UNIVERSITÀ DEGLI STU

DIPARTIMENTO DI INGE

CORSO DI LAUREA

TESI DI LAUREA SPECI

WEB 2.0 NELL’IMPRESA: MODELL

ORGANIZZATIVI E PRAT

Relatore: Prof. Moreno Muffatto

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PADOVA

DIPARTIMENTO DI INGEGNERIA DELL’INFORMAZIONE

SPECIALISTICA IN INGEGNERIA INFORMATICA

TESI DI LAUREA SPECIALISTICA

NELL’IMPRESA: MODELL

ORGANIZZATIVI E PRATICHE EMERGENTI

Studente: Alberto Fiore

Relatore: Prof. Moreno Muffatto

Giugno 2009

NELL’IMPRESA: MODELLI

ICHE EMERGENTI

2

3

INTRODUZIONE ............................................................................................................................................... 7

GESTIONE DELLA CONOSCENZA COME VALORE STRATEGICO .......................................................................................... 12

OPEN INNOVATION ................................................................................................................................................ 20

GLI STRUMENTI WEB 2.0 IN AZIENDA: I BISOGNI, I DUBBI, IL PERCORSO D’ADOZIONE ....................................................... 25

I TEMI DI DISCUSSIONE ........................................................................................................................................... 34

UNA VISIONE D’INSIEME ......................................................................................................................................... 38

SOCIAL NETWORK ANALYSIS ......................................................................................................................... 44

DISCONNESSIONI IN UNA RETE ORGANIZZATIVA .......................................................................................................... 48

CONSAPEVOLEZZA, ACCESSO E DIFFUSIONE DELL’INFORMAZIONE ................................................................................... 52

ARCHETIPI............................................................................................................................................................ 57

SNA E WEB 2.0 ................................................................................................................................................... 59

RITORNI ECONOMICI .............................................................................................................................................. 63

BLOG E SOCIAL NETWORK ............................................................................................................................. 70

CASO DI STUDIO: BEST BUY ..................................................................................................................................... 73

CASO DI STUDIO: BTICINO ...................................................................................................................................... 73

CASO DI STUDIO: ENEL NORTH AMERICA ................................................................................................................... 75

CASO DI STUDIO: SHORE BANK ................................................................................................................................ 76

CASO DI STUDIO: AZIENDA FARMACEUTICA ................................................................................................................ 76

MICROBLOG .................................................................................................................................................. 79

CONFRONTO CON I SISTEMI TRADIZIONALI DI MESSAGGISTICA ....................................................................................... 79

CASI D’USO .......................................................................................................................................................... 81

CASO DI STUDIO: JANSSEN-CILAG ............................................................................................................................. 82

WIKI .............................................................................................................................................................. 84

WIKI E STRUMENTI TRADIZIONALI DI COLLABORAZIONE ................................................................................................ 87

WIKI, ENTERPRISE CONTENT MANAGEMENT E KNOWLEDGE MANAGEMENT .................................................................... 88

USI PER UNA WIKI ................................................................................................................................................. 91

PATTERN E ANTI-PATTERN ...................................................................................................................................... 94

CASO DI STUDIO: CIA ............................................................................................................................................ 97

CASO DI STUDIO: LEAPFROG ................................................................................................................................... 99

CASO DI STUDIO: RED ANT .................................................................................................................................... 101

CASO DI STUDIO: MOTOROLA ................................................................................................................................ 102

CASO DI STUDIO: GEOMETRICA .............................................................................................................................. 103

CASO DI STUDIO: CDS DIVISION OF HEARST ARGYLE .................................................................................................. 107

CASO DI STUDIO: INTRAWEST ................................................................................................................................ 108

CASO DI STUDIO: JANSSEN-CILAG ........................................................................................................................... 111

4

TAG ............................................................................................................................................................. 116

BENEFICI E SVANTAGGI ......................................................................................................................................... 117

TAG E SISTEMI DI CLASSIFICAZIONE TRADIZIONALI ...................................................................................................... 120

GEOTAGGING ..................................................................................................................................................... 125

SOCIAL BOOKMARKING ........................................................................................................................................ 126

CASO DI STUDIO: IBM ......................................................................................................................................... 128

CASO DI STUDIO: MITRE ..................................................................................................................................... 132

WEB SYNDICATION ..................................................................................................................................... 135

FEED ED E-MAIL A CONFRONTO .............................................................................................................................. 136

IL RUOLO DEI FEED NELL’INTEGRAZIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI ................................................................................ 137

I FEED IN AZIENDA: ENTERPRISE RSS ...................................................................................................................... 138

CASO DI STUDIO: WALLEM SERVICE LIMITED ............................................................................................................ 140

CASO DI STUDIO: CME FEDERAL CREDIT UNION ....................................................................................................... 141

CASO DI STUDIO: SECURITIES AND EXCHANGE COMMISSION (SEC) ............................................................................... 143

SERVICE ORIENTED ARCHITECTURE E MASHUP ........................................................................................... 144

SOA: UNO SCENARIO ........................................................................................................................................... 146

SOA E NUOVI MODELLI DI BUSINESS ...................................................................................................................... 157

DATA MASHUP ................................................................................................................................................... 167

BUSINESS PROCESS MASHUP ................................................................................................................................. 173

CASI DI STUDIO ................................................................................................................................................... 175

PREDICTION MARKET .................................................................................................................................. 180

ACCURATEZZA E ALTRE PROBLEMATICHE .................................................................................................................. 181

CASO DI STUDIO: GOOGLE .................................................................................................................................... 183

MONDI VIRTUALI ........................................................................................................................................ 185

APPLICAZIONI, BENEFICI E SVANTAGGI ..................................................................................................................... 187

APPLICAZIONI IBRIDE ............................................................................................................................................ 190

CASO DI STUDIO: IMPLENIA ................................................................................................................................... 191

CASO DI STUDIO: IBM ......................................................................................................................................... 192

CASO DI STUDIO: ACCENTURE ................................................................................................................................ 192

CASO DI STUDIO: INTERNATIONAL COUNCIL FOR COACH EDUCATION (ICCE) .................................................................. 193

WEB 2.0 E ATTORI ESTERNI ALL’IMPRESA .................................................................................................... 195

LISTENING .......................................................................................................................................................... 198

TALKING ............................................................................................................................................................ 202

ENERGIZING ....................................................................................................................................................... 214

5

SUPPORTING ...................................................................................................................................................... 216

EMBRACING ....................................................................................................................................................... 220

CROWDSOURCING ............................................................................................................................................... 224

RITORNO SULL’INVESTIMENTO ............................................................................................................................... 238

CASO DI STUDIO: BARILLA ..................................................................................................................................... 248

ULTERIORI CONSIDERAZIONI .................................................................................................................................. 252

CONCLUSIONI .............................................................................................................................................. 254

OPERE CITATE ............................................................................................................................................. 261

6

7

Introduzione

‘Web 2.0’ è un’espressione controversa e, oggettivamente, dal significato ‘sfumato’. Fu

introdotta da Tim O’Relly durante una sessione di brainstorming tra O’Relly Media e

MediaLive International, in una conferenza tenutasi nel 2004. La definizione originale di

Web 2.0, secondo O’Relly: “Web 2.0 è la rivoluzione nel settore dell’informatica, causata

dall’evoluzione di Internet come una piattaforma, e un tentativo di capire le regole di

successo per questa nuova piattaforma.”

Insieme a questa definizione vengono forniti sette principi, ed esempi dell’applicazione di

questi principi. In seguito è nata una disputa, non ancora conclusa, su cos’è veramente il Web

2.0, se è un concetto che descrive veramente un’evoluzione di Internet e della computazione,

o semplicemente un involucro per vecchi concetti, tecnologie e fenomeni.

Quello che oggi viene definito ‘Web 1.0’ secondo Tim Berners Lee è (o era) uno strumento

per connettere le persone, ‘Web 2.0’ cosa andrebbe ad aggiungere a questa definizione?

Quello che confonde le persone è credere che i sostenitori del Web 2.0 pensino che si tratti di

una rivoluzione, ma non è così: è semplicemente l’evoluzione nell’uso di Internet, dovuta alla

maturazione e alla convergenza di standard e tecnologie esistenti da lungo tempo, che ha dato

impulso a un fenomeno culturale e sociale esemplificato da piattaforme come Facebook,

Wikipedia, del.icio.us, Digg, Flickr, Youtube, Wordpress. Queste piattaforme rappresentano

l’applicazione di una o più tecnologie di base che hanno reso l’uso di Internet un fenomeno di

partecipazione di massa, cosa che prima non avveniva.

Se pensiamo che Lotus Notes è stato leader di mercato per un decennio, e che il kernel di

Linux è stato reso pubblico su Internet nel lontano 1991, ci si rende facilmente conto che il

‘Web 2.0’ non porta con sé idee rivoluzionarie. Ma è pur vero che per ottenere una

partecipazione di massa delle persone ci vogliono browser sicuri e robusti, diffuso accesso

alla rete Internet, hardware e software non costosi, minimizzate barriere d’ingresso allo

sviluppo e all’utilizzo del software. Tutte cose che oggi si hanno con le reti wireless, i

smartphone, le RIA (Rich Internet Application) basate su tecnologia AJAX, la diffusione di

API basate su REST, XML e JSON, la diffusione dei feed RSS e Atom, la nascita delle

follksonomie e del tagging.

8

Nell’articolo ‘Nature of the Firm’, Ronald Coase si chiese qual era il vantaggio di un’impresa

integrata con migliaia di lavoratori rispetto a una miriade di imprese individuali, posto che il

mercato è il meccanismo più efficiente per far corrispondere la domanda e l’offerta, stabilire i

prezzi, e ricavare la massima utilità da risorse finite. La risposta di Coase fu: un’impresa

tende a espandersi finché i costi di transazione interni diventano uguale ai costi di transazione

sul mercato. Questi costi comprendono le spese di ricerca dei fornitori, i costi di negoziazione

del prezzo e delle condizioni contrattuali, i costi di coordinamento per unire differenti

prodotti e processi.

Internet ha ridotto drammaticamente i costi di transazione sul mercato, rendendoli sempre più

convenienti rispetto ai costi interni. Oggi, utilizzare il Web 2.0 richiede le stesse cose che

richiedeva nel 1999: browser, una connessione di rete, supporto HTTP e HTML. Ma quello

che si può ottenere da Internet oggi è impensabile rispetto ad allora, per tipologia e quantità

di dati e servizi, basti pensare ai marketplace on-line (di cui eBay è l’esempio più famoso).

Nell’era pre-Web (verso la fine degli anni ’80 e l’inizio degli anni ’90) le applicazioni erano

prevalentemente basate sul paradigma client-server. Tipicamente, il client era un

relativamente costoso PC desktop con installato Windows. I server erano costose macchine

Sun, HP, IBM con installato un sistema operativo UNIX come Solaris. Le applicazioni client

richiedevano un significativa capacità computazionale, l’installazione, la configurazione e la

manutenzione era (ed è) complessa. Oggi, le applicazioni possono essere accessibili da

qualunque postazione tramite browser, le modalità di distribuzione SaaS (Software as a

Service) permettono di eliminare i problemi di installazione, configurazione, aggiornamento.

I software di sviluppo sono diventati sempre più sofisticati, usabili e flessibili. Oggi,

l’automazione di un processo di business da parte di un analista non è più un’utopia, ma una

visione che si sta concretamente realizzando. Oggi, gli utenti possono usare applicativi

software sofisticati (Rich Internet Application) all’interno del browser, che raccoglie sempre

più funzioni prima riservate al sistema operativo.

Le tecnologie Web 2.0 favoriscono la collaborazione tra le persone, la pubblicazione e la

condivisione di contenuto. Le piattaforme di social networking favoriscono la creazione, il

rafforzamento, e lo sviluppo di reti informali. Permettono di aumentare la densità di ‘weak

tie’, relazioni che non richiedono un forte impegno per essere mantenute e possono rivelarsi

dei veri condotti per l’innovazione. Dalle informazioni sulle relazioni tra i profili presenti

nella piattaforma è possibile ricavare il grafo sociale di un’organizzazione e analizzarlo per

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evidenziarne le criticità. Sul Web sono emersi standard (XFN e FOAF) che permettono di

aggregare le informazioni su una stessa persona, sparsi in numerose piattaforme, e le

relazioni sociali tra varie persone.

I forum, i Weblog (detti comunemente ‘blog’), le wiki, il tagging sono tecnologie che

supportano la generazione di contenuti da parte dell’utente (User Generated Content). Questi

possono essere discussi, e votati, facendo emergere il loro valore e filtrando i contenuti meno

pertinenti (‘Collaborative Filtering’). I due esempi più noti sono Digg, sistema che mette in

risalto le notizie più popolari secondo la comunità che vi partecipa, e il sistema di

raccomandazioni di Amazon. Digg e Amazon sono anche due esempi di piattaforme che

fanno leva sulla cosiddetta ‘Collective Intelligence’.

La seguente figura (redatta da Future Exploration Network) bene illustra l’anatomia di

un’applicazione Web 2.0: vi sono input generati dagli utenti che attraverso diverse tecnologie

vengono filtrati, combinati, aggregati, ordinati, classificati, segnalati, generando output

determinati: mostrano le risorse più rilevanti per una data persona, aumentano l’usabilità,

permettono la cooperazione e la convergenza verso una sola opinione (collective

intelligence).

Figura 1. Web 2.0 framework (concessione di Future Exploration Network)

10

Il Web 2.0, favorendo partecipazione e collaborazione, diventa uno strumento per valorizzare

la conoscenza dei dipendenti e di tutti i portatori di interesse nei confronti delle aziende, fino

ad oggi trascurata. Il termine ‘Enterprise 2.0’ introdotto da McAfee nel 2006 descrive il

recente fenomeno di applicazione delle tecnologie Web 2.0 nei contesti aziendali. Data la

difficoltà nel definire cosa è 2.0 secondo la definizione di O’Relly, McAfee tenta di delineare

un framework per definire le caratteristiche di queste tecnologie. Il framework noto come

‘SLATES’ è composto da diversi elementi:

• Search: per essere utile, il contenuto va trovato, particolarmente usando un box per la

ricerca di parole chiave.

• Links: le persone devono poter creare e pubblicare dei collegamenti ad altre risorse

per emulare la densa struttura di link che permea Internet e nella quale i motori di

ricerca possono individuare le risorse più importanti.

• Authoring: scrivere e condividere opinioni, esperienze, collegamenti, fatti con un

gruppo di persone è la propensione di molti dipendenti. I blog permettono una

pubblicazione cumulativa (seguendo la linea temporale), mentre le wiki permettono di

pubblicare iterativamente (ritornando a modificare il contenuto già presente).

• Tags: dopo la possibilità di ricerca, l’utente desidera una migliore classificazione delle

risorse. I tag sono assegnati dagli utenti, non da un gruppo di amministratori.

• Extensions: permette di scoprire contenuti rilevanti alle nostre ricerche e interessi per

via algoritmica, analizzando i comportamenti di gruppi di persone.

• Signals: ci vogliono strumenti di segnalazione di nuovi contenuti di interesse, i feed

sono una di tali tecnologie.

Questo framework è un buon test per verificare quanto una tecnologia sia definibile come

Enterprise 2.0, esso non nega i pattern di alto livello che caratterizzano il Web 2.0.

• Harnessing Collective Intelligence: uso di catene di retroazione ed effetti di rete per

rendere il sistema migliore con l’uso.

• Data is the Next ‘Intel Inside’: l’informazione è più importante del software, che sta

diventando sempre più un prodotto non differenziato.

• Innovation in Assembly: il Web è una sorgente di dati e servizi che possono essere

ricombinati ottenendo risultati inattesi.

• Rich User Experiences: le pagine non contengono più solo codice HTML, ma

contengono software che consente esperienze simili a programmi non basati sul Web.

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• Software Above the Level of a Single Device: software disponibile su diverse

piattaforme.

• Perpetual Beta: rilasci periodici del software sempre più ravvicinati, cambiamento

continuo.

• Leveraging the Long Tail: Internet e le tecnologie Web 2.0 permettono di servire

nicchie di mercato con costi sostenibili.

• Lightweight Software/Business Models and Cost Effective Scalability: piattaforme

tecnologiche quali Amazon S3 e Ruby on Rails permettono di abbattere i costi di

avvio di imprese Web-based.

A questo va aggiunto un altro pattern importante: Shadow IT. Si tratta di tecnologia che viene

usata nell’ombra, da dipendenti che cercano nuovi modi per portare avanti il loro lavoro in

maniera più semplice. Dopo aver scoperto il vantaggio nel sperimentare le tecnologie Web

2.0 si crea una domanda per il supporto ufficiale di queste tecnologie.

Dion Hinchliffe estende il framework SLATES trasformandolo nel framework

FLATNESSES. In esso si aggiunge la constatazione che le tecnologie Enterprise 2.0 sono di

uso opzionale, libere da struttura non necessaria, altamente egalitarie e supportano molte

forme di dati. Nel framework vi sono i nuovi attributi ‘emergent’, ‘freeform’, ‘social’ e

‘network oriented’.

‘Emergent’ significa che semplici interazioni danno origine a risultati complessi, come la

pagina di una wiki o il risultato di un prediction market. ‘Freeform’ implica la mancanza di

strutture rigide che predeterminino il contenuto e le interazioni. ‘Social’ significa che le

applicazioni permettono di stabilire interazioni tra persone. L’ultimo attributo suggerisce che

questi strumenti non devono essere solo accessibili dentro ad un browser, è invece richiesto

che i contenuti siano divisi in unità referenziabili, riusabili e rimescolabili. Quando si tratta di

riutilizzare un’applicazione Web 2.0 spesso la si ridistribuisce sotto forma di miniapplicativi

noti come ‘badge’ o ‘widget’. I feed rendono all’utente l’informazione più disparata (nuovi

bookmark aggiunti, nuovi post su un blog, modifiche alle pagine di una wiki, commenti a

un’idea). Le unità (come feed, pagine di profili, di una wiki o un blog e possibilmente anche

singoli commenti o annotazioni) sono collegate tramite link ipertestuali e possono essere

classificate tramite algoritmi come il Google Page Rank.

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Le principali tecnologie che sono emerse e a cui è attribuibile l’etichetta Enterprise 2.0 sono

blog, wiki, tag e strumenti di social bookmarking, feed, microblog, social network, mashup,

prediction market, piattaforme di scambio idee, mondi virtuali. Tutte queste tecnologie

includono più attributi del modello FLATNESSES.

Gestione della Conoscenza come Valore Strategico

Intorno ai primi anni ’90 è emersa tra i ricercatori la considerazione della conoscenza (intesa

come informazione organizzata per produrre know-how tecnico e know-why concettuale)

come fattore strategico di vantaggio competitivo. Questo non è un nuovo processo: le radici

della competitività di un’azienda si sono già spostate dalla capacità di produrre a bassi costi,

verso il design, il potenziale di R&D e verso la capacità di innovare i prodotti e i processi di

manifattura. Ma oggi c’è un ulteriore spostamento della leva competitiva verso attività che

vanno oltre la progettazione di prodotti e servizi: creare la conoscenza necessaria per

sviluppare un flusso costante di innovazioni (1).

Nonaka nel 1991 scrisse un articolo fondamentale (2) in cui viene contrapposta la visione

occidentale della conoscenza e quella delle aziende giapponesi. La visione occidentale, da

Taylor a Simon, considera la conoscenza come dati misurabili, procedure codificate principi

universali. Le metriche chiave per misurare il valore della nuova conoscenza sono

similarmente quantificabili: accresciuta efficienza, costi ridotti, maggiore Return on

Investment (ROI). Ma secondo Nonaka c’è un altro modo di vedere alla conoscenza e al suo

ruolo nelle aziende: i manager riconoscono universalmente il ruolo della ‘serendipità’ (che

può essere semplicisticamente ridotta a ‘casualità’) nell’innovazione, e i manager giapponesi

la gestiscono a beneficio della società, degli impiegati, dei clienti.

Il punto centrale di questo approccio è che la creazione di conoscenza non è semplicemente

una questione di elaborare informazioni oggettive, ma dipende dall’assimilazione di

informazioni altamente soggettive e ‘tacite’, e renderle disponibili per l’uso all’interno della

azienda. Secondo Nonaka, questo è un fattore critico del successo di società con un’elevata

capacità di adattamento e di innovazione come Sharp, Canon, Matsushita, NEC, Honda.

Nell’azienda che crea conoscenza, inventarne di nuova non è un’attività specializzata limitata

ad una ristretta cerchia (ad esempio, il gruppo di ricerca e sviluppo, marketing, pianificazione

strategica), ma coinvolge ogni singolo dipendente, che diventa ‘knowledge worker’. La

conoscenza tacita è strettamente connessa alle relazioni di gruppo, ai valori e le routine di

un’organizzazione. È difficile da trovare, da catturare, da accumulare, da verificare. È

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strettamente legata al contesto, richiede giudizio e interazione. ‘Quali caratteristiche

dovrebbero essere incluse nel prodotto X?’ ‘Quale fondo di investimento è il più appropriato

per questo cliente?’ sono due domande che richiedono risposte contenenti conoscenza tacita.

La struttura organizzativa delle aziende giapponesi si fonda sul principio di ‘ridondanza’: un

termine che per noi occidentali fa spesso rima con ‘spreco di risorse’. Ridondanza per i

manager giapponesi è la conscia sovrapposizione di informazioni, attività di business,

responsabilità manageriali. La ridondanza incoraggia il dialogo frequente e la comunicazione.

Questo aiuta a creare un ‘terreno cognitivo comune’ e facilita il trasferimento di conoscenza

‘tacita’. Dato che i membri dell’organizzazione condividono informazione ridondante,

emergono i diversi punti di vista e la conoscenza esplicita viene distribuita in tutta

l’organizzazione.

Nelle compagnie che creano conoscenza, la collaborazione è il motore della loro attività.

Collaborare implica suddividere un problema in più parti e creare una fitta rete di relazioni

per realizzare e mantenere una concezione del problema condivisa, superando le divisioni e

diversi punti di vista. Si distingue dalla cooperazione che non implica coordinazione tra i vari

attori, se non nella fase finale dove viene composta la soluzione.

Il principio della ridondanza aiuta a capire perché le compagnie giapponesi gestiscono lo

sviluppo dei prodotti con un processo sovrapposto dove la diverse divisioni funzionali

lavorano con una divisione del lavoro condivisa. Canon divide un team in gruppi in

competizione tra di loro, che sviluppano approcci differenti allo stesso progetto e discutono

dei vantaggi e dei svantaggi delle loro proposte. Sotto la guida di un team leader, viene

sviluppata una comprensione comune del ‘migliore’ approccio. Quello che può essere visto

come uno spreco in realtà permette il proliferare dell’informazione, accelerando la creazione

e l’implementazione delle idee. L’invenzione di un tamburo per fotocopiatori a basso costo

ha spianato alla strada ad altre innovazioni che hanno facilitato la miniaturizzazione, la

riduzione del peso e l’assemblaggio automatico. Queste invenzioni sono state applicate ad

altre macchine per ufficio e sono risultate determinanti per spostare il ‘core business’ di

Canon dalle macchine fotografiche all’automazione per l’ufficio.

Un altro modo per realizzare la ridondanza è l’uso della rotazione strategica, ad esempio tra

aree differenti (come R&D e marketing), una pratica che ha preso piede anche nel mondo

occidentale.

14

Il libero accesso all’informazione è un ulteriore modo per aiutare a costruire la ridondanza.

Alla Kao Corporation non esiste discriminazione nell’accesso all’informazione: tutti i

dipendenti possono accedere a tutti i dati aziendali (fatta eccezione per i dati personali) in un

singolo database integrato.

Come suggeriscono questi esempi, nessun dipartimento o gruppo ha la responsabilità di

creare nuova conoscenza: dai senior manager alle linee, tutti hanno un ruolo nella creazione

della conoscenza. Quel che conta non è più la posizione gerarchica, ma l’importanza

dell’informazione fornita.

Comunicare significative idee e insight è difficile. Quello che in un contesto può assumere un

significato, in un altro può cambiare significato o addirittura perderlo. La discrepanza di

significato di un concetto in contesti differenti può sembrare un problema, nei fatti può essere

una ricca risorsa di nuova conoscenza. Nelle situazioni di crisi l’ambiguità (unita alla capacità

di riflessione delle persone) può essere sorgente di significato alternativo.

Il compito principale dei manager nell’azienda è orientare questo caos verso la creazione di

conoscenza. I manager lo fanno fornendo ai dipendenti un framework concettuale per

cogliere il significato della loro esperienza e fornire una direzione. Questo framework viene

definito ‘ombrello concettuale’: i concetti che in termini astratti identificano le caratteristiche

comuni a diverse attività o business. Nel 1973, Sharp coniò il termine ‘optoelectronics’ in

seguito alla realizzazione della prima calcolatrice a basso consumo, unendo la

microelettronica e le tecnologie ottiche. Seguendo questo concetto sono arrivati altri prodotti

basati sulla tecnologia LCD e i semiconduttori.

Un'altra tecnica adottata dal top management è la creazione di standard per giustificare il

valore della conoscenza costantemente sviluppato dai membri dell’organizzazione. Decidere

quali idee supportare è un compito strategico. Nella maggioranza delle aziende l’ultimo test

per misurare il valore della conoscenza è economico, ma altri fattori qualitativi sono

ugualmente importanti. Nella pratica, si tratta di quanto un’idea porta avanti l‘azienda nel

perseguire la sua visione, come è successo nel caso di Mazda, che nel 1974 realizzò un

motore rotativo che da molti era ritenuto inadatto al mercato. Ma questo progetto fu

giustificato con l’idea di perseguire la visione di rivoluzionare i motori a combustione. Oggi,

Mazda continua a produrre auto con questo motore.

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Secondo Nonaka, la cosa più importante che il top management può fare è preparare il

terreno a gruppi che si auto organizzano imponendo delle direzioni non eccessivamente

chiare, e soggette all’interpretazione personale. Il dialogo e la discussione nel contesto del

team è importante e fornisce una nuova prospettiva collettiva. I manager di medio livello

devono mediare tra la visione del top management e la caotica realtà del mercato.

Grant in (3) sintetizza una teoria dell’impresa, osservandola sotto l’aspetto della gestione

della conoscenza. Egli ritiene che l’acquisizione di conoscenza sia un processo individuale e

teorizza sui meccanismi più efficienti per integrare questa conoscenza specialistica, con il

fine di produrre beni e servizi.

Grant osserva che la letteratura sulla teoria delle organizzazioni si è concentrata sul ruolo

della gerarchia come soluzione al problema della cooperazione, mentre la teoria dei sistemi e

la cibernetica hanno guardato alle gerarchie sotto la lente della coordinazione. Grant sostiene

che le gerarchie non sono adatte a coordinare, una volta che si vede l’impresa come

istituzione per integrare la conoscenza.

L’esempio che cita è quello della creazione di una nuova linea di cosmetici: all’interno del

dipartimento di marketing, ricercatori di mercato, rappresentanti commerciali, responsabili

pubblicitari, posseggono individualmente insight differenti sulle opportunità di mercato. Allo

stesso modo, all’interno del dipartimento di R&D, le competenze riguardo alle opportunità

tecniche sono distribuite tra vari specialisti in campi di ricerca differente. Un incontro tra il

VP del marketing e il VP della tecnologia non porterà alla completa integrazione dei due tipi

di know-how, in quanto essi posseggono solo una frazione delle conoscenze dei loro

subordinati, e la conoscenza tacita non può essere trasferita ai livelli gerarchici più elevati.

La tendenza verso un’organizzazione basata sul ‘team’ è la risposta alle deficienze della

gerarchia: l’appartenenza degli individui al team è ‘fluida’ e dipende dai requisiti del

problema. L’organizzazione in team è basata sul riconoscimento che la coordinazione è

ottenuta attraverso il diretto coinvolgimento dei specialisti individuali, e i coordinatori (i

manager) non possono effettivamente coordinare se non possono accedere alla conoscenza

specialistica necessaria.

Nell’integrazione ad alto livello (tra funzioni diverse, ad esempio) le barriere al trasferimento

della conoscenza implicano che l’integrazione richiede la diretta partecipazione dei

specialisti. Perciò, il trend nello sviluppo di nuovi prodotti si è spostato da processi

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sequenziali coordinati dai capi dei dipartimenti, verso team inter-funzionali. Il problema

chiave con un simile team è l’incapacità di cogliere tutte le conoscenze specialistiche

rilevanti, dato che la coordinazione pone un limite al numero di interazioni possibili e,

dunque, al numero di componenti del team. La soluzione a questo problema è la mobilità dei

singoli specialisti in più ruoli e team, nonché la capacità di tenere traccia ed esporre le loro

competenze.

La visione delle aziende in un’ottica di gestione della conoscenza fornisce due principali

implicazioni per la distribuzione del potere decisionale. Se la conoscenza risiede negli

individui e la prima risorsa produttiva dell’azienda è la conoscenza, sono gli impiegati a

possedere buona parte delle risorse dell’azienda. Quest’ultima contratta per ottenerne l’uso,

ma a differenza dei beni fisici, i diritti di possesso su questi asset sono parziali e mal definiti.

Se i diritti decisionali del management sono conferiti verso il basso dai consigli di

amministrazione, i diritti decisionali sono delegati verso l’alto dai dipendenti. Si tratta di un

sistema in cui domina un controllo duale dipendenti-azionisti e dove l’organizzazione

gerarchica fornisce la struttura per la cooperazione, mentre la coordinazione avviene al di

fuori della gerarchia.

Il secondo punto riguarda la co-locazione della conoscenza e dei diritti decisionali. Se un

certo tipo di conoscenza è aggregabile in un unico punto, allora è possibile applicare il potere

decisionale in maniera centralizzata. Questo principio impone che la decisione in base a

conoscenza tacita o che non sia esprimibile in un linguaggio comune (ad esempio, statistiche)

sia decentralizzata. Questa tendenza è emersa, in base a rilievi di Grant, nell’industria gas

petrolifera.

Grant spiega come la capacità di gestire la conoscenza nella produzione dei beni e dei servizi

influenzi i confini dell’impresa: l’incongruenza conoscenza-prodotti permette la creazione di

sinergie per il trasferimento di conoscenza.

Le comunità di pratica sono una nuova forma organizzativa in grado di integrarsi le strutture

esistenti e di galvanizzare la condivisione di conoscenza, l’apprendimento e il cambiamento.

Si tratta di gruppi informali di persone che si aggregano per una professione o una

competenza condivisa (pratica) all’interno di una azienda (4). Non si tratta di un concetto

nuovo (esistono da centinaia di anni) ma sono entrati nel linguaggio aziendale solo da pochi

anni, il termine fu introdotto da Lave e Wenger nel 1991 (5). La loro esistenza poggia

17

sull’assunto che il lavoro reale differisce parecchio dai manuali, programmi di

addestramento, organigrammi, descrizioni dei compiti.

Le comunità di pratica differiscono dai team. I team ufficiali sono creati nell’ambito di un

progetto specifico, e vengono sciolti con la conclusione del progetto. I manager selezionano i

membri dei team sulla base della loro capacità a contribuire al progetto. Le comunità di

pratica sono auto-organizzate, informali, e i membri vi entrano volontariamente.

Gli incontri possono avvenire faccia-a-faccia oppure attraverso comunicazioni elettroniche

(posta elettronica, conferenze audio/video). Il numero di persone spazia da poche unità a

centinaia di persone. Le ragioni per cui questi gruppi si formano sono molteplici: se avviene

una riorganizzazione in gruppi all’interno di un’azienda, le persone nello stesso ruolo

possono creare una comunità per mantenere i contatti tra colleghi: se avviene un cambio di

strategia (ad esempio, una casa automobilistica che entra nell’attività creditizia), i dipendenti

potrebbero rispondere al cambiamento formando delle comunità. Solitamente, gli incontri

all’interno di una comunità di pratica non seguono un’agenda predefinita e assomigliano a

delle sessioni di brainstorming con l’obiettivo di risolvere i problemi che sorgono durante

l’attività giornaliera.

I benefici possono includere: avvio di nuove linee di business, sostegno alle strategie

aziendali, risoluzione rapida dei problemi, trasferimento di best practice, sviluppo delle

competenze professionali, reclutamento e ritenzione dei talenti.

Un esempio di comunità di pratica è quella creata dai tecnici della linea produttiva della

fabbrica di Hill’s Pet Nutrition a Richmond. Da uno dei tanti incontri tra i tecnici, è emersa la

necessità di sostituire il tubo pneumatico del nastro trasportatore. I manager non erano

d’accordo con questa necessità, in quanto ritenevano che l’uso del sistema di trasporto non

veniva utilizzato corretto. Ma, grazie al supporto della comunità, la proposta È stata

approvata un anno dopo, e questo ha portato a una riduzione dei tempi di downtime del nastro

di trasporto del cibo per animali.

Un altro esempio è la comunità di consulenti HP che installano un software per la

minimizzazione dei tempi di downtime dei computer. A questi incontri partecipano anche gli

sviluppatori del programma per ottenere insight sui bug e sulle soluzioni più idonee da

adottare. La comunità ha portato alla standardizzazione delle procedure di vendita e

installazione del software, nonché una consistente struttura di prezzi.

18

Un altro esempio sono i ‘tech clubs’ di DaimlerChrysler, che discutono questioni riguardanti

11 aree di sviluppo, inclusi il progetto della carrozzeria, l’elettronica e lo sviluppo del

veicolo. Nati in seguito alla ristrutturazione dell’azienda negli anni ’90, per concentrarsi sul

settore automobilistico, i gruppi hanno funzione di aggiornamento professionale e

standardizzazione: gli ingegneri che partecipano in questi gruppi hanno il compito di

mantenere un database su standard, specifiche del fornitore, best practice.

Secondo Wenger e Snyder, le comunità di pratica vanno comunque incoraggiate sostenute dal

management, attraverso tre pratiche:

• Identificazione dei domini di potenziali comunità di pratica e reclutamento dei

membri.

• Fornitura dell’infrastruttura di supporto.

• Verifica del valore generato dalle comunità utilizzando metodi non tradizionali.

Shell identifica le aree di interesse attraverso interviste ai potenziali membri di una comunità.

Una volta create, le comunità richiedono tempo e denaro, ad esempio fornendo mezzi di

comunicazione adeguati, e abbattendo gli ostacoli organizzativi, come incentivi che

impediscano la collaborazione o mancato supporto IT. American Management Systems e la

Banca Mondiale usano le comunità di pratica come fondamenta della strategia di knowledge

management, e usano due strategie differenti. Nel primo caso, i leader delle comunità

vengono selezionati dalla dirigenza e vengono pagati per il tempo dedicato alle comunità.

Fare parte di questi gruppi rappresenta un privilegio riservato a esperti riconosciuti dai loro

manager, e i membri devono completare almeno un progetto di knowledge management

all’anno.

Le comunità della Banca Mondiale sono aperte e il livello di partecipazione dei singoli è

autodeterminato in base alle loro esigenze. Entrambe le società impiegano knowledge

managers per supportare i leader delle comunità e hanno creato una struttura di incentivi che

premia la partecipazione e la generazione di idee nelle comunità.

Per Wenger e Snyder, il miglior modo per monitorare la performance delle comunità è quello

di effettuare frequenti interviste ai partecipanti riguardo ai risultati degli incontri.

Visto il valore della conoscenza e le implicazioni a livello organizzativo, osserviamo

brevemente quali tecnologie hanno finora adottato le aziende per colmare questi nuovi

19

bisogni. Le generazioni precedenti dei sistemi di Knowledge Management sono raggruppabili

in due categorie (6):

• Sistemi che promuovono un approccio per identificare, catturare, recuperare,

condividere, valutare informazioni (database, polizze, procedure, e informazioni tacite

residenti nelle menti delle persone). Questo modello si concentra sul riutilizzo della

vecchia conoscenza, anziché sulla creazione di nuova conoscenza, parte da input pre-

specificati in fase progettuale e determina output pre-determinati.

• Sistemi che considerano la conoscenza come un costrutto composito e dinamico

risultante dall’interazione di dati, informazioni, regole, procedure, best practice e tratti

come attenzione, motivazione, dedizione, creatività e innovazione. La

rappresentazione della conoscenza è un costrutto più realistico integrato con le

relazioni umane e sociali. Ciò che è fatto con dati, informazioni e best practice

dipende dall’interpretazione soggettiva dei singoli, che ‘emettono’ azioni e

performance.

Gli strumenti Web 2.0 adattati a un contesto aziendale sono la risposta alle mancanze

croniche dei sistemi di KM sviluppati anteriormente, spostando l’obiettivo dal controllo e alla

predeterminazione delle strutture dati e delle interazioni, all’emersione delle strutture e dei

pattern di interazione (a partire da micro-interazioni come tagging, bookmarking, votazioni,

commenti), sia tra elementi interni, sia tra elementi esterni ad un’organizzazione (7).

Nonaka e Takeushi hanno sviluppato un modello della conversione della conoscenza

nell’ambiente di lavoro. Esso identifica 4 modalità di interazione per l’acquisizione di

conoscenza durante il proprio lavoro:

• Socializzazione: condivisione di idee ed esperienze con altri, include interazioni

dirette con fornitori e clienti.

• Esternalizzazione: condivisione di ciò che si è appreso nella forma di diagrammi,

concetti, ipotesi, prototipi.

• Combinazione: la conoscenza prende forma di presentazioni condivise e incontri. Si

comincia a catalogare la conoscenza e le persone cominciano a rielaborarla in un

formato riusabile.

• Internalizzazione: la conoscenza è condivisa a tutta l’organizzazione e prende la

forma di documentazione formale o formazione per essere usata da altre persone.

20

Gli strumenti Web 2.0 possono ricoprire ruoli nelle varie fasi del modello di KM

proposto. I social network e i blog, nonché i sistemi di scambio idee, possono fare parte

della prima e seconda fase, i mondi virtuali sono utili per la proto tipizzazione della

seconda fase, le wiki e il social bookmarking (tagging) sono adatti alla fase di

combinazione, le wiki giocano un ruolo importante nella formalizzazione finale della

conoscenza.

Open Innovation

Secondo le ricerche di Von Hippel (8), le innovazioni sorgono da fonti diversificate: utenti di

un prodotto-servizio, fornitori, e produttori. L’utente può essere un cliente di un paio di

scarpe o una compagnia aerea (in quanto utilizzatrice di aerei). La funzione dipende dal

contesto di riferimento.

Sebbene la preponderanza di ciascuna categoria di innovatori dipenda dal settore industriale

di riferimento, l’innovazione creata dagli utenti è un fattore rilevante accertato da numerosi

altri studi, anche nel campo dei prodotti di consumo. Ad esempio, in (9) viene analizzato il

contesto nel quale individui facenti parte di comunità volontarie, sviluppano innovazioni per

prodotti usati nell’attività sportiva. Lo studio ha rivelato che singoli individui sviluppano

prototipi di nuovi prodotti e successivamente ricevono assistenza nello sviluppo da parte dei

membri della comunità.

Il risultato più stimolante è che le innovazioni vengono condivise nella comunità senza

nessun vincolo o protezione, quali patenti e brevetti. Lo stesso dicasi per il supporto offerto

dalla comunità. Si tratta di un fenomeno simile a quello delle comunità di sviluppo del

software open source (OSS).

Le motivazioni di questo comportamento non opportunistico vengono teorizzate in (10):

• Può indurre miglioramenti provenienti da altri.

• Può portare a un standard vantaggioso.

• Basse condizioni di rivalità.

• Attese di reciprocità ed effetti di reputazione.

Alcuni studi sullo scambio di informazioni informali sostengono e dimostrano empiricamente

che, sotto certe condizioni, ha senso scambiare informazioni, perfino tra rivali (11). Questi

21

studi si basano sulle relazioni di scambio reciproco dove le informazioni sono di basso valore

competitivo: il rivale potrebbe ottenerle attraverso altre vie o ricavarle autonomamente.

Altri studi, come le ricerche di Allen (12), hanno rivelato che lo scambio di informazioni può

avvenire senza diretti benefici reciproci in cambio. Allen ha illustrato come molte

innovazioni delle tecniche di costruzione delle fornaci nel distretto di Cleveland (Regno

Unito), durante la Seconda Rivoluzione Industriale, siano invenzioni collettive. Gli inventori

rilasciano le informazioni tecniche ai propri competitori o ai potenziali entranti nel settore, i

quali a loro volta rendevano pubbliche le loro informazioni tecniche. I risultati furono la

riduzione dei costi di produzione e l’aumento dei profitti. I benefici riguardavano tutte le

aziende che operavano nel distretto. Allen confuta l’ipotesi che le invenzioni collettive

servano solo ad aumentare l’influenza di un centro produttivo a discapito di altri, e teorizza

sulle condizioni economiche che favoriscono la loro proliferazione. Se qualcuno avesse

utilizzato le innovazioni altrui senza fornire i propri dati tecnici, probabilmente il sistema si

sarebbe arrestato.

Resta da chiedersi perché le aziende possano voler rilasciare informazioni pubblicamente,

alcune possibili motivazioni sono:

• I ricercatori comunque potrebbero pubblicare informazioni segrete.

• Volontà di affermare degli standard.

• Rilascio di informazioni in settori non chiave.

• Guadagno da beni complementari a quelli coinvolti dalle innovazioni.

• Aumento di reputazione.

• Difficoltà a trarre vantaggio dai brevetti, in seguito alla nascita di invenzioni simili a

quelle protette.

• Alcune invenzioni potrebbero essere talmente radicali che, senza scambio di

conoscenza, il potenziale rimarrebbe inespresso. Questo vale particolarmente nel

campo delle nuove tecnologie.

• Creare la base per futuri prodotti sul mercato (ad esempio, creando degli standard).

In uno studio del settore dei simulatori di volo, vengono analizzate le reti inter-organizzative

nell’ambito di comunità volontarie quali task force, comitati di standardizzazione e comitati

tecnici. Durante periodi di fermento tecnologico, caratterizzati dalla presenza di tecnologie in

competizione, si assiste a movimenti di nuovi membri all’interno della comunità con

22

formazione di nuove reti. In fasi successive, il dominio di un determinato progetto vincola

l’evoluzione della struttura di rete e l’appartenenza alla comunità rimane consistente (13). La

ricerca ha evidenziato un legame tra le reti interorganizzative e l’evoluzione tecnologica del

settore.

Henry Chesbrough nel 2003 introdusse il concetto di ‘Open Innovation’, un cambio nel

paradigma della commercializzazione del sapere industriale (14). Fino a non molto tempo fa,

innovare significava mantenere il controllo sulla ricerca e sviluppo, utilizzando risorse interne

per creare idee, svilupparle, proteggerle dalle imitazioni, e commercializzarle. L’obiettivo è

quello di creare nuovi prodotti prima di chiunque altro, per dominare il mercato. Le teorie

dominanti sul modello di gestione della ricerca e sviluppo erano il ‘chain link-model’ o il

‘stage gate model’, nelle quali il processo è lineare e segue varie fasi di approvazione

partendo dalla fase di ricerca, passando per lo sviluppo, e arrivando al mercato.

Negli ultimi anni del Ventesimo secolo, la mobilità dei knowledge-worker e l’estensione

della formazione accademica, la presenza dei Venture Capital, la diminuzione del time-to-

market, la globalizzazione, la riduzione dei costi di comunicazione, sono tra le cause che

hanno messo in crisi il modello di innovazione ‘chiusa’. Le idee possono ancora originarsi

all’interno dell’azienda, ma alcune potrebbero uscire dai suoi confini e dare origine a start-up,

oppure a concessioni per lo sfruttamento da parte di un’altra azienda. Altre idee possono

originarsi esternamente e venire incorporate nell’azienda.

Questo processo consente di filtrare i falsi positivi (invenzioni che appaiono promettenti ma

non hanno successo commerciale) e recuperare i falsi negativi, ricollocandoli in nuovi

mercati, o nell’ambito di nuovi progetti, come spesso è capitato per le invenzioni del

laboratorio di ricerca di Xerox a Palo Alto. Procter&Gamble è una di quelle aziende che ha

scelto il modello di Open Innovation, nel 2000 ha creato il programma ‘Connect&Develop’

con l’intento di acquisire il 50% delle idee dall’esterno. Considerato che alcune delle migliori

idee finora sviluppate da P&G provenivano da sinergie di attività interne differenti, sembrava

possibile che interagire con l’esterno potesse portare a risultati analoghi. Il programma fa leva

su una rete di ricercatori di invenzioni situati in punti strategici nel mondo, e le idee generate

internamente e non utilizzate vengono rese disponibili ad altri entro tre anni. Nel 2006

l’obiettivo del 50% non era ancora stato raggiunto, ma si era giunti a un confortante 35%.

23

Bisogna considerare che il modello di R&D proposto da Chesbrough non è completamente

aperto (a differenza di quello studiato da Allen), l’informazione rimane in un circuito chiuso

(ad esempio, un consorzio di ricerca) e non è liberamente disponibile per tutti.

Figura 2. Open Innovation (tratto da (14))

In (15) gli autori sostengono che il modello di Chesbrough è in fase di adozione. Boeing usa

invenzioni dei suoi fornitori, Apple iPod e i computer HP sono frutto dell’assemblaggio di

centinaia di parti diverse inventate e prodotte in dozzine di aziende sparse per il globo, Eli

Lilly concede in licenza e vende numerosi prodotti sviluppati da altre società.

Ma le aziende potrebbero spingersi oltre e ispirarsi al modello di Wikipedia attuando la ‘co-

creazione distribuita’: affidare la realizzazione del contenuto dei prodotti a reti di fornitori,

clienti, altri portatori di interesse, che interagiscono l’un l’altro. A sostegno di questa tesi si

riportano le collaborazioni di IBM con il mondo open source, alle campagne di marketing di

Peugeot: la società ha chiesto ai propri clienti di inviare i modelli di carrozzeria ed è stato

realizzato un modello dimostrativo.

Le società hanno tre possibilità per creare valore dalla co-creazione distribuita:

• Commercializzando le idee provenienti dalle reti di co-creatori.

• Vendendo un prodotto o servizio complementare al prodotto co-creato.

• Ottenendo un beneficio indiretto: ad esempio, maggiore visibilità del marchio.

24

Ma esistono anche gli ostacoli da tenere in considerazione. Bisogna fornire incentivi ai co-

creatori, che possono essere di natura finanziaria ma spesso è più importante il

riconoscimento dei propri contributi.

Coordinare il lavoro di numerose persone può essere estremamente complesso e bisogna

stabilire regole, leadership, processi trasparenti per stabilire gli obiettivi e risolvere i conflitti.

Nel caso della suite software Mozilla, due contribuenti non soddisfatti della direzione del

progetto hanno creato il browser Firefox dalla base del codice di Mozilla. La comunità di

Mozilla in seguito ha deciso di supportare il progetto Firefox. La qualità dei sistemi open

source spesso risulta decisamente superiore a quella del software commerciale, ma per quanto

riguarda altri prodotti rimangono dubbi.

Infine, stabilire un senso di fiducia e affinità è importante nel contesto della collaborazione.

Diventa sempre più importante dunque il concetto di trust, implementato a livello di software,

e costruito grazie alla valutazione delle persone da parte di altre persone. La competenza è

valutabile tramite semplici numeri ma la disponibilità permettere commenti

sull’atteggiamento di una persona durante la collaborazione è un passo che le aziende ancora

non si sentono di fare. L’affinità è invece una delle caratteristiche emerge grazie all’uso delgi

strumenti Web 2.0.

Gifford Pinchot pone l’attenzione su un altro fenomeno emergente noto con il termine

‘intraprise’: team che diventano piccole aziende interne che commerciano con altri gruppi

nell’azienda, con i clienti, con i collaboratori, accelerando il grado di diffusione

dell’innovazione. Nei sistemi burocratici, la divisione in dipartimenti con monopoli su

funzioni, prodotti, servizi, tecnologie, e mercati, è il metodo migliore per promuovere

l’innovazione. La competizione, invece, è il modo migliore per facilitare l’innovazione e le

gerarchie permangono finché non subentra una crisi che costringe a esplorare alternative ad

un’organizzazione gerarchica dove pochi decidono per la maggioranza. La delega è un primo

passo verso l’intraprise, ma offre ai vari leader una visione limitata. Secondo Pinchot, la

strada giusta è la creazione di una comunità che comprenda tutta l’organizzazione e che

permetta il fluire delle idee, delle discussioni, dei contributi. Il meccanismo del mercato

permette di fornire benefici simili a quelli delle nazioni che sono passate dal controllo

centrale alla concessione di libera iniziativa, fornendo feedback e controllo più accurato. La

gerarchia rimane per le decisioni più importanti.

25

In questo paragrafo si è compreso il bisogno di gestire l’innovazione con attori esterni e

interni che tradizionalmente non fanno parte del processo. Le tecnologie Web 2.0 ancora una

volta stanno diventando una concreta risposta a questo bisogno.

Strumenti Web 2.0 in Azienda: i Bisogni, i Dubbi, il Percorso d’Adozione

Secondo l’Osservatorio sull’Enterprise 2.0 del Politecnico di Milano esistono sei dimensioni

per raggruppare i bisogni emergenti delle aziende che utilizzano le tecnologie Web 2.0:

• Appartenenza aperta: apertura dei confini dell’organizzazione per consentire un più

efficace coinvolgimento di attori esterni come fornitori, consulenti, partner, clienti.

• Social Network: supporto alla creazione di relazioni attraverso strumenti che

permettono di rintracciare le persone con informazioni basilari o associando profili

evoluti.

• Conoscenza in rete: gestione della competenza esplicita e tacita.

• Collaborazione emergente: creazione di possibilità di collaborazione tra gli individui

anche al di fuori degli schemi organizzativi formali attraverso strumenti di natura

sincrona e asincrona.

• Riconfigurabilità adattativa: supporto alla flessibilità e riconfigurabilità dei processi

coerente con i cambiamenti della strategia organizzativa.

• Global Mobility: accesso adattativo a strumenti ed informazioni del Virtual

Workspace anche in condizione di mobilità.

In base alla combinazione di queste esigenze, emergono tre profili di azienda:

• Aperta: integra informazioni da fonti diverse e offrono servizi e informazioni in modo

selettivo ad altre organizzazioni e attori che si traducono in vere e proprie innovazioni

dei prodotti, dei servizi e dei processi. Le principali tecnologie abilitanti sono i blog,

social network (definiti anche comunità online) e le piattaforme di intelligenza

collettiva. Le wiki occupano ancora uno spazio minoritario in questo contesto.

• Sociale: crea nuove modalità di collaborazione, condivisione della conoscenza,

gestione delle relazioni. Questo percorso rappresenta una grande opportunità e al

tempo stesso una sfida fondamentale delle organizzazioni. Le wiki e i blog sono le

tecnologie dominanti, seguite dai sistemi di social bookmarking (tagging) e social

network.

26

• Adattativa: crea un ambiente capace di supportare i processi aziendali rispondendo

alle mutevoli esigenze delle aziende e degli utenti, orchestrando i flussi informativi

attraverso un’infrastruttura di integrazione agile. La Service Oriented Architecture

unita ai mashup è l’infrastruttura abilitante. Le wiki possono anche in questo caso

ricoprire un ruolo potenziale.

Analizzando un’indagine realizzata da McKinsey nel 2008, emerge che i principali freni

all’introduzione delle tecnologie Web 2.0 all’interno dell’impresa sono di due tipi:

• Mancanza di conoscenza di questi strumenti (focalizzazione sul calcolo del ROI, costi

ritenuti elevati, potenziali falle per la sicurezza – software non maturo, complessità

tecnica).

• Cultura aziendale avversa alla perdita di controllo.

Gli utenti utilizzano una nuova tecnologia solo se il suo valore viene ampiamente dimostrato.

Se un utente non capisce la superiorità della collaborazione attraverso la wiki rispetto all’e-

mail, non cambierà. Oltre al dovuto addestramento su questi nuovi strumenti, è molto utile

partire con progetti pilota ridotti e capire dove si possono ottenere benefici. Questi,

documentati, serviranno da stimolo per il resto dell’organizzazione. È possibile che

l’adozione avvenga spontaneamente, tramite opera di marketing virale, ma non è detto che

ciò avvenga. Queste tecnologie hanno un valore che aumenta con l’uso (effetto di rete), per

cui stimolare una partecipazione costante è fondamentale.

Solitamente, una modesta percentuale degli utenti utilizza questi strumenti in maniera

assidua, per cui sarà necessario tenere in considerazione questi utenti e seguire il loro

feedback.

Gli strumenti Web 2.0 non impongono struttura e gerarchie, per cui è normale che la loro

diffusione in contesti organizzativi radicati non sia facile. Presumibilmente, con la diffusione

di esempi e casi d’uso, i timori rispetto al cambio di paradigma si assottiglieranno sempre di

più.

La libertà degli utenti di esporre contenuto sensibile ad altre persone, possibilmente a tutta

l’organizzazione, viene fortemente temuta. Per alleviare i manager da questi dubbi si può

argomentare che l’attività degli utenti è visibile e controllabile in maniera più semplice

rispetto all’e-mail. Certamente, è sempre possibile che su un blog con visibilità in tutta

l’azienda vengano pubblicate informazioni riservate, ma se ciò accadesse, sarebbe un errore

27

accidentale che una politica d’uso chiara può prevenire. Nel caso di relazioni con l’esterno,

dato il rischio di eventuali fughe di notizie, stabilire un sistema di autorizzazione in certi casi

è necessario. La natura distribuita di queste applicazioni permette anche di controllare in

maniera distribuita il contenuto pubblicato, e fornire incentivi agli utenti per mantenere

l’adeguatezza dei contenuti (sistemi di reputazione, premi) permette di ridurre ulteriormente

il rischio. Nonostante ciò rimangono scenari non completamente chiari, ad esempio una

persona che scrive sul blog del suo gruppo delle critiche ad altri dipartimenti. L’opinione

personale potrebbe confondersi con quella del gruppo. I controlli da effettuare e le linee guida

da stabilire dipendono essenzialmente dai confini attraversati dal software sociale.

Spesso si tende a confondere gli strumenti Web 2.0 con i software di collaborazione

precedenti quali Lotus Domino. Ma il problema di queste applicazioni è che partivano dal

presupposto che era già stata effettuata l’identificazione delle persone che collaboravano

attraverso il software. Questo non assicurava che le persone che collaboravano fossero quelle

giuste, e che avessero tutte le informazioni appropriate su cui lavorare. Inoltre, non esisteva il

supporto per la collaborazione oltre i confini aziendali.

C’è chi sostiene che le persone, specialmente quelle più esperte, siano già oberate di richieste

e impegni, per cui gli strumenti Web 2.0 sono un ‘plus’ che non si possono permettere di

usare. Come si vedrà, le tecnologie Web 2.0 rendono più produttivo il lavoro attuale e non ne

creano di nuovo, per cui questa premessa è sbagliata. Una wiki può essere utilizzata nel

normale corso dell’attività lavorativa, sostituendo e-mail, strumenti di project management e

stanze virtuali di gruppo (16). Ma la wiki può essere utilizzata in altre maniere che vanno

oltre la normale attività, codificando e condividendo aspetti del lavoro giornaliero

(knowledge management). I manager devono concedere ai loro dipendenti del tempo per

dedicarsi ad attività sociali, ma per i più restii esistono anche modi semplici e potenti come il

tagging per creare legami sociali deboli in maniera indiretta. Google lascia ai suoi dipendenti

il 20% del loro tempo lavorativo per dedicarlo alle attività personali.

La mancanza di un ROI preciso deriva dal fatto che non esiste ancora accordo sulle metriche

per misurare i benefici: generalmente si punta a misurare risparmi di tempo (come ricerche di

informazioni più rapide), riduzione di spostamenti, aumenti di produttività e riuso di

soluzioni, maggiore customer retention. Un altro risparmio quantificabile in aziende di grandi

dimensioni è la riduzione della posta elettronica e la conseguente riduzione dei costi di

archiviazione: archiviare 1 GB di e-mail può costare fino a 500$/anno (17). Altri costi

28

riducibili sono quelli di stampa, in quanto si riduce la necessità di accedere a sistemi legacy

diversi e di stampare l’informazione necessaria, ora presente sulle piattaforme sociali.

TransUnion, un leader nella gestione creditizia, con l’installazione di una piattaforma di

social networking per i propri dipendenti ha stimato un risparmio di 2,5 milioni di dollari in 5

mesi, a fronte di un investimento di 50.000$. Il risparmio viene dal fatto che gruppi di

persone discutono per rispondere ai loro bisogni senza nuovi investimenti in hardware o

software. TransUnion, per valorizzare maggiormente l’investimento, sta analizzando i dati

d’uso della piattaforma. Si possono trovare le risposte utilizzate nella risoluzione dei

problemi, quelle più votate, e quelle connesse ai temi più rilevanti per l’azienda. Due

dipendenti ora si occupano di rispondere alle domande, come parte del loro lavoro ufficiale.

Una wiki nei call center di Dell ha diminuito i tempi di chiamata tra il 10% e il 20%,

passando da 20 a 4 click per trovare un’informazione. Per acquisire WebEx, il team di John

Chambers (CEO di Cisco) ha impiegato solo 8 giorni, usando una wiki. Una acquisizione

precedente (quella di Scientific Atlanta), collaborando con metodi tradizionali, ha richiesto

45 giorni.

Queste sono misure della riduzione dei costi (hard ROI, direttamente correlato

all’implementazione), ma i maggiori benefici sono quelli difficili da misurare (a breve

termine), ma non da documentare. Andrew McAfee propone un modello multidimensionale

per misurare il livello di produttività sulle piattaforme sociali: comprende le dimensioni di

‘interazione’, ‘creazione’, ‘modifica’, ‘tagging’, ‘upload di materiale-inserimento di link’, e

‘feedback’ fornito dagli altri utenti. Le misure lungo queste dimensioni possono essere

combinate a livello individuale e a livello di gruppo, e possono fornire una stima della

tipologia, della frequenza e della qualità della partecipazione attraverso strumenti Web 2.0.

Gli strumenti Web 2.0 cambiano il modo di gestire le persone, in quanto fornisce più

autonomia e la possibilità di collaborare con colleghi allo stesso livello sulla scala gerarchica,

saltando le autorizzazioni dei superiori. Questo pone dei timori ma certo non implica che i

manager non debbano più esistere, che gli obiettivi non debbano essere posti, che gli sforzi

individuali non vengano allineati, che i compiti non vengano assegnati alle risorse.

Le decisioni vengono effettuate sulla base delle informazioni disponibili, e quelle più

importanti risiedono nelle mani dei capi che detengono il potere decisionale. Ma attraverso le

tecnologie Web 2.0 condividere e aggregare informazioni è diventato estremamente

29

conveniente e l’assunto che le decisioni debbano sempre essere prese in base alle

informazioni di pochi sta cominciando a vacillare. Negli anni a seguire bisognerà trovare

nuove vie per bilanciare il potere decisionale dei manager e dei dipendenti. Un modo pratico

consiste nel valutare le proposte che provengono dal basso e discuterle apertamente.

La sfida è sfruttare la decentralizzazione inerente a questi strumenti, mantenendo la centralità

del potere decisionale e del controllo in aree critiche, definendo le persone coinvolte, le loro

responsabilità, il tracking, il reporting, le attività di gruppo e quelle individuali. La

trasparenza degli strumenti Web 2.0 rende possibile avere una visione chiara di cosa succede,

e il paradigma di inclusione può essere limitato solo a determinati attori. Quello che

sicuramente i manager non potranno disprezzare è la capacità di poter essere maggiormente

connessi con la base dell’azienda, superando l’isolamento che viene descritto nel capitolo

seguente.

Una volta identificati i problemi e le possibili soluzioni, occorre fornire delle linee guida per

l’adozione di queste tecnologie. Occorre precisare che spesso la sperimentazione di questa

nuova categoria di software avviene nei computer dei singoli dipendenti, insoddisfatti di ciò

che il dipartimento IT fornisce a loro. Il dipartimento IT (ed eventuali consulenti) deve capire

i risultati di queste sperimentazioni e agire di conseguenza. Presso la Pixar, usare una wiki

che permetteva di condividere solo testo è stato un fallimento. Con l’introduzione dei video la

situazione è decisamente cambiata.

Un progetto pilota è la prima fase dell’adozione, esso include pochi gruppi di personale

rappresentativo di tutta l’azienda, in termini di propensione all’adozione di nuovi strumenti e

in termini di progetti e attività svolte. L’importanza della compattezza del progetto e della sua

rappresentatività risiede nel fatto che questo verrà poi esteso a tutta l’organizzazione.

Convincere una persona inizialmente scettica della bontà dell’iniziativa è il modo migliore

per convincere coloro che resisteranno all’adozione. Divulgare i risultati degli strumenti Web

2.0 su progetti reali e di routine nell’azienda dimostrano l’applicabilità` generale. Il numero

ridotto di persone permette di gestire al meglio tutti i problemi emergenti e di valutare i

progressi in maniera efficace. Il progetto va calibrato nelle aree dell’organizzazione dove il

flusso informativo è carente (la Social Network Analysis gioca un ruolo estremamente

importante su questo punto) e deve concentrarsi sui bisogni non soddisfatti dalle pratiche

tradizionali, specialmente quando il ritmo del cambiamento nel contesto è elevato come ad

30

esempio nel settore dei servizi finanziari dove nuove leggi e regolamenti vengono approvati

in continuazione.

L’adozione su larga scala è più complessa, la pianificazione permette di scalare le linee guida

e le pratiche sviluppate durante il progetto pilota.

La cosa fondamentale nella pianificazione è lo sviluppo di una ‘use policy’, che dia risposte

alle possibili domande di coloro che si troveranno a usare la wiki, e chiarifichi i

comportamenti corretti da tenere. Sun Microsystems ne ha redatta una per la sua wiki che

connette i suoi impiegati e l’azienda con il suo ecosistema. La lunghezza non è eccessiva e

usa un linguaggio chiaro e semplice. Essa spiega il ruolo di supporto alla missione aziendale

che la wiki ricopre, incoraggia le persone a usarla.

La policy enumera una serie di consigli pratici per l’uso. Il primo punto ricorda la necessità di

ciascun utente a contribuire alla moderazione di ciascun spazio della wiki: contribuendo alla

generazione del contenuto, organizzandolo, e fornire supporto ai problemi. Allo stesso tempo

sottolinea l’importanza di non esercitare uno stretto dominio sulla wiki, dato che è la

comunità a possederla.

Il secondo punto ricorda la differenza tra una intranet e Internet, dove è possibile che tutti

possano vedere il contenuto di una pagina.

La terza sezione illustra la differenza tra comunicare con la comunità riguardo ai prodotti e le

tecnologie di Sun, e svelare informazioni proprietarie e confidenziali su questi prodotti.

Certamente il confine tra ciò che è appropriato mostrare o meno non è sempre visibile, ad

esempio discutere un progetto hardware potrebbe essere inappropriato, mentre rispondere alle

domande di uno sviluppatore riguardo all’architettura di un software potrebbe essere

perfettamente appropriato. Nel caso di dubbio è sempre consigliabile chiedere al proprio

supervisore prima di comunicare col pubblico. Se questi non ha una risposta certa, si può

consultare col dipartimento legale affinché chiarifichi meglio la situazione, stabilendo così un

percorso di valutazione nel caso in cui qualcuno abbia dei dubbi su ciò che il dipendente ha

rivelato.

Si prosegue elencando temi su cui non bisogna comunicare con l’esterno. Ad esempio,

discutere di questioni finanziarie che coinvolgono società quotate in borsa non è appropriato,

visto il rischio di violare leggi sulla rivelazione di informazioni confidenziali e portare a

citazioni legali.

31

Non è importante solo ciò che si dice, ma anche come lo si dice. Bisogna mantenere la

professionalità anche negli ambienti virtuali e cercare sempre di argomentare ciò che si dice,

mantenendo un tono pacato. La policy ricorda che sebbene molte persone inseriscano

disclaimer che sottolineano come la loro opinione possa non rispecchiare quella della loro

azienda, questi avvisi non hanno molto valore legale. Infine, si sottolinea come la wiki non

debba essere un sostituto di tutti gli strumenti pre-esistenti, e come sia possibile integrarla nel

contesto organizzativo.

Nel passare da un gruppo di poche persone a centinaia e migliaia bisogna procedere con

gradualità, passando per più fasi, nelle quali il numero di persone che vengono aggiunte è

dello stesso ordine di grandezza di quelle già presenti. Ciascuna fase sarà progressivamente

più breve, per due motivi: più persone saranno presenti nel progetto, più persone saranno

interessate a entrarvi; inoltre il progetto pilota avrà risolto i problemi fondamentali

nell’impiego e nella gestione della tecnologia. Esso avrà mediamente una durata di sei mesi,

comprendenti l’integrazione con i servizi di directory e gli strumenti aziendali presenti. La

prima fase dell’adozione su larga scala occuperà altri sei mesi, mentre la seconda fase sarà di

3-4 mesi. Complessivamente, un progetto impiegherà mediamente due anni a entrare in

produzione.

I progetti pilota forniscono dei casi d’uso da utilizzare al momento della presentazione del

progetto su larga scala. Si possono illustrare gli spazi creati, spiegare il loro obiettivo, la

tipologia di contenuto realizzata da ciascun gruppo, l’organizzazione dell’informazione e i

ruoli utilizzati dalle persone in ciascuno di essi.

I blog rappresentano lo strumento più conosciuto e di più facile utilizzo, adatto per

condividere contenuto non strutturato e discuterlo. Il tag è lo strumento di utilizzo più

immediato, dopo il blog, nonché lo strumento più sottostimato dalle aziende. È adatto a

stabilire legami in maniera indiretta, attraverso l’attività degli utenti che assegnano etichette

per beneficio personale. Le wiki sono lo strumento di collaborazione principale, permettono

alle persone di definire struttura del contenuto e processi. I mashup permettono di creare

agilmente software che aggreghi informazioni sulla base dei bisogni attuali, permettono di

snellire i processi e forniscono un ‘ritorno sull’uso’ pressoché immediato. I feed consentono

la trasmissione dei contenuti alle persone interessate in maniera automatica, gestire il flusso

di informazioni proveniente dagli strumenti Web 2.0 e da altri sistemi, possono costituire un

formato standard per la trasmissione dati dei futuri sistemi informatici. I microblog sono una

32

forma di messaggistica utile per gestire situazioni di emergenza, e sono una tecnologia di

nicchia. I social network sono l’aggregazione di più tecnologie, come blog, forum, tag,

microblog, per la formazione di comunità di interesse e il loro uso è adatto dopo la

sperimentazione con le tecnologie di base. Lo strumento di social networking è adatto a

processi non codificati e che non richiedono passaggi formali, come l’acquisizione di un

nuovo cliente, ma è adatto per il processo di miglioramento, e per creare nuove opportunità di

business mettendo in connessione uffici diversi e rivenditori/filiali/partner con la direzione

centrale. Poi vengono le piattaforme di ‘intelligenza collettiva’ quali prediction market e

piattaforme di condivisione idee. Questi sistemi richiedono elevata partecipazione degli

utenti, per cui sono l’ultimo stadio di un ipotetico percorso di adozione. I mondi virtuali

rappresentano il culmine e sono strumenti di interazione diretta che consentono di collaborare

in maniera estremamente innovativa, ma richiedono una decisa propensione all’utilizzo e

soffrono della novità dell’offerta.

In azienda gli strumenti Web 2.0 non partono da una tabula rasa ma devono convivere con

sistemi sviluppati nell’era pre-Internet, e con sistemi sviluppati con tecnologie diverse in

divisioni diverse (e diversi dipartimenti IT). La SOA è un modo per fare leva sui dati già

esistenti e integrarli con queste nuove piattaforme, in risposta alle piattaforme di integrazione

note come Enterprise Content Management Systems, che spesso impongono una governance

tale da non favorire l’apertura dei dati, ma semplicemente replicano le divisioni pre-esistenti.

Inoltre, faticano a integrare dati da applicazioni quali CRM o sistemi di contabilità.

Figura 3. Possibile percorso di adozione delle tecnologie Web 2.0

33

Tutti i dati pre-esistenti sono più utili se riferiti a un contesto, se ad esempio è possibile

collegarli alle informazioni delle nuove piattaforme 2.0 (per esempio i profili degli autori). La

scienza dell’Information Management si occupa di questo. Con le tecniche di master data

management si possono consolidare informazioni da sistemi differenti, per creare concetti

astratti per i quali possono essere istituiti ‘servizi’. I servizi sono funzioni che astraggono le

operazioni particolari da effettuare per interagire con i sistemi sottostanti. Un impiegato può

essere identificato dall’aggregazione di dati in sistemi di gestione dei progetti, sistemi HR e

sistemi di CM. Le operazioni di inserimento, modifica e consultazione forniscono un livello

di astrazione su questi sistemi per poter essere utilizzate da motori di ricerca e applicazioni

Web 2.0. Utilizzando il paradigma REST una risorsa gestita da un servizio (ad esempio un

impiegato) può essere collegata tramite URL, rispondendo al requisito di ‘network

orientation’ del modello FLATNESSES.

L’enterprise search è la tecnologia che permette di aggregare dati da sistemi monolitici

(tramite SOA), CMS, cartelle condivise in rete, applicazioni line-of-business e piattaforme

sociali. Facendo leva su servizi e tecnologie di master data management è, ad esempio,

possibile ricercare le informazioni su un singolo dipendente disperse tra i vari sistemi.

Intesa San Paolo è riuscita con una wiki a unire due vocabolari specifici usati dai dipendenti

IT provenienti da due realtà aziendali diverse unite dalla fusione. Successivamente si è capito

che le wiki possono fare di più: possono servire per condividere best practice, storie di

successo di progetti. Questo consente di poter lavorare superando gli inevitabili ostacoli di

natura burocratica e di ridurre la percentuale di errore e di fallimento. La gestione non è

centralizzata ma delegata a redazioni specializzate e il rating dei singoli contributi da parte

degli utenti aiuta a tenere elevato il livello qualitativo della wiki. I blog, inizialmente dedicati

a poche persone hanno suscitato l’interesse di altri dipartimenti che chiedevano l’accesso agli

stessi strumenti di cui godeva quello IT. I blog sono organizzati per aree tematiche e i blog

della direzione sono un canale diretto per generare discussioni con i dipendenti, a volte

accese. La direzione comunica novità, procedure e protocolli ufficiali da seguire. La

tecnologia dei feed permette di essere aggiornati su ciò che si desidera, come le modifiche a

una pagina della wiki o a nuovi articoli su un blog. Si è poi passati a progetti più innovativi:

una piattaforma interna di condivisione di idee innovative e un mondo virtuale per effettuare

riunioni e seguire corsi di formazione. L’ultima fase è stata la realizzazione di un social

network che integra informazioni dalla directory dei profili aziendali, da strumenti di gestione

progettuale (per tenere aggiornate le attività dell’utente), da strumenti per monitorare la

34

presenza sul mondo virtuale o sul sistema di messaggistica istantanea, e comprende anche

blog personali. L’esempio illustrato mostra che il percorso di adozione delineato

precedentemente è coerente con la reale sperimentazione delle aziende.

I Temi di Discussione

Dopo aver visto l’importanza crescente della conoscenza nelle aziende, delle comunità di

dipendenti e di attori tradizionalmente esterni al processo di innovazione, questa tesi

discuterà nei successivi capitoli l’uso delle tecnologie Web 2.0 nel contesto aziendale,

visualizzando possibili futuri scenari e analizzando casi di studio di aziende che hanno deciso

di seguire uno o più dei tre modelli proposti dall’osservatorio Enterprise 2.0. Questo per

evidenziare che il vantaggio degli strumenti Web 2.0 spinge alla sperimentazione e a superare

i limiti degli strumenti tradizionali.

Le domande fondamentali a cui viene fornita risposta in questa tesi sono: ‘qual è l’elemento

di novità che contraddistingue l’introduzione del paradigma Web 2.0, e quale mancanza delle

generazioni precedenti di strumenti informatici viene colmata?’ e ‘qual è il grado di maturità

della reale adozione e dello sfruttamento del potenziale degli strumenti Web 2.0?’.

La prima parte della tesi è focalizzata sugli impatti all’interno dell’azienda della cultura e

degli strumenti Web 2.0. Si descrivono i benefici, i svantaggi, le differenze con gli strumenti

tradizionali. Si descrivono casi di studio reali, per capire le problematiche e gli usi principali

che emergono.

