Introduzione
Recuperare economicità e mantenere equilibrio economico sono
due condizioni che oggi caratterizzano molte delle scelte com-
piute in ambito aziendale. Quando i mercati di sbocco rallentano
e si riduce conseguentemente il flusso di ricchezza che viene
creato attraverso i ricavi, per le aziende diventa indispensabile
porre attenzione ai costi e fare dell’efficienza una leva per il recu-
pero di competitività. Prestare attenzione ai costi ed alle risorse
che si consumano, significa ottimizzare l’impiego di ricchezza che
è già disponibile e presente in azienda, evitandone lo spreco.
Questa strada può risultare spesso più efficace, per l’equilibrio
economico dei risultati aziendali, del tentativo di sostenere i rica-
vi, soprattutto quando si attraversano momenti congiunturali par-
Misurare l’efficienza organizzativa:una sfida possibile
Massimo Aielli
quaderni di management>>
Efficienza organizzativaSintesiPrestare attenzione ai costi ed allerisorse che si consumano, significaevitare lo spreco di ricchezza che ègià disponibile in azienda. Questacura è spesso più efficace, per lasalvaguardia dell’equilibrio econo-mico, del tentativo di sostenere iricavi in un momento congiuntu-rale particolarmente sfavorevole.Il miglioramento dell’efficienza èuna leva di razionalizzazione erisparmio ma può diventare lastrada per recuperare competitività.Il concetto di efficienza ha sempretrovato grande diffusione negliambienti produttivi e industriali, lavera sfida è ora ottimizzarla nellestrutture di staff e nelle organizza-zioni di servizi. Le mutate condi-zioni di contesto segnalano comestiano proprio in questi ambiti imaggiori margini di miglioramento.In questo lavoro viene illustrato unpercorso di analisi che, attraversol’applicazione della metodologiaActivity Based Costing, giunge allamisurazione dell’Efficienza Orga-nizzativa. In particolare, si propo-ne un approccio che porta adiagnosticare l’efficienza in modooggettivo ed economicamente pon-derato, fornendo informazioniessenziali per il suo miglioramento.L’articolo si conclude illustrando ipossibili interventi di miglioramen-to e suggerendo alcuni accorgi-menti utili per condurre consuccesso un progetto di misurazio-ne dell’Efficienza Organizzativa.
Aielli 11-06-2010 14:49 Pagina 1
ticolarmente sfavorevoli. Il miglioramento dell’efficien-
za, quindi, non solo può portare razionalizzazioni e
risparmi ma può sostenere il recupero di competitività,
liberando risorse da destinare ad impieghi ad elevato
valore aggiunto.
In ambito manageriale il concetto di efficienza è quasi
sempre accompagnato a quello di efficacia. Mentre l’ef-
ficacia riguarda principalmente la relazione tra i risultati
ottenuti e gli obiettivi prefissati, il concetto di efficienza
si riferisce, invece, alla relazione tra i risultati ottenuti e
le risorse impiegate. In particolare, si misura l’efficienza
quando si mettono a rapporto gli input consumati e gli
output ottenuti, arrivando a stabilire quanto input occor-
re per ottenere una definita unità di output. Nei proces-
si produttivi, ad esempio, è quasi sempre possibile
stabilire le quantità di materia prima o di manodopera
necessarie per ottenere un prodotto finito con certe
caratteristiche.
Da quanto esposto, se ne deduce che i presupposti per
poter misurare l’efficienza sono due: in primo luogo il
fatto che sussista un processo di trasformazione di qual-
siasi natura (fisica o logica) che converte input in output.
Dall’altro il fatto che sia possibile quantificare sia gli
input che gli output, per poi metterli in relazione.
Nelle aziende il concetto di efficienza ha sempre trova-
to grande diffusione soprattutto nei contesti produttivi,
dove sono naturalmente presenti i due presupposti ora
citati e dove le relazioni tra risorse e risultati sono spes-
so stabili nel tempo e facilmente riproducibili. Queste
relazioni, in molti casi, sono anzi di tipo algoritmico e
deterministico e quindi ampiamente ripetibili nello spa-
zio e nel tempo. La diffusione dei processi produttivi, e
le conoscenze che si sono progressivamente sviluppate
a livello globale, fanno si che le condizioni di efficienza
di tali processi siano oggi in larga misura note e ripro-
ducibili. E’ quando si abbandonano le certezze offerte
da questi contesti che iniziano i problemi per la misura-
zione dell’efficienza. Quando si analizzano ambiti nei
quali le relazioni tra input ed output di processo non
sono più nè algoritmiche nè deterministiche, ecco che
allora cominciano le difficoltà se si vuol parlare di effi-
cienza.
In questo lavoro viene illustrato un percorso di analisi
che, attraverso l’applicazione della metodologia di Activity
Based Costing, giunge alla misurazione dell’Efficienza
Organizzativa, mediante l’identificazione di misure di
processo quantitative ed economico-finanziarie. In par-
ticolare, si cercherà di proporre un approccio diagnosti-
co alla rilevazione dell’efficienza, che è presupposto
indispensabile per qualsiasi intervento di miglioramento
della stessa.
