WE BELIEVE IN A SUSTAINABLE FUTUREsts.hitachirail.com/sites/ansaldosts/files/docs/asts_bds2012.pdfe...

BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ2012

WE BELIEVE IN A SUSTAINABLE

FUTURE

Ansaldo STS in breveAnsaldo STS è una società, quotata alla Borsa di Milano, che opera nel mercato delle forniture di prodotti e soluzioni per l'effi cienza e la sicurezza del trasporto ferroviario e metropolitano su rotaia in qualità di progettista e fornitore di sistemi di gestione del traffi co, di segnalamento e dei servizi connessi.Agisce come general contractor, integratore di sistemi e fornitore chiavi in mano di grandi progetti in tutto il mondo.

Highlights 2012(Importi IAS compliant in M€)

1.492,3

2.163,7

Ordini

2012

2011

5.683,3

5.452,8

Portafoglio Ordini

2012

2011

9,4%

9,6%

ROS

2012

2011

(302,0)

(289,7)

Posizione Finanziaria Netta (creditoria)

2012

2011

117,1

116,1

EBIT

2012

2011

(48,1)

(89,0)

Capitale Circolante Netto

2012

2011

1.211,9

Ricavi

1.247,82012

2011

75,7

73,1

Utile Netto

2012

2011

1

HIGHLIGHTS 2012 1

INDICE 2

LETTERA DEL PRESIDENTE E DELL’AMMINISTRATORE DELEGATO 4

IDENTITÀ 7PROFILO DI ANSALDO STS 8SOSTENIBILITÀ E STAKEHOLDER 22GOVERNANCE E ORGANIZZAZIONE 31

SOSTENIBILITÀ ECONOMICA 47IL MODELLO DI BUSINESS 48ANDAMENTO DELLA GESTIONE E PRINCIPALI RISULTATI 52VALORE ECONOMICO DIRETTAMENTE GENERATO E DISTRIBUITO 55IL GOVERNO DELL'INNOVAZIONE 56

SOSTENIBILITÀ SOCIALE 63RISORSE UMANE 64INVESTITORI 92CLIENTI E MERCATO 102SUPPLY CHAIN 114COLLETTIVITÀ 122

SOSTENIBILITÀ AMBIENTALE, SALUTE E SICUREZZA 135POLITICA AMBIENTALE 136 IMPEGNO NELLA LOTTA AI CAMBIAMENTI CLIMATICI 142LA POLITICA DI SALUTE E SICUREZZA 162

NOTA METODOLOGICA 168

GRI CONTENT INDEX 170

ATTESTAZIONE DI CONFORMITÀ 176

Ansaldo STS | Bilancio di Sostenibilità 2012XXXXX | XXXXXXXXXXXXXXX

32

IndiceLETTERA DEL PRESIDENTE E DELL’AMMINISTRATORE DELEGATO 4

IDENTITÀ 7

Profi lo di Ansaldo STS 8Mission 10nCore Values 11s

La storia di Ansaldo STS - Le principali tappe 12 Segmenti di business 14s La presenza nel mondo 16 I principali progetti 20

Sostenibilità e Stakeholder 22r Sostenibilità dello sviluppo 22 Gli Stakeholder di Ansaldo STS 23

Internal Sustainability Committee 24e Analisi della materialità 25 Adesione al Global Compact 26t

Best practice per la sostenibilità 29e

Governance e Organizzazione 31Corporate Governance 31e

Organi e strumenti di governo 31

Sistema di controllo interno e di gestione dei rischi 38

Assetto organizzativo 41

SOSTENIBILITÀ ECONOMICA 47

Il modello di Business 48s Caratteristiche del mercato e posizionamento di Ansaldo STS 49 La strategia di Ansaldo STS 50 I vantaggi competitivi delle Business Unit 51t

Andamento della gestione e principali risultati 52

Valore economico direttamente generato e distribuito 55

Il Governo dell’innovazione 56 I principali prodotti ideati e in fase di sviluppo 57 Il contributo della ricerca nell’anno 2012 58 Investimenti in innovazione e proprietà intellettuale 60 Il Premio Innovazione di Finmeccanica 60

SOSTENIBILITÀ SOCIALE 63

Risorse Umane 64 Politica di gestione delle risorse umane 65 Consistenza e composizione 65 Reclutamento e selezione 70 Formazione e sviluppo 71 Internazionalizzazione e multiculturalità 74 Remunerazione e sistemi di incentivazione 76

People Care 79e Iniziative a favore dei dipendenti 79 Relazioni industriali 85 Comunicazione interna 87 Clima aziendale 89 Gestione del contenzioso 90 Impegni presi e impegni per il futuro 90

Investitori 92 Soci e azionisti 93 Composizione del capitale sociale e dividendi 93

Attività di Investor Relations 94s Trasparenza e correttezza delle informazioni 95 Andamento del titolo e rating degli analisti 95g La percezione dei mercati fi nanziari 96 Relazioni con Istituti bancari 100 Impegni presi e impegni per il futuro 101

Clienti e Mercato 102 Le gare d’appalto 103 Etica nel business 104s L’innovazione di prodotto: sicurezza e rispetto per l’ambiente 105

Customer Satisfaction 107n Attività di comunicazione 110 Gestione responsabile del contenzioso 110 Impegni presi e impegni per il futuro 111

Supply Chain 114n Costi e tipologie di acquisti 115 Politica di sostenibilità della Supply Chain 116n Selezione e qualifi ca dei fornitori 117 Gestione responsabile del contenzioso 120 Impegni presi e impegni per il futuro 121

Collettività 122 Il modello di gestione delle relazioni istituzionali 123 Progetti di ricerca con Istituzioni pubbliche nazionali e comunitarie 124 Partecipazione ad associazioni di categoria 129

Partnership con Università: la formazione tecnologica e manageriale 129p Relazioni con i media 130 Relazioni con le comunità 131 Impegni presi e impegno per il futuro 133

SOSTENIBILITÀ AMBIENTALE SALUTE E SICUREZZA 135

Politica ambientale 136 Sistemi di gestione, certifi cazioni e registrazioni 137 Il sistema di Gestione Integrato 138 La formazione in tema ambientale 140 Impegno nella lotta ai cambiamenti climatici 142

Le performance ambientalie 148 Consumi energetici 151 Consumi di materie prime 154 Emissioni in atmosfera 154 Gestione delle risorse idriche 155 Produzione e gestione dei rifi uti 156 Non conformità e verifi che ambientali 158 Costi e investimenti per ambiente, salute e sicurezza 160 Impegni presi e impegni per il futuro 161

La politica di salute e sicurezza 162 L’attuazione della normativa 163 La formazione 163 La performance in salute e sicurezza 164e Impegni presi e impegni per il futuro 166

NOTA METODOLOGICA 168

GRI CONTENT INDEX 170

RELAZIONE DELLA SOCIETÀ DI REVISIONE 176

32

Ansaldo STS | Bilancio di Sostenibilità 2012

4 5

Lettera del Presidente e dell’Amministratore Delegato

Al quarto compleanno dell’attività di reporting di Ansaldo STS sulla sostenibilità, pensiamo che la cultura della crescita sostenibile si sia sviluppata sempre più, all’interno della nostra realtà aziendale e nelle sue diverse sedi, non per la casualità di operare in un settore già fortemente orientato da queste tematiche, ma più come scelta strategica determinata e consapevole dell’importanza che può avere nelle relazioni con tutti i nostri Stakeholder.

Ci occupiamo di sostenibilità perché operiamo in un settore che favorisce l’impiego di mezzi a basso impatto ambientale e perché convinti che comportamenti atti a integrare la sostenibilità nel business evidenziano migliori risultati nel tempo, se non altro nella loro attendibilità e durata. Ansaldo STS valorizza questi comportamenti perché la sostenibilità è intrinseca alla nostra missione, ossia allo sviluppo dei sistemi di trasporto ferroviario e metropolitano attraverso prodotti e soluzioni sempre più evoluti, sicuri e rispettosi dell’ambiente che, garantendo sicurezza ed effi cienza degli impianti, contribuiscono a migliorare la vita quotidiana di coloro che direttamente o indirettamente vi entrano in contatto.

Per quanto sopra siamo sempre a chiederci cosa si possa fare di più e meglio per cogliere le nuove opportunità e contribuire a garantire il mantenimento degli equilibri tra le diverse esigenze dei nostri Stakeholder.

Il 2012 è stato un altro anno complesso per lo scenario internazionale e il perdurare della situazione di crisi fi nanziaria, specialmente europea, ha acuito la crescente competizione tra le organizzazioni che operano anche nel nostro settore, sebbene sia confermata la crescita, a livello globale, stimata a circa il 3% su base annua per i prossimi 3 anni.È proprio in anni come questi che misuriamo la nostra capacità di sviluppare e mantenere le posizioni di vantaggio sul mercato e di raggiungere i nostri obiettivi nel lungo periodo. Il settore in cui operiamo, ma ancor di più le nostre referenze e tecnologie, ci consentono la ricerca di quel miglioramento continuo cui vogliamo tendere nelle nostre scelte quotidiane e strategiche.

Consideriamo l’anno appena chiuso molto soddisfacente: nel raggiungimento dei nostri obiettivi economico fi nanziari, nella realizzazione e consegna delle nostre opere, dei progetti e nell’innovazione dei prodotti.

Siamo orgogliosi dei nostri successi, talvolta meno evidenti al mercato fi nanziario, ma fondamentali per tutti i nostri Stakeholder: la consegna e messa in servizio, dopo solo circa 36 mesi, della linea metropolitana automatica per l’università delle donne di Riyadh; la consegna della metro di Genova e dell’impianto di segnalamento CBTC di Chengdu in Cina; e agli inizi del 2013, la messa in servizio di metropolitane automatiche quali Milano linea 5 e Brescia.

