DIPARTIMENTO DI SCIENZE ECONOMICHE AZIENDALI E STATISTICHE

Via Conservatorio 7 20122 Milano

tel. ++39 02 503 21501 (21522) - fax ++39 02 503 21450 (21505) http://www.economia.unimi.it

E Mail: dipeco@unimi.it

Pubblicazione depositata ai sensi della L. 106/15.4.2004 e del DPR 252/3.5.2006

IMPATTO DELLA CULTURA SUI THINKING STYLE DEI MANAGER CINESI E AUSTRALIANI

FRANCESCO SOFO CINZIA COLAPINTO

Working Paper n. 2007-46 DICEMBRE 2007

Impatto della cultura sui thinking style dei manager cinesi e australiani. F. Sofo*, C.Colapinto°

Introduzione Il presente lavoro introduce un approccio cognitivo all’analisi delle performance dei manager,

nella prima parte si richiama la letteratura su questo tema mettendo in evidenza la relazione esistente fra valori culturali e stili decisionali, oltre a introdurre gli strumenti utilizzati nella presente ricerca. Successivamente si descrivono i caratteri essenziali dei due paesi scelti come campione dell’analisi. Nell’ultima sezione si descrive metodologia e si riporta l’analisi dei dati raccolti.

Questa ricerca si occupa di verificare l’esistenza o meno di differenti thinking style fra i manager cinesi e australiani, studiando le loro preferenze, partendo dal presupposto che concetti e stili di pensiero portano in sé la ricchezza delle culture. Sono state condotte analisi quantitative su dati raccolti nei due paesi su un campione di manager del settore pubblico: 122 manager in Cina e 71 in Australia. In generale i manager intervistati sono direttori e vice-direttori di istituzioni educative. I dirigenti cinesi sono stati contattati durante un corso tenuto da docenti di Università australiane in Cina al fine di scoprire modelli occidentali e teorie e valutare quanto fossero adattabili al contesto educativo cinese; mentre quelli australiani avevano già conseguito una laurea e stavano seguendo ulteriori corsi.

Ai manager sono stati somministrati alcuni questionari, derivati dal Thinking Style Inventory (TSI) di Sofo (2002) e dalle forme di stili di pensiero (FTS) di Sternberg (1997). Il TSI valuta le preferenze per i differenti stili di pensiero: condizionale, indagatore, esplorativo, indipendente e creative. Alla base della teoria degli stili cognitivi di Sternberg (FTS) vi sono invece tre fondamentali stili di pensiero: legislativo, esecutivo e giudiziario. I risultati mostrano che fra manager cinesi e australiani esistono differenze statisticamente significative fra le preferenze per gli stili condizionale, indagatore, esplorativo, indipendente, esecutivo e giudiziario, mentre questo non accade per gli stili di pensiero creativo e legislativo.

1. Review della letteratura

Lo studio di come i manager pensano ha caratterizzato gli ultimi due decenni. Ad esempio Simon (1987), ha evidenziato come spesso le decisioni non siano basate su di un’analisi razionale ma dipendano da risposte intuitive (non-razionali) alle situazioni o dalle emozioni (risposte irrazionali). A conclusioni simili era giunto Isenberg (1984), la cui ricerca aveva mostrato che i top executive non seguono strettamente il classico modello razionale: stabilire gli obiettivi, valutare la situazione, formulare le opzioni, stimare la probabilità di successo, prendere una decisione, e poi agire per implementarla. Entrambi non accettano però l’idea che il ruolo dell’intuizione implichi un processo non analitico o non razionale.

Questi aspetti hanno portato a negare l’esistenza di due soli tipi di stili manageriali, ovvero di uno che dipende quasi esclusivamente sull’intuizione, e uno che impiega tecniche analitiche. In realtà, potremmo parlare di un continuum di stili di decision-making in base alle diverse combinazioni di due tipi di capacità, e alla natura del problema da risolvere.

A livello internazionale ci possiamo domandare se i manager agiscono e pensano nello stesso modo. Quello che è certo è che possiamo osservare l’esistenza di diversi valori cross-culturali che impattano sulle aspettative dei manager e dei dipendenti in termini di interazione interpersonale. Un pioniere in questo ambito è stato Geert Hofstede (1991), che ha analizzato i dipendenti dell’IBM, multinazionale attiva in circa 40 paesi, focalizzandosi su cinque dimensioni culturali:

● Distanza di potere (PD): guarda al grado di disuguaglianza, al livello gerarchico

presente in una nazione. Ha una forte correlazione negativa con la dimensione dell’individualismo: culture altamente individualiste registrano solitamente un basso livello di distanza di potere.

* University of Canberra, Australia. Francesco.Sofo@canberra.edu.au ° Università di Milano, Italia. Cinzia.Colapinto@unimi.it, Cinzia.Colapinto@canberra.edu.au

● Individualismo contro collettivismo (IDV): riguarda il problema dell’identità e guarda quanto una cultura si basa sulla persona o sulle organizzazioni. Sono spesso considera tori fattori predittivi del livello di individualismo o collettivismo il livello di sviluppo economico e il tipo di clima.

● Quantità contro qualità della vita oppure mascolinità contro femminilità (MAS): si focalizza sull’opposizione fra forte e debole. Qui la questione è se una cultura è caratterizzata da dominio e dogmaticità oppure è a favore delle sensazioni e della qualità della vita. In altre parole se una nazione preferisce il successo materiale e la competizione oppure la solidarietà e l’attenzione per il prossimo.

● Annullamento dell’incertezza (UAI): preferenza per situazioni più o meno strutturate e relativa volontà di evitare situazioni nuove, ambigue o imprevedibili.

● Lungo termine contro orientamento a breve termine: ovvero valori orientati verso il futuro (risparmio e persistenza) contro valori orientati verso il presente (rispetto per la tradizione e obblighi sociali). Questa dimensione, che in realtà è stata aggiunta successivamente alle altre, è anche definita Dinamismo di Confucio (CDI). Il dilemma è la scelta fra virtù oggi o domani.

Gli studi di Hofstede sono stati spesso criticati ma il programma di ricerca GLOBE (Global

Leadership and Organizational Bahaviour Effectiveness) della Haskayne School of Business (Canada) (Javidan, House, 2001) ha confermato la validità delle sue cinque dimensioni. Utilizzando dati provenienti da 825 organizzazioni attive in 62 paesi, il team GLOBE ha identificato nove dimensioni in cui le culture nazionali differiscono:

● Distanza di potere ● Annullamento dell’incertezza ● Orientamento umano ● Collettivismo I: o collettivismo sociale ● Collettivismo II: collettivismo nei gruppi misura la lealtà che un individuo ha verso la

famiglia o un’organizzazione, e l’orgoglio nell’appartenere a quel gruppo ● Assertività: misura quanto le persone sono assertive o meno nelle loro relazioni sociali ● Pari opportunità per i sessi: nel senso di quanto si tenda a minimizzare ineguaglianza e

discriminazione fra uomini e donne in una società ● Orientamento al futuro: studia il grado di pianificazione e investimento nel futuro; ● Orientamento alla performance: quanto le persone sono incoraggiate e remunerate dal

gruppo in base al proprio livello di eccellenza e al miglioramento dei risultati.

Questi risultati hanno in un certo senso ampliato, e non sostituito, il lavoro precedente: possiamo riconoscere, infatti, nelle prime tre dimensioni quelle che Hofstede ha definito PD, UAI e IDV; mentre assertività e pari opportunità rientrano nella MAS.