L’approccio proposto
Nelle aziende la misurazione dei fenomeni avviene spes-
so in termini economici mediante misure monetarie;
questo rende le misure più facilmente confrontabili e
comprensibili. Tra i sistemi utili a questo scopo c’è la
contabilità dei costi ed i modelli di costing che, nell’am-
bito dei più ampi sistemi di Programmazione e Controllo
di Gestione, si occupano proprio di valorizzare econo-
micamente le risorse consumate nella produzione degli
output aziendali. I sistemi di contabilità dei costi, attra-
verso logiche definite, imputano i costi delle risorse con-
sumate agli output ottenuti dai processi di trasforma-
zione, contribuendo così alla determinazione del costo
dei prodotti e dei servizi. Con il supporto di questi siste-
mi, la misurazione dell’efficienza può quindi avvenire
anche in termini monetari, risultando così più immedia-
ta e interpretabile.
quaderni di management>>
Efficienza organizzativa
Aielli 11-06-2010 14:49 Pagina 2
In anni recenti i tradizionali sistemi di contabilità dei
costi sono progressivamente evoluti dovendo risponde-
re alle mutate esigenze informative delle aziende. I feno-
meni che hanno determinato questo processo evolutivo
sono molti e in questa sede è utile ricordarne solo alcu-
ni1. La progressiva terziarizzazione dell’economia, con
un ruolo sempre più rilevante dei servizi (beni immate-
riali) a scapito dei prodotti (beni tangibili) e la progres-
siva smaterializzazione di questi ultimi, con la crescita
della loro componente immateriale (logica e di informa-
zioni) rispetto a quella materiale e fisica, hanno amplifi-
cato la numerosità, la rilevanza e la complessità di tutti i
processi aziendali che generano trasformazioni immate-
riali (di informazioni e di servizi) piuttosto che produ-
zioni fisiche (conversione di materie prime e lavoro in
prodotti finiti tangibili). Il conseguente mutamento delle
strutture di costo dei prodotti e dei servizi rende evi-
dente il fatto che, in molti casi, gli elementi di costo pre-
valenti non riguardano più la fase di realizzazione
industriale (la produzione). Oggi, in diverse categorie di
prodotti ed in quasi tutti i servizi, le componenti di costo
che finiscono per prevalere riguardano i costi indiretti
fissi di ambito non-industriale, relativi ad esempio alla
progettazione ed allo sviluppo, al design, agli approvvi-
gionamenti, alla logistica, alla comunicazione, al servizio
ed alla gestione del cliente, all’assistenza, ecc. .
Il momento della produzione, spesso, non è più quello
prevalente in termini di costo per unità. Infine, occorre
poi ricordare che le componenti di costo variabile (mate-
rie prime e manodopera diretta) sono state ampiamente
rimpiazzate da costi fissi e tecnologia (automazione e
costi di impianto), dove il costo del singolo prodotto/
servizio dipende principalmente dalla sua complessità
più che dai suoi attributi fisici o dimensionali2. Oggi si
parla con più frequenza di costi associati alla comples-
sità degli output piuttosto che di costi associati ai volu-
mi (la quantità di output).
L’evoluzione che ha interessato i sistemi di contabilità
dei costi ha portato, dalla fine degli anni ottanta ad oggi3,
lo sviluppo ed il continuo arricchimento della metodo-
logia di misurazione dei costi basata sulle attività e deno-
minata Activity Based Costing (ABC). Si tratta di un
approccio che mappa le attività ed i processi di ogni
organizzazione aziendale, misurandone prima i costi
associati e valorizzandone poi gli output prodotti.
Lasciando gli approfondimenti sull’argomento alla lette-
ratura specializzata, in questa sede si vuole mostrare
come l’approccio Activity Based possa essere utile nella
misurazione dell’Efficienza Organizzativa. In particolare,
applicando questa metodologia è possibile riscontrare
come gli output che essa produce nelle analisi necessa-
rie alla sua implementazione, di fatto, siano informazio-
ni essenziali per la valutazione dell’efficienza delle
organizzazioni. Non è necessario realizzare un modello
ABC completo, giungendo sino in fondo ai dati di
costing, sono sufficienti solo le prime fasi di implemen-
tazione per produrre già i risultati utili al tema
dell’Efficienza Organizzativa.
Nelle pagine che seguono, per rendere più facilmente
comprensibile il ragionamento, si utilizzerà un esempio
numerico che fa riferimento ad un’ipotetica Direzione
Progettazione e Sviluppo Prodotti, articolata al suo inter-
no in quattro unità organizzative (uffici/centri di costo)
così denominate: Ufficio Acquisti, Ufficio Tecnico e
Progettazione CAD, Laboratorio Prototipazione e
Laboratorio Test e Prove. Si tratta di un esempio svilup-
pato in una direzione di staff che eroga servizi alla pro-
duzione, una realtà organizzativa che, quindi, racchiude
in sè la complessità tipica dei servizi, per ciò che attiene
alla misurazione dell’efficienza.
quaderni di management>>
Efficienza organizzativa
Aielli 11-06-2010 14:49 Pagina 3
L’Activity Based Costing
nella misurazione dell’Efficienza Organizzativa
I driver identificati in sede di progettazione dei modelli
Activity Based, sono un potente strumento per misurare
l’Efficienza Organizzativa. Questa affermazione, appa-
rentemente incomprensibile ora, è la chiave interpretati-
va del ragionamento che viene di seguito sviluppato.
Per comprendere come l’ABC possa essere utilizzato
nella misurazione dell’Efficienza Organizzativa con l’e-
sempio che si sta per presentare, ci si concentrerà
soprattutto sugli output che questa metodologia produ-
ce e sulla loro utilità per valutare l’efficienza delle orga-
nizzazioni.