A questi risultati si aggiungono poi quelli dati dagli sviluppi tecnologici delle nostre idee e ricerche, apprezzati dai clienti, come motore per affrontare le nuove sfi de del mercato in termini di effi cienza e sicurezza, per investire sulle nostre future e nuove posizioni di leadership, come il sistema Satellitare (contratto in Australia) o il Tramwave (accordo con i fornitori cinesi e partecipazione a nuove gare).

Notiamo con piacere quanto tutto il management di Ansaldo STS stia facendo in termini di consapevolezza e sensibilizzazione interna nei confronti della sostenibilità, sviluppando ancor più la cultura aziendale e gettando le basi per un approccio più sistematico alla crescita sostenibile.

Per questo Ansaldo STS si è dotata del Comitato per la Sostenibilità, al quale partecipano i responsabili di ogni funzione chiave, con lo scopo di defi nire la strategia e verifi carne i risultati. La consapevolezza condivisa in quest’ambito favorisce lo sviluppo di idee ed azioni, ma ancor più consente di raccogliere positivamente gli stimoli esterni, come quelli dati dalla partecipazione attiva all’UN Global Compact e al Global Compact Network Italia; oltre che mantenere

Lettera del Presidente e dell’Amministratore Delegato

gli impegni assunti in termini di attenta rendicontazione ed interpretazione delle nostre prestazioni, ridefi nendo, se necessario, i nostri obiettivi attraverso il Bilancio di sostenibilità e il Carbon Disclosure Project.

È il mercato che lo chiede: sono i clienti che sempre di più, anche nell’ambito degli stessi bandi di gara, ci chiedono evidenza dell’attenzione che poniamo nell’esercitare le nostre attività in modo responsabile, per garantire la crescente o per lo meno costante qualità delle nostre soluzioni e prodotti. Per questo dobbiamo prestare sempre più attenzione alle prestazioni dei nostri fornitori e alla motivazione dei dipendenti, nel rispetto di performance economiche integrate con quelle etiche, sociali e ambientali.

Il Bilancio di Sostenibilità di quest’anno riprende questa visione e ci spinge a rifl ettere sui progressi realmente effettuati, fornendo l’opportunità di poter comunicare agli Stakeholder la corretta percezione della nostra strategia in merito ai comportamenti sostenibili, a dimostrazione dell’affi dabilità delle nostre scelte e strategie, oltre che dell’evidenza della nostra passione per quello che facciamo.

Il Bilancio di sostenibilità del 2012 si concentra quindi nell’evidenziare al meglio le iniziative e le buone pratiche che le persone della nostra azienda sono dedite a realizzare, sempre più in un’ottica di gestione integrata di tutti gli aspetti sopra citati.

Possiamo defi nirle semplicemente buone pratiche, ma in realtà sono “l’innovazione del nostro approccio sostenibile”: lo sviluppo di nuove tecnologie, soluzioni e processi industriali, di governance, oltre che di gestione delle risorse e dei rapporti con gli Stakeholder esterni.

Ricordiamo pertanto nuove iniziative come quella dei Future Leaders, come processo di selezione e sviluppo del personale, a livello internazionale e su base di candidatura volontaria; oppure lo sviluppo di sistemi di customer satisfaction per il servizio reso all’utenza fi nale di importanti linee da noi realizzate; o ancora la sensibilizzazione dei nostri fornitori nella gestione della catena di fornitura, in risposta a specifi ci requisiti di sostenibilità; o, in ultimo, la continua attenzione nella raccolta dei feedback del mercato fi nanziario per indirizzare al meglio la comunicazione e trasparenza del management.

La crescita del business è il risultato della gestione integrata di tutti gli aspetti che con lo stesso interagiscono, e quelli citati sono solo esempi che dimostrano la nostra convinzione circa l’importanza della sostenibilità nel modello di business di Ansaldo STS: fortemente infl uenzato dalla gestione delle risorse immateriali (c.d. intangibile assets) intese come insieme delle conoscenze intellettuali e dei valori, del patrimonio umano, relazionale e organizzativo; elementi che fanno di una organizzazione e delle sue strategie una realtà destinata a durare e costruire valore nel tempo.

Sappiamo quindi che non c’è sviluppo senza ricchezza, ma è anche chiaro che la possibilità di garantire la creazione di ricchezza non ha basi solo economiche, ma passa attraverso la sana ambizione di un management che ha una corretta lettura del presente e un’adeguata visione del futuro, che tende a quell’equilibrio tra obiettivi economico-fi nanziari e qualità di vita di chi giornalmente si rapporta con noi e delle nostre famiglie.

Sergio De LucaCEO Ansaldo STS S.p.A.

Alessandro PansaPresidente Ansaldo STS S.p.A.


76

Identità

Profi lo di Ansaldo STSSostenibilità e StakeholderGovernance e organizzazione


98

Identità | Profi lo di Ansaldo STS

Ansaldo STS progetta e realizza soluzioni di trasporto integrate, ossia studia, disegna e pianifi ca le modalità per integrare tra loro le attività di progettazione e realizzazione delle opere tecnologiche che compongono il Sistema, defi nisce e realizza quindi la complessa integrazione funzionale ed operativa tra armamento, segnalamento, alimentazione, telecomunicazioni e veicoli (siano essi treni ferroviari, metropolitani o tranviari), nonché altre opere tecnologiche che, nell’insieme, rappresentano, il Sistema di Trasporto Integrato.

Le attività di Ansaldo STS sono strutturate attraverso due Unità di Business, Signalling e Transportation Solutions e un’Unità che sviluppa soluzioni standard globali - Standard Platforms & Products. Secondo le richieste del committente e del tipo di commessa, Ansaldo STS può operare nel segmento dei Sistemi di Trasporto Ferroviari e Urbani sia fornendo soluzioni “chiavi in mano” e quindi come General Contractor (gestendo altresì le attività civili per la realizzazione dell’opera), sia fornendo Sistemi di Trasporto Integrati con propri prodotti di Segnalamento, sia in via autonoma fornendo solo la parte tecnologica e quindi i prodotti di Segnalamento o le competenze ingegneristiche del sistemista/integratore tecnologico oppure, in maniera parziale, altri sottosistemi.

Inoltre, Ansaldo STS fornisce - attraverso l’Unità Signalling - anche componenti e servizi di manutenzione sia unitamente al sistema di segnalamento e supervisione sia disgiuntamente tra loro, e - attraverso l’Unità Transportation Solutions - servizi di esercizio e manutenzione per i Sistemi di trasporto Urbani.

La posizione di leader di Ansaldo STS nel segmento dei Sistemi di Trasporto Ferroviari e Urbani su rotaia si è mantenuta e sviluppata focalizzando la propria attività su due aspetti fondamentali:• l’abilità nel progettare soluzioni e sistemi innovativi capaci di garantire ai propri clienti la massima

attenzione e rispetto in termini di standard di sicurezza richiesti, effi cienza e interoperabilità dei sistemi;• la presenza multi-local e l’elevato contenuto tecnologico per consentire la realizzazione di progetti con alto

grado di complessità.

Nell’ambito della realizzazione di ogni progetto Ansaldo STS tiene conto del contesto sociale, economico, logistico, architettonico, ambientale e infrastrutturale nel quale opera riuscendo a pianifi care, progettare e costruire Sistemi di Segnalamento e di Trasporto Ferroviario e Metropolitano che forniscano la migliore combinazione possibile di sicurezza, effi cienza e ritorno sugli investimenti.

Ansaldo STS è un’azienda alla quale Governi, Municipalità e privati possono rivolgersi per realizzare qualsiasi opera riguardante il trasporto su rotaia; una realtà che conta circa 4.000 persone in tutto il mondo dedicate alla realizzazione e all’accrescimento della sicurezza del patrimonio ferroviario.

Profi lo di Ansaldo STSAnsaldo STS opera nel segmento dei Sistemi di Trasporto Ferroviari sia ad Alta Velocità sia Convenzionali e nel segmento dei Sistemi Urbani di Trasporto su rotaia (metro automatiche, tradizionali e sistemi tranviari) ed è specializzato: • nella progettazione, produzione, realizzazione, gestione e manutenzione

di sistemi, sottosistemi e componenti di Segnalamento Ferroviario e Metropolitano;

• nella progettazione, realizzazione, installazione, integrazione, manutenzione e gestione di Sistemi di Trasporto Ferroviari e Urbani di cui il Segnalamento costituisce parte essenziale.

L’Unità di Business Transportation Solutions può operare come General Contractor singolarmente o come partner di un Consorzio

General Contractor

Operation and Maintenance

Technological Integrator

Infra

stru

ctur

e

Vehi

cles

Signalling

Other

Subsystems

Il ruolo di Ansaldo STS può anche essere solo di integratore per la parte tecnologica (attraverso l’Unità di Business Transportation Solutions) e

fornitore di equipaggiamenti per il segnalamento (attraverso l’Unità di Business Signalling)

L’Unità di Business Transportation Solutions fornisce il piano di lavoro completo per le infrastrutture necessarie alle linee ad Alta Velocità

L’Unità di Business Transportation Solutions fornisce la gestionee i servizi di manutenzionedelle linee

L’Unità di Business Transportation Solutions offre altri sottosistemi

(ad esempio Elettrifi cazione, Telecomunicazioni) sia acquistati da

terze parti sia progettati nell’ambito di soluzioni ingegneristiche

ANSALDO STS: OPERATIVITÀ DELLE UNITÀ DI BUSINESS SIGNALLING E TRANSPORTATION SOLUTIONSE I DIFFERENTI SOTTOSISTEMI E SERVIZI CHE COMPONGONO UNA SOLUZIONE DI TRASPORTO.