Altri studiosi si sono soffermati sulle differenze legate al genere: spesso si sostiene che i leader donna sono più intuitive e meno orientate all’ordine gerarchico, o ancora che le donne sono più capaci di adattarsi. Diversi stili sono stati ad esempio osservati da A. Eagly e B. T. Johnson (1990), i quali affermarono che le donne sono più partecipative o democratiche degli uomini.

Altri studi si sono occupati del tema della leadership in relazione alla cultura, concludendo che se ci sono alcuni aspetti universali (essere partecipativi con impiegati esperti e diretti con quelli non formati), gli stili variano in base ai valori culturali. Si sostiene che se i valori culturali probabilmente influenzano le preferenze peri diversi stili di leadership e comportamenti, molte ricerche empiriche supportano l’applicabilità delle teorie di leadership a culture diverse.

Nell’analizzare il comportamento sociale e i processi organizzativi, ci si sofferma anche sul ‘contesto culturale’ nel senso dell’informazione che circonda un episodio comunicativo. Si possono distinguere dei paesi ‘high-contest cultural’ come la Cina in cui i messaggi sono fortemente influenzati dal contesto in cui il messaggio è comunicato; e i paesi ‘low-context cultural’, come l’Australia dove i messaggi possono essere interpretati più letteralmente. Questa differenza ha un forte impatto nell’ambito ad esempio delle negoziazioni: nei paesi come la Cina, sarà importante fornire informazioni dettagliate circa la propria persona e l’impresa per cui si lavora, dedicare molto tempo agli incontri e non sottovalutare l’influenza dell’età e dello status sociale (Klopf, 1995).

Un altro approccio per misurare le differenze negli stili cognitivi connesse alla creatività, alla capacità di problem-solving e la presa di decisione é il cosiddetto Inventory Adaption Innovation (KAI, Kirton, 1976). Kirton suppone che gli individui si pongano su un continuum che va da uno stile adattativo estremo a uno stile innovativo estremo. Tale dimensione varia dall'abilità a "fare le cose meglio" - stile adattativo - a un’abilità a "fare le cose in modo differente"- stile innovativo -, attraverso la misurazione del grado di difficoltà nel mantenere comportamenti adattivi e innovativi. Lo stile "adattativo-innovativo" é una dimensione base della personalità, rilevante nell'analisi del cambiamento dell'organizzazione rispetto cui alcune persone si caratterizzano nell'adattare, mentre altre nell'innovare. Per esempio si assume che "gli adattatori e gli "innovatori" abbiano differenti punti di vista e differenti soluzioni verso problemi di ordine amministrativo e organizzativo; ci si può aspettare che i soggetti con stile "adattativo" siano più abili nel trasferire una strategia di soluzione problematica a un'altra. Gli "innovatori" al contrario tendono a essere indisciplinati, flessibili non conformi all'autorità non convenzionali nel loro modo di pensare, amanti del rischio, irriverenti rispetto a un punto di vista consensuale.

1.1 Stili di pensiero e manager Gli stili di pensiero sono i modi preferiti di utilizzare la propria mente e sono utili per comprendere e analizzare, in quanto forniscono un’alternativa per misurare l’abilità e le performance rispetto ai test di intelligenza. L’IQ test fornisce una misura del potere e del potenziale della nostra mente, mentre gli inventari degli stili di pensiero ci danno una misura delle preferenze o dei modi alternativi di utilizzare le nostre menti. Gli stili di pensiero si sono rivelati migliori fattori predittivi delle variabili accademiche e delle variabili lavorative (Zhang & Sternberg, 1998). Può essere più facile sviluppare le preferenze rispetto a un’abilità innata in quanto fornisce una valida alternativa su cui concentrarsi per migliorare la nostra efficacia e efficienza.

Gli stili cognitivi sono considerati come "impronte" particolari indicanti come le persone utilizzano i processi cognitivi (percezione, attenzione, memoria, comprensione), quindi più in generale come gli individui elaborano le informazioni. Ad esempio l'essere dipendente o indipendente dal campo influenza la presa di decisione e la capacità di problem-solving di una persona, e ancor più di un manager. Lo stile di pensiero può essere compreso da molte prospettive e cinque sono brevemente illustrate qui di seguito: cognitiva, personalità, di apprendimento, costruzione della realtà e auto-governo mentale.

La prospettiva cognitiva ritrae lo stile come una scelta intellettuale che utilizza particolari preferenze e abilità di pensiero rispetto ad altre, come ad esempio preferire il tollerare l’ambiguità piuttosto che l’agire impulsivamente (Harrison e Bramson, 1982; Harvey, Hunt e Schroder, 1961; Kagan, Joss e Sigel, 1963; Kagan, 1966; Pettigrew, 1958; Shouksmith, 1972).

La prospettiva della personalità promuove uno stile o come un tipo di personalità fissata (Myers & Myers, 1980) o come una preferenza in evoluzione (Gregorc, 2006).

La prospettiva centrata sull’apprendimento afferma che le persone preferiscono adattare il loro comportamento in particolari modi e imparano meglio quando sono incoraggiati a utilizzare le loro preferenze (Dunn & Dunn, 1978; Kolb, 1976; Renzullil & Smith, 1978).

La teoria della costruzione della realtà di Sofo (2005) postula che lo stile di pensiero corrisponde a come preferiamo percepire e interpretare il mondo. Lo stile di pensiero include anche il modo in cui una persona impiega la struttura o l’eleganza della mente per rispondere efficacemente a una situazione o a un’informazione. Tipicamente le persone utilizzano un certo numero di stili in combinazione e perciò sviluppano un profilo dello stile di pensiero che rappresenta le loro preferenze fra un numero di differenti questioni della vita.

La teoria dell’auto-governo mentale di Sternberg (1997) postula che i nostri stili di pensiero sono strutturati in un modo simile ai generali stili di governo. Questa teoria definisce il concetto di stile come una preferenza piuttosto che un’abilità e fornisce una struttura per integrare differenti stili di pensiero. La teoria è un’estensione della teoria triarchica dell’intelligenza di Sternberg in quanto asserisce il primato di comprendere l’intelligenza in azione attraverso gli stili di pensiero come l’abilità di adattarsi piuttosto che apprezzare l’intelligenza semplicemente come una quantità individuale (Sternberg, 1988).

Le teorie di stile di pensiero proposte da Sofo (2005) e Sternberg (1997) colmano il gap fra le varie prospettive teoretiche in quanto enfatizzano il bisogno di comprendere il pensiero in azione in uno specifico contesto. Le persone sviluppano i loro stili di pensiero fra preferenze in alternativa che

contengono un insieme di preferenze personali e di domande contestuali. Sternberg (1997) afferma che gli stili di pensiero variano in base a mansioni, situazione e personalità. Sembrerebbe che gli stili di pensiero sono socializzati grazie a terze persone significative, sono apprendibili attraverso il sistema educativo e sono internalizzati in base alla cultura (Sternberg & Ruzgis, 1994). Differenti stili hanno differenti valori basati su situazioni, contesto, cultura ed ere. Preferenze e forza delle preferenze variano fra gli individui e durante la vita in base a età, sesso, lavoro ed esperienze di viaggio (Zhang, 1999).

