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World Class Manufacturing controllare e ridurre

sistematicamente i costi

Schio, 26 marzo 2015

ing. Marco Lanciai

Ing. M.Lanciai – Dr F. Maggio – Consulenti di Direzione

Negli anni ’70-’90, a fronte di profondi cambiamenti dello scenario competitivo, sono emerse nuove teorie organizzative:

JIT Just in Time

TQM Total Quality Management

TPM Total Productive Maintenance

BPR Business Process Reengineering

CE Concurrent Engineering

CIM Computer Integrated Manufacturing

WCM World Class Manufacturing

Le nuove teorie manageriali


I fattori primari all’origine della rivoluzione della WCM sono:

• Le difficoltà nel prevedere in maniera attendibile la domanda di prodotto, di

componenti e assiemi

• L’impossibilità nel dimensionare correttamente il carico di lavoro in ingresso al

sistema produttivo

• L’aumento della gamma di prodotti finiti richiesta dal mercato, necessaria per

soddisfare una clientela sempre più esigente e preparata con un’offerta sempre

più ampia e differenziata

I fattori all’origine del WCM (1/2)

• La competizione crescente e travolgente

da parte dei concorrenti dei paesi

difficilmente contrastabili sul fronte dei

costi, ma anche su quello della qualità

• La progressiva riduzione del ciclo di vita

del prodotto


Si impone dunque di rivedere radicalmente l’organizzazione aziendale al fine di

rispondere con successo alle nuove criticità di mercato.

Non è più possibile concentrarsi esclusivamente sull’ottimizzazione del ciclo di

trasformazione ma occorre invece concentrarsi sul Valore, inteso non come asset,

prodotti, competenze tecniche o commerciali (tutto ciò contribuisce alla creazione del

valore), ma come un insieme di caratteristiche del prodotto/servizio per cui il cliente è

disposto a pagare, ossia se e come egli si accorgerebbe dell’assenza di una fase del

processo produttivo.

I fattori all’origine del WCM (2/2)

Il particolare contesto socio-culturale italiano, unito alla

dimensione medio-piccola delle aziende, comporta

difficoltà oggettive al management legate soprattutto al

coinvolgere e motivare il personale a tutti i livelli,

infondere fiducia nel metodo, superare l’errata paura

che la world-class non sia applicabile alla propria realtà.

5

La metodologia TPM (Totale Productive Maintenance), le logiche Lean Manufacturing

(Produzione Snella) ed il Total Quality Management, sono stati integrati e sono la base

del World Class Manufacturing anche se si differenzia da tali approcci in quanto:

• integra lo sviluppo delle Risorse Umane, dell’Ambiente, del Customer Care e

della Sicurezza

• alla base della scelta delle strategie e degli impianti da “aggredire” vi è il

cosiddetto Cost Deployment. Ciò significa che il gruppo di lavoro affronta le

problematiche sulle base della loro incidenza economica

Essere WC è un impegno strategico, significa impegnarsi per un minimo di 2-3 anni.

Necessario dunque un impegno costante.

Cos’è il WCM?

W.C.M è l'acronimo di World Class Manufacturing che qualifica

molti tra i più importanti costruttori di beni e servizi mondiali.

6

WCM è una metodologia usata da molte aziende del settore auto e da altri settori mondiali:

• Fiat Group

• Chrysler

• Royal Mail

• Volvo

• Ariston Thermo Group

• Sistema Poland

• Tarkett

• Elica

Lista delle aziende coinvolte nel WCM Award Ceremony tenuto a Londra in ottobre 2010

WCM nel mondo dell’industria

Management

Commitment

Clarity of

Objectives

Route Map of

WCM Allocation of Highly

Qualified People

Time and

Budget

Competence of

Organization

Commitment

of

Organization

Motivation of

Operators

Level of

Expansion Level of Detail

World Class Manufacturing C

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I pilastri tecnici I pilastri manageriali

Struttura del World Class Manufacturing (WCM)

8

Alla base del WCM ci sono i 10 Pilastri Tecnici come strumenti operativi, riportati qui

di seguito:

I pilastri tecnici del WCM

Acronimo Descrizione

SA Safety – Sicurezza del posto di lavoro

CD Cost Deployment – Analisi dei costi

FI Focus Improvement – Miglioramento focalizzato su uno specifico problema

AM+WO Autonomus Maintenance / Workplace organization – Manutenzione autonoma, Organizzazione della postazione di lavoro

PM Professional Maintenance – Manutenzione professionale

QC Quality Control – Controllo Qualità

LO Logistic / Customer Services – Logistica e soddisfazione del Cliente

EEM Early Equipment Management – Costruzione di efficienze da progettazione

EN Environment – Ambiente e sfruttamento servomezzi energetici

PD People Development – Sviluppo delle competenze del personale

9

I 10 Pilastri Manageriali devono assicurare che l’intero sistema in analisi sia

strutturato in modo adeguato a sostenere le attività dei pilastri tecnici:

I pilastri manageriali del WCM

Acronimo Descrizione

OPL One Point Lesson: focalizzazione dell’oggetto della formazione; es: a) conoscenza di base b) problem solving (istruzioni per le risoluzioni) c) diffusione dei miglioramenti d) documento OPL (stesura di facile lettura e ricco di dimostrazioni grafiche con foto, schizzi..)

SOP Standard Operative Procedure: procedure tipiche dell’organizzazione

SMP Standard Maintenance Procedure: procedure per le attività di manutenzione

4M Man/Method/Material/Machine: scomposizione del problema per identificarne le aree coinvolte

5W 5 WHY: iterare domande sul perché di un problema per risalirne alle cause

5W+1H What/Where/When/Which/Who How: risposte da dare al fenomeno

3M Man/Method/Material: valutazione oggettiva del posto di lavoro

RiCo Progetti specifici di miglioramento

KPI Key Performance Indicators: Indicatori oggettivi dei risultati

KPA Indicatori delle attività


Normalmente viene assegnato un voto da 1 a 5 ai 10 pilastri e ai 10 pillar.

Il numero di Pillar implementati dipende dal tipo di azienda e il grado di

implementazione dipende dalle risorse impegnate

WCM

Argento: 60÷70

Oro: 70÷85

Bronzo: 50÷60

Azienda World-Class: 85÷100

11

La leadership direzionale, in ambito WCM, deve essere fortemente orientata al

cambiamento sia organizzativo che tecnologico.

Nella strategia d’impresa, volta al WCM, le risorse umane assumono una basilare

importanza nei termini di risorsa giusta al posto giusto.

Con queste finalità vengono:

1. mappate le competenze necessarie al cambiamento;

2. definiti i mansionari adeguandoli alle competenze;

3. definiti i fabbisogni formativi coerentemente ai mansionari;

4. avviate iniziative allo scopo di incentivare il grado di coinvolgimento e

fidelizzazione di tutte le risorse aziendali.

WCM – le risorse umane

12

Nell’applicazione del WCM sono previsti 7 step in successione ordinata. Il WCM impone,

innanzitutto, l’analisi del rapporto costo/benefici, quale discriminante principale per la

fattibilità di un’azione di miglioramento; questo perché i processi non misurabili non

sono migliorabili.

Una volta analizzata l’innovazione, indipendentemente se di grande o piccola

riduzione, va tradotta in un progetto di sviluppo applicativo da un team competente, con

un costante monitoraggio nel tempo dei costi e delle azioni necessarie. Anche qui

secondo due concetti inderogabili:

• la profondità dell’azione

• la sua estendibilità

WCM – Lo sviluppo applicativo: i 7 step (1/3)

13


Step Descrizione Azioni Obiettivi

1

Quantificare i costi totali di trasformazione. Assegnare obiettivi di riduzione dei costi. Assegnare i costi totali di trasformazione per processo

Base Analisi ed avviamento del progetto

2 Identificare qualitativamente perdite e sprechi. Quantificare le perdite e gli sprechi in base alle precedenti misure (step 1)