11

Mission

Integriamo esperienza, risorse umane, fi nanziarie e tecnologiche per fornire soluzioni innovative nella progettazione e realizzazione di apparecchiature e sistemi dedicati al segnalamento e all’automazione di reti metropolitane e linee ferroviarie, sia convenzionali sia ad alta velocità.

Il nostro obiettivo è triplice:

• costruire prodotti sempre più evoluti ed affi dabili, favorendo lo sviluppo del sistema di trasporto più rispettoso dell’ambiente oggi disponibile;

• creare valore per ogni Stakeholder, rispondendo in modo effi ciente a una domanda di mobilità in continua crescita;

• divenire leader globali del settore, promuovendo la cultura della qualità, della sicurezza e della responsabilità.


10

Core Values

Ansaldo STS, per raggiungere i propri obiettivi di crescita e mantenimento della leadership nel proprio settore di riferimento, fonda la propria operatività aziendale su una solida base etica costituita da valori e principi imprescindibili; tutte le persone, all’interno della propria organizzazione mondiale, sono tenute a condividere tale cultura e lo stesso impegno morale nel perseguirla, abbracciando con convinzione i principi e valori dell’azienda.

I valori in cui Ansaldo STS crede e a cui ispira il proprio business sono i seguenti:

orgogliosi di lavorare, dove poter imparare, conseguire e celebrare il successo.

Spirito di squadra - nessuno degli obiettivi operativi può essere raggiunto dai singoli individui; i professionisti della società sono capaci e desiderosi di lavorare insieme ai colleghi all’interno di un’unica organizzazione integrata.

Integrità - affi nché le persone possano lavorare insieme in modo effi cace devono nutrire fi ducia reciproca, il che è possibile solo se tutti lavorano e si comportano con trasparenza, lealtà, onestà e correttezza. Allo stesso modo, anche i clienti devono avere la certezza assoluta che l’integrità rappresenta un valore fondamentale per Ansaldo STS, i cui rifl essi si manifestano nella realizzazione di prodotti caratterizzata dalla massima cura e attenzione agli aspetti riguardanti la sicurezza.

Orientamento al Cliente - Ansaldo STS esiste grazie ai propri clienti, nella misura in cui la società è in grado di comprendere e soddisfare le loro esigenze e aspettative aiutandoli a risolvere le relative problematiche.

Innovazione ed eccellenza - rappresentano il centro dell’attività di Ansaldo STS, il costante orientamento al lavoro fi nalizzato alla fornitura ai clienti di prodotti innovativi ed eccellenti, che incorporano la base del vantaggio competitivo della società sul mercato.

Persone - la soddisfazione dei clienti e lo sviluppo di nuovi prodotti non possono prescindere dalle capacità di professionisti dedicati. Per questa ragione, Ansaldo STS è una società fondata sulle persone. Tutte le persone all’interno dell’organizzazione della società si adoperano per fare di Ansaldo STS un posto in cui si è

Metropolitana di Napoli Linea 1 - Stazione Toledo


1312

1989: Ansaldo Trasporti aquisisce il 49% del capitale di CSE Transport, prima conosciuta come Compagnie de Signaux pour Chemins de Fer, sede principale a Parigi.

1990: Ansaldo Trasporti entra nel mercato del Nord acquisendo la divisione trasporti di Standard Radio & Telephon (SRT). La nuova società viene chiamata Ansaldo Trasporti Signal System AB (ATSS ).

1993: Ansaldo Trasporti quota US&S al NASDAQ.

1994: CSE apre il Channel Tunnel Rail Link e fornisce del sistema di segnalamento TVM 430 tutti i treni Eurostar che collegano Parigi con Londra.

1995: US&S acquisisce Ventura Projects, una promettente azienda attiva nel segnalamento australiano fondata nel 1981 a Brisbane, Australia. Ansaldo Trasporti entra poi direttamente nel mercato Asia Pacifi c.Dal 1997, US&S Australia diventa sede principale regionale di Ansaldo.

1996: Ansaldo Trasporti crea Ansaldo Signal NV, società olandese con sede ad Amsterdam. Ansaldo Signal acquisisce il rimanente 51% di CSE. Tutte le attività di Ansaldo, Union Switch & Signal e CSE vengono concentrate in Ansaldo Signal e l’azienda viene quotata nel NASDA Q.

1997: il progetto ferroviario Biggest Heavy Haul rail project Australia viene consegnato, completato, fornito e messo in servizio con successo per Rio Tinto.

1999: è stato messo in servizio il sistema ACC (IXL totalmente statico) in una delle stazioni più grandi in Europa, Roma Termini.

2000: Ansaldo Signal esce dal NASDAQ.

2001: Ansaldo Trasporti cede l’unità Systems Integration ad Ansaldo Trasporti Sistemi Ferroviari, una nuova società creata nel 2000. Ansaldo Trasporti esce dalla Borsa e integrata in Finmeccanica.Finmeccanica ora possiede il 100% sia di Ansaldo Signal che di Ansaldo Trasporti Sistemi Ferroviari.

2002: Ansaldo Trasporti Sistemi Ferroviari lancia il primo sistema di guida automatica mondiale CENELEC utilizzato a Copenhagen, Danimarca.

2003: l’11 ottobre viene messa in servizio la prima linea passeggeri cinese.

2004: CSE sviluppa la prima linea ad Alta Velocità nella Corea del Sud, con equipaggiamento TVM, lo stesso utilizzato in Francia.

2005: US&S introduce l’Optimizing Traffi c Planner™ sviluppato per massimizzare la capacity e per incrementare la velocità ferroviaria.

2006: Finmeccanica cede l’intero capitale di Ansaldo Signal e Ansaldo Trasporti Sistemi Ferroviari ad Ansaldo STS. Finmeccanica offre il 60% del capitale per mezzo di una OPA (Offerta Pubblica d’Acquisto).Ansaldo STS inizia la sua quotazione il 29 marzo nel segmento STAR a Milano.Viene messa in servizio la Torino / Novara, prima applicazione ERTMS L2 (European Rail Traffi c Management System - Livello 2) di ASTS.

2007: Ansaldo STS sviluppa il primo sistema Vital Positive Train Control™ per il sistema ferroviario dell’Alaska.

2008: il primo maggio viene messa in servizio, fornita e consegnata la prima linea ERTMS in India (Chennai- Gummudipundi).

2009: acquisito il più grande progetto di segnalamento: Libia, realizzazione della prima rete ferroviaria locale.

2010: acquisiti importanti contratti per il segnalamento in Libia, Russia e Kazakhstan.Per l’Unità di Business Trasporti dopo Genova e Napoli l’anno si è chiuso con l’acquisizione del contratto a Copenhagen per la realizzazione del Cityringen.

2011: Ansaldo STS sbarca alle Hawaii siglando un contratto importantissimo per realizzare la parte tecnologica e fornire i veicoli della nuova linea metropolitana driverless della Città di Honolulu. Il contratto, il cui valore complessivo ammonta a 1.334 milioni di dollari (al netto delle tasse locali), prevede la progettazione, la costruzione, l’esercizio e la manutenzione della nuova linea per la città di Honolulu, lunga circa 32 chilometri e con 21 stazioni.Per la parte segnalamento il 2011 si è con concluso con l’acquisizione di un importante contratto per l’alta velocità in Francia che conferma ancora una volta la leadership nel settore.L’anno 2011 è stato caratterizzato anche dagli effetti della sospensione delle attività legate ai contratti acquisiti in Libia.

2012: In Australia, la soluzione di segnalamento proposta da Ansaldo STS rappresenta una innovazione tecnologica di rilevanza mondiale: si tratta infatti di smistamento centralizzato e di protezione automatica del treno (ATP) con il rilevamento della posizione via satellite.


La storia di Ansaldo STS - Le principali tappe

1853: viene fondata a Genova la Gio. Ansaldo e C. In quel periodo Ansaldo è già un nome di eccellenza nell’industria Genovese. La sede principale oggi di Ansaldo STS è all’interno dello storico immobile appartenuto alla vecchia Gio. Ansaldo e C.

1880: Ansaldo e C. nasce come industria per la costruzione e la manutenzione degli equipaggiamenti ferroviari. Al termine del secolo l’azienda iniziò a costruire imbarcazioni. L’industria si estendeva dal porto di Genova verso Sampierdarena e Sestri Ponente e impiegava più di 10.000 dipendenti.

1881: George Westinghouse crea la Union Switch and Signal Company (US&S) unendo insieme la Union Electric Signal Company e la Interlocking Switch & Signal Company.

1902: Fernand Cumont crea la CSE, Compagnie des Signaux pour Chemins de Fer, con il contributo fi nanziario del Gruppo Empain.

1903: US&S sviluppa il primo circuito di binario a corrente alternata con relè a disco per il rilevamento dei treni su linee con trazione elettrica in corrente continua.

1904: Ferdinando Maria Perrone compra Ansaldo. In pochi anni l’industria arriva a possedere 10 siti produttivi che includono il settore di processamento del ferro e dell’acciaio, fonderie ed equipaggiamenti militari impiegando circa 17.000 dipendenti solo a Genova.

1912: CSE diventa una società indipendente focalizzando l’attività sulla fornitura dell'equipaggiamento ferroviario per la Metro di Parigi.

1918: Ansaldo raggiunge il record di 80.000 dipendenti.