In questo lavoro la struttura teorica consiste nella teoria della costruzione della realtà di Sofo (2005) che include cinque stili - condizionale, indagatore, esplorativo, indipendente e creativo - e la teoria dell’auto-governo di Sternberg (1997) che include tre principali stili - legislativo, esecutivo e giudiziario – strumenti ai quali si dedica qui di seguito un approfondimento. 1.1.1 La teoria della costruzione della realtà: Inventario degli stili di pensiero (TSI ) Il TSI (Sofo, 2002) valuta cinque stili di pensiero interrelati e che si sovrappongono, i quali sono distintivi in un carattere. Possiamo distinguere due macro categorie di persone: i pensatori convergenti e quelli divergenti. I pensatori convergenti (convergent) sono persone che tendono a utilizzare la loro capacità di comprensione, logica, analisi e sintesi di una situazione come base per accettare ciò che gli viene detto del mondo senza realmente porsi molte domande. I pensatori divergenti (divergent) si muovono oltre la semplice analisi e sintesi delle informazioni ponendo domande, esplorando e valutando le informazioni e creando immagini come base per la formulazione dei propri punti di vista sul mondo. Nella vita, noi abbiamo bisogno di essere flessibili e capaci di adattarci, e in grado di pensare in entrambi i modi, convergente e divergente, in funzione alle caratteristiche della situazione. Al di sotto di questa distinzione, l’inventario degli stili di pensiero di Sofo comprende cinque diversi tipi (si veda figura 1).

Nella teoria della costruzione della realtà, lo stile condizionale (conditional) significa che le persone creano la loro realtà fondamentalmente preferendo accettare quanto gli altri pensano e dicono senza metterlo in discussione. Questo è un modo di pensare convergente che si focalizza sull’accettare l’informazione presentata.

Nel caso in cui le persone preferiscano porre domande e capire i motivi dietro a ciò gli altri stanno dicendo, avranno uno stile indagatore (inquiring). Questo approccio rivela elementi di pensiero convergente, in quanto le domande sono dirette verso la coesione e l’unità dell’informazione data e non si mette in discussione l’informazione.

L’individuo con uno stile di pensiero esplorativo (exploring) preferisce investigate tutti gli aspetti di un tema. Questo è un pensiero divergente, perche le opzioni sono scoperte all’interno del contesto dato. Lo stile esplorativo include anche il creare opzioni e modi alternativi di pensare circa il contesto stesso, scoprendo così nuovi contesti.

Le persone con uno stile di pensiero indipendente (independent) amano formare la loro propria visione. Una preferenza per questo stile di pensiero significa che le persone possono accettare le idee date come proprie perché hanno buoni motivi, o forse intuizione, per accettarle. Similarmente, possono avere buone ragioni per respingere tutte le informazione date, o parti di esse, e formulare delle proprie conclusioni.

Quando le persone preferiscono creare vivide immagini quando pensano, esse hanno uno stile di pensiero creativo (creative). Questo è un pensiero divergente perché le persone inventano immagini per se stessi e creano un senso di prospettiva più ampio.

Lo strumento utilizzato è riportato in appendice, si ricorda che un alto punteggio in una dimensione indica una preferenza per quello stile di pensiero, mente un punteggio basso indica una minore preferenza.

Figura 1: i cinque stili di pensiero, Sofo (2002)

1.1.2 Teoria dell’auto-governo: Forme di stili di pensiero Il FTS sviluppato da Sternberg (1997) è costruito sulla metafora delle forme di auto-governo, in analogia con i tre classici poteri dello Stato. Alcune persone preferiscono comportarsi in modo autonomo e non ricevere delle istruzioni dettagliate. Al contrario, alcune persone sembrano essere incapaci di pensare da soli e di creare alternative; altre ancora sono perfezioniste e aggiustano continuamente i loro piani mentre altre sono continuamente piegati verso l’azione immediata.

Dei tredici stili di pensiero identificabili lungo cinque dimensioni – funzioni, forme, livello globale/locale, scopo e attitudine liberale/conservativa – sono stati scelti tre tipi di persone esemplificate da Sternberg1, quelli che corrispondono rispettivamente ai tre poteri del governo: legislativo, esecutive, e giudiziario. Il legislatore si sente più a suo agio quando crea strutture e soluzioni ai problemi del mondo. Il ramo esecutivo del governo si sente a suo agio nel mettere in pratica le policy e assicurandosi che tutto vada bene. Il giudiziario (o Alta Corte in alcune nazioni, come l’Australia) preferisce valutare i meriti delle politiche e identificare le loro imperfezioni.

Lo stile legislativo e quello giudiziario tendono a essere associati a un alto livello di creatività e sono caratterizzati da un più alto livello di complessità, mentre lo stile esecutivo, che è caratterizzato dal favorire le norme e dall’implementare i compiti seguendo ordini dati, presenta un livello più basso di complessità.

La teoria triarchica degli stili cognitivi di Sternberg individua quindi tre fondamentali stili di pensiero: legislativo (che privilegia la creatività e l’innovazione), esecutivo (che privilegia l’osservanza di regole già date) e giudiziario (che privilegia la valutazione, la critica, ecc.). Un’ulteriore distinzione è fatta in base al genere, infatti è fornita una diversa scala di misurazione per uomini e donne. Questi stili, ugualmente "degni" ed efficaci, ma differenti, si manifestano poi in modi diversi di vedere e di accostarsi al mondo e ai suoi problemi. Sternberg individua quindi persone creative, propense a inventare e progettare, altre pratiche focalizzate sulle applicazione ed altre ancora analitiche che analizzano, confrontano e valutano.

Le persone riusciranno meglio a ogni stadio della loro carriera professionale a seconda che l’ambiente sia più o meno compatibile con i loro stili di pensiero. Analogamente differenti livelli di carriera premiano stili diversi in modo differente.

Il tema di che cosa è l’intelligenza trova quindi una risposta più articolata rispetto alla sua quantificazione: capacità di apprendere dall’esperienza e di adattarsi all’ambiente, di comprendere e controllare i propri processi mentali alla quale si aggiunge l’importanza della componente culturale.

2. Il contesto dei due paesi: Australia e Cina. Ritornando alla teoria di Hofstede, e focalizzandosi sulla relazione fra la ‘distanza di potere’ e il grado di individualismo possiamo osservare che Australia e Cina si trovano agli estremi opposti: l’Australia è caratterizzata da un alto individualismo e da una limitata distanza di potere, mentre la Cina vede un

1 Una traduzione in italiano di questi test di autovalutazione di Sternberg è disponibile in R. J. Sternberg (1998), Stili di pensiero, Trento, Edizioni Erickson.

basso individualismo e un alto livello di distanza di potere. In particolare la Cina rivela anche una moderata qualità della vita, un moderato annullamento dell’incertezza, e un elevato orientamento a lungo termine. Inoltre rispetto alla quinta dimensione, gli asiatici - e specialmente i cinesi – sono molto interessati al tema virtù

Child (1994) ha affermato che le tradizioni culturali cinesi sono state a lungo puntellate da quattro valori importanti e ha sostenuto che le percezioni e le attività di leadership sono influenzate da questi valori. Al primo posto si colloca l’importanza dell’apparenza che implica il rispetto e l’obbligo verso coloro che hanno un’elevata posizione sociale, facendo e sollecitando favori in base all’importanza e allo status nella famiglia o nella società. In secondo luogo, il rispetto della gerarchia si riferisce al rispetto della cosiddetta ‘anzianità’ e dell’età. In terzo luogo, l’importanza del collettivismo comporta pensare e comportarsi nei limiti delle norme sociali accettate, evitando di ferire gli altri appartenenti al medesimo gruppo o ambiente sociale. Ultimo valore è quello dell’armonia, che rappresenta l’elemento guida per mantenere buone relazioni con reciprochi obblighi e compiti fra i membri dello stesso clan. I cinesi considerano vergognosa l’agitazione del gruppo o dell’armonia interpersonale, e nell’educazione dei figli sono utilizzane tecniche che puntano sul sentimento di vergogna per enfatizzare questo punto e l’importanza della lealtà di gruppo (Bond, 1991).