Base Analisi ed avviamento del progetto

3 Separare le perdite causali da quelle risultanti Base Analisi ed avviamento del progetto

4 Calcolare i costi di perdite e sprechi Preventive Attività del miglioramento continuo con metodo PDCA

5 Identificare i metodi per il recupero di perdite e sprechi

Preventive Attività del miglioramento continuo con metodo PDCA

6 Stimare i costi del miglioramento e delle riduzioni corrispondenti di perdite e sprechi

Proattive Attività del miglioramento continuo con metodo PDCA

7 Implementare il piano di miglioramento Proattive Attività del miglioramento continuo con metodo PDCA

14

A proposito di profondità dell’azione, il WCM prevede che:

1. preliminarmente si individui in fabbrica un’area limitata su cui iniziare a

sperimentare il WCM;

2. passo dopo passo vengano applicati i sette step previsti, che vanno

dall’individuazione del problema e dei costi da sostenere fino al piano delle azioni

per il miglioramento;

3. solo una volta completati i sette step si può pensare ad una estensione del

progetto che preveda l’apertura di altri cantieri in aree giudicate critiche

dall’analisi preliminare dei costi.

I risultati, delle varie aree sottoposte al WCM, devono essere convalidati da un ente

esterno o interno nominato dalla direzione: il processo di validazione (audit), oltre a

verificare oggettivamente i risultati raggiunti, serve a mettere in competizione le varie

iniziative ed innescare nuovi miglioramenti (estendibilità)


15

Approccio della World Class Manufacturing

Valutazione dei risultati

Waste/ Loss Analysis

Right Methods

Implementation

Improvement and Expansion

• Qual è il problema? • Dov’è il problema? • Qual è la priorità?

Costi/Benefici

Implementazione con disciplina

Partecipazione di tutti i dipendenti

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I principi si cui si basa la World Class Manufacturing sono i seguenti:

1. La Sicurezza è il fondamento di Performance a livello World Class

2. I leader del WCM hanno una passione per gli standard.

3. In una azienda World Class la voce del cliente può essere udita nello stabilimento.

4. Una applicazione rigorosa del WCM garantisce l’eliminazione delle perdite

5. In uno stabilimento World Class tutte le anomalie sono immediatamente visibili (es.

polvere e fonti di contaminazione, schemi di controllo, parti difettose, …)

6. Il WCM si realizza nel posto di lavoro, non in ufficio

7. Il WCM si impara mettendo in pratica le tecniche con i team di stabilimento

8. La forza del WCM deriva dal coinvolgimento delle persone.

9. Le Aziende WCM generano una grande energia verso il successo continuo.

10. Il WCM non accetta perdite di alcun tipo (l’obiettivo è sempre Zero: incidenti, difetti

di qualità e di servizio, scorte, guasti, ecc.)

Principi del World Class Manufacturing

17

Come già accennato, il paradigma world-class è lontano dal modo di pensare della

maggior parte delle aziende e molto lontano dalla loro idea di benessere. Il paradigma

è:

Quest’obiettivo è la base della produzione World-Class.

I “nove zeri” della WCM sono:

• ZERO insoddisfazione del cliente

• ZERO disallineamenti

• ZERO burocrazia

• ZERO insoddisfazione degli azionisti

• ZERO sprechi

• ZERO lavoro che non crei valore

• ZERO fermate

• ZERO opportunità perse

• ZERO informazioni perse

I 9 zeri della World Class Manufacturing

18

La base per l’implementazione della World Class Manufacturing all’interno

dell’azienda è la produzione integrata di fabbrica o CIM (Computer Integrated

Manufacturing), che consiste nell'integrazione automatizzata tra i vari settori di un

sistema di produzione (progettazione, ingegnerizzazione, produzione, CQ,

pianificazione della produzione e marketing) al fine di minimizzare i tempi di sviluppo

di un prodotto, ottimizzare la gestione delle risorse ed incrementare la flessibilità per

coprire più possibile il mercato.