1920: CSE amplia le proprie attività nel settore manifatturiero dei cavi e delle illuminazioni.Il brand viene sostituito in quello di Compagnie de Signaux et d’Entreprises Electriques, CSE.

1923: US&S introduce il primo sistema di controllo induttivo dei treni capace di gestire il movimento dei mezzi ferroviari.

1924: US&S sviluppa il primo sistema di frenatura agente sulle ruote comandato a distanza, per parchi di smistamento a rampa di lancio e gravità, per regolare la velocità dei carri.

1926: US&S inventa il primo “rigeneratore di rame ossidato”, il primo dispositivo che converte corrente alternata in continua.

1934: US&S introduce i circuiti codifi cati per circuiti di lunga traccia e le cabine di segnalamento bi-direzionale senza l’utilizzo di cavi.

1935: a causa dei danni causati dalla crisi fi nanziaria del 1929 e dalla Guerra Mondiale, Ansaldo e C. deve essere salvata con il supporto della Banca d’Italia che ristruttura completamente l’azienda.Il periodo di crisi termina con la creazione dell’IRI, (Istituto per la Ricostruzione Industriale) che prende il controllo di Ansaldo riportando la situazione fi nanziaria in equilibrio e riposizionando l’azienda in posizioni tecnologicamente avanzate.

1948: l’IRI cede il controllo di Ansaldo a Finmeccanica.

1949: US&S apre i suoi uffi ci anche in Canada.

1966: Finmeccanica ristruttura completamente Ansaldo.

1967: CSE sviluppa il primo relay-Interlocking geografi co in Francia.

1969: CSE incorpora il settore segnalamento di ASTER, un’operazione che consente la completa ottimizzazione delle attività nel settore segnalamento. CSE sviluppa track circuits senza connessione.

1970: US&S costruisce il primo sistema di controllo digitale digital classifi cation yard control system in Atchison, Topeka & Santa Fe Railway’s Argentine Yard a Kansas City, Kansas.

1980: Finmeccanica e Ansaldo creano Ansaldo Trasporti (ATR). ATR si esprime come un’azienda /prime contractor nei sistemi integrati e verrà quotata nel 1986 alla Borsa di Milano.

1981: CSE introduce la prima linea ferroviaria ad Alta Velocità (TAV) europea (Parigi-Lione). Il sistema di segnalamento per l’Alta Velocità TVM viene implementato lungo tutta la rete francese.

1984: US&S sviluppa una tecnologia innovativa, MicroLok®, che riduce il fabbisogno di relé da 400 a 1, e installa il primo vital microprocessor-based Interlocking sul Conrail’s Esplen Interlocking a Pittsburgh, Pennsylvania.

1987: US&S sviluppa il primo display video realizzato per evidenziare cambiamenti all’interno della rete d’infrastruttura ferroviaria.

1988: Ansaldo Trasporti acquisisce il 100% del capitale di Union Switch & Signal (US&S), oggi Ansaldo STS USA, sede principale in Pittsburgh, Pennsylvania, USA.


1514


Segmenti di business

ALTA VELOCITÀI Sistemi di Segnalamento di Ansaldo STS sono installati su oltre il 50% di tutte le linee ad Alta Velocità del mondo (escluso il Giappone). L’azienda è inoltre leader indiscussa in ERTMS (European Rail Traffi c Management System), il sistema europeo di gestione del traffi co ferroviario di livello 2, attualmente il sistema di segnalamento più avanzato per l’Alta Velocità. Ansaldo STS ha inaugurato l’era del trasporto ferroviario ad Alta Velocità mettendo in servizio e completando nel 1981 il primissimo sistema di segnalamento TVM (controllo automatico dei treni) per la prima linea TGV Parigi-Lione. In Italia, Ansaldo STS, nell’ambito del Consorzio Saturno, ha assunto la piena responsabilità per la linea Torino-Novara. L’azienda è stata inoltre protagonista di un’altra tappa storica, attivando la prima linea ad Alta Velocità Roma-Napoli basata su un sistema di segnalamento ERTMS di livello 2. I principali successi di Ansaldo STS nell’ambito di questo segmento di business sono stati:

• la prima tratta della nuova Linea ad Alta Velocità est-europea Parigi-Strasburgo, che rappresenta il collegamento tra le due reti ferroviarie più importanti a livello europeo: quella francese e quella tedesca. Ansaldo STS ha fornito un doppio sistema di segnalamento che coniuga il nuovo livello 2 dell’ERTMS con il TVM 430, implementato lungo l’intera rete ad Alta Velocità francese e già affermatosi come sistema di successo;

• il collegamento CTRL (Channel Tunnel Rail Link); grazie al sistema di segnalamento TVM 430 fornito da Ansaldo STS, Parigi e Londra non sono mai state cosi vicine (poco più di due ore di viaggio dalla Gare du Nord alla stazione di St. Pancras);

• la vincita della prima gara per una linea ad Alta Velocità in Germania, per la tratta Saarbrucken-Mannheim.

Oltre la Germania, Ansaldo STS ha già messo in servizio, fornito, consegnato e completato linee ad Alta Velocità nei seguenti Paesi: Francia, Italia, Regno Unito, Spagna, Belgio, Olanda, Cina e Corea del Sud.

LINEE CONVENZIONALI E MERCIAnsaldo STS fornisce servizi completi e specializzati per grandi reti ferroviarie in India, Francia, Italia e Stati Uniti. Fornisce inoltre sistemi per le nuove linee in costruzione nei paesi in rapido sviluppo, come Cina e Australia. In Europa, l’azienda ha un ruolo di primo piano nel programma di passaggio all’ERTMS, il nuovo sistema europeo di gestione del traffi co ferroviario, che porterà all’interoperabilità delle diverse reti nazionali. Negli Stati Uniti e in Australia i sistemi avanzati di pianifi cazione e controllo forniti dall’azienda danno soluzioni end-to-end cruciali per soddisfare le esigenze del settore merci,

Metropolitana ConvenzionaleOltre alle più moderne tecnologie driverless, Ansaldo STS dispone anche di soluzioni convenzionali, dove l’esercizio e supportato da sistemi di sicurezza (ATP) edi ausilio alla guida (ATO) allo scopo di ottenere le migliori prestazioni.

Ferrovia MetropolitanaLe soluzioni di Ansaldo STS per ferrovie urbane basate su circuiti di binario sono personalizzate per soddisfare i requisiti operativi. I sistemi completi per il posto centrale, veicoli e lungo i binari possono essere di tipo “stand alone” oppure integrati con i sistemi esistenti. Decenni di esperienza garantiscono il successo dei progetti.

COMPUTER-BASED INTERLOCKING – SISTEMI DI SMISTAMENTO COMPUTERIZZATI Ansaldo STS offre in esclusiva la linea più completa di sistemi di Interlocking computerizzato per rotaie e transito. ACC (Apparato Centrale a Calcolatore), SEI e MicroLok® rappresentano la soluzione perfetta per tutte le tipologie di reti, dall’Alta Velocità alle linee principali, dal traffi co merci alle metropolitane. La loro integrazione con i sistemi CTC (Centralized Traffi c Control) e ATP (Automatic Train Protection) è stata testata anche in applicazioni ad Alta Velocità.

ACC è un sistema modulare di smistamento adatto per applicazioni ferroviarie e metropolitane, capace di gestire impianti molto complessi senza la necessità di integrare diversi Interlocking e senza rallentamenti di esecuzione. ACC realizza operazioni di diagnosi automatica, assistenza operatore e funzioni di registrazione dati al fi ne di massimizzare l’effi cienza sia degli operatori segnalatori sia del personale di manutenzione. Un dettagliato sistema di monitoraggio permette l’identifi cazione di malfunzionamenti sull’impianto.

SEI è un altro Interlocking, molto apprezzato dalle ferrovie francesi (SNCF), adeguato a stazioni più piccole e specializzato per essere applicato in specifi ci contesti, quali la Francia ed alcuni paesi del Nord Africa. MicroLok II è la “garanzia di sicurezza” di Ansaldo STS. È un’altra piattaforma per Interlocking, adeguata in contesti ambientali molto diffi cili e molto apprezzata per le sue caratteristiche di confi gurabilità ed adattabilità un sistema di monitoraggio e controllo in sicurezza delle apparecchiature di segnalamento ferroviarie e metropolitane lungo i binari. La sua ricca gamma di funzionalità comprende controllo di funzionalità “vital”, rilevamento dei treni, integrità delle rotaie, gestione circuiti di binario codifi cati e altre ancora. Tra i numerosi sistemi di Interlocking in dotazione in tutto il mondo, uno dei più avanzati è quello della Stazione Termini di Roma. Roma Termini è il cardine del sistema ferroviario italiano ed è responsabile per la gestione della complessità e della capacità di una rete di migliaia di chilometri con un

estrattivo e del trasporto pesante. Le soluzioni offerte da Ansaldo STS consentono di raggiungere nuovi livelli di affi dabilità e effi cienza. I sistemi avanzati di pianifi cazione e controllo forniscono una migliore velocità media dei treni. Per le linee ferroviarie regionali con obblighi di servizio meno intensi, Ansaldo STS offre soluzioni modulari che riducono i costi di capitale attraverso la ripetibilità ingegneristica e accrescono il livello di “interoperabilità”. I diversi sistemi di segnalamento sviluppati, messi in servizio e consegnati da Ansaldo STS hanno nel tempo determinato gli standard ferroviari di riferimento. Tra questi:

• SCMT (Sistema Controllo Marcia Treno), il sistema di segnalamento italiano interamente basato su tecnologia ERTMS;

• Heavy Haul & Mining, soluzioni personalizzate come quelle per Rio Tinto in Australia, con treni lunghi 2,4 km e pesanti 29.500 tonnellate;

• più di recente, VPTC (Vital Positive Train Control), attuato in Alaska e USA, che diventerà il primo sistema di controllo vitale sui treni implementato lungo un intero settore ferroviario.