I più diffusi sistemi di misurazione dei costi sono impo-
stati secondo una logica che è comunemente definita
“tradizionale”, che si basa, cioè, sul concetto di centro di
costo. I modelli a centri di costo sono in grado di pro-
durre informazioni che solitamente risultano molto simi-
li a quanto illustrato in figura 1. In questa sede ci si sta
concentrando sulle sole informazioni di costo che riguar-
dano le strutture organizzative.
Un sistema di contabilità analitica, impostato sui centri di
costo, è in grado produrre informazioni di dettaglio sui
costi sostenuti da ciascuna unità organizzativa, articolati
per natura (voce di spesa) ed organizzati per periodi di
competenza temporale. Nell’esempio proposto in figura 1
si vedono i costi totali della Direzione Progettazione e
Sviluppo Prodotti riferiti ad un determinato periodo di
tempo e dettagliati per il singolo ufficio/centro di costo.
Ovviamente, queste informazioni di costo possono esse-
re facilmente associate all’organico impiegato nell’ambi-
to della stessa direzione. Dal sistema risulta, quindi, che
i costi di competenza della direzione Progettazione e
Sviluppo Prodotti ammontano a 1.610.000 euro distri-
buiti su diverse voci di costo, con un organico comples-
sivo di 26 persone. Questi valori complessivi sono anche
disponibili in forma disaggregata per singolo ufficio/cen-
tro di costo.
L’Activity Based Costing propone come primo passo la
mappatura delle attività svolte nell’ambito di ciascun
centro di costo, arrivando a rappresentare l’organizza-
zione, ed il suo operato, attraverso una mappa di attività
erogate. Questa fase è un momento cruciale nell’imple-
mentazione dei sistemi ABC e può essere condotta con
approcci e metodologie differenti. A questo proposito i
contributi offerti dalla letteratura e dalle prassi più diffu-
se sono sicuramente ampi4, tuttavia, al di là del metodo
utilizzato, l’obiettivo è identificare le attività che sintetiz-
zano meglio l’operato dell’organico dell’unità organizza-
tiva, arrivando a spiegare quali compiti e mansioni
assorbono la totalità del tempo lavorativo a disposizione
delle persone di ogni centro di costo.
Nell’esempio proposto, si tratta di mappare
le attività svolte nell’Ufficio Acquisti
nell’Ufficio Tecnico e nei due Laboratori e
il risultato di questo primo passo potrebbe
essere simile a quanto illustrato nella figu-
ra 2. In questo caso, si è scelto di esempli-
ficare attività facilmente comprensibili e
sufficientemente macro, così da non com-
plicare eccessivamente l’esempio. E’ certo,
però, che la scelta del livello di dettaglio da
quaderni di management>>
Figura 1 - Le informazioni normalmente prodotte dai sistemi di costing tradizionali
Efficienza organizzativa
Aielli 11-06-2010 14:49 Pagina 4
utilizzare in sede di mappatura, che vuol dire quanto
essere analitici e micro, piuttosto che essere sintetici e
macro, è un altro aspetto particolarmente critico nel-
l’implementazione dei modelli Activity. Anche per que-
sto aspetto occorre fare riferimento all’ampia letteratura
sull’argomento ed è possibile specificare che esistono
delle chiare indicazioni di metodo che suggeriscono il
livello di analiticità con il quale produrre la mappa delle
attività.
Successivamente alla mappatura, l’implementazione dei
modelli ABC prosegue con la localizzazione dei costi di
ciascun centro di costo sulle attività mappate. Si tratta di
quantificare i costi gestiti dall’organizzazione nello svol-
gimento di ciascuna attività, valorizzandone le risorse
assorbite. Per fare questo, l’ABC utilizza il concetto di
Resource Driver che è la misura delle risorse consumate
nello svolgimento di ciascuna attività. I driver delle risor-
se non sono altro che delle misure di input che servono
a quantificare le risorse assorbite nello svolgimento di
ogni attività.
Il driver delle risorse maggiormente utilizzato nella pra-
tica aziendale è il tempo. Viene cioè quantificato il
tempo che ogni singolo addetto dedica, in media, allo
svolgimento delle varie attività del suo ufficio. Nello
svolgere questa analisi si possono trovare risorse che
sono assorbite per intero da un’unica attività e risorse
che si distribuiscono variamente su una pluralità di com-
piti. Sommando i tempi di ogni addetto e rapportandoli
alle ore totalmente disponibili nel periodo, si quantifica
l’assorbimento di risorse generato mediamente da ogni
attività. Questa distribuzione del tempo totale diventa la
base per localizzare i costi.
Per procedere nell’esempio, occorre stabilire quanto
tempo ciascun addetto dell’Ufficio Acquisti dedica alle
tre attività di Emissione Ordini, Selezione Fornitori,
Emissione Richieste D’offerta e quindi totalizzare questo
tempo per tutti i 10 addetti. Lo stesso tipo di analisi deve
essere condotto nei restanti centri di costo ai quali si
vuole applicare la logica ABC ed il risultato finale porta
ad avere i Full Time Equivalent (FTE) impegnati nello
quaderni di management>>
Figura 2 - Le macro attività mappate
Figura 3 - Le macro attività mappate ed i Full Time Equivalent (FTI)
Efficienza organizzativa
Aielli 11-06-2010 14:49 Pagina 5
svolgimento di ogni attività, come illustrato in figura 3.