Il collettivismo e la vergogna sono degli importanti aspetti del controllo sociale in Cina (Kirkbride, Tang & Westwood, 1991). La conformità è fortemente collegata alle nozioni socialmente funzionali di armonia interpersonale e collettivismo (Redding, 1990); questo è in contrasto con i paradigmi funzionali occidentali che enfatizzano l’autonomia, la competizione fra individui e gruppi, le performance. L’evidenza empirica di questa divergenza è verificata da uno studio condotto da Smith e dai suoi collaboratori (1989), ma dato l’impatto di questi valori sul decision-making e i profili di pensiero dei leader il tema merita di essere approfondito con nuovi strumenti.

Differenti culture affrontano il conflitto e la partecipazione in modi differenti. Come ha sottolineato Bond i cinesi tendono a evitare confronti aperti e assertività, nel contesto lavorativo questo potrebbe manifestarsi nel fatto che i senior leader e i middle manager evitano un aperto disaccordo in base alla tacita accettazione del fatto che è sempre il punto di vista del senior manager a prevalere. Quindi alcuni leader in Cina possono manifestare una tendenza a evitare situazioni caratterizzate da rischio di conflitto e a voler invece appoggiarsi a strutture direttive. L’evitare il conflitto e il desiderio di armonia conduce a decisioni che raramente sono sfidate o affrontate in un modo creativo dal gruppo. Anche Wang (2004) ha affermato che i contesti culturali, storici e sociali cinesi hanno un grande impatto sulle tradizioni di leadership nel paese. Il rispetto per la gerarchia, il mantenimento dell’armonia, l’evitare il conflitto, il collettivismo, i social network e la conformità sono i valori chiave che hanno influenzato le tradizioni di leadership in Cina. Le sue conclusioni sono consistenti con quelle derivate dal lavoro di Hofstede, di cui si è parlato precedentemente (1995).

Terrill (2003) descrive un regime cinese bloccato in una contraddizione fra il suo volto economico e i suoi vecchi modi politici autoritari fino al punto che quando verità e potere sono emanati da una singola fonte la valvola di salvezza della libera espressione è negata, la corruzione svetta e la scienza medica lavorano con una mano legata dietro la schiena. Parla di un partito di stato che abitualmente riscrive la sua storia e ‘abbellisce’ la realtà al fine di preservare il proprio potere e proteggere un’agenda imperiale che porta il Partito Comunista Cinese a essere ossessionato dalla dottrina persino quando le persone sono annoiate dal vuoto della dottrina.

Risolvere le contraddizioni di base include nuovi modi di pensare, accettare di sfidare le proprie assunzioni e sviluppare una mente aperta con fiducia. In questi anni la Cina sta vivendo una modernizzazione guidata dai manager che comporta una trasformazione da un’economia pianificata a un’economia di mercato e una transizione della leadership dai tradizionali leader carismatici ai moderni leader scientifici (Qingguo, 2005). Una leadership condivisa all’interno del sud-est asiatico includerà probabilmente la Cina nel prossimo futuro (Economy, 2005) e la perspicacia della Cina di comprendere i modi occidentali di pensare e di superare i concorrenti nell’innovazione e nei giochi economici ha accumulato abbastanza impeto per proporre significative sfide di leadership. Il governo cinese ha adottato un approccio frenante e riservato per gli affari esteri dove la sua strategia è stata di valutare attentamente il nuovo ordine globale, consolidare la sua posizione, accettare la bilancia del potere internazionale e affrontare con calma le sfide in un modo, definito nella politica cinese di ‘heping jueqi’ (pacifica crescita della Cina).

Per alcuni, la Cina è un luogo dove il controllo domina molte sfere della vita e il nuovo mercato asiatico rappresenta una fonte di paura e dominazione e deve quindi essere tenuto sotto controllo: le

parole ‘Made in China’ sono chiaramente dotate di ubiquità. L'onnipresenza della Cina esercita una grande influenza persuasiva nelle vite dei consumatori, impiegati e cittadini attraverso un rapido cambiamento verso l’economia di massa. Le attitudini verso la Cina sono paradossali in quanto essa è vista simultaneamente come:

● sia un competitor strategico che un business partner, ● un paese che non allenterà il controllo in confronto con uno che è per la cooperazione

e si conforma ai nuovi standard; ● un paese che è immobile e rigoroso in confronto con uno che è flessibile ed elogiativo

delle nuove realtà globali. Puntare sulla comprensione dei differenti modi di pensare è un’importante strategia per calmare

preoccupazioni, modificare percezioni negative e accettare differenti valori e interessi, nazionali e regionali.

In confronto alla Cina, l’Australia ha dimostrato il suo posto nell’ambito della leadership globale e ha esercitato una certa influenza internazionalmente oltre ad essersi costruita una buona reputazione come leader regionale. L’Australia è un paese caratterizzato da multiculturalismo e dal difendere e abbracciare la diversità, che vanta un eccellente track record come nazione forte economicamente, politicamente e socialmente. La leadership in ambiti lavorativi governativi e privati in Australia è caratterizzata dall’essere forte, etica ed eclettica nonostante i pochi scandali riportati dalla stampa.

Inoltre l’Australia ha giocato un utile ruolo nell’assistere la Cina nei suoi sforzi di sviluppo e con essa ha formato stretti legami dal punto di vista economico, sociale e politico. Si riscontra un forte scambio di conoscenza e strumenti di comprensione fra Australia e Cina con molte delegazioni di senior leader che visitano le istituzioni australiane per apprendere ed esportare le best practice. Un efficace scambio fra leader cinesi e australiani - che deve essere necessariamente costruito su un apprezzamento di come ognuno pensa - è un fattore imperativo al fine di far progredire la pace e la prosperità nel mondo.

3. Presentazione dei dati Si è scelto di selezionare un campione di manager che in generale sono direttori e vice-direttori di istituzioni educative: 122 manager cinesi e 71 australiani. Le statistiche emerse dalle interviste e daii questionari somministrati a tutti i manager cinesi e australiani sono raccolte nelle tabelle 1 e 2, che mostrano le medie e gli standard error per ogni stile di pensiero. In ogni caso è stata effettuata un’analisi della varianza univariata utilizzando SPSS seguito dal test di Levene per l'omogeneità delle varianze. Per ogni stile di pensiero di Sofo e Sternberg, l’analisi di Levene ha testato con successo l’ipotesi nulla che l’errore di varianza della variabile dipendente era uguale sia nei gruppi cinesi che australiani.

Il profilo di stile di pensiero del manager cinese è caratterizzato da un’alta preferenza per l’indipendenza nel pensiero seguita dagli stili esplorativo e indagatore. Viceversa, il profilo di stile di pensiero del manager australiano è caratterizzato da un’alta preferenza per lo stile esplorativo seguito dagli stili indipendente e indagatore. Per entrambi i gruppi, gli stili meno preferiti sono quelli condizionale e creativo.