METROPOLITANE E TRANVIEDa oltre un secolo, Ansaldo STS, con le sue aziende operanti a livello mondiale, fornisce soluzioni leadernel segmento dei Sistemi di Trasporto Urbani.Oggi, i suoi sofi sticati sistemi per le metropolitane basati sulla tecnologia di segnalamento tradizionale sviluppano una nuova generazione di sistemi avanzati, al passo con le nuove esigenze dei trasporti.

Metropolitane senza conducente - ATC (Driverless Automatic Train Control)Dopo il primo sistema di controllo dei treni completamente “driverless” certifi cato per i rigidi standard di sicurezza Cenelec (Comite europeen de normalisation en electronique et en electrotechnique) europei per la metropolitana di Copenhagen nel 2002, la tecnologia ATC “driverless” è stata scelta dalle metropolitane di Roma, Milano, Salonicco, Brescia e Riyadh Università delle donne, per garantire la sicurezza e l’effi cienza del transito frequente dei passeggeri.La tecnologia ATC “driverless” di Ansaldo STS aggiunge funzionalità completamente “driverless” alle tecnologie ATS (Automatic Train Supervision), ATO (Automatic Train Operation) e ATP (Automatic Train Protection).

Communications Based Train Control (CBTC)Che si tratti di una metropolitana a un’unica linea o di un sistema ferroviario a livello continentale, i sistemi CBTC completamente integrati garantiscono comunicazioni radio bidirezionali ad alta velocità senza soluzione di continuità tra il binario e il veicolo. È del 2009 l’acquisizione del contratto della metro driverless Circular Line di Taipei dove è previsto un blocco mobile con tecnologia CBTC.

sistema di smistamento in grado di controllare senza rischi il traffi co di quasi tutta Italia da una sola stanza di controllo.

Al momento, i sistemi di Interlocking computerizzato di Ansaldo STS sono in uso in tutto il mondo, anche per le reti ad Alta Velocità più complesse (Francia, Italia, Spagna, Regno Unito, Belgio, Cina e Corea del Sud), per le linee principali (Stati Uniti, Italia, Francia, Svezia, India, Cina, Bangladesh, Botswana, Malaysia e Australia, solo per citarne alcune), oltre che per le linee metropolitane.

PIANIFICAZIONE, SUPERVISIONEE CONTROLLO DEL TRAFFICOIl primo sistema CAD (Computer-Aided Dispatching, supervisione e controllo assistiti da computer) del settore fu sviluppato nel 1966 da Union Switch & Signal (oggi Ansaldo STS USA) presso la Union Railroad Company di Duquesne, negli Stati Uniti, inaugurando una nuova era nel controllo dei treni e nella gestione dei binari. Oggi Ansaldo STS continua a produrre nuovi sistemi intelligenti all’avanguardia, studiati per favorire le massime prestazioni. Che si tratti di linee principali, di Alta Velocità o di transito di massa, Ansaldo STS offre le soluzioni tecnologiche tra le più avanzate per i centri di supervisione e controllo del traffi co di tutto il mondo. La lunga esperienza pionieristica comprende progetti in tutti i continenti. Una menzione speciale la merita Optimizing Traffi c Planner™ (OTP) 2, un motoredi pianifi cazione avanzata che risolve i complessi problemi di logistica determinati da condizioni operative in continua trasformazione, al fi ne di massimizzare la capacità e di incrementare la velocità. Gli agenti di calcolo rispondono in tempo reale ai dati CAD e sul campo aggiornati, generando nuovi piani di movimento in base alle condizioni attuali e a tutte le norme e restrizioni operative.

APPARECCHIATURE E COMPONENTIAnsaldo STS produce apparecchiature innovative e affi dabili, quali circuiti di binario, casse di manovra, segnali, sensori per la trasmissione dati terra (treno Eurobalise, rele, rilevatori boccole calde, apparecchiature per passaggi a livelli, registratori eventi, il sistema di Interlocking Microlock famoso in tutto il mondo, apparecchiature per il controllo di integrità treno, ecc.).

OPERATION & MAINTENANCEAnsaldo STS fornisce ai clienti un servizio di assistenza e di esercizio 24 ore su 24, 7 giorni su 7 e di manutenzione completa per garantire la disponibilità del pieno servizio. Questo dimostra l’impegno delle società per assicurare ai clienti la massimizzazione del ritorno sugli investimenti.

Ansaldo STS | Bilancio di Sostenibilità 2012Identità | Profi lo di Ansaldo STS

Sede centrale (Genova)

Sedi regionali / Uffi ci

Paesi nei quali vi sono progetti in corso

La presenza nel mondo

Ansaldo STS, il cui quartier generale si trova a Genova, opera mediante quattro società operative di riferimento: l’italiana Ansaldo STS S.p.A. con siti a Genova, Napoli, Piossasco (TO) e Tito Scalo (PZ); l’americana Ansaldo STS USA, con siti a Pittsburgh (Pennsylvania) ed a Batesburg (Carolina del Sud); la francese Ansaldo STS France, con siti a Parigi e Riom; l’australiana Ansaldo STS Australia con sede a Brisbane e a Perth.


17

Ansaldo STS possiede, inoltre, società operative minori in Germania, Svezia, Finlandia, Irlanda, Regno Unito, Spagna, Cina, India, Malesia, Sud Africa, Botswana e Brasile nonché numerose stabili organizzazioni e collaborazioni con altri paesi quali Corea, Brasile e Turchia..

16

AREE GEOGRAFICHE (K€) Ricavi 2012 Ordini 2012Italia 445.450 287.214Resto d’Europa 251.249 208.279Nord America 123.448 205.951Asia Pacifi co 385.151 704.699Resto del mondo 42.551 86.203Totale 1.247.849 1.492.346

LEGAL ENTITY Organico 2012ASTS ITALIA* 1.532ASTS FRANCE** 622ASTS USA 769ASTS APAC 1.003ASTS CHINA 65Totale 3.991 * Inclusi i dipendenti di ASTS Germania.** Inclusi i dipendenti di ASTS UK, ASTS Svezia.

BACKLOG al 31 dicembre 2012 (K€) 5.683.253


1918

Europa Centrale, Orientale e Medio Oriente

DOVE SIAMO ATTIVITÀ SVOLTE SOCIETÀ

Italia, Napoli Risorse Umane, RAMS, Amministrazione, Finanza & Controllo, Project Management, Ingegneria, Gestione Cantieri, Logistica, Marketing e vendite, Ricerca e sviluppo, Uffi cio legale, HSE

Ansaldo STS S.p.A.

Italia, Genova

Risorse Umane, RAMS, Amministrazione, Finanza & Controllo, Project Management, Ingegneria, Logistica, Qualità, Sviluppo di prodotto, Ricerca, Vendite, Uffi cio legale, Customer Service

Ansaldo STS S.p.A.Sede legale

Italia, Piossasco (TO) Ingegneria, Prodotto, Sviluppo, Qualità, Gestione Cantieri, Logistica, Project Management, HSE

Ansaldo STS S.p.A.

Italia, Tito Scalo (PZ) Produzione, Supporto Locale, Testing, Industrializzazione Ansaldo STS S.p.A.

Italia, Roma Uffi cio di rappresentanza e commerciale Ansaldo STS S.p.A.

Danimarca, Copenhagen Copenhagen Metro: Manutenzione Ansaldo STS S.p.A.

Grecia, Salonicco Project Management, Ingegneria Ansaldo STS S.p.A.

Repubblica Ceca, Praga Sistemi di Segnalamento Ansaldo STS S.p.A.

Romania, Bucarest Sistemi di Segnalamento Ansaldo STS S.p.A.

Germania Sistemi di Segnalamento Ansaldo STS Deutschland GmbH

Finlandia* Marketing e vendite Ansaldo STS Finland OY

Turchia, Ankara Sistemi di segnalamento, Ingegneria Ansaldo STS S.p.A.

Grecia, Atene Sistemi di Segnalamento Ansaldo STS S.p.A.

(*) In liquidazione con delibera del Consiglio di Amministrazione del 28.09.2012.

Europa Occidentale e Africa


Francia, Les Ulis Marketing e vendite, Project Management, Ingegneria , RD, Qualità, Rams, Risorse Umane, RAMS, Amministrazione, Finanza & Controllo, HSE

Ansaldo STS France S.A.

Francia, Riom Ingegneria, Test, Manifattura, Acquisti, Risorse Umane, RAMS, Amministrazione, Finanza & Controllo, Project Management

Ansaldo STS France S.A.

Francia, Parigi Parigi Metro manutenzione Ansaldo STS France S.A.

Portogallo, Lisbona Lisbona Metro manutenzione Ansaldo STS France S.A.

Irlanda, Tralee Vendite, Manifattura, Ingegneria, Service Ansaldo STS Ireland Ltd.

Spagna, Madrid Marketing e vendite, Project Management, Ingegneria, Madrid - Lérida manutenzione

Ansaldo STS Espana S.A.

Svezia Marketing e vendite, Project Management, Ingegneria,support locale, R&D

Ansaldo STS Sweden AB

Tunisia, Tunisi Sistemi di Segnalamento Ansaldo STS S.p.A.

Botswana, Gaborone Sviluppo di business, Project Management, ingegneria, testing, manutenzione e uffi ci di supporto

Ansaldo STS Southern Africa PTY Ltd.