Il primo capitolo tratta della disciplina della Social Network Analysis, strumento di

‘intelligence’ utile per iniziare un progetto Web 2.0 all’interno della propria azienda. Per la

collaborazione con l’esterno è adatta una profilazione dell’utente attraverso lo strumento del

Social Technographics Profile. Nel capitolo si procede analizzando numerosi casi in cui

gruppi di persone faticavano a collaborare e a scambiarsi informazioni. Spesso i vincoli erano

di natura fisica o organizzativa, per esempio incentivi che non puntavano alla collaborazione

ma alla mera produttività individuale. Identificando coloro che erano sovraccaricati di

connessioni e coloro che risultavano isolati dal resto della rete organizzativa, si possono

correggere i problemi istituendo pratiche di valutazione idonee alla collaborazione, spostando

i ruoli, facendo incontrare le persone e facendole collaborare attraverso le tecnologie Web

2.0. La Social Network Analysis durante un progetto Web 2.0, grazie alla facilità della

raccolta di dati sull’uso di questi strumenti, permette di vedere come cambia la rete

35

organizzativa, quali tipi di interazioni avvengono, quali persone sono maggiormente attive.

La valutazione dei contributi di un dipendente può basarsi sul giudizio degli altri utenti della

piattaforma. Si può analizzare il tempo speso e dunque il costo della collaborazione. I

questionari della Social Network Analysis possono evidenziare anche i benefici in termini di

risparmio di tempo e nuove opportunità generate.

I blog e le wiki si contrappongono ai vecchi sistemi di gestione dei contenuti e ai sistemi di

groupware in voga negli anni ’90, e li superano grazie alla maggiore immediatezza e

flessibilità d’uso. In questi strumenti è incastonato il concetto che tutti hanno la possibilità di

collaborare entro i limiti che vengono posti dagli amministratori, ma il sistema è

intrinsecamente aperto e malleabile rispetto alle particolari esigenze degli utenti. Per questo

motivo il software può risultare a prima vista spartano e banale, in verità include le

funzionalità necessarie e nulla di più. La visibilità del contenuto rende fruibile la conoscenza

e lo scambio di idee anche tra attori che prima non avevano possibilità di interagire, come

dipartimenti, clienti e consulenti esterni. Le wiki stanno progressivamente sostituendo le

vecchie intranet aziendali. Il blog fornisce un punto di vista di un’entità, la wiki struttura

informazioni provenienti da più fonti in un documento privo di punti di vista.

I microblog sono sistemi di messaggistica ubiqui che integrano Web, e-mail e SMS.

Potrebbero trovare spazio quando è necessario effettuare notifiche urgenti.

I tag sono un innovativo sistema di classificazione dei contenuti, anche in questo caso

l’utente gioca un ruolo fondamentale nel definire i termini di classificazione. Si vedrà la

potenza dei tag nel tenere aggiornati i curricula di persone che non hanno tempo per farlo ma

risultano molto attive nel collaborare a nuovi progetti e idee, oppure per trovare persone che

condividono un certo interesse e le risorse associate, oppure per localizzare geograficamente

una risorsa. I sistemi di tagging hanno dato origine ad un’applicazione nota come social

bookmarking, per la gestione, condivisione e la ricerca di riferimenti a risorse utili,

aumentando notevolmente la reperibilità di nuovi contenuti altamente rilevanti e di persone

che hanno particolari competenze ed interessi.

I Web feed sono una tecnologia di notifica in aperto contrasto con l’e-mail. La scelta di una o

dell’altra dipende dal fatto che l’e-mail è un sistema per ricevere informazioni da chiunque

conosca l’indirizzo, il feed notifica chi sceglie di ricevere informazioni da determinate

sorgenti, come piattaforme di blogging e wiki o sistemi di workflow e gestione documentale.

Essendo un formato strutturato, la comunicazione può avvenire anche tra macchine. La

36

presenza di questa tecnologia rende più semplice avere a portata di mano le notifiche e gli

aggiornamenti dalle persone e dai sistemi di interesse, rendendo semplice la loro gestione e

tenendo separate le notifiche da sorgenti differenti. La possibilità di controllare se una data

notifica è stata visionata e la messa in sicurezza dei feed rende appetibile un loro impiego per

applicazioni critiche.

I social network sono strumenti completi per la gestione di comunità e integrano numerose

tecnologie, inclusi i forum di discussione, che tradizionalmente non vengono considerati

parte delle tecnologie Web 2.0, ma che ne seguono il paradigma. Il forum di discussione può

essere aperto a tutti i membri del network, ciascuno dei quali può tenere un blog personale.

La SOA è un nuovo modo di concepire le applicazioni enterprise, basato sul concetto di

servizio. Questo permette l’incapsulamento e la riusabilità del codice con notevoli risparmi in

fase di sviluppo, e permette di esporre oltre i confini aziendali determinate funzionalità, su

cui possono essere sviluppati nuovi servizi da sviluppatori esterni. La standardizzazione dei

servizi e la comunicazione tra di essi in forma testuale li rendono molto utili per integrare

sistemi aziendali diversi. Il concetto di mashup è strettamente correlato, si tratta di

applicazioni che fanno leva sui servizi per integrare dati da fonti eterogenee, e permettono di

realizzare software di natura situazionale sulla base delle esigenze dell’utente e del business,

senza passare per il dipartimento IT. I mashup possono essere riutilizzati da più utenti e

possono essere sviluppati e adattati realizzando una logica simile all’open source. Con il

vantaggio che lo sviluppo dei mashup non richiede competenze di programmazione e l’utente

aziendale medio non ha bisogno di altri che sviluppino in base alle sue esigenze.

I prediction market sono strumenti di intelligenza collettiva che consentono di aggregare le

opinioni di gruppi di persone per ottenere indicazioni affidabili su previsioni statistiche. I casi

più importanti sono quelli di HP e di Google. Google ha estensivamente impiegato questi

strumenti per prevedere le date di lancio di nuovi prodotti, le aperture di nuovi uffici e altri

eventi di natura strategica. HP tra il 1996 e il 1999 ha lanciato una serie di mercati per fare

previsioni sulla vendita di workstation, con maggiore accuratezza delle previsioni degli

esperti interni in 8 casi su 10. Si tratta comunque di esperimenti che richiedono ulteriori

miglioramenti per diventare la norma.

In linea con i prediction market vi sono le piattaforme per la condivisione di idee, che stanno

acquisendo sempre più popolarità. Sono strumenti ideali per sviluppare modelli di open

innovation, facendo leva sui propri dipendenti e clienti, e sulla loro capacità di valutazione

37

delle idee proposte. Vengono presentati alcuni esempi nel capitolo dedicato al rapporto

azienda-esterno.

I mondi virtuali aggiungono una dimensione alla comunicazione virtuale e con questo diventa

estremamente più facile comunicare. Molti catalogano questo tipo di strumenti sotto

l’etichetta ‘Web 3.0’. Rimane il fatto che i principi fondamentali del Web 2.0, la

contribuzione e la collaborazione, assumono particolare rilevanza. I mondi virtuali possono

essere usati durante le fasi di progettazione dei prodotti, modellando i prototipi, visionandoli

e modificandoli insieme e in tempo reale. I mondi virtuali si stanno rivelando molto utili per

ospitare conferenze e fornire formazione professionale ai propri dipendenti, abbattendo i costi

senza perdere efficacia nella comunicazione. Anche in questo caso siamo in una fase

sperimentale, in cui si punta alla riduzione dei costi rispetto alle metodologie tradizionali più

che all’innovazione.

Gli strumenti Web 2.0 aumentano il valore delle idee dei dipendenti perché queste non

vengono filtrate dalle gerarchie o dai confini interdipartimentali. I sistemi monolitici (come

gli ERP), e quelli che in genere poggiano su un singolo gruppo di persone (come i CMS)

sono opposti a questi sistemi aperti, dove la collaborazione aiuta a tenere aggiornata

l’informazione e lo sviluppo di soluzioni applicative dinamiche. La visibilità dei dati riduce il

sovraccarico di comunicazione e facilita la creazione di nuove opportunità, nonché la rapida

soluzione ai problemi.

Nella seconda parte, composta da un unico capitolo, l’analisi si sposta verso le relazioni con

l’esterno e sul modo in cui gli strumenti Web 2.0 facilitano nuove interazioni con i clienti. Le

tecnologie rimangono le stesse: i blog sostituiscono le agenzie di stampa, i social network,

forum, i sistemi di domanda e risposta e le wiki sostituiscono i focus group e i call center. I

social network, le piattaforme di condivisione di idee, i sistemi di recensione prodotti

favoriscono l’innovazione. I sistemi come InnoCentive rappresentano un nuovo modo di fare

ricerca. Qualunque stakeholder esterno all’azienda può far sentire la propria voce dentro le

aziende, questo significa prodotti e servizi rispondenti alle attese e innovativi, nuove sinergie.

Il capitolo dedicato segue un framework sviluppato da due analisti di Forrester Research per

seguire l’evoluzione di queste interazioni. Si parte con il dialogo azienda-cliente per capire i

bisogni e accogliere le richieste. Si transita per il supporto cliente-cliente. Si arriva alla fase

innovatrice e alla creazione di modelli di business ‘estremi’ (come nel caso di Threadless)

basati quasi completamente sul lavoro del cliente. Il capitolo è disseminato di numerosi

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esempi reali (alcuni di durata pluriennale) e casi di studio dettagliati. Su questo versante, tra

le aziende italiane emerge l’esempio di Barilla che ha recentemente avviato un progetto

ambizioso. La collaborazione azienda-cliente si estende con collaborazione azienda-

collaboratore esterno, di cui si parlerà nella sezione dedicata al crowdsourcing.

Una Visione d’Insieme

Nella figura 4 si effettua una classificazione delle tecnologie Web 2.0 secondo due

dimensioni: la disponibilità di prodotti open source (e la loro maturità), e la capacità di

integrarsi con altre tecnologie.

Figura 4. Matrice apertura codice sorgente-grado di integrabilità delle tecnologie Web 2.0

Le wiki open source sono decisamente mature, si pensi che MediaWiki è il motore di

Wikipedia e TWiki viene utilizzata da numerose multinazionali per i loro progetti. Le wiki

sono tecnologie che esercitano bene il loro ruolo stando separate, non fanno parte di social

network, ma possono fondersi con i mondi virtuali diventando wiki 3D.

Le piattaforme di blogging open source sono ugualmente mature (Wordpress, Movable

Type), i blog sono utili strumenti di comunicazione in social network. I microblog sono più

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una caratteristica che un prodotto a parte, recentemente Jaiku (una delle applicazioni

principali) è diventata open source, aggiungendosi a una folta lista. Si possono integrare in

piattaforme di social networking, ma non è escluso che possano far parte dell’offerta di una

wiki, trasformandola in un social network con profili e scambio messaggi.

I social network sono essenzialmente profili di persone che permettono di scambiare

messaggi, stabilire legami e ricevere notifiche sulle attività delle persone con cui si stabilisce

tale legame. Spesso integrano blog e forum di discussione, oltre a feed e tag. Esistono

numerose proposte open source (tra cui spicca Elgg), a volte si fondono con il concetto di

wiki e ricreando le intranet in chiave sociale.

I software open source per creare mashup sono presenti (Tibco, Apatar) ma attualmente i

leader rimangono i prodotti proprietari (JackBe, Kapow Technologies). I mashup sono

facilmente integrabili attraverso l’uso di widget in altre applicazioni, ad esempio una wiki.

Diverse sono le proposte di software open source per il social bookmarking (ad esempio

Scuttle), anche qui si può ipotizzare che sia più utile integrato in un sistema di social

networking o in un sistema di enterprise search. I tag possono servire a classificare numerose

informazioni: immagini, pagine di una wiki, post di blog o profili di persone. Esistono sistemi

open source per la creazione, la gestione e l’aggregazione di feed. La tecnologia dei feed è

nata per integrare informazioni da più sistemi, ed un metodo di segnalazione di nuovi eventi

nelle piattaforme più disparate (blog, wiki, social network).

Le piattaforme di scambio idee possono essere implementate con software open source (Pligg

e vari cloni del famoso sito di social news Digg). Applicazioni di questi prodotti nel mondo

aziendale non sono ancora note. Gli strumenti che afferiscono alla categoria potrebbero in

futuro di venire un ‘modulo’ aggiuntivo di social network, e in alcuni casi già lo sono

(Threadless).

Esistono alcuni prediction market open source, tra i quali emerge Zocalo, usato dal MIT e

dalla Chapman University per effettuare ricerche sui prediction market. Non è noto se sono

stati utilizzati in ambiti commerciali.

I mondi virtuali open source sono maturi (OpenSim, Sun Project Wonderland) almeno quanto

la controparte proprietaria. Bisogna considerare che la loro integrabilità con altre applicazioni

(suite di produttività, gestione risorse umane, sistemi di progettazione CAD) è limitata, e

devono ancora risolvere ostacoli di natura tecnica, nonché trovare un mercato maturo.

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Gli ultimi tre strumenti descritti sono ben definiti e sufficientemente complessi da non essere

integrati con le altre tecnologie 2.0 attualmente presenti.

Nella figura 5 viene effettuata una classificazione che guarda ad aspetti non tecnologici. Una

dimensione riguarda i bisogni delle aziende:

• Supporto: può trattarsi di supporto al cliente, ai dipendenti (che cercano informazione

rilevante e aiuto da coloro che la possono fornire, risposte a problemi).

• Innovazione: generare nuove idee o trovare nuovi usi per vecchie idee, che può

tradursi in innovazione del processo o del servizio.

• Adattabilità: capacità di gestire il cambiamento, modificare i flussi informativi,

aggiornare l’informazione in maniera rapida ed efficace.

L’altra dimensione tiene conto delle modalità di interazione distinguendo tra persone singole

che comunicano con gruppi, e gruppi che interagiscono tra loro.

Figura 5. Matrice bisogni aziendali-modalità di interazione

41

Le wiki rappresentano uno strumento con il quale è possibile realizzare una miriade di

applicazioni: implementare un sistema di gestione della qualità, un sistema di monitoraggio

di bug software, documentazione tecnica e di mercato, sistemi di supporto, gestione dei

progetti, condivisione di best practice. Possono servire allo scopo di supportare le persone,

sono flessibili per cui permettono di riorganizzare rapidamente l’informazione, favoriscono

anche l’innovazione. Una wiki può anche essere la piattaforma tecnologica in domini

applicativi che competono ad altre tecnologie Web 2.0: ad esempio, la piattaforma di scambio

idee iZone (usata da Cisco Systems) è fondata su una wiki.

I prediction market permettono di aggregare l’opinione comune su un evento, di ricavare

informazioni preziose possibilmente con sufficiente anticipo rispetto al verificarsi

dell’evento. I social network servono a stabilire legami con persone che prima avrebbero fatto

fatica a interagire, ottenendo supporto da esperti, avviando progetti innovativi, e favorendo la

circolazione di idee.

I mondi virtuali possono essere usati da una persona per istruire gruppi di dipendenti

(formazione), possono anche essere usati da singole persone, ma possono anche servire per

collaborare a stretto contatto durante la fase di brainstorming e prototipizzazione,

coinvolgendo attori esterni quali i clienti.

Le piattaforme per lo scambio di idee sono nate per generare, discutere e valutare nuove idee.

L’obiettivo principale è favorire l’innovazione, filtrando idee valide che possono essere

implementate.

I blog sono l’espressione di un’entità (individuo o gruppo) che comunica con altre entità.

L’informazione presente è meno strutturata rispetto a quella su una wiki, e dunque si tratta di

un flusso informale di opinioni, esperienze, istruzioni che rappresenta un patrimonio di

conoscenza.

Alla base dei sistemi di tagging risiede il concetto che l’informazione può essere

classificabile diversamente in contesti differenti, per cui sono stati progettati con la

flessibilità in mente. Se sorge il desiderio di catalogare differentemente un elemento basta

eliminare un tag e scriverne un altro. I tag assegnati più frequentemente nel periodo più

recente permettono di visualizzare una mappa concettuale dei concetti importanti (e delle

relative informazioni).

42

I microblog sono strumenti di comunicazione rapida che possono essere utili in contesti

dinamici. I feed sono utili per inviare segnali su eventi improvvisi e aggregare informazioni

da più fonti mantenendo visibilità su di esse, senza soffrire di sovraccarico da informazione. I

mashup possono agevolmente integrare le fonti di dati più disparate, sulla base della necessità

del momento. La comunicazione dei feed e dei mashup è molti a uno.

In figura 6 si analizzano altre due tendenze: il consumo delle informazioni generate dagli

strumenti Web 2.0 (all’esterno o all’interno dell’azienda) e la produzione di queste

(centralizzata o distribuita).

Figura 6. Matrice produzione-consumo delle tecnologie Web 2.0 (adattata da Dion Hinchliffe)

I blog sono uno strumento di pubblicazione individuale che viene utilizzato maggiormente

per le pubbliche relazioni, anche se vi sono aziende che lo sperimentano nella comunicazione

interna. L’ambito delle wiki aziendali è interno e, in base al contenuto, la produzione è

generalmente distribuita anche a gruppi trasversali all’organizzazione. I social network sono

per loro natura aperti a tutta l’organizzazione oppure a una comunità di clienti, la tendenza è

utilizzarli come infrastruttura per comunità esterne all’azienda. I mondi virtuali, le

43

piattaforme di scambio idee e i prediction market sono specificamente progettati per riunire

numerose persone. I prediction market raccolgono le informazioni dei dipendenti per fare

stime di indicatori strategici, le piattaforme per la generazione di idee sono usate

essenzialmente per raccogliere proposte dall’esterno (clienti, aziende), ma possono avere un

ruolo anche per coinvolgere i dipendenti fuori dai processi di innovazione. I mondi virtuali

stanno nel mezzo, possono essere aperti ad attori esterni come no.

I microblog, i feed e i mashup sono strumenti dove il singolo individuo-sistema è il

produttore-aggregatore dell’informazione. Nel caso dei mashup si tratta di aggregatore, nel

caso di feed e microblog, di produttore. I microblog possono essere utilizzati dalle aziende

per ottenere insight e dare risposte in maniera rapida, e questo rappresenta il principale

utilizzo, attualmente. I mashup sono molto utili per i singoli dipendenti, anche se si stanno

cercando modalità innovative di aggregazione di dati pubblici (si fa riferimento a bandi di

gara pubblicati dal governo britannico e americano, per una panoramica di alcune API

governative disponibili si veda (18)). I feed sono resi disponibili ai clienti, ma la tendenza

potrebbe essere quella di un aumento del loro uso per tenere aggiornati i dipendenti sulle

attività di gruppi o persone.

Il tagging è una pratica di sempre più siti pubblici ma la tendenza è quella di rendere più

navigabili le intranet aziendali e di fornire strumenti di catalogazione utili ai ricercatori.

44

Social Network Analysis

Gli organigrammi non riescono a definire come l’informazione fluisce all’interno

dell’organizzazione e la rete di relazioni che si stabilisce tra gli appartenenti, la rete sociale

(social network) dell’organizzazione. Questi concetti sono strettamente collegati con la

perfomance dell’organizzazione, il modo in cui sviluppa ed esegue le strategie, la capacità di

innovare. La tecnologia e le iniziative adottate negli ultimi due decenni (re-engineering dei

processi, total quality management, alleanze, supply chain integration) hanno effettivamente

snellito le modalità lavorative, ridotto la burocrazia, distribuito il peso del lavoro su reti di

persone che collaborano tra di loro. La Social Network Analysis è una disciplina che

permette di visualizzare in maniera semplice queste reti e permette ai manager di agire in

maniera concreta per risolvere le inefficienze, e mirando gli investimenti sulle tecnologie

collaborative. Accrescere il numero di legami in maniera indiscriminata infatti porterà quasi

sicuramente a un calo di produttività.

Le origini di questa scienza risalgono a lavori nel campo della sociologia di J. Moreno (che

sviluppo i concetti di sociogramma e sociometria negli anni Trenta) e le ricerche in ambito

antropologico di Elton Majo (gli studi su General Electric negli anni Venti).

Il recente lavoro di Parker e Cross (19) è una sintesi di 5 anni di studi su 60 reti strategiche in

una vasta gamma di settori industriali, e i risultati dei suggerimenti forniti per ottimizzarle

sono stati valutati nella maggioranza dei casi.

Un esempio è il caso di una grande impresa petrolifera, coinvolta nell’implementazione di

una tecnologia distribuita per aiutare a trasferire best practices riguardo alle iniziative di

trivellazione. I ricercatori hanno condotto un’analisi della rete di scambio informazioni tra i

top manager esecutivi di ciascuna divisione. Il risultato è stato un evidente contrasto tra la

struttura formale del gruppo e quella che è emersa. La scoperta più inattesa è stata quella di

un manager di medio livello (Cole) che rappresentava un nodo centrale che connetteva il suo

gruppo internamente, ed era l’unico tramite della divisione di produzione verso il resto della

rete. La sua esperienza e reattività alle richieste lo hanno fatto diventare un elemento cruciale

per ogni scambio di informazioni. Tuttavia, il numero di richieste ricevute e il numero di

progetti in cui era coinvolto è diventato sempre più elevato, causandogli stress e rallentando

tutto il gruppo. Cole era diventato un ‘collo di bottiglia’ per il flusso della rete. Se Cole fosse

andato a lavorare in un’altra azienda, tutto il sapere e le relazioni che aveva stabilito se ne

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sarebbero andate, con grave danno per la rete e l’organizzazione. Il risultato fu la decisione di

classificare le richieste fatte a Cole, e di riallocarle ad altri manager esecutivi.

Figura 7. Organigramma delle divisioni di esplorazione, trivellazione e produzione di una compagnia petrolifera

(tratto da (19))

Figura 8. Mappa della rete informativa relativa alle medesime divisioni (tratto da (19))

L’analisi ha inoltre identificato le persone periferiche alla rete che rappresentavano

conoscenza non utilizzata. Questa situazione è tipica per coloro che sono saliti di ruolo nella

loro carriera, cominciando ad allontanarsi dalle operazioni giornaliere per concentrarsi su

mansioni di tipo amministrativo, rendendoli meno accessibili e meno informati sul lavoro dei

loro subordinati. Nel caso in esame, la persona con maggiore anzianità di carriera (Jones) era

una delle più periferiche nella rete, e la sua mancanza di co-operatività manteneva ferma la

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rete quando c’era necessità di prendere decisioni importanti. I risultati dell’analisi lo hanno

convinto della necessità di dedicare più tempo al suo gruppo.

L’analisi ha permesso di evidenziare anche l’isolamento di un’intera divisione, quella di

produzione. Sette mesi prima era stata trasferita in un altro piano, diminuendo gli scambi

occasionali che avvenivano incontrando gli elementi delle altre divisioni.

La seguente figura illustra una tipica mappatura di una rete sociale, detta sociogramma. Una

freccia entrante in un nodo significa che si stabilisce un rapporto verso la persona

rappresentante quel nodo (ad esempio, ricerca di informazione). Alcuni nodi sono più grandi

in quanto hanno un grado maggiore e occupano posizioni centrali nella rete. Si possono

vedere sottogruppi poco connessi tra di loro, sottogruppi completamente isolati, e nodi

periferici.

Figura 9. Un esempio di sociogramma di una comunità di persone su Facebook

Applicazioni comuni della Social Network Analysis (di seguito abbreviata SNA) sono

elencate nella seguente tabella.

Applicazione Descrizione

Supportare alleanze e partnerships Può verificare l’efficacia di iniziative inter-

organizzative in termini di flusso

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d’informazione, trasferimento di conoscenza,

decision making.

Verificare l’esecuzione di una strategia Permette ai manager esecutivi di determinare se

avvengono collaborazioni appropriate tra

dipartimenti e funzioni, a supporto delle

iniziative strategiche.

Migliorare il processo decisionale strategico

nelle reti di top leader

Permette di verificare connessioni in un team di

top leader, e rivelare come l’informazione entra

ed esce dal gruppo.

Integrare reti attraverso processi fondamentali Le reti informali sono spesso frazionate da

confini funzionali. La SNA permette di verificare

il flusso informativo all’interno di una funzione,

attraverso funzioni critiche per un processo

fondamentale.

Promuovere l’innovazione Permette di verificare sia come un team integra

le sue capacità e l’effettività con cui fa leva sulla

competenza di altri nell’organizzazione.

Assicurare l’integrazione a seguito di fusioni o

cambiamenti su larga scala

Fornisce informazioni sul processo di

cambiamento e di identificare persone centrali

con cui uno sponsor dell’iniziativa può

collaborare nella pianificazione.

Sviluppare comunità di pratica Permette di identificare i membri centrali nella

comunità e di verificare la salute complessiva in

termini di connettività.

Per illustrare l’importanza della connettività di rete per la performance organizzativa gli

autori fanno il paragone tra due società di consulenza. Entrambe seguivano una strategia di

customer intimacy, ma la seconda società aveva formato dei gruppi altamente specializzati su

uno specifico problema, poco integrati e quindi non in grado di fornire ai clienti nuove

prospettive e quindi era in difficoltà nel mantenere relazioni con clienti chiave.

Un’indagine effettuata con Jonathon Cummings del MIT ha sondato le reti e la performance

di 182 gruppi temporanei coinvolti nello sviluppo di nuovi prodotti o nel miglioramento di

processi. Si è scoperto che i modelli di rete che impedivano la connettività tra i vari membri

del gruppo, ad esempio quelli incentrati su un capo o vari sottogruppi separati tra di loro,

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erano collegati a cali di produttività significativi. In un altro studio effettuato insieme ad

Accenture Institute for Strategic Change su 4 organizzazioni (nel settore petrolchimico,

farmaceutico, dell’elettronica e della consulenza) le reti di persone individuali più

diversificate e estese sono collegate ad un aumento della produttività, mentre l’uso della

tecnologia e la competenza personale non si sono rivelati fattori chiave nel distinguere

persone poco performanti da quelle più produttive.

Parker e Cross forniscono un’importante risultato delle loro indagini: sebbene i database

siano diventati fonti sterminate di informazioni, gli impiegati sono più propensi a rivolgersi ai

colleghi per ottenere informazioni. Tom Allen, ricercatore del MIT, ha scoperto che ingegneri

e scienziati sono 5 volte più inclini a rivolgersi ad una persona anziché a una fonte

impersonale quale un database o un file. In ogni analisi fatta dagli autori è stato verificato

l’uso delle tecnologie disponibili: solo una volta i database interni o i sistemi di knowledge

management sono stati valutati come più efficaci rispetto ad Internet. E in nessun caso la

tecnologia è stata reputata più importante dell’uomo nel processo di reperimento

dell’informazione e nell’apprendimento di un compito.

Disconnessioni in una Rete Organizzativa

Una delle potenzialità più apprezzate della SNA consiste nel evidenziare le disconnessioni

all’interno di una rete. Le cause più probabili individuate dai ricercatori sono di 4 tipi:

distanza fisica, confini dipartimentali o tra funzioni, livelli gerarchici, confini tra

organizzazioni (nel caso di alleanze e fusioni).

In un altro esempio, un manager esecutivo era in capo a un gruppo di ricerca formato per

rispondere all’esigenza di realizzare processi e tecnologie manifatturiere innovative. Il

problema era coordinare persone sparse per il mondo, provenienti da una miriade di funzioni

e unità di business. L’analisi di rete per questo gruppo ha evidenziato che alcune persone

erano sorprendentemente diventate centrali e alcuni degli esperti più importanti erano in

posizioni periferiche. Era inoltre evidente che il gruppo si era suddiviso in parti densamente

connesse internamente e poco collegate tra di loro (fenomeno di clustering): la maggioranza

dei dipendenti collaborava solo con i colleghi della stessa nazione. I collegamenti tra i gruppi

erano garantiti solo dai legami tra leader e da alcune relazioni costruite in passato.

Nonostante l’adozione di tecnologie come spazi virtuali di problem-solving, e profili

professionali on-line per garantire visibilità delle competenze individuali, le persone si

49

rivolgevano solo a chi conoscevano e di cui si fidavano. Un altro problema era dovuto alla

presenza di incentivi legati alla vecchia struttura organizzativa, che manteneva i ricercatori

focalizzati su progetti nel loro Paese. Infine, esisteva un problema culturale.

La soluzione adottata fu quella di far incontrare fisicamente i colleghi in sessioni di problem

solving, in cui si sono trovate soluzioni a progetti in corso, si sono illustrati successi recenti e

si sono apprese le competenze dei singoli. L’incontro faccia-a-faccia si è rivelato

fondamentale per creare le relazioni poi mantenute attraverso le tecnologie collaborative.

Altre soluzioni adottate sono state: la valutazione dei comportamenti collaborativi al

momento dell’assunzione, la modifica delle pratiche di project management e di valutazione,

per spingere le persone a cercare aiuto da altri colleghi all’inizio di un programma di ricerca,

la centralizzazione dell’assegnazione dei compiti per garantire la collaborazione attraverso il

gruppo e che vengano utilizzati i migliori esperti, oltre alla modifica delle metriche di

produttività.

Un altro caso citato da Parker e Cross riguarda la divisione tra funzioni all’interno di una

divisione di servizi professionali all’interno di un’organizzazione. Ogni area doveva essere

integrata con i clienti, e doveva collaborare con il reparto vendite e marketing per vendere

soluzioni integrate. Dopo un anno e mezzo di frenetica crescita, i top manager della divisione

ritenevano che tra alcune persone con importanti competenze vi fosse scarsa collaborazione,

risultante in opportunità di vendita sprecate e lavoro di bassa qualità.

L’analisi ha riguardato i manager esecutivi e coloro che riferivano direttamente a loro. I

manager esecutivi erano responsabili nell’assicurare che tutte le opportunità di vendita

includessero componenti di servizio sostanziali. I loro riporti gestivano le risorse e i clienti:

vendevano e consegnavano le soluzioni ai clienti. Quindi la collaborazione lungo la scala

gerarchica e attraverso le varie aree era fondamentale.

La rete dei 44 top manager esecutivi appariva effettivamente densamente connessa, tuttavia

rimuovendo i 9 manager più importanti il risultato era un grafico con poche connessioni tra le

varie aree. L’eccessiva dipendenza sulla leadership poteva risultare in una mancanza di

reattività a clienti chiave e in opportunità mancate. In pratica, era necessario risolvere la

disconnessione tra le persone inferiori nella gerarchia aziendale.

Una delle separazioni più evidenti risiedeva tra l’area di business consulting e l’area dedicata

ai managed services, con solo tre deboli connessioni. L’area di business consulting forniva

50

un’eccezionale opportunità per vendere servizi, ma queste non venivano colte anche per la

separazione con l’enterprise customer group.

La soluzione scelta fu quella di creare una figura di manager che avrebbe lavorato sullo

sviluppo di un piano di vendite, e a gestire le opportunità di business risultanti. L’area di

business consulting è stata ristrutturata per rispecchiare la necessità di lavorare

collaborativamente con le altre aree. Sono state tenute sessioni per i dipendenti di ciascuna

area, con lo scopo di valutare la loro connettività individuale e verificare opportunità per

integrare le linee dell’organizzazione.

La SNA si è rivelata utile anche per promuovere il successo di una serie di acquisizioni. Gli

autori hanno mappato le relazioni tra i 126 top manager esecutivi di un’organizzazione

Fortune 500, dispersi tra 8 divisioni.

La strategia seguita è stata quella di fare una serie di acquisizioni, per immagazzinare

competenze per sviluppare e vendere nuovi prodotti e servizi. Perciò, era necessario

realizzare una rete di leader che permettesse di riconoscere un’opportunità da una parte,

conoscere le competenze interne a livello globale e combinarle per cogliere queste

opportunità. Ma questo non stava avvenendo, per cui si è analizzata la rete dei due livelli più

elevati del management.

Durante lo studio è stata realizzata una tabella contenente in ciascuna cella la percentuale di

relazioni collaborative all’interno e tra le singole divisioni (le organizzazioni acquisite): una

percentuale del 100% significava che tutte le possibili relazioni erano presenti. Da questa

tabella emergeva che alcune divisioni non collaboravano tra di loro. Le ragioni per questo

erano molteplici: i membri del team esecutivo non erano sempre sicuri di ciò che faceva una

divisione, vi erano barriere culturali, e non sempre l’offerta delle divisioni acquisite era

complementare a quella delle altre. Attraverso un semplice grafico i manager potevano

definire quali legami incentivare per il raggiungimento degli obiettivi strategici, anziché

incentivare relazioni a livello globale.

Per analizzare gli impedimenti che emergono a causa della gerarchia è stato riportato

l’esempio di uno studio di consulenza strategica all’interno di uno studio commercialista.

Realizzando una tabella analoga a quella descritta prima (considerando i livelli della

gerarchia di consulenti) si è visto che scendendo nella gerarchia la connettività cala, infatti i

senior manager hanno più opportunità di incontrarsi in sessioni di pianificazione o incontri

51

incentrati sul budget, oppure su forum virtuali e liste di distribuzione. I consulenti più in

basso nella gerarchia venivano invece mandati dal cliente non appena assunti e rimangono

isolati per lungo tempo, il tasso di turnover era elevato a causa della disaffezione e della

sensazione di isolamento. La soluzione adottata fu quella di far lavorare gli impiegati

nell’ufficio il Venerdì, e tenere incontri mensili per i livelli inferiori, la creazione di uno

spazio collaborativo virtuale e l’organizzazione di vari eventi per incentivare il networking. Il

problema di connettere le persone collocate nei livelli inferiori è legato al numero maggiore

di queste rispetto ai livelli superiori, e solitamente le persone con le competenze più rilevanti

sono sulle linee operative. Occasionalmente, mancanza di connettività ai livelli più bassi

significa che troppe richieste vengono inoltrate verso i propri superiori, trasformandoli in

colli di bottiglia.

La tabella ha evidenziato che i soci (coloro che occupano le posizioni più elevate) sono ben

connessi internamente mentre sono progressivamente sempre più disconnessi dai livelli

inferiori, scendendo nella gerarchia. Viceversa, nei livelli inferiori c’è una robusta tendenza a

cercare persone di gerarchia più elevata per ottenere informazione. Sebbene i soci non lo

avessero percepito, i più elevati nel gruppo erano diventati dei colli di bottiglia. Questa

situazione è tipica nei servizi professionali, anziché nel settore manifatturiero o governativo.

La soluzione è quella di riallocare i domini informativi e i poteri decisionali ad altre persone.

I gruppi di ricerca sono spesso fortemente dipendenti dai legami con il mondo accademico o

le istituzioni tecniche. Le società che forniscono servizi professionali dipendono da ricche

relazioni con i clienti, i top manager dipendono da colleghi in altre organizzazioni per

informazioni su nuovi mercati, clienti, pratiche organizzative. I legami con organizzazioni

esterne sono dunque importanti.

L’unità di ricerca e sviluppo di un’organizzazione farmaceutica aveva come imperativo

strategico quello di avere una rete sociale ben connessa e un’efficace collaborazione tra i suoi

membri sparsi per il globo. Infatti ci vogliono diversi anni e molti milioni di dollari per

spingere un nuovo farmaco verso la commercializzazione, e ogni giorno di ritardo può

significare una grossa perdita. Ma raggiungere questo obiettivo era arduo, in quanto

possedeva 12 centri in Asia, Europa, e Nord America.

L’analisi si è concentrata su due tipi di interazione: interna al gruppo di ricerca e con

scienziati del mondo universitario. Il numero di legami tra i vari siti di ricerca era basso, con

uno completamente isolato, mentre il numero di connessioni con scienziati esterni era alto.

52

Un piccolo gruppo di persone era responsabile per la quasi totalità delle interazioni, sia

internamente che esternamente.

Rimuovendo le 4 persone maggiormente connesse, il numero di collegamenti con l’esterno si

riduceva della metà. Una situazione opposta si è verificata con una società che realizza

software e una che effettua consulenze, dove le uniche persone con legami con l’esterno

erano i neo-assunti, spesso isolati all’interno.

Procedendo nella classificazione dei vincoli che impediscono il flusso collaborativo, si arriva

al caso delle alleanze e delle partnership. Uno studio si è concentrato su due organizzazioni

che si erano alleate per portare sul mercato un nuovo prodotto: una deteneva il brevetto,

l’altra aveva competenze in materia di produzione e distribuzione.

I risultati hanno evidenziato un’effettiva collaborazione tra i gruppi di vendita e quelli tecnici,

mentre scarseggiavano i rapporti tra i due gruppi di marketing, che cercavano disperatamente

di collaborare per raggiungere gli obiettivi dell’alleanza. Le ragioni erano, come sempre,

numerose: le organizzazioni risiedevano in luoghi differenti, erano configurate diversamente,

e i dipendenti di un gruppo non erano stati informati delle competenze della controparte.

La gestione di tali partnership è spesso un problema. Alcune clausole contrattuali sono troppo

prescrittive quando trattano di collaborazione e interazione, altre non lo sono affatto. Un capo

di una delle due società era la più ricercata e quella con cui i dipendenti desideravano

comunicare maggiormente. Quando i compiti decisionali non sono resi espliciti si chiede

l’intervento dei livelli superiori.

Consapevolezza, Accesso e Diffusione dell’Informazione

Finora ci si è concentrati sul flusso delle informazioni all’interno di una rete sociale, ma

l’efficacia di una rete dipende anche da altri fattori. Quando si verificano reti di connessioni

informative si ricava una fotografia di chi ricerca chi basata sull’insieme attuale di progetti in

un’organizzazione. In contesti dinamici, la rete si deve adattare alle nuove esigenze

informative e di competenze. È necessario sapere chi sa cosa all’interno della rete. Come

esempio, Parker e Cross considerano il caso di un gruppo specializzato in una società di

consulenza che aveva l’obiettivo di fornire idee innovative e supporto ai propri consulenti. Il

gruppo era composto da persone in fase avanzata di carriera o con ampie competenze nel

settore del progettazione di strategie e di nodelli organizzativi o in ambiti tecnici quali data

warehousing e data architecture. L’obiettivo era quello di differenziarsi dai competitori, che

53

si focalizzavano solo su uno dei due ambiti. La rete di ricerca informativa forniva l’immagine

di due sottogruppi separati nelle due tipologie di competenze, anziché di un gruppo compatto.

Nonostante gli incentivi, il disegno organizzativo, la tecnologia adottata, le persone

continuavano a gravitare intorno a quelli che leggevano ciò che loro leggevano, che

lavoravano agli stessi progetti, e che frequentavano le medesime conferenze. Alam, un

manager che rappresentava uno dei nodi centrali della rete, nonostante non fosse il manager

più anziano, connetteva i due sottogruppi. Se fosse stato rimosso sarebbe rimasto un solo

legame tra di essi.

Si poteva vedere la situazione di Alam in due modi differenti: o era un collo di bottiglia o era

critico per connettere i due sottogruppi assieme. Ulteriori indagini hanno evidenziato che era

un collo di bottiglia: era l’unica persona con competenze in entrambi in campi, dunque capiva

il lavoro e il linguaggio dei due sottogruppi. Ma anziché aiutare a connettere le persone dei

due sottogruppi, ha speso il proprio tempo a convincere le persone di ciascuno di questi a non

contattare membri dell’altra parte perché ci poteva pensare lui. A scapito dell’intera rete, egli

agiva nel suo interesse personale, ed era il manager che generava più ricavi e che lavorava di

più. La soluzione presa fu quella di coinvolgere i membri dei due sottogruppi in progetti

interni e incentivare la formulazione di soluzioni miste tecnico-organizzative.

La necessità di verificare il potenziale latente di una rete, per reagire a nuovi problemi e

opportunità, ha portato Parker e Cross a individuare due dimensioni lungo cui vedere il

potenziale della rete, mappandole su due reti differenti: una che identifichi la consapevolezza

dei membri della rete di chi sa cosa (awareness network), e una che mostri chi è accessibile a

chi, e in quale grado (access network).

Per illustrare il concetto di awareness network viene riportato l’esempio di una rete di

scienziati di un’altra organizzazione farmaceutica, i cui membri erano dispersi in 5 località e

4 livelli gerarchici differenti. L’analisi ha individuato un’awareness network sparsa, dunque i

membri erano non famigliari con le abilità dei colleghi e non facevano leva su queste

competenze. La causa era la separazione fisica che precludeva interazioni inattese che spesso

rivelavano le competenze degli altri, e la mancanza di un terreno comune con i colleghi

provenienti da altre specializzazioni. Le soluzioni adottate furono di natura tecnologica e

iniziative per aumentare la consapevolezza delle abilità altrui. British Telecom aveva un

simile problema, e i suoi sei settori industriali erano isolati tra di loro. La soluzione fu quella

di adottare comunità di pratica virtuali. Altre organizzazioni hanno adottato programmi di

54

rotazione e di assegnazione dei compiti come programmi di scambio tra i gruppi di R&D e di

marketing in Aventis.

Per quanto riguarda l’accesso alla conoscenza si possono individuare due estremi: da un lato

vi sono persone a cui non possiamo accedere perché o sono occupate o troppo potenti, nel

mezzo vi sono persone che rispondono in tempi brevi con informazione minima o puntano ad

altre fonti, all’altro estremo vi sono persone che stabiliscono una conversazione e sono

effettivamente utili per rispondere a domande complesse.

In uno studio su un gruppo di ingegneri in una agenzia del governo statunitense è emersa una

awareness network compatta, ma una access network frammentata secondo confini

divisionali. Come risultato, le persone in questa agenzia erano inefficaci nel far leva sulle

competenze dei colleghi perché non ottenevano risposta in maniera tempestiva. La reazione

dei manager fu quella di organizzare attività di gruppo che creassero un senso di cameratismo

tra persone che non avevano mai lavorato insieme, e incentivare comportamenti collaborativi.

In una istituzione creditizia dopo la transizione da una struttura funzionale ad una inter-

funzionale basata su team si è scoperto che le persone meno esperte facevano fatica a

apprendere i concetti base delle loro funzioni, e che gli impiegati più esperti faticavano a

collaborare. Le mappe di rete mostravano che diversi tra i dipendenti maggiormente

considerati erano inaccessibili dagli altri colleghi. Queste persone erano cercate sia dai vecchi

colleghi nella funzione, sia dai nuovi membri del team, col risultato che erano diventati dei

colli di bottiglia e avevano registrato un drastico calo di produttività. Le cause di reti di

accesso sparse e disconnesse risiedono spesso in sistemi performance management che

promuovono comportamenti individualisti, e nella gerarchia.

Una visione combinata dei due tipi di rete permette di fornire ulteriori informazioni sul

potenziale di una rete. In una SNA di 38 consulenti nel ramo della telecomunicazione la

visione dell’awareness network non forniva dettagli riguardo a possibili problemi, tuttavia

sovrapponendo l’access network si è notato un calo evidente del numero di connessioni.

Promuovere reti effettive richiede sia consapevolezza che accesso, un sistema di gestione dei

profili delle competenze è inutile se le persone (a causa della cultura, della leadership, degli

incentivi, del tempo) non rispondono. Anche in questo caso la visione combinata ha

evidenziato che i manager anziani sono situati nella periferia, mentre un sottogruppo è

collegato al resto della rete tramite una sola persona. Questo non è necessariamente un dato

negativo, infatti si trattava di un gruppo creato per sviluppare una nuova linea di servizi in

55

una applicazione tecnica di rete. Il manager che gestiva il gruppo era il tramite con il resto

della rete, e quando questi passò ad un’altra società, il gruppo è rimasto isolato e il processo

di integrazione ha richiesto tempo e denaro.

Bisogna ricordare che in una SNA è molto importante definire l’informazione che si ritiene

strategica per una determinata organizzazione. Ad esempio, nel caso precedente

dell’organizzazione farmaceutica, gli autori hanno intervistato i dipendenti su vari aspetti

dello sviluppo di un farmaco. Chiedendo a loro di indicare a quali persone si rivolgono per

tipi specifici di informazione riguardo lo sviluppo, il marketing e la vendita, si sono trovati i

punti di rottura nella collaborazione tra ricerca e vendite/marketing su informazioni

specifiche, mappate su reti differenti.

Seguendo questo principio può essere utile evidenziare non solo il flusso informativo ma

anche la rete di rapporti di problem-solving o brainstorming, che indica coloro a cui ci si

rivolge per risolvere nuovi e complessi problemi nel lavoro. In un caso di acquisizione di una

piccola azienda da parte di una più grande, la rete di flussi informativi era densa di

connessioni, tuttavia la rete di problem-solving mostrava clustering in accordo ai precedenti

confini delle due aziende.

Nel corso delle loro indagini sulle cause del successo delle persone maggiormente produttive,

gli autori hanno compreso che l’abilità di ottenere informazioni è solo una parte delle

capacità di questi lavoratori. Ciò che mancava nell’analisi era il concetto di energia,

generalmente definita come la capacità di convincere ed entusiasmare le persone riguardo alle

loro idee e renderle propense a supportarle. Per capire se esiste veramente un legame tra

prestazioni lavorative e capacità di energizzare nel corso delle analisi effettuate sul campo è

stato chiesto quanto un’interazione con una certa persona cambiasse il proprio livello di

energia (1 significa relazione fortemente de-energizzante, 5 relazione fortemente

energizzante).

Un esempio concreto è quello di un’agenzia governativa statunitense in cui erano arrivati

nuovi manager esecutivi per mobilizzare il supporto su un nuovo insieme di priorità dopo gli

attacchi terroristici dell’11 Settembre 2001. Per verificare l’efficacia dello spostamento si è

analizzata la rete di relazioni energizzanti di cui i manager erano nodi centrali, per cui il

programma stava funzionando, cosa confermata attraverso una seria di interviste successive.

56

Lo studio effettuato su un gruppo di ingegneri di una organizzazione petrolchimica ha

mostrato che le relazioni che avvenivano tra questi e i loro supervisori erano de-energizzanti.

Infatti, quando i supervisori venivano rimossi dalla mappa di rete, il numero di relazioni de-

energizzanti si riduceva del 91%.

Questi esempi danno un’idea del legame energia-produttività di un gruppo, per scoprire se

esiste una simile connessione anche a livello individuale gli autori si sono basati su dati

raccolti in tre organizzazioni. Visualizzando la rete di legami informativi e verificando l’uso

delle tecnologie come sorgenti di informazione si sono individuati i possibili top performer.

Tuttavia coloro che assumevano posizioni centrali nella rete di relazioni energizzanti erano

decisamente più produttivi, secondo le valutazioni annuali del dipartimento risorse umane. Le

idee buone e praticabili sono abbondanti in un’organizzazione, tuttavia coloro che

energizzano maggiormente gli altri ottengono maggiore successo nell’ottenere supporto per le

loro idee, persuadono i loro clienti a comprare servizi o prodotti. Gli energizzatori ottengono

maggiore dedizione da parte di coloro a cui si rivolgono, attraggono un numero maggiore di

persone altamente produttive: gli ‘energizzatori’ non sono solo più produttivi ma elevano il

livello di produttività intorno a loro. Un esempio che conferma questo è l’analisi di un gruppo

di manager esecutivi nel settore pubblico, nonostante una rete di relazioni informative

apparentemente densa, visualizzando solamente le relazioni di ricerca di informazioni verso

coloro che venivano reputati de-energizzanti la connettività si riduceva drammaticamente,

considerando che tutte le relazioni risultanti (tranne due) erano di formale natura reportistica.

Le relazioni de-energizzanti impediscono di fare leva sulle competenze delle persone che le

generano.

Secondo Cross e Parker, il concetto di energia risiede in 5 dimensioni delle conversazioni e

delle sessioni di problem-solving: la capacità di fornire una visione coinvolgente ma

realistica, la capacità di valorizzare le azioni efficaci nel contribuire alla realizzazione della

visione e non marginalizzare i contributi inefficaci, il coinvolgimento nel discorso, fornire un

senso di progresso verso l’obiettivo focalizzandosi sulla soluzione dei problemi senza

preconcetti, coerenza parole-azioni.

Un concetto strettamente legato a quello di rete è il trust, la credibilità di una persona agli

occhi di un’altra. In (19) è illustrato il caso di una clinica di salute mentale in cui la mancanza

di fiducia tra due unità mediche era causa della mancanza di collaborazione tra i medici.

57

Infatti, la preoccupazione è che la richiesta di informazioni a una persona di cui non ci si fida

possa minare la reputazione del richiedente.

Nel corso di ricerche condotte in tre multinazionali insieme a Daniel Levin della Rutger

University, Parker e Cross hanno scoperto l’esistenza di due tipi di trust. Il primo è stato

nominato ‘competence-based trust’, che si focalizza sull’abilità dell’informatore, e

‘benevolence-based trust’, basato sulla vulnerabilità: io so che non penserai negativamente di

me, o dirai ad altri che non conosco un determinato argomento.

Secondo Sica e Gobbo gli strumenti Web 2.0 hanno ‘esternalizzato’ la certificazione

informale di una persona. Questo è il risultato della pubblicazione delle reti individuali. Ma

possiamo fidarci di qualcuno solo sulla base di una raccomandazione? Certamente la risposta

alla domanda non è scontata: il concetto di trust deve prevedere la possibilità di essere

disatteso. Solomon e Flores descrivono il concetto di ‘authentic trust’ come: un atto eseguito

da un agente in accordo a propri interessi e strategie, in un contesto condizionale, limitato e

focalizzato su degli obiettivi. I corollari di questa definizione sono che l’authentic trust

coinvolge una relazione, è negoziabile e condizionale, e prevede un rischio da parte

dell’agente.

Come rispondono le piattaforme di social networking alla richiesta di trust? LinkedIn fornisce

delle raccomandazioni esplicite, alla stregua del punteggio di feedback dei venditori di eBay.

Naymz somministra dei brevi questionari sulla relazione di fiducia del contatto. Come

risultato abbiamo la pubblicazione della sommatoria dei punteggi. Sica e Gobbo parlano del

progetto ‘Sul Campo’ incentrato sulla creazione di una comunità di pratica per la forza

vendite di BTicino, in seguito alla fusione con Zucchini e Legrand Italia, e anticipano la

realizzazione di un sistema di tagging delle competenze che permette di localizzarle in base

alla reputazione individuale calcolata in base alle valutazioni peer to peer (20).

Archetipi

Spesso capita di analizzare reti di scambi informativi in cui vi sono persone che occupano

ruoli centrali, oberate di lavoro e che diventano colli di bottiglia, e persone che occupano

ruoli periferici, frustrate e sottoutilizzate, che ottengono aiuto dopo lungo tempo, e che spesso

non vengono ascoltate. Questo ad esempio era il caso di un gruppo di oltre 200 tecnici

distribuiti in tutto il mondo, con il compito di collaborare per risolvere problemi di natura

meccanica ed elettrica relativi ad apparecchiature per la produzione di fascia alta. I 5 top

58

manager del gruppo comprendevano il 20% delle relazioni totali, col risultato che erano

diventati eccessivamente centrali per la rete. Coinvolgendo maggiormente le persone

periferiche il carico di lavoro si è distribuito equamente e il gruppo ne ha giovato.

Le persone centrali tendono essere considerate importanti e positive per l’efficacia della rete,

ma ciò non è sempre vero, come si è appena visto. Gli autori hanno identificato due tipi di

persone centrali, definiti come ‘the unsung hero’ e ‘the bottleneck’.

Coloro che afferiscono alla prima categoria spesso diventano manager quasi

inconsapevolmente: rispondono direttamente alle richieste, interagiscono nella risoluzione dei

problemi, forniscono supporto, mettono in contatto le persone. Spesso il lavoro di questi è

invisibile agli occhi dei manager di ruolo, per cui è importante fare emergere i loro contributi

e valorizzarli. Una grande società ingegneristica ha deciso di ricompensare in denaro coloro

che aiutavano le persone in difficoltà a trovare un collega con la risposta ai loro problemi,

pubblicizzando le ricompense. In una banca di investimenti ogni anno viene valutata la

capacità di ogni manager di connettere le persone all’interno dell’organizzazione, attraverso i

pareri di coloro con cui lavorava.

I colli di bottiglia possono essere di due tipi. Vi sono persone che lo diventano

volontariamente per trarne vantaggio, come Alam, oppure vi sono coloro la cui mole di

lavoro è diventata eccessiva. Nel primo caso si possono formare nuovi team riunendo persone

dai sottogruppi isolati, nel secondo caso si possono riallocare le responsabilità ad altre

persone. Ad esempio, se vi sono persone che hanno accesso esclusivo a determinate

informazioni molto richieste conviene renderle disponibili pubblicamente.

La categoria dei ‘boundary spanners’ fornisce collegamenti di critica importanza per unire

diversi gruppi definiti da affiliazione funzionale, locazione fisica, o livello gerarchico. Essi

sono importanti perché permettono di condividere competenze in ambiti differenti, come

nella formazione di alleanze o nello sviluppo di nuovi prodotti. Purtroppo queste persone

sono rare in quanto pochi manager hanno uno spettro di conoscenze, un numero di contatti

sociali e tratti della personalità tali da farli accettare in gruppi differenti. Ad esempio, pochi

manager del marketing sono benvenuti in una rete di ricerca e sviluppo, perché i due gruppi

valorizzano aspetti differenti del loro lavoro. I manager devono verificare se queste persone

sono connesse a nodi centrali di altri gruppi, o devono instaurare nuove relazioni. In una

banca commerciale, ai manager di medio livello è stato richiesto di definire obiettivi per lo

sviluppo di nuovi prodotti insieme a manager esecutivi in altri gruppi. Facendo leva sui

59

boundary spanners tra uffici in Europa, Nord America e Australia, una società di consulenza

ha aumentato la connettività globale dei suoi consulenti. Infatti ai boundary spanners sono

stati assegnati progetti che richiedevano loro di viaggiare e stabilire nuovi legami in altri

uffici.

Vi sono anche coloro che permettono di collegare più persone, essi risiedono spesso nel

cammino più breve tra numerosi individui. Per questa ragione vengono definiti ‘information

brokers’. Nel caso della comunità di pratica per un gruppo di analisti di investimenti,

analizzato precedentemente, il management ha identificato gli information brokers, ha reso

pubbliche le loro competenze, indicando a quali intermediatori rivolgersi per determinate

richieste. Prima di questa iniziativa il cammino medio tra due persone nel gruppo aveva

lunghezza quattro, in seguito questo valore si è dimezzato.

Infine, vi sono le persone periferiche che a volte rappresentano risorse non utilizzate. Coloro

che loro malgrado si trovano in questa posizione devono essere introdotti in nuovi gruppi e

progetti. Tuttavia vi sono anche coloro che volontariamente scelgono di restare isolati, gli

esperti ricadono spesso in questa categoria. Infatti per mantenere la loro elevata competenza

devono dedicarsi maggiormente allo studio anziché alle relazioni con i colleghi o i

dipendenti. Vi sono poi coloro che hanno esigenze famigliari e scelgono volontariamente di

isolarsi dalle attività di networking, se il management reputa importante il loro contributo

allora deve evitare di trasformare queste persone in nodi centrali.

Nel sviluppare relazioni individuali è utile avere un approccio che determini rapporti con tutti

i livelli della gerarchia, con unità funzionali diverse, con persone che si conosce da poco oltre

che con i conoscenti di lunga data, con persone fisicamente distanti. La SNA permette di

avere una visione d’insieme della struttura di relazioni che si formano in un’organizzazione e

permette di definire dei punti di intervento. La tecnologia aiuta a far emergere il potenziale

latente di una rete sociale, a cogliere nuove prospettive e opportunità che aumentino le

probabilità di successo nella ricerca di lavoro e di risorse (21) (22) (23) (24), e nella

possibilità di promozione anticipata, nella mobilità di carriera, e nell’efficacia manageriale

(25) (26) (27).

SNA e Web 2.0

SNA e tecnologie Web 2.0 sono dunque strumenti complementari e secondo Laurence Lock

Lee, la SNA sta alla Business Intelligence come il Web 2.0 sta ai sistemi ERP. Lock Lee, in

60

uno studio di SNA sulla comunità di persone che collaborano alla wiki Wikipatterns.com, ha

cercato di trovare un’alternativa metodologica rispetto alle tradizionali interviste fatte ai

membri della rete sotto forma di questionari (28). Infatti questa tecnica può essere ripetuta

soltanto a intervalli regolari e può raccogliere soltanto un sottoinsieme di risposte dalla

comunità oggetto dell’analisi. Con l’avvento dell’e-mail, e delle tecnologie Web 2.0 esiste la

possibilità concreta di derivare una rete sociale attraverso i log del sistema in uso nella

comunità. Questa forma di indagine, chiamata ‘Net Mining’, permette di scegliere la

regolarità con cui effettuare la raccolta dati e soprattutto permette di verificare la

collaborazione effettivamente avvenuta, anziché le impressioni di coloro che si intervistano.

Purtroppo è ancora presto per affermare, con sufficiente grado di confidenza, che i modelli

ricavati in questa maniera siano un’accurata immagine dei reali costrutti sociali.

Wikipatterns.com è stato creato nel 2007 da Stewart Mader come uno spazio aperto a tutti

coloro che desiderano discutere tecniche e comportamenti sperimentati nell’adozione di una

wiki in un’organizzazione, aggiungendone di nuovi, modificando e commentando quelli

presenti, e inserire casi di studio. Lo studio ha analizzato la rete dei contribuenti (coloro che

si sono registrati al sito), che a Giugno 2008 contava 200 elementi.

La tecnica di analisi dei log della wiki derivava una relazione tra due utenti quando questi

commentavano una pagina, o modificavano una stessa pagina, ricavando varie mappe di

affinità (ad esempio la mappa di relazioni tra i curatori della wiki). In seguito è stato

somministrato un questionario on-line in cui i partecipanti hanno assegnato il valore che

attribuivano all’essere membro della comunità, e il ruolo che ritenevano di ricoprire

all’interno di questa. Il questionario richiedeva inoltre di indicare con quali membri si è

interagito, e se la relazione era pre-esistente alla creazione della wiki, e quale valore

assegnavano a questa.

Le due mappe di rete risultanti sono state confrontate attraverso una semplice misura di

centralità dei nodi, ovvero il numero di connessioni per ciascuno di essi. Riguardo alla rete di

curatori della wiki, 4 dei 5 nodi maggiormente centrali per ciascuna rete (quella derivata dai

log del sistema e quella ricavata dai questionari) sono in comune. La correlazione

campionaria tra la centralità dei curatori identificati nelle risposte al questionario, e la loro

centralità nella rete derivata tramite Net Mining, è del 77%. Questo risultato conferma

cautamente che la rete rilevata per via algoritmica è rappresentativa dell’altra.

61

Figura 10. Grafico che illustra il valore acquisito nella partecipazione alla comunità di Wikipatterns.com (tratto da

(28))

Lo studio mostra anche la ‘Business Intelligence’ ricavata dai log della wiki, il grafico

seguente mostra il valore medio del punteggio assegnato ad una relazione tra persone che

ricoprivano il medesimo ruolo nella wiki, distinguendo coloro che davano un punteggio di 4

o 5 su 5 alla domanda sul valore ricevuto dalla partecipazione nella wiki, dal resto dei

‘colleghi’.

I risultati che emergono sono due: coloro che sono più attivi nella comunità ricevono più

valore da essa (relazioni più produttive), così come per coloro che ricoprono ruoli attivi

(rispetto a coloro che si registrano ma non generano contenuto).

Un altro grafico illustra il grado di maturità della comunità, infatti rimuovendo dalla mappa il

fondatore della wiki, la rete rimane densamente connessa, grazie alla presenza di diversi

leader emergenti.

62

Figura 11. Verifica di sostenibilità della comunità di Wikipatterns.com (tratto da (28))

Un’altra analisi ha guardato a come nuove relazioni sociali venissero formate attraverso la

partecipazione.

Figura 12. Importanza delle relazioni create attraverso la wiki Wikipatterns.com (tratto da (28))

La figura mostra chiaramente che la maggioranza delle relazioni che sono scaturite dalla

partecipazione alla comunità vengono reputate ‘molto importanti’, sicuramente un risultato

estremamente positivo.

63

Ritorni Economici

Rob Cross fornisce in diversi studi pubblicati dei dati economici sui risultati di alcune

iniziative di SNA da lui intraprese.

In un caso, l’analisi ha aiutato un leader a integrarsi e a migliorare i risultati di

un’organizzazione di consulenza globale, parte di una delle compagnie di servizi

professionali più grandi del mondo (29). Questa unità di specialisti era stata istituita per

servire i clienti direttamente con offerte che molti sentivano come un mercato naturale.

Quando Anne Downing subentrò a Chris Smith, trovò che la scala del suo lavoro era globale,

a differenza di prima. Il manager decise che doveva rispondere a determinate domande: quali

reti facevano leva sul suo gruppo, quanto i suoi dipendenti erano consapevoli delle capacità

dei propri colleghi, quanto queste venivano condivise, e quali incentivi avrebbero

incoraggiato collaborazioni a valore aggiunto. Gli obiettivi dell’analisi erano:

• Aumentare la collaborazione e il flusso di informazione nel gruppo per assicurarsi che

le migliori competenze portassero i loro frutti sulle vendite dei progetti e sulla loro

implementazione.

• Spingere i risultati economici (guadagni di produttività attraverso trasferimenti di

conoscenza e crescita dei ricavi attraverso collaborazione nelle vendite).

• Aumentare l’innovazione e la vendita di servizi e competenze integrate.

• Inserire pratiche di sviluppo nei processi di gestione dei talenti per migliorare la

performance individuale, l’attrazione e la ritenzione dei talenti.

La situazione presente era simile a quelle già descritte, persone in basso nella gerarchia che

ricoprivano ruoli centrali, alcuni esperti chiave relegati in ruoli periferici, connessione del

gruppo al 12% del suo potenziale massimo. Ogni dipendente era mediamente 2,7 passi

distante da ciascun collega, questo poteva essere un problema dato che la ricerca scientifica

ha dimostrato che le persone sono disponibili a non andare oltre due passi per ricercare

informazione. Un altro problema risiedeva nella mancanza di consapevolezza delle

competenze nella rete portando a opportunità di vendita sprecate e soluzioni non olistiche. Vi

erano dei buchi di connettività tra diverse funzioni, come tra High Tech e Government (0% di

connettività verso Government e 9% nell’altro senso). Questo era causato da schemi di

incentivi che promuovevano solo la collaborazione all’interno di una funzione.

64

L’analisi ha rivelato che nonostante vi fosse conoscenza delle capacità possedute dai vari

nodi della rete non si sapeva come combinarle, facendo il confronto tra la rete informativa e

la rete di collaborazioni che generavano ricavi. Si sono individuati così 5-6 individui che

generavano un elevato valore e si è trovato il modo di farli lavorare insieme per differenziare

l’offerta della società. Le parti della rete in cui si generavano ricavi sono state segmentate in

base al valore economico delle collaborazioni, distinguendo le collaborazioni che generavano

meno di 250.000$ e quelle che generavano più di 2 milioni di dollari. Le 10 persone più

connesse generavano il 60% dei ricavi, mentre il 48% derivava dalle prime 5. Alcune di

queste erano leader riconosciuti dal gruppo, ma altri no, e questo era motivo di

preoccupazione per il rischio che potessero andarsene. Anne cercò di riconoscere e premiare

il lavoro nascosto di supporto, e di creare dei possibili sostituti delle persone che generavano

più ricavi, affidando a loro consulenti junior.

Connettendo i nodi centrali tra di loro e ciascuno di essi con un nodo periferico si sono

stimati aumenti di ricavi pari a 2,9 milioni di dollari (nel gruppo) e 6,1 milioni di dollari

(verso l’esterno del gruppo).

Inoltre, la SNA ha permesso di verificare quali potenziali clienti consumavano il tempo del

team ma garantivano i ricavi più bassi. Anne ha potuto così dirigere gli sforzi di coloro che

generavano più ricavi verso i clienti che garantivano maggiori probabilità di vendita, anche se

con contratti di valore inferiore rispetto a possibili clienti più ricchi ma più difficili da

soddisfare.

Interessante è il paragone con le persone che promuovevano la produttività e il risparmio di

tempo. Utilizzando un approccio simile è emerso che le 10 persone maggiormente connesse

determinavano il 48% del valore generato attraverso il risparmio di tempo (grazie a

trasferimento di conoscenza), e le prime 5 ne determinavano il 32%. Ma i dipendenti che

afferiscono a questo gruppo non sono gli stessi che generavano più ricavi. Le pratiche di

questi lavoratori sono state integrate nel processo di inserimento in un team, nel training, e

nella valutazione.

I risultati degli interventi a fronte dell’analisi si sono manifestati dopo un anno, nel 2006: la

percentuale di tempo fatturabile ai clienti rispetto al totale è raddoppiata raggiungendo il

60%; il rapporto manager/analisti è andato rapidamente decrescendo, il che significa meno

dipendenza dai manager e nuovi dipendenti maggiormente integrati; il gruppo veniva

65

costantemente coinvolto nelle proposte ai clienti aiutando a ottenere più di 1 miliardo di

dollari in contratti; il 74% del gruppo risultava connesso.

In (30) viene offerta una visione d’insieme sulle strategie attraverso le quali la SNA può

fornire valore economico:

• Definizione e replicazione delle dimensioni di rete degli individui e dei gruppi più

produttivi.

• Individuazione delle collaborazioni centrali al miglioramento della produttività e

modellazione di ritorni anticipati da investimenti sulla rete.

• Verifica delle collaborazioni che portano crescita dei ricavi e replica di queste in punti

della rete a valore aggiunto (es. cross-selling).

• Visualizzare i costi attraverso la lente delle relazioni per migliorare le decisioni

manageriali, capire l’ordine di grandezza e i fattori dei costi di collaborazione.

Come già anticipato, coloro che eccellono nel lavoro non si fanno condizionare dai vincoli

fisici, dalla struttura formale, dalla similarità demografica (omofilia) e dalla propria

personalità per costruire la rete di rapporti individuali. Essi dedicano il loro tempo a costruire

reti non eccessivamente estese e in cui i legami sono forti e diversificati.

Si consideri il caso di una delle maggiori società non profit del mondo. Si è scoperto che i

raccoglitori di fondi maggiormente prolifici si distinguevano per i tipi di interazioni che

avevano (sia internamente che esternamente) e i messaggi che portavano ai donatori chiave. Il

30% dei loro contatti proveniva da relazioni personali (contro il 18% dell’intero gruppo), e

possedevano il doppio dei contatti generati da cold call rispetto alla media. Essi stabilivano

relazioni di amicizia con donatori chiave e queste relazioni potevano portare donazioni

superiori a 50.000$. Sorprendentemente, queste persone ricoprivano un ruolo chiave anche

internamente all’organizzazione, contro il ragionare comune: se si fosse perduto solo il primo

5% dei raccoglitori più capaci, i ricavi sarebbero scesi del 23% e le connessioni nel gruppo

sarebbero diminuite del 25%. Sfortunatamente, le persone che avrebbero sofferto

maggiormente sarebbero state quelle incluse nel successivo 10% dei top performers.

Una volta individuati i fattori rilevanti nella costruzione di una rete nell’organizzazione, si

procede ad agire su di essi nella gestione dei talenti. In questo caso la loro ritenzione era un

fattore critico di successo, infatti maggiore è il tempo in cui un dipendente rimane

nell’organizzazione, migliore sarà la sua rete e maggiore la sua produttività. I leader hanno

66

dunque implementato programmi che aiutassero i dipendenti sulla periferia della rete a

replicare le reti dei top performer in maniera rapida. Semplicemente aiutando i nuovi

dipendenti con questa strategia, le proiezioni dei ricavi provenienti dalle relazioni più

importanti sono aumentate del 200%.

Attraverso la SNA i manager possono capire come le interazioni in una rete generano ritorni

economici in tre aree cruciali: aumento della produttività, crescita dei ricavi, costi della

collaborazione.

Dove il lavoro è di routine e i progetti sono simili, un modo per visualizzare la creazione di

valore è verificare il tempo che le persone risparmiano quando ricevono informazioni o

risorse dai loro colleghi. Nella figura successiva viene visualizzata una mappa dei risparmi di

tempo dovuti alla collaborazione in un’organizzazione globale di servizi finanziari. Coloro

che sono al centro contribuiscono maggiormente agli incrementi di produttività dei colleghi.

Specialmente nei lavori tecnici, le persone eccellono grazie ai risultati individuali ma si

possono trovare difficoltà in seguito quando si tratta di sviluppare competenze collaborative

importanti per la loro crescita professionale. I leader possono aiutare i lavoratori a sviluppare

le loro reti personali agendo in maniera specifica tramite i risultati della SNA.

Nell’organizzazione precedente, la rete di project manager distribuita nel mondo ha generato

risparmi equivalenti a 3.383 ore in un singolo mese (che equivalgono a circa 215.000$). Di

questi risparmi, solo una parte di minoranza proviene da collaborazioni tra unità di business

differenti (67.500$). Dunque, il gruppo ha compreso che doveva aumentare la collaborazione

tra le varie unità per minimizzare la replicazione degli sforzi e realizzare sinergie.

L’analisi di rete permette anche di anticipare i costi e i benefici derivanti dalla promozione

della connettività. Ad esempio, connettere gli intermediatori chiave nella rete e farli interagire

con una persona periferica ciascuno è un modo efficace e poco costoso che ha portato

risparmi anticipati pari 140.000$/anno grazie alla collaborazione interna all’unità e pari a

865.000$/anno attraverso collaborazione tra le unità.

Un altro risparmio latente che la SNA porta a galla è quello derivante dalla condivisione di

best practice. Parker considera una multinazionale petrolchimica che ha verificato il valore

della collaborazione nell’attività di esplorazione e di produzione. In un’industria con costi di

struttura elevati ed esperti ampiamente compensati, ridurre il tempo di risoluzione e il numero

dei problemi è critico. Per la condivisione di best practice nelle discipline di produzione,

trivellazione, geologia e geofisica, sono state create 20 reti che includono da 50 a centinaia di

67

membri. Un esempio è la rete incentrata sul monitoraggio di enormi turbomacchine, che

forniscono pressione e aspirazione per l’estrazione del petrolio. Due o tre membri sono scelti

per guidare la rete e questi a loro volta nominano altri membri con numerose connessioni che

rappresentano diverse unità di business.

Figura 13. Mappatura dei risparmi generati dalla collaborazione (tratto da (30))

L’analisi è servita a verificare lo stato di salute di questi gruppi e calcolare i risparmi ottenuti

attraverso la condivisione di best practice. I risultati hanno mostrato che una rete di 60

persone ha portato risparmi pari a 5 milioni di dollari. Non si tratta di vaghe stime, ma sono

state confermate da storie raccolte durante l’analisi quando qualcuno ha identificato un

importante risparmio di costi.

Un esempio è il caso di un pozzo petrolifero che aveva interrotto l’attività: la compagnia

aveva calcolato di essere fuori commissione per 4 giorni, ma un ingegnere ha trovato un

esperto che lo ha aiutato a risolvere il problema e ha dimezzato il numero di giorni previsti di

inattività. L’azienda si preoccupa che le lezioni vengano apprese attraverso sessioni di un

giorno in cui i leader delle reti con maggiore successo condividono le loro esperienze e

aiutano quelli delle reti meno produttive a migliorare. Inoltre, è stato istituito un gruppo che

intervista i leader delle varie reti e dissemina le best practice in tutta l’organizzazione.

Un’altra prospettiva che offre la visione di rete è quella delle relazioni che generano più

ricavi, spesso svelando persone che contribuiscono più di quanto ci si potrebbe aspettare dalle

68

metriche di vendita individuali. Ad esempio, tornando al caso descritto in (29), l’analisi ha

evidenziato alcuni di questi individui che agivano all’ombra.

Collaborazione efficace può creare un notevole valore aggiunto ma ha anche un costo, e la

SNA permette di visualizzarlo e di minimizzarlo. In una società di costruzioni, l’analisi di

rete ha verificato il tempo speso a collaborare su progetti di costruzione (ingegneri,

sovrintendenti, project manager) e quelli in ruoli di supporto (supporto amministrativo,

acquisti, servizi tecnologici e sicurezza). Nell’ufficio più produttivo, il 68% del tempo speso

a collaborare era dedicato a interagire con i clienti, comparato con il 50% nell’ufficio che

generava meno valore. Una serie di mappe di rete ha permesso di isolare le cause

dell’inefficienza derivanti dalla gerarchia, dal disegno dell’organizzazione, e processi di

project management.

Nella maggioranza dei casi, le inefficienze derivano da definizioni di ruoli obsolete, passi

processuali, o progettazione dell’organizzazione. Considerando l’analisi di un’organizzazione

IT, si è calcolato il tempo di interazione nella rete e si è ricavato il costo. La tabella mostra i

costi mensili medi della collaborazione, per un impiegato, in un dato ruolo e tra ruoli nel

gruppo.