I vantaggi che derivano dal CIM sono molteplici:

• riduzione delle scorte

• riduzione del time to market

• incremento della qualità del prodotto

• riduzione dei costi dovuta alla maggiore efficienza

Computer Integrated Manufacturing

19

Computer Integrated Manufacturing

Marketing: Ordini inseriti a livello telematico. Informazioni su cosa fare direttamente su CAD

CAD/CAM: Disegni e analisi di prodotto per Qualità. Piani e feedback direttamente a interfaccia CAD/CAM

Factory management: Pianificazione, schedulazione, gestione dei materiali, costi, qualità, spedizione e distribuzione

Computer Aided Fab.: Parti prodotte su sistemi FMS e CN che coinvolgono il movimento e il controllo dei materiali

Automated Assembly: Assemblaggio e movimentazione dei materiali robotizzato. Controllo qualità e test di prodotto automatizzati

Automated Warehousing: Robot per movimentazione dei materiali per stoccaggio e picking. Robot per picking finale e spedizione

20

• Puntualità consegne a clienti rispetto alla data richiesta. Obiettivo target 90% di

successo

• Implementazione di una focused factory (concentrarsi su un esiguo numero di

linee di prodotto o tecnologie). Conoscenza di tutto il personale dei clienti chiave

dell’azienda e dei punti di forza dei propri prodotti riguardo ai competitor

• Standardizzazione, riduzione del numero di parti (semplificazione e riduzione della

varietà)

• Autorità e potenziamento dello staff in contatto con i clienti per la risoluzione dei

loro problemi

Check point per un’azienda world-class

21

• Eliminazione stoccaggio centrale di materiale diretto e fornitura del materiale di

acquisto al punto di utilizzo senza l’ispezione di routine

• Stabilimenti produttivi più piccoli e layout produttivo delle macchine tale da

minimizzare le distanze tra operazioni sequenziali

• Riduzione dei tempi di setup dei prodotti per adattare il lotto economico

produttivo alle richieste del cliente

• Formazione continuativa e programma di comunicazione per la forza lavoro

esistente riguardo al loro ruolo nel valore della World Class Manufacturing

• Promuovere l’iniziativa della forza lavoro stessa a muoversi e dirigere il proprio

focus sui “need” dell’azienda

• Programma continuo al fine dell’eliminazione delle attività a basso valore

aggiunto, a tutti i livelli aziendali


22

• Audit di prodotto e qualità del processo all’interno di un range ben definito

• Concetto di bande di tolleranza di campioni

• Autorizzazione da parte di tutto il personale di fermare la linea

• Operazioni critiche a prova di errore

• Poka-yoke

• Manutenzione della attrezzature dagli individui stessi coinvolti

• Cultura del Total Productive Maintenance e Kaizen

• Procedure di mantenimento di zone di lavoro pulite e ordinate

• 5S

• Interfaccia continua tra progettazione e produzione sia in fase si risoluzione di

problematiche produttive esistenti, sia in fase di progettazione di nuovi prodotti

• Cultura di miglioramento continuo di servizio ai clienti

• Kaizen, Lead time reduction, miglioramento marketing e servizio al cliente


23

• Riduzione della reportistica cartacea: mantenere solamente report più significativi

e monitorabili nel tempo

• Meccanismo di ricezione e valutazione veloce dei suggerimenti di tutto il

personale sui processi aziendali

• Feedback & action

• Programma di riduzione del numero di fornitori qualificati integrati nel business

• Promuovere la cultura del Total Quality Control

• Concetto di difetti zero e Right First Time

• Supply chain controllata a Kanban:

• Kanban dei nostri giorni sono comunicazioni veloci, contenitori vuoti, visite a

stabilimento clienti e avere un primo tocco con mano dei loro problemi

• Consegne più frequenti dai fornitori

• Riduzione delle scaffalature



Step 0: conoscere i costi

– Individuare i costi di trasformazione – Individuare i conti coinvolti – Classificare i conti individuati dentro le 4 categorie di perdite individuate – Assegnare i costi per centro di costo

Il Cost Deployment

Impianti

• Guasti

• Setup

Manodopera

• Mancanza informazioni

• Inefficienza

Materiali

• Scarti

• Sovrautilizzo

Energia

• Alti consumi

• Perdite nell’impianto

Il Cost Deployment ha come punti di partenza l’analisi delle perdite e l’analisi dei costi

che si incontrano.