South Africa, Johannesburg Ingegneria, Vendita Ansaldo STS South Africa PTY Ltd.

UK, Londra Marketing e vendite, Project Management, Ingegneria, support locale Ansaldo STS UK Ltd.

Americhe


USA, Pittsburgh Risorse Umane, RAMS (Reliability, Availability, Maintainability & Safety), Amministrazione, Finanza & Controllo, Project Management, Ingegneria, Costruzione, Logistica, Marketing e vendite, Ricerca e sviluppo, Uffi cio legale

Ansaldo STS USA Inc.

USA, Batesburg Manifattura; Service Shop; Ingegneria, Logistica; Qualità; Amministrazione

Ansaldo STS USA Inc.

USA, New Jersey Ingegneria, Vendite Ansaldo STS USA Inc.

Canada, Kingston, Servizi di vendita Ansaldo STS Canada Inc.

USA, Norristown Yard Planning Engineering (RMStar acquisition) Ansaldo STS USA Inc.

USA, Chicago Marketing e vendite per l’area; Servizi di ingegneria Ansaldo STS USA Inc.

USA, Jacksonville Marketing e vendite per l’area; Servizi di ingegneria Ansaldo STS USA Inc.

Brasile, Rio de Janeiro* Ingegneria, Vendita, Manutenzione, Assistenza post-vendita Ansaldo STS Sistemas De Tansporte e Sinalizacao Limitada

Venezuela, Caracas Ingegneria Ecosen c.a.

USA, Kansas City Marketing e vendite per l’area; Servizi di ingegneria Ansaldo STS USA Inc.

(*) Società chiusa con delibera del Consiglio di Amministrazione del 30.03.2012 e divenuta effettiva a decorrere dal 30.05.2012.

Asia Pacifi c


Australia, Brisbane Sviluppo di business, Project Management, ingegneria, assemblaggio, testing , manutenzione e uffi ci di supporto

Ansaldo STS Australia PTY Ltd.

Australia, Perth Sviluppo di business, Project Management, ingegneria, testing, manutenzione e uffi ci di supporto


Australia, Karratha Sviluppo di business, Project Management, ingegneria, testing, manutenzione e uffi ci di supporto


Australia, Sydney Sviluppo di business, Project Management, ingegneria, testing, manutenzione e uffi ci di supporto


Australia, Newcastle Sviluppo di business, Project Management, ingegneria, testing, manutenzione e uffi ci di supporto


India, Bangalore Sviluppo di business, Project Management, ingegneria, testing, manutenzione e uffi ci di supporto, sviluppo di software

Analdo STS Transportation Systems India Private Ltd

India, Kolkata Sviluppo di business, Project Management, ingegneria, testing, manutenzione e uffi ci di supporto


India, Delhi Sviluppo di business, Project Management, ingegneria, testing, manutenzione e uffi ci di supporto


Malaysia, Kuala Lumpur Sviluppo di business, Project Management, ingegneria, testing, manutenzione e uffi ci di supporto

Ansaldo STS Malaysia SDN BHD

Cina, Beijing Sistemi di Segnalamento Ansaldo Railway System trading (Beijing) Ltd

Taiwan Design, Vendite, Produzione, Installazione, Manutenzione e Servizi Ansaldo STS spa

Cina, Shangai Marketing, Vendita, Ingegneria Ansaldo STS USA Inc.

Cina, Beijing Marketing e vendite, Project Management, ingegneria, integration Ansaldo STS Beijing Ltd.

Cina, Hong Kong Project management, ingegneria Ansaldo STS Hong Kong, Ltd.

Korea, Daejon Korea Project Management Ansaldo STS France S.A.



2120


Madrid-LeridaHigh-Speed Line

Omaha OTP

Los Angeles Metro(Green Line)

WMATA Silver SpringPAAC North Shore

ConnectorNew York Metro

Chambers Street NYCT- SEPTA PTC

Toronto - TCC Spadinaand north extension

Jacksonville CTC

HonoluluDriverless Unattended Metro

CPTM CAB

Metros Rome, Naples, Milan, Brescia, Genoa Conventional &

Driverless unattended metro

ACS PalermoRailways Rome Station

C.B.I. SCMT / ACS InstallationsACC Brescia

HS Mi-Vr (Brescia-Treviglio)

Italian High-SpeedMI-BO & RM-NA,

FI-BO, TO-MI

Thessaloniki Driverless unattended metro ETCS Lev. 1 - Terra ERGA OSE

Clearways 3Hamerslay Hope; DowsSegnalam. & Comun. -

Rio TintoRoy Hill Iron Ore

Hancock ProspectingRoy Hill 1

Taipei Circular LinePhase 1

Kuala Lumpur LRTNorth Ipoh ti Pedang Besar

Honam HSI Line

Gaziabad KampurIndian Railways

SaarbrückenMannheim ERTM Lev. 2

Channel Tunnel

Manchester Node& Metrolink

Cambrian LineFrance TGV

Electrifi cationand Signalling

Banlieusud Tunis

Libya Ras AjdirSirti Al-Hisha Sadha& Sirti-Bengazi line

Riyad MetroWomen's University

GCC - Abu Dhabi

Turkey Begazkopru Ulukisla Yenice and Mersin Toprakkale Metro Ankara

SwedenEster ERMTS Lev. 2

O&M contractsCopenhagen

M1 - M2/Cityringen driverless

unattended metro

China & KoreaHigh-Speed Binhai,

Daegu BusunShitai Line

Shenyang Line 1Shangai Metro

ERTMS Zhengxi LineHangzhou Metro Line 1

TRAMWAVE® agreementto China

I principali progetti*

(*) Principali progetti realizzati negli ultimi anni.


2322

Identità di Ansaldo STS | Sostenibilità e Stakeholder

Gli Stakeholder di Ansaldo STS

La presenza di Ansaldo STS e delle società controllate, diffusa sui mercati nazionale ed internazionale, l’operatività nei diversi contesti e la molteplicità dei propri interlocutori rendono di primaria importanza la gestione dei rapporti tra Ansaldo STS e gli Stakeholder, intendendosi per tali tutti i soggetti - individui, gruppi, aziende, istituzioni - pubblici o privati, italiani e stranieri che abbiano a qualsiasi titolo contatti con Ansaldo STS o abbiano comunque un interesse nelle attività che l’azienda svolge.

Conformità alle leggi, trasparenza e correttezza gestionale, fi ducia e cooperazione con gli Stakeholder sono i principi etici cui Ansaldo STS si ispira - e da cui deriva i propri modelli di condotta - al fi ne di competere effi cacemente e lealmente sul mercato, migliorare la soddisfazione dei propri clienti, accrescere il valore per gli azionisti e sviluppare le competenze e la crescita professionale delle proprie risorse umane.

La componente sociale della sostenibilità di Ansaldo STS riguarda l’attenzione che l’azienda pone nel curare la qualità delle relazioni con i propri Stakeholder; ciò presuppone la defi nizione di politiche nei loro confronti e una gestione dell’azienda tesa all’ascolto delle aspettative per poter meglio soddisfare i loro bisogni.

Sostenibilità e StakeholderLa sostenibilità dello sviluppo di Ansaldo STS ha una duplice valenza: • è strettamente legata al conseguimento della propria missione, ossia allo

sviluppo di sistemi di trasporto ferroviari e metropolitani e alla realizzazione di prodotti e soluzioni sempre più evoluti, sicuri e rispettosi dell’ambiente al fi ne di incentivarne l’utilizzo;

• ha origine dalle modalità attraverso le quali l’azienda consegue la propria missione: le strategie di Ansaldo STS tengono conto della dimensione economica, sociale e ambientale del proprio sviluppo. L’adozione del modello di Corporate Governance, del Sistema di Controllo Interno e Gestione dei Rischi e del Sistema di Gestione Integrato Ambiente Sicurezza e Qualità, si fonda su di un insieme di valori condivisi che guidano l’azienda nel seguire un sentiero di crescita sostenibile, garantendo coerenza tra la cultura dell’agire responsabile e le azioni dei singoli collaboratori.

Sistemi di gestione

• CORPORATE GOVERNANCE• SISTEMA DI CONTROLLO INTERNO

E GESTIONE DEI RISCHI• SISTEMA DI GESTIONE INTEGRATO

AMBIENTE, SICUREZZA E QUALITÀ

Missionee Valori

Strategie

• ECONOMICHE

• AMBIENTALI DI SALUTEE SICUREZZA

• SOCIALI

SOSTENIBILITÀ ECONOMICA = risposta strategica dell’azienda ai macroscenari e alle tendenze del mercato dei trasporti attraverso un modello di business in grado di sviluppare capacità distintive e competenze necessarie ad accrescerne la competitività sui mercati - crescita del capitale umano e organizzativo.

SOSTENIBILITÀ SOCIALE = attenzione alla qualità delle relazioni con i propri Stakeholder attraverso una gestione aziendale che tenga conto dei loro bisogni e delle loro aspettative - crescita del capitale relazionale.

SOSTENIBILITÀ AMBIENTALE E SICUREZZA = riduzione degli impatti ambientali, diretti e indiretti, derivanti dalla propria attività e sviluppo di soluzioni di trasporto sempre più sicure e rispettose dell’ambiente.