Per la preferenza per lo stile creativo non si evidenzia una differenza significativa fra i manager cinesi e australiani. Su tutti gli altri stili ci sono differenze statisticamente significative. Su due degli stili (condizionale e indipendente) i manager australiani hanno statisticamente preferenze più basse rispetto ai cinesi mentre su altri due stili (indagatore e esplorativo) accade l’opposto. Entrambi gli stili, esplorativo e indipendente sono alti per entrambe le nazionalità. Questo indica che i manager riportano che preferirebbero pensare in modi che generano opzioni ed esplorano varie possibilità nel processo di decision-making e di conseguenza prendere decisioni indipendenti. Una notevole differenza è che il profilo cinese ha il picco di preferenza per lo stile indipendente mentre quelli australiani per lo stile esplorativo.

Nessun manager ha collocato se stesso come ‘medio-basso’, ‘basso’ o ‘molto basso’ per nessuno dei tre stili (una media pari a 4 o superiore indica un punteggio basso mentre una media pari a 1 indica la più alta preferenza per uno stile). Il profilo dei manager cinesi nel FTS indica un’alta preferenza per gli stili di pensiero esecutivo e giudiziario, una medio-alta preferenza per lo stile giudiziario. Il profilo

per gli Australiani indica lo stesso punteggio di una medio-alta preferenza (da 3,3 a 3,7) per tutti gli stili.

Tabella 1: Media e standard error per i manager cinesi e australiani, TSI di Sofo Manager cinesi N=122 Manager australiani N= 71 Stile di pensiero Media Std. Error Media Std. Error

1. Condizionale 21.46* 0.869 13.55* 0.808 2. Indagatore 29.50* 0.670 34.68* 0.623 3. Esplorativo 34.15* 0.746 38.61* 0.693 4. Indipendente 37.54** 0.737 35.52** 0.685 5. Creativo 27.36 1.040 27.65 0.967

* differenza statisticamente significativa a p<0.001; **a p<0.05

I manager cinesi hanno una più alta preferenza rispetto ai colleghi australiani per tutti gli stili di pensiero misurati in base al FTS di Sternberg. Tutti i manager hanno simili preferenze per lo stile legislativo; comunque i manager cinesi hanno più alte preferenze statisticamente significative per gli stili esecutivo e giudiziario rispetto ai pari australiani.

Tabella 2: Media e standard error dei manager cinesi e australiani, FTS di Sternberg Manager cinesi N=122 Manager australiane N=71 Stile di pensiero Media Std. Error Media Std. Error

1. Legislativo 3.09 0.173 3.28 0.158 2. Esecutivo 2.07* 0.175 3.65* 0.168 3. Giudiziario 2.46* 0.224 3.45* 0.190

* differenza statisticamente significativa fra le medie a p<0.001 3.1 Stili di pensiero cinesi e australiani: un confronto I manager australiani hanno una più ampia differenza di preferenze nel TSI (range di 25) rispetto ai colleghi cinesi (range di 16), il che indica delle preferenze più fortemente delineate per i manager australiani ma con una concomitante minore flessibilità nel loro utilizzo.

I profili di stile di pensiero sono differenti per i due gruppi di manager: i manager australiani impiegati nel servizio pubblico hanno alte preferenze per esplorazione, indipendenza e inchiesta nel pensare così come alte-medie preferenze per gli stili di pensiero legislativo, esecutivo e giudiziario. Al contrario, i manager cinesi impegnati nel servizio pubblico hanno alte preferenze per indipendenza, inchiesta, e per gli stili legislativo, esecutivo e giudiziario ma preferenze significativamente più basse per gli stili di pensiero indagatore, creativo e condizionale. Le differenze fra i Cinesi e gli Australiani sono statisticamente significative e meritano serie considerazioni nell’ambito di scambi interculturali. Questi risultati supportano i precedenti commenti di Zhang (1999): differenti stili sono puntellati da differenti valori fondati si situazioni, contesto, cultura ed ere.

Per esempio, le differenze potrebbero impattare sul lavoro in quanto differenti impieghi hanno necessità abbastanza diverse per i differenti stili. Consideriamo, per esempio, il ruolo di chief executive (CEO) che è primariamente legislativo e focalizzato su ciò che dovrebbe essere fatto; o i middle manager che invece necessitano di avere uno stile esecutivo, e si occupano di come mettere in atto i piani; o i contabili e gli ingegneri, che necessitano di avere un temperamento giudiziario, considerando i pro e i contro degli approcci alternativi. I risultati supportano l’opinione di Sternberg (1997) che gli stili di pensiero dei manager forniscono capacità di osservazione sull’idoneità di un lavoro e su temi di comunicazioni personali, e che le priorità del decision-making dei manager sono largamente plasmate dai loro stili di pensiero.

Tradizionalmente, l’unità in Cina è dipesa dal pensiero condizionale (Kirkbride et al., 1991) ma sembra che la forte preferenza dei manager cinesi per l’indipendenza significhi che l’unità in futuro necessiterà di essere raggiunta in nuovi modi. Alcune cose sono ‘in-discutibili’ fra i manager cinesi, in particolare un approccio di decision-making ‘indipendente’ non è promosso in quanto alla maggior parte dei direttori o dei vice non è richiesto di prendere decisioni ma piuttosto devono essere consultivi e eseguire la linea di condotta e le direttive.

L’essere ‘esecutivo’ si è rivelato essere il loro più forte stile, il che significa implementare decisioni già prese. La loro bassa preferenza per lo stile condizionale non è forse un vero riflesso della necessità nei loro posti di lavoro, dove è richiesto che siano condizionali nel loro pensare (Smith et al., 1989).

Al contrario i manager australiani generalmente sono incoraggiati sul lavoro a generare opzioni e a essere esplorativi piuttosto che condizionali nelle loro interazioni. Questo è evidente nella loro bassa preferenza per il pensiero condizionale evidenziato dai dati.

Le implicazioni delle differenze negli stili di pensiero per ogni gruppo culturale sono un’importante considerazione quando si vuole pianificare il fornire programmi di management training in Cina. Il tema è che gli istruttori occidentali, che forniscono programmi in Cina, hanno bisogno di essere informati e competenti circa la cultura cinese e i modi di pensare e di interagire in modi produttivi. I manager cinesi che partecipano a programmi di formazione occidentali desiderano apprendere nuovi modelli e differenti modi di fare cose, ma similarmente è necessario che il modo in cui viene insegnato loro sia adatto alle loro preferenze al fine di costruire un rapporto, e che offra loro qualche sfida.

Differenti sistemi educativi e corsi incoraggiano stili di pensiero basati sulla disciplina (condizionale e indagatore piuttosto che indipendente e creativo) per la pratica professionale. Per esempio le lezioni promuovono stili di pensiero esecutivo e gerarchico mentre il cooperative learning incoraggia gli stili di pensiero esplorativo, esterno e sociale. Nel caso gli stili di pensiero degli studenti non concordino con gli stili dei loro insegnanti o nel caso in cui gli stili dei dipendenti non concordino con quelli dei loro capi, potrebbe non esserci un apprendimento efficace e un fallimento nel comunicare e operare efficacemente. Per esempio alcuni manager non desiderano che i dipendenti facciano domande o sfidino i loro punti di vista; quindi quando i dipendenti hanno una forte preferenza per gli stili di pensiero indipendente ed esplorativo, essi sono in disaccordo con la cultura dell’organizzazione instaurata dal manager e potrebbero esserci difficoltà nell’ottenere i risultati richiesti efficientemente.