Le perdite possibili (60) vengono classificate nelle seguenti 4 categorie:

Il Cost Deployment è strutturato in 7 step:


Il processo di pianificazione e controllo

Definizione

degli obiettivi

strategici

Piano

industriale

Budget

Reporting

Costing

industriale

Monitoraggio

del mercato


I costi di lavorazione \ trasformazione

• I costi di trasformazione \ lavorazione sono

oggetti che derivano dall’incrocio di:

– Nature di costo individuate (es. personale,

ammortamenti, manutenzioni etc)

– Destinazioni di costo individuate (Centri di

costo dell’area industriale)


Nature di costo (conti)

Esercizio 2009 (Provvisorio) Rilevante (>5%)?

Ricavi 19.911.943 100,00% X

Materiali 6.018.014 30,22% X

Variazione rimanenze 763.807 3,84% X

Costo del venduto 6.781.821 34,06%

Provvigioni 1.008.460 5,06% X

Trasporti 118.606 0,60% DIR

Installazioni assistenze 30.765 0,15% DIR

Tecnico industriali 126.130 0,63%

Commerciali 234.306 1,18%

Gestione automezzii 182.915 0,92%

Spese generali 979.455 4,92% X

Spese bancarie 96.766 0,49%

Spese amministrative 2.888 0,01%

Costo del lavoro 6.691.270 33,60% X

Accantonamenti 50.000 0,25%

Ammortamenti 425.646 2,14%

EBIT 3.182.915 15,98%

2014


Centri di costo e modello di costing

CENTRI DI COSTO DESCRIZIONE Output Driver #

PRO-0001 PRODUZIONE Generale Ribaltamento su cdc PRO-0100; 0200; 0300; 050015% 2, 15% 3, 70% 1 2

PRO-0002 PIANIFICAZIONE PRODUZIONE Ribaltamento su cdc PRO-0100; 0200; 0300; 0500 15% 2, 15% 3, 70% 1 1

PRO-0003 UFFICIO TECNICO Ribaltamento su cdc PRO-0100; 0200; 0300; 0500 15% 2, 15% 3, 70% 1 1

PRO-0004 GESTIONE COSTI Ribaltamento su cdc PRO-0100; 0200; 0300; 0500 15% 2, 15% 3, 70% 1 1

PRO-0100 PRODUZIONE 1 Ribaltamento su cdc PRO-01xx h uomo 2PRO-0100 PRODUZIONE 1 - Energia elettrica Ribaltamento su PRO-01XX in base a assorbimento% su kwh cdc PRO-01xx 1

PRO-0100 PRODUCIONE 1 - Gas Ribaltamento su rep1 per % fissa % fissa: I trim 50%; II e II 100%; IV trim 80% 1

PRO-0101 Reparto 1 Tariffa €/h uomo diretti e tariffa eur/h macchina h standard hr e macch Final







PRO-0108 Reparto 8 Tariffa €/h uomo diretti - tariffa eur/h macchina - tariffa eur/mq materiali di consumoh standard hr e macch e mq verniciato Final



PRO-0200 PRODUZIONE 2 Ribaltamento su cdc PRO-0201 70% PRO-0201, 30% PRO-0202 2PRO-0200 PRODUZIONE 2 - Energia elettrica Ribaltamento su PRO-02XX in base a assorbimento% su kwh cdc PRO- 1

PRO-0201 Reparto 11 Tariffa €/h macchina, tariffa eur/h macch. h standard macchina Final

PRO-0202 Reparto 12 Tariffa €/h uomo diretti h standard hr Final

PRO-0400 MANUTENZIONE Ribaltamento su cdc PRO-04xx 70% 1, 30% platica 2PRO-0401 MANUTENZIONE 2 Ribaltamento su PRO-02xx h macchina 3