COLLETTIVITÀ

• Programmi di ricerca con Istituzioni Pubbliche • Partnership con Università• Qualità e trasparenza della comunicazione con i media• Sostegno ad attività umanitarie, sociali e culturali

INVESTITORI

• Eccellenza nella governance• Massimizzazione del valore dell’azienda• Sviluppo sostenibile• Attenta valutazione e gestione dei rischi • Trasparenza nelle comunicazioni• Intensa attività di Investor Relations• Partnership con le banche

FORNITORI

• Criteri di selezione chiari, oggettivi e documentabili • Relazioni improntate sulla partnership• Controllo della Supply Chain

COLLABORATORI

• Rispetto e valorizzazione delle persone• Formazione e crescita professionale• Spinta all’internazionalizzazione e multiculturalità• Sviluppato welfare aziendale• Attenzione alla salute e sicurezza • Ascolto dei bisogni

CLIENTI

• Leadership tecnologica in tema di sicurezza e ambiente• Innovazione continua di prodotti e soluzioni• Flessibilità nell’offerta di soluzioni integrate comprensive

di attività di O&M (Operation & Maintenance)• Supporto fi nanziario• Consegna on time e on budget • Life cycle management e risk assessment


2524


Internal Sustainability Committee

Ansaldo STS ha costituito nel 2011 l’Internal Sustainability Committee composto dai responsabili delle principali funzioni aziendali da essi rappresentate all'interno del comitato stesso.La missione del Committee è quella di defi nire le linee strategiche dell’azienda e la loro realizzazione in materia di sviluppo sostenibile e di promuovere iniziative di responsabilità sociale.

L’Internal Sustainability Committee risponde direttamente al Presidente e all’Amministratore Delegato di Ansaldo STS e collabora e coordina le unità organizzative aziendali.

Le responsabilità del Committee sono:• la valutazione dei rischi sociali e ambientali che riguardano l’operatività dell’azienda e la valutazione delle

relative performance;• la defi nizione e monitoraggio del programma per la sostenibilità, costituito da obiettivi economici, sociali e

ambientali;• l’implementazione dei codici di condotta e dei principi di comportamento rilevanti dal punto di vista sociale e

ambientale defi niti internamente dalla Società (Codice Etico e procedure, politiche HSE) o relativa a standard internazionali (Global Reporting Initiative, Global Compact, Carbon Disclosure Project, etc.);

• la defi nizione e il coordinamento delle attività di ascolto, dialogo e coinvolgimento degli Stakeholder:condivisione dei risultati e delle azioni da intraprendere;

• la defi nizione e attuazione di un piano di comunicazione interna ed esterna sulla sostenibilità.

Analisi della materialità

L’Internal Sustainability Committee nell’attività di approfondimento delle diverse tematiche che possono avere un impatto sulla sostenibilità dell’azienda ha realizzato l’analisi della loro “materialità” (ossia della loro rilevanza), prendendo in considerazione due dimensioni: 1. quanto tali tematiche infl uenzano la performance economica, sociale e ambientale di Ansaldo STS;2. quanto l’azienda percepisce che possano infl uire sulle decisioni degli Stakeholder o sull’opinione che

potrebbero avere dell’azienda.

Per la determinazione delle tematiche rilevanti per la sostenibilità il Committee ha preso in considerazione una combinazione di fattori interni ed esterni all’organizzazione:• Fattori interni: missione, valori, strategie, politiche e sistemi di gestione tesi a progettare e fornire soluzioni

per il trasporto e il segnalamento ferroviario e metropolitano all’avanguardia, sicure e rispettose dell’ambiente; attività di risk assessment secondo la metodologia dell’Enterprise Risk Management del Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO report); sistemi di gestione della qualità, dell’ambiente e della salute e sicurezza; strategia dell’azienda in tema di Climate Change; competenze distintive dell’azienda particolarmente focalizzate nella ricerca di soluzioni che garantiscano la sicurezza nei trasporti e l’eco-effi cienza.

• Fattori esterni: le indicazioni risultanti dalle guidelines GRI; le indicazioni del Global Compact; i rischi connessi ai cambiamenti climatici (Carbon Management System): gli interessi e le aspettative degli Stakeholder coinvolti nel successo dell’organizzazione (attività di ascolto e dialogo con gli Stakeholder); le tematiche evidenziate dai criteri ESG oggetto di analisi da parte degli analisti fi nanziari; le iniziative in atto sulla sostenibilità relative al settore dei trasporti su rotaia.

Il grafi co seguente illustra il risultato dell’analisi.BOARDOF DIRECTORS

CHAIRMAN together with CEO

INTERNALSUSTAINABILITY

COMMITTEE

STAFFFUNCTIONS

BUSINESS FUNCTIONS

Nel 2012 l’Internal Sustainability Committee si è riunito due volte: • per effettuare l’analisi della “materialità” ossia defi nire il livello di signifi catività, per l’azienda e gli Stakeholder,

delle tematiche che orientano lo sviluppo sostenibile di Ansaldo STS;• per defi nire il progetto di rendicontazione 2012, risultati raggiunti e obiettivi generali:

- migliorare il livello di compliance alle linee guida della Global Reporting Initiative;- confermare l’adesione al Global Compact, migliorando la rendicontazione;- confermare la partecipazione al Carbon Disclosure Project;- migliorare la comunicazione interna ed esterna sul tema della sostenibilità; - partecipare al Gruppo di Lavoro sulla Supply Chain del Network Compact Global Italia.

SIG

NIF

ICATIV

ITÀ S

TAK

EH

OLD

ER

SIGNIFICATIVITÀ PER ANSALDO STS

Analisi della materialità

6,74; 8,007,02; 7,93

7,31; 8,50

6,64; 7,14

8,55; 8,71

8,21; 8,50

7,64; 8,647,69; 8,71

6,86; 7,36

7,55; 8,517,43; 8,43

7,07; 8,29

7,26; 8,00

7,02; 8,29

6,76; 7,07

7,33; 7,50

7,21; 7,00

7,05; 8,21

6,98; 7,71

6,50

6,60

6,70

6,80

6,90

7,00

7,10

7,20

7,30

7,40

7,50

7,60

7,70

7,80

7,90

8,00

8,10

8,20

8,30

8,40

8,50

8,60

8,70

8,80

6,50 6,60 6,70 6,80 6,90 7,00 7,10 7,20 7,30 7,40 7,50 7,60 7,70 7,80 7,90 8,00 8,10 8,20 8,30 8,40 8,50 8,60

RAPPORTI CON LECOMUNITÀ LOCALI

CUSTOMERSATISFACTION

GESTIONEDELLA QUALITÀ

BRANDREPUTATION

INNOVAZIONEDI PRODOTTO

DIRITTI DEILAVORATORI

ATTRAZIONEINVESTITORI ETICI

SVILUPPO DELCAPITALE UMANO

STAKEHOLDER ENGAGEMENT

TRASPARENZAE LOTTA ALLACORRUZIONE

CLIMATESTRATEGY

SALUTE ESICUREZZA

RESPONSABILITÀDI PRODOTTO

CLIMA INTERNO

GESTIONEDEI RISCHI

APPLICAZIONECODICE ETICO

RISPETTO PERL'AMBIENTE

CORPORATE GOVERNANCE

RISPETTODIRITTIUMANI

CONTROLLO DELLASUPPLY CHAIN

7,64; 8,07

La scala di valutazione prevedeva i seguenti livelli di importanza: da 0 a 3 bassa, da 4 a 6 media, da 7 a 10 alta.

In generale tutte le tematiche individuate sono state considerate importanti, sia come signifi catività per Ansaldo STS (media 7,3) sia come percezione di signifi catività per gli Stakeholder (media 8,0). Il grafi co riportato a lato rappresenta un ingrandimento della parte “alta signifi catività” delle dimensioni considerate.Le risposte dei componenti del Committee inoltre sono state piuttosto omogenee (la dimensione dei pallini ne rappresenta la varianza).Dall’analisi effettuata sono emerse importanti considerazioni circa la rilevanza dei temi del suddetto Bilancio nonché le attività che dovrà svolgere l’Internal Sustainability Committee data la sua funzione di promozione e indirizzo per Ansaldo STS in materia di sviluppo sostenibile.

Alta

Media

Bassa

Bassa Media Alta

Area raffi gurata

Signifi catività per ASTS

Signifi cativitàStakeholder


2726


Adesione al Global Compact

Ansaldo STS ha aderito anche quest’anno al Global Compact un’iniziativa volontaria lanciata dall’ONU nel 1999 per promuovere la cultura del rispetto dei diritti umani, del lavoro, dell’ambiente e della lotta alla corruzione, declinata in 10 principi. Con la conferma dell’adesione Ansaldo STS si impegna a far diventare il Global Compact e i suoi principi parte integrante della strategia, della cultura e delle operazioni quotidiane, rendendo noto il proprio impegno e pubblicando all’interno del proprio Bilancio di sostenibilità una descrizione delle modalità con cui è applicato il Global Compact e i suoi 10 principi.