L’impiego del FTS di Sternberg e il TSI di Sofo ha fornito capacità di osservazione sul profilo di stile di pensiero dei manager cinesi e australiani. In una Cina storicamente condizionale, i risultati indicano che lo stile di pensiero meno preferito dai leader cinesi è il condizionale, mentre i loro stili preferiti sono indipendente ed esplorativo. I manager cinesi hanno riportato che preferiscono prendere decisioni indipendenti e generare opzioni. Tradizionalmente, quelli sotto un regime comunista erano legati al rispetto di pensare come i loro superiori (pensiero condizionale). Ora appare che vi sia un’avversione per accettare le informazioni e le situazioni senza una riflessione autonoma. I risultati suggeriscono che i manager cinesi preferiscono raffinare le necessità della policy (stile indagatore), pacificamente liberare il loro pensiero attraverso la ricerca di una certa differenza di opinione, o di punti di vista alternativi e cercando pensieri indipendenti, estendendo in questo modo i loro contributi per il ‘tian xia’, il reame mondiale(Walker, 1994).

I manager cinesi sono ‘esecutivi’, e amano affrontare le informazioni e le situazioni implementando i progetti già pianificati e lavorando in un quadro di riferimento strutturato. Inoltre, sono ‘giudiziari’, e amano analizzare, criticare e valutare le idee nell’ambito di strutture esistenti. Un’alta preferenza per lo stile giudiziario può significare una perspicacia per mantenere un equilibrio corretto nelle situazioni. Questo riflette il principio di ‘yin e yang’, l’equilibrio fra alcuni stili di pensiero per creare armonia, obiettivo importante nella cultura cinese. Questi risultati riflettono le idee di Terrill (2003): c’è un progresso verso la risoluzione della contraddizione di base della Cina, la lotta per mantenere una regola imperiale repressiva e l’aprire a nuovi modi di fare business che richiede nuovi modi di indipendenza nel pensare.

Figura 2: Modello composto degli stili di pensiero cinesi e occidentali

Nel voler estrarre un modello, i dati suggeriscono di descrivere una confluenza delle concezioni

cinesi e australiane di stili di pensiero (si veda la figura 2). Contributi circa gli stili di pensiero consistenti con la cultura cinese, discussi precedentemente in questo lavoro, sono elencati nella colonna di sinistra e all’interno delle parentesi all’interno del pentagono nella figura 2, dove quelle espressioni di stile di pensiero sono in parallelo con le categorie e la struttura teorica, basata sui lavori di Sofo e Sternberg, utilizzata in questa ricerca.

La figura 2 mostra che per i manager cinesi lo stile di pensiero può non essere una preferenza, ma una necessità e un’attenta scelta basata sulla valutazione del contesto. Si evidenzia un desiderio per un utilizzo bilanciato e efficace dei vari stili cognitivi e delle preferenze della personalità degli attori nel processo di decision-making.

Come si è detto alcuni nuovi stili di pensiero più adatti ai leader e alla cultura cinese sono suggeriti e indicati nella colonna sulla sinistra e fra le parentesi nella figura 2. Ad esempio, uno stile di pensiero consultivo potrebbe rivelarsi rilevante per i leader cinesi in quanto alcune posizioni dirigenziali non permettono un vero decision-making ma piuttosto sono unicamente di natura consulenziale; questo tipo di manager contribuisce principalmente alla costruzione delle policy. Potrebbe essere che lo stile di pensiero ‘consultivo’ in realtà rifletta lo ‘stile legislativo’ di Sternberg come indicato in figura. Un altro stile potrebbe invece concentrarsi sulla tolleranza per l’incertezza e l’ambiguità che rispecchia gli stili ‘indagatore’ e ‘condizionale’ di Sofo: tutta la fiducia di una persona è riposta nelle opinioni e nelle decisioni dei manager e sono poste domande principalmente con propositi di chiarimento, in quanto di base c’è un’accettazione delle regole e dello status quo. Questo stile è indicato come uno stile di pensiero di ‘tolleranza’ simile allo stile ‘indagatore’ di Sofo (TSI). Stili di pensiero di alto e basso controllo riflettono invece gli stili di pensiero ‘condizionale’ (basso controllo) e ‘indipendente’ (alto controllo) del TSI di Sofo.

I risultati indicano qualche senso di globale empatia negli stili di pensiero dei manager cinesi e australiani, il che può migliorare gli approcci di insegnamento oltre a contribuire a sviluppare migliori relazioni fra le differenti culture. Ad esempio, per ottimizzare la performance potrebbe essere sensato far concordare il profilo di stile di pensiero con l’ambiente, in quanto gli stili di pensiero sono riflessi in attività sia di routine che inusuali quali la gestione, l’apprendimento, l’insegnamento e la gestione delle crisi. I manager cinesi comunemente esprimono una preferenza nell’apprendimento attraverso lezioni che seguono un format familiare: prima si evidenza la tesi o il tema, poi si forniscono alcune definizioni e poi si illustra il tutto con esempi e case study. Ė anche vero che quando questa preferenza è disattesa, potrebbe manifestarsi una certa resistenza o difficoltà nell’apprendimento ma non di meno

la loro esperienza ha dimostrato i benefici della cooperazione e l’abilità di lavorare per il bene comune in contrasto con i concetti australiani di diritti individuali e libertà. 4 Osservazioni conclusive I risultati di questo studio forniscono una più profonda comprensione dei differenti modi in cui le persone costruiscono il proprio senso della realtà, del mondo. Questo approccio può essere applicato al comportamento delle organizzazioni in modo da poter contribuire a un processo decisionale di successo, al lavoro in team, al crisis management e a supportare l’efficacia di individui, gruppi e della comunità in generale. La consapevolezza del proprio stile di pensiero aumenta la nostra conoscenza dell’efficienza e dell’efficacia sul lavoro. Un profilo di stile di pensiero correlato positivamente alle performance di problem-solving tattico può servire a identificare la leadership e il potenziale individuale. Questo tipo di informazioni possono rivelarsi utili anche nell’individuare la selezione appropriata di media educativi e di strategie di insegnamento in base alle preferenze dell’allievo. Sono fornite capacità di osservazioni e dettagli utili sugli stili di pensiero e la cultura, e in particolare si fornisce uno strumento per aiutare a migliorare la nostra comprensione delle preferenze e percezioni dei manager cinesi e australiani.

I manager cinesi generalmente descrivono i loro stili di pensiero come una necessità e un obbligo di fare la giusta scelta su come affrontare il processo di decision-making mentre simultaneamente evidenziano un desiderio di un maggiore indipendenza ed esplorazione per diventare manager moderni. La loro opinione e profilo confermano gli assunti della letteratura occidentale in cui solo una parte della performance è attribuita all’intelligenza e all’abilità, mentre il resto è dovuto alla specifica preferenza su come pensare e affrontare le informazioni e le situazioni.

Un limite alla presente ricerca può essere rappresentato dall’utilizzo di soli strumenti occidentali (Sofo, 2002; Sternberg, 1997), che potrebbero essere meno validi per una popolazione cinese. Tre altri potenziali problemi possono sussistere rispetto l’approccio della ricerca. Primo, i manager possono non conoscere le proprie preferenze, potrebbero sbagliarsi e utilizzare nella realtà differenti stili da quelli che pensano di impiegare. Secondo, non c’era no scope per i manager di descrivere i loro modi di pensare. Terzo, come già sottolineato entrambi gli strumenti sono basati su valori e nozioni di pensiero occidentali. Successivi lavori potrebbero trarre benefici da un approccio più qualitativo per scoprire attraverso altri strumenti - come una serie di interviste one-to-one (Sofo, 2006) e l’osservazione dei soggetti al lavoro - quali stili di pensiero i manager realmente credono di utilizzare e se le loro descrizioni sono validate da un’attenta osservazione.