Dalla figura è possibile comprendere come si distribui-
sce il tempo complessivamente lavorato dagli addetti di
ogni ufficio sulle singole attività svolte.
Disponendo dei costi totali di ciascun centro (figura 1) e
conoscendo i FTE (figura 3), è quindi possibile localiz-
zare i costi sulle attività mappate. Si tratta, cioè, di rap-
portare i costi complessivamente gestiti in ogni centro
di costo alla porzione di tempo che gli addetti dedicano
alle singole attività. La figura 4 illustra questo semplice
procedimento al termine del quale si arriva a conoscere
il costo di ogni attività. Il driver delle risorse, come misu-
ra di input, diventa il criterio per localizzare i costi di
ogni unità organizzativa sulle sue attività.
Se l’attività Emissione Ordini assorbe il 35% del tempo
complessivo degli addetti dell’Ufficio Acquisti, in logica
ABC questo significa che il 35% dei costi di tale centro di
costo sono assorbiti dall’attività Emissione Ordini. Il pro-
cedimento prosegue ovviamente per ognuna delle atti-
vità mappate. Si utilizza, quindi, l’approssimazione
secondo la quale tanto maggiore è il tempo che gli
addetti dedicano allo svolgimento di un’attività, tanto
maggiori sono i costi da questa assorbiti.
Il terzo ed ultimo passo della metodologia ABC, utile per
la misurazione dell’efficienza, comporta l’identificazione
degli Activity Driver di ogni attività. Si tratta di identifi-
care e quantificare gli output prodotti da ciascuna atti-
vità, appunto gli Activity Driver (AD). I driver delle
attività sono le misure che quantificano l’output genera-
to da ciascuna attività, ne misurano, cioè, il risultato pro-
dotto. La loro identificazione avviene interrogandosi
sull’utilità organizzativa di ogni attività e sul servizio che
ciascuna di queste offre all’organizzazione aziendale nel
suo complesso. Gli Activity Driver di ogni attività potreb-
bero essere anche più di uno e comunque occorre sce-
gliere la misura prevalente o più rappresentativa,
quaderni di management>>
Figura 4 - La localizzazione dei costi sulle attività
Efficienza organizzativa
Aielli 11-06-2010 14:49 Pagina 6
sapendo distinguere tra quelli che sono dei semplici
indicatori di sforzo (il numero di clienti visitati o il nume-
ro di offerte inviate in un’ipotetica attività di vendita) da
quelli che, invece, valgono come indicatori di risultato (il
fatturato complessivamente generato nelle visite od il
valore totale delle sole offerte andate a buon fine).
Per restare sull’Ufficio Acquisti utilizzato nell’esempio, si
tratta di capire quali siano gli output utili che le attività
di Emissione Ordini, Selezione Fornitori, Emissione
Richieste d’Offerta generano per la direzione Proget-
tazione e Sviluppo Prodotti. In figura 5 è possibile vede-
re gli AD identificati per le tre attività e la loro
quantificazione nel periodo preso in considerazione.
L’output prodotto dall’attività Emissione Ordini è sem-
plicemente il Numero di Ordini mentre per la Selezione
Fornitori è rilevante il numero di Fornitori Selezionati.
Nel contesto di questo esempio, il numero totale dei for-
nitori analizzati, che è ovviamente superiore a quelli
selezionati, cioè giunti al termine del processo di sele-
zione, sarebbe un indicatore di sforzo, non utile alla
misurazione degli output dell’attività. I soli fornitori real-
mente selezionati sono dunque l’output rilevante del-
l’attività in questione e, quindi, ne diventano la misura
corretta del risultato prodotto. L’attenzione deve essere
sempre rivolta ai soli indicatori di risultato che quantifi-
cano gli output di ciascuna attività,
effettivamente utili per l’organizzazione
aziendale.
Avendo identificato e quantificato cia-
scun Activity Driver, è immediato cal-
colarne il costo unitario dividendo i
costi totali localizzati su ciascuna attività
per il rispettivo driver.
All’inizio di questo paragrafo, si è affer-
mato che i driver identificati in sede di
progettazione dei modelli ABC, sono un potente stru-
mento per misurare l’Efficienza Organiz-zativa. A que-
sto punto è possibile comprendere questa affermazione
di apertura.
Conoscendo i costi assorbiti e gli output prodotti da cia-
scuna attività, si hanno ora a disposizione le informa-
zioni indispensabili per misurare l’efficienza. I costi
assorbiti rappresentano l’input di risorse consumate, gli
Activity Driver sono gli output prodotti, l’efficienza di
ogni attività è data dal rapporto Input/Output.
Nell’esempio numerico proposto, il costo complessivo
dell’attività Emissione Ordini viene rapportato al Numero
di Ordini Emessi nel periodo. Il risultato di questo rap-
porto che è poi il Costo Medio per Ordine Eseguito,
altro non è se non un indicatore di efficienza.
L’Efficienza Organizzativa, nella gestione dell’attività di
Emissione Ordini, nasce dal confronto tra le risorse con-
sumate nella gestione dell’attività stessa e gli output che
questa ha prodotto per l’intera organizzazione azienda-
le. Il costo medio di ogni output può quindi essere un
indicatore di Efficienza Organizzativa.