Tabella 1. Costi della collaborazione in un dipartimento IT (tratto da (30))

Il costo della collaborazione è più elevato in alcuni ruoli rispetto ad altri. Alcune volte questi

costi sono giustificati: gli Infrastructure Architect, definiscono la direzione tecnica e gli

standard per l’intero dipartimento. Più del 50% delle loro interazioni avveniva con colleghi

nel medesimo ruolo, data l’importanza del compito e dell’integrità tra le architetture.

69

Ma in altri casi c’era l’opportunità di abbattere i costi e ridefinire i ruoli. Ad esempio, i Data

Architect e i Project Manager spendevano quasi metà del loro tempo in interazioni con i

colleghi del dipartimento IT. Ma queste esigenze di collaborazione non erano tenute in

considerazione nelle assunzioni, nell’assegnazione dei compiti, o nelle metriche di

valutazione. I manager hanno riesaminato le funzioni dei vari lavori e le descrizioni dei ruoli,

e hanno riconsiderato le allocazioni dei costi interni usate per stabilire il transfer pricing dei

progetti IT.

Questa visione degli sforzi di collaborazione ha aiutato a determinare dove esistevano

sufficienti collaborazioni tra ruoli diversi per capitalizzare le opportunità e dove era

necessario aumentare la connettività per evitare costi sostanziali. Gli Application Architect

avevano recentemente riscontrato rallentamenti nell’esecuzione di un’applicazione e avevano

proposto un nuovo server, del costo di 200.000$. Un Information Architect ha scoperto che il

lungo tempo di risposta dell’applicazione era causato da una transazione che avviava

un’intensa attività da parte del database server. La soluzione fu quella di cambiare i comandi

per l’esecuzione della transazione, e la collaborazione in questo caso ha fatto risparmiare una

consistente quantità di denaro.

La tabella permette anche di vedere quali mancanze di collaborazione hanno portato a dei

fallimenti. Il team di sviluppo aveva realizzato un’applicazione di rete che non era stata

testata in uffici periferici, per cui nella fase di deployment si sono riscontrati rallentamenti

negli uffici con minore banda. Se gli Infrastructure Architect fossero stati coinvolti, attraverso

una simulazione si sarebbe potuto prevedere il problema. Ma ormai era tardi e le soluzioni

per ovviare ai rallentamenti richiedevano o l’acquisto di nuove licenze software e ore di

lavoro per modificare l’applicazione, o limitarne l’efficacia, oppure acquisire maggiore

banda, soluzioni decisamente costose. Questa nuova visione dei costi in pratica permette di

trovare i punti di intervento che garantiscono maggiori benefici.

Infine, confrontando il tempo speso nelle interazioni e il valore generato delle informazioni

fornite (misurato da chi riceve queste informazioni), si possono trovare le inefficienze e

correggerle.

70

Blog e Social Network

I blog sono la forma di CMS più intuitiva attualmente a disposizione. La categorizzazione di

un singolo post è scelta dall’autore, che può anche optare per lo strumento del tagging. I post

sono pagine HTML, ed essendo tali sono facilmente ricercabili da un motore di ricerca.

Questa proprietà vale per tutte le piattaforme Web 2.0. I post seguono, solitamente, l’ordine

cronologico e permettono discussioni attraverso semplici commenti. Il singolo commento

permette di aggiungere nuovo contesto senza disaggregare la discussione in spazi differenti.

Normalmente, la discussione in un blog aziendale è di gruppo: è più comodo concentrare la

discussione sullo sviluppo di un prodotto in un singolo blog anziché su vari blog individuali.

I blog sono incentrati sui temi (ad esempio, singoli progetti) più che sui singoli

(gruppi/individui) e la comunicazione tende a non rispecchiare opinioni personali su

argomenti non inerenti al tema, a differenza dei blog non aziendali.

Gli usi di un blog in un contesto aziendale sono molteplici. I più importanti sono: stabilire

una relazione con i clienti, comunicazioni con i clienti riguardo a nuove idee e prodotti,

comunicazione tra impiegati (ad esempio, nel contesto delle comunità di pratica o di un

progetto). Ma praticamente qualsiasi contenuto può essere inserito in un blog, per cui i limiti

al suo utilizzo sono pressoché nulli.

Un blog è uno strumento flessibile che permette, accoppiandosi a un sistema di notifica

tramite feed, di creare un ottimo sistema di reportistica (eccezioni, stato di un progetto) che

attraverso l’uso di commenti permette di aggiornare lo stato di ogni singolo elemento

(trackback: un link in un nuovo post a quello vecchio diventa un commento su quest’ultimo).

Abbonandosi ai commenti di un singolo post si possono ricevere solo i suoi aggiornamenti,

senza necessità di monitorare manualmente l’elemento. Nel caso di problemi, un team di

supporto può accedere al report sul blog e comunicare la soluzione su di esso. Dove tenere la

reportistica è una scelta progettuale: si può creare un blog dedicato ai rapporti su vari

progetti, ai problemi su determinati software utilizzati, oppure inserire i rapporti sui singoli

blog e aggregarli utilizzando gli strumenti dei feed e dei tag. I tag (in questo caso definiti

spesso ‘Categorie’) permettono di definire diversi flussi all’interno di un blog come

‘materiale informativo’, ‘dati sperimentali’, ‘proposte’, ‘problemi’ ed ‘eccezioni’. Ma

bisogna tenere presente che più l’informazione è strutturata e dinamica, più una wiki è

maggiormente adatta a ospitarla. Un buon indice della dinamicità del contenuto può essere il

71

numero di commenti ricevuti: se è troppo elevato conviene passare a una wiki e alla modifica

di gruppo e alla strutturazione dell’argomento in più pagine.

Un blog può diventare un archivio di notizie e direttive (con relativi aggiornamenti). Può

tenere traccia delle note personali e condividerle con altri se necessario.

Un utilizzo naturale (visto il flusso sequenziale delle informazioni) per un blog è quello di

tenere aggiornato lo stato dell’avanzamento dei lavori delle persone, nuove idee e proposte,

dati, schemi, prototipi, modelli per un progetto. L’informazione può essere visibile ad altri

stakeholder, oltre che i membri del team (ingegneri responsabili del marketing, management),

nel caso di sviluppo di un nuovo prodotto possono venire coinvolti:

• Dipendenti dai dipartimenti: commerciale, legale, produzione.

• Clienti chiave, fornitori di componenti, distributori, società pubblicitarie.

Sta emergendo l’utilizzo dei blog come veri e propri siti di e-commerce, specialmente nel

settore della moda dove le tendenze richiedono un rapido aggiornamento del catalogo. Data

l’immediatezza di un blog, può essere molto utile per raccogliere feedback su determinate

questioni poste nella forma di articoli di un blog. Il feedback viene inserito nella forma di

commento, ed è visibile a tutti. Si potrebbe creare alternativamente una mailing list, ma la

separazione delle informazioni in singoli messaggi rende difficile cogliere il filo conduttore

di una discussione. UNIQLO, catena di negozi di vestiti, usa i blog per raccogliere commenti

dai dipendenti di 700 negozi, ad esempio prima della pubblicazione di inserti pubblicitari

nelle riviste.

I social network sono apparsi verso la fine degli anni ’90 e agli inizi del 2000. Un social

network basilare consiste in pagine di profili di utenti che si possono scambiare messaggi

attraverso il network. Inoltre, si possono integrare altre tecnologie come blog, micro-blog,

wiki, tag, feed, forum, applicazioni ad hoc. Molti nuovi utenti sono stati attratti dalla

creazione di piattaforme che consentono di realizzare applicazioni per estenderne le

funzionalità. Le aziende possono creare applicazioni da inserire sui maggiori social network

pubblici e possono creare dei profili per connettersi ad altri utenti, specialmente per il

reclutamento del personale o per campagne di marketing. Internamente, i social network

possono essere utili per connettersi con i propri partner e fornitori, oltre che connettere i

propri dipendenti. Applicazioni dei social network che vanno in questa direzione sono la

gestione della catena di fornitura, la connessione con la rete di rivenditori.

72

Nel caso particolare del SCM, il modello della rete si adatta piuttosto bene: le ‘catene’ sono a

tutti gli effetti delle reti dinamiche (possono cambiare frequentemente), e possono essere

molto estese (con migliaia di fornitori). In genere, connettere due sistemi di aziende nella

catena è un processo oneroso, i social network permettono una connessione pressoché

immediata. Certamente bisogna considerare gli aspetti di sensibilità dei dati comunicati, ma

dato che la richiesta esercita un maggiore controllo sulla catena rispetto all’offerta, è

necessario stabilire modalità di connessione sempre più agili. I social network che supportino

relazioni tra partner commerciali devono offrire la possibilità di restringere la visibilità di

certe informazioni a certi utenti, e meccanismi sicuri di identificazione degli utenti (verifica

di credenziali).

L’approccio suggerito da Ken Lyon, esperto di SCM, è quello di esporre gradualmente dati

sulla rete sociale, partendo dalle aree in cui gli attori sono molti e le informazioni limitate:

tracciamento delle merci spedite da più corrieri in vari modi, ad esempio. In seguito, può

esserci una maggiore apertura delle informazioni tra i vari partner.

I social network ricoprono un ruolo importante nella formazione, come si potrà osservare nel

caso di studio di BTicino, ma anche nel supporto, come si leggerà nell’ultimo capitolo.

Quest’ultima tendenza comincia ad essere seguita anche da vendor di software CRM che ora

offrono anche dei social network per la condivisione di knowledge base.

Un ambiente ideale per la formazione dei dipendenti è il call center, si tratta spesso di

operatori sparsi per il globo che richiedono formazione per dare risposte concrete ai clienti.

TIM ha affrontato il problema di fornire formazione professionale a 5.000 ‘agent’ (operatori

di call center) distribuiti su 8 territori. Dopo una sperimentazione con dei portali, per

aggregare la comunità a fini ludici, si è passati a soluzioni di natura sociale sfruttando le

richieste di maggior formazione da parte dei sindacati, e accoppiando la mappatura delle

competenze. Così è nato il progetto ‘Campus’: un social network in cui è stato riversato il

contenuto di un precedente portale, e dove la mappatura delle competenze avviene in maniera

dinamica e si concentra sulla valutazione della reputazione dei singoli, facendo leva sui voti e

i commenti della comunità. Il network include forum a tema, piattaforma di e-learning

(Moodle), wiki, blog, e task manager personalizzati sulla base dei profili. Il network contiene

oltre 600 unità di training, 9 corsi, più di 110 video, 13 forum (con 1.700 discussioni), 5 blog.

Agli esperti ‘ufficiali’ di knowledge management (addetti alla formazione) sono stati

affiancati esperti riconosciuti dalla comunità.

73

Caso di Studio: Best Buy

I social network sono per i dipendenti uno strumento che permette di far sentire la loro voce.

Blue Shirt Nation è il social network della grande catena di negozi di elettronica Best Buy.

Attualmente è visitato da 20.000 persone, di cui il 65% effettua l’accesso almeno una volta al

mese. Nato nel 2003 dall’idea di due dipendenti nella funzione Marketing, sviluppato sulla

piattaforma open source Drupal con un investimento iniziale minimo, ha saputo creare una

comunità di persone che aiuta a mettere in comunicazione i manager e gli addetti allo

sviluppo prodotti con gli impiegati dei singoli negozi. Il sito è stato pubblicizzato visitando i

negozi Best Buy e distribuendo magliette, per ottenere feedback dagli impiegati della filiale.

Grazie al network il tasso di turnover dei dipendenti che lo frequentano si è ridotto all’8,5%,

contro una media aziendale del 60%. Questo significa che i dipendenti si sentono ascoltati, e

così è stato. I dipendenti nelle filiali desideravano un indirizzo e-mail per comunicare con i

colleghi in maniera efficace, anziché lasciare una nota scritta per i colleghi del turno

successivo con le cose da fare prima della chiusura. Inoltre, si sentiva la necessità di

mantenere il contatto con i propri clienti. Dalla discussione è emerso che con un investimento

58.000$ il dipartimento IT avrebbe fornito il servizio, cosa poi avvenuta.

Una campagna di coinvolgimento per l’adesione a un programma interno (diffusa attraverso

il network) è stata recepita facendo aumentare il numero di adesioni del 30%. La decisione di

modificare gli sconti riservati ai dipendenti ha scatenato una tale reazione sul network che la

direzione è dovuta tornare sui propri passi. Un designer di prodotti ha risolto immediatamente

il problema della presenza di un imballo sbagliato per un determinato display, in alcuni

negozi. Il network ha fatto emergere il problema e ha messo in connessione le persone giuste

in maniera rapida. La comunità fornisce feedback agli sviluppatori sulle nuove direzioni da

intraprendere.

Seguono altre applicazioni di social network (BTicino) e blog (un’azienda farmaceutica, Enel

North America, Shore Bank).

Caso di Studio: BTicino

Uno dei maggiori casi di successo dei social network a livello nazionale è il progetto ‘Sul

Campo’, realizzato da BTicino, per connettere la comunità che costituisce la forza di vendita

(una rete mista con preponderanza di personale diretto). Da un lato, le informazioni che

venivano date dall’azienda alla rete commerciale stavano diventando molteplici e di difficile

74

assimilazione, perché venivano riversate da diverse funzioni aziendali con modalità diverse

(e-mail, circolari, dispense cartacee, dvd, ...). Dall’altro lato, c’era la necessità di avvicinare il

back office dell’azienda a chi si confronta tutti i giorni direttamente con i clienti in modo da

sentire la voce del cliente anche all’interno dell’azienda. Si è pensato a un ambiente dove

confluissero tutte queste informazioni e i contenuti a supporto dell’attività di vendita, che

attraverso l’utilizzo delle tecnologie Web 2.0 agevolasse l’apprendimento informale

attraverso discussioni aperte tra rete di vendita e funzioni aziendali interne. In questo modo la

rete ha accesso direttamente alle diverse competenze aziendali (tecniche, commerciali, di

marketing) e l’azienda riesce a conoscere e capire le richieste del cliente in modo più rapido

ed efficace. Il sistema comprende:

• La profilazione del personale, per consentire di individuare le competenze.

• Il forum su argomenti proposti dagli utenti, per consentire il confronto diretto tra

venditori e azienda soprattutto su tematiche tecnico-impiantistiche, modalità di

vendita, nuovi prodotti.

• Questionari-sondaggi, che consentono di raccogliere in tempi brevissimi i pareri di

tutti i venditori sul territorio su un nuovo prodotto, piuttosto che su un problema sorto

a livello di installazione oppure sulla concorrenza.

• Blog dell’amministratore delegato e del direttore commerciale, che consente un

confronto diretto tra i vertici aziendali e la rete.

• Bacheche, utilizzate per scambiare informazioni-annunci-consigli di vario tipo.

L’ambiente è costantemente visitato dalla quasi totalità del personale di vendita, ma si è

progressivamente allargato a gran parte delle funzioni aziendali. La partecipazione è elevata,

si è integrata la piattaforma con i dispositivi mobii e si sta lavorando per ampliare il progetto

a tutto il gruppo, soprattutto per la circolazione delle pratiche di successo.

La chiave di successo del progetto è stata il forte coinvolgimento dei vertici aziendali (inclusi

CEO e Direzione Commerciale), insieme al coinvolgimento degli utenti durante le fasi di

sviluppo (con modalità agili). L’ambiente è integrato con gli strumenti in uso presso la rete di

vendita e con la piattaforma di formazione on-line, utilizzando un framework open source.

I temi delle discussioni:

• Azioni della concorrenza (prezzi, campagne, novità).

• Andamento campagne promozionali.

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• Confronto su difettosità di prodotto e troubleshooting.

• Richieste referenze e costruzione collaborativa di archivio referenze.

Caso di Studio: Enel North America

Enel North America Inc. è la divisione di Enel che si occupa di energia rinnovabile nel Nord

America, e gestisce oltre 70 impianti negli Stati Uniti e in Canada. Tra le energie rinnovabili

ricavate si annoverano l’energia idrica, eolica, geotermica, ed energia dalle biomasse.

La divisione contava nel 2005 200 persone, c’era necessità di realizzare una soluzione rapida

per accedere al contenuto, inserirlo e modificarlo, considerato che l’intranet di Enel

conteneva solo contenuto in italiano. In due giorni, con una spesa intorno ai 15.000$ il

sistema di blogging è stato implementato. Inizialmente il software è stato utilizzato per

ospitare informazioni tipiche delle intranet: politiche HR, notizie e comunicazioni dal CEO.

La prima installazione è avvenuta nel dipartimento Marketing & Communications. Il server,

chiamato CIX (Corporate Information Exchange), è stato installato con due spazi di

comunicazione: Bullettin (per informazioni specifiche riguardo ad Enel) e Industry (per

condividere informazioni di mercato e aggiornamenti alle policy).

Secondo il manager ICT di Enel North America, Ernest Kayinamura, la piattaforma è stata un

successo, energizzando il processo comunicativo aziendale e permettendo alle persone di

partecipare senza bisogno di particolare supporto. Se una persona si unisce a un gruppo in

seguito, ha un archivio storico a propria disposizione.

Il passo successivo è stato installare un secondo server con spazi dedicate a tre aree di

business:

• Business development: per l’acquisizione, la distribuzione e la discussione di

informazioni di ‘due diligence’ (indagini preventive da effettuare prima di

un’acquisizione).

• IT projects: per tenere traccia dei singoli progetti.

• Environmental Attribute Projects: per discutere mercati emergenti, incluso il

commercio di crediti per energie rinnovabili: documentare le offerte di acquisto di

Renewable Energy Certificates, e la loro vendita a compagnie elettriche e di servizio

pubblico.

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I benefici includono: possibilità di focalizzarsi su più progetti senza perdere di vista il proprio

team, documentare e tenere traccia degli obiettivi dei progetti e notificare eventi e allarmi in

maniera tempestiva, facilità d’uso e integrazione nell’infrastruttura IT esistente.

Caso di Studio: Shore Bank

Shore Bank è una holding di Chicago formata da istituti di credito e da società non profit, con

circa 500 dipendenti. Viene utilizzato un mix di funzionalità di blog e wiki per gestire i propri

progetti IT, eliminando l’utilizzo di e-mail e fogli di calcolo per il loro tracking. Le pagine

con profili delle milestone (in media, 75 milestone sono presenti in ogni momento), requisiti,

organigrammi aziendali, sono gestiti attraverso la wiki. Il blog raccoglie i rapporti sullo stato

di avanzamento. Una milestone viene definita assegnando un’etichetta, un manager, uno

stato, date di inizio e fine. Ciascuna pagina di profilo contiene una lista di collegamenti a

pagine relative alla milestone e attive in quel momento. Le pagine associate a una milestone

sono relative a: requisiti, incontri, rapporti, richieste, problemi. Esse sono associate alla

milestone utilizzando la relativa etichetta come tag, ma possono essere anche associate ad una

persona oppure essere identificate come ‘attive’ con il tag ‘to do’.

Accedendo alla pagina iniziale del sistema, si possono visualizzare 5 blog (Status Report,

Open Issues, Meetings, Questions, All Recent Changes), in cui ciascun post è taggato come

spiegato prima. Si ritiene che le funzionalità di modifica di gruppo siano importanti per

aggiornare il contenuto dei post sul blog degli incontri. Navigando sulla pagina di una

milestone si può accedere, ad esempio, a tutti i problemi non risolti. La piattaforma permette

di esportare sezioni di contenuto in formati utilizzati di frequente (fogli di calcolo), da

utilizzare durante le riunioni.

Se si considera che in ogni momento vi sono 75 milestone, utilizzare la piattaforma anziché

comunicazioni via mail è un modo efficace per snellire i problemi di coordinazione, rende

visibile a tutti gli interessati le informazioni e le discussioni che altrimenti sarebbero nascoste

nelle cartelle di posta. Agli incontri tutti sono già consapevoli di quel che è successo intorno a

loro e la discussione è maggiormente profittevole.

Caso di Studio: Azienda Farmaceutica

In (31) viene illustrato un dettagliato caso di un’azienda farmaceutica con 4.000 dipendenti,

che doveva affrontare il problema di collezionare, analizzare, valutare e disseminare

77

informazioni di Competitive Intelligence inerenti all’attività dell’azienda. Le soluzioni

precedenti, inclusi database di Lotus Notes o siti Web statici, non erano sufficienti.

L’installazione di una piattaforma di blogging ha risolto il problema: le informazioni trattate

sono non strutturate e provengono da fonti diverse. I blog non impongono struttura a

differenza dei più formali CMS.

L’installazione ha permesso di creare diversi blog rivolti a gruppi differenti, un post può

essere pubblicato su più blog assegnando più tag, inoltre è possibile commentare singoli

paragrafi e modificare in contemporanea nello stile delle wiki.

I blog sono organizzati come:

• Notizie di carattere generale – chiunque può leggere e commentare, ma solo il

comitato editoriale può inserire articoli direttamente. I commenti e le informazioni

inviate tramite e-mail sono moderate dai membri.

• Blog terapeutici – l’accesso è limitato a 150 utenti che possono leggere e commentare.

Il contenuto e i commenti sono moderati dal team editoriale.

• Blog dedicato al comitato editoriale per recensire e analizzare i nuovi contenuti –

visibile solo al comitato editoriale.

Il progetto è iniziato alla fine del 2002. Il CIO, il capo del comitato editoriale, il direttore del

Knowledge Management per la funzione di R&D sono stati i responsabili. Tra le varie

attività, si sono concentrati sulla struttura e le funzionalità dei blog., ad esempio, definendo la

nomenclatura per l’etichettatura delle informazioni e considerare come supportare le

funzionalità di ricerca avanzate. Sono state definite le modalità di pubblicazione e

valutazione (alla fine è stato implementato un semplice form HTML per l’invio del

materiale). Altre funzionalità hanno riguardato l’integrazione con altri sistemi quali Lotus

Notes (per leggere e pubblicare materiale), motori di ricerca esterni, LDAP per evitare login

multipli.

I blog, nelle intenzioni dei sostenitori del progetto, dovrebbero alleviare il problema della

ridondanza provocata dalle mail. La funzionalità di modifica di gruppo viene utilizzata dal

comitato editoriale. Questo è composto da 5 o 6 persone che sono scelte tra i maggiori

contribuenti ai blog: ad esempio sono coloro che inseriscono notizie riguardo a nuovi farmaci

prodotti, con l’analisi di cosa significa per quel produttore e i suoi competitori.

78

Il controllo editoriale è importante data la natura sensibile delle informazioni trattate ma non

implica che questa sia sempre la pratica migliore da adottare. I commenti non vengono

valutati prima della pubblicazione e questo ha generato delle controversie. Secondo il CIO, le

persone capiranno gradualmente la differenza tra una frase detta al telefono o inviata tramite

e-mail, e un commento a un blog. Alcune persone del comitato editoriale hanno il compito di

scrivere per il blog come una parte del loro lavoro. Ma la maggioranza degli utenti invia

materiale solo su base volontaria. Un ulteriore elemento di critica deriva dal fatto che è

possibile discutere una strategia aziendale già approvata e in fase di realizzazione.

La promozione del blog è avvenuta semplicemente facendo pubblicità a conferenze,

presentazioni e includendo i post dei blog nel giornale aziendale. La formazione è avvenuta

attraverso incontri informali faccia a faccia. Nonostante nell’organizzazione la parola ‘blog’

fosse qualcosa di sconosciuto il gradimento della piattaforma è risultato elevato grazie alla

sua intuitività. Molto successo ha riscosso anche il resoconto degli articoli tramite e-mail (un

proto-feed). Questo permette di avere una visione d’insieme dei contenuti e permette di

esplorare gli articoli interessanti più in dettaglio.

79

Microblog

Il microblogging è un sistema reso pubblico da Twitter nel 2006. Originatosi come strumento

di comunicazione sperimentale all’interno dell’azienda presso cui lavoravano i fondatori di

Twitter, Odeo, è presto diventato un servizio pubblico. Twitter era stato pensato per

comunicare il proprio stato in tempo reale, ma è stato utilizzato per diffondere informazioni

di ogni tipo. Acquisita la dovuta notorietà sta ora cominciando a stimolare l’offerta di

prodotti ad uso professionale.

Cosa rende particolare questa tecnologia? Il termine ‘microblogging’ potrebbe far pensare a

un blog in formato ridotto, e questa definizione descrive abbastanza bene la sostanza

dell’applicazione.

Tramite la tecnologia dei Web feed possiamo inviare i nostri articoli al nostro blog

utilizzando la posta elettronica (e quindi anche da dispositivi mobili), durante una

conversazione con un software di messaggistica istantanea, e tramite il browser. Twitter

riprende questo meccanismo: è un servizio che permette di comunicare brevi messaggi di

testo (contenenti anche URL) tramite SMS, e-mail, messaggistica istantanea, e qualunque

applicazione che usi le API fornite da Twitter. Esso si concentra sulla comunicazione tramite

dispositivi mobili, rendendola semplice e rapida.

Twitter viene utilizzato da 4-5 milioni di utenti, secondo le stime di Forrester Research.

Molte compagnie usano questo canale per comunicare con i propri clienti, effettuare ricerche

di mercato, fornire supporto. Forse, come per la tecnologia dei feed, il vero potenziale deve

ancora emergere: solo ora stanno affacciandosi offerte sull’emergente mercato del

microblogging in ambito aziendale.

Confronto con i Sistemi Tradizionali di Messaggistica

In (32) vengono illustrate le differenze del microblogging da altre forme di comunicazione.

La maggioranza dei sistemi di IM ha il supporto per conversazioni di gruppo, oltre che

comunicazioni tra due persone, non visibili dai non partecipanti. Alcune applicazioni rendono

possibili conversazioni ‘persistenti’ per un lasso di tempo esteso. La notifica dello stato del

contatto è un’altra caratteristica importante. Infine, la maggioranza dei sistemi consente di

tenere traccia delle conversazioni. Evolvendosi, queste applicazioni diventano integrate con

fonia, audio e video e trasferimento file.

80

Anche la posta elettronica consente comunicazioni (solo asincrone) ‘uno-uno’ o ‘uno-molti’.

I messaggi possono essere memorizzati per lunghi periodi di tempo, manipolati e inoltrati ad

altre persone, creando conversazioni parallele. Le discussioni possono essere riprese anche

dopo lunghi periodi di tempo. Generalmente, non è possibile visualizzare il contenuto di un

messaggio da parte di coloro che non fanno parte della conversazione.

I forum sono uno strumento per la comunicazione asincrona di gruppo. Nei forum vige un

modello ‘threaded’: all’interno di un argomento di discussione si possono articolare più

discussioni, rispondendo ai singoli messaggi o ad altre risposte, anche se questo può generare

confusione dato che tutti i messaggi di un argomento vengono mostrati in ordine cronologico.

Solitamente esiste la moderazione dei messaggi inviati, e una volta pubblicati i messaggi

persistono per lunghi periodi di tempo. A differenza di IM ed e-mail, che vengono considerati

canali di comunicazione, i forum sono spazi di collaborazione.

Twitter e il microblogging si pongono in una via di mezzo tra queste due visioni: si tratta di

uno spazio di comunicazione che comprende diversi canali (Web, SMS, e-mail, IM).

Twitter permette di abbonarsi ai messaggi inviati da altri utenti (di ‘seguirli’), quindi è uno

strumento con un funzionamento simile a quello dei feed. Inoltre, si possono inviare

messaggi diretti a un determinata persona in maniera pubblica (visibile ad altri) o privata. Il

profilo di ciascun utente contiene l’elenco dei messaggi inviati in ordine cronologico, le

persone seguite, e coloro che si sono abbonati.

Twitter è progettato per la commutazione dei canali di scambio dei messaggi. Ad esempio, un

messaggio inviato tramite e-mail può essere ricevuto tramite SMS. Un messaggio SMS può

essere letto utilizzando un’applicazione sul desktop del proprio PC. Twitter, in estrema

sintesi, è un servizio di accodamento e instradamento dei messaggi.

Twitter permette di creare dei percorsi definiti dall’utente all’interno dello spazio di

comunicazione (messaggi pubblici, messaggi pubblici rivolti ad un utente, messaggi privati

rivolti ad un utente). Il servizio consente ad un utente di inoltrare un messaggio inviato da

altri, rendendolo alla propria rete di abbonati oltre a tutti quelli che visitano il profilo. Coloro

che ricevono il messaggio possono dunque diventare potenziali abbonati di colui che ha

creato il messaggio, rivelando un interessante aspetto di social networking. Con la posta

elettronica è possibile l’inoltro di un messaggio, ma non in maniera trasparente.

81

Un altro aspetto di social networking in Twitter è la pubblicazione delle liste di persone

affiliate a un utente (persone abbonate o persone seguite). Queste informazioni non vengono

percepite come sensibili, data la natura pubblica del servizio. Rimane la possibilità di

restringere la visibilità delle informazioni a un gruppo di utenti.

Twitter non supporta la notifica dello stato di una persona (che può essere scritto

manualmente nel messaggio), e per la comunicazione diretta è inferiore alla messaggistica

istantanea. Strutturare le conversazioni è estremamente difficile, tutti i messaggi sono

distribuiti tra le varie pagine dei profili. I forum per la comunicazione di gruppo rimangono

superiori.

Il microblogging fornisce un valore aggiunto nel caso di una comunicazione urgente e non di

una conversazione. Non è un caso che Twitter sia diventato famoso più come strumento di

‘citizen journalism’ (il New York Times segue la rete di Twitter per reperire le informazioni

non appena queste emergono), oppure come strumento di comunicazione delle emergenze (il

dipartimento dei vigili del fuoco di Los Angeles ha aperto un canale su Twitter durante gli

incidenti nel Sud della California, nel 2007), che come strumento di customer care. E

l’integrazione con la localizzazione geografica in tempo reale ne amplifica notevolmente le

potenzialità. Plazes è un’applicazione che ha scelto di seguire questa visione, e i cui sviluppi

saranno da seguire.

Casi d’Uso

Rimangono importanti differenze tra un servizio pubblico come Twitter e un servizio che

deve essere usato in un’organizzazione. Twitter è anonimo, in un ambiente professionale

questo non è possibile. Un servizio di microblogging in ambito enterprise dovrà essere

integrato con la directory aziendale dei profili. Il problema di mantenere un unico profilo per

tutti i tipi di applicazioni sociali usate in azienda è sempre più pressante. Un flessibile sistema

di permessi deve verificare quali informazioni possono essere visionate da quali utenti.

Inoltre, se i messaggi sono inviati/ricevuti da persone che devono sottostare a determinate

politiche di comunicazione, che obbligano l’archiviazione dei messaggi per ragioni di

conformità ai regolamenti e per future indagini, allora le future applicazioni di microblogging

dovranno supportare le medesime funzionalità come per la posta elettronica o l’IM. Il

concetto di presenza diventa un punto altrettanto importante, ovvero scegliere il mezzo di

ricezione dei messaggi, in maniera automatica, in base alla propria posizione (se al computer,

potrebbe essere un’e-mail o un messaggio istantaneo, se in viaggio, potrebbe essere un SMS).

82

È prevedibile (secondo Mike Gotta) che le suite di Unified Communications incorporeranno

funzionalità che rispecchiano quelle di Twitter.

In (33) e in diversi articoli si parla delle possibilità d’uso del microblogging per le aziende. Il

problema è che molti di questi casi d’uso si sovrappongono a quelli di altre tecnologie

esistenti (social bookmarking, blog, e wiki).

Il microblogging può completare l’esperienza del social bookmarking. Facendo una fusione

di social bookmarking e Twitter, una persona che vuole condividere in tempo reale un URL

(ad esempio, una pagina su una wiki) può inviarlo tramite Twitter (nella versione enterprise

appena immaginata), oltre che al proprio sistema di social bookmarking. Le persone che non

sono disponibili al computer verranno notificate attraverso un SMS, e accederanno alla

risorsa non appena avranno a disposizione il dispositivo per visionarla (PDA, smartphone o

computer). Si tratta sempre un caso in cui si richiede un urgente bisogno che quel

documento/risorsa venga visionata. Altrimenti, l’uso di questo sistema diventa, oltre che poco

utile rispetto alla classica e-mail, fastidioso. Se già si disponesse di una connessione di rete, la

notifica potrebbe tranquillamente avvenire tramite RSS e un microblog sarebbe ridondante.

L’altro caso d’uso interessante è quello originale per Twitter, ovvero comunicare il proprio

stato: si pensi ad una riunione in cui un partecipante non può venire perché bloccato nel

traffico. Basterebbe un SMS e ogni partecipante verrebbe immediatamente notificato della

situazione e riceverebbe le istruzioni su come procedere. A parte questi due casi, il

microblogging non colmerebbe esigenze attualmente insoddisfatte. La rapidità di interazione

attraverso i microblog rispetto ai blog può essere facilmente ottenuta con un sistema sincrono

come l’IM, sebbene le conversazioni non siano pubbliche.

Caso di Studio: Janssen-Cilag

Nathan Wallace, della società farmaceutica Janssen-Cilag, racconta l’esperimento di

microblogging iniziato a Febbraio 2008 (34). L’applicazione, sviluppata internamente e

battezzata ‘Jitter’, combinandosi con la funzionalità di ricerca del personale della intranet

aziendale, crea un ibrido tra social networking e microblogging.

L’obiettivo, dopo l’introduzione della wiki JCintra e la fondazione di una cultura

collaborativa, è catturare il flusso di idee e farlo emergere utilizzando uno strumento di facile

utilizzo.

83

Il motore di ricerca del personale consente di inserire il nome (e/o il cognome) di una persona

e restituisce un elenco di tutti i risultati che rientrano nei criteri di ricerca, estratti dalla

directory centralizzata dei profili. Questo è un modo rapido per visualizzare informazioni

essenziali su un dipendente di Janssen-Cilag e di altre società operative, i cui profili sono

integrati con il sistema. Si possono ricercare anche nomi di gruppi, e nei risultati appaiono i

nomi dei gruppi risultanti e l’elenco dei membri.

Visualizzando un profilo appare l’ultimo microblog pubblicato, altri dettagli, e la gerarchia

organizzativa: le persone dello stesso livello, i supervisori, e i referenti diretti, e i loro profili

sono accessibili tramite un click.

L’invio di SMS è integrato nel sistema, e si possono inviare SMS a tutti i membri di un

gruppo. La funzionalità di aggiornamento dello stato tramite Jitter è integrata nella pagina di

ricerca nella intranet, ma è anche possibile utilizzare Jitter inviando un SMS a un numero

designato. Dalla pagina di ricerca delle persone è possibile visualizzare gli ultimi

aggiornamenti di stato effettuati tramite Jitter. È possibile ricevere le notifiche via Jitter

tramite SMS.

Jitter è stato usato dal 17% del personale (59 persone) che ha inviato 306 messaggi. L’uso è

non frequente e sperimentale: si va dall’invio di notizie, URL e annunci, a richieste di

supporto di ogni tipo, a messaggi non inerenti al lavoro. L’applicazione viene usata come un

mezzo di comunicazione non formale e sporadico. L’invio di SMS, invece, ha registrato un

maggiore successo: è stato usato da 104 persone che hanno spedito 1.852 messaggi. Viene

usato per annunci o messaggi dagli assistenti in un ufficio ai manager in viaggio.

Jitter non ha dato risposte a un bisogno, bensì ha tentato di creare una necessità. Le persone

non sanno come usare lo strumento, per cui non lo usano frequentemente. Senza risposte ai

loro dubbi, esse aspettano che qualcuno trovi una soluzione.

Nathan Wallace spiega che l’uso di Twitter in una azienda deve avvenire dopo che si sono

adottati altri strumenti, il cui valore è già dimostrato e il cui utilizzo è più intuitivo: si parla di

blog, wiki, e social network.

84

Wiki

Stewart Mader (35) descrive la storia di Toyota, che negli anni 50 creò il celeberrimo Toyota

Production System, su iniziativa di Eiji Toyoda e Taiichi Ohno. Toyoda visitò gli impianti

della Ford e notò che la produzione delle parti metalliche dei veicoli era massiva, di

conseguenza venivano stoccate in enormi magazzini e le parti difettose venivano tenute in

disparte per essere poi riparate, e questo rappresentava un costo. Toyota non poteva

permettersi questo sistema e dovette escogitare un metodo più efficiente, Ohno scoprì

l’importanza della collaborazione tra gli operai, un magazzino sufficiente a coprire i bisogni

giornalieri, che eliminava i costi di magazzino e rendeva più facile trovare i difetti e

correggerli.

La soluzione per rendere efficace questo meccanismo fu quella di creare piccoli gruppi di

lavoratori, e farli collaborare per trovare il modo migliore per assemblare una determinata

parte.

Anziché adottare un sistema gerarchico in cui il caporeparto era l’unico a possedere il

controllo, ogni lavoratore aveva la possibilità di fermare la linea di produzione se trovava un

errore. Trovando rapidamente la sorgente degli errori, questi non si propagavano e non si

moltiplicavano lungo il sistema, riducendo drasticamente il numero di rilavorazioni.

Lo stesso principio che ha guidato Toyota a implementare questo sistema produttivo è lo

stesso che sta alla base della filosofia della wiki. Quando i gruppi lavorano insieme per

trovare il modo migliore di effettuare un lavoro, l’alta qualità del lavoro è possibile perché

essi decidono autonomamente come lavorare, diventando più autocritici e motivati in quanto

maggiormente responsabilizzati.

Le organizzazioni hanno finora adottato strumenti che non fanno lavorare i gruppi in maniera

efficiente, sono troppo strutturati, sono costruiti intorno a una struttura gerarchica che poco

ha a che vedere come è realmente svolto il lavoro al giorno d’oggi.

Lo strumento onnipresente in tutte le aziende è l’e-mail, che spesso viene usata per mandare

un documento a un gruppo di persone per modifiche collaborative. Poiché il documento è

inviato come un allegato, ogni persona effettua i cambiamenti separatamente, e poi qualcuno

deve riunire tutte le modifiche separate in una copia finale. Gli errori si propagano a tutte le

85

persone cui viene inviato il documento, e spesso devono essere risolti solo dall’editore della

copia finale, nella quale punti di vista differenti possono collidere.

La wiki rappresenta un qualcosa di nuovo, proprio perché non esiste struttura, è quello che un

gruppo decide che sia. Proprio ciò che è la sua forza spesso è la sua debolezza al momento

dell’adozione: ci vuole tempo affinché le persone trovino il modo più efficace per usarla.

Spesso l’approccio imperativo porta al fallimento della wiki, se il leader del gruppo smette di

essere uno sponsor attivo del suo uso. Le persone devono trovare un loro ruolo naturale

nell’uso di questa piattaforma, è importante partire gradualmente coinvolgendo le persone più

attive ed entusiaste, i cosiddetti ‘campioni’, e con progetti pilota. Inoltre, la connettività della

wiki con strumenti attualmente in uso nell’organizzazione (ad esempio e-mail, suite di

produttività personale e feed RSS) può incoraggiare a provarla. Spesso le wiki sono già

presenti nelle organizzazioni, nei loro dipartimenti IT, che le usano per tenere traccia dei

progetti, documentare soluzioni a problemi hardware e software, pubblicare documentazione

per gli strumenti e i servizi per cui offrono il supporto, effettuare discussioni facilmente

rintracciabili e visibili.

Proprio per la sua natura, e in generale quella degli strumenti Web 2.0, la tattica ideale per

l’adozione di una wiki è l’uso di pattern. Questi derivano dall’esperienza di gruppi che hanno

sperimentato nell’uso della wiki, in effetti non c’è un modo buono o cattivo di usare una wiki,

non esiste una ricetta pronta per l’uso e di validità generale. Questo è il tema del sito

Wikipatterns.com, creato da Stewart Mader, che raccoglie numerosi pattern, comportamenti

che si sono rivelati efficaci nel promuovere l’uso della wiki, e anti-pattern che ne hanno

decretato il fallimento. Il modo migliore per studiare la wiki è analizzare casi di adozione

reali.

La wiki più famosa e utilizzata è Wikipedia. Spesso si tende a confondere wiki aziendali e

Wikipedia, la verità è che esse differiscono per gestione dei contenuti, uso, e la comunità che

le utilizza.

Wikipedia è un sito nato con l’idea di essere il più aperto possibile, è aperto a tutti in lettura,

tutti possono contribuire e possono farlo in maniera anonima. Si tratta dunque di un caso

estremo. Anche l’obiettivo di Wikipedia, essere un’enciclopedia, differisce con gli usi

convenzionali all’interno di un’organizzazione. La comunità di Wikipedia si aggrega e si

struttura unicamente per la sua esistenza, la wiki aziendale è popolata da persone che fanno

86

già parte di un gruppo con una struttura gerarchica e con degli obiettivi, queste persone

probabilmente si incontrano anche nel mondo reale.

L’accuratezza di Wikipedia è costantemente messa in discussione, però uno studio pubblicato

su Nature nel 2005 ha evidenziato che l’accuratezza di Wikipedia per argomenti scientifici si

avvicina a quella di Encyclopaedia Britannica, curata da editori professionisti. Sulle 42

materie oggetto del confronto, Wikipedia aveva una media di 4 inaccuratezze per articolo,

contro una media di 3 per Encyclopaedia Britannica. Sebbene fosse ancora superiore come

accuratezza Britannica soffre della lentezza del processo editoriale: per correggere gli errori

si doveva aspettare l’edizione successiva, mentre su Wikipedia gli errori potevano essere

corretti immediatamente.

Alcuni contenuti generati su Wikipedia possono però essere deliberatamente non corretti,

diversi sono i casi di informazioni false, o tendenziose. Però queste rappresentano l’eccezione

piuttosto che la regola, ed è un rischio inevitabile data la sua natura estremamente aperta. È

comunque possibile contrassegnare una voce ‘sospetta’ per avvertire il lettore sulla sua

possibile non attendibilità. Per contro, una pagina dell’Encyclopaedia Britannica non fornisce

la sua storia editoriale, su Wikipedia è possibile verificare la cronologia di tutti le modifiche

alla pagina e persino le discussioni al riguardo, nonché i profili degli editori e scoprire

qualcosa riguardo al loro background culturale. Una wiki aziendale può essere resa sicura al

livello che si desidera, però conviene considerare che la collaborazione tra team diversi,

sebbene meno sicura, ma sicuramente più produttiva rispetto a tenere ciascun gruppo

invisibile agli altri.

‘Wiki’ è un termine hawaiano che significa ‘veloce’. Un esempio d’uso è l’uso di una wiki

che ha permesso al dipartimento IT di Gabetti di formalizzare la documentazione di tutte le

procedure (backup, accesso utenti, erogazione PC, politiche di store and retrieval dei server) a

causa delle norme italiane in materia e delle richieste degli auditor interni. Utilizzando un

processo collaborativo si è riusciti ad agevolare un processo noioso coinvolgendo anche

persone dalle Risorse Umane e gli auditor interni. Le procedure vengono ratificate

direttamente sulla wiki dal management. Il processo si è dunque concluso con ben 4 mesi di

anticipo sulla data prevista.

87

Wiki e Strumenti Tradizionali di Collaborazione

Con la collaborazione tramite e-mail, i documenti vengono inviati come allegati ai messaggi.

Oltre al rischio di virus, di incompatibilità del formato del documento col software installato

sulla macchina del ricevente, esiste un problema di interazione. Se dopo aver inviato il

documento, decidessi di modificarlo dopo breve tempo, dovrei inviare la nuova copia

modificata. Nel frattempo il collega potrebbe aver già effettuato dei cambiamenti al

documento precedente. A quel punto sarebbe necessario unire i due documenti in uno

corretto. Potrebbe anche succedere che, nonostante il ricevente non abbia ancora modificato il

documento, questi possa recuperare la versione vecchia. L’asincronia dell’e-mail viene

eliminata usando la wiki, e di conseguenza non bisogna perdere tempo a riconciliare versioni

differenti dello stesso documento. La wiki abilita i modi naturali di interazione degli incontri

fisici, rimuovendo il vincolo di essere presenti nella medesima stanza e documentando le

interazioni in maniera automatica. L’e-mail rimane lo strumento ideale se viene usata come

canale di notifica e di comunicazione formale. Inoltre, sussiste un problema di sicurezza

informatica che va oltre la questione dei virus: se si perde o se si viene derubati del proprio

portatile contenente dati sensibili ricevuti tramite posta elettronica, il rischio di

comprometterli è elevato. Una wiki risolve il problema mantenendoli su un server sicuro.

In (36), Stewart Mader sottolinea l’importanza della riduzione dei tempi di interruzione

dovuti alla posta elettronica, che sono parte delle cause di riduzione di produttività dovute a

interruzioni: la stima per i soli Stati Uniti è di 650 miliardi di dollari all’anno, secondo la

società di rilevazione Basex.

Bisogna anche ricordare che la posta elettronica può essere inoltrata, per cui la confidenzialità

dell’informazione non è garantita. Essa può anche uscire dal contesto e creare problemi che

possono rappresentare ulteriori interruzioni. La wiki ancora una volta riduce questi rischi

utilizzando i permessi di accesso.

‘Intranet’ è un termine che indica la rete interna accessibile solo dagli impiegati e dagli utenti

autorizzati, oppure la parte più visibile di essa: il sito Web usato come aggregatore delle

informazioni, solitamente gestiti da CMS. Si è già spiegato che coloro che sono addetti alla

gestione dell’intranet sono oberati da richieste, inoltre gli utenti non potendo effettuare le

modifiche direttamente sono meno propensi a contribuirvi. Inoltre, la mancanza di contenuti

aggiornati aumenta il numero di richieste agli esperti, effettuate tramite e-mail.

88

I drive condivisi in rete, oltre a essere poco pratici per coloro che non sono esperti,

rappresentano un mezzo di collaborazione privo del controllo di versione. Se si aggiorna un

file bisogna modificare il titolo con, ad esempio, il nuovo numero di versione. Se per sbaglio

si sovrascrive un file che nel frattempo era cambiato, non si può tornare indietro. Una wiki

usa un controllo di versione automatico e permette di lavorare sull’ultima versione del

documento salvata. Un sistema di notifiche permette di vedere chi sta modificando il

documento, permettendo di ridurre la possibilità di incompatibilità delle modifiche. La wiki

permette di informare tempestivamente sulle modifiche salvate e di vedere la cronologia delle

modifiche, i drive condivisi non lo permettono.

Wiki, Enterprise Content Management e Knowledge Management

Cosa distingue una wiki da un sistema di ECM o un CMS? Questi sistemi gestiscono le

informazioni relative ai processi organizzativi e spesso sono già presenti nelle aziende. Cosa

può spingere a passare da questi strumenti ad una wiki? La mancanza di struttura. In un

CMS/ECMS il contenuto è pre-strutturato sotto forma di processi, workflow documentale e

architetture dei dati e gestito in maniera rigida. Gli editori hanno il controllo di questi sistemi.

In una wiki il controllo è dell’utente finale. Pur offrendo caratteristiche analoghe alla wiki,

non potranno mai eguagliare l’immediatezza di quest’ultima. Ciascuna persona, team,

dipartimento usa la struttura più consona al contesto. È facile presentare un software che

risponde alle specifiche esigenze di un settore, ma non appena il contesto e le esigenze

cambiano, esso diventa pressoché inusabile. Per questo le promesse dei sistemi di Content

Management e Knowledge Management non si sono ancora realizzate dopo un decennio dalla

loro comparsa.

Dave Snowden sottolinea che quando i sistemi di KM vennero alla luce nei primi anni ‘90,

non esisteva Internet come noi la conosciamo, l’e-mail stava prendendo piede nelle aziende,

l’enorme volume di informazioni disponibile oggi non era ancora nemmeno immaginato. Le

persone stavano iniziando a capire come utilizzare le tecnologie per acquisire, organizzare, e

gestire la conoscenza in modo collaborativo e non strutturato, ma erano ancora vincolate alla

gerarchia e al rigido controllo sull’informazione. Gli strumenti di KM erano stati progettati

con lo scopo di strutturare i processi di gestione della conoscenza e permettere alle persone di

mantenere il controllo gerarchico cui erano abituate. Essi rispecchiavano le esigenze di coloro

che si occupavano unicamente di redigere rapporti, e si tentò di trasferirli in altri contesti.

L’utente non era al centro della filosofia di questi sistemi: il fuoco era sul contenuto, non

89

sulla collaborazione tra le persone, senza vincoli. Cosa potrebbe succedere se, una volta

terminata la stesura di un documento e il suo inoltro lungo la catena di revisione ed

approvazione, il creatore si accorgesse di aver commesso un errore o una dimenticanza?

Effettuerebbe le modifiche e farebbe ripartire il processo oppure non se ne preoccuperebbe?

Quando si devono effettuare delle modifiche, bisogna poterlo fare con semplicità e senza

paura di frammentare un processo altamente strutturato. L’interazione tra persone è non

lineare, non come il workflow imposto da questi sistemi.

La KM inoltre cerca di estrarre la conoscenza tacita come un qualcosa che si può estrarre

dalle teste dei lavoratori, renderla esplicita e pronta per un suo riutilizzo. Per classificarla si

sono usate raffinate tassonomie create da esperti di gestione dell’informazione. Il problema di

questo approccio è che la conoscenza tacita è intimamente connessa alla persona che la

possiede, e le persone devono comunicare per trasferirla insieme al suo contesto.

Togliere processi e struttura gerarchica del contenuto dal software, lo rende meno complesso

dal punto di vista tecnico e più efficiente. La struttura si crea tramite semplici collegamenti

ipertestuali. È possibile aumentare a piacimento il numero di wiki (detti anche spazi) senza

necessità di installare software aggiuntivo, configurando il server della wiki. Gli utenti

possono così accedere a più spazi con un singolo account, e una wiki può connettersi a servizi

di directory attraverso il protocollo LDAP, consentendo di utilizzare le stesse credenziali

usate per accedere ad altri servizi nell’azienda (come e-mail, e accesso di rete). Monitorare i

cambiamenti è semplice attraverso l’uso di feed RSS o di e-mail che notificano le modifiche

alle pagine e agli spazi di interesse.

Una wiki è potente perché offre un insieme di funzionalità di base, estendibili tramite

un’architettura a plug-in. Si può pensare in termini di processi, e non di caratteristiche, in una

wiki. Se si ha bisogno di una certa funzionalità, anziché richiedere allo sviluppatore

l’implementazione di quella funzionalità, si può creare un processo che la realizza. Ad

esempio, se le persone hanno bisogno di approvare un documento in stato di bozza su una

wiki, si può semplicemente creare un elenco di nomi di revisori, e richiedere loro

l’approvazione del documento inserendo le loro iniziali accanto al loro nome. La cronologia

delle modifiche alle pagine evita che una persona possa fingere di essere un revisore e

approvi il documento.

È semplice anche scrivere sulla pagina di una wiki, si può utilizzare un linguaggio di markup

decisamente intuitivo oppure si possono usare le classiche interfacce WYSIWYG. È

90

interessante notare che si possono associare dei tag alle pagine, aggiungendo

multidimensionalità alle ricerche. Questo significa che si possono cercare pagine in base a

certi tag o combinazioni di tag. Un file può risiedere su una sola cartella, mentre può avere

più tag assegnati da persone distinte. Pagine che risiedono differentemente nella wiki possono

essere correlate dall’uso di tag. I cambiamenti ad una pagina della wiki possono essere

ripristinati e un ripristino rappresenta una nuova versione della pagina col vantaggio di una

maggiore trasparenza delle modifiche.

Il software tradizionale col tempo aumenta il numero di caratteristiche, rendendo sempre più

complesso il suo uso, e la manutenzione del codice sorgente. In una wiki ci si può

concentrare sulle caratteristiche di base e quelle più importanti.

La trasparenza è il punto di forza nell’uso della wiki: meno controllo (che non implica

anarchia del contenuto) significa maggiore partecipazione e dunque maggiore fiducia e

software architetturalmente più semplice e flessibile. Il rigido controllo assume che non ci si

possa fidare delle persone, e i sistemi che rispecchiano questa filosofia incoraggiano una

cultura dove gli esperti sono convinti a non divulgare le loro conoscenze per mantenere la

loro autorità, e coloro che esercitano il controllo sull’accesso all’informazione a resistere

sulle loro posizioni e a non fidarsi delle informazioni degli altri, in quanto il controllo

rappresenta il potere. Le informazioni in una wiki sono di maggior valore quando maggiore è

il numero di partecipanti. Gli esperti si riconoscono per il numero di contributi alla comunità

e il loro valore è direttamente e pubblicamente misurabile.

In una wiki i modelli non sono predeterminati, bensì generati dagli utenti. Essi permettono

non solo di organizzare l’informazione, ma anche di osservare il modo di lavorare e di

correggerlo se necessario. Un esempio aiuta chiarire: un team con cui Mader lavorava aveva

problemi a terminare gli incontri nel tempo previsto, e spesso era necessario pianificare un

secondo incontro per coprire gli argomenti rimanenti da quello precedente. Usando una

agenda sulla wiki essi hanno registrato il tempo speso per ciascun argomento degli incontri,

così da poter pianificare al meglio i futuri incontri. Diminuendo le discussioni più lunghe ed

effettuando alcune discussioni tramite la wiki, il numero di incontri è diminuito. Per quanto

semplice, questo episodio dimostra le potenzialità della wiki.

In un caso narrato da Jude Higdon, che ha lavorato per la USC (University of Southern

California) dal 2004 al 2007 nell’applicazione della tecnologia per supportare l’insegnamento

e l’apprendimento. Tra il 2004 e il 2005 è sorto il problema di trovare una soluzione tecnica

91

affidabile per venire incontro alle esigenze di collaborazione tra i corsi e all’interno di questi.

L’università aveva investito in una suite di applicazioni enterprise (CMS) per la gestione dei

corsi. La limitazione principale di questo sistema era che la sua sicurezza rendeva probante il

suo uso. Infatti, solo coloro che erano ammessi a un specifico corso potevano accedere al

materiale didattico, il compito di aggiungere altre persone parte della comunità universitaria

era complicato. Aggiungere membri non afferenti all’USC ad una comunità didattica nel

CMS era funzionalmente impossibile. Il paradigma di una wiki è quello di inclusione, di

comunità, di mercato delle idee. La possibilità di includere persone che non occupano un

ruolo predefinito nell’organizzazione è parte della filosofia di questi sistemi.

In sintesi, la differenza tra una wiki e un CMS è che a pochi editori, ruoli imposti dagli

amministratori di sistema, struttura decisa preventivamente da architetti dell’informazione,

workflow imposto, si contrappongono: possibilità di gestire il contenuto in maniera

distribuita, contribuzione di informazioni spesso incomplete e integrate/corrette da altri, ruoli

spesso autodefiniti, creazione della struttura da link inseriti da qualsiasi utente e non

necessariamente gerarchica, workflow imposto solo se necessario (utilizzando la cronologia

dei cambiamenti e la modifica alle pagine).

Usi per una Wiki

Stewart Mader fornisce qualche idea di base per l’uso della wiki in un’organizzazione e

spiega i suoi vantaggi rispetto agli approcci tradizionali.

Una wiki può essere una directory dei dipendenti. Quando le persone entrano

nell’organizzazione, la lasciano, cambiano ruolo all’interno di essa, si muovono in un nuovo

ufficio, l’informazione deve essere aggiornata. La wiki distribuisce la responsabilità

dell’aggiornamento tra tutti i dipendenti e non solo quelli delle Risorse Umane, ad esempio.

Inoltre, può essere un buon incentivo per fare provare la wiki e convincere ad usarla

costantemente. Se la pagina elenca anche i contributi del singolo utente emergerà la sua reale

competenza che lo renderà un candidato a nuovi progetti,nuovi ruoli.

La gestione degli incontri attraverso la wiki presenta incomparabili vantaggi rispetto all’e-

mail. L’agenda dell’incontro può essere inserita su una pagina della wiki ed è unica, non c’è

il rischio che le persone abbiano versioni differenti. Con la distribuzione dell’agenda tramite

posta elettronica, se più di una persona decide di modificare l’agenda e inviarla al gruppo, o

richiede al responsabile la modifica, è probabile che questo avvenga. I verbali possono essere

92

inseriti in una pagina a parte, in cui tutti possono contribuire consentendo di cogliere tutti i

dettagli dell’incontro. Questo sarebbe stato difficile se una persona sola fosse stata incaricata

di redigere il verbale.

Tutti i problemi e le idee che emergono dagli incontri sono la base per nuove discussioni e

approfondimenti, costituiscono le fondamenta della gestione progettuale che si può articolare

nella creazione di nuove pagine della wiki.

Ogni progetto dovrebbe avere una singola ‘home page’ sulla wiki, che può elencare le pagine

dei verbali degli incontri dedicati al progetto, le pagine di approfondimento dei singoli temi

di discussione. Viene così tenuta traccia dell’andamento del progetto e tutta l’informazione

può essere riutilizzata tramite semplici collegamenti ipertestuali in rapporti annuali, piani

strategici, altri progetti.

Una wiki può essere utile per aggregare tutte le informazioni sul ciclo di vita di un prodotto,

dalla progettazione allo sviluppo, al marketing e al supporto. I designer e gli ingegneri

possono collaborare sul progetto, le caratteristiche, le specifiche tecniche. Il fabbricante può

essere coinvolto nel processo attraverso la wiki, su temi quali la scelta dei materiali e il

processo produttivo. Quando designer e ingegneri effettuano dei cambiamenti, il fabbricante

ne viene immediatamente a conoscenza (anche tramite feed RSS o Atom) e può modificare il

processo produttivo. Si possono invitare anche altri gruppi quali marketing e supporto, per

collaborare sullo sviluppo di materiale pubblicitario e riportare il feedback dei clienti. Il

materiale della wiki può essere riutilizzato ad esempio nella creazione del sito Web del

prodotto e nella progettazione. Il supporto sarà maggiormente informato sul prodotto e potrà

svolgere al meglio la sua funzione.

Un altro uso indicato da Mader è la creazione di una knowledge base. Le FAQ e il supporto a

problemi comuni sono visibili a tutti e la wiki evita la loro dispersione e ridondanza.

Chiunque (clienti/supporto/team di progetto) venga a conoscenza di un nuovo problema lo

può inserire e chiunque abbia la competenza per risolverlo può fornire la soluzione. Un

ulteriore vantaggio è il fatto che se si collegassero le soluzioni dei problemi alla pagina

personale di coloro che le forniscono, sarebbe possibile metterli in connessione con coloro

che cercano maggiori risposte al problema e farli collaborare per trovarle, o addirittura farli

interagire su nuovi progetti.

93

La pianificazione di un evento è semplice se gestita tramite una pagina della wiki che

raccolga l’agenda, informazioni logistiche, documenti, presentazioni (senza bisogno di avere

una persona incaricata a inserirle).

Una intranet o un’extranet possono essere trasferite sulla wiki. Il problema delle intranet

tradizionali è che non incoraggiano le persone a collaborare. Di solito una persona è

incaricata di gestire l’intranet, dunque questa diventerà velocemente un collo di bottiglia per

tutta l’organizzazione, portando l’intranet all’obsolescenza: se si vuole una modifica

all’intranet ci vorranno settimane o addirittura mesi. Se si è impazienti si solleciterà il gestore

con varie e-mail. Se tutti agiranno in questa maniera il rallentamento negli aggiornamenti

diventerà sempre più lungo e l’informazione sarà cronicamente obsoleta. In una wiki la

responsabilità è in mano di tutti i contribuenti: Atlassian, uno dei leader nella fornitura di

wiki aziendali, usa la wiki come extranet per connettere team di sviluppo come marketing,

vendite, e rappresentanti dei clienti. Le pagine possono essere protette al livello desiderato,

rispetto a ciascun gruppo di utenti.

Alcune wiki permettono di creare dei blog. In Atlassian, i blog vengono usati per informare

sui rilasci del prodotto, questioni di supporto, sviluppo del prodotto, eventi interni. Dato che

il blog è parte integrante della wiki, l’informazione contenuta ha la stessa visibilità di tutte le

pagine della wiki, è alla portata di un box di ricerca. Le persone scelgono l’informazione a

loro più rilevante tramite news feed, anziché venire inondate da e-mail cui non sono

interessate.

La flessibilità della wiki nella gestione dei permessi di lettura e scrittura la rende un ottimo

candidato per la pubblicazione di agenzie di stampa. Internamente si può collaborare sulla

wiki per la loro stesura e la loro approvazione. Una volta pronta, l’agenzia può essere resa

disponibile al pubblico su una wiki, anche la stessa. Il pubblico non potrà modificarla ma solo

commentarla, mentre internamente i dipendenti potranno replicare ai commenti.

Un altro esempio suggerito è l’uso della wiki per il rimborso spese. È un processo standard,

con un modulo comune che le persone devono reperire e compilare, poi devono includere le

ricevute e spedirlo. Se l’ufficio di contabilità usasse una wiki, un membro dello staff potrebbe

aggiungere una pagina che spiega il processo per compilare un modulo di richiesta del

rimborso, allegarlo, e rendere la pagina visibile agli utenti loggati. La pagina può essere resa

commentabile per ottenere suggerimenti su come affinare la procedura, o effettuare richieste

di chiarificazione, e può essere modificata da altri membri dello staff anche sulla base dei

94

commenti ricevuti. Questa opzione illustra come la wiki renda il processo partecipatorio, e

non sia semplicemente calato dall’alto. La partecipazione è la base per il miglioramento

continuo del processo, attraverso l’unione e la registrazione di esperienze e idee differenti su

uno spazio centrale e facilmente accessibile.

Pattern e Anti-Pattern

Stewart Mader fornisce una serie di utili pattern per facilitare l’introduzione della wiki,

osservati spesso in casi d’uso reali. Il primo pattern è chiamato ‘WikiChampion’, si tratta di

utenti così gratificati dall’uso della wiki che dedicheranno parte del loro tempo a convincere i

colleghi dei benefici della wiki. Queste persone sono estremamente utili nella fase di

adozione su larga scala, grazie alle loro relazioni con colleghi con cui lavorano regolarmente.

Più diversificata sarà la loro rete personale, più utile sarà il loro ruolo nel processo di

adozione. Queste persone possono invitare i colleghi a interagire con la wiki e a fornire un

rapido supporto introduttivo. Spesso l’idea di una wiki nasce dall’iniziativa di queste persone,

che installano wiki sulle loro macchine e poi, entusiasti dopo l’uso, ne promuovono l’utilizzo.

Un altro pattern è ‘StartingPoint’, un sito che aiuta i nuovi utenti a familiarizzare con una

wiki, e ottenere idee su come usarla, ad esempio gli spazi creati nei progetti pilota. Segue il

pattern ‘Personal Spaces’, che invita gli utenti a creare un profilo per imparare a usare la

wiki, avere un motivo per tornarvi, e costruire anche una rete sociale attraverso la wiki. Un

pattern detto ‘Welcoming’, invita a commentare le prime modifiche di un utente facendogli il

benvenuto nella comunità. ‘BarnRising’ è un evento pianificato in cui un gruppo di persone si

riunisce fisicamente, per iniziare la costruzione del loro spazio virtuale sulla wiki. In questa

sede vengono discusse le convenzioni da adottare, i contenuti da inserire, e la loro

organizzazione.

‘SingleProblem’ è un pattern che consiglia di iniziare a usare la wiki per la risoluzione di

problemi particolari, nel caso in cui ci sia necessità di avere prove che dimostrino il valore di

questo strumento. Jeff Calado, Release Engineer Manager in una divisione di un’azienda

Fortune 500, racconta che le persone della sua organizzazione tenevano traccia degli impegni

personali con l’applicazione di calendario iCal. I calendari venivano pubblicati su un server

WebDAV interno, la wiki che è stata introdotta ha un’estensione che permette di inserire

calendari nelle pagine e connettersi a più iCal. Sulla pagina di ciascun team/progetto esiste un

calendario del gruppo e vengono inseriti i calendari dei membri chiave, così da permettere

95

loro di gestire gli impegni e notificare immediatamente a tutti i membri del gruppo la loro

indisponibilità.

In risposta alla resistenza ad usare la wiki rispetto alla posta elettronica per le discussioni sui

progetti, una soluzione interessante adottata in questa divisione è stata la creazione di un

account di posta elettronica per la wiki e aggiungerlo alla lista dei contatti del progetto. I

messaggi scambiati vengono poi scaricati sulla pagina del progetto sulla wiki, visualizzando

la cronologia delle discussioni, una cosa utile specialmente per le persone che intervengono a

progetto iniziato.

Nel pattern, ‘Seed It with Content’, si prescrive di popolare il contenuto della wiki con le

informazioni che le persone usano quotidianamente. Queste possono essere racchiuse in un

manuale delle procedure distribuito sotto forma testuale, ad esempio. È importante separare il

contenuto di sezioni diverse in pagine della wiki separate. Così facendo, l’aggiornamento sarà

più rapido e l’informazione sarà sempre reperibile, e acquisirà maggiore valore con

l’aggiunta di nuovi contenuti e la correzione degli errori.

Un pattern particolare è ‘Intentional Error’, creato da Ward Cunningham, l’inventore delle

wiki. Esso consiste nell’inserire volutamente degli errori grammaticali nel testo e chiedere ad

altri di trovarli e correggerli. ‘Content Alert’ è un pattern che indica di inserire avvisi

specifici sul contenuto della pagina, nel caso in cui il contenuto sia da verificare o da

modificare.

‘New Employee Wiki’ è un pattern che consiglia di creare spazi nella wiki dedicati

all’orientamento dei nuovi dipendenti: moduli da compilare, manuali delle procedure di

lavoro, processi... Questo permette a loro di interagire subito con la wiki e di aggregare la

gestione dell’informazione di orientamento. Un esempio reale è presente nella wiki interna di

Sabre Holdings, che sviluppa soluzioni per connettere viaggiatori, agenzie di viaggio e

compagnie di trasporto. Per un nuovo membro di un team che si occupa di un progetto,

sarebbe ideale trovare sullo spazio del progetto una pagina dedicata alle cose essenziali da

sapere per iniziare a lavorare, con link a pagine sugli incontri più rilevanti, project plan,

aggiornamenti dello stato del progetto, pagine dei profili degli altri membri del team.

Conoscere il team attraverso i profili personali è un ottimo modo per velocizzare la

conoscenza e rendere immediatamente produttivi gli incontri faccia a faccia.

96

Per contro, esistono anche i cosiddetti anti-pattern, che possono ostacolare il processo di

adozione. ‘Do-It-All’ si riferisce a una persona che si prodiga eccessivamente nell’uso della

wiki, impedendo la partecipazione degli altri. Può offrirsi volontario per qualsiasi compito

legato alla wiki, o addirittura offrirsi di svolgere le mansioni degli altri, anziché aiutarli a

completarle autonomamente. Se una persona è riluttante all’uso della wiki, una persona che

rispecchia questo anti-pattern non la convincerà a cambiare opinione.

Un ‘OverOrganizer’ tende a prendere ciò che gli altri hanno inserito e a riorganizzarlo

secondo una sua logica personale. Spesso il contenuto diventa di difficile reperimento, e

disincentiva la partecipazione facendo perdere il senso di possedimento dei contributi.

Anziché trasferire le informazioni, è più corretto lasciare un commento che proponga il

cambiamento e instauri una discussione al riguardo.

Il ‘WikiTroll’ effettua commenti negativi senza fornire argomentazioni, suscitando reazioni

altrettanto negative e distraendo le persone da comportamenti produttivi. Spesso accade in

wiki che si espongono al pubblico, per cui è utile fornire disincentivi quali l’obbligo di

registrarsi al sito per poter commentare ad una pagina.

‘Wikiphobia’ è un sentimento di astio o di timore nei confronti della wiki. Le persone che ne

sono affette possono persino tentare di sabotare la wiki, suggerendo di ritornare ai metodi

tradizionali. Se si crea una massa critica di utenti della wiki sarà difficile per una persona,

seppure in posizione di potere, ostacolarne l’uso. Infatti se si chiudesse il progetto, nuove

iniziative verrebbero avviate, dato che la wiki ha dimostrato la sua utilità per svolgere il

lavoro.

Un ‘SandBox’ è uno spazio in cui testare la creazione di pagine e la loro modifica. Sembra

una buona idea ma spesso convince gli scettici che la wiki non va bene per il lavoro ‘reale’.

Conviene allenare l’uso attraverso la creazione di profili personali.

In alcune organizzazioni c’è la tendenza a caricare i dipartimenti di una parte del costo delle

infrastrutture tecnologiche che usano. Questa necessità nasce dal fatto che il dipartimento IT

non ha un budget sufficiente per coprire le spese di tutti i servizi e strumenti richiesti,

specialmente quelli di Knowledge Management (il cui costo è pari alla loro complessità).

Spesso si misura il livello di utilizzo di un determinato servizio e si fa pagare il dipartimento

in base all’uso, questo può essere dannoso per i gruppi che utilizzano maggiormente la wiki,

rischia di far desistere all’uso, e non è giustificabile visto il basso costo di queste

97

applicazioni. Esistono anche valide soluzioni open source come TWiki, usata ad esempio in

British Telecom, Disney, Motorola, Texas Instruments, e Yahoo!.

‘Empty Pages’ si riferisce alla pratica di creare pagine vuote nella wiki. Spesso gli altri

attendono che il creatore inserisca informazioni nella pagina, prima di contribuire a loro

volta. Se vi sono troppe pagine vuote in una wiki, potrebbe insinuarsi il sospetto che questa

sia inutile e diminuire il livello di collaborazione. La soluzione al problema è quella di creare

una bozza di struttura del contenuto, oppure inserire informazioni sull’obiettivo della pagina.

‘All-wiki-all-the-time’ è l’impulso a spingere gli altri a smettere improvvisamente di usare gli

strumenti attuali in favore della wiki. Questa eccessiva pressione può portare le persone che

devono abituarsi al cambiamento a resistere sulle loro posizioni. Bisogna accettare che l’uso

della wiki va introdotto con gradualità, non da un giorno all’altro.

‘Manager Lockdown’ è uno scenario che prende piede quando un manager decide di prendere

parte attiva alla gestione del contenuto su una wiki, e assume un controllo sempre più rigido.

Sebbene le persone possano ancora contribuire, le pratiche tradizionali del content

management impediscono di poterlo fare in libertà, senza il timore di commettere errori che

facciano arrabbiare il supervisore. Nel caso in cui il manager abbia buone intenzioni,

conviene dividere il processo creativo in due fasi: nella prima si crea una bozza del contenuto

in libertà, nella seconda si sottopone la bozza alla revisione e all’approvazione del

supervisore. È comunque importante mostrare un atteggiamento aperto nella revisione,

spiegando le decisioni prese e incoraggiando un clima di collaborazione.

‘Too Much Structure’ è un anti-pattern legato alla tradizione degli strumenti di gestione del

contenuto che imponevano l’apprendimento della struttura usata prima di cominciare

l’utilizzo. Questo si traduce nell’anticipazione della struttura della wiki prima del contenuto,

facendo credere che la wiki non sia adatta alle esigenze del gruppo. Il risultato è un numero

elevato di pagine vuote e di pagine aggiunte che risultano disorganizzate. La soluzione è

quella di effettuare un BarnRising in cui concordare la struttura base.

Caso di Studio: CIA

Il contesto in cui operano i servizi segreti sono contesti in cui giocano un ruolo fondamentale

la tempestività delle comunicazioni e la rapidità al cambiamento in un ambiente dinamico.

L’adattamento continuo al contesto della comunità di intelligence, che copre diverse agenzie

governative, è possibile anche grazie agli strumenti Web 2.0, in particolare wiki e blog. La

98

riorganizzazione non è adatta quando il futuro non è prevedibile, in quanto lenta e

prevedibile. (37)

La Teoria della Complessità suggerisce le condizioni che abilitano al cambiamento:

• Gli agenti dell’Intelligence devono poter agire indipendentemente, condividere molta

più informazione, e ricevere maggiore feedback dall’ecosistema della sicurezza

nazionale.

• I manager devono essere maggiormente persuasivi negli obiettivi strategici attraverso

il dialogo quotidiano.

Gli strumenti suggeriti per l’auto-organizzazione sull’informazione condivisa sono blog e

wiki. Spostare il paradigma imperante nell’intelligence statunitense significa conferire ai

singoli il potere di esprimere un’opinione e condividerla. Alcune delle idee che genererà il

mercato-rete dei blogger sono parte della risposta ai cambiamenti delle condizioni esterne. I

blog sono più dinamici della wiki contribuiranno col tempo a darle forma. La wiki è

condivisa, autoritativa, strutturata e non personale. I blog potranno anche servire da

discussione dei contenuti della wiki. I blog possono attingere da un database di informazioni

disordinate e fuori dal contesto, raffinare i contenuti e inserirli in un contesto. La conoscenza

filtrata verrebbe poi inserita nella wiki.