Si ritiene importante apprezzare gli stili di pensiero dei manager cinesi e australiani come la base per la loro attività collaborativa. Lo studio ha confermato un modello culturalmente sensibile di stile di pensiero per i manager basato su analisi empiriche di inventari di stile di pensiero, affiancate dall’esperienza personale di lavorare con manager cinesi. Questo in sé contribuisce alla nostra conoscenza circa i concetti di pensiero e di problem-solving dei leader cinesi. Questa ricerca supporta precedenti lavori esplorativi di Sofo (2005) e può essere impiegato come base per monitorare l’impatto di cambiamenti senza pari che si stanno rivelando in Cina durante il suo ingresso nel mondo globalizzato. Infatti, le differenti strutture cognitive riconosciute dai leader cinesi danno forma alle strutture culturali che a loro volta impattano sulle interazioni fra le diverse tradizioni culturali. Mentre da una parte la Cina continua a estendersi e dall’altra i paesi occidentali penetrano la cultura cinese, mentre avvengono gli scambi, l’apprendimento e lo sviluppo possono essere viste all’interno di una struttura di dinamica interculturale che ristruttura tutte le strutture cognitive degli attori.

Si tratta di un lavoro esplorativo e che non è stato costruito su altri precedenti lavori che comparano gli stili di pensiero dei dirigenti cinesi e australiani, ci auguriamo che questi iniziali risultati saranno rafforzati da futuri lavori di ricerca.

5 Appendice I: TSI di Sofo Di seguito si riporta il TSI di Sofo che descrive il modo in cui una persona pensa, come si relaziona con le idee e come agisce nel contesto quotidiano della propria vita: è costituito da 10 affermazioni, ognuna delle quali può essere completata in cinque differenti modi. A ogni frase completa deve essere attribuito un punteggio che rifletta quanto l’affermazione descrive il proprio modo di pensare in una scala da 1 (la frase completa che sembra rappresentare meno il proprio modo di ragionare) a 5 (la frase completa che descrive meglio il proprio modo di pensare).

1 Quando penso

mi piace: ___ essere passivo

___ fare domande ___ cercare alternative

___dirigere il mio pensiero

___immaginare

2 Penso meglio quando

___non rendo noto il mio punto di vista

___faccio domande circa le tematiche

___esperimento ___mi sento responsabile delle mie azioni

___utilizzo immagini

3 Mentre sto pensando io:

___voglio che mi venga detto come/cosa pensare

___prendo l’iniziativa

___metto in dubbio le idee

___offro i miei suggerimenti

___tendo a prepararmi mentalmente

4 Per me è meglio pensare quando:

___accetto i punti di vista degli altri

___cerco una spiegazione

___implemento differenti idee

___penso da solo ___penso per immagini

5 Quando penso io:

___sono attento a pensare le cose giuste

___mi avventuro fuori dai miei schemi abituali

___guardo a tutti gli aspetti del problema

___ mi baso solo sulle mie opinioni

___visualizzo nuove esperienze

6 Mentre penso io

___mi baso sulle mie conoscenze

___mi domando ció che conosco

___sperimento nuovi modi per farlo

___esprimo le mie opinioni

___invento opinioni

7 Io penso meglio:

___se accetto altri punti di vista

___se metto in discussione ogni punto di vista

___se scopro nuovi punti di vista

___se decido quali sono i miei punti di vista

___se visualizzo i problemi

8 Quando sto pensando mi piace:

___basarmi sui sentimenti che provano gli altri

___interrogarmi sui sentimenti

___esplorare nuovi sentimenti

___basarmi sui miei sentimenti

___immaginare nuovi sentimenti

9 Io penso meglio quando:

___accetto le soluzioni

___metto in discussione le soluzioni

___cerco nuove soluzioni

___offro le mie soluzioni

___immagino le soluzioni

1 I miei migliori pensieri nascono quando:

___dico quello che gli altri pensano

___faccio domande che mi aiutano a capire meglio

___provo a esplorare tutti gli aspetti

___dico che cosa penso

___descrivo quello che posso visualizzare

Somma di ogni colonna

___=TOTALE

___= TOTALE

___= TOTALE

___= TOTALE

___= TOTALE

6 Appendice II: FTS di Sternberg. In questa seconda appendice si riporta i tre test di autovalutazione (Sternberg-Wagner Self Assessment Iventory) di Sternberg. I punteggi da attribuire in tutti i test sono in base a una scala da 1 (se l’affermazione non si adatta totalmente a voi) a 7 (se l’affermazione si adatta voi estremamente bene): 1 = Per niente, 2 = Non molto, 3 = Un pochino, 4 = Abbastanza, 5 = Bene, 6 = Molto,7= Estremamente. Il primo è il test di Autovalutazione per lo stile legislativo: 1. Nel prendere le decisioni, tendo a basarmi sulle mie idee e sul mio modo di fare le cose. 2. Di fronte a un problema, utilizzo le mie idee e le mie strategie per risolverlo. 3 Mi piace giocare con le mie idee e vedere quanto lontano si possono spingere. 4 Mi piacciono i problemi che mi permettono di usare un modo personale per risolverli. 5 Quando lavoro a un compito, mi piace iniziare con idee mie. 6 Prima di iniziare un compito, mi piace pensare come lo svolgerò. 7 Sono più felice quando sono alle prese con un lavoro, se posso decidere da solo che cosa fare e come farlo.

8 Mi piacciono le situazioni in cui posso utilizzare le mie idee e modi di fare le cose.

Al fine di valutare il proprio punteggio, si sommino gli otto numeri associati alle affermazioni del test per lo stile legislativo e poi si divida per 8. Si approssimi alla prima cifra decimale. Si dovrebbe ottenere un numero compreso fra 1.0 e 7.0. Le sei categorie identificate dipendono dal proprio status e sesso.

Tabella 3: Categorie per stile legislativo (in caso di adulti)

Categoria M F Molto Alto (Top 1-10%) 6.2 - 7.0 6.0 – 7.0 Alto (Top 11-25%) 5.6 – 6.1 5.6 – 5.9 Alto/medio (Top 26-50%) 5.1 – 5.5 5.1 – 5.5 Medio/Basso (Top 51-75%) 4.4 – 5.0 4.5 – 5.0 Basso (Top 76-90%) 4.0 – 4.3 4.1 – 4.4 Molto basso (Top 91-100%) 1.0 – 3.9 1.0 – 4.0

Il secondo test di autovalutazione è per lo stile esecutivo:

1. Quando discuto o butto giù le mie idee, seguo le normali regole espositive. 2. Sono attento a utilizzare il metodo giusto per risolvere qualunque problema. 3 Mi piacciono i progetti che hanno una chiara struttura, un piano e un obiettivo precisi. 4 Prima di iniziare un compito o un progetto, verifico quali metodi o procedure si dovrebbero utilizzare.

5 Mi piacciono le situazioni in cui il mio ruolo o il modo in cui devo partecipare sono chiaramente definiti.

6 Mi piace capire come risolvere un problema seguendo certe regole. 7 Mi piace lavorare a cose che possono essere fatte seguendo delle istruzioni. 8 Mi piace seguire regole o prescrizioni definite quando risolvo un problema o eseguo un compito.