PRO-0402 MANUTENZIONE 1 Ribaltamento su PRO-01xx h macchina 3


Valorizzazione costi di trasformazione

Codice Fasi (in Eur/h) 2014

Costo presidiata

diretto

Costo non presidiata

diretto

Costo presidiata

pieno

Costo non presidiata

pieno

Prog Progettazione 31,6 - 45,1 -

E Elettroerosione 29,0 6,9 41,5 9,8

T Tornitura 31,5 13,6 45,1 19,4

FP Fresatura piccola 40,2 17,6 57,5 25,2

FG Fresatura grande 70,8 45,4 101,2 64,9

FV Fresatura veloce 42,5 14,3 60,7 20,5

R Rettifiche 38,5 12,1 55,1 17,3

P Presse (Collaudo) 48,4 12,8 69,2 18,3

M Montaggi manuali 29,5 - 42,4 -


Step 1: Deployment dei costi di trasformazione

– Stratificare i costi di produzione per macchina (ho le perdite sulla macchina e non sul reparto)

I 7 step del Cost Deployment

Macchina 1 Macchina 2 Macchina 3 Macchina N

Conto 1 -56.000€

Conto 2 -253.000€

Conto 3 -34.000€ -156.000€

Conto 4 -19.000€

Conto 5 -48.000€

Conto 6 -173.000€

Conto N -4.000€

Macchine

Conti

.

.

.


Step 2: Elaborazione della Matrice A (Loss-Where)


Macchina 1 Macchina 2 Macchina 3 Macchina N

Guasti

Setup

Mancanza informazioni

Inefficienza

Scarti

Sovrautilizzo

Alti consumi

DOVE

PERDITE

Basso impatto

Madio impatto

Alto impatto

Si parte dall’area modello (quello che costa di più o ha le perdite più alte)

.

.

.


Step 3: Elaborazione della Matrice B (Risultati vs Causali)


Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa N

Guasti

Setup


Inefficienza

Scarti

Sovrautilizzo

Alti consumi

CAUSE

PERDITE

Basso impatto

Madio impatto

Alto impatto

.

.

.


Step 4: Elaborazione della Matrice C (Perdite vs Costi)


Conto 1 Conto 2 Conto 3 Conto N

Guasti -52.000€ -153.000€

Setup -251.000€


-16.000€

Inefficienza -33.000€

Scarti -1.000€

Sovrautilizzo -47.000€

Alti consumi -142.000€

COSTI

PERDITE

.

.

.


Step 5: Elaborazione della Matrice D (Perdite vs Soluzioni)


Guasti

•Total Productive Maintenance (TPM)

•Ammodernamento parco macchine

Setup

•Analisi SMED

Mancanza di informazioni

•Coinvolgimento persone

•Job Enrichment

Ricerca di parametri

•Analisi layout

•Analisi processo informazioni

Scarti

•Kaizen

•Reverse Engineering

Sovrautilizzo

•Miglioramento pianificazione

•Implementazione pull system

Alti consumi

•Analisi perdite

•Cambio componentistica


Step 6: Project Managament – anagrafica dei progetti partiti – avvio e implementazione dei progetti – monitoraggio dello stato di avanzamento di ciascun progetto

Step 7: – Beneficio su costi: valutazione riduzione costi (a consuntivo) – Determinazione dei progetti che rimangono l’anno successivo


Progetto Avanzamento

Kaizen in macchina 2 Appena avviato (10%)

TPM in macchina 1 In fase di ultimazione (90%)

Kanban in macchina 5 Work-In-Progress (50%)

Formazione personale macchina 3 Work-In-Progress (60%)

SMED in macchina 8 In fase di ultimazione (80%)

Kanban in macchina 6 Work-In-Progress (70%)


Dietro ogni impresa di successo c’è qualcuno che ha preso una decisione coraggiosa

Credo che ognuno di noi possa vincere la paura facendo le cose che ha paura di fare

Ricordati di osare sempre

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