Ma sopra la wiki e i blog devono esistere tecnologie di ricerca, nonché meccanismi di

feedback. Questi ultimi permettono di capire cosa la comunità ritiene importante, ad esempio

contando il numero di link all’archivio di documenti dai blog, oppure le pagine della wiki con

modifiche più rapide. È fondamentale tracciare chi fa cosa in un contesto di intelligence.

Intellipedia è una wiki che ha ricevuto un forte supporto dai senior manager della CIA e

connette 16 agenzie governative tra cui CIA, DIA, FBI. Chiunque faccia parte della comunità

(analisti, ingegneri, archivisti, specialisti di gestione risorse umane) può accedere

all’informazione presente, suddivisa per temi e organizzata in tre reti distinte di informazione

non classificabile, segreta e top secret. Molta informazione nascosta nelle cartelle e-mail e nei

drive condivisi in rete viene portata alla galla, insieme alle competenze dei contribuenti e

permette di infittire la rete di relazioni tra i dipendenti di varie agenzie. Si possono creare

spazi personali e di gruppo ad accesso ristretto, rendendo Intellipedia qualcosa di più di una

enciclopedia sullo stampo di Wikipedia. L’espansione della comunità di utenti da 20.000 a

99

oltre 35.000 unità ha richiesto il sostegno da parte di volontari che si occupassero

dell’organizzazione dei contenuti, e questo non è mancato.

Caso di Studio: LeapFrog

LeapFrog è un’azienda che progetta, sviluppa e vende prodotti tecnologici nel settore

dell’educazione e relativo contenuto proprietario. Il suo gruppo di ricerca comprende un

insieme di persone afferenti a diverse discipline. Queste cercavano un sistema di gestione

dell’informazione dove fosse possibile inserire nuove idee di prodotti, tenere traccia dei

concetti lungo il loro sviluppo, e lubrificare il processo di collaborazione. La conoscenza

nell’organizzazione era frammentata e incastonata in drive condivisi in rete, dischi rigidi dei

computer personali, cartelle di posta elettronica, due wiki informali, Content Management

System proprietari, repository di codice sorgente, intranet.

Gli obiettivi della wiki aziendale furono:

• Creare un sito centralizzato attraverso cui accedere alla maggior parte

dell’informazione.

• Rendere l’informazione facilmente reperibile.

• Rimuovere tutti i colli di bottiglia ai contributi informativi e al flusso

dell’informazione nell’organizzazione, abilitare chiunque ad essere un contribuente.

• Avere un’unica sede autorevole delle informazioni ma permettere allo stesso tempo

molte visioni differenti degli stessi dati.

Così è nata ‘Emma’, un’applicazione wiki creata in Java, in cui è possibile creare estensioni

delle funzionalità di base, con cui personalizzare l’aspetto grafico e l’architettura dei dati del

sito.

La wiki è attualmente disponibile solo all’interno del firewall aziendale, ma si sta lavorando

per estendere l’accesso anche ai partner: sviluppatori, commercianti, membri per la

consulenza nella formazione.

Il progetto è stato avviato da un gruppo di sole due persone, i campioni, ma ora vi sono degli

organi creati allo scopo sostenerlo: un team di supporto e di training, un gruppo degli utenti,

oltre al gruppo di senior manager di LeapFrog.

100

La creazione, il reclutamento di membri, e la coltivazione di un Emma User Group

trasversale a tutti i dipartimenti è stato fondamentale per il successo della wiki. Sorpassare la

vecchia cultura del lavoro e la gestione dell’informazione di un’azienda con 1.000 dipendenti

a livello globale è stato un lavoro complesso. I membri iniziali furono persone prese dai

singoli progetti pilota avviati nella prima fase, hanno svolto il ruolo di evangelizzatori,

sviluppatori, tester, risorse di aiuto, creatori di idee.

Analizzando i gruppi fondamentali di informazione in LeapFrog, si sono individuati degli

spazi con cui organizzare la wiki:

• Uno spazio personale per ogni utente in cui è possibile fare ciò che si desidera.

• Uno spazio per ogni progetto dell’azienda.

• Uno spazio per ogni gruppo organizzativo, sia esso un dipartimento, un team inter-

funzionale, o un gruppo di interesse.

• Un meccanismo per costruire FAQ su progetti individuali, di gruppo o personali, in

un sistema di FAQ globale.

• Uno spazio di raccolta della knowledge base collettiva costituita da informazioni

tecniche, competitive e di mercato.

• Un framework che include la mappa del sito, directory, ricerche, e la pagina iniziale

di Emma. Questa contiene le ultime notizie interne e pubbliche, cambiamenti, consigli

e problemi conosciuti riguardo al sito, pagine e blog maggiormente popolari.

I risultati sono stati:

• Abbattere i muri tra gruppi funzionali che lavorano su uno stesso progetto. Ad

esempio le specifiche di ciascuna funzione sono sulla stessa pagina anziché su drive

di rete separati, ciascuno con le proprie politiche amministrative.

• Una scheda descrittiva per ciascun progetto, dipendente e team, con un’interfaccia

uniforme in tutto il sito, che fornisce l’identità base di ciascuna area della wiki.

• Un portale per tutti i repositori del codice sorgente, trasversale all’organizzazione.

• Una visione accessibile delle metriche chiave per team, progetti e azienda.

• Costruire una knowledge base aziendale accessibile tramite un box di ricerca. Questa

contiene le valutazioni di compatibilità dei prodotti, informazioni sui competitori e le

loro offerte, informazioni sulle tecnologie, risorse per i commercianti, best practice

nell’apprendimento, e altro.

101

• Abilitare i blog degli impiegati, dando loro una voce, visibilità e una possibilità di far

circolare le loro idee.

• Abilitare la fioritura dell’innovazione in tutta l’organizzazione, e permettere ai

dipendenti di trovare colleghi attraverso l’organizzazione per portare a compimento i

loro progetti personali.

Nonostante la wiki sia diventata centrale all’organizzazione, rimangono in vigore gli

strumenti per applicazioni specifiche: gestione dei task progettuali, tracciatura e

schedulazione dei progetti, una knowledge base aziendale, gestione del codice sorgente,

workflow per documentazione legale e manifatturiera. In pratica Emma è il portale attraverso

il quale accedere a tutta l’informazione ma non l’applicazione ideale per tutto. Si sta

lavorando dunque a estendere l’accesso della wiki anche alle informazioni gestite da

applicativi specifici.

I cambiamenti a fronte dell’uso di una wiki sono stati:

• Una maggiore attenzione al contenuto anziché all’estetica della presentazione

dell’informazione, e all’efficienza nella sua creazione e distribuzione.

• Team inter-funzionali che agiscono come un team unificato.

• Il processo decisionale è più trasparente e accessibile.

L’istituzione di un processo di innovazione della wiki attraverso l’Emma User Group.

Un’idea che è venuta dagli utenti è stata quella di auto-generare l’organigramma attraverso le

informazioni nelle schede descrittive, facendo risparmiare ore di lavoro al dipartimento

Risorse Umane.

Caso di Studio: Red Ant

Red Ant progetta e sviluppa soluzioni Web quali giochi, siti Web, e pubblicità on-line, e

utilizza una wiki per collaborare con i clienti nella stesura dei progetti. Uno sviluppatore può

inserire anteprime delle soluzioni, il manager può richiedere tramite commenti l’aggiunta di

dettagli aggiuntivi, come diagrammi e ulteriori spiegazioni, il cliente può a sua volta

commentare il progetto e farlo vedere ad altre persone coinvolte. L’approccio della wiki è

flessibile e adatto a un workflow che cambia da progetto a progetto.

Nella prima fase di comunicazione col cliente, si raccolgono idee e si stabilisce l’ambito

applicativo del progetto. Questa fase coinvolge la documentazione degli incontri sulla wiki

102

chiarificando a tutte le parti dei risultati e delle attese che emergono. I prototipi e i progetti

vengono presentati sulla wiki, raccogliendo il feedback dei clienti in maniera agevole. La

wiki inoltre è un mezzo di comunicazione efficace quando bisogna illustrare ai clienti le sfide

e i problemi che emergono nei progetti. La wiki permette di visualizzare statistiche e grafici

risultanti dall’analisi dei dati di un progetto o, ad esempio di una promozione sul Web mentre

è in corso. La wiki può anche integrare feed provenienti da altre applicazioni quali gestori dei

problemi, come Jira. Questo permette al cliente di avere una chiara visione del progresso dei

progetti.

La wiki permette di visualizzare informazioni filtrate, ad esempio se un progetto è molto

attivo può avere una struttura complessa nella wiki. Una pagina ‘WIP’ permette di

visualizzare un sommario dei progetti chiave per ciascun cliente, essi vengono taggati con lo

stato e ordinati per data.

Red Ant usa anche modelli con istruzioni sulla loro compilazione, per creare velocemente

nuove aree della wiki per i clienti.

I risultati sono: maggiore comunicazione nel team di Red Ant in Australia e con i partner

negli Stati Uniti, oltre che con i clienti. La wiki non rappresenta l’unico metodo di

comunicazione, gli incontri faccia a faccia e le e-mail rimangono importanti, ma la wiki ha

aumentato la trasparenza e l’effettività della comunicazione, con conseguente migliore

gestione dei progetti.

I clienti sono meglio informati e possono documentarsi sulla wiki anziché rivolgersi

direttamente al team di Red Ant. I progettisti possono inviare i loro aggiornamenti ai clienti

in un unico passo, i manager possono monitorare i cambiamenti e comunicare con i clienti in

maniera più rapida. Questo significa che tutti devono assumere un maggiore grado di

responsabilità per le loro azioni, e che non esistono più i colli di bottiglia nella circolazione

delle informazioni. La wiki è il migliore aggregatore di dati che provengono dalle fonti più

disparate: dati di accesso a siti Web, documentazione di un processo, liste di contatti.

Caso di Studio: Motorola

Il centro Motorola Tetra World Wide System Development a Copenhagen ha introdotto la

piattaforma TWiki nel 2004 per trasformare il Sistema di Gestione della Qualità da un

insieme statico di documenti a uno strumento di sviluppo dinamico dei processi. (38)

103

Anziché utilizzare un documento Microsoft Word su un server Web, tutti le informazioni

relative ad argomenti del SGQ sono stati revisionate e trasferiti in pagine nella wiki. Ogni

pagina sulla wiki relativa a una parte del SGQ è stata assegnata al team di controllo dei

processi, che ha pieno accesso. Inoltre, è presente una sezione per i commenti aperta a tutti.

Questo si traduce in procedure operative sempre aggiornate e si possono fare richieste di

cambiamento, condividere best practice, e le lezioni imparate. E tutti possono

istantaneamente apprendere da questi contributi.

L’aggiornamento della documentazione del SGQ è continuo, aggiornamenti mensili non sono

rari. I cambiamenti sono incrementali e seguono il reale flusso dell’attività. Le persone

forniscono suggerimenti di miglioramento e forniscono lezioni apprese sul campo, perché la

wiki ha dato loro una voce. Prima dell’introduzione della wiki, i documenti venivano

aggiornati ogni due anni, e ricevevano 1,5 richieste di cambiamento per anno, per documento

del SGQ. La frequenza di aggiornamento dopo l’introduzione della wiki è di diverse volte

all’anno, e l’input dagli utenti è aumentato di 30 volte. Il risultato è un notevole aumento

dell’efficacia del SGQ, direttamente osservabile nei risultati di business. I progetti vengono

sviluppati più velocemente, più efficientemente e risultano in maggiore qualità. E le persone

sentono maggiore vicinanza ai loro processi, creando un sistema di controllo della qualità

gestito dagli utenti, mantenendo il controllo del cambiamento e la documentazione della

qualità richiesta dalle norme ISO 9000.

Caso di Studio: Geometrica

Un altro caso di SGQ basati sulle wiki viene descritto in (39). Geometrica progetta e realizza

strutture per congressi, impianti industriali, avvenimenti sportivi, uffici, utilizzando tecniche

innovative e materiali quali acciaio, alluminio, vetro, legno o metallo.

Prima della certificazione ISO 9001, era già presente una voluminosa documentazione su

procedure e politiche, ma questa non rispecchiava un approccio coeso e sistematico. Il primo

approccio alla documentazione fu il seguente: per implementare il SGQ venne formato un

comitato composto dal CEO, dal vice presidente, dai capi dei dipartimenti operativi, dal

manager della qualità, e da un consulente esterno. Il piano era quello di seguire un flusso

sequenziale delle azioni: visione, missione, sistema di produzione, obiettivi della qualità,

organizzazione, procedure di documentazione formale, descrizione dei processi, delle

procedure e delle istruzioni di lavoro, secondo il framework ISO 9001.

104

Presto ci si rese conto che lo scambio tramite e-mail di bozze di documenti di Word,

modifiche, commenti, accordi, disaccordi, risultati degli incontri, era una procedura

assolutamente inefficiente. Conciliare conflitti tra i documenti, errori di ortografia,

chiarificazioni, e l’organizzazione delle informazioni, richiedeva modifiche sostanziali anche

per documenti ‘completati’. Gli incontri si concentravano sulla conciliazione di termini

leggermente differenti tra di loro. In molti casi, le modifiche desiderabili non sarebbero state

effettuate a causa della difficoltà a tenere traccia delle ultime versioni di un documento

mentre più di una persona lavorava indipendentemente su di esso, o perché le modifiche

andavano replicate in più di un recipiente: tenere sincronizzate solo una copia su un server e

una cartacea era arduo.

La documentazione su una wiki può essere sviluppata, corretta e migliorata mentre i processi

descritti sono in corso, prima o dopo l’individuazione di falle. La documentazione rimane

aggiornata in maniera continuativa, mentre le attività vengono effettuate.

Il fatto che qualunque persona che abbia un interesse (anche marginale) nella stesura di un

documento possa mettervi mano, ha suscitato il timore che ciò avrebbe portato a risultati

scadenti, ma è stato smentito dall’evidenza: chiunque contribuisce lo fa dando il meglio di sé.

La documentazione non rispecchia il punto di vista di un singolo dipartimento o di una

persona, ma rispecchia ciò che l’intera organizzazione ritiene come l’idea migliore. Ogni

persona può fornire feedback e mostrare il suo punto di vista.

Il timore precedente è stato rispecchiato in richieste di un flusso decisionale lineare, e nella

convinzione che un documento, una volta pubblicato, è fonte autorevole e precisa, senza

bisogno di ulteriori modifiche. Un cambiamento alla wiki si riflette immediatamente sugli

schermi presenti in tutti gli uffici di Geometrica sparsi per il mondo. Inizialmente solo il

comitato per la qualità era autorizzato a fare modifiche, ma in seguito tutta l’azienda è

diventata parte del processo di gestione.

• Facilità d’uso implica che gli utenti tornano frequentemente per apprendere o

verificare la loro conoscenza.

• Più persone vengono coinvolte con molto meno sforzo. Nella vecchia maniera, per

coinvolgere le persone che non sono chiavi in un processo, dovevano partecipare a

incontri di QA che poco avevano a che vedere con il loro lavoro. Ora possono

autonomamente accedere alle informazioni che li riguardano.

105

• Facilità di modica significa che ora delle piccole modifiche possono avvenire, mentre

prima potevano venir tollerate per cause di forza maggiore. Tante piccole modifiche

portano a un miglioramento sostanziale della qualità.

• L’uso dei collegamenti riduce la ridondanza dell’informazione.

• La collaborazione tra manager di aree differenti porta un approccio multidisciplinare

che facilita l’apprendimento e l’interazione.

• La soluzione fa uso di un sistema di tracciatura dei bug nei documenti (un sistema

normalmente utilizzato per il debugging del software). Le persone che non sono

sufficientemente sicure su un determinato cambiamento da apportare a un documento,

utilizzano l’applicazione per inoltrare un ‘bug’ ai capi dei dipartimenti. Questi

strutturano discussioni se necessario, scoprono le cause dei problemi, implementano

azioni correttive e/o preventive e sottopongono il documento aggiornato ad audit e

verifiche rapide.

In meno di un anno la wiki è stata popolata da ben 1577 documenti e 3GB di dati, alcune

pagine sono state modificate 100 o più volte, la media è di 12.

Per ottenere la certificazione, una volta implementata la wiki, vi sono voluti meno di 12 mesi.

Un’analisi di alcuni punti della normativa utilizzando l’approccio della wiki ne illustra i

benefici:

4.2.1. Documentazione del sistema di qualità: tutti i documenti sono memorizzati in un luogo

dove chiunque li può vedere e riesaminare.

4.2.3. Controllo dei documenti. La procedura afferma che i documenti devono essere

aggiornati quando necessario, la wiki manda una notifica via e-mail al comitato per la qualità

e a chiunque si abbona alle notifiche sugli aggiornamenti. La wiki permette di accedere a

tutte le versioni dei riesami, con data e autore. Tutti i dati sono nel punto d’uso, in un modo

leggibile e modificabile.

4.2.4 I record possono essere facilmente controllati, memorizzati, recuperati, mantenuti.

Inserire le informazioni direttamente nelle pagine della wiki (oppure scannerizzarle e

caricarle) risparmia spazio e archivia l’informazione in una modo tale che non c’è bisogno di

stampare o copiare. Il controllo di versione rende sicuri i record.

5. Responsabilità della gestione.

106

5.1. a) Il sistema di notifiche permette al management di comunicare requisiti del cliente,

regolatori e dello statuto, in maniera quasi istantanea.

5.3. d) La wiki comunica le politiche ai membri dell’organizzazione, e consente a chiunque di

cambiarle. La wiki promuove riesami e stabilità continua (punto e).

5.4.2. La wiki aiuta ad assicurare che tutte le responsabilità siano comunicate. Inserire un

organigramma sulla wiki permette accesso istantaneo a ruoli e responsabilità.

5.6 La wiki semplifica il riesame della gestione. Il standard richiede che gli input siano

presentati, gli output siano derivati ed entrambi siano registrati. Viene prima preparata la

revisione sulla wiki inserendo tutti gli input (e relativi grafici), insieme all’ordine del giorno.

Durante gli incontri, vengono prese e inserite le annotazioni. Vengono poi registrati numero e

commenti per ciascuna azione correttiva riportata. Viene inserito un breve sommario dei

risultati e viene inserita la scansione del foglio presenze.

6.2.2. Tutte i riesami, dalle valutazioni dei dipendenti alla comparazione con le competenze

necessarie, può venire registrata nella wiki e isolata in una pagina protetta da accesso tramite

password. In tale area si possono tenere record sulle attività degli impiegati e il tempo

dedicato, insieme alle valutazioni date nei corsi seguiti.

7.3. Usando una wiki, un team può effettuare il brainstorming di idee, elaborare

informazione, recensire gli output, presentare feedback per la verifica e la validazione di

gruppo. Senza scambio di mail o documenti.

7.5.1. La wiki favorisce il controllo della produzione. Tutti i registri e le istruzioni di lavoro

possono essere portati avanti on-line, facilmente aggiornati, e stampati nell’impianto

produttivo. Non c’è preoccupazione riguardo alle copie cartacee.

8.2.2. La wiki semplifica gli audit interni. In una wiki si possono pianificare audit, riempire i

moduli, stamparli, firmarli, scannerizzare il documento, tutto in pochi minuti. La wiki elimina

la necessità di stampare un documento, commentarlo, riscriverlo, ristamparlo. La wiki

memorizza gli audit firmati.

8.5. La wiki abilita il miglioramento continuo attraverso azioni correttive o preventive. Ogni

bug segnalato avvia una notifica verso il responsabile del documento.

107

In sintesi, i tradizionali strumenti di gestione dei documenti, comprendenti diagrammi di

flusso, modelli di documenti che descrivono procedure o istruzioni di lavoro, e che inoltrano

notifiche automatiche ad ogni cambiamento, tolgono la flessibilità, distolgono l’attenzione

dal contenuto e dallo scopo della documentazione per spostarla sulla forma, e introducono

barriere burocratiche come richieste di modifica a un documento. I cambiamenti di una wiki

non coinvolgono documentazione manuale, effettuano i cambiamenti in tempo reale e

permettono di aggiungere controlli e passaggi intermedi solo se necessario.

Caso di Studio: CDS Division of Hearst Argyle

La divisione Communication Data and Services di Hearst Argyle fornisce servizi di fornitura

e gestione dei dati per conto di diversi editori tra cui Condè Nast, Rodale, Reader’s Digest e

National Geographic Books. La società gestisce circa 240 siti di customer care per i suoi

clienti, e ha 25 milioni di abbonati nei suoi database. I servizi di CDS riguardano

approssimativamente 335 titoli di magazine e 25 compagnie di direct marketing. Gli uffici

sono dislocati negli Stati Uniti, con aziende sussidiarie in Canada, nel Regno Unito, in

Australia, e CDS da lavoro a 3.000 persone.

The Hearst Corporation è una delle aziende di comunicazione più diversificate degli Stati

Uniti, con interessi che vanno dai giornali e dai magazine, passando per i fumetti e le stazioni

radio, per arrivare alla produzione e sindacazione televisiva.

CDS doveva confrontarsi con diversi problemi di gestione della conoscenza. Il primo era

migliorare la creazione e la distribuzione dell’informazione Web-based. Le tecnologie attuali

usano un classico modello di repository per trovare, condividere e inviare l’informazione.

Questo metodo è inefficiente e non gestisce i bisogni informativi in tempo reale. CDS voleva

una soluzione per aiutare i suoi dipendenti a condividere informazioni rilevanti in maniera

efficiente, in particolare l’informazione interna. Inoltre, CDS era interessata a trovare metodi

di accesso ‘front end’ ai dati in diversi depositi di dati e database, come Lotus Notes.

Tim Plimmer, VP delle Operazioni di CDS, afferma che l’attività di CDS è fortemente

guidata dall’informazione, con diversi uffici negli Stati Uniti, l’obiettivo è quello di

migliorare i metodi di creazione delle informazioni riguardo a clienti e servizi offerti, e le

sfumature dell’attività dei clienti, per distribuirle a più imprese. La soluzione offerta dalla

wiki si adatta alle esigenze variabili del business di CDS, e rappresenta una soluzione di

semplice gestione per tutta l’impresa.

108

La fase di deployment è iniziata con il Servizio Clienti, i dipartimenti di Training e Marketing

e poi si è velocemente passati al resto della società. L’applicazione si è rivelata

sufficientemente intuitiva da non richiedere addestramento all’uso. Con l’assistenza del

fornitore è stata implementata un’applicazione pilota interna in meno di 30 giorni, nel

Dicembre 2005.

La wiki è usata attualmente dai 1.800 dipendenti del dipartimento Operazioni: nei call center,

nella gestione della posta, nella scansione delle immagini, nel servizio clienti tramite e-mail.

La wiki viene usata anche per informare dei protocolli usati da ciascun editore, per la

gestione delle richieste degli abbonati.

La reperibilità dell’informazione è drasticamente aumentata, passando dalla ricerca di dati in

database Lotus Notes a un singolo box di ricerca sulla wiki. Esiste una funzione nella wiki

che permette di ricercare un esperto su una determinata problematica, nel caso in cui non si

abbia una soluzione. In base all’argomento, il sistema inoltra la domanda alla persona adatta,

e nel giro di pochi minuti si riceve la risposta, che possono poi essere rese pubbliche.

Un beneficio stimato è la riduzione dei tempi di chiamata del cliente. Considerando 3 milioni

di e-mail per anno e 9,2 milioni di telefonate, una riduzione del 25% dei tempi di chiamata

(pari a 30 secondi), risulterebbe in un beneficio di oltre 3 milioni di dollari in un anno (1

dollaro di risparmio per contatto).

Un altro beneficio è la creazione di articoli dalle e-mail: delle 566 pagine totali, oltre 100

sono state create dalla funzione di ricerca degli esperti, che riduce i contatti futuri in modo

esponenziale, assumendo che ogni nuovo articolo risparmi solamente 2 e-mail. Il risparmio

stimato è di 3.000 dollari in 3 mesi. Un terzo beneficio è la riduzione del tempo speso durante

la fase di marketing e di contatto per le vendite, grazie alla velocità di ricerca e alla

disponibilità di dati e informazioni.

Caso di Studio: Intrawest

Intrawest Placemaking è la divisione di Intrawest nel settore dedicato al real estate

developement. Intrawest possiede 11 stazioni sciistiche, nonché campi da golf e luoghi di

villeggiatura estiva. Placemaking ha 250 impiegati in 7 uffici in Europa e negli Stati Uniti, e

il suo compito è quello di pianificare la costruzione di villaggi turistici e di progettare,

costruire e vendere alloggi di lusso.

109

Il bisogno di Placemaking era quello di passare a un modello molti-molti per la propria

intranet. Trasformandola in una wiki nel 2006, tutti gli utenti sono diventati autori,

popolandola di informazioni riguardo a pensieri, processi, e lezioni chiave apprese durante la

giornata di lavoro. (40)

I benefici sono stati:

• Minori barriere alla condivisione della conoscenza.

• Nessuna distorsione nel trasferimento della conoscenza, in quanto non v’è

intermediazione.

• Crescita nel coinvolgimento dei dipendenti, che provano maggior legame al contenuto

della wiki. Dato che la leadership ha dato loro fiducia, democratizzando la gestione

del contenuto, essi hanno maggiore fiducia nell’azienda stessa.

• Se un utente commette un errore, può correggerlo immediatamente.

• Eliminazione dei ‘colli di bottiglia’, e contenuto aggiornato.

Un esempio tangibile del valore della nuova intranet, oltre a generiche asserzioni sui benefici

(comunque innegabili), è il caso di un project manager che ha condiviso un’idea che ha fatto

risparmiare 500.000$ su un progetto da 2 milioni di dollari. Si trattava della progettazione

dell’entrata di un ‘condo hotel’ (palazzo adibito a hotel e condominio), e il manager Mike

Hartigan propose di realizzare il pavimento con un metodo alternativo, che fece risparmiare

nei costi, ha ridotto la durata del progetto, ha migliorato la coordinazione tra gli scambi, e ha

dato un risultato esteticamente accattivante. Altri project manager in altri uffici hanno

commentato la pagina richiedendo ulteriori dettagli, e hanno adottato la pratica ideata da

Hartigan, il cui riuso farà risparmiare milioni di dollari. Sebbene la wiki non sia la causa

dell’idea di Hartigan, è stata fondamentale nella condivisione di questa. Essa è facilmente

accessibile da qualunque ufficio in maniera permanente.

Un obiettivo particolare della nuova piattaforma è quello di creare una vera comunità: esiste

infatti una pagina personale chiamata ‘Place’ in cui inserire le informazioni personali,

caricare foto e documenti, creare pagine e condividere link. Ogni modifica apportata da un

dipendente sulla wiki è collegata alla sua pagina personale, e permette ad altri di stabilire

nuovi legami. L’obiettivo della creazione di una comunità è quello di aumentare il grado di

attrazione e mantenimento dei talenti, unire una forza lavoro geograficamente dispersa, e

aumentare l’informazione scambiata, a seguito della maggiore familiarità tra dipendenti.

110

L’obiettivo di creare una comunità è stato raggiunto: i dipendenti si aggregano sulla wiki e

condividono dettagli sulla loro attività. Molti dipendenti di Intrawest accedono alla wiki

nonostante non abbiano un account in essa, segno che l’interesse suscitato arriva anche

all’azienda madre.

L’introduzione della wiki non ha fatto lievitare i costi di gestione grazie al fatto che tutti i 250

utenti diventano amministratori del sito. L’attrazione dei nuovi talenti è una priorità per

Placemaking, nei fatti la wiki è stata importante per mantenere la reputazione di azienda

dinamica che Placemaking possiede.

Nel 2003 Intrawest ha definito un insieme di core value, e ognuno di questi racchiude un

insieme di comportamenti che l’organizzazione tenta di vivere giorno dopo giorno. Il primo

valore è ‘Walking Our Talk’, che prescrive di condividere le informazioni in maniera rapida

e aperta, anche se portano cattive notizie. Nella wiki ciascuno è ammesso a condividere

notizie, anche sulla pagina principale. Durante l’acquisizione del Gruppo Fortress di

Intrawest, il presidente di Placemaking (Drew Stotesbury) ha informato i suoi dipendenti

dell’andamento della trattativa, invitandoli a porre domande e rispondendo ad esse. Questo è

stato utile in un periodo di incertezza.

Il secondo valore è ‘Bettering Our Best’, significa stabilire un ambiente in cui si incoraggia la

creatività, l’assunzione del rischio e la sfida alle premesse esistenti. La wiki testimonia come

si ricerchi continuamente nuovi input sulle pratiche esistenti: in essa è interamente

documentato tutto il processo di real state development, dall’acquisizione del terreno, alla

progettazione, alla costruzione delle case. E in ogni pagina è possibile fare annotazioni,

modificare la pagina con idee suggerimenti. Anziché portare all’astio o alla confusione,

questo invito al miglioramento continuo si è tradotto in un effettivo miglioramento delle

pratiche, nella risoluzione dei difetti e nella correzione degli sbagli.

‘Team Play’ è un valore che ricorda l’importanza del divertimento, dell’humour

nell’ambiente lavorativo, e questa è una filosofia portata avanti negli spazi personali dei

dipendenti.

Il quarto valore, ‘Leveraging Learning’, significa essere aperti al cambiamento. Questo tipo

di mentalità è presente nei senior manager di Placemaking, che non si sono lasciati intimidire

eccessivamente dall’idea di un forum aperto a tutti i dipendenti e hanno approvato

l’implementazione, sulla base dei benefici potenziali e dei valori aziendali.

111

Oltre all’esperienza di Hartigan, la wiki ha dimostrato di essere una leva di questo valore

anche quando si è deciso di passare a uno sviluppo sostenibile in tutta l’organizzazione. Dopo

poche ore dall’annuncio, le pagine sull’argomento Green Development sono cominciate a

fiorire, e le discussioni si sono concentrate sulle pratiche di sostenibilità, risorse sul green

development, e consigli su come rendere più eco-compatibile il proprio ufficio. Dopo poche

settimane, un team dedicato al Green Development si è organizzato spontaneamente sulla

intranet e ha collezionato 100 pagine, documenti, collegamenti, e suggerimenti sulla strategia

‘green’ di Placemaking. La wiki è stato il motore di questo cambiamento repentino di

orientamento dell’organizzazione.

In 10 mesi dal lancio della wiki non ci sono stati abusi da parte degli utenti, la responsabilità

personale, unita al sistema di autenticazione, è stata sufficiente.

Caso di Studio: Janssen-Cilag

Janssen-Cilag è una delle compagnie farmaceutiche australiane con il più alto tasso di

crescita. È una delle 250 compagnie operative di Johnson & Johnson, ed ha 300 dipendenti

organizzati in uffici tra Australia e Nuova Zelanda. Nel 2006 l’intranet è stata completamente

sostituita da una wiki, e in 16 mesi dal lancio la comunicazione interna è stata

drammaticamente trasformata e la wiki cresce sia in numero di visite che di pagine create

ogni mese (41) (42).

La precedente intranet era un sito Web statico in linguaggio HTML, gestito da alcuni editori

in Microsoft Frontpage. Sebbene alcune parti fossero ben curate, la maggioranza del sito

ospitava contenuto datato, e non esisteva possibilità di ricerca del contenuto. L’affidabilità

dell’informazione era ritenuta scarsa, e le notizie venivano distribuite tramite e-mail, anziché

tramite Web. Del contenuto contrassegnato come ‘nuovo’ era in realtà vecchio fino a 3 anni.

L’acquisizione dell’informazione e il coinvolgimento sono spesso ottenuti attraverso una

serie di conversazioni e di discussioni, realizzando una coalizione a supporto del

cambiamento. I requisiti per la nuova intranet sono stati collezionati attraverso 27 interviste

con una varietà di persone da tutti i livelli dell’organizzazione. Sono emersi tre temi:

• Serviva una fonte di informazione affidabile.

• L’uso del sito doveva essere semplice.

• La funzionalità di ricerca era importante.

112

Le interviste si concentravano sui bisogni informativi dei protagonisti e sulle modalità di

gestione del sito. È in questa fase che l’analista ha cominciato a indirizzare la discussione

sulle modalità di gestione tramite wiki, proposta come soluzione ai problemi.

Gli argomenti a supporto della wiki sono stati:

• La wiki è un sistema in cui l’editing è immediato e molto semplice.

• Far contribuire le persone è difficile, bisogna dunque concentrarsi su come abilitare le

persone a fare le cose anziché pensare a cosa non devono fare.

• Il rischio di permettere a chiunque di cambiare qualcosa è basso, data la presenza di

una completa cronologia dei cambiamenti e della possibilità di ripristinare uno stato

precedente di una pagina. Nella wiki la moderazione è reattiva, anziché proattiva.

L’argomento di maggiore preoccupazione è stato il rischio di cambiamenti impropri di

contenuti soggetti a regolamenti. Le risposte sono state:

• Ci sono due modi di controllare i comportamenti delle persone: attraverso spinte

sociali e spinte tecniche. Attualmente in azienda si fa leva sulle forze sociali per

controllare una vasta gamma di comportamenti, ad esempio chi chiama o scrive al

CEO con un’idea assurda. Le forze di natura tecnica sono efficaci, ma richiedono

addestramento aggiuntivo e ostacolano la collaborazione. Si può verificare se le forze

sociali sono efficaci per la maggior parte del contenuto, tranne quello maggiormente

critico.

• Chiunque può scegliere di monitorare ciascun tipo di contenuto, ad esempio tramite

notifiche e-mail automatiche, permettendo così correzioni tempestive.

• In casi eccezionali, si può bloccare la modifica a una pagina critica e definirne

chiaramente la paternità e la responsabilità della gestione.

La realizzazione del progetto pilota (inclusa la progettazione della grafica e integrazione col

sistema di autenticazione aziendale) ha richiesto 2 settimane con un budget di 11.000 dollari

australiani.

Alcune scelte progettuali sono state la scelta di un editor WYSIWYG con funzionalità il più

possibile vicine a quelle di Microsoft Word, e la scelta di maggiore semplicità a sacrificio

dell’usabilità: ad esempio fissando il design di una pagina in titolo, lista di sottopagine e lista

di allegati ordinati alfabeticamente, e rimuovendo tutte le funzionalità non necessarie.

113

Il progetto pilota ha ospitato informazioni sul trasferimento dell’ufficio principale ad altra

sede, quindi la wiki è stata subito percepita come uno strumento utile, e non un semplice

‘giocattolo’. Le modifiche alle pagine sono state giornaliere per tutte le due settimane tra

l’annuncio della rilocazione e il trasferimento effettivo.

Grazie al successo ottenuto, il comitato esecutivo ha approvato la sostituzione della vecchia

intranet. Nelle due settimane successive, il dipartimento IT ha collaborato con i gruppi

informativi chiave (particolarmente con le Risorse Umane) per mostrare come creare pagine e

trasferire le informazioni. La decisione presa è stata quella di non trasferire contenuto in

maniera automatica, in particolare perché era datato e l’affidabilità era bassa. Il lancio venne

effettuato durante un incontro informale che si tiene mensilmente, dove 100 persone vengono

aggiornate dal senior management. La presentazione della wiki è durata 5 minuti, e rimane

l’unica forma di addestramento ufficiale adottata. Il sito contiene un’ampia sezione di aiuto, e

lo staff offre assistenza individuale.

Dopo 3 mesi, 111 persone hanno contribuito più di 5.000 cambiamenti. Dopo 12 mesi,

18.000 contributi da 184 persone nell’azienda. Dopo 18 mesi il 70% degli impiegati ha

contribuito 23.335 volte. Per guidare l’adozione, si è deciso di indirizzare il flusso

dell’informazione: tutti gli annunci dovevano essere fatti attraverso le sezioni ‘news’ della

wiki, e non tramite e-mail. La wiki è così diventata una fonte di informazione affidabile per le

ultime notizie interne.

Le informazioni aziendali prima rinchiuse in allegati ai messaggi di posta elettronica ora sono

disponibili a tutti, nuovi dipendenti compresi.

Alcune aree del sito sono tenute in costante aggiornamento e crescita, mentre altre sono

gestite a livelli al di sotto delle attese. Questo deriva dal fatto che alcuni dipartimenti non

considerano la collaborazione cruciale per la loro attività. Come atteso, le aree di supporto

dell’organizzazione sono state le maggiori utilizzatrici, conseguentemente la maggioranza del

contenuto presente è ben mantenuto.

La figura 9 illustra un interessante aspetto dell’analisi: Janssen-Cilag si pone in questo

modello di collaborazione tra lo stadio ‘Groupware’ e ‘Wiki’. Il modello distingue le varie

fasi evolutive nella collaborazione tramite le tecnologie secondo due aspetti: l’ambiente in cui

la collaborazione si svolge (individuale, condiviso, aperto), e l’attore dell’attività (individuo o

gruppo).

114

Per continuare il suo percorso verso una collaborazione aperta, l’organizzazione deve essere

abituata all’idea che il contenuto pubblicato non è finalizzato. L’utente deve: fare

contribuzioni in uno spazio aperto che non siano politiche o annunci, e modificare

informazione posseduta collettivamente. Le tecnologie Web 2.0 sono mature per l’impresa,

ma la cultura aziendale spesso non lo è ancora.

Figura 14. Enterprise Collaboration Capability Model (tratto da (41))

Ci sono due culture anti-collaborative secondo Wallace: la prima barriera è l’opinione che la

condivisione della conoscenza rappresenti un lavoro aggiuntivo, e la seconda è che la

conoscenza accresca il rischio personale.

La prima obiezione è plausibile: scrivere e interagire con le tecnologie richiede tempo, per

cui il software deve essere il più semplice possibile e deve fornire gratificazione istantanea.

Inoltre, la condivisione deve avvenire spesso e fornendo dettagli sul lavoro in corso, non

saggi e conclusioni dettagliate. Le politiche possono dare una mano: ad esempio,

l’informazione può essere condivisa verbalmente a condizione che il ricevente le divulghi in

forma scritta e pubblica.

La collaborazione e la condivisione di conoscenza aumentano il rischio personale, creando un

flusso pubblico e tracciabile di input (con relativi errori), e rendendo le idee vecchie meno

attraenti rispetto a quelle nuove. Il rischio può essere ridotto accrescendo le ricompense,

come il riconoscimento dei contributi o un sistema di valutazione basato sulla condivisione.

115

Nei fatti le persone sono confortevoli nel condividere o pubblicare un ‘prodotto finito’. In

Janssen-Cilag questa tendenza si è manifestata con un alto numero di notizie e annunci, oltre

alla pubblicazione di documenti. Purtroppo, la maggior parte del lavoro basato sulla

conoscenza è ‘lavoro in corso’, e non raggiunge mai il punto di essere condiviso.

La soluzione è incoraggiare la condivisione di contenuto che sia sufficientemente ‘finito’ da

poter essere a basso rischio personale: ad esempio, incoraggiare le persone a contribuire ad

un flusso di dettagli e decisioni che sono parte di progetti più grandi. Aggiungere dettagli al

flusso dell’informazione è meno rischioso rispetto a pubblicare conoscenza finale. Il flusso

rappresenta lo stato di una comunicazione elettronica mentre è in corso, il valore è limitato

alla temporalità dell’interazione e al contesto dei messaggi scambiati. Per contro, un

‘magazzino’ è lo stato di una comunicazione archiviata in un database, pronta per essere

riusata.

In Janssen-Cilag vi sono tre flussi di informazione:

• Il flusso di notizie che nel tempo diventa magazzino di fatti e decisioni.

• Il flusso di progetti che nel tempo diventa magazzino di investigazioni e risultati.

• Il flusso di idee che diventa un magazzino di potenziale ed esperti.

L’approccio che si focalizza sul catturare i flussi ha diversi vantaggi:

• Il sistema contiene sempre l’informazione aggiornata, creando affidabilità e adozione.

• Il processo è facile da far applicare e il successo e facilmente misurabile (ad esempio,

monitorando gli annunci tramite e-mail, l’unica alternativa alla wiki).

• Il lavoro e il rischio sono minimizzati per i contribuenti.

• Attraverso la ricerca, i flussi archiviati diventano un archivio prontamente disponibile.

116

Tag

Un ‘tag’ è una parola chiave o frase descrittiva di una risorsa digitale, ma la peculiarità dei

sistemi di tagging è il fatto che i tag possono essere creati oltre che usati dagli utenti. In

passato, almeno fino al 2003 anno della creazione dell’applicazione Web del.icio.us, le

tassonomie erano create e gestite da esperti di archiviazione dell’informazione o da raffinati

sistemi automatici, l’utente non aveva voce in capitolo.

Etichettando ciascuna risorsa con uno o più tag, si è creato un sistema per navigare la propria

collezione di informazioni sulla base del proprio linguaggio e dei propri interessi, assegnando

più tag a un singolo elemento si sono create più vie trovarlo, si è creato un ‘ponte’ tra la

conoscenza personale e quella di una comunità (gli utenti del sistema di tagging), i tag più

popolari per una risorsa rappresentano il consenso della comunità sulla sua descrizione, i tag

possono unire più risorse e possono aggregare risorse da sistemi differenti (utilizzando il

concetto di data mashup).

Da questa introduzione emergono dunque i tre elementi chiave di un sistema di tagging: gli

utenti, le risorse, e i tag associati. L’utente oltre a creare i tag può anche aggiungere risorse (a

seconda della scelta progettuale), persone differenti usano pattern di tagging differenti: alcuni

usano tag più descrittivi o specifici di altri, e il sistema permette e incoraggia queste

differenze.

I sistemi di tagging possono essere classificati in 5 categorie di base, seguendo la discussione

in (43): essi possono gestire informazioni personale, ad esempio la propria posta elettronica;

possono essere usati per gestire e condividere risorse identificabili tramite URI HTTP, ad

esempio Servizi Web e pagine HTML; possono classificare oggetti digitali come foto e

documenti, per facilitare la navigazione di cataloghi on-line, specialmente nei siti di e-

commerce; e altri usi non classificabili nelle categorie precedenti, ad esempio per trovare i

metadati che meglio descrivono una determinata immagine (ESP Game), facendo scegliere a

due utenti in maniera anonima un determinato tag per un’immagine, e ripetendo il gioco

numerose volte.

Il tagging può essere guardato secondo 3 prospettive differenti: una prospettiva di

Information Architecture, una di software sociale, una di Personal Information Management

(PIM). Information Architecture è il progetto strutturale di ambienti di informazione

condivisa, definito anche come l’arte e la scienza di organizzare ed etichettare siti Web,

117

intranet, comunità on-line, e software per supportare l’usabilità e la rintracciabilità

dell’informazione. La gestione delle informazioni personali si occupa di studiare il

comportamento delle persone nell’acquisizione e nella gestione, nel recupero e nell’uso

dell’informazione per realizzare dei compiti e svolgere vari ruoli (genitore, impiegato, amico,

membro di una comunità, …). I sistemi di PIM permettono di archiviare, tenere traccia, e

recuperare l’informazione personale, quando necessario. Queste tre discipline vedono il

tagging da punti di vista differenti e sono in contrasto tra di loro sull’utilità di questi sistemi.

Si sono generati 4 punti di tensione, da tenere in considerazione nel progetto di un sistema di

tagging, visualizzati nella seguente figura.

Figura 15. I punti di contrasto nel progetto di un sistema di tagging (tratto da (43))

Benefici e Svantaggi

I tag possono essere usati per vari motivi. Il primo è la loro flessibilità e facilità d’uso: essi

possono esprimere qualsiasi concetto, sia esso una competenza personale, il tema di un

articolo, una sensazione, una coordinata geografica. Sono scalabili, non c’è limite al numero

di tag assegnabili, e possono aggregare informazione da fonti diverse.

Il secondo motivo è la loro utilità nella gestione dell’informazione personale: si possono

assegnare tag senza seguire lo schema globale di classificazione, la riclassificazione è facile

(basta aggiungere nuovi tag), non richiedono la scelta di una singola categoria che descriva la

risorsa. La struttura gerarchica a cartelle presenta dei vantaggi rispetto al tagging, catturando

informazioni su processi, progetti e dominio di lavoro. Essa può rappresentare la

comprensione di un dominio informativo, della struttura di relazioni tra i suoi elementi, delle

118

proprietà più importanti, e permette di dare maggiore priorità a certi elementi anziché ad altri

(anche attraverso veri e propri ‘hacking’ delle cartelle). Ma i tag possono rivelarsi di grande

utilità per gestire la ricezione di un flusso informativo continuo, tipico del knowledge worker

moderno.

Il terzo motivo, e forse il più importante, è la possibilità di associare più persone sulla base di

tag, senza richiedere a queste una socializzazione attiva: alcuni utenti possono inserire link

interessanti per altri, si possono esplorare argomenti usando i tag di altri utenti, si possono

suggerire tag sulla base di quelli assegnati da altre persone, alcuni utenti possono essere

esperti nell’uso del sistema e possono aiutare altri a creare tag e a cercare informazioni

(social proof), più persone si possono riunire intorno a un tag (tagging community). Bisogna

tenere in considerazione che l’emulazione dei tag di altri individui appiana le differenze, e

riduce il grado di comprensibilità dell’uso di un catalogo di risorse, da parte di una comunità.

Un altro motivo è che un tag può esprimere la propria opinione riguardo a una risorsa o una

categoria di risorse, questo è il caso di una campagna anti-DRM lanciata dalla Free Software

Foundation su Amazon, dove per protesta gli utenti associavano il tag ‘defectivebydesign’ a

prodotti che utilizzavano software per la gestione dei diritti digitali.

Per le organizzazioni vi sono altri benefici.

Il primo è la capacità di far emergere la competenza dei singoli, navigando attraverso i tag e

osservando i pattern di tagging dei singoli (ad esempio la terminologia utilizzata).

Un altro vantaggio è la capacità di ottenere in maniera economica metadati descrittivi per una

collezione di risorse. Infatti, tradizionalmente per ottenere metadati di qualità bisognava

affidarsi a consulenti che analizzavano il contenuto delle risorse e aggiungevano termini

descrittivi a queste, oppure utilizzare costoso software che realizza il processo in maniera

automatica. Il costo del tagging, oltre alla piattaforma, è rappresentato dal tempo dedicato da

ciascun utente e il ritorno sull’investimento può essere notevole. I tag possono migliorare

l’indicizzazione in un motore di ricerca, pur ricordando che alcuni tag possono assumere

significato solo per il suo creatore.

I tag possono aumentare la reperibilità dell’informazione, fornendo vie supplementari di

ricerca di risorse associate a un tag, o a tag affini. E si possono aggiungere i risultati ottenuti

ricercando tra i tag ai risultati della ricerca full-text.

119

I tag sono uno strumento a basso rischio per incentivare la partecipazione, come ha fatto BBC

per promuovere la reperibilità dei contenuti e la partecipazione nei forum dedicati alle notizie

locali.

I tag di una comunità permettono di visualizzare vari trend relativi al catalogo di

informazioni: la popolarità di una risorsa, l’opinione relativa alla risorsa, il modo in cui viene

usata, e le informazioni sugli utenti che forniscono tag ad una determinata pagina. I tag

possono anche essere un modo per affinare sistemi di classificazione tradizionali.

I feed di dati possono estrarre i flussi di informazioni dai sistemi di tagging, e gli utenti

possono ‘scrivere’ dati attraverso l’uso dei tag, associando un dato a uno o più flussi. Questo

ha interessanti implicazioni su mashup e servizi innovativi. Il geotagging, permette di geo-

referenziare l’informazione, e permette ulteriori innovazioni.

Un ulteriore vantaggio dei tag: essi rappresentano una traccia del patrimonio informativo dei

propri dipendenti che questi lasciano, anche quando escono dall’organizzazione.

I sistemi di tagging non sono esenti da insidie, simili a quelle delle wiki e di altri sistemi

software di natura sociale. Il primo problema è, come sempre, incentivare l’adozione. In

questa fase possono venire d’aiuto i pattern di comportamento e i consigli introdotti finora:

l’istituzione di un progetto pilota, la leva sui campioni, sulle figure più in vista, coloro che

sono stati convinti all’uso da una posizione di scetticismo, e l’illustrazione degli esempi di

successo dai progetti pilota. Una volta che si sarà creata una massa critica di utenti, è

importante dare visibilità ai contribuenti più attivi, possibilmente incoraggiando una sana

competizione.

Un problema particolare dei tag è la possibile presenza di errori sintattici, versioni

leggermente differenti con piccole variazioni nell’ortografia e nella punteggiatura, nessun

pattern di tagging apparente. Il consiglio in questo caso è di fornire un’interfaccia grafica che

suggerisca dei tag, incoraggiare all’uso di convenzioni (ad esempio, l’uso del singolare,

anziché del plurale), creare relazioni (ad esempio di sinonimia) tra tag, usare algoritmi di

clustering simili a quelli di Flickr o del.icio.us.

Un’altra peculiarità dei sistemi di tagging è che una ristretta cerchia di utenti può

monopolizzare il sistema. Infatti, la popolarità dei loro tag può inibire quella dei tag di altri

utenti meno attivi, anche se hanno interessi differenti dal gruppo dominante. Anche in questo

caso si può attutire il peso del problema per via algoritmica, ad esempio rimuovendo i tag

120

assegnati dagli utenti più attivi nel calcolo della popolarità dei tag, o riducendo il peso di un

tag assegnato da un utente più volte rispetto ad uno assegnato da persone differenti.

Nei sistemi di tagging si possono insinuare anche spammer, persone che traggono vantaggio

dalla maggiore visibilità di certi tag, e vandali, ma questa è una preoccupazione legata alle

applicazioni di tagging sul Web, più che a quelle impiegate per l’uso interno ad un’azienda.

La soluzione è l’impiego di CAPTCHA per diminuire la spam automatizzata, e fornire agli

utenti la possibilità di segnalare contenuto inappropriato.

Un altro problema è che rimangono comunque compiti amministrativi manuali, ad esempio

associare più tag come sinonimi, o segnalare risorse obsolete. Questi compiti possono essere

distribuiti all’utenza.

Tag e Sistemi di Classificazione Tradizionali

I metadati sono documentazione sui dati, aiutano a comprendere e ad usare i dati.

Tipicamente, vengono usati per tre motivi: aiutano a trovare i dati desiderati, aiutano a gestire

i dati, aiutano a metterli in relazione. Vi sono tre categorie funzionali in cui suddividere i

metadati: metadati, descrittivi, amministrativi, e strutturali.

I metadati descrittivi forniscono dettagli sulla risorsa, e il tipo di informazione che essi

contengono dipende dalla specifica risorsa. Possono essere informazioni soggettive, a

differenza degli altri due tipi di metadati.

I metadati amministrativi vengono usati per gestire collezioni di risorse. La collezione

potrebbe includere oggetti fisici o digitali, come i libri di una biblioteca o pagine Web. Essi

includono la persona che possiede i diritti su quella risorsa, quando è stata creata o acquisita,

le informazioni di contatto del responsabile della risorsa, informazioni sui strumenti usati per

crearla (ad esempio, computer, file, formati).

I metadati strutturali vengono usati per associare la risorsa ad altre risorse, possono includere

numeri di pagine o di volume per un libro per associare le parole che un software OCR non

riesce a decifrare.

I tag sono metadati ma non sono sempre catalogabili in una delle tre categorie appena

introdotte. Infatti, i metadati possono essere creati per diverse ragioni e i sistemi di tagging

sono progettati con differenti obiettivi. La tabella seguente illustra una possibile

121

classificazione dei tag, ma potrebbero emergere altre nicchie nell’uso dei sistemi di tagging, e

a volte i tag possono essere idiosincratici (il significato può essere noto solo al creatore).

Figura 16. Categorie di tag (tratto da (43))

Le prime 4 categorie sono descrittive e sono simili a quella dei metadati descrittivi usati nelle

biblioteche, gli schemi di metadati tradizionali di solito non danno spazio alle opinioni degli

utenti, sebbene la maggioranza delle biblioteche e gli architetti dell’informazione siano

interessati a queste.

Le tassonomie e i vocabolari controllati sono due sistemi di classificazione che definiscono

relazioni tra i termini. Queste relazioni possono essere semantiche (ad esempio, relazioni di

sinonimia), ma anche concettuali, come la relazione tra filosofia e l’epistemologia, una

branca della filosofia che tratta la conoscenza della natura. Questi sistemi possono anche

chiarire i diversi significati di un termine (ad esempio, la parola ‘banco’ può indicare un

mobile o un ammasso di elementi naturali secondo una disposizione orizzontale). Come per i

metadati, alcune delle relazioni tra i termini possono essere esatte (come le relazioni tra un

libro e le categorie della materia trattata), altre soggettive (come inserire un romanzo di

Stephen King nella sezione ‘Classici’).

I due principali tipi di vocabolari controllati sono i ‘synset’ (set dei sinonimi) e gli ‘authority

file’. Un synset assegna a due o più parole un significato equivalente. Sono utili per

distinguere variazioni regionali di un termine, oppure per chiarificare il significato di un

acronimo. Un synset permette a un motore di ricerca di riconoscere termini equivalenti e

restituire risultati per tutti i termini (cercando ‘FTC’ si otterranno anche risultati per ‘Federal

Trade Commission’).

122

Un authority file è simile a un synset, ma in questo caso un termine è preferito rispetto agli

altri. Il termine autorevole è visualizzato all’utente, quelli con cui è in relazione puntano ad

esso. È utile per mappare termini, nickname, variazioni, e abbreviazioni su un termine

ufficiale.

LibraryThing, un sistema di catalogazione sociale sul Web, mescola tag e vocabolari

controllati. L’utente può combinare o separare più tag, e quando sono combinati il tag più

popolare diventa il termine preferito. In questo caso è la comunità che decide quali termini

simili siano da tenere separati, e quali termini siano ritenuti equivalenti nel contesto del

sistema.

Una tassonomia è un vocabolario controllato che stabilisce tra i termini relazioni ‘padre-

figlio’, oppure ‘più generico-più specifico’. La tassonomie più nota è il sistema di

classificazione decimale Dewey, con 10 categorie di primo livello, e 10 sottocategorie in

ciascuno dei due livelli inferiori. Dewey ha tentato di classificare tutta la conoscenza umana

nella sua tassonomia, ma altre tassonomie hanno obiettivi più modesti. Le grandi società

hanno una tassonomia aziendale per la loro documentazione. Una risorsa può essere inserita

in una o più categorie della tassonomia, Amazon usa la poli-gerarchia, inserendo un elemento

in uno o più rami dell’albero tassonomico.

Un thesaurus è una tassonomia che usa relazioni ‘più generico-più specifico-equivalente’

associazioni che colgono connessioni più raffinate tra i termini, come le azioni e il loro

risultato (‘scrittura’ e ‘libro’), o soggetti e oggetti (‘epistemologia’ e ‘conoscenza’).

Etsy, un sito Web di e-commerce per beni artigianali, ha il problema di catalogare degli

oggetti che in molti casi sono unici, per cui lo sviluppo di un insieme di categorie completo

era difficile. La classificazione tramite tassonomia si rivelava essenziale per la navigazione

del sito. La soluzione fu quella di creare un insieme di categorie di primo livello, lasciando

all’utente la creazione delle sottocategorie, tramite l’aggiunta dei tag al momento

dell’inserimento dei prodotti nel sito. Il team di Etsy si occupa di visionare i tag creati,

moderarli, e convertirli in sottocategorie della tassonomia.

Il ricercatore di Yahoo! Tom Coates ha suggerito una tecnica chiamata ‘bubbleup

folksonomies’ che usa il tagging per arricchire una tassonomia esistente, piuttosto che

derivare una tassonomia dai tag. L’utente associa tag a una risorsa, ad esempio una canzone, i

tag di più canzoni vengono aggregati per descrivere un album, i tag di più album vengono

123

aggregati per descrivere un artista. Questo approccio permette di mantenere le relazioni

semantiche tra le risorse e di catturare i termini descrittivi dell’utente. Technorati usa questa

tecnica per descrivere blog a partire dei tag assegnati ai singoli post.

Un classificazione ‘faceted’ è un modo di organizzare oggetti tramite i loro attributi rilevanti.

Questa tipologia di classificazione fu inventata dal bibliotecario indiano S. R. Ranganathan

negli anni ’30. Egli comprese che i sistemi di classificazione puramente gerarchici erano

limitati, mentre il suo permette di trovare oggetti lungo diverse dimensioni e percorsi.

L’esplosione di popolarità della classificazione faceted si ebbe con l’avvento del Web. Siti

Web come Wine.com e Epicurious.com hanno introdotto le prime applicazioni della tecnica,

e da allora società come Endeca e Siderean hanno sviluppato strumenti di navigazione e

classificazione faceted.

Il concetto di ‘facet’ è abbastanza intuitivo da comprendere: in un negozio di vestiti, gli

indumenti possono essere organizzati secondo diverse proprietà. Si possono suddividere per

colore, per tipologia di indumento (magliette, pantaloni, cappotti, … ), per taglie, per

materiale del tessuto. Ciascuna di queste proprietà rappresenta una ‘facet’, e più facet

possono portare a trovare la medesima risorsa (ad esempio cercando gli indumenti in ‘lana’ o

tra i ‘maglioni’).

Questo approccio può essere utilizzato anche nel tagging, molte persone hanno infatti

osservato che determinati tipi di tag di base (persone, tipi di risorse, luoghi, eventi) appaiono

sempre nei sistemi di tagging. Risulta dunque naturale creare delle facet per i tag, il vantaggio

principale è che rende la ricerca meno ambigua: un tag ‘Helena’ può essere un luogo o un

nome di persona, navigando tramite il facet ‘persone’ si è sicuri che indichi un nome di

persona. Altri vantaggi sono una maggiore reperibilità e raggruppando più tag in concetti ben

delineati. Inoltre, le facet permettono di allacciare connessioni tra i tag che altrimenti

potrebbero non essere visibili.

Buzzilions.com mescola tagging, facet, e tassonomie per organizzare le recensioni dei

prodotti in vari siti di e-commerce. Le recensioni hanno una parte strutturata composta da tag

assegnati al prodotto nelle categorie (facet) ‘Pros’, ‘Cons’, ‘Best Uses’, e ‘Describe

Yourself’. Per ogni categoria vengono suggeriti dei tag in base al prodotto recensito, e si

permette la creazione di propri tag. La tassonomia di Buzzilions.com permette di selezionare

la categoria di prodotti desiderata, mentre selezionando i tag della lista dei prodotti in quella

categoria, organizzati in facet, si possono filtrare i risultati ottenendo i prodotti con le

124

caratteristiche desiderate. In Mefeedia, un aggregatore di video blog, ciascun tag ha una

pagina di discussione su una wiki, riguardo al suo uso. Un approccio diverso è quello di

Microsoft Photo Gallery, un’applicazione per la gestione delle immagini, che utilizza tag

strutturati gerarchicamente, anziché le facet.

Le ‘folksonomie’ sono sistemi di classificazione bottom-up (cioè emergenti dall’attività degli

utenti) dove le relazioni tra vari tag sono derivate in base al loro uso. Non esistono relazioni

formali tra i tag, soltanto ’gradi di accoppiamento’. Dato che le folksonomie vengono create

per via algoritmica, due tag che non hanno una relazione semantica (come ‘blowfish’ e ‘sql’)

possono essere in relazione statistica. Senza una comprensione a priori del dominio

concettuale, è praticamente impossibile stabilire la relazione semantica o concettuale tra due

termini: in un ipotetico sistema di tagging, ‘Harrison Ford’ e ‘Indiana Jones’ appaiono

entrambi nelle stesse risorse nel 100% dei casi, ma da questo non possiamo capire che

Harrison Ford è stato l’interprete del personaggio Indiana Jones.

Le caratteristiche chiave di una folksonomia: il tagging è effettuato indipendentemente, i tag

sono aggregati, le relazioni sono derivate per via statistica, ogni metodo di derivazione è

valido.

La prima caratteristica, l’indipendenza, permette agli utenti di scegliere i propri tag: non

esiste una lista chiusa di categorie predeterminate. L’aggregazione avviene su tutti i tag in

maniera automatica, i metodi di inferenza statistica usati possono essere di tre tipi: conteggio

per determinare il tag più popolare, calcolo della co-occorrenza per determinare i tag cha

hanno una connessione tra di loro, algoritmi di clustering. Il clustering coinvolge tre passi:

conteggio del numero di volte che i tag co-occorrono per un particolare insieme di risorse,

calcolo della probabilità che due tag co-occorrano, raggruppamento dei termini con maggiore

probabilità di co-occorrenza.

Le folksonomie sono adatte in determinate situazioni: casi in cui la nomenclatura è incerta o

in evoluzione, come nel campo della ricerca scientifica; spazi di informazione dinamici;

applicazioni in cui le relazioni semantiche non sono critiche o sono desiderabili più punti di

vista; comunità attive nel popolare la collezione di tag.

I sistemi di classificazione tradizionali sono statici e sono il riflesso di un’era, una cultura, un

punto di vista particolare, e soprattutto omogeneizzano le idee, come sostengono Cory

Doctorow e Clay Shirky. I tag incoraggiano l’uso di un vocabolario naturale, ma allo stesso

125

tempo soffrono dei problemi citati precedentemente. Karl Fast, professore di Information

Architecture alla Kent State University, sostiene che i sistemi di classificazione convenzionali

non scalano e cita l’esempio di Google. Google deriva le strutture di classificazione ad alto

livello da una pletora di documenti sul Web, uno spazio completamente caotico se visto dalla

prospettiva classica dell’information architecture. Quando i bibliotecari tentarono di

classificare il Web sulla base del sistema AACR2, fallirono miseramente. Rimane la

questione riguardo alla scalabilità del tagging, vedere se potrà essere utile a catalogare

l’intera informazione disseminata attraverso il Web.

Un’altra questione riguarda la volatilità dei pattern di tagging. Diversi studi effettuati su

del.icio.us (ad esempio in (44)) indicano che i pattern di tagging su una singola risorsa

raggiungono un equilibrio in un periodo di tempo relativamente breve. Grant Campbell e Karl

Fast spiegano che il ruolo dell’Information Architect del futuro sarà quello di adattare i

sistemi di classificazione tradizionali alle proprietà emergenti delle folksonomie,

individuando e gestendo le relazioni semantiche che queste potrebbero suggerire. Come

suggerisce Toby Ward, citando l’esempio di un sistema che suggerisce tag mentre questi

vengono digitati, con la particolarità che questi tag derivano da una tassonomia ‘ufficiale’

(45).

Geotagging

Il geotagging è l’aggiunta di informazioni geospaziali (latitudine e longitudine) a nomi,

luoghi, risorse. I geotag richiedono un tipo particolare di metadati strutturati (le coordinate

geografiche) per inserire le risorse su una mappa. Queste coordinate possono essere ricavate

da tag quali nomi di luogo, oppure possono inseriti direttamente dagli utenti.

Il concetto ha cominciato a emergere con la creazione di mashup di foto da Flickr e di mappe

da Google Maps, attraverso i quali si possono visualizzare le foto su una mappa. Mappr

inizialmente analizzava tag che erano nomi di luogo e derivava le coordinate geografiche,

secondo un certo grado di confidenza. Seguì Geobloggers, un’applicazione Web che

analizzava i feed RSS provenienti da Flickr cercando il tag ‘geotagged’ e mappando ciascuna

risorsa con quel tag, utilizzando le coordinate (sempre sotto forma di tag) fornite secondo

una determinata convenzione.

Il formato dei geotag usati da Geobloggers divenne poi una convenzione generale per creare

tag che possano essere elaborati in maniera automatica dai computer: questo tipo di tag viene

126

chiamato ‘Machine Tag’, e sono nel formato ‘namespace:key=value’. Questa convenzione

rispetta il concetto di facet, infatti un machine tag per identificare un vestito tramite la sua

taglia può essere ‘vestiario:taglia=small’.

Questi tag vengono ufficialmente impiegati da Flickr, e Flickr permette ai suoi utenti di

inserire una foto su una mappa, per assegnare in maniera semiautomatica dei geotag. La cosa

interessante è che la combinazione di tag e feed operata dagli sperimentatori ha permesso di

elaborare idee e creare l’infrastruttura del geotagging, e una volta testate le idee, nuovi

strumenti più avanzati sono stati creati. Con l’integrazione di dispositivi GPS in telefoni,

palmari e macchine fotografiche, sia una foto che un documento, una chiamata VoIP, che un

post di blog possono essere etichettati con la propria informazione geografica, visualizzati su

una mappa, e la posizione geografica può essere utilizzata per la ricerca come un tag

tradizionale. Nokia ha acquisito una startup, Plazes, che ha realizzato un software di

microblogging per PC e dispositivi mobili (anche non dotati di GPS) che integra il

geotagging per identificare le persone vicine a noi e che hanno eseguito attività recente nel

sistema (46).

Social Bookmarking

Si tratta della prima applicazione dell’uso di tag ad acquisire una visibilità pubblica, inventata

da Joshua Schachter nel 2003 con del.icio.us. L’applicazione oltre a essere la prima nel

campo del social tagging, ha aperto la strada a diversi trend divenuti poi fondamenta del Web

2.0: tagging, accessibilità ai dati e ai servizi, estensione di una tecnologia esistente con una

componente sociale.

Del.icio.us è sorto dall’esigenza di gestire migliaia di bookmark che provenivano dai lettori

di un blog chiamato ‘Memepool’, aperto da Schachter nel 1998. Dopo che i bookmark

cominciarono a essere troppi per poter essere memorizzati nel browser, egli creò un semplice

database testuale in cui, alla fine di ogni URL, aggiungeva delle parole chiave come ‘#math’

o ‘#wifi’, e quando bisognava rintracciare un dato elemento si faceva una ricerca per parola

chiave. In questo modo Schachter ammassò 20.000 link, egli poi creò un blog (‘Muxway’)

dove pubblicò questi link. Esso conteneva la prima implementazione dei tag. Questa volta i

tag erano memorizzati in un database relazionale.

Da Muxway si arrivò a del.icio.us, di cui rappresentava una versione multi-utente. Esso

permetteva di creare dei Muxway personali, e anche di aggregare informazioni aggiunte da

127

altri utenti per evidenziare i bookmark e i tag più popolari. I tag permettevano di esplorare gli

argomenti di interesse e trovare nuovi bookmark, inoltre ciascuna risorsa rendeva disponibile

l’opinione collettiva sull’argomento trattato, e nessuno doveva classificare la pagina, questo

compito veniva distribuito ai singoli utenti nel loro uso personale. Attualmente, del.icio.us ha

una componente ‘leggera’ di social networking che permette di seguire gli aggiornamenti (i

nuovi URL inseriti) di alcuni utenti, e permette di navigare le risorse usando una

combinazione di tag.

Il social bookmarking è un esempio di come le persone, nel perseguire i propri interessi,

rendano un beneficio alla comunità, una sorta di ‘mano invisibile’ del Web 2.0. Le persone

non aggiungono URL su del.icio.us solo per altruismo, ma perché possono accedervi da

qualunque postazione, e possono catalogare il contenuto in maniera efficace. Come effetto

secondario generano dei tag ai quali altre persone possono agganciarsi nelle loro ricerche, e

solitamente questi tag tendono a essere più precisi e aggiornati di quelli forniti dal creatore

della risorsa o da quelli generati in modo automatico.

Questa applicazione del tagging si inserisce in un contesto più ampio, quello dei tentativi di

organizzare l’enorme quantità di informazione che popola il Web. I motori di ricerca possono

penetrare in questa enorme base di dati (composta da decine di miliardi di pagine), le

directory, da tentativo (fallito) di classificare tutta la conoscenza sul Web, sono diventate dei

punti di riferimento per trovare risorse di alta qualità (gestita e verificata da persone), mentre

i blog sono diventati una piattaforma di ‘social discovery’ che permette di cercare

informazioni attraverso persone con interessi su un determinato argomento (le quali,

ricorsivamente, possono reperire informazioni da altri esperti e appassionati).

Integrazione nel mondo informatico è sinonimo di risparmio di costi, oltre che aumento di

efficienza e del numero di opportunità. L’integrazione di wiki e tag crea nuovo valore: ogni

attività di un utente su una wiki aggiorna il suo profilo nel sistema di social bookmarking,

ogni pagina della wiki può essere etichettata, e ogni spazio della wiki viene convertito a

‘gruppo’ nel sistema di tagging, contenente l’insieme di pagine dello spazio e i relativi tag e

utenti.

Il caso discusso in (47) riguarda un’azienda di grandi dimensioni, in cui vi sono numerosi

dipartimenti, e dove è stata implementata una wiki. Un dipendente ha creato una pagina

sull’acquisto di un determinato software, dato che il suo dipartimento ha negoziato e ottenuto

un Vendor Licence Agreement favorevole. Altri impiegati in altri dipartimenti interessati

128

all’acquisto di licenze per quell’applicazione sono venuti a conoscenza della pagina tramite

una ricerca su Google, che integra i risultati provenienti dal sistema di social bookmarking, e

hanno acquistato il software a prezzo ridotto, con un risparmio di 50.000$.

In (48) viene illustrata un’altra possibile innovazione derivante dall’integrazione di social

bookmarking e motori di ricerca, quella che Paul Greenberg descrive come ‘social CRM’.

Due esempi vengono descritti per spiegare il concetto: il primo suppone che una grande

azienda desideri monitorare marchio, competitori e mercato attraverso Twitter (o la

blogosfera). I risultati della ricerca danno i (micro)blog recanti le opinioni sugli oggetti

monitorati. Come portare queste opinioni nell’azienda, condividerle e renderle reperibili?

Attraverso il social bookmarking: si possono utilizzare tag che forniscono il contesto

dell’opinione quali il nome del prodotto, ‘opinione’, ‘positiva’ o ‘negativa’, e altri attributi. E

si possono mettere i bookmark in un gruppo dedicato, chiamato ad esempio ‘Customer

Feedback’. L’applicazione permette di ricercare i feedback attraverso l’integrazione con

l’enterprise search, oppure di integrarli con altre applicazioni attraverso feed RSS. Sarebbe

addirittura possibile visualizzarli su una mappa se l’informazione geografica fosse presente

nel feed.

Un altro interessante esperimento potrebbe riguardare le informazioni di ‘collective

intelligence’ create da fonti interne. Quando i dipendenti scrivono riguardo a un prodotto,

cliente, competitore, o trend di mercato, lo possono fare usando una wiki, un blog, un forum.

Aggregando il contenuto creato, i tag associati, e integrando i risultati con un sistema di

enterprise search si hanno a disposizione preziose informazioni, oltre che i riferimenti a

coloro che le generano per ottenere ulteriori dettagli.

Caso di Studio: IBM

Dogear è un’applicazione del concetto di social bookmarking per le aziende. È stata

sviluppata nell’ambito di un progetto di ricerca di IBM, il primo prototipo è datato Marzo

2005 e ora è integrato in Lotus Connections. L’applicazione è stata progettata con l’obiettivo

di non permettere l’anonimato, ogni utente viene identificato da un profilo collegato alla

propria identità reale contenente, ad esempio, un link al suo profilo sulla directory aziendale,

un indirizzo e-mail, un link al blog personale. Dogear permette la creazione di bookmark

privati, oltre che pubblici, ma questo non ha smorzato l’effetto collaborativo

dell’applicazione, secondo David Millen, group manager nel gruppo Collaborative User

Experience nel centro di ricerca IBM di Cambridge, Massachusetts.

129

L’adozione di questo strumento è partita all’interno del gruppo di progettazione, poi è stata

estesa a tutti i dipendenti di Lotus e infine all’azienda madre. L’integrazione con l’enterprise

search di IBM (w3) permette di restituire risultati di ricerche effettuate da persone (e di

risalire alla loro identità reale), oltre a quelli ricavati in maniera automatica. I link derivati da

Dogear assumono rilevanza dato che altre persone hanno effettuato una decisione prima

dell’inserimento, ovvero, salvarlo nella collezione oppure no. Inoltre, la descrizione di queste

risorse non è il semplice estratto automatico offerto da Google (una parte del testo contenente

i termini di ricerca), bensì una ricca descrizione fornita dagli utenti di Dogear. Il tagging

collaborativo arricchisce le risorse di metadati fornite, nel caso di IBM, da migliaia di utenti.

Anche Yahoo! ha sperimentato con questa combinazione di tag e ricerche tradizionali con il

servizio Yahoo! MyWeb 2.0 (ora non più presente), in cui i tag delle risorse salvate dagli

utenti permettevano di migliorare i risultati delle ricerche. Un esempio in questo scenario

potrebbe essere l’uso dei cluster di tag per restituire risultati rilevanti che non emergono con

una ricerca full-text.

Le ricerche del gruppo di Millen si sono concentrate anche sulla socialità dell’applicazione,

derivando le reti sociali degli utenti in base alla sovrapposizione di tag e risorse salvate.