Anche in questo caso per valutare il proprio punteggio, si sommano gli otto numeri associati alle

affermazioni, e poi si divide per 8 approssimando alla prima cifra decimale; la tabella di riferimento è la seguente:

Tabella 4: Categorie per stile esecutivo (in caso di adulti) Categoria M F

Molto Alto (Top 1-10%) 5.5 - 7.0 5.1 – 7.0 Alto (Top 11-25%) 5.0 – 5.4 4.9 – 5.0 Alto/medio (Top 26-50%) 4.2 – 4.9 4.2 – 4.8 Medio/Basso (Top 51-75%) 3.6 – 4.1 3.7 – 4.1 Basso (Top 76-90%) 3.1 – 3.5 3.1 – 3.6 Molto basso (Top 91-100%) 1.0 – 3.0 1.0 – 3.0

L’ultimo test di auto-valutazione è per lo stile giudiziario: ___ 1. Quando discuto o butto giù le mie idee, mi piace criticare I modi di fare le cose degli altri. ___ 2. Di fronte a idee antitetiche, mi piace decidere qual è il giusto modo di fare qualcosa. ___ 3 Mi piace verificare e valutare punti di vista opposti o idee in conflitto fra loro. ___ 4 Mi piacciono i progetti in cui posso studiare e valutare differenti punti di vista e idee. ___ 5 Preferisco i compiti o i problemi in cui posso valutare i progetti o i metodi altrui. ___ 6 Nel prendere una decisione, mi piace mettere a confronto opposti punti di vista. ___ 7 Mi piacciono le situazioni in cui posso confrontare e giudicare differenti modi di fare le

cose. ___ 8 Mi piacciono i lavori che implicano l’analisi, la valutazione, o il confronto delle cose.

Seguendo il medesimo processo di calcolo si determini il punteggio e lo si confronti con la seguente tabella.

Tabella 5: Categorie per stile giudiziario (in caso di adulti) Categoria M F

Molto Alto (Top 1-10%) 5.3 - 7.0 5.6 – 7.0 Alto (Top 11-25%) 4.6 – 5.2 5.0 – 5.0 Alto/medio (Top 26-50%) 4.2 – 4.5 4.6 – 4.9 Medio/Basso (Top 51-75%) 3.9 – 4.1 4.2 – 4.5 Basso (Top 76-90%) 3.5 – 3.8 3.2 – 4.1 Molto basso (Top 91-100%) 1.0 – 3.4 1.0 – 3.1

7 Bibliografia Bond, M. (1991). Cultural influences on modes of impression management: implications for the culturally diverse organization. In Rosenfield, R. (Ed.), Applied impression management: how image-making affects managerial decisions. Newbury Park, CA: Sage.

Child, J. (1994) Management in China during the age of reform. Cambridge: Cambridge University Press.

Dunn, R. & Dunn, K. (1978). Teaching students through their individual learning styles. VA: Reston.

Eagly A., Johnson B. T. (1990), Gender and leadership style: A meta-analysis, Psychological Bulletin, 108, 233-256.

Economy, E. (2005). China’s rise in Southeast Asia: implications for the United States. Journal of Contemporary China, 14(4), 409-426.

Gregorc, A. (2006). Check your thinking style. (http://www.thelearningweb.net/personalthink.html) (Accessed 19 June 2006).

Harrison, A. & Bramson, R. (1982). Styles of thinking. Garden City, NY: Anchor Press/Doublebay.

Harvey, O., Hunt, D. & Schroder, H. (1961). Conceptual systems and personality organization. New York: Wiley.

Hofstede, G. (1991), Cultures and organizations: Software of the mind, Londra, McGraw-Hill.

Hofstede, G. (1995). Management values: the business of international business is culture. In Jackson, T. (Ed.), Cross-cultural management. Oxford: Butterworth-Heinemann. (pp. 150-165).

ISENBERG D. J. (1984), How Senior Managers Think, Harvard Business Review, November, 80-90.

Kagan, J. (1966). Reflection-impulsivity: the generality and dynamics of conceptual tempo. Journal of Abnormal Psychology. 71, 17-27.

Kagan, J., Joss, H. & Sigel, I. (1963). Psychological significance of styles of conceptualization. Monographs of the society for Research in Child Development. Chicago: University of Chicago Press.

Kirkbride, P. S., Tang, S. & Westwood, I. (1991) Chinese conflict preferences and negotiation behaviours: cultural and psychological influence. Organization Studies, 12(3), 365-386.

Kirkbride, P. S., Tang, S., Westwood, I. (1991), Chinese conflict preferences and negotiation behaviours: cultural and psychological influence. Organization Studies, 12(3), 365-386.

Klopf D.W. (1995), Intercultural encounters: The fundamentals of intercultural communication, Englewood US, Morton Publishing Company.

Kolb, D. A. (1976). Learning style inventory: self-scoring test and interpretation booklet. Boston: McBer and Company.

Myers, I. & Myers, P. (1980). Manual: a guide to use of the Myers-Briggs Type Indicator. Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press.

Pettigrew, T. (1958). The measurement of category width as a cognitive variable, Journal of Personality, 26, 532-544.

Qingguo, J. (2005). Learning to live with the Hegemon: evolution of China’s policy towards the US since the end of the Cold War. Journal of Contemporary China, 14(4), 395-408.

Renzulli, J. & Smith, L. (1978). The learning styles inventory: a measure of student preference for instructional techniques. Mensfield Center, CT: Creative Learning Press.

Shouksmith, G. (1972). Self-concepts assoiated with two measures of cognitive style. New Zealand Psychologist, 1(2), 40-44.

Simon, H. (1987), Making management decisions: the role of intuition and emotion, Academy of Management Executive, February, 57-64.

Smith, P., Misumi, J., Tayeb, M. Perterson, M. & Bond, M. (1989) On the generality of leadership style measures across cultures. Journal of Occupational Psychology, 62(2), 97-109.

Sofo, F. (2002). Thinking style inventory (TSI) Manual. Unpublished manuscript. University of Canberra, Australia. (Australian and Chinese versions)

Sofo, F. (2004). Open your mind: the seven keys to thinking critically. Sydney: Allen and Unwin.

Sofo, F. (2005). Thinking styles of modern Chinese leaders: independence and exploration in an historically conditional China. Australian Journal of Adult Learning, 45,(3), 304-330.

Sofo, F. (2006). Chinese education leaders’ styles of thinking at work. Paper presented at the Second Australasian Business and Behavioural Sciences Association International Conference, The University of Adelaide, 29 September – 1 October.

Sternberg R. J. (1997). Thinking styles. New York: Cambridge University Press.

Sternberg R. J. & Ruzgis, P. (1994). Intelligence and personality. New York: Cambridge University.

Sternberg, R. J. (1988). The triarchic mind: a new theory of human intelligence. New York: Viking.

Terrill, R. (2003). The new Chinese empire. Sydney: University of New South Wales Press Ltd.

Walker, R. (1994). The cultural factor still counts, American Journal of Chinese Studies,2,(1).

Wang, T. (2004). Understanding Chinese educational leaders’ conceptions of learning and leadership in an international education context. Doctoral dissertation. University of Canberra.

Zhang, L. F. & Sternberg, R. J. (1998). Thinking styles, abilities and academic achievement among Hong Kong university students. Educational Research Journal, 13(1), 41-62.

Zhang, L. F. (1999). Further cross-cultural validation of the theory of mental self-government. The Journal of Psychology, 133(2), 165.