L’Activity Based Costing si rivela un utile strumento a
supporto della misurazione dell’efficienza proprio per-
ché consente di quantificare in termini economici gli
input consumati e gli output prodotti, anche in quei con-
quaderni di management>>
Figura 5 - Gli Activity Driver dell’Ufficio Acquisti
Efficienza organizzativa
Aielli 11-06-2010 14:49 Pagina 7
testi in cui le relazioni input-output non sono di tipo
deterministico e ripetitivo. Il concetto di efficienza è tipi-
co del mondo delle operations dove le relazioni input-
output sono quasi sempre misurabili e modellizzabili e i
dati necessari al calcolo sono spesso disponibili.
Il mondo dei servizi, invece, deve il suo ritardo nella dif-
fusione di meccanismi analitici di programmazione con-
trollo, anche alla difficoltà che a volte si incontra nella
quantificazione degli input e degli output dei processi.
Conseguentemente, tutte le volte in cui si esce dal
mondo deterministico dei processi produttivi, si rinun-
cia alla ricerca di strumenti per il monitoraggio dell’ef-
ficienza.
Misurare l’Efficienza Organizzativa significa, quindi,
concentrarsi sulle misure di input e di output che carat-
terizzano le attività di qualsiasi organizzazione metten-
dole a confronto.
Continuando l’esempio proposto e limitando l’analisi alle
sole attività dell’Ufficio Acquisti, l’impiego delle misure
nella logica indicata consente di ottenere i dati proposti
in figura 6.
L’attività Emissione Ordini ha assorbito, nel periodo
preso a riferimento, il lavoro di 3,5 FTE che hanno pro-
dotto per l’organizzazione 20.000 ordini. Questo signifi-
ca che il carico di lavoro di questa attività, sul singolo
addetto, è di circa 5.715 ordini a testa. Rapportando gli
ordini complessivamente gestiti per addetto, rispetto ai
giorni lavorativi medi, si ha un carico di lavoro medio
giornaliero di 26 ordini per addetto.
La misura dell’Efficienza Organizzativa nell’Ufficio
Acquisti mette quindi in evidenza che nell’attività
Emissione Ordini, occorrono 18,5 minuti di lavoro per
emettere un ordine che alla fine costa all’organizzazione
aziendale 8,75 euro (vedi figura 5). Per ogni fornitore
selezionato occorrono in media 34 giorni lavorativi per
completare la procedura di selezione, con un costo
medio a fornitore selezionato di 7.500 Euro. Per emette-
re una richiesta d’offerta si impiegano circa 4,35 giorni
lavorativi, con un costo medio di 1.000 Euro a richiesta.
La metodologia qui proposta, ovviamente, non dice se i
quaderni di management>>
Figura 6 - Efficienza Organizzativa e carichi di lavoro
Efficienza organizzativa
Aielli 11-06-2010 14:49 Pagina 8
tempi ed i costi medi identificati per ciascuna attività
siano sintomatici di una performance buona e accetta-
bile piuttosto che essere evidenza di performance note-
volmente migliorabili. Tuttavia, i dati così prodotti sono
indispensabili per indirizzare interventi di miglioramen-
to mirati.
Come valutare l’Efficienza Organizzativa?
Ora, per poter valutare l’efficienza di una qualsiasi unità
organizzativa, occorre in primo luogo concentrare l’at-
tenzione sulla coerenza che c’è tra gli input impiegati
(nell’esempio proposto per l’attività di Emissione Ordini
3,5 FTE per un totale di 175.000 euro) e gli output pro-
dotti (20.000 ordini con un costo medio di 8,75 euro a
ordine) per ciascuna attività svolta. Analizzando attenta-
mente i termini di questa relazione è possibile ottenerne
utili elementi sui quali riflettere.
Seguendo l’esempio ci si potrebbe domandare, comin-
ciando l’analisi dell’efficienza, se 18,5 minuti per emet-
tere un ordine sia da considerare un tempo efficiente
oppure no. Sarebbe ovviamente semplice rispondere
disponendo di dati di benchmarking confrontabili.
Tuttavia, anche in assenza di questi, è possibile comun-
que ricorrere a delle rilevazioni di tipo campionario che
aiutino a contestualizzare l’informazione disponibile (i
18,5 minuti), valutandone così l’efficienza. Rispondere
ad alcune domande potrebbe essere particolarmente
utile all’analisi in corso. Ad esempio: per poter valutare
i dati raccolti ci si potrebbe chiedere, a quanto può
ammontare il tempo standard di emissione di un ordine.
Si potrebbero fare delle simulazioni o delle rilevazioni a
campione in differenti condizioni di contesto (es.: situa-
zione ideale in cui tutto “fila liscio” o situazione che con-
templa elementi di disturbo) per poter ponderare i 18,5
minuti, capendo quanto si discostano da un riferimento
ideale o da un riferimento normalizzato. In questa sede,
occorre comunque ricordare che qualunque sia il giudi-
zio maturato sulla congruità del tempo rilevato, c’è poi la
possibilità di entrare nel merito dell’attività per valutare
la rispondenza del servizio erogato alle aspettative del-
l’organizzazione aziendale. Si possono anche indagare,
quindi, aspetti più qualitativi e riconducibili sia alla job-
description dell’ufficio considerato, sia al livello di servi-
zio prestato nei confronti dei clienti interni.
Arrivare ad informazioni analitiche di questa natura
significa dare un valido supporto agli addetti ai lavori
(per esempio il responsabile dell’Ufficio Acquisti) che,
conoscendo in dettaglio i processi gestiti dalla propria
struttura, sarebbero sicuramente in grado di esprimere
una prima valutazione, ancorché soggettiva, sull’effi-
cienza dell’attività. Qualora non fosse comunque possi-
bile esprimere un giudizio assoluto, circa la bontà di
questa performance, disporre di una misura di questo
tipo, può comunque servire a monitorarne nel tempo le
variazioni di prestazione positive o negative.