Infatti, diverse connessioni tra persone create grazie a Dogear vengono coltivate fuori

dall’applicazione stessa con altri mezzi. Una volta derivate queste reti, sarà possibile

consigliare risorse, tag, e addirittura persone a ciascun utente, sulla base di combinazioni di

tag, risorse, e persone.

È possibile ottenere una stima economica dei benefici di questo sistema? Aaron Kim, senior

managing consultant di IBM Global Business Services riporta il ROI in questa tabella (49).

Costi Valore (migliaia di dollari)

Sviluppo e integrazione del sistema di tagging

con il sistema di enterprise search. 700

130

Benefici Valore (migliaia di dollari)

Un’indagine ha evidenziato che i tempi delle

ricerche tramite w3 sono diminuiti di 12 secondi.

Con una media settimanale di 286,568 ricerche,

il sistema permette di risparmiare 955

ore/settimana. Si assume una paga di 100$/ora.

95,528 (una settimana)

Valore dell’informazione trovata. 500

Cost avoidance grazie alla riusabilità della

widget che si interfaccia con il sistema.

2.400

Totale (un anno) 7.500

In un rapporto di Stephen Londergan vengono dati alcuni numeri sull’uso di Dogear in IBM:

655,000 bookmark, 1.674.329 tag e oltre 13.000 utenti registrati (50).

In (51) viene illustrata un’altra potenzialità dei tag, quella di far emergere e localizzare le

competenze in un’azienda. Il progetto chiamato ‘Fringe’ ha sviluppato delle idee poi

incorporate nella già summenzionata suite Lotus Connections di IBM.

La directory degli impiegati di IBM riceve 1,5 milioni di accessi al giorno, e contiene per

ogni dipendente un modello per specificare le proprie competenze, informazioni su progetti,

esperienze passate, educazione e altri attributi. Nonostante il vasto impiego di questo

servizio, gli utenti trovano difficoltoso tenere aggiornate le proprie informazioni, alcune parti

critiche (come gli organigrammi) sono aggiornate in modo automatico dai database del

dipartimento Risorse Umane, ma le altre non sono così affidabili. Solo il 22% degli utenti ha

aggiornato il profilo nei 3 mesi precedenti allo studio.

Sebbene i tag discutibili siano un problema con i sistemi di tagging di risorse non umane, nel

caso della descrizione di profili professionali diventa un problema ancora più critico. Per

questo i ricercatori decisero di permettere agli utenti di poter approvare, modificare o

eliminare i tag sulla loro persona assegnati da altri. Inoltre, per responsabilizzare l’utente si è

scelto di mantenere traccia di tutti i suoi contributi per permettere agli altri di risalire

all’identità reale. Questi timori sull’inappropriatezza del tagging potrebbero comunque essere

un disincentivo all’utilizzo del sistema.

Il sistema si concentra sul problema della gestione dei contatti: tenere traccia di altre persone,

ricordare le informazioni su di esse,organizzarle in categorie. In pratica si tratta di social

131

bookmarking per le persone, anziché le pagine Web. Gli utenti vengono autenticati dal

sistema di directory aziendale (con cui Fringe si integra) prima di poter eseguire qualunque

azione, e il tagging di una persona può avvenire senza richiedere l’esplicito consenso della

persona a cui si assegnano i tag, ma qualunque tag di un profilo contiene un riferimento alla

lista di utenti che hanno assegnato quel determinato tag. Non esiste la possibilità di creare tag

nascosti o privati.

Una particolarità del ‘people tagging’ risiede nel fatto che un utente che viene ‘taggato’ può

assegnare un tag a sua volta, per cui l’utente che si appresta a etichettare una persona dovrà

porre la dovuta attenzione al termine usato. In ogni profilo oltre alla lista di tag (tag cloud)

ricevuti è presente la lista di tag assegnati, oltre a quelli usati in Dogear. Fringe supporta

anche le classiche connessioni (o ‘amicizie’) tipiche delle applicazioni di social networking

come Facebook e LinkedIn.

Interessante è la ricerca di persone tramite tag, si possono visualizzare i risultati su una

mappa (attraverso Google Maps), e un’altra visualizzazione permette di visualizzare un

sociogramma ottenuto dalle informazioni sul tagging e sulle connessioni esplicite, altrimenti

è possibile ordinare le persone in base alla frequenza con cui sono stati descritti dal termine di

ricerca. Altre funzionalità interessanti riguardano l’integrazione con le applicazioni di posta

elettronica e di Instant Messaging che permettono di utilizzare Fringe in un contesto.

L’indagine condotta sugli utenti (nella fase pilota) ha rivelato che il sistema viene

effettivamente usato per il contact management e per la localizzazione di esperti. Inoltre, i tag

assegnati da altri membri della comunità sono stati percepiti precisi e non dannosi, anche se

non riguardavano tutti gli interessi e le attività dei dipendenti.

In (52) viene riportato che Fringe ospita una pagina in cui vengono visualizzati i trend,

contenente una tag cloud dei 100 tag più recenti, degli utenti recentemente attivi e delle

persone che hanno ricevuto nell’ultimo periodo dei tag. Finora, 8.500 utenti hanno etichettato

55.000 profili.

Due problemi sono emersi: il primo è la longevità dei tag: assegnare tag riferiti a progetti di

vecchia data può rappresentare un problema per il ricevente, per cui è necessario un sistema

che filtri i tag ritenuti obsoleti. Il secondo problema riguarda la collisione di tag uguali

appartenenti ad ambiti differenti, la soluzione in questo caso è l’uso di facet (ad esempio

‘progetti’, ‘tecnologie’) per restringere il campo di un tag ed evitare ambiguità.

132

Caso di Studio: MITRE

MITRE è un’altra società globale con 6.500 scienziati, ingegneri, specialisti di supporto,

centinaia di progetti e numerosi domini, che ha tratto beneficio dal social bookmarking. La

prima sperimentazione è avvenuta poco dopo l’annuncio di Dogear da parte di IBM, e dopo

aver valutato l’offerta dei servizi di social bookmarking e aver effettuato interviste a colleghi

che utilizzavano servizi come del.icio.us (che portavano dei rischi, dato che potevano essere

utilizzati per salvare link a risorse confidenziali su un server pubblico) e Flickr, e l’incontro

con alcuni ‘early adopter’ per analizzarne i requisiti, i ricercatori di MITRE hanno deciso di

personalizzare un’applicazione open source, rinominata ‘onomi’. Il progetto pilota è durato 6

mesi e i risultati sono stati divulgati in (53).

Precedentemente, la conoscenza era condivisa attraverso numerosi canali (e-mail, incontri,

Microsoft Sharepoint). L’obiettivo del progetto era quello di vedere se il social bookmarking

poteva essere un complemento a questi canali ed espandere le reti sociali.

Le sotto-ipotesi articolate dal team responsabile del progetto erano che il social bookmarking:

• Fornirà agli analisti un modo per condividere i risultati delle ricerche.

• Coprirà la ricerca delle competenze e la profilazione degli utenti.

• Aiuterà a formare e a supportare le reti sociali in aree di interesse.

• Potrà aumentare il valore di altri strumenti di information retrival e di aggregazione

nella intranet.

• Genererà una folksonomia emergente che influenzerà o arricchirà la tassonomia

esistente.

Il problema di ogni software sociale è quello di acquisire massa critica in ogni area di

interesse per essere utile. Il progetto pilota è stato inizialmente supportato attraverso il

coinvolgimento e il feedback di diverse comunità nell’organizzazione. Si sono cercati gruppi

di potenziali early adopter, come gli archivisti che erano d’accordo sull’introduzione di un

sistema di tagging. Inoltre, si sono coinvolti diversi gruppi di progetto che condividevano e

collezionavano risorse.

Si è integrato il sistema con l’e-mail (un messaggio viene automaticamente inviato non

appena un utente aggiunge un URL a onomi), visto che era lo strumento di comunicazione

preponderante, rendendo il passaggio al social bookmarking meno brusco e pubblicizzando il

133

servizio. I sostenitori del progetto hanno poi cercato di coinvolgere le persone centrali negli

scambi di informazione e con un elevato numero di connessioni nella rete sociale. Inoltre, i

responsabili del progetto hanno facilitato l’uso di feed RSS da onomi, nell’e-mail aziendale e

nei spazi collaborativi sulla intranet. In seguito hanno pubblicato diversi casi d’uso e

testimonianze, oltre a fornire corsi introduttivi informali. Vi sono diverse caratteristiche

implementate per la creazione di gruppi: la possibilità di commentare i bookmark, la

possibilità di cercare utenti in un dipartimento, l’aggregazione di utenti secondo i tag

assegnati, o i bookmark salvati, la ricerca di bookmark in comune tra più utenti. Diversi

banner pubblicitari sono stati inseriti nella intranet per annunciare la nuova applicazione, e in

circa 3 mesi 500 persone hanno cominciato a usare onomi, e hanno generato 8.000 tag. In

questa fase, la crescita del numero di tag totale è stata molto più rapida del numero di tag

unici, segno che si stava verificando una convergenza su un determinato insieme di termini.

In (54) Laurie Damianos racconta le fasi successive del progetto. I dipendenti di MITRE

hanno utilizzato onomi in vari modi:

• Per condividere risorse con i colleghi e per pubblicizzare la disponibilità di nuove

risorse.

• I team di progetto usano tag specifici per condividere risorse nel gruppo, e far

riferimento a documenti in Sharepoint o altri server.

• Fornisce informazioni specifiche non facilmente recuperabili attraverso il servizio di

enterprise search.

• Permette di ricercare esperti in un determinato campo.

• Le persone adottano i tag usati da altri; gruppi di persone usano tag condivisi

(confermando l’ipotesi emersa nel progetto pilota); il numero di tag per bookmark è in

aumento.

• I tag maggiormente popolari sono connessi a superutenti (utenti estremamente attivi)

e newsletter. Inizialmente, c’erano anche molti tag popolari come ‘toread’, di scarso

contenuto informativo.

• Le persone etichettano materiale legato alla loro professione e risorse personali.

• Non esistono differenze apparenti tra le età/generazioni degli utenti.

• Molti dei termini usati non sono nella tassonomia ufficiale, e si sta lavorando per

espanderla in accordo ai nuovi termini emersi.

134

• Circa il 14% degli utenti contribuisce al sistema, che conferma studi in merito e le

regole empiriche in vigore nelle comunità di grandi dimensioni (ad esempio, la regola

di partecipazione ‘90-9-1’).

• Vi sono pochi superutenti.

• Diverse newsletter informative sono state sostituite da bookmark con commenti utili.

Questi possono essere distribuiti tramite e-mail, o feed RSS (e possono essere inseriti

in pagine Web).

MITRE ha scelto di rimuovere, dopo un periodo di revisione di 90 giorni, tutti i bookmark

salvati da utenti che lasciano l’azienda, questo per ottemperare al principio di paternità dei

contributi al sistema.

Le statistiche aggiornate sono:

• Circa la metà dei dipendenti MITRE usa onomi.

• 21.000 bookmark salvati (il 17% punta a risorse interne alla rete aziendale, l’83% a

risorse esterne).

• 5,4 tag/bookmark, 15.000 tag unici.

135

Web Syndication

La Web syndication è un modo per pubblicare nuovo contenuto da un sito Web attraverso un

Web feed. Un Web feed è un file implementato usando un determinato formato con l’intento

di servire dati, e tipicamente non include informazioni riguardo alla presentazione del

contenuto. I formati in uso oggi, RSS e Atom, sono derivati di altri formati quali XML e

RDF.

RSS è stato il primo formato ad acquisire adozione su larga scala, e deriva da diversi altri

progetti di cui il più importante era il formato sperimentale MCF (Meta Content Framework)

finanziato da Apple.

Il formato MCF non era basato su una grammatica XML, ma quando la ricerca passò a

Netscape nel 1997, MCF evolse in quello che è noto come RDF (Resource Description

Framework). RDF è un linguaggio che fa parte dell’architettura creata da Tim Berners Lee

per realizzazione del ‘Semantic Web’.

Un competitore di MCF era il formato di Microsoft CDF (Channel Definition Format).

Questo formato era troppo complesso per essere adottato dalla comunità di blogger che stava

nascendo, ma fu utilizzato da Dave Winer, fondatore della società UserLand Software. Nel

1998, diversi formati emergenti si consolidarono nella prima versione di RSS (0.90). Questa

versione era basata sul formato RDF, ed era un compromesso tra complessità e

caratteristiche. Ma gli utenti lo ritenevano eccessivamente complesso, e la seconda versione

di RSS rimosse tutti i legami con RDF.

Il formato RSS rimane il più utilizzato per la sua semplicità, come accade per l’uso di API

REST anziché delle più complesse API basate sul protocollo SOAP. Ma alcuni sviluppatori

di RSS cominciarono a discutere l’eccessiva semplicità del formato, desideravano

l’estensibilità attraverso l’uso di namespace XML, e il ritorno di RDF. Si sviluppo così

un’altra versione di RSS (1.0), un evidente tentativo di tornare a RSS 0.9. L’altra corrente,

capitanata da Dave Winer, rispose pubblicando una nuova versione di RSS (0.92), meno

complessa di RSS 1.0.

Nonostante i tentativi di mediare tra le due fazioni, non si trovò un accordo. Nel 2003, Dave

Winer dunque pubblicò RSS 2.0 e dichiarò ‘congelata’ la specifica. L’altro gruppo sviluppò

il formato Atom, nello stesso anno.

136

Feed ed e-mail a Confronto

Generalmente le mail sono a senso unico, non transazionali, e non hanno una consegna

garantita: non garantiscono che una persona legga il contenuto, e non forniscono

informazioni su chi lo consuma e quando. I feed sono il formato di trasmissione ideale

quando il contenuto è dinamico, di vita breve, e opzionale. Possono essere immaginati come

una lista di contenuto recente, che si aggiorna quando l’URL del feed viene interrogato.

I feed permettono di aggregare contenuto da qualsiasi fonte che supporti questi formati,

l’utilizzo classico è l’abbonamento a diversi siti di notizie, blog, senza la necessità di visitarli

singolarmente per ottenere contenuto aggiornato. L’esistenza dei feed non rappresenta una

minaccia per un blog, esso continuerà a pubblicare nella maniera tradizionale, ma il feed

rappresenta un’opportunità per aumentare il proprio pubblico fornendo un rapido mezzo di

fruizione. Alcuni non visiteranno più la versione HTML del sito, ma esiste anche la

possibilità di aumentare il numero di visite per siti come YouTube, grazie ai feed che creano

un senso di consapevolezza altrimenti difficile da raggiungere con visite ‘manuali’ del sito.

Ma i feed rappresentano qualcosa di più, sono uno standard che sta cercando di trovare la sua

strada anche dentro i firewall aziendali. Questo è il punto centrale del capitolo.

La Web syndication ha il potenziale per alleviare il noto problema di ‘sovraccarico da e-

mail’. E-mail è una tecnologia di tipo ‘push’, nella quale il contenuto viene inserito

dall’originatore nella casella di posta elettronica del destinatario. L’utente non ha la capacità

di controllare ciò che si vuole ricevere (al massimo si può filtrare il contenuto), mentre la

Web syndication è un tecnologia di tipo ‘pull’, l’utente decide le risorse da cui estrarre le

informazioni. Se non si desidera più ricevere un flusso di informazioni, si rimuove la

registrazione al feed.

Il marketing ha individuato in questa tecnologia un modo per comunicare riguardo ai marchi

e ai prodotti. Le persone non desiderano più ricevere informazioni tramite e-mail, e rischiare

di ricevere ulteriore spam. Il Web feed passa il controllo del contenuto nelle loro mani.

Ricercatori e imprenditori possono abbonarsi a feed forniti su un determinato argomento, da

motori di ricerca di blog. Infatti, abbonarsi a ogni singola fonte di informazione che tratta o

potrebbe trattare un determinato argomento è impossibile.

137

I dipendenti di un’azienda possono aggiornarsi sui contenuti dei blog di altre persone

nell’organizzazione (se le piattaforme di blogging lo supportano, sugli articoli in determinate

categorie), sulle risorse cui è stato assegnato un determinato tag, sui contenuti di una pagina

della wiki, e sulle attività di un determinato utente. A differenza dei casi precedenti, perché vi

sia la possibilità di usare i feed internamente ad un’azienda servono meccanismi di sicurezza

per proteggere feed confidenziali. Questi meccanismi non esistono nelle applicazioni

pubbliche di creazione e consumo dei feed, proprio per la loro natura di servizi di

sottoscrizione pubblica.

I feed sono alla base di un’altra tecnologia emergente dentro i confini aziendali: i podcast.

Questi permettono di usufruire di contenuto multimediale (audio, ma anche video) in

modalità offline e possono essere utili soprattutto per tenere aggiornate le persone che sono in

viaggio.

Il ruolo dei Feed nell’Integrazione dei Sistemi Informativi

Da un punto di vista più tecnico i feed sono API che seguono i principi REST, e questa

rappresenta la loro vera potenza, anche se non è stata ancora compresa appieno dalle imprese.

I feed permettono di mettere in comunicazione non solo esseri umani, ma anche macchine, e

rendono possibile la comprensione del contenuto in maniera automatica (sono formati

strutturati). Questi formati permettono di riusare, mescolare, analizzare i dati in molti modi.

Inoltre, le librerie software per la manipolazione di feed RSS e Atom abbondano, per cui

risulta piuttosto semplice maneggiare questi formati.

In (55) Kurt Cagle discute dell’architettura che definisce come Syndication Oriented

Architecture (SynOA). Utilizzando il formato Atom e il protocollo AtomPub si possono

pubblicare oggetti in formato XML o JSON, o collegamenti a essi, dopo un eventuale

autenticazione e consultazione delle regole di accesso alle informazioni su un server. Le

implicazioni per un’azienda possono essere importanti. Si consideri il caso di un ispettore

assicurativo che si reca sul luogo di un incidente, e che compila un modulo XForm che

aggrega il contenuto dei campi in un documento XML, in modalità off-line utilizzando un

palmare. Quando si connette a una rete wireless, il modulo contenente i dati sull’incidente

viene inviato a un server usando il formato Atom.

In seguito, un responsabile all’analisi delle richieste di risarcimento si connette al server e

scarica i rapporti sui reclami non ancora analizzati. La visualizzazione dei rapporti mostra

138

degli spazi per eventuali commenti; il responsabile commenta ciascun rapporto, approva o

invalida la richiesta. I commenti sono parte di un altro feed collegato al primo feed tramite un

URL contenuto nel feed stesso.

Il manager delle richieste di risarcimento si connette al server, visualizza le richieste

invalidate, deferite, approvate. Può effettuare delle ricerche tramite parola chiave, e i

commenti.

Un programma estrae un feed contenente le richieste approvate, risale dai link contenuti nel

feed ai risarcimenti approvati dal responsabile, e passa le informazioni al sistema di

contabilità per l’emissione degli assegni di indennizzo.

I Feed in Azienda: Enterprise RSS

‘Enterprise RSS’ è un termine che indica le tecnologie e le piattaforme per l’acquisizione, la

gestione e la distribuzione dei Web feed all’interno dei confini aziendali. La dorsale

dell’architettura Enterprise RSS è costituita da un livello middleware (Feed Syndication

Platform) che aggrega feed da diverse sorgenti, fornisce gestione centralizzata, controllo della

larghezza di banda consumata dagli abbonati ai feed, sincronizza elementi letti/non letti con

diversi aggregatori client (sul PC, palmare, browser, … ), applica politiche di controllo

d’accesso, conformità a norme e regolamenti (e altre) al singolo feed (memorizzazione,

abbonamento, gestione degli utenti). Si possono assegnare feed a specifici gruppi di persone e

combinare più feed in un singolo feed, filtrandoli e assegnando loro dei tag.

Marshall Kirkpatrick in un recente articolo scrive dello stato del mercato Enterprise RSS

(56). La sua analisi fa emergere la frustrazione per il fatto che le imprese non sembrino

particolarmente interessate a questa tecnologia. Molti dipendenti usano i feed nel loro client

di posta elettronica (tipicamente Microsoft Outlook) oppure utilizzando aggregatori orientati

al mercato consumer come Google Reader, non adatti a un uso professionale (lentezza degli

aggiornamenti, mancanza di sicurezza). Egli cita anche Oliver Young, un analista di Forrester

Research, che coglie un punto importante: Enterprise RSS per molti fa rima con ‘riduzione

delle e-mail’, ma così facendo ci si limita a una parte dei possibili vantaggi derivanti dall’uso

di questa tecnologia.

139

Figura 17. Enterprise RSS: architettura del sistema (concessione di Forrester Research)

Bisogna tenere presente che per cogliere appieno le potenzialità dei Web feed è necessario

che sempre più sistemi informatici forniscano Web feed fruibili da altri sistemi/persone. Le

aziende non investono in nuove infrastrutture se non esiste molta informazione di elevato

valore da gestire. Infatti, molte intranet sono ancora povere di contenuto e non ‘aperte’. E i

vendor di piattaforme Enterprise RSS non sono ancora riusciti a creare delle prospettive

sufficientemente appetibili per le aziende. E forse le persone stesse non vedono il valore di

una tecnologia percepita come adatta a utenti esperti e con un’educazione tecnica.

Mike Gotta è d’accordo con Oliver Young nel dire che il vantaggio competitivo dei feed non

risiede nell’aumento di produttività (57). I feed sono un ottimo complemento di altre

tecnologie, come le wiki e i blog, per cogliere i cambiamenti in tempo reale. Ma per investire

in nuovi progetti ci vogliono ulteriori motivazioni, ulteriori scenari. Siamo semplicemente in

una fase di transizione in cui i leader del mercato sono al momento startup finanziate da

Venture Capitalist, per cui si tratta di un mercato giovane, ma le potenzialità già stanno

emergendo come illustrano i casi di studio proposti in seguito. E più casi emergeranno, più

persone coglieranno il valore e cominceranno a sperimentare e a fare pressione per l’adozione

di tecnologie etichettate come Enterprise RSS.

140

Caso di Studio: Wallem Service Limited

Wallem Group è un’azienda con 8.500 dipendenti in 21 paesi che offre servizi a oltre 350

navi da trasporto.

Gli obiettivi della direzione, nel realizzare l’integrazione di un sistema di gestione del

workflow con Microsoft Sharepoint e feed RSS, erano decisamente ambiziosi:

• Accelerare il ritmo del processo decisionale e migliorarne i risultati.

• Ottenere maggiore valore dagli asset intellettuali dell’organizzazione.

• Tenere informati clienti e staff attraverso un processo trasparente e modalità più

agevoli di condivisione dell’informazione.

• Assicurare che le informazioni giungano alle persone giuste e in maniera rapida.

Il direttore e CIO della sussidiaria Wallem Services, Patrick Slesinger, sta lavorando per

trasformare la società da un modello gerarchico a un modello dove la trasparenza sblocca il

valore dell’informazione nei sistemi di Wallem, e fornisce il massimo valore ai clienti (le

compagnie marittime) (58).

L’uso dell’e-mail non era affidabile come mezzo di notifica, non si sa quando viene letta e se

viene letta. La soluzione realizzata gestisce il processo di rifornimento e fornitura delle merci

tramite le navi. L’applicazione connette i team di logistica e delle operazioni situati nella

costa, con i dipendenti a bordo delle navi e i clienti in tutto il mondo.

K2, la piattaforma che consente la gestione dei processi, inoltra un ‘event log’ (un rapporto

sull’evento attivato durante il processo) al server dei feed che lo rende disponibile attraverso

un’interfaccia Web oppure lo invia tramite e-mail. A quel punto, il responsabile del processo

effettua le dovute azioni.

Il vantaggio del feed server è che fornisce completa indipendenza dal dispositivo/piattaforma

che lo consuma, oltre a fornire diversi formati per il consumo. Il server si integra con il

database LDAP per definire gli utenti e i gruppi, e permette di assegnare specifici feed a

queste entità. Il sistema traccia chi legge un determinato feed e per quanto tempo, rendendo

possibile la tracciatura dell’uso dell’informazione, e assicurare che gli utenti usino le

informazioni rilevanti nel processo decisionale. Gli elementi di un feed possono essere

etichettati tramite tag, inoltrati e ripubblicati (entro i confini delineati dalle policy del feed).

141

I task assegnati agli utenti vengono inviati tramite feed, e cliccando su un collegamento si

viene indirizzati a un’interfaccia Web che richiede inserimento di dati per il completamento

del task. In un caso d’uso dell’applicazione, il capitano di una nave partecipa al processo

dopo la ricezione del task tramite il lettore di feed, anziché tramite una e-mail.

Tutti questi eventi sono registrati nei blog della piattaforma Sharepoint e sono pubblicamente

accessibili. Se una persona non riceve una determinata notifica, può segnalarlo sul blog dello

spazio di Sharepoint relativo alla specifica nave.

I benefici economici derivano dal fatto che questa tecnologia permette di ottenere

informazioni tempestive sui luoghi in cui effettuare rifornimento, e sono quantificati in

seguito:

• Risparmio dell’8% di combustibile per ciascuna nave, pari a 1.200.000$.

• Risparmio annuale di combustibile per 329 navi, 394.000.000$.

• Risparmio del 6% sull’olio lubrificante per una nave, pari a 36.000$.

• Risparmio annuale di lubrificante per 329 navi, 11.844.000$.

• Riduzione delle e-mail.

• Conoscenza delle informazioni necessarie ai vari attori del processo, e delle loro

modalità d’uso.

• Maggiore visibilità delle fonti di informazione.

• Allineamento informazioni/processi.

• Processo integrato attraverso dispositivi mobili e creazione di anelli di retroazione.

Caso di Studio: CME Federal Credit Union

CME fornisce servizi bancari a 26.000 membri da diverse filiali nello Stato dell’Ohio. La

necessità era quella di avere uno strumento centralizzato per accedere a dati di business

intelligence, memorizzare e gestire documenti e moduli, condividere calendari e informazioni

di contatto, nonché collaborare sui progetti (59). L’intranet aziendale era poco aggiornata,

non si integrava con altre applicazioni, di conseguenza era poco usata. CME si è posta

l’obiettivo di modificare l’intranet per riuscire a ottenere uno strumento collaborativo, e

integrato con le applicazioni usate.

Sharepoint è servito come base del nuovo sito, fornendo spazi per ogni dipartimento o filiale,

integrando blog e wiki, un CMS, calendari condivisi, gestione automatica del workflow, e i

142

dati provenienti dalle applicazioni di business. Su questa piattaforma si è utilizzato

un’applicazione per la gestione dei feed, con funzionalità di tagging, per facilitare la

classificazione e il reperimento del contenuto, trovare esperti. I feed provenienti dall’esterno

possono essere integrati nel portale. Le notifiche sugli ultimi dati e aggiornamenti provenienti

da Sharepoint possono essere acquisite tramite qualunque dispositivo.

Alcuni casi d’uso della soluzione ne illustrano concretamente il funzionamento. Il

Dipartimento del Tesoro fornisce regolamenti che richiedono a tutte le istituzioni finanziarie

di mantenere un Currency Transport Report (CTR) per transazioni oltre 10.000$. Per

assicurare la conformità con questi regolamenti, un impiegato doveva fare una revisione

giornaliera di ciascuna transazione da ogni filiale. Questa revisione richiedeva di ricavare

rapporti dalle applicazioni di Line of Business (LoB) e analizzare manualmente ogni

transazione contenuta in 50 pagine di dati, per verificare il rispetto del regolamento. CME ora

integra i dati direttamente in Sharepoint attraverso i feed e usa ancora i feed per notificare

automaticamente la conformità di ogni transazione oltre 10.000$.

Usando i feed, tutti i dipendenti delle filiali vengono aggiornati in tempo reale ogni volta che

un tasso debitore o creditore cambia. Maggiore reattività significa aumentare i risultati

finanziari.

I problemi dei clienti vengono memorizzati in Sharepoint e assegnando dei tag il

management può visualizzare in tempo reale i problemi più gravi (visualizzando una tag

cloud) e reagire di conseguenza, aumentando l’efficienza del servizio e la soddisfazione del

cliente.

La wiki viene usata per creare documenti di procedura e policy, e i feed notificano di nuovi

aggiornamenti, riducendo le e-mail e aumentando la produttività dei dipendenti.

I risultati:

• Risparmio di 30 minuti di lavoro al giorno, per ciascun dipendente.

• Crescita nell’uso dell’intranet.

• Riduzione dei rischi di non conformità con i regolamenti.

• Miglioramento del servizio clienti e dei risultati operativi.

143

Caso di Studio: Securities and Exchange Commission (SEC)

SEC è l’agenzia governativa degli Stati Uniti che supervisiona lo scambio di strumenti

finanziari per proteggere l’investitore dalle mal pratiche. Nel 2008 sono stati creati dei feed

Atom che estraggono dati dal database di EDGAR, il sistema di reportistica che le compagnie

devono utilizzare per inviare i dati finanziari alla SEC. Le società e i company insider che

inviano i dati alla SEC hanno un feed dedicato, e possono informare gli investitori in maniera

aperta e rapida semplicemente inviando dati alla SEC. Si possono anche ottenere feed su

particolari informazioni finanziarie, per ciascuna società. Portali come Yahoo! Finance

possono mostrare le intestazioni delle ultime transazioni direttamente da EDGAR, che riceve

700.000 file in un anno.

Le società possono inviare i propri dati, oltre che per via cartacea o tramite documenti

elettronici di testo, anche utilizzando un linguaggio XML specifico, XBRL (eXtensible

Business Reporting Language). Questo formato può essere trattato in modo automatico dai

computer, può essere analizzato, inviato ad altri sistemi.

Accoppiando feed Atom e XBRL si può realizzare la visione della SynOA: un computer

viene notificato della disponibilità di nuove informazioni tramite il feed, risale ai dati in

XBRL, aggiorna automaticamente i modelli di analisi finanziaria o effettua altre operazioni

(60).

144

Service Oriented Architecture e Mashup

La maggioranza delle applicazioni enterprise sviluppate ad oggi ha un’architettura sviluppata

nei seguenti strati:

• Interfaccia Utente, che gestisce le interazioni tra le persone e l’applicazione.

• Process/Integration/Application Logic, il funzionamento dell’applicazione realizzata

attraverso istruzioni in un linguaggio di programmazione.

• Business Object, collezioni di dati e relative funzionalità utilizzate dall’applicazione.

Un Business Object può rappresentare un cliente, o un prodotto/servizio.

• Persistence, termine che indica la memorizzazione dei dati in un database o in altre

maniere (es. file).

• Configurazione, termine che indica i settaggi, i modelli e altri modi per estendere

l’applicazione per adattarla a una determinata esigenza.

Questi livelli possono essere separati in calcolatori differenti secondo i classici modelli 2-tier

(client/server) o 3-tier (client/server applicazione/server dati).

La Service Oriented Architecture (abbreviata SOA) permette alle applicazioni progettate in

questa maniera di automatizzare un numero maggiore di processi e compiti, in maniera

flessibile, e permette modifiche alle funzionalità con costi estremamente ridotti rispetto a

quelli sostenuti fino ad ora.

SOA scompone e distribuisce lo stack applicativo tradizionale in un insieme di consumatori e

fornitori di servizi che possono comunicare tra di loro. Un consumatore può comunicare con

diversi fornitori per ottenere dati o application logic, la combinazione di un service consumer

e di tutti i service provider su cui poggia viene definita una ‘composite application’.

La cosa più interessante è che un’applicazione composita, di cui il mashup è un esempio, può

essere sviluppata in ambienti che impiegano metodologie model-driven, in pratica senza

dover utilizzare linguaggi di programmazione quali Java/C++/PHP, estendendo la base degli

sviluppatori anche a personale non tecnico.

A questo punto verrebbe da pensare che le tradizionali applicazioni non possano coesistere

con quelle sviluppate in un’ottica di servizi, in realtà le applicazioni quali ERP, CRM, SCM

145

possono fornire servizi e potranno automatizzare un numero maggiore di compiti, anche

grazie all’estensione della base di sviluppatori.

Quindi si passa da un modello di software monolitico che comprende business e technical

logic, in cui molte funzioni sono duplicate da varie applicazioni, ad uno in cui i servizi

separano e riusano la logica semplificando l’integrazione e il cambiamento.

L’estensione e la modifica dei programmi in un ambiente SOA sarà di minore costo, lo

sviluppo sarà più rapido grazie all’utilizzo di nuove piattaforme di progettazione e al riuso dei

servizi, l’allineamento IT/strategie di business sarà meno complesso, l’espansione

dell’automazione e la maggiore flessibilità modificheranno le relazioni dell’impresa a tutti i

livelli (clienti, fornitori, partner, dipartimento IT, innovatori esterni e interni

all’organizzazione).

I servizi possono essere definiti come interfacce a ben determinate funzionalità fornite da un

fornitore di servizi. Sono modi con cui esporre funzionalità riusabili di applicazioni enterprise

o di altri service provider per comporle in nuove applicazioni. I servizi sono viste come black

box da chi le utilizza, dove le richieste giungono sotto forma di messaggi e i risultati escono

sotto forma di altri messaggi.

I servizi comprendono almeno due strati concettuali: l’interfaccia e l’implementazione. Il

servizio potrebbe essere una funzionalità di un’applicazione enterprise, un business object, un

programma specifico, oppure potrebbe essere stato creato da zero.

Quando si parla di servizi solitamente si intende Web Service, che vertono su determinati

standard: Web Service Definition Language per la descrizione della loro interfaccia, XML

per lo scambio dei messaggi, Universal Description Discovery and Integration come

protocollo per la creazione di directory dei servizi reperibili, SOAP o REST come tecnologie

per la comunicazione.

Molti di coloro che hanno provato a implementare servizi sulla base di applicazioni esistenti e

hanno fallito, non avevano progettato correttamente business object riusabili e avevano

realizzato un’applicazione monolitica.

Uno dei primi passi richiesti per realizzare un’applicazione composita è il progetto e la

creazione di servizi compositi, creati da altri servizi e business object. Il compito di riunire

146

tutte le informazioni necessarie in un servizio progettato per servire l’applicazione composita,

è uno dei più importanti.

La creazione di liste dei servizi disponibili nell’organizzazione con una descrizione

dettagliata delle proprietà e delle modalità d’uso, è vitale. Molti software provider forniscono

modelli dettagliati (detti process component model) dei servizi inclusi nelle loro applicazioni,

e mostrano come ciascun servizio è connesso ai business object e come i servizi interagiscono

nel contesto di un processo di business.

Le modalità di sviluppo basate su modelli permettono in maniera visuale di definire le

interfacce, l’interazione tra servizi e tra servizi e processi di business. Nel mondo SOA,

sviluppare un’applicazione di nuovo dalla base è cosa rara, solitamente si parte da servizi

compositi che esistono già, o da pattern che si adattano alla soluzione. Questi pattern

derivano dalle pratiche migliori emerse durante lo sviluppo di applicazioni. Questo significa

che uno sviluppatore saprà predire come un servizio di un oggetto di una nuova applicazione

risponderà alle richieste.

SOA: uno Scenario

In (61) viene definito uno scenario per l’applicazione dei principi della SOA: una

semplificata catena di fornitura per un rivenditore di elettronica di consumo. In un tipico

modello B2C, i clienti possono accedere al sito Web del rivenditore, visionare il catalogo,

eseguire ordini per prodotti come TV, lettori DVD e video camere.

Il sistema del rivenditore richiede l’evasione dell’ordine al magazzino interno della società,

che risponde in base alla disponibilità degli articoli da spedire. Se lo stock per una

determinata merce è sotto una determinata soglia, viene eseguito un ordine verso il produttore

esterno usando il modello B2B. Il produttore evaderà l’ordine in seguito, possibilmente dopo

aver completato un lotto di produzione.

147

Figura 18. Scenario di business SCM

IBM propone un metodo in sette fasi per delineare l’insieme di servizi e per far leva su di

essi. Il processo può essere ottimizzato determinando quali singole fasi possono essere

elaborate in parallelo e quali devono essere in sequenza. Una singola fase solitamente può

essere rieseguita iterativamente aumentando il grado di conoscenza del problema.

Figura 19. I sette passi per il progetto di una SOA

Nella figura si parte dall’alto e si procede verso l’implementazione, il test e la fase di

deployment. I passi che sono paralleli in senso verticale possono essere eseguiti

parallelamente, con buon grado di approssimazione.

148

Il processo parte quando emerge un problema che suggerisce l’uso di un approccio orientato

ai servizi. Problemi di business che coinvolgono l’esposizione di servizi ai confini

dell’impresa sono candidati tipici. Processi e sotto-processi di business, e casi d’uso sono

elaborati per delineare i confini dei componenti.

In questo contesto il termine ‘servizio’ indica un’unità elaborativa che consuma e produce un

insieme di oggetti passati per valore, è più vicino a una transazione di business che ad un

oggetto di un linguaggio di programmazione. Esso rappresenta e gestisce un insieme di

componenti che lavorano in concerto per eseguire la funzione di business che il servizio

rappresenta. In pratica i termini ‘componente’ e ‘business object’ sono equivalenti. Un

esempio di componente, e relative entità, è illustrato nella seguente figura.

Figura 20. Componenti Purchase Order e Item

Questo componente, chiamato ‘Purchase Order’, gestisce l’insieme di articoli di un ordine e il

suo valore totale. Esso è in relazione con un altro componente, ‘Item’, che gestisce la quantità

e il prezzo degli articoli ordinati. Come si vede i componenti sono strettamente collegati ad

entità di un business. Un esempio di servizio può essere un servizio ‘Customer’ che gestisce

tutti i dati relativi al cliente, gestire i portafogli di investimento, e interrogare lo storico degli

ordini del cliente, eventualmente interrogando altri servizi.

Nel primo passo viene effettuata la decomposizione del dominio nella sua architettura di

business: catena di fornitura, processi, sotto-processi, casi d’uso.

Il dominio è un insieme di aree funzionali. Decomponendo il dominio nelle aree funzionali

attraverso la catena di valore si ottengono buoni candidati per l’implementazione di

sottosistemi tecnologici.

149

Figura 21. Catena di valore

A questo punto si definisce l’estensione del progetto:

• All’interno dell’azienda, attraverso una o più linee di business?

• Attraverso una catena di valore tra business partner in una catena di fornitura?

La decomposizione nelle aree funzionali descritte sopra porta al seguente insieme di casi

d’uso:

• UC1: Acquisto di Prodotti

• UC2: Fornitura di Prodotti

• UC3: Fornitura Magazzino

• UC4: Fornitura Prodotti Finiti

• UC5: Produzione Prodotti Finiti

• UC6: Configurazione e Esecuzione della Demo

• UC7: Log degli Eventi

• UC8: Visione degli Eventi

150

Figura 22. Casi d'uso a livello business

Possiamo utilizzare questi casi d’uso per decomporre ulteriormente il dominio. I casi d’uso

individuati saranno buoni candidati per servizi che verranno esposti come Web Service in un

componente enterprise, e offrono una parte riusabile di funzionalità.

Figura 23. Mappatura casi d'uso a livello business-catena di valore

Oltre ai casi d’uso è importante definire i dati di input e di output da ciascun servizio, almeno

ad alto livello. Le aree funzionali verranno mappate in uno o più sottosistemi, e i casi d’uso

verranno mappati in altri casi d’uso a livello di sistema.

151

In questa maniera, ogni area funzionale o processo di business può essere pensato come un

sottosistema informatico che disegna un confine determinato dal business per i componenti

enterprise che forniscono i servizi.

L’analisi e il progetto orientato agli oggetti, invece, tende a produrre diagrammi relativi a

oggetti strettamente accoppiati e a grana più fine, che tende a impedire il riuso dei

componenti. Questo problema nell’approccio SOA è minimizzato delineando le strutture più

grandi, i cui elementi sono successivamente raffinati attraverso un approccio top-down,

oppure allocati a sistemi pre-esistenti.

Nella figura vengono mostrate le tipologie di pattern calate nel contesto dello scenario.

Figura 24. Business Pattern nello scenario

Caso d’uso Descrizione Invocatore Implementato da Pattern

UC1 Il consumatore

seleziona e ordina

beni da un

catalogo del

rivenditore

Consumatore Rivenditore Self-Service

UC2 Il rivenditore

fornisce i beni per

evadere l’ordine

dal magazzino

Rivenditore Magazzino Application

Integration

152

UC3 Quando lo stock

nel magazzino

scende sotto una

certa soglia, viene

effettuato un

nuovo ordine

Magazzino

Magazzino Application

Integration

UC4 Risposta a UC3 Magazzino Produttore Extended

Enterprise

UC5 Riempimento

dello stock del

magazzino del

fornitore, quando

scende sotto una

certa soglia

Produttore Produttore Application

Integration

UC6 Esecuzione di una

simulazione per

differenti scenari

tecnici

Utente Nessuno Self-Service

UC7 Traccia attività

elaborate da

differenti attori di

sistema

Rivenditore,

Magazzino,

Produttore

Logging Facility Application

Integration,

Extended

Enterprise

UC8 Visualizza le

attività registrate

nel log

Utente Logging facility Self-Service

A questo punto viene testata la scelta dei servizi effettuata attraverso un modello servizio-

obiettivi. Intervistando gli stakeholder e interrogandoli sugli obiettivi del loro lavoro

possiamo trovare un albero dove gli obiettivi determinati vengono espansi in sotto-obiettivi

più concreti. Si procede iterativamente a ramificare i singoli sotto-obiettivi finchè gli obiettivi

del servizio non sono chiari.

Un semplice esempio di modello chiarisce quanto appena detto:

1. Crescita Ricavi

a. Aumento Vendite

153

i. Fornire capacità di shopping self-service

1. Purchase Goods

2. Source Goods

3. Fornire un’interazione user-friendly

a. Get Catalog

b. Manage Shopping Cart

4. Gestire le informazioni di natura contabile

a. Log Events

b. View Events

Gli elementi in corsivo sono servizi che verranno implementati, alcuni erano già stati

determinati con i casi d’uso altri invece sono nuovi.

Il passo successivo raffina i casi d’uso a livello business in casi d’uso a livello di sistema che

supportano un determinato processo di business. Vengono determinati i componenti di

business e i componenti tecnici (messaggistica, sicurezza, logging) dei sottosistemi.

• Viene analizzato il flusso del processo nel sottosistema (solitamente una serie di casi

d’uso) per identificare i componenti di business candidati.

• Vengono trovati i componenti tecnici attraverso requisiti non funzionali (ad es.

volumi di transazioni, costi).

• Vengono individuate le funzionalità richieste per ciascun componente di business,

ovvero i casi d’uso di sistema che ciascun componente deve supportare.

I quattro sottosistemi individuati nello scenario sono Rivenditore, Magazzino, Produttore e

Logging Facility.

Nella figura seguente il servizio Purchase Goods è stato separato in due servizi: Get Catalog,

e Submit Order.

Nella pratica vengono realizzati diagrammi UML per individuare i casi d’uso di sistema,

realizzati dai componenti di business e dai componenti tecnici, mentre i casi d’uso a livello di

business sono realizzati dai sottosistemi e poggiano sui casi d’uso di sistema.

Dopo aver completato l’analisi dei sottosistemi sono stati individuati i seguenti servizi ad alto

livello:

154

• Retailer Service, fornisce le funzionalità per accedere ai prodotti del catalogo e

inserire ordini.

• Warehouse Service, supporta la spedizione dei prodotti ordinati e aggiorna

l’inventario del magazzino. Quando lo stock scende sotto una certa soglia viene

inoltrato un Purchase Order (PO) a un produttore di beni finiti.

• Warehouse Callback Service, riceve da un produttore che il PO è stato ricevuto,

elaborato o meno.

• Manufacturer Service, accetta i PO e inizia il processo di produzione.

• Logging Service, registra gli eventi e li fa visualizzare all’utente.

Figura 25. Casi d'uso business esposti dal sottosistema Rivenditore

155

Figura 26. Servizi e pattern di interazione

Una volta identificati i servizi questi devono essere mappati in componenti, per mantenere la

tracciabilità dai servizi agli obiettivi e ai componenti e gestire la proliferazione dei servizi.

L’allocazione identifica il componente che deve fornire l’implementazione e la gestione di

ciascun servizio. I componenti sono quelli di business e quelli tecnici individuati

precedentemente, la figura mostra come i servizi trovati nel modello servizi-obiettivi vengano

mappati nei componenti.

Figura 27. Mappatura servizi-componenti

Poi bisogna definire le specifiche di ciascun componente come illustrato successivamente.

156

Figura 28. Specifica dei componenti

Il passo finale consiste nell’uso dei pattern per realizzare la struttura che permette il supporto

dei servizi (Runtime Pattern). L’immagine mostra su quali nodi vengono mappati i servizi e

quali pattern vengono utilizzati nello scenario.

Figura 29. Applicazione di Runtime Pattern nello scenario

157

Segue la fase di implementazione che tiene conto anche dell’implementazione con i sistemi

pre-esistenti.

SOA e Nuovi Modelli di Business

In (62) vengono illustrate le possibilità e le sfide da affrontare nell’implementazione di una

SOA, analizzando il caso fittizio di Vorpal Inc., una divisione di Jabberwocky co. che

produce apparecchiature da cucina. Pur trattandosi di una storia creata ad arte essa si basa

sulla esperienza lavorativa degli autori e, secondo quanto affermano, le problematiche che

sorgono possono essere replicate in molti settori industriali.

La storia comincia con un incontro tra il CEO di Vorpal, Jane Moneymaker e un manager del

marketing, Hugo Wunderkind. Egli ha avuto l’idea di creare un’applicazione che permettesse

di personalizzare la linea di macchine per cucinare pop corn prodotte dalla società, ‘Pop-

Matic’. Egli aveva avuto l’idea di inserire su questi elettrodomestici degli adesivi, ad esempio

gli stemmi delle squadre di football americano, e aveva pensato che ci potesse essere un

mercato per questa nuova linea di prodotti. L’applicazione pubblicata sul suo blog pubblico

permetteva di caricare un’immagine a piacimento, vedere il risultato, inserire i dettagli di

acquisto, e lasciare commenti. L’applicazione non era collegata al sistema informativo di

Vorpal, per cui nessun ordine veniva realmente eseguito. In seguito, la confraternita Delta

Rho Upsilon della North Carolina State University copiò l’applicazione utilizzando la tecnica

dello screen scraping, personalizzandola con il loro logo, e inserendola sul proprio sito Web.

In teoria veniva clonata solo l’interfaccia, gli ordini sarebbero stati elaborati sempre da

Vorpal, cosa che non avveniva.

Tutto ciò aveva stimolato il CEO e irritato il CIO, Josh Lovecraft, che non capiva come fosse

possibile aprire i propri sistemi ad attacchi di hacker, a personalizzazioni di Pop-Matic con

messaggi di odio o contenuti vietati. Ma la pressione del CEO per conquistare la lunga coda

delle macchine per pop corn personalizzate, alla fine, ha avuto il sopravvento. Gli ordini già

ricevuti sarebbero dovuti essere gestiti manualmente acquistando gli adesivi dalla società

‘Emblazon’ e applicandoli sulle Pop-Matic manualmente, ma in futuro il processo avrebbe

dovuto essere automatizzato.

Il gruppo ha elaborato un piano d’azione composto dai seguenti punti:

158

• Creare un’applicazione Flash affidabile, performante, e stabile. Offrirla come

download gratuito alle parti interessate per la personalizzazione e l’integrazione nella

loro soluzione.

• Sviluppare servizi che abilitino gli sviluppatori esterni, ma limitino anche

l’esposizione ai sistemi interni:

• Creando un insieme di Web Service che permettano di elaborare gli ordini

provenienti dall’applicazione Flash, e prepararli per la validazione manuale

prima di entrare nel sistema di back-end. L’automatizzazione completa del

processo avrà luogo solo dopo aver verificato la proficuità del modello di

business e il risparmio rispetto all’attività manuale giustifichi lo sforzo.

• Esplorando le possibilità di usare gli stessi servizi per interagire con i sistemi

dei propri partner senza l’uso dell’applicazione Flash.

• Stabilire un piano per educare gli sviluppatori amatoriali al rispetto delle leggi sulla

proprietà intellettuale, e su un suo uso appropriato. Poi interagire con il dipartimento

legale per stabilire un modello di licenza che espliciti gli usi intesi e che coloro che

violeranno l’accordo per l’applicazione Flash (che dovrebbe includere clausole che

vietano pornografia, espressioni di odio, …) saranno disconnessi dal sistema e

segnalati alle autorità competenti.

• Sviluppare un piano di marketing:

• Capitalizzare le opportunità di vendita immediate (quelle che rispettano le

leggi).

• Contattare le federazioni sportive professionistiche (NFL) e squadre di college

(NCAA) riguardo all’opportunità di acquistare i diritti di pubblicazione dei

simboli dei loro membri.

• Identificare opportunità internazionali.

Nella visione degli autori di questo caso di studio fittizio, esporre i servizi permette agli

innovatori esterni di avere un impatto sul loro business e su quello di chi fornisce questi

servizi, combinandoli con altre funzionalità, senza necessità di spendere ulteriori energie.

Ovviamente bisogna fornire ciò che questi innovatori vogliono in termini di funzionalità e di

accesso.

Solitamente la SOA è vista più come una questione interna all’azienda che altro, ma oltre a

notevoli riduzioni di costo la SOA non può offrire molto, secondo questo ragionamento, le

159

opportunità di business sono all’esterno, attraverso il firewall. È relativamente semplice

offrire descrizioni dei servizi superficiali, che diano solo un’idea di come essi influenzano

l’attività dell’azienda. Una volta che questi innovatori si saranno manifestati sarà necessario

trovare un modo per integrarli nell’organizzazione, definendo le relazioni contrattuali insieme

al proprio dipartimento legale.

C’è chi sta realmente guadagna fornendo servizi: ESRI, uno dei leader delle soluzioni per la

realizzazione di GIS, ha interamente riscritto la propria linea di prodotti come Web Service.

Questa scelta strategica ha aumentato la base dei propri clienti, che possono integrare i dati

geospaziali in qualunque contesto. Ad esempio, organizzazioni che gestiscono veicoli, come

corrieri, servizi di emergenza, polizia, e forze di sicurezza, possono integrare le mappe fornite

da ESRI con le coordinate GPS fornite dai mezzi. Si possono sovrapporre informazioni sul

flusso del traffico, incidenti stradali e condizioni temporali sulla stessa mappa.

Con un computer portatile, per un tecnico è possibile inoltrare una segnalazione del guasto al

sistema centrale e ottimizzare il processo di manutenzione di 11.000 miglia di rete viaria

gestite dal dipartimento dei trasporti dello stato dell’Indiana (INDOT). In un paio di progetti

pilota avviati in due città si sono integrati dati riguardanti le manutenzioni, i fornitori, le

infrastrutture stradali, permettendo alle amministrazioni di monitorare l’efficienza del

processo e cambiare i fornitori se necessario. Tutto ciò è possibile grazie all’uso di servizi.

La storia di Vorpal prosegue con Hugo Wunderkind che illustra vari progetti collaterali che

sta sviluppando: un mashup per interior designer per aiutarli a visualizzare i prodotti Vorpal

nel contesto dei loro progetti, un altro per architetti che permetta loro di visualizzare lo spazio

necessario per una cucina che includa prodotti Vorpal, una volta terminata la fase di

progettazione si possono acquistare direttamente i prodotti inseriti.

Una volta che la base degli utenti dei propri servizi comincia a crescere, è necessario

sostituire regole d’uso e supporto ad-hoc con un framework più consistente e strutturato che

potrebbe includere:

• Un accordo legale che definisca i termini dei servizi e regoli l’uso dei servizi forniti.

• Documentazione per la semantica dei servizi offerti. Essa è assolutamente necessaria

ma non deve offrire più dettagli del necessario e non deve svelare segreti. Inoltre, è

cruciale offrire un esempio di ciò che i servizi possono offrire.

160

• Creare comunità di sviluppatori sul Web in grado di connetterli tra di loro e con

l’azienda.

• Offrire supporto tecnico e aiuto addizionale.

Amazon offre un caso esemplare su come esporre i propri servizi per aumentare i ricavi.

Molti siti Web di e-commerce sono semplicemente delle interfacce grafiche ai servizi di

Amazon, che rende disponibili delle interfacce di programmazione (API).

Questi siti Web sono gestiti da Amazon Associates, che ricevono una percentuale su ciascuna

transazione effettuata dato che il processo di acquisto e il catalogo prodotti sono interamente

gestiti da Amazon. Justin Mecham ha creato Associate-O-Matic, un prodotto per

automatizzare la creazione di siti Web che facciano leva sui servizi di Amazon, aumentando

ulteriormente la base di Amazon Associates e generando ricavi dalla vendita del software.

Molte aziende stanno offrendo API per accedere ai propri servizi come fanno Google e

Amazon. Il problema che si pone quando si aprono le frontiere è la ricerca di un equilibrio tra

il desiderio di fare leva sugli innovatori esterni e il desiderio di mantenere il controllo sulla

proprietà intellettuale, per evitare usi non autorizzati dei propri dati/prodotti. Come però

insegnano questi casi, conviene esporre all’esterno una parte delle proprie peculiarità alla

ricerca di sinergie che offrano come risultato una proprietà intellettuale o un servizio a valore

aggiunto.

FedEx ha esposto i suoi servizi attraverso API (sono già presenti alcuni mashup che fanno

leva sui servizi) e offre una serie di applicazioni:

• ‘Shiprush’: permette di integrare i servizi di spedizione di FedEx nei siti dei venditori

in eBay, Amazon, e altre piattaforme di e-commerce. Permette di inserire in maniera

semi-automatica gli indirizzi del cliente, creare etichette di spedizione e di inviare e-

mail di conferma spedizione in modo automatico. È integrabile anche con

applicazioni di CRM e qualsiasi database SQL. Offre sconti sulle spedizioni ai

venditori che la usano.

• ‘QuickShip’: permette di usufruire dei servizi di spedizione e tracciamento all’interno

di Microsoft Outlook.

• ‘FedEx Desktop’: permette di ricevere notifiche se avviene un evento durante il

trasporto di un pacco.

• ‘FedEx Mobile’: permette di usufruire dei servizi da smartphone.

161

Il New York Times ha pubblicato nel 2008 una serie di API, le prime sono state nominate

‘Campaign Finance API’, e permettono di recuperare i dati riguardo ai finanziamenti e le

spese elettorali per la campagna presidenziale. Questi dati sono pubblici, ma il NYT ha creato

dei servizi che li aggregano e rispondono alla maggioranza delle questioni finanziarie sulla

campagna: i totali per un dato candidato, quantità aggregate secondo il codice postale o il

nome dello Stato, dettagli su un particolare finanziatore (63).

Perché realizzare questi servizi? Quello che Guardian, Reuters, e NYT hanno compreso

(secondo Kirkpatrick) è che competere con la blogosfera nella produzione di notizie in futuro

non avrà molto senso: un blogger lavora gratis e i blogger sono milioni e sparsi in tutto il

globo, con una visibilità pressoché illimitata. Queste tre testate giornalistiche, fornendo dei

servizi agli sviluppatori, vogliono definire maggiormente il loro ruolo di società di

elaborazione e archiviazione dell’informazione, rispetto alla produzione.

Grants.gov è un’iniziativa di e-government per semplificare e integrare il processo di rilascio

dei permessi: frammentato, lungo, inconsistente, basato sull’uso della carta. Il portale

permette di richiedere un permesso ad una delle 26 agenzie federali.

Il Dipartimento della Salute e dei Servizi Umani (HHS) è stato alla guida del progetto, e tra la

possibilità di creare un modulo XML scaricabile dagli utenti, e quella di fornire un’interfaccia

HTML che tenga gli utenti legati al sito durante la compilazione, HHS ha scelto la prima.

Gli utenti scaricano il modulo, lo compilano grazie ad un lettore software anch’esso

scaricabile, e lo inviano attraverso un’API basata su una SOA. Questo evita il rischio di

realizzare un’interfaccia singola che avrebbe potuto creare conflitti tra agenzie differenti e

abbatte i costi diminuendo il carico e la manutenzione che questa avrebbe necessitato. Ogni

agenzia può usare i propri moduli, automatizzando al contempo la fase di collezione,

condivisione e analisi delle informazioni dei moduli completati.

Tenere i moduli non ancora completati sui propri server anziché quelli governativi consente

di avere meno preoccupazioni riguardo alla protezione dei dati e i costi di gestione del

portale.

Per modificare/creare un modulo HTML ci vuole una squadra di sviluppatori che realizzino

le pagine, e le integrino con il database appropriato. Con una SOA è solamente necessario

supportare i nuovi aspetti del modulo. Il costo di creazione di un’architettura orientata ai

servizi viene ricoperto con i ripetuti risparmi rispetto allo sviluppo tradizionale.

162

La storia di Pop-Matic prosegue con un dialogo tra i vertici di Vorpal e un rappresentante di

Emblazon, azienda che fornisce adesivi. Egli spiega che l’impianto per la produzione dei

Pop-Matic risiede in Malesia, mentre il loro ha sede a Memphis. Essendo entrambi gli

stabilimenti vicini a centri di spedizione FedEx, elaborando gli ultimi ordini giornalieri di

Vorpal e sincronizzandoli con i sistemi di Emblazon, Emblazon potrebbe evaderli durante il

turno serale e consegnarli all’aeroporto la sera stessa, ottimizzando il processo. Conoscendo i

dettagli del processo produttivo di Vorpal (locazione impianti, tempo massimo di attesa degli

adesivi, …) le due società possono abbattere i costi, e diminuire l’inventario.

Inoltre, Emblazon fornisce altri clienti che hanno ramificazioni nelle sub-culture dello

skateboard e del surf. Vorpal tramite Emblazon può entrare in queste nicchie di mercato con i

suoi Pop-Matic personalizzati, ed entrambi i produttori possono aumentare i ricavi. Questa

simbiosi è resa possibile dalle architetture a servizi. Aggiungere nuovi fornitori diventa meno

complicato e costoso.

Un esempio reale di questa simbiosi è il sito Web Lastminute.com. Il portale basa il successo

del suo modello di business interamente sulla disponibilità in tempo reale dei dati forniti dai

propri partner per creare offerte che entro poche ore o il giorno dopo non hanno più validità.

Lastminute.com ha creato un’attività assemblando pacchetti turistici completi e inviandoli via

e-mail a milioni di abbonati. I 13.600 partner includono linee aeree, hotel e altri operatori,

che grazie a questo servizio possono creare valore da un inventario che altrimenti sarebbe

deperito senza fruttare nulla.

Dell è famosa per l’efficienza della propria catena di fornitura che garantisce l’evasione degli

ordini entro 90 minuti. Dell conosce in ogni momento lo stato del proprio magazzino e chiede

alla sua rete di fornitori di inviare la quantità di materiale disponibile e il prezzo entro 24 ore.

Questo le permette di cercare opportunità nella sua catena di fornitura e di offrire sconti ai

propri clienti in base a queste.

La storia di Vorpal tocca anche l’aspetto organizzativo di adeguamento all’approccio

orientato ai servizi. Le direttive del CEO spingono i propri dipendenti a usare e creare nuovi

servizi, e il dipartimento IT a supportare queste iniziative prima nascoste nell’ombra (Shadow

IT), e la creazione di un comitato presieduto dal CIO per monitorare l’uso dei servizi e

l’innovazione interna.

163

Alcuni dipendenti sono rimasti perplessi da questo cambio di direzione: le loro carriere

dipendevano ora sulla creazione di idee per nuovi servizi? Quanto tempo dedicare a queste

attività? La risposta del CEO è che il core business di Vorpal rimane quello di vendere

frigoriferi e macchine per pop-corn, i dipendenti che hanno le competenze per portare avanti

dei progetti personali devono dedicare il 10% del loro tempo, similmente a quanto avviene in

Google.

Il CIO esprime le sue preoccupazioni in merito alla sicurezza, alla conformità con i

regolamenti finanziari, nel caso in cui il processo di ideazione dei servizi sfuggisse al suo

controllo. Il CTO risponde che la soluzione consiste nella creazione di un’interfaccia che

gestisca i messaggi verso i service provider, richiedere un audit trail da questi, e stabilire un

accordo contrattuale. La discussione procede con il CIO che afferma l’intento di supportare i

dispositivi mobili nella realizzazione di future applicazioni, migliorando l’affidabilità anche

quando queste vengono installate su un computer desktop.

Un’azienda difficilmente inizierà ad adottare una SOA top-down immediatamente, un

programma di service enablement dell’infrastruttura IT è suddivisibile in 3 stadi evolutivi:

• Progettare un singolo servizio è il primo passo che scaturisce da un’esigenza

immediata, creata da un gap in un processo o una mancanza di funzionalità che può

essere poi riutilizzata da altri dipartimenti.

• Successivamente, si può pensare a creare sistemi di servizi per l’automazione di un

processo. Un esempio è la funzione available-to-promise che potrebbe essere re-

ingegnerizzata come una collezione di servizi che interrogano i sistemi interni delle

proprie fabbriche e magazzini, gli inventari dei fornitori, quelli dei lavori in corso, i

programmi di produzione, ecc. Questo può avvenire a cascata a partire dai propri

fornitori, lungo la catena di fornitura. Alcuni servizi tra quelli implementati nella fase

precedente possono essere riutilizzati, altri invece devono essere realizzati. Il processo

potrebbe essere riprogettato per massimizzare il beneficio dall’uso dei servizi.

Fondamentale è una progettazione che tenga conto della riusabilità dei servizi in altri

contesti.

• La fase finale è quella di analizzare ogni singolo processo e trasformare l’IT

sottostante in galassie di servizi. Si tratta di una visione la cui realizzazione è

estremamente complessa.

164

Snap-on è azienda leader nell’utensileria meccanica. I prodotti vengono venduti attraverso

una rete di circa 3.500 concessionari che utilizzano furgoni come negozi mobili e fanno visita

ai clienti durante il loro percorso. Nella maggioranza delle volte, i prodotti sono venduti

dall’inventario presente sui furgoni, ma alcune volte il concessionario deve chiamare uno dei

centri di distribuzione per verificare la disponibilità di un articolo. Per molti concessionari,

questo avviene 4-6 volte al giorno, con chiamate che durano dai 5 ai 15 minuti. Per

velocizzare il processo, Snap-on ha creato un’applicazione chiamata Mobile Information

Center, che utilizza il software Intellisync Mobile Suite della Nokia per sincronizzare le

informazioni. Molti concessionari ora sono equipaggiati con un computer portatile che, non

appena si connette alla rete Internet tramite connessione wireless, sincronizza le sue

informazioni con quelle provenienti dagli inventari dei centri di distribuzione, e con le schede

dei prodotti aggiornate. Questa soluzione fa risparmiare ai concessionari 3 ore alla settimana,

e quindi aumenta il numero di opportunità di vendita. Infatti, coloro che si avvalgono di

questa soluzione superano la media delle vendite per tutti i concessionari.

Altri casi di successo della SOA sono illustrati da Joe Mc Kendrick (64). La SOA viene

utilizzata da Delta Airlines per tagliare i costi di possedimento per metà dei suoi sistemi e

applicazioni. La compagnia aerea usa gli stessi dati sui clienti e sulle operazioni in più

sistemi, dal sito Web passando per la biglietteria, per arrivare ai sistemi dei cancelli di

imbarco. Il check-in avviene così in maniera uniforme. La compagnia espone alcuni servizi ai

propri partner, ad esempio American Express e vari operatori. È stato istituito un team di

governance ‘cross-enterprise’ che gestisce il repository dei servizi per assicurare che questi

siano registrati, definisce le politiche d’uso e implementazione, la sicurezza, i SLA.

La SOA viene utilizzata da un dipartimento di polizia in Gran Bretagna per poter accedere,

attraverso dispositivi mobili, a strumenti investigativi e amministrativi quali sistemi di

intelligence, Police National Database, immagini, schedario dei veicoli e dei criminali. Infatti,

viaggiare tra il luogo del crimine e la stazione di polizia costa circa il 6,5% del budget del

dipartimento (100 milioni di sterline), se la SOA permettesse di risparmiare il 2%, il sistema

sarebbe già ripagato.

Dematic, una società mondiale di logistica, ha sostituito la sua architettura IT in soli 72 giorni

con una piattaforma SOA. Siemens, quando la cedette alla Triton nel 2006, diede un mandato

di 90 giorni per integrare i due sistemi IT. La SOA permette di eliminare i costi derivanti dai

165

sistemi legacy, come il sistema di gestione delle spese che richiedeva 4 giorni al mese per

l’inserimento manuale di dati.

Procter & Gamble ha iniziato un ambizioso programma globale di realizzazione di una SOA,

che fornirà una visione aggregata dei dati per i 32.000 manager della società. Attualmente il

riuso dei servizi, usati da 2.000 persone, è del 25%.

In una riunione tra i vertici del dipartimento IT di Vorpal si è discusso su come modificare la

struttura organizzativa per adattarsi al cambiamento in corso. Il Direttore dello Sviluppo ha

affermato che molti servizi vengono creati dalle persone che lavorano nell’azienda ma pochi

sanno come accoppiarli in un’applicazione composita. L’iniziativa intrapresa è stata dunque

costringere i dipendenti a fare uso dei servizi generici implementati dal dipartimento. Josh

Lovecroft fa il riepilogo della situazione di Vorpal: prima dell’adozione di un’architettura

orientata ai servizi, i siti Web pubblici servivano per parlare con i clienti, trovarne di nuovi.

Con l’aggiunta dei servizi si è aggiunta una dimensione ‘transazionale’ all’edge IT; è come

avere due insiemi di sistemi: quelli che permettono di connettere l’azienda al mondo, quelli

che permettono di eseguire l’attività aziendale.

Mentre i servizi ai confini aziendali possono e devono essere sperimentali, generati dal basso,

di ampio spettro, il compito fondamentale dell’organizzazione IT è mantenere l’integrità dei

dati di business centrali. Questo significa inserire meccanismi di sicurezza (una specie di

SOA Demilitarized Zone), come spiegato precedentemente dal CTO. Senza un controllo delle

transazioni provenienti dall’esterno verso i sistemi centrali, il disastro sarebbe assicurato.

SAP sta riscrivendo le sue applicazioni come servizi, per cui è ragionevole che anche i

sistemi centrali si convertiranno alla SOA. Rimane dunque il problema di come organizzarsi

per affrontare le sfide future, attualmente l’azienda è organizzata in dipartimenti e sotto-

dipartimenti che poco hanno a che vedere come i processi fluiscono nell’azienda, e i sistemi

informativi riflettono questa gerarchia.

Di cosa c’è bisogno per supportare una SOA? Di persone che gestiscano l’innovazione che

avviene lungo il ‘bordo’ dell’impresa, attraverso la creazione di nuovi servizi e strumenti di

produttività. C’è bisogno di persone nei reparti operativi che assemblino le applicazioni sui

servizi presenti, garantendo l’integrità dei dati verso i sistemi centrali. Queste persone sono

manager di linea che hanno gli strumenti e le capacità per assemblare applicazioni leggere,

ma hanno bisogno di supporto su come lavorare in un contesto più ampio del singolo

166

processo, in armonia con l’architettura aziendale. C’è bisogno di tenere traccia di tutti i

servizi offerti dai fornitori di software, e quelli creati internamente. Le persone che se ne

occuperanno devono sviluppare politiche di integrità dei dati, di sicurezza e altri tipi di

conformità. C’è bisogno di uno staff che educhi alla cultura della SOA e convinca i reticenti.

E infine c’è bisogno di personale per consolidare i sistemi e ridurre i costi.

La gerarchia che ne deriva è simile a quella delineata dal CEO di SAP Shai Agassi. Intel l’ha

adottata per sostenere le iniziative avviate nel 2003 verso una architettura orientata ai servizi.

Nel 2006 si è raggiunto un risparmio cumulativo di costi pari a 100 milioni di dollari, e solo

nel 2005 si è risparmiato 1 milione di ore lavorative. Secondo la stima di Intel, il costo di

sviluppo e manutenzione dei servizi è stato coperto dopo 2,5 implementazioni di un servizio.

Al terzo ri-uso di un servizio in un processo, l’organizzazione guadagna in tempo e denaro.

L’ultima sfida è promuovere l’adozione dei servizi e rispondere ai dubbi degli sviluppatori.

Nel caso di Vorpal, un programmatore ha espresso il proprio risentimento rispetto al cambio

di architettura. Quello che lo preoccupava era il fatto che parte delle funzionalità

dell’applicazione che stava per realizzare venivano da altre persone in altri dipartimenti, e

nulla avrebbe garantito che questa mancanza di controllo su queste funzionalità non sarebbe

stata problematica per il corretto funzionamento dell’applicazione. La risposta del CTO, il cui

compito è quello di ‘SOA evangelist’, è stata che l’applicazione fornirà informazioni

aggiornate in tempo reale, mentre nell’architettura client/server questo non sarebbe possibile,

e il rischio di usare informazioni non corrette viene eliminato. In secondo luogo, lo sviluppo,

il debugging, e la modifica sarà più semplice grazie ai nuovi strumenti basati sulla

modellizzazione. Per quanto riguarda il rapporto di fiducia con i fornitori dei servizi, questo è

stabilito con un Service Level Agreement, e se non viene rispettato al CIO spetterà il compito

di prendere provvedimenti. Il monitoraggio dei servizi è possibile, sono disponibili statistiche

sul tempo di risposta e il numero di transazioni elaborate. L’architettura a servizi richiede di

collaborare con i team che realizzano servizi, che realizzeranno il codice effettivo, e il

richiedente che fornirà le specifiche e i dati. Il nuovo servizio composito che ne deriverà, se

sarà usato da altri, fornirà un ritorno economico ai realizzatori. Inoltre, è indispensabile

mantenere un sito centrale per la documentazione di tutti i servizi, ad esempio tramite una

wiki.

167

Figura 30. Domande dalle tre categorie di stakeholder riguardo alla SOA (tratto da (62))

Figura 31. Paure e sfide degli stakeholder riguardo alla SOA (tratto da (62))

Data Mashup

Finora si è detto che i mashup sono esempi di applicazioni composite, ma è necessaria una

definizione: un mashup è una micro-integrazione guidata dagli utenti di dati in formati

progettati per essere accessibili attraverso il Web. Questi dati sono offerti attraverso

interfacce e protocolli standard quali RSS, SOAP, WSDL, REST, Atom, JSON.

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Micro-integrazione è un termine che indica l’attività che un impiegato effettua tutti i giorni:

utilizzando un foglio di calcolo manualmente integra dati da fonti diverse quali database, file

di testo o Web Service. Si tratta di un’attività che coinvolge piccole quantità di dati, a

differenza delle applicazioni progettate dal dipartimento IT che gestiscono grandi moli di dati

transazionali.

Alcune micro-integrazioni:

• Fusione di dati (join): unire più feed RSS in un unico feed.

• Invio di dati: passare dati provenienti dal CRM in un sistema di gestione degli ordini

SAP, per vedere gli ordini pendenti dei clienti estratti dal CRM.

• Unione di dati: unire dati di magazzino e dati di vendita.

• Filtraggio di dati: trovare clienti che hanno uffici in uno specifico codice postale.

• Annotazione di dati: aggiungere coordinate geospaziali e visualizzare una lista di

clienti su una mappa.

Dall’ultimo esempio emerge la necessità di utilizzare servizi di standardizzazione dei dati, ad

esempio servizi di geocoding, dentro il firewall o sul Web.

Calcolare il ritorno sull’investimento in una architettura orientata ai servizi è complesso, i

mashup possono rapidamente portare alla luce il valore dei servizi:

• I mashup possono fare leva sui servizi anche quando questi non esistono. Dapper è un

tool che permette di creare feed RSS e Atom da ogni pagina Web presente su Internet,

trasformandole in servizi che possono essere interrogati e utilizzati tramite widget,

microapplicazioni che possono essere inserite in pagine HTML e che offrono

un’interfaccia grafica per interagire con i servizi. Vi sono strumenti che possono fare

ciò che fa Dapper, all’interno dei firewall aziendali. Ad esempio, i prodotti di JackBe

e Kapow Technologies.

• I mashup permettono all’utente di dimensionare la granularità di un servizio secondo

le esigenze dell’utente.

• I mashup permettono di visualizzare i dati forniti dai servizi nelle modalità desiderate.

• I servizi compositi risultanti possono essere condivisi.

• I mashup permettono di combinare fonti esterne e interne all’azienda.

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Altre necessità di un utente: personalizzare e creare varianti di mashup esistenti, avere un

sistema di gestione delle versioni, possibilità di descrivere e cercare i mashup anche

attraverso l’uso dei tag, avere un ambiente sicuro come nelle applicazioni enterprise

tradizionali, con controllo di accesso e autenticazione.

L’architettura adottata dai produttori di software per la realizzazione di mashup si compone

di ‘mashup server’, che effettuano il recupero dei dati dalle varie sorgenti, simulando

applicazioni Web, sistemi monolitici, database applicativi come servizi consumabili,

gestiscono l’autenticazione e le autorizzazioni, i contratti di servizio con i fornitori di dati, si

connettono a sistemi di autenticazione e monitoraggio, auspicabilmente rendono sicure le

comunicazioni di dati confidenziali e gestiscono la sicurezza dei singoli mashup. I ‘mashup

maker’ integrano e elaborano i dati forniti dal mashup server tramite standard RSS, Atom,

SOAP, REST, JSON. I mashup possono essere pubblicati attraverso interfacce quali REST,

SOAP, RSS, oppure tramite ‘mashlet’ (widget-mashup) su blog, wiki, pagine Web, sul

desktop del proprio computer, oppure sul cellulare.

Una widget in questo contesto è l’interfaccia grafica di un singolo servizio integrata con una

leggera business logic. Queste micro-applicazioni possono essere inserite in pagine Web

oppure in piattaforme specifiche (non esiste uno standard per l’interscambio di widget tra

ambienti diversi). Un mashlet consiste essenzialmente in una serie di widget in grado di

interagire tra di loro: il cambiamento del contesto di una widget in un mashlet influenza il

contesto delle altre widget.

In un rapporto di IDC del 2005 ‘The Hidden Costs of Reformatting Work’ si stima che in

un’impresa di 1.000 dipendenti si spendano più di 10 milioni in un anno per riformattare e

ricreare l’informazione. L’integrazione tradizionale tra i sistemi IT è estremamente

complicata e difficile, per cui si tende ad aggregare le funzionalità in un prodotto monolitico

quale un sistema ERP, che integra le funzionalità standard di settori industriali verticali, ma

certamente non può cogliere le peculiarità nella conduzione dell’attività da parte di ciascuna

impresa (65). Questo si traduce in costose personalizzazioni o in modifiche ai processi di

business per adattarsi a questi ‘monoliti’. Nonostante questo, non è improbabile trovare

lavoratori che improvvisano con una miriade di applicazioni e cercano informazioni tramite

e-mail. Ad esempio, un rappresentante del servizio clienti ha bisogno di un’applicazione per

trovare informazioni sul cliente, una per registrare le conversazioni per questioni legali o di

training, un’altra per inoltrare gli ordini dei clienti...

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Il problema di fondo è che questi processi sono manuali, propensi all’errore, né ripetibili né

tracciabili. Il management non può osservare le metriche chiave di questi processi in quanto i

dati sono dispersi e non facilmente raggiungibili, ad esempio nelle cartelle di posta dei

computer dei dipendenti.

Un altro scenario comune esemplifica questa affermazione: la realizzazione di una proposta

di vendita. Un rappresentante commerciale vuole generare un offerta per un cliente, ma

ottenere l’autorizzazione a praticare lo sconto che il rappresentante vuole proporre può essere

un processo lento. Maggiore è lo sconto, più lungo è il percorso di valutazione. Il

rappresentante inoltra la richiesta di applicare uno sconto del 10% al suo supervisore. Il

manager manda un’altra e-mail al rappresentante chiedendo la motivazione per applicare il

sconto. Dopo la giustificazione, il rappresentante manda altre e-mail ai dirigenti del settore

commerciale, e questi inviano l’approvazione. Se il rappresentante non ha ricevuto ancora la

conferma e vuole richiedere lo stato del processo, deve inviare altre e-mail. Alla fine del

quadrimestre, i capi delle Sales Operations vogliono tenere traccia dei sconti oltre il 5%. Essi

inviano e-mail a tutti i manager commerciali, chiedendo un rapporto su questa fascia di

sconti. Da qui inizia uno scambio di e-mail e fogli di calcolo.

JackBe identifica 7 possibili scenari ricorrenti per l’impiego di mashup, di seguito ne

vengono riportati alcuni. In un call center, gli addetti possono accedere immediatamente allo

stato dell’ordine e al tracking delle merci, senza passare da un’interfaccia a un’altra,

integrando il sistema di gestione degli ordini con informazioni logistiche direttamente da UPS

o FedEx, e visualizzando il tutto su una mappa fornita da Google Maps. Questo abbasserebbe

i tempi delle chiamate e aumenterebbe la customer satisfaction. Fornire al rappresentante di

commercio informazioni correnti sui possibili acquirenti, integrando notizie fornite da

Bloomberg, ricerche su Google di informazioni finanziarie con informazioni di contatto e

storico dei rapporti intrapresi dal CRM. I manager delle risorse umane faticano a tenere

traccia di tutti i curriculum che giungono e non riescono a cogliere i migliori candidati che

inseriscono i loro curricula su siti quali ‘Monster.com’ o ‘LinkedIn’. Un mashup permette di

integrare queste fonti e di ordinarle per parole chiave, oppure per codice postale dei candidati.

Si possono anche integrare i dati riguardo ai propri competitori sparsi sul Web: notizie,

alleanze, campagne di marketing, informazioni finanziarie, prezzi dei prodotti. Si possono

combinare database che tengono traccia dei bug nei prodotti software con commenti nei

forum e nei blog per determinare le priorità di intervento nello sviluppo. Si possono unire dati

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di ricerca scientifica proveniente dall’esterno e dall’interno di un laboratorio di ricerca

aziendale, per tenersi aggiornati, confrontarsi e prendere decisioni informate.

Il modello mashup è stato sperimentato anche in contesti complessi come nel settore delle

telecomunicazioni. Lo scenario dell’applicazione sviluppata in (66): un turista è in una città e

cerca un taxi per arrivare al proprio hotel, interroga l’applicazione attraverso il suo cellulare

GPRS e tramite il suo numero di telefono vengono visualizzati su una mappa i veicoli più

vicini insieme ad alcune statistiche come il tempo di arrivo stimato, valutazione dei clienti, …

Il turista sceglie il taxi e lo chiama attraverso un’interfaccia dell’applicazione, di cui gli autori

hanno presentato un prototipo funzionante.

Questa applicazione permette di saltare gli intermediari (centri di smistamento, in questo

caso) mettendo in diretto contatto i clienti con i fornitori del servizio. Si tratta di uno degli

scenari che ispirò il professore McAfee a fare ricerca ed a coniare la locuzione ‘Enterprise

2.0’.

Nelle tradizionali pratiche di riuso non c’è il requisito che il codice del consumatore del

codice riusabile sia esso stesso riutilizzabile. Così il riuso giunge ad una sorta di ‘punto

morto’ nella comunità. Teoricamente l’open source è un modello che permette il riuso

continuo, ma i mashup passano il controllo nelle mani dell’utente finale, e non in quelle del

dipartimento IT. Tradizionalmente le architetture IT separano la business logic dalla

interfaccia utente, lasciando il funzionamento nelle mani di altri e non nell’utente che è colui

che meglio la conosce. Il repository centrale dei servizi dovrà dunque tenere traccia anche dei

mashup e dei mashlet creati dagli utenti, che potranno valutarli, cercarli e discuterli,

sfruttando così i vantaggi del crowdsourcing anche se due persone non lavorano a un

medesimo problema.

I mashup rappresentano una categoria di ‘software situazionale’ che colma il bisogno di

integrare dati in tempo reale, in base alla nuova situazione creatasi nell’attività, e la

possibilità di condividere il risultato per poter essere adattato a contesti sempre più

complicati.

Ci sono molti scenari per comporre dati, ma alcuni di questi sono adatti a forme statiche,

disegnate dal dipartimento IT, non orientate ai servizi. È vero che l’80% del valore di

business derivato dai dati nasce dal 20% degli approcci di integrazioni di dati prefissate e

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altamente ottimizzate. Ma è altrettanto vero che l’altro 80% dei requisiti di integrazione dei

dati, che vengono da necessità a breve termine e ad hoc, crea problemi.

Figura 32. Il circolo virtuoso dei mashup (tratto da (67))

Chiunque sia vissuto all’interno dell’enterprise IT per un tempo sufficiente sa che i requisiti

provenienti dall’attività di reportistica, previsione, analisi, o altre interpretazioni di dati, può

presentare complicazioni significative e costi elevati. La ragione di questi problemi sta nel

fatto che l’organizzazione IT è strutturata per venire incontro al 20% dei bisogni ricorrenti del

business, e non alle necessità situazionali di informazione (67). I mashup vanno incontro alla

lunga coda dei requisiti per l’enterprise software, finora lasciata scoperta dal dipartimento IT.

I mashup hanno però due limiti fondamentali. Attualmente non è possibile risolvere le

equivalenze semantiche in maniera automatica: ad esempio, il dato relativo alle customer

opportunities può essere definito come ‘CustomerOpp’ in un CRM, e ‘Cus Opp’ in un altro.

Inoltre, gli strumenti come Dapper non forniscono una descrizione semantica dei dati di

un’applicazione Web, impedendo un’integrazione stabile e sicura a lungo termine.

L’introduzione di descrizioni come i Microformati potrà rendere più solida la tecnica dello

screen scraping (analizzare il contenuto di una pagina HTML per estrarre i dati), utilizzata da

Dapper (68).

In sintesi, i data mashup sono integrazioni di dati sviluppabili in maniera rapida, realizzate

dall’utente che interagisce coi dati stessi, non si tratta di meccanismi quali ESB per mettere in

comunicazione altre applicazioni, realizzati da personale IT. I mashup (attualmente) non

cercano di risolvere problemi di natura semantica. Non si tratta di business intelligence, non

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si parte da un data warehouse. Che tipo di risposte danno i data mashup? Un esempio

potrebbe essere il rating di un’azienda per l’emissione di titoli obbligazionari. Per effettuare il

rating è necessario accedere a disparate informazioni di natura finanziaria sull’azienda, report

di terze parti, informazioni sul rate corrente, bilanci passati, e qualsiasi altra informazione

possa dare un’idea chiara sullo stato di salute dell’impresa. Un data mashup permette di

ottenere queste informazioni in breve tempo.

Altri utilizzi: correlare costi fluttuanti di alcune commodity attraverso diversi gruppi di

prodotto e mercati, correlare richieste dei clienti con le risorse di personale e di conoscenza

disponibili, e in generale tutte domande che richiedono l’acquisizione di conoscenza tacita

per compiti di analisi e previsione.

Business Process Mashup

BPM è l’acronimo di Business Process Management, da molti finora considerato un ‘Sacro

Graal’ dei sistemi informativi aziendali. Si tratta di sistemi che permettono ad un manager di

modellare, modificare e controllare i propri processi di business. Finora, gli sforzi si sono

concentrati più sull’integrazione dei sistemi per rendere possibile l’automatizzazione dei

processi, che sulla creazione di un’interfaccia usabile da persone non esperte di IT.

Si prevede che questi strumenti andranno a specializzarsi in determinati settori verticali

(processi specifici per una determinata industria) più che diventare strumenti universali, e

l’integrazione con i sistemi ERP permetterà di orchestrare i processi le cui transazioni

passano attraverso suite monolitiche. Ma ultimamente i sistemi di BPM si sono raffinati,

come spiega l’esperto di Enterprise 2.0, Dion Hinchliffe.

Hinchliffe amplia il concetto di mashup, spostandolo dal dominio dell’integrazione dati a

quello della gestione dei processi di business, attività che hanno come fine un risultato

preciso. Secondo Hinchliffe, i data mashup permettono interazioni non-guidate con i dati,

mentre i mashup per la gestione dei processi (Business Process Mashup) offrono interazioni

guidate per l’orchestrazione di servizi sul Web, o dietro ad un firewall (69).

La SOA mette sotto una diversa luce il BPM, e gli strumenti odierni sono in grado di

realizzare finalmente le loro promesse. Ismael Ghalimi, uno dei fondatori del concetto di

BPM, descrive la gestione dei processi come l’applicazione ‘killer’ della SOA (70), e

Hinchliffe è concorde.

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La discussione di Ghalimi parte dalla constatazione che un ‘servizio’ è un’unità funzionale

ridotta, Hinchliffe sostiene che la granularità dei servizi deve permettere la loro flessibilità e

il loro riutilizzo nei contesti più disparati, eliminando le specificità che ne impedirebbero

l’utilizzo condiviso. Dunque, la minimizzazione dell’ambito di un servizio è funzionale a

questa teoria ma secondo Ghalimi non permette la gestione di un singolo processo. Serve una

piattaforma che permetta di fare leva su questi servizi per orchestrare sistemi diversi e

realizzare la complessa automazione di un processo, questa è il sistema di BPM.

La creazione di una SOA con la testa rivolta alla gestione dei processi permetterà di definire

la giusta granularità dei servizi. Infatti non esiste un comune accordo sulla complessità dei

servizi: devono consentire l’effettuazione di un ordine? O devono solo consentire la

registrazione? La registrazione completa dell’ordine o solo di una parte (ad esempio,

l’intestazione)? Questo dipende dal contesto. Bisogna comunque considerare che, per

consentire l’agilità della ridefinizione dei processi, rimane conveniente non creare servizi

troppo complessi, e nulla impedisce di creare servizi compositi sulla base di quelli basilari,

sulla base dei nuovi requisiti.

I sistemi di BPM hanno come fine ultimo quello di garantire agilità, economicità e

responsabilità nella gestione di un’attività. Agilità significa adattare i processi sulla base di

nuovi scenari in maniera rapida, economicità richiede l’usabilità di questi sistemi da parte di

utenti non tecnici, la responsabilità implica la capacità di verificare che le azioni

effettivamente intraprese siano corrispondenti alle intenzioni iniziali.

Agli albori della SOA, i servizi venivano realizzati con tecnologia CORBA, portando

maggiore complessità esattamente dove ce ne sarebbe dovuta essere di meno. Seguì

l’affermazione del formato XML e dei Web Service, che divennero i standard de-facto per

qualsiasi Enterprise Architecture. Insieme agli standard SOAP e WDSL per la definizione e

l’interfacciamento tra servizi, sono recentemente emersi standard orientati al BPM come

BPEL (per l’orchestrazione dei servizi) e BPMN (per la notazione grafica nella modellazione

dei processi). Questi standard sono diventati le fondamenta per una generazione di sistemi di

BPM che rispondano alle attese originarie. I sistemi di automatizzazione della gestione dei

processi possono essere accoppiati con tecnologie quali blog e wiki per la documentazione

dei processi, e attività correlate come l’addestramento del personale e la comunicazione con i

partner. I feed RSS possono informare sui cambiamenti a un modello di processo,

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l’assegnazione di un compito a un certo utente, una notifica sullo stato del processo o

un’eccezione generata durante l’esecuzione.

Figura 33. Business Process Mashup a confronto con Data Mashup (tratto da (69))

Bridgewerx è una società che fornisce apparecchiature per connettere sistemi differenti, e

interfacce visuali per creare flussi di automazione dettagliati, senza dover chiedere assistenza

a dozzine di programmatori. L’offerta è orientata alle piccole e medie imprese e secondo

Hinchliffe rappresenta un ottimo esempio di business process mashup. In seguito vengono

citati due casi di BPM, riguardante la società Thomson Financial e Philadelphia Stock

Exchange.

Casi di Studio

Le agenzie governative degli Stati Uniti stanno progressivamente utilizzando i mashup come

strumento di collaborazione di massa. L’Environmental Protection Agency (EPA) ha creato

un mashup conosciuto come ‘Environmental Land-Use Control Web Ring’. L’EPA utilizza

questo mashup per tenere traccia dei siti contaminati combinando diversi database federali e

statali.

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Air Force ha utilizzato dei mashup per facilitare il processo decisionale per costruire le sue

basi, visualizzando i siti attraverso materiale video dal vivo e accedendo a molti anni di

informazioni di costruzione. Questo ha portato a un risparmio di 5 milioni di dollari in costi

di processo, contro un costo di implementazione di 1 milione di dollari.

Hansje Gold-Krueck è una specialista in dimensioni umane e leader del programma tecnico

presso il Coastal Service Center, l’unità della National Oceanic and Atmospheric

Administration, responsabile per la gestione delle risorse costiere (71). Il centro è parte di 100

progetti differenti. Per comprendere la mole di dati che questa persona deve gestire nel suo

lavoro, bisogna moltiplicare il numero di progetti per la necessità di verificare, per ciascuno,

gli aspetti sociali, culturali e politici, della gestione delle risorse nel territorio pubblico. Poi

bisogna moltiplicare il risultato per la necessità di reperire le informazioni utili per l’analisi

sparse in tutto il Paese, e alcune di queste non sono mai state pubblicate formalmente.

Per riuscire a collezionare e vedere i punti di convergenza di tutti questi dati, il dipartimento

di Gold-Krueck ha realizzato un mashup che permette ai membri che lavorano su altre

iniziative di protezione costiera di trovare altre ricerche su attività simili, in altre località. La

tecnologia implementata non è invasiva, non richiede di comunicare con altri dipartimenti IT

per accedere alle informazioni.

La DIA (Defense Intelligence Agency) ha scelto un approccio futuristico per collezionare

business intelligence. La DIA è un’agenzia del Department of Defense (DoD), che fornisce e

gestisce military intelligence grazie a 11.000 dipendenti militari e civili in tutto il mondo.

Essa fornisce i propri servizi a membri delle forze armate statunitensi, a politici nel ramo

della Difesa e a generali, nonché ad altri membri della comunità dei servizi segreti. La DIA

ha sviluppato ‘Overwatch’, un centro operativo virtuale che integra più fonti per l’analisi in

tempo reale dei dati.

Le fonti possono essere dati disponibili pubblicamente, servizi pubblici come Google Maps e

Google Earth, dati confidenziali dalla rete DIA, forniti tramite feed RSS grazie allo strato di

accesso dati dell’architettura IT interna, realizzato usando la SOA (72).

Sotto vincoli temporali stringenti, la DIA aveva bisogno di una piattaforma tecnologica che

presentasse un’applicazione accessibile tramite browser, e che fosse in regola con gli

standard di sicurezza governativi. Un processo tipico di acquisizione di informazioni di

intelligence inizia con l’utente che sceglie un’area di responsabilità, ad esempio ‘Combatant

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Command’, e limita l’intelligence a quella specifica area. Filtraggi addizionali possono essere

specificati secondo il tipo. Una volta filtrate, le informazioni risultanti possono essere

aggiornate e commentate. Gli utenti possono salvare e condividere insiemi di informazioni

con altri utenti autorizzati.

BP America Inc., dopo che gli uragani Katrina e Rita devastarono la costa degli Stati Uniti

nel 2005, desiderava ottenere informazioni sulle condizioni dei suoi impianti di estrazione,

sulle condutture, e su altri apparati, in maniera molto rapida. L’azienda ha realizzato un

mashup di mappe e informazione geospaziale per ottenere una rappresentazione visuale dei

suoi impianti nel Golfo del Messico. Conoscerne le condizioni rapidamente permette di agire

prontamente e provvedere alle riparazioni. Il mashup integra il servizio Microsoft Virtual

Earth, mappe satellitari commerciali, Web Service di previsione del tempo, e informazioni

provenienti dal data warehouse di BP. Il mashup integra anche i dati delle risorse umane

provenienti dal software PeopleSoft per mappare le case dei lavoratori in zone danneggiate, e

aiutarli (73).

I product manager di Audi durante le loro analisi erano soliti consultare 20 fonti diverse (dal

sistema di inventario a dati demografici dal sito Web di Der Spiegel) e integrarli tramite fogli

di calcolo, il dipartimento IT però non desiderava spendere 500.000$ per combinare tutti i

dati in una applicazione usando le tecniche di integrazione tradizionali. La soluzione fu

offerta da uno sviluppatore che in 4 giorni compose un mashup con una frazione del costo

previsto. In seguito sono stati sviluppati circa 30 mashup, con dati che provengono da 100

sorgenti.

Thomson Financial, sussidiaria di Thomson Corporation, da lavoro a 8.700 persone, fornendo

informazione, tecnologia, e applicazioni all’industria dei servizi finanziari. Qualche anno fa

l’azienda ha analizzato i suoi processi e ha trovato dei problemi comuni: lacune nella

responsabilità e visibilità, interruzioni nel workflow tra dipartimenti, persone, e sistemi IT.

C’erano gravi problemi nelle organizzazioni commerciali. I dipartimenti dediti alle vendite e

ai servizi operavano in maniera indipendente, non comunicavano l’un l’altro ed erano

ancorati alle pratiche amministrative.

Nonostante la semplificazione e l’efficientamento dei processi di vendita e supporto,

rimanevano le interruzioni nei punti di passaggio. C’era bisogno di un meccanismo di

responsabilizzazione: le persone non conoscevano i loro compiti, il management non aveva

visibilità nei progetti e nelle iniziative chiave, e per loro le metriche erano importanti.

178

La società ha scelto una piattaforma per la gestione di mashup con l’obiettivo di gestire e

risolvere problemi di help desk, successivamente l’ha impiegata in molti altri aspetti

dell’attività: unire magazzini di dati, eliminare i passaggi manuali e cartacei, migliorare la

comunicazione, migliorare la visibilità dei processi su scala globale. Le aree che hanno

beneficiato di questa modalità di integrazione sono: help desk, sviluppo delle proposte

commerciali, gestione della prova dei prodotti, gestione delle richieste di miglioramento dei

clienti. Un manager del reparto commerciale può visualizzare tutte le azioni da effettuare

attraverso un’unica interfaccia: approvazione delle proposte di vendita, approvazione del

pagamento delle commissioni, autorizzazione delle estensioni dei periodi di prova per i

prodotti. Da qui si possono instradare i workflow verso la successiva persona/dipartimento.

Lo strumento è usato dal 34% dei dipendenti totali: dai responsabili alle Sales Operations per

estrarre rapporti o informazioni di Business Intelligence, dai manager dei contratti e dagli

operatori di call center, ad esempio.

I risultati sulla produttività dei dipendenti sono aumenti con percentuali a due cifre, riduzione

degli errori, miglioramento del livello di customer satisfaction. Il processo di creazione delle

proposte commerciali è passato da 5 giorni a 3 minuti. Registrare un cliente per la prova di un

prodotto, gestirla, e applicare una data di scadenza richiedeva un notevole passaggio di carta

tra le vendite, il reparto dei contratti e quello dei pagamenti. Ora è diventato un processo

istantaneo. Un tempo una richiesta del cliente era una sequenza di e-mail e telefonate. Ora la

richiesta inoltrata a un mashup viene passata direttamente al product manager, e il mashup

tiene traccia dello stato della risoluzione del problema, informando il cliente quando questo

viene risolto.

Il Philadelphia Stock Exchange (PHLX) è uno dei mercati azionari più diversificati al mondo,

e offre equità, opzioni, future, valute, indici. In esso si commerciano prodotti di grandi

società finanziare come Goldman Sachs e Merryl Lynch. Ogni anno PHLX viene esaminata

da auditor esterni e interni. All’inizio, le richieste effettuate per via cartacea richiedevano

numerose approvazioni (6 o 7), dato che si tratta di un settore fortemente regolamentato. Al

momento degli audit, il dipartimento IT doveva spendere giorni per trovare la

documentazione specifica richiesta. Con l’introduzione dei mashup, nel dipartimento IT sono

state risparmiate 2.500 ore-persona in un anno, e il processo di approvazione del

cambiamento è diventato molto più fluido, infatti l’IT gestisce un numero maggiore di

richieste senza aver assunto nuovo personale.

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La più grande sfida del dipartimento IT è stata quella di gestire e tracciare i cambiamenti alle

applicazioni, e questi processi richiedevano migliaia di documenti ogni anno, senza fornire

adeguata visibilità sul loro andamento. I mashup permettono di aggregare e tenere traccia di

tutti i dati relativi a un cambiamento: approvazioni, firme, risultati dei test, delle marcature

orarie.

I mashup permettono di consegnare agli ispettori decine di migliaia di documenti elettronici

entro 10 giorni dalla richiesta. Prima c’era la necessità di un gruppo di persone che lavorasse

un mese, per cercare i documenti e farne le fotocopie. Il processo è visibile a tutti i membri

dei vari progetti che si possono coordinare in maniera più efficace ed evitare conflitti.

Esistono numerosi altri esempi d’uso di mashup, molti dei quali rispecchiano i casi d’uso

delineati da JackBe (74).

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Prediction Market

I prediction market (chiamati anche ‘information market’ o ‘event market’) sono dei forum

per commerciare contratti che forniscono pagamenti sulla base del risultato di un evento

incerto. Esiste una crescente evidenza sul fatto che questi mercati possono aiutare

nell’effettuare previsioni sul risultato di eventi con errore inferiore dei metodi di previsione

tradizionali. Ad esempio, i prezzi nei prediction market possono essere utilizzati per

migliorare l’accuratezza delle stime (ricavate tramite sondaggi) sui risultati elettorali,

previsioni degli esperti sulle vendite di un prodotto, previsioni del tempo statistiche.

Figura 34. Tipologie di prediction market (tratto da (75))

Diversi ricercatori mettono l’accento sul potenziale dei prediction market per migliorare le

decisioni: sono stati usati nei contesti più disparati, dal Dipartimento della Difesa americano,

nell’industria sanitaria, da società come Eli Lilly, General Electric, Google, France Telecom,

Hewlett-Packard, IBM, Intel, Microsoft, Siemens, Yahoo. I prezzi in questi mercati riflettono

il valore atteso riguardo alla probabilità di un evento: i ricavi dalle vendite nel prossimo

quadrimestre, la qualità di un software di recente adozione, il nome del prossimo Presidente

degli Stati Uniti, l’estensione di una epidemia nel paese. Questi mercati possono aiutare a

gestire situazioni di rischio in maniera efficiente.

Il principio alla base di questi strumenti è che l’informazione si disperde tra i vari attori

economici. I prediction market sono un modo per aggregarla. I liberi mercati offrono

incentivi a cercare informazione (le possibilità di guadagno), e chiunque può parteciparvi.

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In (75) vengono citati diversi confronti tra i risultati delle previsioni ottenute attraverso i

prediction market, e misure ricavate da sondaggi oppure da un gruppo di analisti. In entrambi

i casi, i risultati dei mercati seguivano quelli dei metodi tradizionali. In casi come i mercati

interni di HP, le stime ottenute dal mercato erano più accurate di quelle degli analisti (sulla

vendita di stampanti).

Un caso d’uso comune a tutte le aziende potrebbe essere prevedere i costi e le durate di un

progetto. Durante l’esecuzione di un progetto le cose possono non andare secondo i piani e i

prediction market possono rivelarsi utili per comunicare la propria idea riguardo

all’andamento del progetto, in maniera anonima e politicamente corretta. A tal proposito, uno

studio su Acxiom, una multinazionale che ha utilizzato i prediction market per prevedere le

milestone di 26 progetti IT, ha rivelato che il 92% delle metriche è stato previsto

accuratamente (76). Al mercato hanno partecipato 33 persone coinvolte nei progetti.

Accuratezza e Altre Problematiche

Il motivo principale per un’azienda, per creare un prediction market interno, è il fatto di avere

la certezza di ottenere stime più affidabili rispetto a quelle degli esperti. I PM hanno ottenuto

stime dei risultati elettorali più accurate (Iowa Electronic Market), prevedendo le percentuali

di voto con un errore assoluto inferiore a quello ottenuto dai sondaggi. Confrontare i mercati

con applicazioni meccaniche come i sondaggi però non da sufficienti garanzie, più

interessante è il paragone con gli analisti. Il mercato Hollywood Stock Exchange ha previsto i

vincitori dell’Oscar con la stessa accuratezza di un insieme di esperti. Un mercato interno alla

Siemens ha previsto che un progetto software non sarebbe stato completato in tempo, a

dispetto delle previsioni ottimistiche dei sistemi di gestione progettuale. Ancora, i mercati si

sono rivelati più affidabili di un gruppo di 30 esperti nel stimare il valore di 4 variabili

economiche (77).

Paul Hewitt analizza in maniera critica alcuni risultati di uno studio sul mercato Hollywood

Stock Exchange, e conferma che i prediction market riescono ad aggregare l’informazione

privata. Lo studio analizzava il comportamento di un gruppo di studenti che ha partecipato a

un mercato chiuso, e in seguito all’Hollywood Stock Exchange. Quest’ultimo mostrava una

deviazione standard inferiore a quella ottenuta dalle previsioni dei singoli studenti prima

dell’apertura del mercato (sulla base delle sole informazioni private). Nessuna certezza su

questo punto: potrebbe essere che alcuni trader siano stati più influenti di altri, oppure che

nuove informazioni siano giunti ai trader. Inoltre, in due casi su 7 i mercati hanno ottenuto

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risultati meno accurati rispetto a mercati chiusi in cui partecipavano solo studenti, e non altre

persone, con un miglioramento medio di solo l’11%. Il problema è che l’informazione degli

studenti era solo di dominio pubblico, e il pool di trader nel prediction market non era

sufficientemente diversificato da coprire la maggioranza delle informazioni rilevanti (78).

L’articolo mette in luce anche le difficoltà intrinseche nei prediction market. Favorire la

partecipazione è complesso (79), deve esserci una motivazione e deve esistere una divergenza

di opinioni tra i partecipanti. Infatti, i prediction market funzionano solo quando c’è un

volume continuo di scambi, sulla base di nuova informazione. Se non esiste un motivo per

effettuare transazioni in maniera regolare, il mercato fallisce. L’informazione pubblica e

soggetta a interpretazioni diverse può essere più utile di informazione privata e concentrata

nelle mani di poche persone, che possono facilmente battere la massa di persone non

completamente informate e ridurre la partecipazione.

I prediction market soffrono delle deviazioni dalla razionalità perfetta, come gli altri mercati.

Esiste una sostanziale evidenza che le persone tendono a sopravalutare basse probabilità e a

sottovalutare le quasi certezze. I partecipanti ai mercati tendono anche effettuare scambi

secondo i loro desideri, piuttosto che valutazioni oggettive sulla probabilità di un evento.

Un’altra possibile limitazione è la creazione di bolle speculative che allontanano i prezzi dei

contratti dal loro valore maggiormente probabile. Manipolare un mercato è possibile ma

sembra che l’effetto sia limitato a un breve periodo transitorio (ovviamente le dimensioni del

mercato contano).

I mercati devono fornire previsioni per tempo, altrimenti diventano inutili. Questo va contro

il desiderio degli investitori di vedere a breve i risultati. Ci vogliono incentivi per

investimenti a lungo termine e per scambi continui seguendo le nuove informazioni che

giungono.

Inoltre, non è detto che un CEO possa voler sapere dai suoi dipendenti che le cose vanno

male e che la consapevolezza di questo potrebbe diminuire ulteriormente il rendimento.

Anche in questo caso, come per tutti gli strumenti Web 2.0 ci sono barriere di natura

culturale.

Un prediction market può utilizzare moneta reale o moneta virtuale. Esistono mercati in cui

gli scambi erano in moneta virtuale e che davano stime accurate quanto quelle dei mercati

183

che scambiavano moneta reale. Il vantaggio pratico dei mercati in moneta reale è evidente,

riguardo alla loro flessibilità d’impiego.

Esistono degli impedimenti normativi che limitano la diffusione dei prediction market negli

Stati Uniti (non si possono dare ricompense in denaro, altrimenti si tratterebbe di gioco

d’azzardo), anche se recentemente la Commodity Futures Trading Commission (CFTC) ha

effettuato una richiesta pubblica per raccogliere consigli riguardo alla disciplina di questi

strumenti.

Un altro problema è la necessità di includere un campione di persone con accesso a

informazioni rilevanti per il mercato, altrimenti lo strumento diventa inutile e fuorviante.

Questo significa dare accesso a informazioni di alto livello ad alcuni impiegati o addirittura

ad alcune persone esterne all’organizzazione. Ci vorrà tempo perché ciò avvenga, dato che i

competitori potrebbero venire conoscenza di questi dati sensibili. In alternativa, si potrebbero

offrire incentivi per partecipare a mercati esterni all’azienda e fare leva sulle persone più

capaci che emergono (80). Il numero di partecipanti non sembra essere un particolare

problema, 30 o 40 persone attive possono essere sufficienti.

Caso di Studio: Google

In (81) vengono documentati i risultati di tre anni di esperimenti con i prediction market in

cui hanno partecipato i dipendenti di Google. Oltre a fornire previsioni, si ipotizza che questi

strumenti permettano di capire come fluisce l’informazione in un’organizzazione e come

questa reagisce a cambiamenti esterni.

Le domande tipiche a cui si doveva dare risposta in questi mercati erano: quali probabilità ci

sono che Google apra un ufficio in Russia? Quanti utenti avrà Gmail il prossimo trimestre?

Apple rilascerà un computer con processore Intel? Un determinato prodotto uscirà dalla fase

beta nei tempi previsti? Si tratta di indicatori strategici per Google.

Gli studi hanno evidenziato che i risultati dei mercati interni di Google sono tendenzialmente

ottimistici, in particolare nei momenti in cui le azioni della società si apprezzavano. Questa

deviazione derivava particolarmente dalle transazioni dei neoassunti, mentre gli impiegati

presenti da maggior tempo e con esperienza di trading avevano un comportamento più

calibrato.

184

Altri interessanti risultati della ricerca sono la correlazione del comportamento dei trader nei

mercati con la loro vicinanza fisica: persone che lavorano nello stesso ufficio condividono le

opinioni su un dato evento. Questa vicinanza nei comportamenti diminuisce rapidamente

all’aumentare della distanza fisica. Altre similarità si sono riscontrate tra persone che hanno

collaborato allo stesso progetto, vicine nella gerarchia, o che condividono informazioni.

Nonostante i partecipanti ai mercati non fossero rappresentativi dell’intera organizzazione (la

maggioranza erano programmatori nei campus americani), molto probabilmente coloro con

cui avevano relazioni costituivano un campione più rappresentativo.

185

Mondi Virtuali

Un mondo virtuale è un ambiente simulato accessibile contemporaneamente da più utenti che

possono interagire nella forma di avatar, rappresentazioni virtuali di un individuo. Essi

possono comunicare utilizzando vari canali di comunicazione e possono condividere e creare

contenuto di varia natura (da una presentazione, a un modello CAD 3D).

Tipicamente l’ambiente simulato è tridimensionale. La tridimensionalità è importante per

rendere l’interazione naturale e intuitiva: si possono intrattenere conversazioni VoIP di

gruppo come se si stesse conversando in una stanza reale (percependo la direzione delle voci

come se si fosse in un ambiente reale), si può osservare un collega che modifica un

documento e fornirgli consigli tramite audio o messaggi testuali. Si può passare da un

documento ad un altro, da un ambiente di lavoro (ad esempio, una stanza dedicata a un

progetto) ad un altro. Si può vedere quali altri colleghi sono presenti e su cosa stanno

lavorando. Si possono anche organizzare videoconferenze.

Molti mondi virtuali pubblici sono nella forma di Massive Multiplayer Online Role Game

Playing (MMORPG), dove i partecipanti assumono ruolo in un gioco, e procedono lungo una

serie di eventi per giungere a un determinato obiettivo. L’altra categoria comprende i mondi

virtuali progettati per la socializzazione, categoria nella quale spicca Second Life. In questo

caso non esistono regole, ruoli e obiettivi. Alcuni mondi virtuali, tra cui Second Life, hanno

sviluppato una economia interna, in cui i beni dei mondi virtuali creati dagli utenti vengono

commerciati utilizzando una moneta virtuale (che può essere convertita in moneta reale).

Il primo mondo virtuale on-line, ‘Habitat’, fu presentato nel 1985 da Lucasfilm. Era

progettato per computer Commodore 64 e non offriva grafica 3D. Alcuni mondi virtuali

richiedono che una parte del contenuto grafico venga fornita in locale da un CD-ROM, altri

(come ‘Second Life’) consentono lo streaming della grafica attraverso Internet, permettendo

così organizzare eventi dal vivo.

IBM, attualmente, è il laboratorio di ricerca più importante sulle applicazioni dei mondi

virtuali in un contesto aziendale. È il partner tecnico di molte società che intendono realizzare

progetti in questo campo, e sta investigando in tre macroaree: virtual commerce, nuovi

modelli di collaborazione e educazione, nuovi modi di interagire con l’ecosistema aziendale.

186

Tra i vari progetti realizzati da IBM c’è un simulatore di business interattivo chiamato

‘Innov8’, progettato per insegnare una combinazione di competenze di business e IT agli

studenti universitari e giovani professionisti. I giocatori entrano in un mondo virtuale dove

possono visualizzare come la tecnologia e le relative strategie di business influenzano la

performance organizzativa. Gli utenti possono visualizzare processi (come l’amministrazione

di una richiesta di indennizzo a una compagnia assicurativa, oppure la gestione di un call

center), trovare i colli di bottiglia, esplorare scenari ‘what-if’ prima dell’adozione di una data

tecnologia. Le aziende devono pagare la piattaforma in base ai requisiti di personalizzazione,

per le università Innov8 è gratuito.

IBM realizza regolarmente incontri su mondi virtuali, e ha acquisito diverse isole su Second

Life per effettuare sessioni di virtual training e simulazioni di processi chiave.

Johnson & Johnson Pharmaceutical Research and Development ha sviluppato un mondo 3D

chiamato ‘3DU’ per orientare 1.500 neoassunti ai benefici e alle politiche etiche della

compagnia farmaceutica. McKinsey & Co. offre una simulazione chiamata ‘CEO of the

Future’, un gioco in cui bisogna gestire una società, lanciare nuovi prodotti e fronteggiare la

concorrenza. I giocatori con i punteggi più alti sono invitati a esporre le loro strategie ad un

consiglio costituito da CEO delle società che sponsorizzano la competizione e soci di

McKinsey.

Le università stanno da tempo investigando sull’uso dei mondi virtuali nell’educazione.

Harvard Law School tiene le lezioni su Second Life, Dartmouth College lo ha utilizzato per

creare un ambiente di addestramento per coloro che saranno chiamati a rispondere alle

emergenze (il progetto è stato finanziato dal Dipartimento di Sicurezza Interna degli Stati

Uniti). Vi sono diversi casi simili, come l’uso per addestramento a scenari di guerra delle

reclute dell’esercito americano. Second Life e World of Warcraft sono stati rispettivamente

oggetti di ricerche in ambito economico e epidemico.

Esiste la sperimentazione anche nel lambito della progettazione distribuita, collaborativa, in

tempo reale: un produttore statunitense di attrezzature meccaniche pesanti ha pensato di

inserire i modelli 3D dei propri progetti nell’ambiente virtuale Project Wonderland di Sun

Microsystems. I modelli sono realizzati con il software CAD PTC Pro/ENGINEER (Pro/E)

utilizzato dal team di ingegneri sparso per il mondo. Attualmente non tutti i dettagli dei

modelli 3D sono visibili in Project Wonderland per questioni tecniche.

187

Gli scenari che si prospettano sono di tre tipi:

• Clienti che collaborano con gli ingegneri per la realizzazione dei prototipi.

• Accoppiando mondi virtuali, RFID e GPS, è possibile per un operatore controllare, ad

esempio, più carrelli elevatori in contemporanea, magari osservando un flusso video

proveniente da telecamere nella cabina di guida.

• Eliminare il problema della mancanza di parti durante l’assemblaggio e la necessità di

trasportarle per via aerea, dato che il sito di produzione occupa una superficie di 20

milioni di metri quadri (97). Alcune parti si perdono e si fa fatica a ritrovarle,

richiedendo la spedizione aerea e rallentando il processo. La combinazione di mondi

virtuali, tag RFID, e GPS permette di trovare le parti più vicine.

Applicazioni, Benefici e Svantaggi

Il vantaggio di questi ambienti è che non esistono vincoli fisici alla collaborazione (si

possono visionare parti di un motore dall’interno, ad esempio), si possono acquisire più

informazioni contemporaneamente rispetto a un incontro faccia-a-faccia (comunicazioni

multi-canale), si può cambiare istantaneamente il contesto, si può interagire con il proprio

corpo attraverso opportuni sensori. La differenza tra una videoconferenza e un mondo

virtuale è che attraverso quest’ultimo possiamo simulare interazioni fisiche (come strette di

mano). Inoltre, i mondi virtuali sono utili quando bisogna far interagire tante persone, ad

esempio nella fase di brainstorming.

I svantaggi sono l’usabilità, abituarsi a lavorare in un ambiente che richiede addestramento

per un uso ottimale, e problemi di natura tecnica legata alla complessità degli oggetti che si

vogliono rappresentare: modelli complessi richiedono elevate capacità di calcolo, e limitano

il numero di persone e i tempi di risposta dell’applicazione. L’integrazione con sistemi esterni

(sistemi di gestione delle risorse umane, applicativi CAD, learning management systems,

applicazioni desktop) è ancora limitata (82).

Le aree in cui i mondi virtuali potrebbero ricoprire un ruolo importante sono: l’ideazione e la

progettazione di un prodotto (83), l’organizzazione di conferenze e incontri, la formazione e

l’addestramento dei dipendenti, il controllo remoto di strumentazione, mezzi ed edifici.

Segue una descrizione delle applicazioni potenziali, dei benefici, e dei svantaggi.

Visualizzazione collaborativa dati 3D

188

Descrizione Benefici Svantaggi

Visualizzare, combinare,

integrare e condividere

visualizzazioni di insiemi di

dati complessi in spazi 3D.

Visualizzare, manipolare,

discutere dati insieme ad altri.

Acquisire una comprensione

più rapida e completa di dati

complessi visualizzando,

ispezionando e manipolando.

Fare leva sulla collective

intelligence in parallelo, non in

maniera seriale.

Costo di integrazione con

sorgenti di dati.

Mancanza di strumenti di

business intelligence.

Apprendimento e formazione

Descrizione Benefici Svantaggi

Condurre addestramento pratico

per familiarizzare con compiti e

attrezzature specifiche.

Aumento dell’efficacia, ma non

dei costi di training.

Registrazione e analisi delle

sessioni di addestramento a un

costo inferiore.

Riuso dei materiali registrati

per nuove lezioni.

Maggiore interattività studente-

insegnante attraverso modi di

interazione multipli.

Riduzione rischi finanziari.

Difficoltà di integrazione con

learning management system.

Costi elevati di

implementazione.

Incontri e conferenze

Descrizione Benefici Svantaggi

Tenere conferenze virtuali,

incontri, eventi.

Sostituire telefono, video, Web

conference.

Trasformare presentazioni in

visite guidate.

Riduzione costo di hosting di

incontri ed eventi.

Crescita di coinvolgimento dei

partecipanti attraverso

stimolazione e interazione

visuale, canali multipli e

comunicazioni simultanee.

Ospitare eventi più a lungo.

Fornire esperienze, non solo

informazioni e connessioni.

Integrazione con suite di

produttività e strumenti

collaborativi limitata alla

condivisione dello schermo.

189

Simulazione attività di business

Descrizione Benefici Svantaggi

Condurre in sicurezza prove di

attività pericolose, costose, o

impossibili nel mondo fisico.

Giochi di ruolo.

Scenari ‘what-if’.

Pratiche di gruppo e di lavoro

più efficaci.

Condivisione agevole delle

best-practice.

Più lavoratori esperti.

Meno sbagli durante gli eventi

reali.

Alti costi di sviluppo (ridotto

con il riutilizzo).

Gestione di sistemi e impianti remoti

Descrizione Benefici Svantaggi

Monitorare e controllare più

sistemi fisici da un singolo

centro virtuale.

Collaborare con i colleghi da

remoto per la rapida risoluzione

ai problemi.

Le operazioni sono

indipendenti dalla posizione

dell’operatore.

Risparmi in costi di struttura,

consolidando i centri operativi.

Soluzione dei problemi e

risoluzione più rapida

attraverso visualizzazione e

collaborazione.

Alti costi di sviluppo e di

integrazione.

Alti costi di mantenimento della

disponibilità del sistema.

Progettazione collaborativa e proto tipizzazione

Descrizione Benefici Svantaggi

Creare bozze virtuali di idee o

elementi complessi.

Costruire e raffinare modelli di

oggetti 3D e di processi.

Creazione di team

interfunzionali e tra imprese

diverse nella fase di

progettazione e sviluppo.

Simulazioni di prodotto prima

della produzione.

Sviluppo più rapido, migliore, a

costo inferiore.

Modifiche rapide ai prototipi.

Restrizioni tecniche associate a

modelli 3D dettagliati.

Il software disponibile varia

largamente nell’usabilità della

creazione di modelli 3D.

Mancanza di modelli fisici di

simulazione per materiali e

processi rilevanti.

190

Sviluppo di molti più prototipi

rispetto al mondo fisico.

Abilitare le persone a

sperimentare idee e concetti

complessi di prima mano.

Gestione delle risorse umane

Descrizione Benefici Svantaggi

Intervistare i candidati ovunque

risiedano.

Organizzare eventi di

networking per potenziali

candidati.

Ospitare workshop per la

formazione di team.

Inserimento nuovi dipendenti

(orientamento sulle linee di

condotta, sulle tecnologie

interne, …)

Maggiore interesse da parte di

candidati giovani.

Differenziazione da altri datori

di lavoro.

Riduzione dei viaggi di lavoro

per i candidati e gli

intervistatori.

Molti candidati non hanno

familiarità con i mondi virtuali.

Scarsa integrazione con sistemi

di gestione risorse umane.

Applicazioni Ibride

I mondi virtuali possono integrarsi con altre tecnologie Web 2.0: si possono assegnare dei tag

a posizioni del mondo virtuale e salvarle come se fossero dei normali bookmark, per potervi

accedere in un secondo momento (SLurlMarkers offre un esempio di questa tecnologia).

L’integrazione di strumenti 2D come le wiki in ambienti 3D ha dato la possibilità di creare

nuovi strumenti: wiki 3D. Questo è un concetto che potrebbe trovare strada nella

modellazione 3D in fase progettuale in architettura, nell’industria meccanica e in altri settori.

Nel 2006, un programmatore realizzò la prima wiki 3D: è stata usata nella realizzazione di un

parco reale. Si possono inserire oggetti 3D (alberi, strade, fontane, … ) sul terreno virtuale di

Second Life, si possono modificare e annullare i cambiamenti effettuati.

Un software realizzato dallo studio di architettura ‘Studio Wikitecture’ e i3D Inc. è una

raffinata wiki 3D combinata con un software CAD per realizzare progetti di architettura

direttamente su Second Life. Contemporaneamente, si può tenere traccia delle versioni di

191

numerosi design (modelli 3D), e alla creazione di una nuova versione di un design viene

automaticamente creato uno spazio su una pagina Web dedicata al progetto in cui si possono

fornire dettagli sulle modifiche effettuate, fornire immagini, ricevere commenti e voti dagli

altri membri del gruppo di progettazione.

Con questa tecnologia, si aggiunge una nuova dimensione alla tradizionale progettazione

CAD, trasferendola in uno spazio condiviso raggiungibile da ogni parte del mondo. Un team

di ingegneri o architetti può discutere del progetto osservando uno di essi mentre lo sta

modificando. Si potrebbe persino invitare il cliente che commissiona il progetto. Così è stato

realizzato il prototipo di un ospedale che verrà realizzato in Nepal. Il progetto, vincitore di

una competizione realizzata da Open Architecture Network, è frutto di 40 contribuenti sparsi

per il mondo, di cui la metà aveva una formazione nel campo dell’architettura ma le cui

competenze erano estremamente diversificate (84).

Caso di Studio: Implenia

Second Life è il banco di lavoro dei ricercatori di Implenia, società svizzera di gestione degli

edifici. Attraverso un modello di casa nel mondo virtuale è possibile controllare l’edificio

reale attraverso l’uso di sensori. Si può regolare la temperatura da remoto, si può vedere se

una porta è stata lasciata aperta. Il motivo della ricerca su questi sistemi è la riduzione dei

costi: la società gestisce 4.500 edifici in Svizzera utilizzando esseri umani. Il servizio è

diventato complicato, con questi numeri e con le attuali tecnologie.

Agendo attraverso un mondo virtuale si può centralizzare il processo, diminuendo il numero

di risorse e riducendo i costi. Esistono già delle tecnologie Web che consentono questo, ma il

mondo virtuale permette di aggregare tutti i sistemi in un ambiente di controllo centralizzato

e intuitivo.

Attualmente, tramite stanze di controllo ad accesso riservato in Second Life, 3 edifici

possono avere monitorati i loro accessi, impianti di condizionamento e di illuminazione,

ascensori, sistemi antincendio. Valutazioni preliminari suggeriscono che questo sistema può

abbattere i costi del 20%.

Il manager che si occupa della ricerca sta facendo altri studi su come si possono usare i

mondi virtuali per monitorare le condizioni fisiche di una persona in ogni parte del mondo.

Questo permetterebbe alle persone anziane di vivere indipendentemente più a lungo,

aumentare le aspettative di vita e di ridurre i costi del servizio sanitario. I tempi non sono

192

ancora maturi per la tecnologia, rimangono ancora problemi insoluti di privacy, scalabilità e

sicurezza, ma gli sviluppi sono promettenti e gli scenari che si aprono sono numerosi (85).

Caso di Studio: IBM

IBM ha selezionato dal suo staff di 200.000 unità, 330 thought leader e innovatori che

formano la prestigiosa IBM Academy of Technology (AoT). I membri di AoT dovevano

organizzare una conferenza sui mondi virtuali e hanno deciso di organizzarla su un ambiente

ad accesso riservato in Second Life (86).

Si è lavorato per mesi con Linden Lab (i creatori di Second Life) per creare 16 regioni in

Second Life, dietro i firewall di IBM, per creare un ambiente sicuro per i partecipanti alla

conferenza mantenendo accesso alla rete IBM e ad altre isole pubbliche di Second Life.

Inoltre, sono stati sviluppati edifici virtuali per ospitare l’evento. Un altro gruppo si è

dedicato al supporto della manifestazione e ad istruire i partecipanti sull’uso del mondo

virtuale.

La conferenza si tenne il 21 Ottobre 2008, durò tre giorni e ospitò 200 membri distribuiti

globalmente. Le presentazioni fecero uso delle potenzialità dei mondi virtuali. Ad esempio,

un presentatore ha utilizzato il modello 3D di un server per illustrarne meglio le funzionalità

e le modalità d’impiego.

I ritorni sull’investimento sono stati importanti: a fronte di un investimento di 80.000$, il

risparmio in spese di vitto e alloggio si aggira sui 250.000$, mentre il guadagno di

produttività (derivante dall’immediato ritorno all’attività dopo la chiusura dei lavori) è stato

stimato in 150.000$. Un risparmio netto di 320.000$. Forse l’aspetto più importante

dell’esperienza, secondo la percezione dei partecipanti, è stato che la differenza di contatto

umano rispetto a un incontro fisico era decisamente ridotta, e la socializzazione non ne ha

risentito.

Caso di Studio: Accenture

Accenture Education, il gruppo responsabile per l’addestramento in Accenture, era

interessato nel futuro dei mondi virtuali per l’apprendimento e la valutazione di applicazioni

di business learning. Bob Gerard e Bryan McCart hanno sperimentato un progetto pilota con

3 obiettivi:

193

• Dimostrare che un ambiente 3D poteva offrire capacità di apprendimento uguali o

migliori degli approcci tradizionali.

• Far accettare agli utenti l’uso di questo mezzo di comunicazione.

• Dimostrare che l’applicazione aveva un senso, agli occhi del CFO.

La soluzione incorporava un salone virtuale simile alle strutture reali usate per

l’insegnamento, alcuni avatar personalizzati per utenti chiave, un’ora di materiale didattico

riproposto nella stanza virtuale (una presentazione in Microsoft PowerPoint, un modulo

didattico sull’utilizzo di Microsoft Excel, un foglio di calcolo Excel da condividere tra i

partecipanti). Sono stati utilizzati 4 gruppi di persone in 3 sessioni differenti e sono stati

raccolti i loro giudizi sull’esperienza.

Secondo i commenti dei partecipanti, l’esperienza è stata positiva e più coinvolgente di una

conferenza audio. Le motivazioni economiche per avviare un progetto pilota sono la

riduzione dei costi rispetto ai metodi didattici attuali e l’offerta di un’esperienza

‘immergente’ (87).

Caso di Studio: International Council for Coach Education (ICCE)

‘The Coaches Centre’ è un nuovo ambiente virtuale per allenatori sportivi e formatori di

allenatori professionisti provenienti da tutto il mondo, in affiliazione con ICCE. La missione

di ICCE è di creare la consapevolezza che l’allenamento sportivo è una professione,

standardizzare i requisiti didattici dell’educazione dei futuri allenatori in tutto il mondo, e

fornire dettagli e consigli per i regolamenti dei comitati e delle organizzazioni sportive. La

missione del nuovo centro virtuale è educare allenatori sportivi da tutto il mondo, facilitare la

collaborazione e lo scambio di conoscenze attraverso l’intero spettro delle discipline sportive.

The Coaches Center verrà utilizzato per fornire educazione teorica, pratica e fisica

sull’allenamento. A Marzo è entrato nella seconda fase pilota (4.000-6.000 partecipanti) e

l’obiettivo è di portarlo a completo funzionamento a fine 2009, su scala globale, con servizi a

pagamento. La fase pilota include tre corsi: un programma educativo sincrono e collaborativo

chiamato ‘Prendere Decisioni Etiche’, 2 programmi di formazione autodidatta chiamati

‘Pianificare una Professione’ e ‘Sviluppo Nutrizionale per gli Atleti’. Alcuni servizi a

pagamento includeranno formazione collaborativa allenatore-atleta, allenatore-allenatore,

allenatore-genitore, allenatore-organizzazione.

194

I driver della decisione di spendere diversi milioni di dollari in questo progetto si sono

originati da un progetto pilota di due giorni svoltosi in Canada, in cui l’approccio virtuale è

stato confrontato con quello tradizionale. Nell’ambiente virtuale, ICCE ha registrato un

ritorno 14 volte superiore nei partner (federazioni sportive canadesi e partner sul territorio), e

un risparmio di 1 milione di dollari canadesi per gli allenatori (88).

Considerando che in Canada esistono (a vari livelli) 1,7 milioni di allenatori, e 120.000

partecipano al programma di formazione annualmente, vengono spesi 60 milioni di dollari

canadesi in transazioni. ICCE conta 53 gruppi membri e 60 milioni di allenatori. Se le

premesse sono corrette l’impatto economico sarà notevole. Inoltre, i vantaggi ‘nascosti’ sono

la creazione di un archivio di dati sulla performance disponibile a tutti gli utilizzatori del

centro virtuale. Questo porterà un miglioramento ai processi di allenamento e di sviluppo

delle metodologie di allenamento. Gli allenatori potranno avere accesso al programma da

qualunque parte del mondo e potranno far parte di una rete di condivisione delle best practice.

L’esempio di ICCE è sicuramente uno dei più interessanti, per le implicazioni che avrà in

altri settori e le sfide che bisognerà affrontare.

195

Web 2.0 e Attori Esterni all’Impresa

Due analisti di Forrester Research, Li e Bernoff, in (89) definiscono il framework POST per

l’adozione degli strumenti Web 2.0, che si presta sia per un uso interno alle organizzazioni,

sia per rapportarsi con gli utenti esterni. L’acronimo deriva dalle componenti People,

Objectives, Strategy e Technology.

• People – capire le necessità degli utenti e le interazioni che già avvengono tra di essi.

• Objectives – definizione degli obiettivi, questi devono essere dettagliati, misurabili, e

includere delle stime temporali per il loro raggiungimento. Un obiettivo legato ad una

comunità può essere:

• Realizzare una comunità di supporto per il 70% degli utenti (2.000

amministratori) per permettere loro di ottenere informazioni velocemente e

ridurre le chiamate di assistenza del 30% entro Dicembre 2009.

• Realizzare un social network di 900 opinionisti del settore, clienti e clienti

potenziali per ridurre il costo della gestione dei contatti del 25% e aumentare

la conversione dei clienti potenziali del 20%.

• Realizzare una comunità interna per il personale di sales support,

rappresentanti, personale di marketing, e ingegneri per la condivisione della

documentazione comprendente RFP, RFQ, gestione delle obiezioni,

informazioni competitive. L’obiettivo e di far crescere le opportunità del 30%

entro il primo quadrimestre del 2009, e far crescere il win rate rispetto alla

competizione del 15%, mantenendo lo stesso personale.

• Strategy – pianificazione di massima (da rivedere ogni 6-12 mesi) che include una

misura del successo, una valutazione del futuro cambiamento dei rapporti con i

partner (come potrebbero reagire), i clienti (la questione classica contempla la

possibilità di rimuovere i commenti negativi), una valutazione del cambiamento di

metodo adottato per il marketing, la pubblicità, le PR, una valutazione del cambio dei

costi di struttura o della remunerazione degli addetti alle vendite, le conseguenze

legali. Trascurare questa fase significa fare la fine di Wal-Mart, che non ha previsto

che la sua applicazione per studenti dei college su Facebook sarebbe stata

catalizzatrice di commenti critici sulle sue pratiche.

• Technology – passo finale che consiste nella definizione della tipologia di

applicazione (wiki, blog, social network, …). Fondamentale è l’usabilità da parte

196

dell’utente, infatti vi sono numerosi esempi di applicazioni Web simili a città

fantasma dovute alla scarsa usabilità dell’applicazione.

Gli autori procedono con l’analisi della componente Objectives identificando 5 possibili

sottocategorie:

• Listening – ricerca di marketing e capire i propri clienti.

• Talking – inviare messaggi sulla propria azienda, utile per chi ha già una presenza non

interattiva sul Web (pubblicità, e-mail, …).

• Energizing – trovare i clienti maggiormente affezionati (se si è a conoscenza della

loro esistenza) e dotarli di strumenti che amplifichino la loro word-of-mouth.

• Supporting – far sì che alcuni propri clienti ne aiutino altri, spesso risparmiando

notevolmente nei costi di supporto e assistenza, garantendo a chi aiuta una forma di

‘ricompensa psichica’ (come la definiscono gli autori).

• Embracing – Integrare i clienti nei propri processi di business, compreso l’utilizzo

delle loro conoscenze per migliorare o progettare un prodotto. Sicuramente l’obiettivo

più ambizioso e da perseguire solo se si ha raggiunto gli obiettivi precedenti.

Se si guarda al rapporto azienda-esterno uno strumento studiato per essere impiegato nella

fase People del metodo POST può essere quello del Social Technographics Profile. Esso si

basa sulla differenziazione degli utenti sulla base di come interagiscono sul Web.

• Creators – persone che almeno una volta al mese pubblicano un post su un blog, o un

articolo on-line, mantengono una pagina Web, caricano un video o un file audio di

propria produzione su siti simili a YouTube.

• Critics – persone che reagiscono a contenuto presente sul Web, commentano post di

blog, partecipano a forum on-line, contribuiscono ad una wiki. Sono in numero

maggiore rispetto ai Creators.

• Collectors – utenti di servizi di social bookmarking (salvano URL e associano tag),

votano contributi su siti come Digg, si iscrivono a news feed, organizzano la massa di

informazione creata dalle due categorie precedenti.

• Joiners – partecipano a social network, o mantengono profili in esse.

• Spectators – fruiscono podcast, blog, video, forum, recensioni. Il gruppo più

numeroso.

197

• Inactives – persone che hanno accesso ad Internet ma non sono associabili a nessuna

delle categorie precedenti.

L’utilità di questo strumento (disponibile anche on-line con dati forniti da Forrester Research)

diventa evidente con un esempio concreto. È emerso in tempi recenti un nuovo segmento di

consumatrici chiamato ‘Alpha Moms’, costituito da donne con figli, con un grado di

istruzione medio-alto, con l’obiettivo di eccellere nella professione di madre. Osservando il

STP (abbreviazione di Social Technographics Profile) di un campione appartente a questo

segmento di mercato nordamericano si può osservare che l’11% appartiene alla categoria

Creators e ben il 27% appartiene alla fascia Critics (superiore del 5% rispetto alla media della

popolazione adulta statunitense), infine i Spectators sono il 54% (superiore del 12% rispetto

alla media). Questo implica che bisogna concentrare gli sforzi su tecnologie che si focalizzino

sull’impulso di reattività che caratterizza il segmento, quindi forum, recensioni, e votazioni,

rispetto a blog ed applicazioni adatte ai Creators.

Figura 35. Social Technographics Profile dei maschi italiani tra i 25-34 anni (concessione di Forrester Research)

Nella figura è possibile vedere come è fatto un STP, è presente la quota percentuale di ogni

categoria di utenti all’interno di quel segmento di mercato, e un confronto con la media degli

adulti on-line del paese di riferimento. Ad esempio, i Spectators sono presenti nel segmento

dei maschi tra i 25 e i 34 anni con una percentuale superiore del 17% rispetto alla media degli

198

italiani adulti on-line. I dati sono derivati da analisi di Forrester Research basate su 25.000

interviste effettuate in Europa nel 2008.

Per illustrare ulteriormente la tecnica viene effettuato il confronto tra due aziende nel settore

della vendita al dettaglio: la catena di giochi Toys “R” Us e il rivenditore di vestiario e

attrezzature outdoor L. L. Bean, che genera buona parte delle vendite on-line. Entrambe le

aziende hanno acquirenti estremamente attivi: quelli di Toys “R” Us mostrano valori del STP

superiori del 50% rispetto alla media degli americani adulti nelle categorie Joiners, Critics,

Creators, quelli di L. L. Bean risultano molto propensi a rientrare nella categoria di Collectors

(con una percentuale del 112% superiore rispetto alla media e superiore rispetto ai clienti

dell’altra catena). Cosa si comprende? Che il sito toysrus.com va migliorato dando maggiore

risalto alle recensioni e alle valutazioni dei prodotti-servizi, magari ricordando agli acquirenti

online di scrivere la impressioni su ciò che acquistano. La spinta a unirsi può essere

assecondata con la creazione di una comunità on-line centrata sui bambini e relativi

giocattoli-attività. I clienti di L. L. Bean possono essere coinvolti con la creazione di liste di

prodotti e feed personalizzati incentrati su uno specifico interesse (pesca, trekking, …) e di

widget in tema.

Un STP ricavato analizzando la fascia di persone che soffrono malattie croniche, come gli

obesi e i malati di cancro, mostra come queste partecipino poco alle attività sociali sul Web.

Nonostante ciò la creazione di una comunità di malati di cancro può avere successo, in

quanto stimolo ad una maggiore aggregazione di persone che soffrono e che cercano

comunque esperienze con cui confrontarsi. Certamente l’STP è un potente strumento ma va

sempre tenuta in considerazione la possibilità di eccezioni.

Tornando alla strategia POST non bisogna lasciarsi ingannare dalla parola People, infatti

questa sottintende anche il termine Business, i rappresentanti delle aziende sono persone e

tendenzialmente ricoprono i medesimi ruoli, quindi mantengono interessi in comune. Questo

significa che il metodo è applicabile anche al caso B2B.

Listening

Analizzando il primo obiettivo, Listening, gli analisti di Forrester Research individuano due

tattiche, una che si concentra sul creare una propria comunità virtuale, di cui Communispace

è il fornitore leader, un'altra invece incentrata sul monitoraggio del marchio, realizzabile in-

199

house come descritto in (90), oppure affidandosi a società di consulenza come Buzzmetrics –

gruppo Nielsen – e Cymphony – acquisita da TNS.

Perché monitorare il contenuto generato dagli utenti sul Web è importante? Si possono

trovare diversi esempi di aziende prese in controtempo, come Comcast che ha subito un

drastico calo d’immagine per un video diffuso su YouTube che mostrava un suo dipendente

mentre dormiva, fino all’eclatante caso di Apple che ha visto crollare il valore delle sue

azioni per colpa di una falsa notizia su un presunto infarto di Steve Jobs, inserita in un sito di

notizie create dagli utenti, iReport.com, poi riportata da CNN.

Monitorare un marchio è diverso da cercare informazioni su di esso attraverso un motore di

ricerca Web che indicizza le fonti secondo una sua precisa cadenza. I servizi di ricerca Web

più diffusi quali Google e Yahoo! offrono, insieme ad altre compagnie, la possibilità di

cercare blog e notizie che indicizzano news feed anziché pagine Web. Questi servizi

permettono di tenere informate le compagnie e avvertirle tempestivamente di novità riguardo

ai loro marchi attraverso l’invio di feed RSS e Atom. Technorati.com, uno dei più diffusi

motori di ricerca di blog, offre un’API accessibile al pubblico che può essere utilizzata per

automatizzare il processo di monitoraggio della blogosfera. Lo strumento del tagging

permette di monitorare, attraverso la sottoscrizione al feed che invierà i risultati della ricerca

aggiornati, i contenuti pubblicati più recentemente (siano essi post di blog, URL salvati su

del.icio.us, video su Youtube, o foto caricate su Flickr) con un determinato tag. L’API

permette inoltre di collezionare importanti informazioni, ad esempio tutti i blog che hanno un

link ad un determinato URL, il numero di link ad un determinato blog, l’indirizzo del suo

feed, il rank dato da Technorati, e l’ultimo aggiornamento. I risultati dell’API possono essere

formattati come RSS.

La scalabilità di questo sistema può essere raggiunta grazie ad un nuovo standard: Open

Search, nato da un progetto di A9.com, sussidiaria di Amazon ora adottato da centinaia di

motori di ricerca differenti. Esso descrive un modo standard per interrogare un motore di

ricerca che espone una descrizione del suo servizio nel formato definito da Open Search, i

risultati sono nel formato RSS o Atom con l’aggiunta di elementi standard definiti da Open

Search.

È interessante notare che questi servizi di ricerca sono resi disponibili in maniera gratuita, il

costo rappresenta la realizzazione di un programma client che effettui la ricerca, mentre

affidarsi ad una società specializzata può richiedere alcune decine di migliaia di dollari per

200

progetto, costi comunque paragonabili a quelli di una ricerca di mercato di stampo

tradizionale: un focus group di 10-15 persone costa tra i 7.000$ e i 15.000$, un’indagine di

mercato può arrivare fino a 100.000$. Le tecniche di monitoraggio suggerite da Li e Bernoff

non sono alternative alle metodologie tradizionali, ma forniscono nuovi dettagli su ciò che i

consumatori pensano e che le indagini tradizionali non possono rivelare, in quanto si

analizzano dati che i consumatori forniscono spontaneamente in un ambiente non controllato

(a differenza dei focus group) o in una situazione particolare (come può essere in attesa di un

treno) e in un arco di tempo decisamente più consistente.

La scelta della strategia di Listening si può effettuare in base all’analisi del STP del proprio

target: valori elevati di Critics e Creators (superiori al 15%) sono indicatori della necessità di

effettuare brand monitoring, altrimenti un comunità virtuale privata risulta più conveniente.

Per compagnie con molti marchi, conviene partire da un progetto legato a un singolo

marchio.

Trudy Hardy, capo del marketing per Mini USA, racconta che Il problema della sua azienda

era quello di dover sostenere la concorrenza agguerrita di Honda e Volkswagen, che lanciano

sul mercato nuovi modelli ogni anno, mentre Mini aveva mantenuto gli stessi modelli

dell’anno precedente. Nuovi modelli generano un vortice di voci, notizie e dunque attenzione;

come mantenere alta l’attenzione sulle macchine della Mini? Come responsabile di marketing

lei sapeva che Mini è un marchio molto amato dai possessori delle macchine che lo portano,

ma cosa amano esattamente? Per scoprirlo ci si è affidati a un monitoraggio sul Web, infatti

Creatori e Critici sono tra i possessori di macchine Mini, Honda e Volkswagen in percentuali

superiori rispetto alla media degli adulti statunitensi. L’analisi affidata a MotiveQuest, è

iniziata nel 2006 e ha rivelato come i possessori di auto Mini siano decisamente attivi nel

condividere immagini e nell’unirsi a club Mini locali, essi si identificano come componenti di

un enorme club esclusivo. Mini doveva rafforzare questo senso di comunità per far sì che il

marchio facesse proseliti anche tra i non appartenenti al club Mini: secondo un’analisi di J.D.

Power and Associates Mini nel 2006 ha battuto tutti gli altri marchi automobilistici nella

probabilità che i propri clienti raccomandino l’auto ad altri.

Hardy ha deciso di perseguire una strategia di marketing rivolta non ai potenziali clienti,

bensì a quelli attuali, a cui Mini ha spedito un pacco contente un decoder in grado di leggere

messaggi codificati nelle pubblicità; la casa automobilistica ha poi organizzato una serie di

rally attraverso gli USA (‘Mini Takes the States’) rivolta ai possessori di auto Mini. La

201

strategia ha generato questi numeri: 3.000 persone hanno partecipato agli eventi, 2.100 foto

sono state caricate su Flickr e 800 video su YouTube. Questa crescita di attenzione ha

generato ricavi? Secondo studi di MotiveQuest e Northwestern University le vendite mensili

durante i sette mesi da Febbraio a Marzo 2006 crescevano se aumentava l’attività

promozionale sul Web da parte dei clienti Mini, altrimenti calava. Nel 2006 Mini ha perso il

4% di vendite rispetto al 2005, secondo Hardy a causa di vincoli di produzione, un risultato

comunque eccellente in un anno in cui non c’erano stati nuovi modelli.

Le comunità private sono strumenti relativamente costosi: Communispace fa pagare

180.000$ per una prova di 6 mesi e 20.000$ al mese per il periodo successivo. Ma questi

social network, creati appositamente con lo scopo di fare ricerca di marketing, possono

fornire informazioni che nessun focus group può fornire.

Una comunità è essenzialmente un social network che ruota principalmente intorno a vari

forum, ma include anche blog e wiki. Le comunità differiscono per la restrittività imposta

all’accesso, si parte da comunità a invito, dette appunto comunità private, fino a comunità la

cui visibilità è aperta anche ai non membri. Scegliere uno dei due tipi di comunità richiede un

ragionamento durante la fase di pianificazione: si vuole collezionare dati da un campione

significativo dei propri clienti o si ritiene che la divergenza di opinione emerga anche tra un

nucleo ridotto di membri? Quante risorse (ovvero membri dello staff) si possono dedicare alla

gestione della comunità? La comunità rappresenta un progetto pilota con obiettivi e risultati

desiderati specifici e tempi limitati? Il marchio dell’azienda non è ben definito e accettato?

L’azienda non ha intenzione di aprirsi a nuovi mercati per i suoi prodotti e servizi? Se la

risposta a queste domande è ‘si’ o ‘pochi/e’ allora è utile optare per una comunità privata

(91).

Li e Bernoff scrivono dell’iniziativa di Ellen Sonet, capo del marketing del Memorial Sloan-

Kettering Hospital, che ha avuto l’idea di aprire una di queste reti sociali a 3.000 malati di

cancro, con il patrocinio di altri istituti di cura. Tra i risultati dell’inchiesta condotta

attraverso il forum di discussione emerge che il riferimento primario per la scelta dell’istituto

di cura è il medico curante, e la scelta non avviene basandosi sulla reputazione del centro,

cosa che erroneamente si pensava prima. Inoltre, il livello di dettaglio delle risposte va ben

oltre a quelle dei questionari per le ricerche di mercato, ad esempio si è riusciti a scoprire le

parole chiavi più ricercate su Internet.

202

Second Life rappresenta un ottimo modo per effettuare una ricerca di mercato efficace,

Starwood Hotels ha testato un prototipo virtuale di un hotel di medio-basso costo, in stile loft.

Lo staff osserva come le persone si muovono attraverso lo spazio, verso quali aree e mobili

gravitano, cosa ignorano.

Talking

Il passo successivo è la fase Talking, che gli autori distinguono da quello che è definito come

‘shouting’ delle agenzie pubblicitarie per spingere il consumatore a divenire compratore. In

questa fase si può procedere per strade differenti: costruire una comunità, pubblicare un video

virale, entrare a far parte di un social network o di un sito di contenuti generati dall’utente, o

aprire un blog.

Spesso, un video virale è la via più agevole ed economica; ovviamente le possibilità di

successo dipendono dalla chiarezza degli obiettivi e dalla creatività della proposta.

Blendtec, un’azienda produttrice di frullatori con una produzione costata poche centinaia di

dollari ha realizzato 5 video dimostrativi della potenza del prodotto, capace di frullare persino

un Apple iPhone. I video, dopo aver inserito un collegamento su Digg sono stati visti 6

milioni di volte in una sola settimana. Il successo ha portato questa ditta sugli schermi

televisivi con un’apparizione nel programma ‘The Tonight Show’ sul canale VH1.

Tibco produce soluzioni SOA per la grande impresa, e ha pensato ad un’accattivante serie di

video su YouTube per avvicinare i potenziali acquirenti e instaurare un dialogo, racconta Dan

Ziman – direttore del marketing, facendo quadruplicare le sottoscrizioni alla newsletter

mensile di Tibco riguardo alla SOA. Di fronte ad una concorrenza formata da aziende quali

Oracle e IBM, questa è una via intelligente che offre una visione umana dell’acquirente – un

ingegnere del software che si deve confrontare con il CIO e con venditori che forniscono gli

acronimi più improbabili. L’esempio insegna che questo tipo di iniziative non devono solo

catturare attenzione ma anche incanalarla verso luoghi di interazione, un blog, un social

network, una comunità.