Quantificare il costo medio di ogni unità di output ero-
gato dall’organizzazione consente poi di avviare delle
riflessioni sulla relazione costi/benefici associati agli out-
put stessi. Ad esempio: il fatto che ogni ordine compor-
ti un costo medio interno aziendale di 8,75 euro, come
si inquadra rispetto al valore economico che lo stesso
ordine genera mediamente? A quanto ammonta il valo-
re aggiunto generato da ciascun ordine e, quindi, quan-
to incide il suo costo medio di emissione su tale valore?
Come potrebbe essere altrimenti gestita l’attività di
Emissione Ordini, al fine di migliorarne l’efficienza stes-
sa? La sua eventuale esternalizzazione, quali costi com-
porterebbe e quali risparmi genererebbe?
Se indagare la relazione input/output, od il rapporto
costi/benefici per singola attività, è sicuramente il punto
di partenza per attivare percorsi di analisi per il miglio-
quaderni di management>>
Efficienza organizzativa
Aielli 11-06-2010 14:49 Pagina 9
ramento dell’Efficienza Organizzativa è altrettanto utile
soffermarsi sui livelli di output erogati e sul loro grado di
intensità per l’organizzazione aziendale. Quantificata l’at-
tività erogata, è opportuno provare ad interpretare cor-
rettamente i dati raccolti. Non avendo dati storici
prontamente disponibili, che consentano di valutare i
livelli di attività misurati, occorre provare comunque a
contestualizzali. Ad esempio: se l’attività Emissione
Ordini ha prodotto 20.000 ordini nel periodo considera-
to, come deve essere interpretato questo dato? A quan-
to ammontano gli ordini che storicamente sono stati
emessi in ogni periodo passato? I 20.000 ordini gestiti
sono da considerarsi il picco massimo di questa attività
oppure ci sono stati, nel tempo, massimi ben più alti?
Quale è il livello di attività che è ragionevole attendersi
per il futuro? Le risposte a queste domande forniscono
informazioni estremamente utili al fine di programmare
correttamente il fabbisogno di attività, dimensionando
conseguentemente le risorse necessarie. Se ci si attende
un incremento nel numero di ordini da gestire è alta-
mente probabile aspettarsi che i 3,5 FTE non siano più
sufficienti, viceversa, si possono provare ad immaginare
possibili risparmi futuri. In ogni caso, indagando il livel-
lo di attività performato dall’organizzazione in passato, e
rapportandolo ai costi generati, è possibile tornare a
riflessioni utili per l’Efficienza Organizzativa.
Un’ultima prospettiva di analisi, resa possibile dai dati
analitici disponibili attraverso la metodologia ABC, porta
a riflettere sul livello di output effettivamente erogato
dall’attività rispetto alle reali esigenze di business.
Quantificati gli ordini emessi dall’ufficio acquisti, uno
degli interrogativi sui quali varrebbe la pena soffermar-
si è se i 20.000 ordini gestiti siano proprio tutti necessa-
ri, e quindi coerenti, con le esigenze di business.
In realtà, si potrebbe scoprire che il problema non è
tanto nell’efficienza con la quale viene governata la sin-
gola attività quanto, piuttosto, nel fabbisogno che l’or-
ganizzazione esprime con riferimento ad ogni specifica
attività. In condizioni normalizzate non sarebbe possibi-
le pensare di razionalizzare e compattare gli ordini, in
modo tale che il fabbisogno di questa attività venga cor-
rettamente ridimensionato? (rightsizing). In altri termini,
parlare di Efficienza Organizzativa, non significa solo
agire su come l’organizzazione risponde ad un bisogno
aziendale, ma anche agire sul corretto dimensionamen-
to del bisogno che l’organizzazione stessa esprime,
rispetto alle reali esigenze del business. In questo secon-
do caso l’Efficienza Organizzativa verrebbe conseguita
riducendo l’intensità degli output erogati ed il livello
delle risorse ad essi associate, piuttosto che riducendo le
risorse consumate per ogni unità di output erogato.
Cenni agli interventi di miglioramento
L’approccio sino ad ora proposto porta a diagnosticare
l’Efficienza Organizzativa, fornendo informazioni utili al
miglioramento e valorizzando le attività come servizi
interni aziendali erogati dall’organizzazione. Uno dei
vantaggi offerti dall’ABC, a supporto dell’efficienza, è
proprio quello di arrivare ad una valorizzazione econo-
mica delle attività e dei loro output, utilizzando una
misura immediatamente comprensibile, il denaro.
Nell’argomentare su come le organizzazioni consumano
risorse per erogare servizi mediante l’ABC, si introduco-
no misure che da un lato consentono di quantificare
fenomeni tradizionalmente poco misurati (le risorse con-
sumate dall’organizzazione, gli output prodotti, gli input
per unità di output, ecc.), dall’altro esprimono queste
misurazioni in moneta, rendendo tali rilevazioni imme-
diatamente comprensibili. Magari non immediatamente
quaderni di management>>
Efficienza organizzativa
Aielli 11-06-2010 14:49 Pagina 10
o facilmente valutabili ma di sicuro prontamente intelli-
gibili.