In una ricerca di Szabo e Hubermann, vengono descritti modelli che permettono di fare

previsioni affidabili a medio termine (30 giorni) sulla popolarità di un contenuto caricato su

Digg o YouTube, misurando gli accessi nel periodo immediatamente successivo (2 ore per

una storia su Digg, 10 giorni per un video su YouTube) (92). Questo può essere un utile

strumento per prevedere il successo di iniziative di questo tipo e il conseguente ROI.

203

Ingaggiare un dialogo con gli utenti di un social network quale Facebook va al di là della

mera creazione di un profilo, si deve creare un dialogo sia tra gli utenti che instaurano una

relazione e l’azienda, sia tra gli utenti stessi. Adidas ha dato la possibilità ai propri ‘amici’ su

MySpace di scegliere tra due ‘filosofie calcistiche’ (quella delle scarpe Predator o delle F50

Tune It). La pagina di Adidas da l’opportunità di usufruire di strumenti per schernire l’altra

parte o per personalizzare il proprio profilo in accordo a una di queste ‘filosofie’. Secondo

una ricerca di Market Evolution, per ogni 100.000$ spesi in pubblicità, 26.000 persone

avrebbero comprato con maggiore probabilità, dopo l’esposizione al profilo di Adidas su

MySpace. L’effetto virale aggiunge 18.000 persone la cui probabilità di acquistare aumenta.

Analogamente, Pizza Hut per lanciare un nuovo tipo di pizza in Corea del Sud ha pensato ad

un profilo sul network sociale Cyworld, adeguatamente pubblicizzato. Risultato dopo otto

settimane: 50.000 ‘amici’ e 50.000 ordini effettuati attraverso la pagina del profilo.

Ernst & Young ha scelto Facebook per ingaggiare un dialogo con i potenziali candidati per

un posto di lavoro nella società, che necessita di 3.500 neolaureati ogni anno. Il profilo

mantiene una bacheca virtuale dove vengono visualizzate le domande degli studenti e le

risposte dello staff di Ernst & Young. Altri con questioni simili possono venire informati e

possono scambiare opinioni con gli altri colleghi.

Accenture è andata oltre, optando per l’esperienza 3D di Second Life con lo scopo di

incontrare i propri candidati: essendo un’azienda di consulenza con 180.000 impiegati in tutto

il mondo, il reclutamento rappresenta un processo critico almeno quanto quello di Ernst &

Young. Second Life permette di stabilire un punto di contatto con gli studenti che non

possono partecipare agli incontri che Accenture organizza presso le università, e permette di

fare un vero e proprio pre-colloquio con il candidato, rispondere alle sua domande, proporre

giochi-test psicologici da svolgere anche in gruppo.

Signage (questo è il nome dell’isola di Accenture su Second Life, disponibile in 6 lingue) ha

un programma di supporto per gli utenti interni che permette a loro di prendere confidenza

con un mondo virtuale in cui bisogna identificare il candidato, accompagnarlo al tavolo e fare

una chat testuale. Il team del progetto ha preparato una serie di guide, organizza degli

incontri, e notifica gli utenti delle best practices, di nuovi strumenti e programmi tramite e-

mail; il dipartimento in carico del reclutamento inserisce sul suo portale i risultati

dell’iniziativa e le cose che hanno funzionato o che hanno avuto insuccesso. Essendo

Accenture un’azienda nel campo dell’IT è corretta la scelta di Second Life in quanto il

204

candidato presentandosi sull’isola e portando a termine una conversazione dimostra già una

piccola parte delle sue competenze.

L’investimento è stato compensato dopo solo 5-6 eventi di networking e reclutamento

sull’isola, sebbene i numeri precisi non siano stati resi noti, Accenture ha effettuato un

‘decente’ numero di assunzioni. Inoltre, l’isola rappresenta un luogo comune per i vari uffici

di reclutamento sparsi nel mondo, che possono utilizzare materiale e processi in comune (93).

Organizzare eventi in Second Life permette di abbattere i costi e di avere un’esperienza più

interattiva, Microsoft per il lancio di 3 nuovi prodotti (SQL Server 2008, Visual Studio 2008

e Windows Server 2008) ha scelto una presentazione sulla propria isola in Second Life. Zain

Naboulsi, Microsoft Developer Evangelist, racconta dei risultati della conferenza e svela che

la partecipazione è stata del 150%: 150 iscritti e 220 partecipanti, senza contare coloro che

hanno seguito occasionalmente alcune parti (che porterebbe il totale a 270 persone);

solitamente a eventi ‘reali’ sponsorizzati da produttori come Microsoft partecipano non più di

30-50 persone. Il dato sicuramente è rilevante ma la cosa che più stupisce è la partecipazione

all’evento: circa il 90% di coloro che hanno partecipato è rimasta per tutto il giorno, cosa

assolutamente inverosimile per un ‘reale’ evento di marketing. Microsoft solitamente offre

incentivi per restare come presentazioni di alta qualità, pranzi prelibati o estraendo i vincitori

di premi quali palmari e pacchetti software alla fine dell’evento.

La spiegazione di Naboulsi per una percentuale così elevata è che l’evento è stato realmente

utile per imparare, infatti i partecipanti potevano seguire la presentazione e allo stesso tempo

potevano testare le funzionalità sul software installato nel loro computer, ad un evento ‘reale’

questo non sarebbe potuto accadere.

La conferenza è costata solamente 4.000$ a Microsoft ed è facilmente intuibile il perché: non

erano necessari regali promozionali, catering, non si doveva pagare il soggiorno e il viaggio

agli speakers. Ora che Microsoft ha realizzato gli asset virtuali (spazi di incontro, schermi di

presentazione, … ) per predisporre eventi su Second Life, potrà organizzarli con 1/3 dei costi

rispetto a quelli tradizionali.

Non si tratta solo di abbattere i costi ma di convincere i propri clienti ad acquistare licenze, e

Microsoft ritiene di aver trovato una modalità di presentazione più efficace. Naboulsi

all’evento ha incontrato Kyle Gomboy, che si è preso in carico la trasformazione dell’isola di

Microsoft in un luogo di socializzazione per i membri delle comunità tecniche di Microsoft,

205

quali Technet e MSDN, dove poter esporre le proprie creazioni e lavorare su nuovi progetti, il

tutto senza costi addizionali da parte di Microsoft (94).

Il lancio di nuove iniziative su Second Life rivolte al pubblico esterno mira a generare

discussione più che a ottenere grandi numeri su questi spazi virtuali, dato che molte isole

sono poco frequentate, Scion quando ha lanciato la sua Scion City nel mondo virtuale, ha

generato 10.000 articoli sui blog da Aprile a Giugno (95). Il valore è più elevato quando ci si

rivolge ad una nicchia di utenti strettamente confidenti con le tecnologie innovative.

Tra le isole più frequentate su Second Life è presente quella di Sun Microsystems, dove è

stata organizzata la prima conferenza nel 2006, che ospita uno spazio dove gli sviluppatori

possono provare il codice sorgente, condividere idee e seguire corsi. La Cisco Networking

Academy offre corsi di certificazione attraverso classi private su Second Life. Kraft ha stretto

accordi con un supermercato virtuale per inserire i propri prodotti destinati al lancio sul

mercato reale e studiare i comportamenti dei clienti nella loro interazione col prodotto. Varie

banche offrono consigli di natura finanziaria su Second Life, ABN AMRO offre seminari

bisettimanali in cui è possibile porre domande ai consulenti della banca. Wells-Fargo ha

realizzato un gioco per insegnare ai giovani la gestione delle finanze personali e coinvolgerli

con il marchio (96).

I mondi virtuali rappresentano un’opportunità per la realizzazione di prototipi in maniera

economica e che permettono di convincere gli investitori, specie se si tratta di cifre rilevanti.

Non è difficile immaginare un futuro in cui ci saranno aziende che ne faranno uso per

sviluppare i propri prodotti insieme ai propri clienti. Erica Driver presenta due casi di studio a

tal proposito.

Il primo riguarda la Shawnee State University, coinvolta in un programma di finanziamento

statale sotto la sigla di OVITA. L’obiettivo di questo progetto è quello di creare una forza

lavoro creativa e preparata e eleggere lo stato dell’Ohio centro di eccellenza nel campo delle

tecnologie di interazione digitali, di cui i mondi virtuali fanno parte.

Lo staff universitario che faceva parte del programma voleva investire in tecnologie avanzate

di motion capture ma aveva bisogno di qualcosa che andasse oltre le parole. Per convincere i

funzionari responsabili dei fondi a investire milioni di dollari in sofisticate attrezzature audio

e video, e in un edificio atto a ospitarle, Thomas Stead ha realizzato con un software CAD un

206

modello 3D dei laboratori, convincendo l’amministrazione a inserirlo nella campagna di

raccolta fondi da 12 milioni di dollari per sviluppare nuovi progetti.

Attualmente i fondi a disposizione per la realizzazione dei nuovi laboratori sono pari a

550.000$. Il passo successivo è stato quello di realizzare il modello 3D su Second Life,

durato due settimane. Sebbene la decisione di investimento sia stata fatta sulla base dei

modelli 3D, Second Life ha permesso ai finanziatori di convincersi della necessità di

realizzare uno spazio più ampio di quello inizialmente ipotizzato, evitando così sbagli costosi.

Sommando i costi di acquisto del terreno virtuale, il salario di due settimane di un professore

parte del progetto OVITA (3.500$), e sottraendo le spese di viaggio risparmiate facendo

visitare l’ambiente virtuale ad un rappresentante di un produttore di tecnologie di motion

capture (1.100$), si ottiene un costo decisamente basso. Stead per lo stesso motivo ha

realizzato in pochi giorni un modello di autobus allestito per effettuare lezioni in movimento.

Palomar Pomerado Health, il più grande distretto ospedaliero della stato della California, sta

realizzando un ospedale da 850 milioni di dollari nella contea di San Diego, e la cui apertura

è prevista nel 2011. Una simulazione dell’opera è stata realizzata su Second Life, aperta al

pubblico e al futuro personale ospedaliero. Second Life fornisce un metodo economico per

ragionare su questioni di workflow, posizione delle attrezzature e altre questioni

organizzative. Il CIO di Palomar Pomerado, Orlando Portale, afferma che Second Life è un

ottimo strumento per visualizzare i futuri scenari di un’organizzazione che intende

trasformarsi.

Il modello dell’ospedale permette di testare in anticipo come funzionerà la versione reale:

grazie ad una partnership con Cisco si sta realizzando un innovativo sistema di guida per i

pazienti basato sulla tecnologia RFID. Il pubblico che visita la struttura virtuale viene accolto

da una hostess mentre una voce racconta delle caratteristiche dell’ospedale e delle immagini

ad alta definizione appaiono sullo schermo.

Se il visitatore entra come paziente riceve un braccialetto RFID e si comincia una

simulazione di un giorno di ricovero per la rimozione di una ciste. Ad esempio, se ci si ferma

davanti ad un pannello si riceve un’istruzione vocale su dove e come recarsi e che dottore lo

sta aspettando. Altre tecnologie sono caratteristiche del nuovo ospedale, i dottori agiscono sui

pazienti attraverso monitor e utilizzando sofisticate tecniche di chirurgia assistita da robot, le

stanze di ricovero sono progettate per adeguarsi al variare delle condizioni del paziente: se

queste peggiorano non sarà necessario trasferirlo in terapia intensiva. Le infermiere saranno

207

distribuite uniformemente all’interno dell’edificio per essere più vicine alle stanze dei

pazienti. In un mercato combattuto per ottenere le migliori infermiere, Palomar Pomerado

possiede un vantaggio competitivo perché può mostrare le eccellenti condizioni lavorative

per coloro che lavoreranno nel loro ospedale.

Gruppi di studenti universitari si riuniscono nella struttura virtuale per discuterla. I candidati

possono inoltre porre domande a dei rappresentanti dell’ospedale sotto forma di avatar. Il

costo di progettazione di questa raffinata simulazione è stato di 135.000$, ma è probabile che

i ritorni sull’investimento saranno elevati. Un video che mostra il modello 3D è stato inserito

su YouTube, per mostrarlo a coloro che non vogliono visitarlo direttamente su Second Life,

ed è stato visto 3.500 volte. Nel caso in cui non siano utenti regolari del mondo virtuale, i

visitatori sono facilitati a visitare l’isola da delle istruzioni di base, ma Orlando Portale

afferma che i più giovani non hanno problemi ad ambientarsi anche se è la loro prima visita

(98).

La creazione di un profilo su una rete sociale pubblica richiede personale per la

programmazione della pagina e per rispondere agli utenti, inoltre il marchio deve avere un

certo appeal, i suoi utenti devono amarlo già da prima, gli utenti devono essere almeno per il

50% Joiners (e se sono adolescenti lo sono).

Se il marchio non possiede un fascino particolare e si vuole intrattenere una conversazione a

lungo termine allora il blog può essere la giusta scelta. Ricordiamo che si passa attraverso un

percorso, per parlare bisogna sapere di cosa si sta parlando, monitorare e rispondere ai blog

che parlano della propria azienda. Bisogna anche pubblicizzare il blog, attraverso i canali

tradizionali (comunicato stampa), il programma Google AdWords, commentare e inserire

link ai post dei blog con maggiore traffico identificati nel monitoraggio, ottimizzare il proprio

blog per i motori di ricerca (SEO). E bisogna sempre avere in mente un obiettivo per il blog:

supporto al cliente, raccontare storie e notizie sull’azienda e chi vi lavora, rispondere alla

blogosfera, …

Bisogna decidere anche un piano: con quanti e quali blog iniziare, fare blog di gruppo di una

singola persona, chi si occupa di revisionare i post prima della pubblicazione e quali blog

sottoporre a un processo editoriale. In molti casi alcuni impiegati potrebbero addirittura già

dialogare con l’esterno in maniera autonoma, il consiglio è quello di non lasciarli fare ma di

monitorarli, in quanto il rischio derivante dalla totale ignoranza di queste attività è

decisamente elevato.

208

Un caso di successo di corporate blogging è quello di HP, colosso dell’informatica che

presenta un’offerta ampia, dalle fotocamere ai server, dalle stampanti al software, rivolta ai

privati, le PMI e le grandi aziende. Questi prodotti spesso hanno caratteristiche complesse,

per cui spesso è difficile per un consumatore coglierne il valore aggiunto rispetto alla

concorrenza. Il blog di HP cerca di colmare questa mancanza mostrando un’immagine umana

dell’azienda, quella dei suoi dipendenti, che renda chiare le caratteristiche dei suoi prodotti.

Alison Watterson, editore in capo del sito Web di HP che ha avuto il compito di realizzare il

progetto, ha realizzato la stesura di una conciso regolamento a cui i blogger si devono

attenere (blog policy), e ha organizzato un corso introduttivo per gli aspiranti blogger.

Attualmente HP ha circa 50 blog dirigenziali, che trattano i più disparati temi, dallo storage

alla mobilità, e i numerosi prodotti HP. I blogger rispondono sia a ciò che sentono dai clienti

attraverso altri canali, sia ai commenti dei lettori del blog. Un momento per testare l’efficacia

del dialogo fu quando cominciarono a circolare voci sul malfunzionamento dei driver HP per

Windows Vista, poco dopo il rilascio del nuovo sistema operativo di Microsoft. Vince

Ferraro, capo del marketing per le stampanti HP Laserjet, sul suo blog spiegò come risolvere

il problema, suscitando 26 tra commenti e domande. Ferraro rispose sia attraverso lo

strumento dei commenti, sia pubblicando un nuovo post. I link da altri blog fecero salire il

posizionamento dell’articolo sui motori di ricerca, fino al primo posto per la ricerca ‘HP

Vista driver problems’ su Google. Anche senza quantificare numericamente si può

immaginare il risparmio in assistenza, ma anche la mancata perdita dovuta a clienti che

passavano a stampanti dei concorrenti. Secondo Eric Kintz, blogger di HP, molte compagnie

di grosse dimensioni guardano a come muoversi nel mondo dell’IT in continua evoluzione, se

HP impressiona con la sua capacità di reagire ai problemi o con la sua tecnologia, decine di

milioni di dollari in consulenza o servizi IT possono passare di mano.

Storie di successo sono bilanciate da storie fallimentari, come nel caso di Unica, azienda che

realizza software per automatizzare processi di marketing. Il CMO di Ultima, Carol Mayers

racconta di quante speranze avevano riposto nel blog lanciato ad Agosto 2006, con articoli di

diversi blogger ospiti, sia interni che esterni all’azienda. Ognuno avrebbe dovuto concentrarsi

su un specifico argomento legato al marketing, ma ovviamente si doveva reiterare il processo

di insegnamento del software prodotto da Ultima a questi contribuenti. La mancanza di una

voce consistente rimane comunque la chiave del mancato raggiungimento di un pubblico

interessato. Il blog fu chiuso per gli eccessivi sforzi richiesti.

209

Il problema di Ultima è stato scegliere un obiettivo sbagliato, ovvero cercare di coinvolgere

gli addetti al marketing su questioni troppo ampie e generaliste. Se si fosse concentrata su un

specifico prodotto che risponda ad una specifica esigenza, allora i risultati sarebbero stati

differenti.

Vi sono manager che dedicano al loro blog ben il 30% del loro tempo (sicuramente il costo

più rilevante di un blog), come Jim Cahill di Emerson Process Management, sistemi di

automazione per l’industria manifatturiera. Anche nel suo blog compaiono ospiti, ma rimane

comunque lui il principale autore. E questo sforzo rende: secondo quanto afferma Cahill, egli

riceve dai 3 ai 5 contatti settimanali attraverso il blog, che si possono tradurre in vendite

multimilionarie, vista la complessità dei sistemi venduti.

Il problema per chi deve aprire un blog è molto spesso quello di scrivere il primo post. Un

problema con la clientela oppure un bisogno impellente che emerge dalla fase Listening è

sicuramente un’occasione da non perdere per poter instaurare il dialogo. Questo è il caso di

Dell, che è partita nell’estate 2005 da una lamentela riguardo alla sua assistenza tecnica,

quella di Jeff Jarvis autore del noto blog BuzzMachine. La lamentela non era isolata, in effetti

Dell stava attraversando un periodo di crisi, nel Novembre 2005 annunciò che i suoi profitti

quadrimestrali erano scesi del 28%, e la soddisfazione del cliente stava calando, quando a

Giugno 2006 si ebbe notizia di un portatile Dell che bruciò durante una conferenza a Osaka.

Bob Pearson - capo delle comunicazioni del gruppo – e il suo team, ha cominciato ad

ascoltare tenendo traccia di ciò che si diceva nella blogosfera. Purtroppo non avevano, come

spesso accade nelle grandi compagnie, la possibilità di connettersi al servizio clienti per

risolvere il problema. Dell, attraverso Lionel Menchaca, è corsa ai ripari creando un team

interdipartimentale di risoluzione problemi generati da utenti di blog, addestrato a offrire

assistenza tecnica e servizio clienti.

Dell, dopo aver ascoltato ha cominciato a parlare attraverso un blog scritto da Lionel

Menchaca e incoraggiato dal CEO Michael Dell, che premeva per una rapida realizzazione

del blog. Menchaca prese confidenza per affrontare l’imbarazzante problema del portatile che

è incendiato, ammettendo un difetto nella batteria al litio. Questo era un passo non facile da

fare e che suscitò notevoli critiche interne alla stessa Dell (specialmente per il fatto di aver

inserito un collegamento all’articolo che mostrava le immagini del portatile incriminato), ma

ciò che contava era la grande reazione positiva da parte dei lettori esterni a Dell. Lionel

Menchaca ha proseguito la sua opera sponsorizzando il blog presso tutti i manager,

210

incoraggiandoli a scrivere articoli e a rispondere ad eventuali reazioni. Lo sforzo è quello di

integrare l’attività di blogging e di dialogo nella giornata lavorativa. Ovviamente Dell non è

partita da zero, già da diversi anni aveva implementato una comunità di supporto online, ma

risulta evidente che l’impegno del CEO sia stato fondamentale.

Dell in seguito ha allargato il suo campo di azione a tutti i social media possibili, incluso il

microblogging. Secondo quanto riportato in (99), Dell tra il 2007 e il 2008 (18 mesi) ha

ricavato 1.000.000$ attraverso avvisi sulla disponibilità di prodotti a prezzo scontato,

pubblicati tramite Twitter. Chi si iscrive al canale dell’outlet store di Dell su Twitter riceve

questi avvisi in tempo reale, anche sul proprio cellulare. Come dice Bob Pearson, non si tratta

di cifre rilevantissime ma mostrano che c’è interesse al riguardo da parte dei consumatori.

La linea area Jet Blue segue l’esempio di Dell offrendo sconti in tempo reale attraverso

Twitter, addirittura aggiungendo nuovi voli o offrendo biglietti quando molti utenti di Twitter

si lamentano della difficoltà di raggiungere una conferenza o un festival. Jet Blue monitora

attentamente Twitter, che offre ovviamente le sue API pubbliche per poter effettuare la

ricerca in maniera automatica, tenere traccia dei commenti sull’azienda, e seguendo gli

aggiornamenti dei suoi clienti. Twitter rappresenta un canale ulteriore su cui ascoltare e

dialogare, ed è caratterizzato dalla rapidità delle interazioni. Secondo Robert Scoble, un

influente blogger, per ricevere un commento a un post su un blog tradizionale sono necessari

dai 20 ai 30 minuti, mentre questi si riducono a secondi su Twitter dato che si può seguire un

flusso di microblogging in maniera pressoché costante, grazie all’integrazione con i

dispositivi mobili.

Molson, produttore di birra canadese, usa Twitter per indirizzare traffico verso il suo blog,

una volta stabilita una rete di ‘followers’ (coloro che si iscrivono agli aggiornamenti di

Molson via Twitter), ad Ottobre 2008 il traffico del blog proveniente da questo canale ha

rappresentato il 7% del totale. Twitter viene utilizzato anche dal vivo per commentare gli

eventi in tempo reale e ricevere feedback, oppure per sollecitare commenti sulle nuove

iniziative intraprese (promozioni, siti Web) oppure per sentire ciò che la gente desidera

discutere, e infine per aggiornare sulle promozioni.

Anche Twitter può nascondere le sue insidie: Zappos, un rivenditore di scarpe con più di 400

impiegati che hanno aperto dei microblog, dai quali è trapelata la notizia di un taglio dell’8%

di dipendenti (100). La conferma si è avuta dal CEO di Zappos, Tony Hsieh, sempre

attraverso Twitter.

211

Questo episodio fa sorgere una questione chiave riguardo alla realizzazione di un

(micro)blog: quanto pericolo c’è nel lasciare un dipendente libero nell’esprimersi sul Web?

Questa è una domanda diversa da quella che si poneva al tempo di introdurre lo strumento

dell’e-mail, in quanto qui si tratta di una comunicazione uno-molti che potenzialmente è più

dannosa, in quanto pubblica. Le persone possono sbagliare, ma verificare l’idoneità di ogni

singolo post può risultare troppo dispendioso visto che alcune aziende posseggono decine di

blog pubblici, e soprattutto rischia di bloccare la confidenza del dialogo azienda-utente.

Alcune aziende, a parte la stesura di blog policy (i documenti che elencano la condotta da

mantenere nell’uso di un blog), riportano per iscritto che i post dei loro dipendenti sono di

natura personale e non sono attribuibili all’azienda, che può essere un compromesso da

adottare. Per un esempio di blog policy ci si può riferire al modello di IBM (101).

Altre questioni che possono sorgere sono quelle legate al ‘personal brand’ legato alla

reputazione che un dipendente si costruisce scrivendo su un blog aziendale. Le aziende

temono che le reputazioni personali si possano costruire su quelle del datore di lavoro, che i

concorrenti possano identificare le ‘stelle’ aziendali e rubare il loro personal brand, oppure

che essi stessi possano cambiare lavoro lasciando un vuoto che l’azienda deve colmare.

Owyang riconosce che il personal brand sia da accettare come una conseguenza ineluttabile

dei blogger più seguiti e un asset non di proprietà aziendale; le aziende possono correre ai

ripari puntando su blog di gruppo, come avviene in Dell, dove i post sono realizzati da diversi

dipendenti, oppure possono semplicemente dare libertà d’azione (102).

Procter & Gamble è un colosso che ha saputo destreggiarsi nell’uso del Web 2.0, ed è riuscito

a dialogare con un pubblico di giovani ragazze su un argomento per loro ‘tabu’: i tamponi e

altri prodotti di igiene intima femminile. La tattica scelta è stata quella di creare una comunità

di adolescenti, beinggirl.com, per affrontare i numerosi problemi di questo particolare

periodo della loro vita, compresi quelli di natura sentimentale e quelli legati al rapporto coi

genitori. La comunità contiene sezioni quali ‘Laugh Out Loud’ dove inserire le proprie

esperienze più imbarazzanti e votare quelle presenti, ma anche ‘Ask Iris’, dove si possono

chiedere consigli alla Dr. ssa Iris Prager, psicologa. Ogni risposta di Iris contiene alla fine un

piccolo messaggio pubblicitario, ad esempio ‘Good Luck, Iris, for beinggirl.com, brought to

you by Always pads & pantiliners and Tampax tampons.’ Il sito contiene anche musica

digitale da artisti sotto contratto con la Sony BMG, attraverso uno scambio gratuito con P&G,

visto che Sony è interessata al segmento di mercato, insieme a podcast informativi, giochi,

notizie con un taglio ‘giovane’, cose che danno un altro aspetto al ‘tampone’ e su cui le

212

giovani adolescenti socializzano. Al contempo, la sicurezza del sito (di cui esistono 45

versioni localizzate) è garantita da uno staff di moderatori e, secondo Bob Arnold, membro

del gruppo di marketing di P&G per i prodotti di igiene femminile, il sito nel 2007

collezionava più di 2 milioni di visite al mese. La decisione di realizzare la comunità è venuta

ascoltando le visitatrici del vecchio sito beinggirl.com attraverso un’indagine condotta da

Yahoo!: queste desideravano uno spazio più divertente, con consigli sulla bellezza e

contenuti musicali (103). Inoltre, il STP mostra un’alta percentuale di Joiners e Critics tra le

giovani adolescenti on-line, cosa che conferma la correttezza della scelta di P&G.

P&G ha pensato di pubblicizzare beinggirl.com attraverso i kit di prodotti che distribuisce

alle studentesse durante lezioni sulla salute, inoltre ogni settimana invia e-mail alle iscritte

per convincerle a ritornare. Non trascurabile è poi la pubblicità fatta dalle stesse ragazze alle

amiche.

Le comunità non sono tutte uguali: se ne può costruire una intorno a un prodotto oppure su

un interesse condiviso e in cui il prodotto gioca un ruolo importante. Esistono comunità,

come quella degli utenti Lego o di persone che soffrono di malattie croniche, in cui il

supporto reciproco si crea naturalmente, in altre l’azienda deve fornire un supporto esterno

come ha fatto P&G. Se il target è un pubblico di Joiners, se la comunità da delle risposte ai

dubbi e ai bisogni/passioni (nel caso delle adolescenti risolvere i propri dubbi riguardo

all’intimità, socializzare e divertirsi), allora le probabilità di successo sono alte. Se i concetti

discussi sono focalizzati su un tema preciso, come quello della crescita durante l’adolescenza,

si riesce ad avere un fattore di differenziazione rispetto a comunità già affermate ma più

generiche, come Piczo, Barbie Girls o altri siti per giovani ragazze. Nel caso in cui il marchio

o il prodotto abbia già una comunità non ufficiale allora sponsorizzarla può essere una buona

alternativa, pur sapendo di non possederne il controllo. Predisporre una comunità virtuale

significa anche scegliere le persone dell’azienda più adatte a interagire con gli utenti,

probabilmente scegliere una addetto alle vendite non è una buona idea. Inoltre, è buona

norma tenere informato il cliente (tramite telefono o e-mail) personalmente sulle azioni

intraprese in seguito ad eventuali lamentele/suggerimenti.

Jason Korman è un piccolo produttore di vino che deve destreggiarsi in mezzo ad un’affollata

concorrenza, difficoltà nella distribuzione, la mancanza di visibilità: per ricevere una

recensione su riviste come Wine Spectator ci vogliono mesi, nel migliore dei casi. Quando

Jason Korman ha aperto la sua attività in Sud Africa nel 2003, chiamata Stormhoek, sapeva

213

che avrebbe dovuto trovare un nuovo approccio per raggiungere i consumatori. Korman

aveva capito che la chiave stava nel concentrarsi sull’esperienza della degustazione, non sulla

bottiglia di vino: nella sua visione il vino è un ‘lubrificante sociale’. Nel 2005 ha inviato le

sue bottiglie a 185 blogger nel Regno Unito e in Irlanda, per chiedere loro di assaggiarle ed

esprimere la loro opinione attraverso il blog, anche se negativa. Alla fine del 2005 305 post di

blog hanno menzionato il vino. Korman aveva stretto un accordo con un disegnatore

sarcastico americano, Hugh McLeod, che pubblica le sue opere sul proprio blog. Le bottiglie

accompagnate dai disegni di questo noto blogger hanno sicuramente dato maggiore

credibilità all’iniziativa e probabilmente sono stati artefici del successo.

Due anni dopo, l’attività ha decuplicato il suo valore arrivando a 10 milioni di dollari. Jason

ha continuato realizzando un gruppo su Facebook, inserendo video su YouTube, foto su

Flickr (suggerendo agli utenti di inserire le proprie fotografie con le bottiglie di Stormhoek).

Tutta questa attività ha generato ulteriore pubblicità, con menzioni su CNN e Advertising

Age (104).

Dal marketing all’e-government: il comune di Venezia ha avviato un programma chiamato

‘Amministra 2.0’ per governare la città avvalendosi della filosofia del Web 2.0 e per favorire

la partecipazione dei cittadini, l'informazione e la trasparenza amministrativa. Iris, sviluppato

da Venis S.p.a. e in sperimentazione nelle Municipalità di Lido-Pellestrina, Marghera, e

Gazzera Zelarino, a partire dal 26 Maggio 2008, offre la possibilità a tutti i cittadini di

segnalare i disservizi relativi alla manutenzione urbana e di visualizzare lo stato di

avanzamento della pratica, visibili pubblicamente senza necessità di autenticazione con

username e password. L'accesso al sistema può avvenire da un qualsiasi PC ma anche da

palmari, cellulari, o attraverso l'invio di MMS. Il cittadino, una volta inserito nome e

cognome su un apposito modulo HTML può individuare l'area sulla mappa, compilare la

segnalazione e inviare il link della foto che descrive il problema. Stando alle parole del vice

sindaco Michele Vianello, è un sistema che ha l’obbligo di rispondere agli utenti, e in meno

di due mesi dall’adozione è stato utilizzato da 300 utenti. Le statistiche fornite dal servizio, al

momento, sono: 1030 segnalazioni arrivate, di cui 618 risolte (148 nell’ultimo mese).

Nell'intento dell'amministrazione comunale vi è l'obiettivo di diminuire le petizioni e le

lettere protocollate e indirizzate a soggetti plurimi per sollecitare la risoluzione di un

problema. Si tratta di un’applicazione del concetto di mashup per dialogare con l’esterno: Iris

integra l’API di Microsoft Virtual Earth con i dati forniti nelle segnalazioni degli utenti, geo-

referenziandoli. Questo permette al Comune di distribuire il compito di monitoraggio

214

dell’infrastruttura pubblica agli utenti, e in quest’ottica è un’applicazione del concetto di

crowdsourcing.

Energizing

La fase successiva nella scala di obiettivi è quella di Energizing, energizzare il cliente e

spingerlo a diventare uno sponsor volontario del marchio/prodotto, a usare quel che si

definisce ‘word-of-mouth’. È evidente che le persone credono più ad altre persone che ai

media, per cui bisogna trovare strategie che spingano la fascia di Creators ad affezionarsi al

marchio a tal punto da voler pubblicizzarlo. Tra le aziende che ci sono riuscite si può citare

Lego, che ha scelto di inserirsi in una comunità di clienti sorta spontaneamente, e di entrare in

contatto con gli utenti più appassionati per coinvolgerli. Tormod Askildsen, Senior Director

of Business Development del Gruppo Lego, afferma che gli Adult Fans of Lego (AFOL),

ovvero i consumatori adulti di prodotti Lego, sono tra il 5 e il 10% della totalità. Questa

particolare categoria di consumatori ha istituito una comunità internazionale chiamata

LUGNET, che autogestisce eventi interni e pubblica persino il proprio giornale. Lego ha

creato un programma denominato ‘Lego Ambassadors’ per stringere relazioni con i clienti

più attivi e, attraverso questi legami, riuscire a cogliere le tendenze e l’umore di questa

comunità fortemente connessa. Gli ‘ambasciatori’ di Lego ottengono informazioni in

anteprima sui nuovi prodotti, in compenso essi devono spargere la voce, raccogliere il

feedback della comunità e riferire alla Lego. Lego paga i suoi ‘ambasciatori’ in prodotti

Lego, economico per l’azienda ma ben proficuo per gli ‘ambasciatori’. La posizione di Lego

Ambassador è riservata solo a 25 utenti attivi selezionati da Lego, quindi si è creata anche

una competizione per avere il posto.

Constant Contact svolge attività di e-mail marketing per le piccole imprese: se una persona

sceglie di fornire il proprio indirizzo e-mail ad uno dei clienti di Constant Contact, riceverà

newsletter, offerte, pubblicità. Ovviamente il confine tra spam e marketing rischia di divenire

trasparente, e questo è un problema fortemente sentito dai clienti di Constant Contact, il cui

ultimo desiderio è quello di passare per spammer agli occhi dei loro clienti, e se ciò avvenisse

Constant Contact non riceverebbe più la quota mensile. Maureen Royal, responsabile della

customer satisfaction per Constant Contact, era solita organizzare cene con i propri clienti, e

questi partecipavano con entusiasmo, per cui aprire una comunità virtuale era un passo quasi

scontato. ‘ConnectUp!’, sito lanciato nel 2005, nel 2007 contava 30.000 utenti, il 10% della

clientela. I clienti comunicano tra di loro, aiutandosi a vicenda, e spingono altre persone a

215

diventare clienti di Constant Contact, per poter usufruire del credito concesso a chi porta un

nuovo cliente. Tra il 2005 e il 2006, i ricavi di questa società sono aumentati dell’88%, più

dell’82% registrato l’anno precedente. I suoi utenti sono attività commerciali con una

presenza on-line, condividono problemi quali la gestione di una piccola attività, sono poco

esperti di tecnologia e marketing, per cui cercano consigli da chi è riuscito a utilizzare lo

strumento dell’e-mail marketing nel modo giusto. La spinosa questione del blocco degli

account che ricevevano troppe lamentele di spam venne dibattuta da Constant Contact nella

comunità, riuscendo così a tranquillizzare i clienti, chiarendo i regolamenti e le politiche di

Constant Contact attraverso un seminario sul Web. Vi sono poi utenti che spontaneamente

rispondono alle lamentele nei confronti di Customer Contact e li istruiscono su come

comportarsi per evitare di essere etichettati come spammers, senza coinvolgere l’azienda

direttamente.

L’obiettivo di Customer Contact (energizzare i clienti) si è concretizzato nella generazione di

referral da parte dei membri della comunità, nella formazione di un comportamento corretto,

nell’incoraggiamento dei nuovi clienti, raggiungendo anche l’obiettivo di Supporting. Sono

emerse critiche che hanno affrontato prontamente, probabilmente perché le avevano previste

analizzando come la comunicazione sarebbe evoluta.

Un venditore al dettaglio o chiunque abbia un contatto diretto col cliente nella propria attività

può pensare a inserire sistemi di valutazione e di recensione prodotti per coinvolgere il

cliente. Un caso emblematico è quello di eBags, che gestisce un sito di vendita valigie dove

vi sono articoli con più di mille recensioni (ordinabili secondo il voto di utilità fornito da altri

utenti, per esempio), e con valutazioni in una scala da 1 a 10 per diverse caratteristiche. Le

recensioni, spesso molto dettagliate, offrono anche il contesto: la professione di chi scrive

l’opinione, l’uso che fa della valigia e la frequenza di utilizzo, esperienze di viaggio con

l’articolo, e altri dettagli. Visitando il sito emerge che sono gli acquirenti i reali venditori del

prodotto. L’acquisto di una valigia senza poterla vedere e toccare è una cosa complicata, e

una comunità virtuale avrebbe poco senso: difficilmente si parla di valigie e parlare di viaggi

è una cosa troppo generica e poco intima. Inoltre, non esistono entusiasti delle valigie come

esistono fan dei Lego, però le persone sono strettamente legate alla loro valigia perché

contiene le loro cose. Circa il 20% degli acquirenti, sollecitato tramite e-mail, effettua una

recensione del prodotto acquistato. Osservando il STP dei viaggiatori per lavoro si osserva

un’alta concentrazione di Critics e Spectators, confermando la bontà della scelta di eBags.

216

Giunti in questa fase diventa difficile estromettere i clienti dalla gestione stessa dell’attività,

come nel caso degli ambasciatori di Lego che suggeriscono idee per nuovi prodotti e nuove

strategie di business. Come Jim Noble, un acquirente di eBags, che dopo aver riscontrato un

difetto nella aperture della sua borsa per notebook, e averlo sottolineato in una recensione,

non solo ha avuto una nuova borsa ma eBags lo ha contattato e ha discusso col fornitore di

cerniere a Hong Kong, modificandone il progetto. Ora Jim Noble fa parte del comitato di

consiglieri di eBags, suggerendo nuove idee per i prodotti. eBags inoltre manda articoli ai

suoi migliori opinionisti per testarli sul campo.

Le società ora devono confrontarsi con una nuova meta, inglobare il cliente nei propri

processi, la fase di Embracing. Ciò che temono molte imprese è proprio questo, che il cliente

prenda il sopravvento, ma bisogna acquisire la capacità di includerlo nel processo decisionale

pur mantenendone il controllo attraverso un atteggiamento aperto al confronto.

Supporting

Nella fase di Supporting i clienti diventano assistenti per altri clienti e vi sono casi in cui

questi sono diventati un’importante risorsa. Dell ha attivato da diverso tempo dei forum di

supporto dove migliaia di persone aiutano altre nella risoluzione dei problemi. Jeff Stenski,

appassionato di lettori CD e DVD, dal 1999 ha passato sul forum l’equivalente di 123 giorni

lavorativi per anno, scritto 20.000 messaggi che sono stati letti da oltre 2 milioni di persone,

ricordando che questi messaggi vengono indicizzati e compaiono nei risultati delle ricerche.

Considerato che una chiamata di supporto costa a Dell circa 10$, nella peggiore delle ipotesi

questa persona ha fatto risparmiare all’azienda 200.000$, ma è ragionevole presumere che la

cifra reale sia il quintuplo. Secondo Sean McDonald, direttore del team della comunità online

di Dell, il 25% dei messaggi inseriti nei forum sono risposte a problemi, una percentuale tra il

20 e il 50% dei visitatori ottiene la risposta che cercava, non contando coloro che la

ottengono quando tornano dopo.

A natale 2006 un terremoto ha interrotto i collegamenti telefonici tra i call center asiatici di

Linksys, produttrice di router, e il Nord America. Il sistema di attesa informò della presenza

di un forum di supporto e la crisi fu così scongiurata.

In un mondo in cui il supporto telefonico segue la tendenza dell’outsourcing, in cui siti Web

predisposti per aiutare il cliente a trovare una soluzione autonomamente non sono efficaci per

217

questioni complesse, e se non contengono la risposta sono inutili, questi sembrano argomenti

convincenti.

Certamente il modello funziona bene con compagnie che forniscono tecnologie ma funziona

bene anche in altri settori, come quello dei media. Il caso riportato da Li e Bernoff è quello di

CBS, che insieme ai produttori della serie televisiva Jericho ha creato un forum e una wiki

per i fan. Nel maggio 2007 CBS annunciò la cancellazione di Jericho scatenando la reazione

dei fan, che hanno cominciato ad organizzarsi e sono riusciti a raccogliere 50.000$ per

organizzare una protesta simbolica: l’invio agli uffici di CBS di un carico di 20 tonnellate

noccioline. La CBS dopo aver ricevuto il carico cambiò idea e ordinò nuove puntate, la massa

critica di persone ha salvato i produttori della serie, e la CBS ha chiesto ai fan di Jericho di

profondere il loro entusiasmo anche nel reclutamento di nuovi spettatori, in cambio del suo

salvataggio.

Goozex, portale on-line per la compravendita di videogiochi in modalità peer-to-peer, ha

aperto una comunità con lo scopo di connettere i nuovi membri e i veterani, i quali richiedono

di un risalto particolare vista la loro esperienza nell’uso di Goozex. I risultati sono positivi: il

50% del supporto cliente viene realizzato tramite i forum dai veterani, la quasi totalità delle

risposte avviene entro 1-2 giorni dalla richiesta. La cosa interessante è che da un obiettivo di

Supporting la comunità si è evoluta e ha stretto rapporti che vanno oltre l’assistenza, auto-

organizzando tornei interni, un’offerta che non fa parte di Goozex. Il risultato: una maggiore

fidelizzazione al brand e un possibile effetto virale, confermato dall’aumento di visite e di

pagine visualizzate per visita, dalla maggiore attività degli utenti sulla piattaforma e un

aumento del numero di utenti fortemente attivi, i ‘Goozex champions’. Il 33% delle

transazioni su Goozex avviene grazie agli utenti della comunità per cui il suo legame con il

maggiore successo piattaforma, sussiste. Secondo il CEO Valerio Zanini, il ROI previsto è

del 300% in due anni, e il punto di pareggio è stato raggiunto in soli 6 mesi (105).

La wiki è uno strumento potente perché può far collaborare non solo i propri dipendenti ma

anche i propri clienti, come è accaduto per BearingPoint, società di consulenza che vende

soluzioni di information management. BearingPoint possiede una gran quantità di proprietà

intellettuale e ha creato MIKE2.0: una metodologia open-source per l’Enterprise Information

Management, che fornisce un framework organizzativo per lo sviluppo dell’informazione.

Molta della proprietà intellettuale di BearingPoint è nelle presentazioni Power Point, nei

white paper, nelle comunicazioni col cliente, per cui si ebbe l’idea di creare una wiki interna

218

per aggregare questa informazione. La wiki fu resa pubblica nel maggio 2007, tutti la

possono visitare e modificare, inclusi i concorrenti di BearingPoint. Questo sembra andare

contro ogni logica ma ha senso se si tratta di affrontare una materia complessa come

l’Information Management, offre maggiori possibilità di ottenere commesse visto che il

materiale consente ai potenziali clienti di realizzare scenari, mentre altri possono coprire aree

che BearingPoint non ha esplorato ma che possono portare benefici ai clienti.

Questo è un buon esempio di ciò che Dan Tapscott definisce come ‘co-opetition’ (un ibrido

di cooperazione e competizione), un modello che funziona specialmente in nicchie di mercato

non ancora mature, col potenziale per diventare più consistenti; due concorrenti possono

collaborare per risolvere un problema complesso, promuovere/sponsorizzare la soluzione

offerta e allargare la rispettiva clientela. Questo avviene anche nel campo delle software

house che realizzano enterprise wiki: più aziende collaborano per diffondere l’uso delle wiki

nelle aziende, guadagnando analoghe quote di mercato. La documentazione sulla wiki di

BearingPoint è anche una dimostrazione della sua leadership nel campo dell’Information

Management. La gestione della wiki richiede uno sforzo particolare vista la criticità dei

contenuti, ma nelle parole Robert Hillard, global leader di BearingPoint, è sicuramente

conveniente.

Realizzare una wiki di successo è sicuramente più complesso di un forum di supporto in

quanto c’è necessità di contenuti iniziali da cui partire, di esperti che vogliono contribuire,

bisogna imporre regole equilibrate nella modifica/aggiunta dei contenuti che vanno

comunicate esplicitamente. BearingPoint aveva tutte le carte in regola per realizzare una wiki

di successo, inclusi gli esperti (clienti e venditori di tecnologie) il contenuto iniziale, e le

regole (un comitato interno valuta le modifiche e pone i veti).

Anche Motorola ha aperto al pubblico la wiki che ospita la documentazione tecnica del

telefono Moto Q, implementata utilizzando l’applicazione open source MediaWiki (la stessa

che usa Wikipedia). La wiki permette di avere una documentazione aggiornata dagli utenti

stessi infatti, vista la possibilità di poter personalizzare il dispositivo, un manuale cartaceo

sarebbe potuto diventare incompleto; inoltre la documentazione è a disposizione sul Web.

L’idea di un manuale-wiki viene dal fatto che si tratta di un telefono con caratteristiche di un

computer quindi utilizzato da persone che navigano su Internet probabilmente usando il

telefono stesso (106).

219

Un’altra via per supportare i propri clienti può essere quella di realizzare un sistema di

domande e risposta simile a quello di Yahoo! Answers. Naver, il più grande motore di ricerca

coreano, ne ha implementato uno per poter sopperire alla scarsità di contenuti in lingua

coreana. Le cifre a sostegno dell’iniziativa chiamata ‘Knowledge iN’ sono ragguardevoli:

44.000 domande e 1.000.000 di risposte al giorno, 70 milioni di messaggi accumulati fino al

2007. Naver genera il 77% di ricerche dei sud coreani (un dato che fa riflettere Google, ferma

a un misero 1,7%) e il 50% degli introiti della società di giochi NHN, che lo possiede (107).

Bazaarvoice, che realizza sistemi di rating, sta aggiungendo applicazioni di Q&A sulle pagine

dei prodotti nei siti di e-commerce, con l’obiettivo di fornire ai naviganti una risposta in

breve tempo, senza lasciare la pagina del prodotto. Come dice il CMO Sam Decker, i forum

funzionano bene in una ambiente di supporto ma non in quelli di vendita, dove i tempi si

riducono.

FixYa è un sito di Q&A per la risoluzione di problemi relativi ad apparecchiature

elettroniche, automobili ed elettrodomestici. Il sito fornisce risposte a 200.000 quesiti ogni

mese, grazie alla comunità di esperti aperta a tutti coloro che hanno il desiderio di aiutare e

che possono venire pagati per le loro risposte. FixYa ha recentemente espanso la sua offerta

alle aziende medio piccole, gratuitamente con l’obiettivo di attrarre traffico sul sito, fornendo

un dominio di secondo livello e un sito personalizzato. Le grandi aziende possono invece

godere di una soluzione completamente personalizzata a pagamento.

Questi esempi mostrano che le persone, senza ricevere apparentemente nulla in cambio,

possono donare il loro tempo ad aiutare dei sconosciuti, portando beneficio alle aziende che

fanno leva sulla loro opera. Il problema è riconoscere i bisogni più sentiti e quelli su cui si

vuole parlare maggiormente, pubblicizzare la piattaforma attraverso i canali di supporto

tradizionali, implementare meccanismi di valutazione e riconoscimento della reputazione che

incoraggino l’utente a partecipare, trovare clienti entusiasti su cui poter contare nella fase di

avvio, fornire sistemi per poter discutere di migliorie alla piattaforma: beinggirl.com lo

realizza con un sistema di proposizione e valutazione delle idee degli utenti, ConnectUp! con

una sezione del forum dedicata.

HP Labs comprende 20 gruppi di ricerca ma tra questi ve n’è uno molto attivo nell’ambito del

social computing. Tra gli studi effettuati ve n’è uno che mette in diretta relazione i concetti di

attenzione e produttività analizzando il comportamento degli utenti su YouTube. Gli autori

puntualizzano che il contenuto inviato dall’utente su YouTube è bene privato e non pubblico,

220

altrimenti sarebbe difficile spiegare la crescita senza limiti al numero di contributi inviati. Il

pagamento per questi beni (audio e video) è l’attenzione, questa su YouTube si esprime come

numero di visualizzazioni di un video. Dato che l’attenzione è un fattore chiave nel

partecipare ad una comunità, i ricercatori di HP mostrano quanto questa sia correlata al

numero di video inviati a YouTube. Risulta facile capire che la scelta è caduta su YouTube

per la gran quantità di dati presenti ma i risultati dello studio sono di valenza generale.

Analizzando 6 milioni di video inviati da 600.000 utenti gli autori mostrano che se un utente

riceve attenzione superiore (alla propria media personale se utente attivo, alla media di tutti i

contribuenti se poco attivo) allora è maggiore la probabilità di un successivo aumento della

produttività. Viceversa, la mancanza di attenzione causa un calo della produttività fino a

fermarla. Quindi è quanto mai importante garantire agli utenti attenzione e renderla esplicita

(92).

Embracing

Embracing secondo Li e Bernoff fa rima con innovare più velocemente, migliorare processi e

prodotti con l’aiuto dei propri clienti. Inutile nascondere che si tratta di una sfida,

l’organizzazione aziendale deve conformarsi a queste nuove modalità operative, deve

armonizzarle con quelle esistenti nei dipartimenti di R&D, market research, nella funzione di

quality assurance. Le aziende che riescono in questo, in cambio ottengono non solo numerosi

‘cervelli’ che lavorano con l’obiettivo di ottenere un prodotto più adatto alle loro esigenze,

ma anche perché l’innovazione diventa un processo con brevi cicli di iterazione, resi

incredibilmente agevoli grazie alle tecnologie Web 2.0. Un esempio è quello di

Salesforce.com, fornitore di CRM in modalità SaaS: lo sviluppo della piattaforma è rapido,

secondo il principio Web 2.0 di ‘Perpetual Beta’, e vengono rilasciate circa tre versioni

all’anno, ma i contrasti tra il dipartimento di marketing e di R&D sulle priorità da seguire

cominciavano a farsi pesanti. La soluzione non era sentire i clienti, ma capire quali delle

migliaia di idee suggerite da questi era degna di attenzione. La soluzione scelta fu l’adozione

di Crispy News, un software commerciale molto simile a Digg che permette di votare le idee

pubblicate, per lanciare la piattaforma ‘IdeaExchange’ nel 2006, collezionando 5.000 idee

fino al 2007. Le idee migliori rimangono nella pagina principale acquisendo maggiore

visibilità, la popolarità di un’idea è funzione del numero di preferenze, di commenti e del

momento in cui sono stati inseriti.

221

Non sempre il processo è stato privo di complicazioni: ad esempio una delle idee più popolari

proponeva di rimuovere il cosiddetto ‘sawbanner’, una finestra che si apriva ogni volta che

un cliente di Salesforce.com si autenticava nel sistema, con lo scopo di comunicare le ultime

notizie sullo sviluppo, le conferenze, ecc. Questa finestra era fortemente voluta dal

dipartimento di marketing e ovviamente si oppose alla sua rimozione. Ma le idee dei clienti

già abbracciate dal team di sviluppo si erano rivelate eccellenti, per cui si decise di ascoltare

il cliente e rimuovere il ‘sawbanner’. Col passare del tempo Salesforce.com ha aumentato il

grado di confidenza col cliente, eseguendo un maggiore numero di rilasci di software (4 nel

2007 contro 2 nel 2006), ciascuno contenente tre volte il numero di nuove caratteristiche

introdotte rispetto a quelli degli scorsi anni. Attualmente il 50% di idee viene da

IdeaExchange.

Anche Dell ha una sua piattaforma di condivisione idee, si chiama ‘IdeaStorm’ e ha dato

origine a un prodotto nuovo: il PC con una distribuzione di Linux preinstallata. Gli utenti

hanno delineato praticamente ogni cosa di questo modello: il tipo di supporto, la distribuzione

da installare, le caratteristiche hardware. La progettazione e la realizzazione del prodotto ha

richiesto solo due mesi, contro una media di 15. Se si va sul sito di Dell IdeaStorm si possono

vedere liberamente le idee implementate o in fase di realizzazione. Centinaia di idee sono già

state realizzate, tra cui una nuova linea di computer portatili adatta a un pubblico di

viaggiatori, sfruttando i suggerimenti della clientela. Ma i consigli di natura tecnica vengono

affiancati anche a linee guida di natura commerciale (ad esempio, dischi di ripristino gratuiti,

portatile a costo inferiore se distribuito con un’installazione di Linux, organizzazione del sito

ufficiale di Dell), e consigli di natura legale (evitare di intimidire blogger che inseriscono

informazioni sbagliate con azioni legali). Le discussioni che si generano a volte coinvolgono

anche i membri dei team interessati dall’idea. Il manager di IdeaStorm, Van Killian, ritiene

che la parte difficile sia gestire le centinaia di nuove idee che arrivano, coinvolgendo i

dipendenti e fornendo risposte al pubblico sullo stato di valutazione delle proposte pervenute.

Un team di 40 dipendenti da tutte le aree della società viene coinvolto nel processo, il

manager della comunità è affiancato da un dipendente che monitora le discussioni sulla

piattaforma di scambio idee.

Secondo quanto riportano Tapscott e Williams, quando BMW ha dovuto ripensare le

funzionalità telematiche per i suoi nuovi modelli (ad esempio per la navigazione GPS), ha

rilasciato un digital design kit sul proprio sito Web per incoraggiare i clienti a progettarle. In

migliaia hanno risposto e hanno condiviso le proprie riflessioni con gli ingegneri di BMW, e

222

molte di queste si sono tradotte in iniziative reali. Attualmente BMW ospita una agenzia di

innovazione virtuale (chiamata appunto Virtual Innovation Agency), dove le piccole e medie

imprese possono presentare le loro proposte nella speranza di stabilire un rapporto duraturo

con la casa automobilistica: 400 idee ricevute dopo una settimana dal lancio.

IBM organizza ogni anno un evento chiamato InnovationJam, una sessione di brainstorming

on-line nata nel 2001 per trovare nuove e radicali idee di business. Nel 2006 InnovationJam

ha aperto i cancelli a partner, clienti, parenti di impiegati, oltre che ai dipendenti stessi. In una

sessione di 3 giorni sono state generate 50.000 idee dai 150.000 partecipanti, poi attraverso

una sessione di voti sono state selezionate e raffinate 10 idee su cui IBM ha deciso di

investire 100 milioni di dollari (108).

Lego nel 1998 ha lanciato la linea di prodotti Mindstorms, un sistema di mattoncini

programmabili, motori elettrici, sensori, parti meccaniche per realizzare robot. Gli AFOL non

si sono lasciati sfuggire la possibilità di realizzare le idee più ardite utilizzando Lego

Mindstorms, e dopo tre settimane dal rilascio il prodotto è stato sottoposto a reverse

engineering e riprogrammazione. Quando gli utenti hanno mandato le loro proposte a Lego,

questa ha minacciato ritorsioni legali, ma di fronte alla loro ribellione non ha potuto fare altro

che accettare la situazione e incorporare le idee degli utenti. Oggi Lego offre SDK (Software

Development Kit), in compenso gli utenti inviano le proprie creazioni insieme al codice

sorgente, la descrizione delle parti necessarie e istruzioni di programmazione. Quando Lego

ha pianificato di lanciare la nuova versione Mindstorms NXT, 4 utenti particolarmente

prolifici sono stati impiegati nel processo di sviluppo durato 11 mesi.

La base degli utenti di un sistema di condivisione di idee deve essere sufficientemente ampia

affinché ci sia un livello di partecipazione che consenta di ottenere dei ritorni interessanti, pur

considerando che i partecipanti non rappresentano la maggioranza della clientela totale, bensì

i clienti più esperti del prodotto e probabilmente i più affezionati. L’idea del PC equipaggiato

con Linux è stata una delle più votate, ma se una ristretta cerchia di persone la votano non è

detto che queste siano rappresentanti di un intero mercato. Le vendite si sono comunque

rivelate incoraggianti, anche perché l’idea ha ricevuto 100.000 commenti, certamente non un

numero da sottovalutare. La casa non ha scelto di investire in pubblicità in quanto ritiene di

appoggiarsi agli appassionati dell’open source e alla loro opera di sponsorizzazione nella

comunità. L’offerta di Dell ha suscitato l’interesse del mercato business che cerca

un’alternativa economica e compatibile con i sistemi Unix pre-esistenti (109).

223

Il fenomeno del ‘citizen journalism’ iniziato con Digg e Slashdot ha portato i media

tradizionali ad aggiornarsi per essere sempre più vicini all’utente, ad esempio il già citato sito

Web di CNN iReport.com contiene solamente notizie generate dagli utenti, senza nessuna

verifica da parte della redazione. Alcune di queste storie possono fare la loro comparsa anche

sul sito ufficiale di CNN. Nel frattempo BBC si sta muovendo in una direzione analoga e ha

aggiornato il proprio sito in chiave Web 2.0, l’utente può utilizzare il sistema di feed RSS per

essere aggiornato su ciò a cui è interessato, ad esempio si possono creare feed di ricerche

personalizzate nell’archivio delle notizie, ogni volta che compaiono nuovi risultati l’utente ne

viene informato. BBC ha anche sperimentato nel mondo dei mashup, invitando nel 2005 gli

sviluppatori a creare nuovi servizi costruiti attorno a questi feed, cercando di trovare nuovi

modi per navigare il suo vasto contenuto (che comprende anche serie televisive e show

radiofonici) e possibilmente nuove fonti di guadagno. Tra le centinaia di prototipi inviati si è

messa in evidenza un’applicazione chiamata Mighty TV che combina ricerca, tagging e

raccomandazioni.

Un altro caso riguarda la catena canadese di supermercati Loblaw, che conta un migliaio di

filiali. Oltre alla vendita al dettaglio realizza 1000 prodotti col proprio marchio President’s

Choice in un anno. Chi visitasse uno dei punti vendita di Loblaw troverebbe sui volantini dei

prodotti le recensioni dei 300.000 clienti registrati sul loro sito (da notare che il fulcro non è

sulla vendita on-line) insieme alla valutazione complessiva. Ma la cosa interessante è che

Loblaw ascolta i clienti, ad esempio la moussaka greca non aveva abbastanza melanzane,

Loblaw ha raddoppiato la quantità di melanzane e lo ha scritto sul volantino e sulla

confezione. Stesso dicasi per la salsa barbecue che aveva una confezione troppo alta per certi

scaffali da frigorifero e il tappo complicato, Loblaw ha risolto il problema. La potenza di

questo approccio è che i clienti vedono il suggerimento vedono che questo viene seguito,

cosa che li rende fedeli al marchio.

Karmaloop, un’azienda che vende abbigliamento, si riunisce per valutare i design proposti dai

loro clienti e decidere se inserirli nel catalogo del loro sito Web e del loro emporio a Boston.

Tra Ottobre e Dicembre 2006 sono stati scelti 37 modelli su mille proposti dai propri clienti,

come racconta il CEO Greg Selkoe in un’intervista su BusinessWeek (111). Ma la strategia di

Embracing adottata va oltre: il suo esercito di clienti-lavoratori, che già nel 2006 contava 8

mila elementi, sponsorizza il marchio attraverso widget da inserire nei propri profili su

MySpace o Facebook e ovunque la fantasia suggerisca, creando nuovi volantini e rendendoli

disponibili sul sito del ‘street team’ di Karmaloop, e spargendo la propria word-of-mouth. I

224

clienti facenti parte di questo street team - chiamati ‘reps’ - rappresentano meno dell’1% del

totale ma generano il 15% delle vendite di Karmaloop (acquistando direttamente o tramite

opera di marketing). Karmaloop incoraggia i suoi rep attraverso sconti o premi in denaro in

base al numero di vendite generate o di materiale creato, ma anche attraverso l’aggregazione

sulla base del credo che la missione di Karmaloop è quello di ‘schiacciare la McFashion’,

come riportato nel loro sito Web. ‘McFashion’ è un neologismo che indica la moda che si

consuma alla velocità degli hamburger, un fenomeno che spinge a rinnovare il guardaroba

ogni fine settimana perché non più aggiornato (112).

Entrare a far parte di questo gruppo richiede la compilazione di un dettagliato questionario

riguardo alla loro persona, i loro interessi, le loro intenzioni riguardo all’azione come rep.

Karmaloop è presente su MySpace, creare una comunità interna o sponsorizzarne una

esistente e` un’idea che Selkoe aveva l’intenzione di realizzare ma il progetto non si è

concretizzato. In compenso, realizza eventi reali nel loro negozio, dando spazio a giovani

artisti che fanno parte dello street team, un modo intelligente per fidelizzarli, aiutandoli.

Lego, ha aperto dal 2005 il sito Web Lego Factory, dove gli utenti possono realizzare i propri

modelli con l’aiuto di un software di design 3D fornito da Lego, e poi possono ordinare i

mattoncini per costruirlo. L’aspetto interessante è che i modelli realizzati dagli utenti (molti

dei quali bambini) sono visibili e acquistabili nella sezione Gallery del sito. Certamente

questo modello di business è facilitato dalla modularità del prodotto, che permette una reale

personalizzazione di massa, costituita anche dai 3 milioni di utenti di LUGNET, che

diventano un’enorme team di ricerca distribuito.

Il software CAD Lego Digital Designer è alla base di una nuova sfida di Lego, descritta da

Mark Hansen, director of business development. Si tratta di Lego Universe, un gioco

multiplayer di massa on-line (MMOG), dove si potranno costruire nuovi faraonici modelli in

gruppo, nonché socializzare con altri fan di Lego. Il lancio del gioco è previsto nel 2009 per

cui è impossibile fare valutazioni sul successo dell’iniziativa, che si metterà in diretta

concorrenza con mondi virtuali orientati ai giovani tra 8-12 anni come Habbo Hotel, o Club

Penguin (113).

Crowdsourcing

I casi di Salesforce IdeaExchange, Dell IdeaStorm, Lego Factory (insieme a Second Life e

tanti altri) sono esempi di crowdsourcing.

225

Crowdsourcing è un neologismo inventato da Jeff Howe in un articolo di Wired nel 2006,

esso descrive la pratica di affidare compiti e progetti a gruppi allargati di persone: questi

possono comprendere gli impiegati di un’organizzazione che rivolge una proposta, ad

esempio nel caso in cui si cerca di collezionare idee internamente, ma solitamente si tratta di

gruppi di persone senza una relazione contrattuale con questa. Il processo normalmente si

svolge formulando una competizione aperta su piattaforme Web progettate allo scopo dove si

presentano le proposte che vengono valutate dal gruppo di utenti della piattaforma non in

competizione, e in ultima fase si scelgono le migliori, con una ricompensa per i loro creatori.

Le persone che partecipano al crowdsourcing possono essere organizzate in comunità anche

se spesso non si tratta di comunità di persone che collaborano, ma la comunità serve per

filtrare i contributi rilevanti o per chiarire eventuali dubbi. Le persone dedicano alla soluzione

del problema o al compito assegnato il tempo che ritengono opportuno e agiscono in totale

libertà. La differenza principale con il movimento open source è che l’input all’azione è dato

da un’azienda e non da un gruppo di volontari, e dal fatto che il prodotto (l’idea) non è aperto

ma di proprietà dell’autore (e poi dell’azienda se l’idea viene accettata).

Uno degli esempi più famosi è datato 1999. Il mercato dell’oro volgeva al ribasso e i

giacimenti di Goldcorp, azienda mineraria canadese di cui Rob McEwen era amministratore

delegato, producevano ridotte quantità di minerale. Inoltre, la sua squadra di geologi faticava

a produrre stime attendibili sulle riserve ancora presenti nel sottosuolo delle aree di proprietà

dell’impresa. Le prospettive erano grigie e il CEO tentò una mossa azzardata: rendere

pubblici sul sito Internet dell’azienda i dati geologici relativi ai 55 mila acri di proprietà

dell’impresa. La speranza era che qualcuno, sulla base di queste informazioni, fosse in grado

di aiutare la Goldcorp a trovare nuovi filoni di estrazione. In cambio di simili favori, la

società metteva in palio 575 mila dollari.

Nel giro di poche settimane, arrivarono suggerimenti da oltre mille esperti da 50 paesi,

relativi a 110 possibili siti, 50 dei quali mai presi in considerazione dai ricercatori della

Goldcorp. Cosa più importante, l’80 per cento delle aree proposte si rivelarono ricche di oro

per un valore di 3 miliardi di dollari. Risultato: il contributo dei geologi virtuali fece

risparmiare all’azienda un tempo di esplorazione stimato in due o tre anni di lavoro,

aiutandola a diventare un colosso da svariati miliardi di dollari (114).

Il crowdsourcing si può classificare secondo lo scopo da perseguire: la generazione di idee, la

soluzione di problemi, l’organizzazione di informazione, la predizione di risultati.

226

La risoluzione di un singolo problema non stabilisce legami con una comunità di persone,

mentre la generazione di idee si può inserire in un percorso che parte dal Listening e arriva

all’Embracing. Dell IdeaStorm è un caso di crowdsourcing in quanto chiunque può registrarsi

e formulare idee per nuovi prodotti o per migliorare quelli esistenti, ma è ben diverso da

InnoCentive: l’interazione avviene solo durante la fase nella quale si chiedono chiarimenti, si

discute del problema; InnoCentive arriva al punto di rendere anonimo il proponente del

problema e agisce in sua vece.

Il crowdsourcing è molto popolare tra le agenzie di marketing e pubblicità (specialmente in

Francia e Italia) che organizzano concorsi per la realizzazione di uno spot, oppure per la

realizzazione di un design grafico: logo, layout di sito Web, pubblicità per carta stampata.

Alcuni siti Web che ospitano questi concorsi e permettono ai clienti di comunicare con i

designer sono crowdSPRING, 99designs, Pixish (quest’ultimo incentrato sulla fotografia

digitale). Molte critiche sono state sollevate dai grafici riguardo alla realizzazione di progetti

con queste modalità. Infatti spesso il premio (dai 250$ ai 600$) non è adeguato alle capacità

professionali di coloro che partecipano, la protezione della proprietà intellettuale del designer

è a rischio in quanto spesso mancano accordi contrattuali (115). D’altra parte questi siti

offrono delle possibilità a studenti e hobbysti che possono mettere in mostra il loro talento e

trovare nuovi clienti, per stabilire un rapporto che va oltre la competizione di crowdsourcing.

iStockPhoto.com è una società che riceve le proprie foto royalty-free da utenti selezionati, e

le rivende attraverso il proprio sito Web, pagando una percentuale all’autore. Il successo di

questo sito deriva dal fatto che, prima di diventare commerciale, si era formata una vibrante

comunità di appassionati di fotografia che utilizzava il sito per condividere le proprie

fotografie. Il sito è stato acquisito da Getty Images per 50 milioni di dollari. Il mercato

tradizionale della fotografia stock, dominato da agenzie che applicano prezzi superiori per

immagine trattengono una percentuale maggiore sul ricavo. I contribuenti sono fotografi

talentuosi, ma non professionisti.

L’Oreal nel 2006 ha stretto un accordo con Current TV, rete via cavo che realizza buona

parte della programmazione sui contenuti che creano utenti del suo social network. Venne

così lanciata la competizione per la realizzazione di uno spot e la vincitrice venne

ricompensata con 1.000$ quando normalmente L’Oreal avrebbe speso almeno 150.000$

(164.200$ è stato il costo esatto di uno spot di 30 secondi). Certamente lo spot ha fatto

risparmiare dei soldi nella produzione ma il crowdsourcing ‘mordi-e-fuggi’ non fa rima con

227

Embracing in quanto mancano cicli di iterazione, si tratta di un rapporto occasionale con la

massa di persone che non porta ad una reale innovazione dell’organizzazione (116).

Delle numerose startup basate sul modello in crowdsourcing solo poche riusciranno ad avere

successo. Cambrian House è stata venduta per una frazione del capitale investito (1 milione

di dollari contro 7,5 investiti) (117). Il modello di Cambrian House era quello di generare

idee per applicazioni Web innovative, valutarle e realizzare le migliori all’interno della sua

comunità, con un sistema di royalty basato sui profitti generati da ciascun progetto e al livello

di partecipazione dell’utente: c’è chi fornisce l’idea, chi realizza il codice, chi porta altri

contributi creativi come la grafica. Nonostante i numeri importanti accumulati (50.000 utenti

e 7.000 idee), i prodotti e le idee di business sul Web che hanno avuto successo, e che ora

Cambrian House continua a sviluppare, sono solamente 6.

TopCoder rappresenta l’altra faccia della medaglia del software in crowdsourcing (118).

Quando il gruppo energetico americano Constellation Energy Group ha avuto necessità di un

nuovo sistema informativo per la gestione delle proprie materie prime, si è rivolto a

TopCoder che ha effettuato l’analisi dei requisiti, ha delineato i componenti software da

realizzare incluse le loro specifiche e ha organizzato una serie di competizioni aperte alla

propria comunità di 130.000 sviluppatori (ora 180.000) sparsi per il globo. I vincitori delle

competizioni vengono ricompensati tra 500$ e 2.000$, e una volta completati tutti i

componenti TopCoder ha lavorato insieme a Constellation Energy Group per integrarli in un

unico sistema. Ken Allred, direttore dell’IT per Constellation Energy Group ha affermato che

in un dato momento 4-5 competizioni erano in corso per realizzare parte dei per i 250

componenti sviluppati in crowdsourcing. Per ogni competizione partecipavano 10-30 persone

da 14 paesi differenti, che competono come se si trattasse di una competizione sportiva e

danno come risultato codice di elevata qualità. La stessa TopCoder usa un catalogo di

componenti riusabili sviluppati in Java e .NET dai vincitori di varie competizioni organizzate

sul sito di TopCoder, ogni volta che uno di questi componenti viene utilizzato in un progetto

lo sviluppatore guadagna delle royalty. L’azienda usa il modello di crowdsourcing anche per

testare e valutare il codice sviluppato. Parte del risparmio in costo di sviluppo da parte di

Constellation Energy Group deriva dal riuso dei componenti nel catalogo di TopCoder, infatti

Allred stima che i tempi di sviluppo siano del 50% più brevi rispetto ad uno sviluppo

totalmente in-house. Inoltre, è interessante notare che la varietà culturale dei programmatori

si riflette in visioni diverse sulle pratiche e soluzioni adottate che i programmatori in-house

possono apprendere. La produzione in crowdsourcing è stata gestita in maniera centralizzata,

228

infatti Allred racconta che è stato necessario creare un nuovo ruolo all’interno del

dipartimento IT per coordinare l’integrazione dei vari moduli, inoltre la metà di questi sono

stati sviluppati internamente in quanto si è ritenuto che utilizzavano business logic e regole

che davano a Constellation Energy Group un vantaggio competitivo.

TopCoder ha saputo gestire il processo di crowdsourcing dividendo il progetto in parti

realizzabili dal singolo e facendo leva sul fattore competitivo e sulla larga disponibilità di

programmatori per ottenere risultati di qualità. Cambrian House aveva un team di sviluppo,

uno di marketing e dei project manager, ma coordinare gruppi di grandi dimensioni creati ad

hoc è troppo impegnativo e molti utenti potrebbero essere tentati di lasciare.

Collaborare sul Web anche in progetti impegnativi non è impossibile, oltre 2.000 scienziati

hanno partecipato alla progettazione del rilevatore di particelle ATLAS. Lo sforzo è stato

suddiviso in compiti distribuiti a 165 gruppi di lavoro che si sono coordinati sul Web. Le

persone che partecipavano su Cambrian House potrebbero essere non professionisti, non

avere tutti le medesime motivazioni. Trasformare un’idea in un prodotto finito non è facile in

queste condizioni, alcune idee hanno visto una concreta realizzazione solo quando i team di

Cambrian House hanno preso l’iniziativa.

InnoCentive, piattaforma Web fondata nel 2001 dal colosso farmaceutico Ely Lily, mette in

contatto aziende alla ricerca di una soluzione ad un specifico problema e possibili risolutori

(attualmente 160.000), compensa chi riesce a dare una soluzione al problema con una cifra

che varia tra 5.000$ e 100.000$. Questo è un caso di ricerca di ‘unique qualified minds’. In

Wikinomics (119) si parla estensivamente del modello di R&D che ne emerge, di aziende che

possono acquisire le capacità fondamentali al loro business internamente mentre possono

affidarsi al crowdsourcing per ottenere le migliori idee complementari dall’esterno.