Descritte le modalità per diagnosticare l’Efficienza
Organizzativa, è utile a questo punto passare in rasse-
gna i possibili interventi di miglioramento, organizzando
l’esposizione in un quadro di insieme che contempli
tutte le principali linee di intervento.
Per presentare in modo sintetico e sistematico, i molte-
plici strumenti e le numerose tecniche per il recupero
ed il miglioramento dell’efficienza, occorre fare riferi-
mento ad uno schema concettuale sufficientemente
ampio da ricomprendere tutte le variabili rilevanti.
Particolarmente utile a questo scopo è il modello fun-
zionale IPO (Input-Process-Output), diffusosi nell’inge-
gneria dei sistemi a partire dagli anni ‘70, come tool di
analisi e rappresentazione documentale, e successiva-
mente rielaborato come framework per la progettazione
dei meccanismi di controllo organizzativo. Questo
modello, utilizzando lo schema di rappresentazione
delle attività e dei processi, attraverso un sistema di rela-
zioni Input-Process-Output, è utile allo scopo di questo
paragrafo.
Come chiarito in precedenza, l’efficienza è il rapporto
tra gli input consumati e gli output prodotti e la misura-
zione è possibile, quando questi sono quantificabili e
legati tra loro da un processo di trasformazione di natu-
ra fisica o logica. Il modello IPO (figura 7), legando gli
Input ai Processi e questi agli Output che ne derivano, è
il riferimento ideale per comprendere “come e dove” sia
possibile intervenire.
Figura 7 - Il modello IPO Input - Process - Output
Per essere concreti, intervenire per migliorare l’efficien-
za può voler dire, in primo luogo, agire sugli Input di
processo cercando di ottimizzare le risorse impiegate.
Si tratta, in sostanza, di provare a ridurre le risorse
immesse, mantenendo inalterati i risultati conseguiti.
Interventi di questa natura sono spesso identificati con il
Cost Cutting od il Cost Containment. Ci si concentra pre-
valentemente sui processi di acquisto, cercando di otte-
nere un esborso minore a parità di risorse impiegate.
Utilizzando modalità di approvvigionamento alternative,
razionalizzando gli acquisti o cambiando i modelli di for-
nitura, si persegue l’efficienza attraverso una contrazio-
ne dei costi in input. Per quanto riguarda l’Ufficio
Acquisiti, utilizzato come esempio nei precedenti para-
grafi, intervenire sugli input significherebbe realizzare
risparmi cercando di ridurre i costi totali dell’unità orga-
nizzativa (i 500.000 Euro evidenziati in figura 1).
Analizzando le singole voci di spesa, valutando ciò che
si acquista e le relative modalità di acquisto, è possibile
individuare risparmi sia sui Costi di Funzionamento
(consumi, servizi esterni e noleggi, vedi figura 1) sia sui
Costi di Struttura (stipendi e ammortamenti). Ridefinire
un servizio, rinegoziare con il fornitore, riconfigurare
una risorsa interna sono alcuni esempi di come si
potrebbe intervenire.
Se si vuole, invece, provare a ridurre le quantità in input
(e non il loro costo come visto pocanzi), diventa allora
necessario intervenire sulle modalità di svolgimento
delle attività e dei processi, puntando al loro migliora-
mento. Intervenire sulle risorse consumate nel produrre
un determinato risultato, significa rivedere il modo di
agire e l’organizzazione. Strumenti come il Business
Process Reengineering, o piuttosto gli interventi di
Ridisegno Organizzativo o di Analisi dei Work-Flow,
sono tutti approcci che si soffermano su come vengono
quaderni di management>>
Efficienza organizzativa
Aielli 11-06-2010 14:49 Pagina 11
svolte le attività e sull’organizzazione preposta al loro
svolgimento. A questo proposito l’ABC, attraverso i Cost
Driver, contribuisce significativamente ad identificare i
fattori che condizionano l’impiego delle risorse e che
determinano il carico di lavoro delle attività. Sempre
nell’Ufficio Acquisti utilizzato come esempio, occorre-
rebbe analizzare i processi di dettaglio, cercando di
abbassare i 18,5 minuti mediamente necessari per pro-
cessare ogni ordine (figura 5). Mappando e studiando la
sequenza dei compiti elementari dell’attività Emissione
Ordini è possibile migliorarne l’efficienza organizzativa,
ad esempio semplificando il work-flow, concentrando i
compiti per ottenere sinergie, eliminando le azioni
ridondanti o prive di valore, riducendo le esigenze di
controllo o le richieste di autorizzazione, migliorando il
supporto tecnologico, organizzando l’archiviazione delle
informazioni o l’accesso ai dati ed ottimizzando la
gestione documentale.
Seguendo logicamente il modello IPO, il terzo ed ultimo
ambito di intervento è rappresentato dalla razionalizza-
zione degli output. A questo proposito, gli interventi
possono essere focalizzati sia sull’intensità degli output
che vengono erogati e la loro coerenza con le reali esi-
genze del business, sia sulla qualità degli output stessi o
il livello di servizio dell’attività o del processo. Nel primo
caso si cerca di ridurre l’intensità degli output, riconfi-
gurando il bisogno aziendale e verificando che l’orga-
nizzazione utilizzi ciò che veramente serve al business.
Nel secondo caso si mantiene inalterata l’intensità del-
l’output e si interviene sulla qualità che questo genera
per il cliente del processo (il destinatario dell’output).
Per concludere con il consueto esempio dell’attività
Emissione Ordini, da un lato si tratterebbe di verificare la
congruità dei 20.000 ordini emessi con il reale fabbiso-
gno da parte del business. Qualora questo numero risul-
tasse opportunamente ridimensionabile, le strade per
identificare i miglioramenti potrebbero essere il possibi-
le compattamento degli ordini, l’impiego di “ordini aper-
ti” e l’ottimizzazione delle RdA (richieste di acquisto).
Dall’altro lato, gli interventi di miglioramento dell’effi-
cienza sarebbero volti a incrementare alcuni aspetti pre-
stazionali dell’attività, lasciandone inalterati i costi. Si
potrebbe, quindi, lavorare sulla tempestività degli ordi-
ni emessi, sulla loro completezza e correttezza, sui tempi
medi di evasione da parte dei fornitori, sulla loro trac-
ciabilità e sull’informativa prodotta dall’Ufficio Acquisti a
beneficio dei clienti interni.
Alcuni suggerimenti nell’applicazione
del modello proposto
Avere a disposizione informazioni simili a quelle pre-
sentate in figura 6 è il punto di partenza senza il quale
non è possibile “fare” Efficienza Organizzativa. Come
più volte detto, l’approccio diagnostico qui proposto
prelude ai successivi interventi di miglioramento.
L’ABC, come metodologia di diagnosi, si rivela molto
efficace anche se occorre ora sottolineare che la fase dia-
gnostica può diventare, a volte, abbastanza impegnativa.
La numerosità delle rilevazioni, l’esigenza di elaborare
con sistematicità i dati raccolti e la scarsa padronanza
con la logica ABC potrebbero diventare un ostacolo.
Allo scopo di semplificare l’uso diagnostico dell’approc-
cio proposto, vengono di seguito elencati alcuni sugge-
rimenti utili per condurre con successo un progetto di
diagnosi.
• Identificare accuratamente le informazioni da racco-
gliere. Le informazioni che servono per diagnosticare
l’Efficienza Organizzativa riguardano tre tipologie di dati:
- il valore complessivo delle risorse consumate da ogni
unità organizzativa (il totale dei costi) nel periodo
preso a riferimento per l’analisi;
quaderni di management>>
Efficienza organizzativa
Aielli 11-06-2010 14:49 Pagina 12
- i Driver delle Risorse per la determinazione dei FTE
(Full Time Equivalent)
- gli Activity Driver per misurare gli output prodotti.
• Distinguere tra le diverse tipologie di Driver necessari.
Il diagnostico attraverso l’ABC distingue le misure di
input (Resource Driver) dalle misure di output (Activity
Driver) e queste ultime tra indicatori di sforzo ed indi-
catori di risultato. Queste distinzioni devono essere chia-
ramente metabolizzate prima di procedere. Occorre
rilevare poi, che negli interventi di miglioramento
dell’Efficienza Organizzativa, come accennato nel relati-
vo paragrafo, diventa rilevante anche il concetto di Cost
Driver.
• Elaborare correttamente i dati raccolti. Ogni elemen-
to, parte del diagnostico, deve essere elaborato secondo
la logica proposta nel modello. I dati devono essere
quindi gestiti e processati in modo sistematico.
Nel condurre la diagnosi è importante non esaurire le
energie organizzative a disposizione e la spinta motiva-
zionale verso la ricerca del miglioramento.
Le informazioni prodotte dal diagnostico sono un patri-
monio di conoscenze prezioso per le successive azioni
di miglioramento dell’Efficienza Organizzativa e conser-
vano una loro notevole criticità per il monitoraggio del-
l’efficienza nel tempo. La misurazione dell’Efficienza
Organizzativa è quindi una sfida che può essere vinta
utilizzando opportunamente la metodologia ABC, si trat-
ta, tuttavia, di un primo passo al quale devono poi
seguire azioni concrete di intervento.
1 Aielli, M., L’Activity Based Costing in pratica. La metodo-
logia di misurazione dei costi basata sulle attività, nota
SDA Bocconi, Milano, 2007.2 Il costo di un prodotto elettronico non dipende dalle sue
dimensioni o dal suo peso ma dalla complessità delle fun-
zioni che e in grado di svolgere. I suoi aspetti dimensio-
nali (peso e ingombro) diventano anzi inversamente
proporzionali al costo.3 L’evento che da molti è riconosciuto come la nascita
dell’ABC è la pubblicazione del libro: Johnson, T.H. e
Kaplan, R.S., Relevance Lost: the rise and fall of mana-
gement accounting, Harvard Business School Press,
Boston, 1987.4 Tra le principali tecniche di mappatura dei processi è pos-
sibile ricordare: il Service system mapping, il System
Flowcharting, la Metodologia IDEF-0, il Control
Flowchart ed il Metodo Spark.
Bibliografia
• Innes, J. e Mitchell, F., I costi di struttura. Metodologie
di analisi e di gestione, Egea, Milano, 2005.
• IBM Corporation, HIPO - A Design Aid and
Documentation Technique, Publication Number GC20-
1851, White Plains, New York, 1974.
• Ouchi, W.G., A conceptual framework for the design
of organizational control mechanisms, Management
Science - Inform, Hanover, September 1979.
• Ostrenga, M.R. e Probst, F.R., L’analisi del valore del
processo: l’anello mancante della gestione dei costi,
Problemi di Gestione, Formez, XX/2 1994.
quaderni di management>>
Efficienza organizzativa
Aielli 11-06-2010 14:49 Pagina 13
Top Related