Commissionare esternamente interi progetti in modalità crowdsourcing è più rischioso che

farlo in modalità outsourcing come viene spiegato in (120), ma affidare la risoluzione di

problemi specifici, con parametri e risultati ben descrivibili a piattaforme come InnoCentive

può essere un ottimo affare. E probabilmente lo è visto che numerose grandi aziende come

P&G, Boeing, DuPont, Novartis, Dow ne fanno uso, così come potrebbero fare aziende che

non riescono ad acquisire un vantaggio competitivo dal punto di vista dell’invenzione,

risparmiando rispetto ad uno sviluppo in house, i partecipanti pagano InnoCentive una quota

che parte da 100.000$ più una percentuale sui premi dati ai solvers. L’importante è non

dimenticare che le strategie, la scelta delle domande a cui rispondere, la creazione di valore

229

aggiunto ad input esterni, l’ingegnerizzazione dei prodotti sono questioni da affrontare

internamente. Ed è un affare non solo per chi cerca una soluzione, ma anche per coloro che

hanno competenze: ricercatori in pensione, gruppi di studenti universitari, aziende non in

grado di portare sul mercato con successo le loro idee, aziende che offrono tecnologie con

potenziali e inaspettate applicazioni in nuovi settori industriali.

Il problema di InnoCentive è la mancanza di ‘liquidità’: in pratica, pochi partecipanti. La

mancanza di una rete estesa offre poco valore a chi cerca la migliore delle soluzioni. P&G,

seguendo la strada dell’innovazione aperta ha raggiunto nel 2006 questi risultati: il 35% di

prodotti lanciati sul mercato è stato originato da input creati esternamente, e il 45% delle

iniziative di product development hanno incorporato elementi chiave provenienti dall’esterno,

contro il 15% nel 2000, la produttività del dipartimento R&D è aumentata del 60% rispetto al

2000, il 3,4% dei ricavi di vendita rappresenta investimenti in R&D, contro il 4,8% nel 2000,

il prezzo delle azioni rispetto al 2000 è raddoppiato, 100 nuovi prodotti in due anni

contengono elementi creati all’esterno. La strategia di apertura dell’innovazione di P&G va

oltre InnoCentive, che comunque rimane un ingrediente del successo ottenuto.

In una ricerca di Karim Lakhani (Harvard Business School) sono stati analizzati 166

problemi pubblicati su InnoCentive da corporation dell’industria chimica e farmaceutica,

trovando evidenza dell’efficienza del modello di InnoCentive. I ricercatori avevano

precedentemente speso dai 6 mesi ai 2 anni per risolverli internamente ma in 49 casi (29,5%

del totale), offrendo in media 30.000$ per una soluzione, solitamente da trovare entro sei

mesi, questa è stata trovata dalla comunità di InnoCentive. Una percentuale decisamente

importante visto che si tratta spesso di singole persone contro interi laboratori di ricerca, ma

la cosa più impressionante è che la media del tempo per arrivare a una soluzione è solo di 74

ore. La conclusione può essere solo una: i risolutori conoscevano la soluzione in anticipo. Nel

72,5% dei casi totali di soluzione il vincitore ha semplicemente riusato una idea impiegata in

un altro contesto, essendo esperto in un campo in cui i seekers non avevano sufficienti

conoscenze.

InnoCentive è un’organizzazione di intermediazione (broker) tra altre organizzazioni e

singoli individui, che trae beneficio nel trasferire idee da zone in cui vengono generate in

zone in cui mancano. L’innovazione deriva da una rete di individui e aziende. In (121) si

analizza InnoCentive secondo un modello delineato da Hargadon e Sutton. Il modello

definisce quattro processi di intermediazione, definiti nella tabella successiva.

230

Processo di intermediazione Descrizione

Catturare idee valide Ricerca di idee nei posti più probabili,

considerando vecchie idee come materia prima.

Mantenere vive le idee Diffondere la consapevolezza di chi sa cosa in

un’organizzazione e distribuire le idee a più

attori.

Immaginare nuovi usi per vecchie idee Creare innovazione adattando vecchie idee a

nuovi contesti

Testare concetti promettenti I test verificano la commerciabilità dell’idea, e

permettono di apprendere delle lezioni in caso di

flop.

La prossima tabella è un’analisi di InnoCentive sotto questi punti di vista.

Processo di intermediazione Descrizione

Catturare idee valide Limitato ai solvers e ai seekers. Le idee inviate

sono solo quelle che rispondono alle richieste dei

seekers.

Mantenere vive le idee Il servizio è uno-a-uno, confidenziale. L’idea

originale non può essere discussa da altri solvers.

I profili degli innovatori sono disponibili, per cui

è possibile contattarli.

Immaginare nuovi usi per vecchie idee Le aziende e gli innovatori vengono da campi

versatili, favorendo usi inattesi della tecnologia e

nuovi punti di vista.

Testare concetti promettenti Il testing avviene principalmente al di fuori di

InnoCentive.

InnoCentive dunque è centrata sulla domanda, altre piattaforme (come Ideawicket)

preferiscono selezionare idee dall’offerta e trovare aziende disposte a investire in esse. La

parte difficile è valutare la bontà delle singole idee. Le competenze di questi broker

potrebbero seguire la direzione tracciata dalla società Innovation Exchange: accoppiare

esperti per formare team dedicati alla soluzione di una competizione. In pratica si tratta di

acquisire competenze in gestione delle risorse umane, e di creare un network di esperti che

possano scoprire possibili partner di ricerca anche in maniera autonoma.

231

Cisco è nota per la sua strategia di open innovation, basata su oltre 130 acquisizioni di start-

up in 24 anni. A partire dal 2006 il processo di innovazione e generazione delle idee è passato

nelle mani degli impiegati, con l’istituzione di una wiki interna (iZone). Nel 2007, da 400

idee di business ricevute, sono nate 4 nuove unità di business. Nel 2008 una ogni trimestre.

La piattaforma mette in connessione 65.000 persone in tutto il mondo con il vertice, dove

idee su nuovi usi dei prodotti attuali o su nuovi prodotti vengono proposte, discusse e

migliorate, per poi essere valutate e selezionate. Le idee non prese subito in considerazione

vengono poi archiviate per una consultazione successiva.

La fase successiva è stata quella di adottare il nuovo modello di business anche per

collezionare idee dall’esterno, creando iPrize, una piattaforma che ospita una competizione

pubblica. L’obiettivo è generare un’idea per una nuova business unit con le potenzialità di

ottenere ricavi pari a 1 miliardo di dollari in un periodo tra 5 e 7 anni, a fronte di un

investimento previsto di 10 milioni di dollari in tre anni. La piattaforma aveva tutti gli

strumenti collaborativi per poter proporre un’idea, discuterla, formare team, elaborare un

business plan e ricevere feedback da esperti del settore. 2.500 persone hanno partecipato alla

gara, e ha vinto un gruppo formato da due studenti universitari tedeschi aiutati da un system

engineer russo. Per sviluppare l’idea hanno usato la piattaforma, ottenendo un premio di

250.000$ e la possibilità di lavorare in Cisco per sviluppare ulteriormente l’idea. La cosa

interessante è che Cisco ha cercato di favorire lo spirito di gruppo anziché incoraggiare

l’individualismo, unendo persone con idee simili per ottenere maggiore probabilità di

successo. Nel passaggio dalle 1.200 idee iniziali alle 32 selezionate per la seconda fase della

gara, si sono anche riformati nuovi gruppi (1/3 multinazionali). Nella terza e ultima fase, ai

12 gruppi finalisti è stato dato anche supporto da parte Cisco, con un tutor per aiutare nello

sviluppo del business plan. Si capisce dunque che il supporto a coloro che portano le idee è

importante per la risposta alle esigenze aziendali. L’esperimento ha avuto successo, e senza

investimenti in pubblicità.

Esistono anche i marketplace che offrono soluzioni già pronte per essere utilizzate, come nel

caso di yet2.com. Per capire l’esistenza di queste piattaforme basta leggere che P&G alla fine

degli anni 90 scopri di spendere 1,5 miliardi di dollari in R&D, generando molti brevetti, ma

usandone solo il 10%. Le opportunità che si aprono sono le stesse che InnoCentive può

aprire. IBM guadagna 1 miliardo di dollari all’anno concedendo lo sfruttamento della sua

proprietà intellettuale su base non esclusiva.

232

Amazon nel 2005 ha lanciato la sua piattaforma denominata Mechanical Turk, concepita con

lo scopo di distribuire compiti ripetitivi nei quali l’uomo (per il momento) eccelle rispetto al

calcolatore. L’esempio classico è la categorizzazione delle immagini un problema ancora

complesso da risolvere per via algoritmica ma non per l’uomo. Inizialmente Amazon l’ha

impiegata per realizzare compiti interni, quali la rimozione delle pagine duplicate sul proprio

portale. Il grande successo in termini di partecipazione ha poi spinto Amazon a aggiungere

anche compiti di terze parti, ad esempio la trascrizione di podcast, il commento di un blog, la

riscrittura di un articolo. Il servizio ha ricevuto una grande notorietà soprattutto per essere

stato impiegato nelle ricerche di persone scomparse come lo scienziato Jim Gray. La paga per

il completamento di un singolo compito è decisamente modesta, appena pochi cent di dollaro,

ma molti sembrano spinti dal desiderio di ottenere un diversivo, altri invece sono attratti da

una semplice forma di guadagno complementare o dal desiderio di poter lavorare nel caso di

utenti disabili (122).

Esistono siti di crowdsourcing aperti a qualsiasi tipo di idea, come nel caso di BigCarrot. La

procedura si articola nelle seguenti fasi: si propone un’idea, la comunità verifica, modifica,

amplia le regole della competizione per la realizzazione dell’idea, eventualmente si uniscono

competizioni simili, si raccolgono fondi per il premio, chi propone una soluzione che viene

valutata dagli investitori come la migliore vince il premio. Ad esempio, Il realizzatore di un

clone del software MobileMe della Apple ha raccolto 8.622$ da 172 finanziatori.

Curiosamente, questo è l’unico premio finora assegnato. Questo implica che i siti che si

specializzano in un determinato settore avranno più fortuna in quanto si rivolgeranno ad una

platea più selezionata.

Gruppi di persone con delle idee hanno sempre più mezzi materiali per realizzarle, alla

portata di budget ridotti. Frank Piller, ricercatore del MIT e professore di management

all’Università di Aachen, cita il sito Web emachineshop.com, dove è possibile scaricare un

semplice software CAD, progettare ciò che si vuole, e inviare i propri disegni 3D via Internet.

Successivamente si può realizzare il proprio progetto utilizzando un vasto parco macchine, si

possono scegliere i materiali e avviare la produzione, il prodotto finale verrà spedito al

proprio domicilio. IKEA non offre possibilità di prodotti personalizzati, ma è sufficiente

scaricare il modello 3D di un tavolo che ci interessa, modificarlo, e produrlo attraverso

emachineshop.com (123).

233

Il crowdsourcing è un fenomeno complesso che suscita molte discussioni: da un lato le

aziende che optano per questo approccio corrono rischi inferiori, in quanto hanno un

magazzino di idee da cui attingere quella che ritengono la migliore, la qualità del lavoro

rimane spesso negli standard di mercato e a volte è superiore. Dall’altra parte bisogna

considerare che non tutte le industrie possono pensare al crowdsourcing, che funziona bene

con beni immateriali e la cui realizzazione non richieda coordinazione tra semi-sconosciuti,

per cui è da escludere che il modello funzioni per la costruzione di testate atomiche, come

ironizza il Financial Times. I casi analizzati mettono in luce delle zone d’ombra da tenere in

considerazione: il rischio di rivelare informazioni confidenziali e il rischio di venire derubati

della proprietà intellettuale: infatti chi garantisce che un’idea che non venga considerata la

migliore venga comunque utilizzata dall’azienda senza possibilità di ottenerne il

riconoscimento? InnoCentive affronta il primo di questi problemi facendo firmare ai

partecipanti un accordo che impedisce di divulgare informazioni confidenziali e consentendo

soltanto all’azienda che ha formulato il problema di vedere le relative soluzioni.

Rimane infine l’annosa questione del supporto, un problema in comune con il trend

dell’outsourcing, specialmente in ambito software: TopCoder offre un supporto classico

diviso in knowledge base consultabile on-line, assistenza telefonica e tramite e-mail, supporto

on-site e forum di discussione con esperti per ogni tipo di componente; inoltre fornisce la

soluzione di bug in crowdsourcing attraverso delle ‘Bug Races’, per risolvere più

rapidamente i problemi.

Le campagne di crowdsourcing offrono ricompense in denaro ai partecipanti, ma spesso non

è questo il caso, occorre dunque spendere qualche parola sui modelli di retribuzione (se

presenti).

Lego Factory e Dell IdeaStorm non prevedono ricompense in denaro, certamente la

ricompensa di vedere la propria idea valutata e implementata è sicuramente una ricompensa

sufficiente, Dell e Lego acquisiscono i diritti sulla proprietà intellettuale fornita dall’ideatore.

Kluster.com fornisce una serie di crediti da spendere su una determinata idea. Investire

numerosi crediti equivale a ottenere una ricompensa maggiore se l’idea viene valutata come

la migliore. I crediti non sono convertibili in dollari ma permettono di investire in nuove idee.

I crediti investiti nelle idee perdenti vengono re-distribuiti a coloro che hanno investito in

quella vincente.

234

Denis Hancock invece sottolinea che bisogna avere presente la differenza tra il concetto di

‘wisdom of crowds’ e ‘unique qualified minds’ per poter discutere sulle modalità di

retribuzione (124).

Casi classici di utilizzo della ‘wisdom of crowds’ sono i prediction market, Wikipedia,

l’algoritmo PageRank, o il sistema di raccomandazioni di Amazon.

Brownbook.net, l’evoluzione Web 2.0 delle Pagine Gialle, permette a chiunque di inserire

un’attività in modo gratuito, inoltre gli utenti possono aggiungere informazioni, associare tag

e scrivere recensioni sull’attività; i rappresentanti di un’azienda possono ottenere il controllo

esclusivo della pagina che rappresenta loro attività compensando Brownbook.net. L’attività

degli utenti è incoraggiata attraverso un sistema di trust che tiene conto dell’attività svolta sul

sito, ma soprattutto con un sistema di rendita pari al 20% dei ricavi generati dalla concessione

esclusiva di una pagina alla rispettiva impresa, compresi gli anni successivi. I ricavi vanno

all’ultimo contribuente della pagina prima che questa venga bloccata. Il modello di

Brownbook.net è basato sulla collaborazione di massa ma l’incentivo è strutturato in modo

tale da ricompensare i contribuenti più attivi, le ‘unique qualified minds’.

Il sistema di retribuzione sembra particolarmente bizzarro, soprattutto perché sussiste il

rischio di scontentare coloro che hanno contribuito inizialmente ad una singola pagina, ma

d’altra parte spinge gli utenti a non concentrarsi su una singola pagina, ma ad essere più

attivi. È probabile che si formi un gruppo ristretto di utenti che si occupi della maggioranza

delle modifiche/aggiunte e che guadagni le percentuali su più pagine.

Parlus.com è un social network per persone adulte che punta a compensare gli utenti più attivi

facendoli diventare azionisti della società. Chi usa il sito per stabilire legami, organizzare e

coordinare attività ed eventi guadagna punti. Al raggiungimento di una soglia si possono

richiedere azioni pari ai punti accumulati. Un’idea interessante, per poter competere con

colossi quali Facebook e LinkedIn.

Questi due approcci appena esposti rappresentano un buon compromesso tra l’approccio di

InnoCentive – incentivi per attrarre le migliori menti e ricompensare solo i loro contributi – e

un approccio che punta alla retribuzione distribuita equamente tra tutti i partecipanti per

attrarre il maggior numero di esperti.

235

Proseguendo sulla scala di apertura verso l’esterno ci si può imbattere in aziende di successo

pensate con un modello di business che poggia sui clienti stessi, il crowdsourcing è il modello

di business.

Questo è il caso di Threadless, una società che vende magliette on-line, ma con la

particolarità che nel catalogo vi sono solo magliette disegnate dai membri della sua comunità.

Chiunque è invitato a realizzare il progetto di un nuovo modello, e inviarlo sul sito Web di

Threadless che lo sottoporrà al giudizio della comunità di clienti nell’arco di una settimana. I

voti e i commenti rappresentano l’input per la decisione finale da parte dell’azienda, che

ricompenserà l’autore vincente con una somma in denaro, acquisendo i diritti di riproduzione

del design: attualmente 2.000$, cui si aggiunge un buono sconto valido sul sito di Threadless

di 500$ e 500$ per ogni ristampa, e il suo nome stampato sull’etichetta interna della

maglietta. La comunità può essere utilizzata anche per capire se un progetto ha bisogno di

aggiustamenti prima dell’invio a Threadless. Le proposte nel 2005 erano centinaia ogni

settimana e la società veniva da una crescita dei ricavi annuale pari al 500%, senza forza

vendite, senza pubblicità, senza product designer professionisti, senza un’agenzia di moda,

senza effettuare vendita al dettaglio (125). Infatti tutte queste funzioni vengono assorbite

dalla comunità: i clienti realizzano la pubblicità, i clienti fanno da modelli e fotografi, i clienti

fanno da venditori, i clienti fanno la ricerca di mercato. Threadless si occupa solo di

sviluppare la piattaforma della comunità, nonché della stampa e consegna delle magliette. Il

numero di t-shirt necessarie viene calcolato sia sulla base dell’esperienza ma anche in

correlazione al numero di voti registrati, minimizzando così il rischio. La partecipazione nella

comunicata viene continuamente incoraggiata con nuove iniziative, ad esempio chi pubblica

una foto personale in cui viene indossata una maglietta di Threadless riceve crediti da

spendere per l’acquisto di altre magliette, inoltre esiste un programma di affiliazione interna

in cui vengono ricompensate la raccomandazioni. Attualmente la base degli utenti conta

l’incredibile cifra di 700.000 persone, e incredibilmente nessuno si sente sfruttato, anzi

sentono un forte entusiasmo per l’azienda che li ha aggregati e la proteggono dagli inevitabili

cloni, e non contenti la consigliano su come poter innovare.

Threadless è nata nel Novembre 2000 partendo da una comunità di Web designer che si

riuniva su dreamless.org, nella quale partecipavano i fondatori Jack Nickell e Johnatan De

Hart. Dopo aver realizzato il sito, partendo da un capitale di 1.000$, la prima competizione fu

lanciata proprio tra i membri di quella comunità: furono selezionate 5 t-shirt su 100 proposte

e stampate in 24 copie ciascuna, tutte vendute a 12$. Quello che inizialmente era stato

236

concepito come un semplice hobby, cominciò ad attirare sempre più giovani designer (nel

2002 erano 10.000) che cercavano di far stampare sulle magliette le loro idee. Seguirono i

premi in denaro, l’arrivo di amici dei designer (anche attraverso i ben noti strumenti del

social networking) per ottenere il loro voto e possibilmente il loro acquisto, quest’ultimo

effettuabile anche senza far parte della comunità. Nel processo di valutazione di un design c’è

una parte di divertimento, in quanto ciò che spinge principalmente la comunità è la ricerca di

un design innovativo, non solo votare ciò che si vuole comprare. Nel 2007 i profitti hanno

toccato la ragguardevole cifra di 6.000.000$, per una stima di vendite che si aggira sui

30.000.000$.

Il successo di Threadless fa riflettere sullo spreco da parte di molte compagnie dei numerosi

contributi raccolti attraverso le forme piattaforme di partecipazione descritte in precedenza,

come accade in BMW, dove su migliaia di idee una o due vengono realizzate, secondo Frank

Piller. La differenza di Threadless da un classico sito che offre design di magliette

personalizzate è che lo schema della produzione di massa anziché produrre il numero di

magliette richieste dal singolo che realizza il design.

Threadless è il modello di quello che Capgemini definisce come ‘mashup business’, e fa leva

sull’integrazione di servizi provenienti da parti differenti: Filckr per la gestione delle

fotografie, Paypal per i pagamenti, produzione in outsourcing (126).

Ancora più interessante è notare che il concetto di mashup business non è limitato alle sole

startup che nascono sul Web, ma anche Toyota lo ha usato per effettuare il più popolare

lancio di un suo modello. Unendo la sua efficiente linea di produzione, rivenditori e centri di

modifica locali, ha prodotto tre modelli altamente personalizzabili sotto il marchio Scion. Per

ordinarne uno basta visitare il sito Web di Scion, scegliere le singole opzioni che si adattano

alle proprie esigenze (anziché un pacchetto di opzioni precompilato), visualizzare il risultato,

il prezzo e andare dal concessionario per ritirarlo. Inizialmente limitato allo stato della

California, il marchio si è rapidamente esteso in tutto il territorio degli Stati Uniti, offre oltre

40 singole opzioni per modello, decisamente orientate a un pubblico giovanile, infatti Scion

vanta la clientela più giovane sul mercato automobilistico mondiale. Per chi desidera altre

personalizzazioni, Scion offre un programma che permette di accedere ad ulteriori parti e

accessori attraverso il proprio rivenditore.

Capgemini ipotizza una soluzione di mutuo ipotecario ispirata al modello di Threadless.

Conoscendo le parti che compongono un mutuo, come si relazionano tra di loro e le regole di

237

business è possibile creare un’applicazione che possiede il core value che genera la business

logic, connette il mercato direttamente ai clienti, e fa leva su servizi esterni per le funzioni

non centrali, permettendo la generazione di infiniti tipi di mutui adatti alle singole esigenze.

Questi casi insegnano che bisogna cominciare a pensare all’IT non più come una sfida

tecnologica e ingegneristica, ma le aziende si devono orientare verso l’esterno e cercare

nuove soluzioni a vecchi problemi. L’IT è nato pensando in grande, con grandi progetti dove

l’implementazione di una semplice soluzione richiedeva uno sforzo ingegneristico notevole.

La quantità di funzionalità di una singola soluzione era dunque massiccia, perché una

soluzione meno complessa non sarebbe stata utile. L’IT oggi è molto più flessibile, e questi

esempi mostrano come si deve cambiare l’approccio per coglierne le potenzialità: non

guardare solo a come poter innovare il proprio sistema di ERP per abbattere i costi, ma anche

a creare nuovi modelli di business attraverso l’accoppiata SOA/Web 2.0.

Un ex dipendente di Red Hat di nome Liam Mulhall, insieme a due soci (Greg Bunt e Larry

Hedges) ha fondato nel 2002 una birreria decisamente particolare (127). L’ambizione di

questa birreria è quella di scardinare il duopolio Budweiser-Fosters che regna in Australia.

Per riuscirci, come Mulhall stesso ha spiegato, hanno adottato il principio dell’open source:

infatti egli era venuto a conoscenza della storia di una società calcistica finlandese chiamata

PK-35 il cui allenatore invitava i propri tifosi a votare tramite SMS opzioni sulle tattiche di

gioco, programmi di allenamento, e acquisti di giocatori. L’idea lo ha stimolato a lasciare ai

propri clienti le redini dell’attività, fortunatamente lui e i suoi soci non sono venuti a

conoscenza che quell’anno il PK-35 ebbe una stagione disastrosa, il suo allenatore fu

esonerato, e fu posta fine alle decisioni dei fan. I tre hanno realizzato un sito Web,

Brewtopia.com.au, e hanno invitato 140 conoscenti a descrivere la loro birra ideale. Nel giro

di pochi mesi i membri della comunità sono diventati 10.000 divisi in 20 nazionalità diverse,

ciascuno di questi poteva scegliere lo stile della birra (lager), il colore (pale amber), e

contenuto alcolico (4,5%), la forma della bottiglia, e i colori dell’etichetta. L’unica cosa

decisa dai soci fondatori è stato il nome: BlowFly Beer.

Terminata la fase di progettazione del prodotto, i tre soci hanno contattato un produttore

locale di birra per la produzione e l’imbottigliamento, la scelta di vendere le birre attraverso il

Web è stata dettata da necessità in quanto i due maggiori produttori avevano stretto accordi

con outlet e bar che impedivano la visibilità dei piccoli birrai. Inizialmente a coloro che si

offrivano di acquistare la BlowFly Beer, o che avevano contribuito nella fase di design, o che

238

la raccomandavano, venivano date delle quote di partecipazione nella società, oggi è possibile

scegliere il formato della bottiglia e personalizzare l’etichetta scegliendo tra vari modelli

oppure caricando i propri disegni e inserendo il testo che si preferisce. Tra i clienti vi sono

anche catene di alberghi e ristoranti che vogliono una versione personalizzata delle proprie

bevande, e possono scegliere tra acqua e vino, oltre alla birra. È possibile acquistare anche

merchandise come t-shirt e cappellini col marchio Brewtopia. Se non si è soddisfatti

dell’acquisto Brewtopia si offre di rimborsare le bottiglie non consumate a patto che si

forniscano dettagli su cosa non è piaciuto, una pratica decisamente rara.

Il risultato è che, a partire da un budget insufficiente ad aprire un pub a Sidney, tre persone

hanno creato un business in crowdsourcing da oltre 1 milione di dollari, quotato sul mercato

azionario australiano, che nel 2007 contava 50.000 clienti in 46 nazioni. L’azienda pianifica

ora di entrare nel mercato della vendita al dettaglio dato che, come dice il suo fondatore, ‘se

non si inserisce la propria merce in un negozio [reale], la gente non crede che tu sia una

società reale’. Il segreto non è solo coinvolgere il cliente nella fase di sviluppo, ma anche

fornire un prodotto che sia strettamente personale (la birra con il proprio marchio) e

incentivare la partecipazione secondo il modello di Brownbook.net.

Ritorno sull’Investimento

Nella tabella seguente è la stima ipotetica di ROI per un blog tenuto da un manager di una

azienda di grandi dimensioni, Li e Bernoff mostrano non solo che il bilancio benefici-costi

risulta positivo dopo un anno, ma anche le voci che incidono maggiormente.

Costi di avvio Valore (migliaia di dollari)

Pianificazione (include i costi di

consulenza), Sviluppo e Pubblicizzazione 25

Apprendimento dell’utilizzo 10

Costi di Gestione Valore (migliaia di dollari)

Licenza Software 25

Monitoraggio del marchio 50

Supporto IT 3

239

Produzione del contenuto (incluso costo del

tempo di lavoro dedicato) 150

Riesame e redirezione dei contenuti 20

Totale (primo anno) 283

Benefici Valore (migliaia di dollari)

Valore pubblicitario: visibilità/traffico (stima

di 7.500 visioni di pagine al giorno, al costo

di hosting di 2,5$ per migliaia)

7

Valore di PR: numero di storie riguardo al

contenuto del blog (equivalente alla stima

del costo di pubblicazione tramite media

tradizionali di 24 storie, valore di 10.000$

per ognuna)

240

Valore WOM: riferimenti in altri blog di

profilo medio/alto (stima di 370 post al

valore di 100$ ciascuno, costo tipico di una

campagna di WOM)

37

Valore di supporto: chiamate di supporto

evitate grazie all’informazione sul blog

(stima di 50 chiamate di supporto evitate

ogni giorno), i costi di supporto

comprendono anche la formazione alle

vendite

69

Valore di ricerca di marketing (stima

commenti/feedback equivalente a 5 focus

group del valore di 8.000$ ciascuno)

40

Totale (primo anno) 393

La produzione del contenuto è il costo maggiore, però può essere ridotto se si scrive nelle

giornate non lavorative e si automatizza la pubblicazione dei post a intervalli predefiniti. Il

beneficio va sempre misurato rispetto agli obiettivi. Se l’obiettivo del blog è il supporto al

240

cliente-venditore, allora il ROI deve includere il valore di supporto del blog come, ad

esempio numero di chiamate risparmiate.

Qualche dato sull’efficacia dei blog è già stato fornito, in un’intervista a Jake Athey -

direttore del marketing di Widen Enterprises, azienda specializzata nella gestione e

archiviazione di rich media (audio, video, PDF reprint-to-Web) – si legge che il ROI attuale

dei blog aziendali, lanciati a Novembre 2007, è del 350%. Il 33% dei contatti totali proviene

da visitatori del blog, il 7% degli incrementi di vendita è attribuibile a questi nuovi contatti.

Si tratta di un blog B2B rivolto a responsabili di marketing che notoriamente leggono spesso

blog, e la piattaforma di blogging scelta permette di essere presenti tra i primi risultati di

ricerca per le parole chiave relative all’attività di Widen (Digital Asset Management). Athey

si occupa di scrivere i post, insieme a sei colleghi, e contemporaneamente verifica che i

singoli post siano idonei alla pubblicazione (128).

Nella tabella successiva viene calcolato il ROI di un sistema di valutazioni e recensioni. Il

caso ipotetico è quello di un rivenditore on-line con 10 milioni di visite e 250.000 vendite

ogni anno (un tasso di conversione del 2,5%), con una transazione media del valore di 100$.

La stima è conservativa in quanto si presume che il sistema porti aumento di vendite solo sul

20% dei prodotti, quelli più venduti. Questo viene valutato come un aumento del tasso di

conversione e della transazione media del 10%. Nonostante questo il ROI ipotetico è del

200% alla fine del primo anno.

Costi Valore (migliaia di dollari)

Costo di sviluppo 50

Licenza Software (ad es. Bazaarvoice Ratings

and Reviews) 25

Costi addizionali (supporto IT, valutazione

recensioni e comunicazioni relative con

partner e clienti)

125

Totale (primo anno) 200

Benefici Valore (migliaia di dollari)

241

Incremento del tasso di conversione del

0,5% e incremento di 10$ sul valore di una

transazione media, per il 20% di prodotti più

venduti che godono di recensioni e

valutazioni

1.600

Profitto sulle vendite aggiuntive del 25% 400

Totale (primo anno) 400

Certamente un costo importante è il tempo dedicato a leggere le recensioni, e scrivere dei

report da inviare ai fornitori: eBags invia un report a ciascuno dei suoi 370 fornitori ogni

lunedì.

Che le vendite aumentino se si inseriscono sistemi di questo tipo sulla propria piattaforma di

e-commerce, lo testimoniano numerose indagini (129). Mistergooddeal, uno dei leader del

commercio on-line in Francia ha implementato una soluzione di questo tipo ad Aprile 2008,

ottenendo un beneficio immediato: aumento del tasso di conversione del 40% e del tempo

dedicato alla navigazione del 24%. L’indagine ha analizzato il comportamento dei clienti nei

4 mesi successivi dall’adozione.

Altro caso di studio è quello di QVC-UK, il sito della rete televisiva di shopping, che ha

registrato un aumento degli introiti derivanti da coloro che consultavano le recensioni dei

prodotti (per visualizzarle è necessario effettuare un’azione esplicita quale un click su un

bottone). I risultati per una singola sessione di navigazione: 23% in più di ricavi, 28% in più

di articoli in un ordine, 13% in più di ordini. Un’altra interessante conclusione è che i clienti

cercano recensioni scritte da persone affini, infatti il sistema dei profili utenti consente di

inserire dati come luogo di residenza, età, anzianità come cliente. Durante il periodo di analisi

coloro che cercavano consigli hanno effettuato 300.000 visualizzazioni dei profili di clienti

simili e delle loro recensioni.

Come si è scritto, questi sistemi rafforzano la fedeltà dei clienti, e lo conferma uno studio

effettuato su Bath & Body Works, leader nella vendita di prodotti di bellezza e cosmesi. Le

recensioni e le valutazioni dei clienti, utilizzate anche nelle campagne di marketing, hanno

portato un aumento delle vendite tra coloro che recensiscono i prodotti superiore a quello tra

quelli che non lo fanno (2,28 articoli in più per ordine), inoltre acquistano più spesso (7% più

frequentemente). Il periodo dello studio è stato di 12 mesi (i 6 mesi che precedevano e

242

seguivano l’adozione) e ha interessato 1012 clienti che valutano gli articoli e 10124 clienti

non attivi.

Nella prossima tabella viene effettuato un calcolo ipotetico del ROI per un forum di una

comunità di supporto.

Costi di avvio Valore (migliaia di dollari)

Pianificazione e sviluppo 25

Costi di Gestione Valore (migliaia di dollari)

Licenza Software (ad es. la piattaforma di

Lithium)

60

Moderazione e gestione (5 dipendenti a

tempo pieno)

500

Pubblicità per indirizzare traffico al forum

(10.000 click al mese, costo di 1$ a click)

120

Totale (primo anno) 705

Benefici Valore (migliaia di dollari)

Risparmio in chiamate di supporto (10$ a

chiamata)

1.000

Totale (primo anno) 1.000

I benefici sono calcolati per una azienda con 5 milioni di clienti, assumendo che solo l’1%

dei clienti effettivamente partecipi al forum, mentre un altro 5% visiti il forum senza

parteciparvi. Il 6% dei clienti è 300.000 persone, ipotizzando che ciascuna di queste effettui

normalmente una chiamata di supporto, si stima che con la presenza di un forum il numero di

queste chiamate si riduca di un terzo, pari a 100.000 chiamate.

Risulta evidente ancora una volta che il costo preponderante non è costituito dalla tecnologia,

bensì dal lavoro addizionale per gestirla e sfruttarla. I benefici non tengono invece conto di

effetti che vanno oltre gli obiettivi di supporto iniziali. Riconsiderando l’esempio di Constant

Contact si scopre che il 30% dei membri della comunità generano referral. Ciascuno di questi

243

rappresenta un guadagno di 1.500$, da cui bisogna togliere i 60$ che vengono dati al

referente e al nuovo cliente.

Costi di avvio Valore (migliaia di dollari)

Pianificazione, sviluppo 25-50

Costi di gestione Valore (migliaia di dollari)

Hosting e servizi (soluzione SaaS,

moderazione, realizzazione contenuto e

programmazione, business intelligence) per

un mese

15-25

Totale (primo anno) 205-350

Un’altra stima di ROI per le comunità virtuali la forniscono Mukund Mohan e l’azienda di

consulenza mZinga, e viene descritta nelle seguenti tabelle ricavate da (130).

Valore (migliaia di dollari)

Funzione Benefici Conservativo Atteso Ottimistico

Marketing

• Aumento dei ricavi

generati dai clienti

esistenti

• Riduzione costi per la

generazione dei

contatti coi potenziali

clienti, permettendo

loro di auto-

qualificarsi nella

comunità

• Riduzione dei tempi

per un ‘contatto

qualificato’,

permettendo ai

potenziali clienti di

conoscere il prodotto

più velocemente

750 940 1.120

244

Supporto

• Riduzione dei costi di

supporto,

permettendo ai

membri di aiutarsi

vicendevolmente

• Riduzione dei costi

della documentazione

e di assistenza

attraverso wiki

generate dai clienti

• Riduzione dei tempi

per il raggiungimento

della soddisfazione

dei clienti, mettendoli

in contatto con gli

esperti in maniera più

rapida

670 1.100 1.600

Innovazione

• Crescita dei ricavi

dovuta a clienti che

estendono il prodotto

a nuovi segmenti

• Riduzione dei costi di

testing in nuovi

ambienti non

supportati

• Riduzione dei costi di

integrazione, grazie a

clienti che realizzano

adattatori per nuovi

prodotti

630 690 750

Totale

(primo anno) 2.200 2.960 3.770

Riconsiderando i casi precedenti si possono estrarre dei dati reali a supporto di questa stima

di ROI. Linksys, dopo un anno dall’adozione del forum di supporto ha potuto permettersi il

lusso di chiudere il supporto via e-mail, senza ricevere lamentele o aumentare il numero di

chiamate telefoniche. Il forum viene anche usato per ricavare report da usare per migliorare i

prodotti appena immessi sul mercato.

245

La piattaforma di Linksys permette all’autore di una discussione di marcarla come risolta, ma

molti non si preoccupano di farlo e probabilmente quasi tutte le discussioni vengono risolte,

dato il monitoraggio effettuato dal personale di Linksys. Nonostante ciò, il 35% dei thread è

effettivamente marcato come risolto, considerando che ne vengono aperti 3.000 ogni mese

significa che vengono risolti almeno 1.000 problemi in un mese per via diretta. Ma la parte

interessante è che la maggioranza dei benefici proviene da risoluzioni effettuate in maniera

indiretta: ogni mese vengono effettuate 4 milioni di sessioni (ovvero interazioni utente-forum

che partono dal primo accesso e durano fino a 4 ore). Dimezzando questo numero (per

precauzione) e sottraendo il numero di discussioni si ottiene una grossolana stima del numero

di sessioni di ricerca. Secondo un’indagine condotta da Linksys, scegliendo a caso utenti che

effettuavano ricerche sul forum, risulta che il 6% ha avuto la risposta che cercava. Si tratta

comunque di un risultato conservativo, in quanto le persone che hanno avuto successo con le

ricerche possono aver rifiutato di rispondere. Nonostante la cautela svolta nella stima risulta

che 120.000 domande trovano risposta per via indiretta in un solo mese (131). Moltiplicando

per il costo di una singola chiamata di supporto otteniamo un beneficio analogo a quello

ipotizzato.

In un altro caso di studio pubblicato da Lithium si descrive l’esperienza di Sage Group, che

produce software per le aziende, ha 14.500 dipendenti e serve 5.8 milioni di clienti in tutto il

mondo. David van Toor, General Manager delle soluzioni CRM di Sage per il Nord America,

racconta che la comunità di supporto clienti rappresenta un impegno non solo per tempo

dedicato ad ascoltare ma anche perché rappresenta una porta aperta per i concorrenti che

possono analizzare i punti deboli di Sage, e possono leggere il dialogo tra top manager e

clienti, ma questo semplicemente significa che bisogna agire più velocemente in risposta alle

informazioni che emergono (132). I risultati della comunità dopo dodici mesi sono: aumento

del 300% delle iscrizioni per il testing del software in fase beta, aumento del 15% della

fedeltà del cliente (misurata attraverso il Satmetrix Net Promoter score), 8,9 milioni di pagine

visitate e 255.000 ricerche effettuate. La community include anche blog tenuti da manager

quali Van Toor che risolve problemi ricorrenti e si rende disponibile a essere contattato anche

offline.

Passando ai sistemi di domande e risposta applicati alle piattaforme di e-commerce si può

citare l’esempio di JC Whitney, rivenditore di ricambi per automobili e moto che è riuscito a

ridurre del 23% i resi sugli articoli che hanno almeno 20 domande e risposte (di cui l’80% ha

registrato una diminuzione). Nel processo di supporto partecipano anche i venditori, i

246

produttori, gli impiegati di JC Whitney, e si è riusciti a colmare in questo modo la mancanza

di informazioni sulle schede dei prodotti, inevitabile data la loro complessità.

La comunità beinggirl.com invece si occupa di presentare i prodotti alle potenziali clienti, per

cui il suo valore sarà il numero di prodotti venduti attraverso quel canale. Li e Bernoff

stimano che la comunità necessiti di 3 milioni di dollari all’anno, e che ciascuna adolescente

che decida di comprare i prodotti di P&G generi un introito di 2.400$ (5$ al mese per 40

anni), infatti una donna che inizia a usare una marca di prodotti di igiene intima tende a non

cambiare. Considerando un margine di profitto del 20%, ogni nuova cliente vale 480$. Per

pareggiare i costi della comunità basta dunque che questa generi in tutto il mondo solo 6.250

nuove clienti ogni anno, un tasso di conversione dell’1% del traffico permette di avere un

ROI del 300%.

La comunità di Lego, LUGNET, perno di una strategia di Energizing portata avanti con il

programma Lego Ambassadors ha dato i suoi frutti. Li e Bernoff stimano il costo di questa

campagna intorno ai 200.000$, principalmente per il coordinamento degli ‘ambasciatori’. Ma

ognuno di questi è in contatto con circa 100 persone, e considerando che Lego aveva 25

ambasciatori (attualmente sono 39), se ciascuno di questi riesce a far crescere il volume di

acquisto dei propri contatti del 20% (stimando che la spesa annuale pro capite sia di 1.000$)

allora il beneficio è di 500.000$.

Ed Moran è un consulente di Deloitte che ha condotto uno studio su 100 imprese che avevano

avviato delle comunità on-line giungendo alla conclusione che molte di queste hanno fallito

ad acquisire trazione con i clienti. Il 35% ha meno di 100 membri, meno del 25% ha più di

1.000 utenti, e il 6% dei progetti per la realizzazione di comunità virtuali ha richiesto un

budget superiore a 1 milione di dollari (133).

Secondo Moran il problema principale è che le imprese si concentrano troppo sullo spendere

in soluzioni tecnologiche costose e poco sull’identificazione e il contatto con i potenziali

membri della comunità. Il secondo problema è che per risparmiare sui costi eccessivi in

tecnologia si dedica troppe poche risorse a gestire la comunità, infatti ben il 30% delle

aziende intervistate impiega solo un lavoratore part-time per un compito complesso e delicato

che richiede esperienza e competenze di marketing e ingegnerizzazione del prodotto. Il terzo

problema è connesso proprio con la misurazione del successo di queste iniziative: nonostante

gli obiettivi dichiarati più frequentemente siano quelli legati alla fidelizzazione del cliente e

alla generazione di marketing word-of-mouth, la metrica preferita è il numero di visite,

247

mentre Moran ritiene che più indicati sarebbero il ranking sui risultati di ricerca di Google

oppure il numero di inbound link provenienti da altri siti. Mukund Mohan specifica altre

possibili metriche: numero di casi di supporto generati on-line, numero di casi di supporto

risolti entro la prima ora, numero di casi di supporto risolti dallo staff di supporto, numero di

casi della knowledge base valutati come utili, numero di opportunità in cui la sorgente di

contatto è stato un referente (134). Metriche analoghe per un blog potrebbero essere: numero

di contatti generati attraverso il blog, numero di commenti negativi a cui si è risposto, numero

di inbound link a un singolo post. Mohan inoltre consiglia di automatizzare, per quanto

possibile, la raccolta dei dati che serviranno a elaborare le metriche, anche se questo implica

semplicemente collezionare log, inserirli in un foglio di calcolo e tracciare dei grafici. Questo

permetterà di valutare la correttezza degli obiettivi e modificarli se necessario.

Un altro studio condotto su 51 comunità virtuali ha evidenziato le dimensioni di valore di una

comunità secondo il punto di vista del loro gestore: le dimensioni ritenute più importanti sono

la fedeltà, il coinvolgimento, la soddisfazione, il numero di opinion maker tra i membri;

quelle ritenute di minore importanza sono i ricavi per membro, la riduzione dei costi, la

diminuzione delle chiamate (135). Se da un lato è incoraggiante che le organizzazioni vedano

le comunità in un’ottica sofisticata e incentrata sul cliente, dall’altro è possibile che le

dimensioni che vengono considerate di scarso valore, lo siano per la loro difficile

misurazione.

Alcune di queste comunità offrono anche servizi a pagamento: 5 di queste offrono contatti

degli utenti, 4 offrono accesso ad esperti o servizi di storage, 3 offrono caratteristiche quali

l’accesso a gruppi privati, maggiore visibiltà ai membri, navigazione senza pubblicità,

supporto premium, networking, nessuno fa pagare per ricerche maggiormente efficaci.

La pubblicità rimane tra le attività che danno maggiori introiti alle organizzazioni che

gestiscono comunità, spesso il contenuto di queste è allineato a quello dei contenuti generati:

ad esempio, in una discussione su un’apparecchiatura obsoleta si può inserire una pubblicità

che spinge a effettuare un aggiornamento, come ha positivamente sperimentato Dell nella sua

comunità. Oltre alle sottoscrizioni a servizi a pagamento, un altro metodo di generazione di

ricavi è la sponsorizzazione: incitare gli utenti a creare contenuto di elevato valore

sponsorizzato da altre organizzazioni, oppure far pagare le aziende per dare accesso ai loro

dipendenti. Solo dopo questi vengono considerati i ricavi di natura indiretta derivanti

dall’attività dei membri.

248

Calcolare il ROI per un’iniziativa di marketing su Second Life è ancora argomento di

discussione, i costi di implementazione e manutenzione sono preponderanti, infatti il costo

dell’acquisto di terreno virtuale (isola) di 16 acri è di 1.675$, mentre mantenerlo costa circa

200$ ogni mese. Numerosi marchi sono presenti con una propria isola, ma bisogna ricordare

che gli iscritti sono 15 milioni, di cui solo una piccola frazione (inferiore al milione) è attiva.

La realtà virtuale ha un alto valore come strumento di apprendimento e di collaborazione da

utilizzare all’interno dell’organizzazione, ma dal punto di vista del marketing rappresenta

ancora un’incognita.

Caso di Studio: Barilla

Barilla, per il suo famoso marchio Mulino Bianco, ha adottato un approccio graduale nel

testare gli strumenti Web 2.0 per stabilire una comunicazione bi-direzionale con i propri

clienti e stakeholder. Le premesse che si è posto il gruppo di lavoro dedicato al progetto sono

state chiare: è necessario definire le modalità di interazione e renderlo chiaro all’esterno. Allo

stesso tempo, non si possono tradire le attese e non si può soffocare l’iniziativa del singolo. Il

marchio oggetto di questo nuovo approccio al marketing è un ‘lovemark’, ovvero fa parte del

vissuto al punto che chiunque lo senta nominare pensa al momento della colazione o della

merenda.

Dunque, l’obiettivo non era dare notorietà al marchio ma aggregare le persone che lo amano.

Per testare il terreno sono stati avviati dei piccoli progetti pilota pubblici, che hanno avuto

forte successo. Il primo fu un semplice concorso per assegnare un nome a un nuovo prodotto:

20.600 proposte ricevute e 8.253 utenti votanti. La ricompensa è stata la visita allo

stabilimento produttivo. Infatti, una lezione imparata è stata quella di concedere incentivi che

non siano importanti per i non amanti del marchio. La qualità dell’input risulterà è più alta.

Si è proseguito aprendo un blog che raccontava le esperienze di 8 consumatori con il

medesimo prodotto, oggetto dell’esperimento precedente. Così si sono raccolti diversi insight

di ricerca ed è stata mostrata la percezione del prodotto ‘sul campo’, in maniera pubblica. La

natura del blog permetteva l’interazione tra consumatori su opinioni di consumatori.

In seguito è stato realizzato un test on-line incentrato sulle abitudini alimentari abbinato a

brevi consigli commerciali. Il test è stato distribuito come applicazione sulla piattaforma di

Facebook, ed è stata usata da 408.000 utenti in 6 settimane (diventando la settima

applicazione di Facebook più gradita). 21.000 persone si sono registrate al sito Web del test.

249

Dall’esempio di persone che autonomamente realizzavano magliette con un design ispirato al

biscotto Pan di Stelle, è stato realizzato un concorso per l’ideazione di una t-shirt: 8.000

creatività ricevute.

Le domande che l’Head of Digital di Barilla, Pepe Möder, si pone sono quelle che ricorrono

nel capitolo: l’azienda monitora le conversazioni che la riguardano? Si pone degli obiettivi

preliminari? Valorizza i partecipanti alle sue iniziative? Come strutturarsi per ricevere gli

input e concretizzarli?

L’obiettivo di Barilla è quello di creare un rapporto di lungo periodo col cliente, i dati ricavati

dai numerosi esperimenti hanno consentito di poter aprire senza timore una piattaforma per la

condivisione di idee: nelmulinochevorrei.it. La piattaforma in meno di due mesi ha raccolto

oltre 1.000 idee, altrettanti commenti e circa 8.000 voti. Circa la metà delle idee è stata

scartata anche perché esistevano già idee molto simili. Il premio per chi vince è la

realizzazione dell’idea.

La piattaforma integra un blog per le comunicazioni dell’azienda verso il cliente, una sezione

in cui si potrà visionare lo stato delle idee più votate ed entrate nel percorso di valutazione

interno a Barilla. Questo processo viene spiegato chiaramente sul sito Web. Durante la prima

fase, l’Amministratore Delegato, il Direttore Generale e il Direttore Marketing di Mulino

Bianco i quali, periodicamente, daranno un parere prettamente di business sull’idea: ad

esempio un’idea potrebbe essere scartata perché molto simile ad un progetto già analizzato

nell’immediato passato e reputato non fattibile. Questa fase richiede 4/6 settimane. La

seconda fase è dedicata ad una analisi più specifica e puntuale dell’idea: dai costi/benefici al

gradimento del pubblico tramite test, dal confezionamento alla distribuzione. Se sarà valutata

positivamente, entrerà nel ciclo di analisi approfondita e portata in realizzazione. Questa fase

richiede, a seconda dell’idea, dalle 8 alle 16 settimane. La vera e propria realizzazione verrà

comunicata sul sito e verranno identificati i tempi di realizzazione, valutati volta per volta. È

importante però sapere che i tempi di realizzazione per un’industria alimentare possono

essere anche molto lunghi, data la complessità di tutte le prove necessarie prima della

commercializzazione: ad esempio la messa in produzione di un nuovo biscotto può richiedere

anche 24 mesi di lavoro.

Non si tratta di un forum o di un social network, bensì di uno spazio per la realizzazione di un

dialogo strutturato, dove non si effettua né customer care né ricerca di mercato. Il 75% degli

250

utenti è di sesso femminile, l’età media è sui 35 anni. 70.000 utenti hanno partecipato il

primo mese, 40.000 il secondo (un calo fisiologico).

Osservando le categorie utilizzate per la navigazione delle idee si possono comprendere i

temi su cui vertono: Prodotti, Promozioni, Confezioni, Impegno Sociale e Ambiente. Le idee

non riguardano solo il prodotto, dunque, ma anche le iniziative di marketing, idee per nuovi

business (come l’idea di aprire una catena di concept store col marchio Mulino Bianco). Ogni

idea è commentabile oltre che votabile.

Segue un’intervista a Pepe Möder, che conferma le aspettative che l’azienda ripone sulla

partecipazione dei propri clienti.

Q: Riguardo al progetto Nel Mulino che Vorrei e ai vari progetti pilota avviati

precedentemente, i vari insight, idee, suggerimenti finora raccolti su cosa si concentrano? Può

fornire qualche esempio che l'ha colpita?

A: I progetti pilota precedenti a MCV sono sempre stati circoscritti al prodotto: dal trovare un

naming per il nuovo biscotto ai diari esperienziali sul medesimo biscotto. Quello che ha

stupito più di tutti è l'attaccamento alla marca da parte dei consumatori, con un tasso di

risposta ed un impegno oltre le più rosee aspettative.

Nel Mulino Che Vorrei è l'inizio di un percorso di coinvolgimento e collaborazione con le

persone che ad oggi ha generato più di mille idee da parte dei consumatori. Non porterei in

evidenza una singola proposta, quanto un sentiment diffuso di attaccamento ad elementi

iconografici parte del vissuto dei consumatori, oggi non più presenti sul mercato - parlo delle

scatoline con le sorpresine, ad esempio - che vorrebbero fossero reintrodotte.

Q: Le idee collezionate tramite il progetto Nel Mulino che Vorrei richiedono un lungo

percorso di valutazione ed implementazione. Ritiene che possa costituire un problema per

l'obsolescenza delle idee?

A: Non penso che vi sia un problema di obsolescenza, o quantomeno non più di quanta ne

possano avere le idee prodotte al nostro interno, poiché l'iter di approvazione e verifica è il

medesimo. I tempi di delivery di un progetto nel mondo alimentare sono lunghi per

definizione, perché richiedono una mole elevata di verifiche e test, visto che poi finiranno

sulle tavole degli italiani.

251

Q: In questo periodo sono cambiati i rapporti tra il Dipartimento di Marketing e quello di

R&D? Se sì, in che modo?

A: I rapporti si sono intensificati, sicuramente c'è maggiore collaborazione e attenzione nelle

relazioni interfunzionali. È però ancora presto per dire quanto le idee proposte dai

consumatori possano influire, e in che misura, sugli aspetti di ricerca e sviluppo. Dati i tempi

lunghi del processo, di cui accennavamo prima, ritengo che una valutazione sarà possibile a

18 mesi.

Q: Avete intenzione di partecipare alle discussioni che avvengono sul vostro portale Nel

Mulino che Vorrei? Il Vs. giudizio sulle idee pervenute, oltre a essere reso pubblico, verrà

discusso (pubblicamente o in privato con gli autori)?

A: Tendenzialmente Nel Mulino Che Vorrei è una piattaforma per le persone, dove Mulino

Bianco si pone in ascolto. Non abbiamo, ad oggi, intenzione di creare una agorà virtuale di

discussione, perché riteniamo che ogni attore in questo meccanismo debba giocare il proprio

ruolo, assumendosi le necessarie responsabilità. Non vogliamo nemmeno rischiare di

influenzare le opinioni e le proposte. L'unica area di discussione e confronto diretto è il blog

(a breve apriremo la possibilità di commentare i post, moderandoli).

Stiamo ancora valutando se aprire alla discussione le valutazioni che pubblicheremo in merito

alle idee non realizzate. La perplessità nasce dal fatto che Mulino Bianco deve prendersi la

responsabilità delle decisioni che prende e che decide di pubblicare. Questo ovviamente non

vieta invece un coinvolgimento dell'autore a priori, atto a chiarire meglio la propria idea, cosa

che potrebbe risultare utile in caso di dubbio.

Q: Le idee che verranno considerate valide come verranno incorporate nel processo

produttivo?

A: Le idee da realizzare seguiranno esattamente il medesimo processo di realizzazione che

seguono le idee provenienti dall'interno, ognuna con un processo definito per le singole aree

di pertinenza e con attori interni individuati.

Q: Avete incontrato resistenze interne nella realizzazione di questo nuovo approccio di

comunicazione con l'esterno?

No, anzi, direi il contrario: la risposta del mondo professionale è stata ottima, abbiamo

ricevuto e letto su tanti blog numerosi apprezzamenti per l'iniziativa. Anche il numero di idee

252

pervenute dagli utenti è significativo e ben oltre le aspettative. Ora si tratta ovviamente di

dare seguito alla promise. Ed è li che sia i blogger che i consumatori ci aspettano, per

verificare se quanto abbiamo detto e proposto finora si concretizzerà oppure se è solo una

trovata pubblicitaria.

Q: Il Web 2.0 è servito a gestire crisi di PR? Avete ricevuto critiche dall'esterno?

Le poche critiche ricevute sono inerenti al linguaggio utilizzato sul sito nella spiegazione del

progetto, sul quale interverremo per renderlo più intelligibile; ci hanno inoltre chiesto di

rendere commentabile il blog e questa feature verrà resa disponibile nei prossimi giorni.

Alcuni ci hanno invece criticato per la mancanza di una remunerazione sotto forma di premi

o di denaro per le idee realizzate. Questo aspetto è stato più volte considerato al nostro

interno ma siamo convinti della bontà delle scelte effettuate: non vogliamo che nel Mulino

Che Vorrei diventi una piattaforma concorsuale, e nemmeno premiare l'ideatore. Il nostro

obiettivo è premiare le idee migliori, rendendole concrete.

Ulteriori Considerazioni

Monitorare e ascoltare porta maggiore influenza al dipartimento che se ne occupa. Questo

potrebbe generare attriti con i gruppi di sviluppo (come nel caso di Salesforce.com), o con i

propri partner (ad esempio i fabbricanti nel caso di eBags), per cui sarà importante trovare

metodi efficaci per comunicare i risultati di questa fase, che dovranno essere considerati nelle

fasi decisionali, nel caso di un rivenditore nelle decisioni di acquisto e di merchandising,

oppure nelle strategie pubblicitarie.

Saranno inoltre necessarie nuove metriche per misurare il successo del dialogo che dovranno

andare oltre la misura del numero di persone che vedono o leggono, dovranno invece

misurare il coinvolgimento del singolo, seguendo le tracce che si lascia commentando un

blog, visitando una pagina Web, e definendo il ‘sentimento’ che indicano. Esistono alcuni

servizi di brand monitoring che offrono questa possibilità, e la ricerca nel campo del NLP

(Natural Language Processing) sta valutando nuovi metodi che vadano oltre l’identificazione

di singole parole o espressioni che esprimano un sentimento per riuscire a distinguere frasi

oggettive dalle soggettive, e frasi ironiche all’interno di queste.

I ricercatori di Google hanno brevettato un metodo pubblicato nel 2007 specificamente

orientato all’analisi di grandi volumi di testo come blog e news, che permette di associare una

polarità (positiva/negativa) del sentimento nei confronti di un’entità identificata nel testo e la

253

soggettività del sentimento (in pratica quanto è significativa la polarità del sentimento). Il

sistema si basa sulla ricerca di sinonimi/antonimi dal catalogo di WordNet a partire da un

piccolo gruppo di parole (seed) connotate positivamente/negativamente, per 7 categorie di

notizie (dallo sport all’economia) (136).

254

Conclusioni

Per quanto riguarda la maturità dell’uso delle tecnologie Web 2.0, sulla base delle indagini

effettuate, si può ragionevolmente ritenere che le aziende hanno ancora da apprendere. Gli

strumenti del blogging, le comunità, le collaborazioni tramite wiki sono fruttuose laddove c’è

la volontà di sperimentare. Il fallimento di un progetto è quasi sempre dovuto al fatto che non

c’è il coinvolgimento della direzione, che si prova per poi scoprire che gli strumenti Web 2.0

consentono all’utente maggiore libertà d’azione di quella preventivata. L’approccio della

Social Network Analysis, come strumento di analisi e di diagnosi, non è ancora sistematico.

Alcune tecnologie sono ancora di nicchia, si pensi al social bookmarking.

Le aziende devono ancora capire il potenziale di molte tecnologie e questa tesi s’è posta

anche questo obiettivo. Le wiki sono diventate sempre più popolari per la loro flessibilità, per

cui il loro uso è in rapido aumento insieme ai casi d’uso documentati. I blog sono

ampiamente popolari come strumento di comunicazione con l’esterno mentre dentro

l’azienda sono meno popolari probabilmente perché si tende a implementare direttamente

social network completi (che includono anche blog). Questi sono popolari per la formazione

di comunità all’esterno dell’azienda, si pensi ai forum di supporto. Il tagging è spesso

integrato in altre tecnologie, come le wiki e i blog. I feed, i microblog, i tag sono molto utili

come tecnologia complementare ma come singolo prodotto non vengono considerati

appetibili. I prediction market sono ancora in fase di sperimentazione. I mondi virtuali si

collocano a metà via: da una parte sono diventati un nuovo canale di marketing, e allo stesso

tempo stanno abbattendo i costi di eventi e riunioni. Si sta valutando la possibilità di

realizzare la formazione in modalità virtuale, così come lo sviluppo dei prodotti. La SOA non

è la norma nelle aziende ma lentamente lo sta diventando e i mashup diventano un ulteriore

motivo per giustificare investimenti nello sviluppo di servizi. Sebbene questi non siano

ancora molto diffusi, l’efficientamento dei processi che emerge e i conseguenti aumenti di

produttività sono un incentivo alla loro adozione. Il crowdsourcing è ancora in fase di studio,

si cercano applicazioni di nicchia in cui si abbia certezza di avere un ritorno economico.

Secondo quali criteri le aziende valutano i loro progetti Web 2.0? Spesso ci si focalizza su

metriche semplici da ricavare, come il numero di persone che partecipano e il numero di

contributi. Spesso si accompagna questi numeri con una valutazione di quali gruppi

collaborano e in che modo. Metriche più legate al business sono la riduzione dei tempi per

255

una procedura, oppure opportunità generate dalla collaborazione, narrate nella forma di

‘storie’. Anche in questo caso emerge la mancanza di un metodo maturo per la valutazione di

questi progetti, ma si pensa che con il tempo le aziende cominceranno a svilupparlo. Il solo

fatto che non si esasperano i risultati economici, ma si cerca di vedere se l’uso di questi

strumenti è coerente con gli obiettivi prefissati, fa capire che si è sulla giusta strada.

Nella tabella successiva si fa una sintesi dei principali benefici riscontrati nell’analisi dei casi

di studio, non è stata inclusa la tecnologia dei microblog in quanto si ritiene che debbano

ancora acquisire un ruolo nelle dinamiche aziendali. Generalmente, un beneficio importante

comune a tutte queste tecnologie è la capacità di trattenere i propri talenti, dando loro una

voce e distogliendoli da un possibile isolamento, coinvolgere i nuovi assunti in maniera più

rapida, attrarre un maggior numero di candidati, formalizzare e archiviare la conoscenza di

coloro che se ne vanno dall’azienda: i profili di un social network includono dettagli forniti

dall’utente, da altri utenti, collegamenti a persone e lista di attività eseguite in passato, con

relativi collegamenti. Tutti benefici godibili dal dipartimento HR.

Tecnologia Benefici

Mashup

Maggiore integrazione dei processi (visibilità a livello globale, riduzione

comunicazione superflua, tracciabilità della sequenza di azioni),

mancanza di requisiti tecnici selettivi per lo sviluppo di soluzioni per

analisi e previsioni, riuso dei componenti software (collaborazione).

Wiki

Unica fonte autoritativa per le informazioni, gestione di gruppo del

contenuto con visibilità globale di tutte le azioni, possibilità di includere

attori esterni (clienti o partner) nel processo di scrittura, granularità dei

permessi. Facilità di creazione di una struttura adatta alle specifiche

esigenze, modifica e integrazione dei processi. Comunicazione efficace e

meno sensibile all’errore, maggiore rapidità nel reperimento

dell’informazione. Formalizzazione della documentazione in

ottemperanza alla normativa utilizzando un processo collaborativo.

Possono contenere knowledge base, documentazione relativa a SGQ o

procedure di auditing, documentazione per la gestione dei progetti, sistemi

di tracciatura di bug del software o di test di laboratorio, in genere tutta

l’informazione che richiede una strutturazione non banale o coinvolge le

conoscenze di più parti.

256

Blog

Facilità di comunicazione delle idee e delle regole, mezzo flessibile per la

condivisione di una vasta gamma di contenuti, controllo editoriale,

tracciabilità dei commenti. Le pubbliche relazioni gestite attraverso i blog

sotto forma di dialogo con i clienti permettono di stabilire un rapporto di

fiducia, di aumentare le possibilità di vendita. I blog internamente

vengono utilizzati per attività di reportistica nella gestione di progetti,

oppure per raccogliere materiale informativo di natura competitiva, per

comunicare politiche aziendali, porre domande e raccogliere feedback da

più parti.

Social Network

Spazi di aggregazione per mettere in comunicazione sedi fisiche separate,

creazione di nuove opportunità e scambio di best practice. I forum sono

ideali per mettere in comunicazione più dipendenti tra loro e con la

direzione, consentono una rapida risoluzione dei problemi, e forniscono

supporto durante la formazione delle risorse umane. Questo è valido

anche per i propri clienti, e i social network si possono evolvere in

comunità che danno vita ad attività in crowdsourcing, oltre che a fornire

approfonditi dettagli sui requisiti dei consumatori.

Idea Sharing

Raccolta e selezione delle idee migliori possedute da dipendenti, partner e

consumatori. Le idee spesso vengono raffinate con il dialogo e portano

anche a nuove linee di prodotti.

Prediction Market

Raccolta dell’informazione dispersa tra numerosi esperti interni alla

propria azienda, ottenendo stime affidabili su progetti e indicatori

strategici nell’attività aziendale.

Mondi Virtuali

Riduzione costi di simulazione di processi critici, formazione,

organizzazione eventi. Visualizzazione e interazione di gruppo con

insiemi di dati complessi. Simulazione prodotto, processo di sviluppo più

rapido con la collaborazione interfunzionale e parallela.

Tag

Riduzione tempi di ricerca, reperimento di informazioni altamente

rilevanti e di esperti. Gestione dei contatti semplificata, mappatura delle

competenze di gruppo. Metadati adeguati al loro uso, e aggiornati.

Feed

Notifica di eventi rilevanti, gestione semplificata dei flussi informativi. I

flussi provenienti da più fonti sono aggregabili in un solo flusso,

catalogabili e filtrabili. Possibilità di monitorare l’uso dei dati.

Il rapporto tra i dipendenti è cambiato? Analizzando i casi di studio di questa tesi, gli

strumenti Web 2.0 hanno eliminato le barriere che separano i dipartimenti e le funzioni,

257

nonché quelle burocratiche che separano i vari livelli gerarchici, mettendo in diretto contatto

clienti in diversi uffici, la direzione con i dipendenti. Il processo realizzato in maniera

collaborativa è più rapido, l’automatizzazione realizzata da feed e l’uso di piattaforme che

centralizzano la conoscenza (specialmente wiki e mashup) riducono drasticamente le

interazioni non necessarie, si ha visibilità globale sui processi di gestione della conoscenza e

si possono definire metriche su di essi, con notevole soddisfazione per il management. Se si

vuole correggere un errore o fare un commento non è necessario essere l’amministratore del

sistema, basta avere il privilegio per farlo. E questi strumenti permettono a tutti di farlo, sarà

l’azienda che deciderà in piena autonomia di restringere l’accesso a un determinato gruppo.

Tutti hanno visibilità sulle rettifiche o sui commenti e si genera la discussione in maniera

aperta. Si tratta di una cosa estremamente diversa dalle precedenti piattaforme di

collaborazione che si limitavano a mantenere un insieme di documenti condiviso, a gestire la

posta elettronica, a condividere calendari, a scambiare messaggi, in un gruppo ristretto. Le

comunità che si formano possono ora essere sia formali (team) oppure informali (reti di

esperti, comunità di pratica) e non vi sono limitazioni tecniche o di costo alla scalabilità della

base utenti, anche perché la manutenzione del sistema è distribuita, a volte su base volontaria.

Assegnare un tag a una risorsa apparentemente è un’azione poco significativa, in realtà è

un’azione utile a tutti gli utenti del sistema, rende le informazioni reperibili attraverso diverse

dimensioni, mantiene una classificazione aggiornata e adatta alle esigenze dell’utente.

Le aziende sono più vicine ai propri rivenditori e partner con questi strumenti accessibili

ovunque. Si rivelano eccezionalmente validi per gestire situazioni di cambiamento che

richiedono lo sforzo di coordinare e/o informare molte persone. Il decreto Monti nel 2004

impose la separazione della vendita auto da quella dei ricambi, e Citroen si è ritrovata a dover

trasformare magazzinieri che rifornivano i concessionari Citroen in agenti di commercio per

promuovere i ricambi presso le officine della zona. Un sito web statico avrebbe potuto fornire

le informazioni necessarie per la formazione, ma non avrebbe garantito che le persone

sarebbero state coinvolte, non si sarebbe ottenuto il loro feedback dal territorio, non ci

sarebbe stato confronto e sostegno tra persone che dovevano cambiare mestiere. I 150

ricambisti si riuniscono in un social network dove propongono promozioni e sono una

propaggine della direzione commerciale. Ad esempio, Citroen non aveva la possibilità di

creare un’anagrafica dei clienti con le autorizzazioni necessarie per azioni di direct

marketing, allora i ricambisti estesero alle officine la richiesta di anagrafica con l'obiettivo di

indirizzare agli utenti delle campagne promozionali. Un blog si è rivelato utile più di una

258

volta per tenere informati i dipendenti durante un’acquisizione di un’azienda, oppure per

gestire crisi di PR.

Un’altra questione riguarda come è cambiato il rapporto con i clienti. Gli strumenti Web 2.0

hanno aiutato le aziende a far vedere un’immagine aziendale diversa, hanno aiutato a stabilire

conversazioni con i clienti, che significa reagire alle critiche, ammettere eventuali errori,

informarli di più sulle attività dell’azienda. Inoltre, hanno permesso di risolvere problemi di

supporto risparmiando in help desk, hanno permesso di ottenere informazioni estremamente

dettagliate sui bisogni dei clienti. A volte le aziende sono riuscite a coinvolgere i clienti nel

miglioramento dei prodotti, e nello sviluppo di nuovi, fornendo lo strumento di

collaborazione e lasciando l’iniziativa alle comunità che si formavano, supportandole, oppure

collaborando attraverso uno strumento condiviso con i clienti (wiki). Il risultato è un cliente

fidelizzato, oltre che una risorsa di estremo valore per le attività aziendali.

Oltre ai clienti, diverse aziende stanno cercando di aggregare comunità di esperti per offrire i

loro servizi alle aziende clienti, si sono visti casi di aziende che forniscono supporto oppure

sviluppo di software in crowdsourcing. Una comunità di appassionati, designer e clienti

rappresenta la dorsale di Threadless, un’azienda dal successo straordinario.

Il rapporto con altre aziende e con ricercatori esterni è cambiato nel senso che si sono formati

dei mercati on-line dove aziende intermediatrici riescono a far combaciare la domanda e

l’offerta di idee e conoscenza, per risolvere problemi in maniera più rapida: anziché fare leva

sulle singole visioni dei gruppi di ricerca interni, persone o aziende che hanno già elaborato

una soluzione possono dare l’opportunità di realizzare nuove innovazioni. Non è affatto facile

accettare che le idee migliori possono averle altre persone, e non è facile capire perché

un’idea di un’altra persona possa essere migliore. Non è facile capire perché l’innovazione

debba essere in parte acquisita dall’esterno per riuscire ad acquisire un vantaggio

competitivo. La conoscenza è sempre più specialistica per cui è impossibile avere esperienza

sufficiente in molti campi, ci saranno sempre aziende piccole e maggiormente specializzate o

ricercatori che hanno la capacità di risolvere certi problemi a minore costo. Costoro non

posseggono l’infrastruttura per testare la commerciabilità di una soluzione, ingegnerizzarla e

commerciarla. InnoCentive riduce i costi di ricerca per quelle aziende che hanno la volontà di

sviluppare capacità di combinare soluzioni provenienti dall’esterno con idee originali

provenienti dall’interno e trasformarle in prodotti e servizi sul mercato. Resta inteso che le

idee vanno testate e sviluppate internamente.

259

Osservando i vari casi di studio si può fare un’importante considerazione: forse non è un caso

che tra le prime aziende ad adottare tecnologie Web 2.0, figurino banche e società finanziarie,

tra cui Intesa-San Paolo. Infatti, si tratta di aziende che operano in un mercato fortemente

regolato (come le aziende di servizi pubblici ed enti statali). Nel settore finanziario alcune

start-up stanno sperimentando nuovi modelli di business, come il peer-to-peer lending che

permette di superare le tradizionali istituzioni creditizie. Questi nuovi intermediatori si

occupano di controllare l’affidabilità dei richiedenti e istituiscono piattaforme di social

networking per mettere in contatto la domanda e l’offerta. Le istituzioni finanziarie devono

tenere sotto controllo questi esempi, e al contempo guardare al loro interno: le transazioni

finanziarie sono tra le attività che richiedono il maggior numero di documenti. Una fusione

societaria può richiedere anche 15.000 documenti. Questo tipo di operazioni richiede la

connessione tra diversi attori: società clienti, banche, studi legali, fornitori di servizi

professionali. La maggioranza delle interazioni che avviene durante il corso di questi intricati

processi (che travalicano numerosi confini organizzativi) tuttora avviene utilizzando

principalmente la posta elettronica. Certamente questo non rappresenta il modo ideale di

lavorare come è stato ampiamente dimostrato nel corso di questa tesi.

Negli Stati Uniti, con l’introduzione del SOX (Sarbanes-Oxley Act) il volume di

documentazione dedicata alla conformità ai regolamenti è ulteriormente aumentato. La

necessità di documentare processi, controlli, decisioni fin nei minimi dettagli ha fatto

esplodere il mercato del software per la gestione documentale in armonia con questi

regolamenti. L’effetto collaterale è che si tratta di software che pone diverse barriere

burocratiche e rischia solo di complicare ulteriormente il lavoro dei dipendenti. Forse proprio

questa è stata la molla a cercare soluzioni architetturalmente più semplici e flessibili, come

blog e wiki, per organizzare la documentazione in maniera informale per poi utilizzare il

sistema ufficiale solo nella fase finale. Le aziende in questa maniera stanno scoprendo che la

collaborazione aperta e l’abbattimento dei famigerati silo informativi porta a risultati di

migliore qualità. Questo è emerso parlando di wiki utilizzate per gestire la qualità in

ottemperanza alle norme ISO. Altri settori che potrebbero fortemente beneficiare da questi

nuovi paradigmi sono studi legali e la Pubblica Amministrazione. Sebbene qualcosa si stia

muovendo, si tratta ancora di timide esperienze.

A livello organizzativo, si può ricordare lo spostamento del personale IT da ruolo di

implementatore delle soluzioni informatiche a ruolo di supporto (mashup), e il management

di medio livello non rappresenta (in una situazione ideale) un ostacolo tra due dipendenti che

260

vogliono collaborare ma afferiscono a gruppi diversi. Servono nuove competenze per sapere

coinvolgere le risorse interne nelle discussioni che si generano dalle comunità informali

(esterne ma anche interne all’azienda) come sta cercando di fare Dell con la figura del

community manager di Dell IdeaStorm. Serve maggiore coinvolgimento del dipartimento

HR: utilizzare la SNA come strumento di diagnosi e monitoraggio di progetti Web 2.0,

mappare le competenze emergenti dall’uso di strumenti Web 2.0, stabilire i requisiti per

l’implementazione di soluzioni che permettano ai singoli dipendenti di individuare

autonomamente altri colleghi con cui connettersi e generare valore (attraverso la componente

Extension del modello FLATNESSES).

261

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