Principi del Global Compact In Ansaldo STS

DIRITTI UMANI

1. Promuovere e rispettare i diritti umani universalmente

riconosciuti nell'ambito delle rispettive sfere di infl uenza

2. Assicurarsi di non essere, seppure indirettamente, complici

negli abusi dei diritti umani

• Codice Etico e attività di formazione

• Dichiarazione sul rispetto dei diritti umani

• Politica di gestione del personale

• Equità retributiva

• Clima aziendale e iniziative di miglioramento

• Internazionalizzazione e gestione della multiculturalità

• Politica sulla salute e sicurezza dei lavoratori

• Responsabilità di prodotto

• Sostenibilità della Supply Chain

LAVORO

3. sostenere la libertà di associazione dei lavoratori e

riconoscere

il diritto alla contrattazione collettiva

4. sostenere l'eliminazione di tutte le forme di lavoro forzato e

obbligatorio

5. sostenere l'effettiva eliminazione del lavoro minorile

6. sostenere l'eliminazione di ogni forma di discriminazione in

materia di impiego e professione


• Dichiarazione sulle politiche del lavoro

• Remunerazione e sistemi d’incentivazione

• Equità retributiva

• People Care - Iniziative a favore dei dipendenti

• Politica di gestione del personale, di reclutamento e selezione

• Formazione e sviluppo

• Relazioni industriali

• Clima aziendale e iniziative di miglioramento

• Gestione del contenzioso

TUTELA DELL’AMBIENTE

7. un approccio preventivo nei confronti delle sfi de ambientali

8. intraprendere iniziative che promuovano una maggiore

responsabilità ambientale

9. incoraggiare lo sviluppo e la diffusione di tecnologie

che rispettino l'ambiente

• Politica ambientale e sistema di gestione

• Certifi cazioni e registrazioni ottenute

• Formazione HSE

• Applicazione dell’approccio prudenziale

• Carbon Management System (misurazione emissioni di Scopo I, II e III)

• Partecipazione al Carbon Disclosure Project

• Misurazione e controllo degli impatti ambientali (consumi energetici,

emissioni in atmosfera, risorse idriche, rifi uti)

• Impegni di miglioramento delle performance

• Innovazione di prodotto per ridurre impatti ambientali diretti ed indiretti

• Progetti di ricerca nazionali e comunitari per sicurezza e riduzione degli

impatti ambientali del trasporto ferroviario

LOTTA ALLA CORRUZIONE

10. contrastare la corruzione in ogni sua forma,

incluse l'estorsione e le tangenti


• Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo ai sensi del D.Lgs. 231/2001

• Sistema procedurale applicato a tutte le società di Ansaldo STS

DIRITTI UMANI1

“Ansaldo STS garantisce e promuove i diritti umani in ogni contesto in cui opera, creando pari opportunità per le proprie persone e un trattamento equo per tutti - indipendentemente da razza, nazionalità, opinioni politiche, fede religiosa, sesso, età, condizione di minoranza, diversa abilità, orientamento sessuale, condizioni personali o sociali - e rispettando sempre la dignità di ciascun individuo e dei lavoratori” (Codice Etico).

Nel corso del 2012 è stato completato il processo, iniziato già nel 2011, di implementazione del Codice Etico nelle società del Gruppo mediante formale adozione da parte dei relativi Consigli di Amministrazione o equivalenti organi dirigenti e la diffusione a tutto il personale con le medesime modalità utilizzate nella capogruppo Ansaldo STS. È stato altresì istituito presso ogni società del Gruppo un organismo di controllo del Codice Etico con lo scopo di promuove l’implementazione dello stesso. È stato creato anche un canale informativo dedicato tramite il quale è possibile segnalare a un indirizzo di posta elettronica eventuali comportamenti non in linea con i principi etici espressi nel Codice Etico. Tali segnalazioni sono regolate da una procedura di Ansaldo STS emessa nel 2012 (vedi inoltre “Formazione sul codice etico”pag. 73).

POLITICHE DEL LAVORO2

Ansaldo STS offre pari opportunità di lavoro, garantendo un trattamento equo sulla base delle competenze e delle capacità individuali e assumendo le persone con regolare contratto di lavoro, principalmente a tempo indeterminato, in conformità alle leggi, ai contratti collettivi, agli accordi interni e alle normative vigenti. Nell’evoluzione del rapporto di lavoro, la formazione costituisce una leva fondamentale per valorizzare le risorse umane e adeguarne le competenze ai contesti che il mercato propone, ampliando, in tal modo, le capacità e le conoscenze di ciascuno nel rispetto dei valori dell’azienda, seguendo una politica basata sul riconoscimento dei meriti e delle pari opportunità. Il processo di internazionalizzazione di Ansaldo STS ha consolidato inoltre l’interscambio tra le persone facendo comprendere il valore della multiculturalità.

Ansaldo STS garantisce la libertà di associazione e si adopera affi nché le relazioni industriali avvengano in un quadro relazionale sereno e amichevole, in cui i lavoratori possano esprimere le opinioni, direttamente o tramite i delegati del personale, alla Direzione Risorse Umane.

Lavoro minorileIl personale di Ansaldo STS è assunto con regolare contratto di lavoro, in conformità alle leggi, ai contratti collettivi, agli accordi interni e alle normative vigenti. In particolare, Ansaldo STS non consente e non tollera l’instaurazione di rapporti di lavoro - anche per opera di collaboratori esterni, fornitori o partner commerciali - in violazione della normativa vigente in materia di lavoro minorile, femminile e di immigrazione.

Lavoro forzatoIn Ansaldo STS il rischio di lavoro forzato è nullo. L’azienda inoltre chiede anche ai suoi appaltatori e sub-appaltatori di garantire lo stesso atteggiamento irreprensibile per contribuire all’abolizione di tali pratiche illecite.

TUTELA DELL’AMBIENTE3

Ansaldo STS nell’impegno verso lo "sviluppo sostenibile" ha posto la sua attenzione per:• garantire la qualità della vita;• garantire un accesso continuo alle risorse naturali;• evitare danni permanenti all’ambiente.

Questo ha comportato l’integrazione delle considerazioni ambientali nella formulazione e nell’attuazione delle politiche aziendali e nella messa a punto dei processi produttivi. In base a questa consapevolezza Ansaldo ha adottato una Politica Ambientale e ha implemenato il relativo Sistema di Gestione defi nendo organizzazione, responsabilità, modalità operative e investimenti necessari. È impegnata così al raggiungimento dei seguenti obiettivi:• garantire il rispetto delle prescrizioni legali applicabili ai propri processi, mediante la formalizzazione di procedure

che facilitino la consapevolezza del quadro legislativo di riferimento;

1. Ansaldo STS agisce conformemente alla Dichiarazione universale dei diritti dell’uomo delle Nazioni Unite (e relativi protocolli); alla Convenzione delle Nazioni Unite (Convenzione internazionale sui diritti civili e politici; Patto internazionale relativo ai diritti economici, sociali e culturali); alla Dichiarazione dell’OIL sui diritti fondamentali nel lavoro del 1998 (in particolare le otto convenzioni fondamentali dell’OIL); alle Linee guida dell’OCSE destinate alle imprese multinazionali.

2. Cfr. capitolo: Le risorse umane.3. Cfr. sezione: Sostenibilità ambientale, salute e sicurezza. Capitolo: Governo dell’innovazione. Capitolo: Progetti di ricerca con istituzioni pubbliche nazionali e

comunitarie.


2928


• omaggi, ospitalità, pagamenti di facilitazione e spese di rappresentanza;• operazioni di M&A.

In caso di episodi di corruzione (fi no ad oggi mai avvenuti nel Gruppo), la risposta sarebbe la sanzione disciplinare del Modello che prevede anche il licenziamento, senza preavviso.

Le principali aree a rischio, sia quelle a rischio diretto sia quelle di supporto alla commissione dei reati di corruzione, assoggettate agli adempimenti del Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo, sono l’area commerciale, la gestione commesse, i cantieri, l’amministrazione, la fi nanza e il controllo, l’area HR e i fi nanziamenti agevolati.

Tutti i dipendenti ricevono una nota informativa in occasione dei successivi aggiornamenti del Modello. Taluni dipendenti, operanti nelle aree a rischio reato ovvero dirigenti e quadri della società, ricevono una formazione specifi ca, normalmente in modalità e-learning, in occasione di aggiornamenti del Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo e della normativa di cui al D.Lgs. 231/2001. I medesimi soggetti inoltre sottoscrivono periodiche dichiarazioni per attestare il rispetto del Modello e, ove applicabile, sono indicati nella dichiarazione i rapporti più signifi cativi intrattenuti con rappresentanti della pubblica amministrazione.

Best practice per la sostenibilità

Ansaldo STS intende per best practice attività o iniziative tese a migliorare le performance di responsabilità sociale o ambientale dell’azienda, spesso caratterizzate da attività di dialogo e coinvolgimento dei propri Stakeholder.

Nel 2012 si sottolineano le seguenti best practice: due - Future Leader e Travel Tracker - rivolte allo Stakeholder Risorse Umane, tre - Metro Copenhaghen, Segnalamento Satellitare e Tramwave - rivolte allo Stakeholder Cliente e più in generale in favore dell’ambiente e delle sicurezza, e poi - Carbon Management System - best practice nelle rendicontazione e nell’impegno alla riduzione dei gas serra - Safety Yes - iniziativa per la sicurezza dei cantieri e infi ne - Feedback dagli investitori - sul dialogo con la comunità fi nanziaria.Qui sotto si riportano delle brevi descrizioni, che saranno poi sviluppate nei capitoli dedicati agli Stakeholder, all'interno di focus specifi ci contrassegnati dal titolo 'BEST PRACTICE'.

• identifi care gli aspetti ambientali signifi cativi, per la riduzione ed il controllo dei relativi impatti sull’ambiente;• coinvolgere e sensibilizzare fornitori/subappaltatori nel rispetto delle tematiche di tipo ambientale;• defi nire gli indicatori per il monitoraggio delle performance.

Tutti gli enti aziendali hanno in carico la scrupolosa osservanza dei principi del Sistema di Gestione Ambientale, alla cui elaborazione ed aggiornamento collaborano attivamente. Ansaldo STS ha l'obiettivo di concludere la certifi cazione dei propri siti conformemente alla norma UNI EN ISO 14001.

Il Sistema di gestione integratoL’azienda ha implementato un Sistema di Gestione Integrato (IMS - Integrated Management System) Ambiente, Sicurezza e Qualità che integra tutti i processi Ansaldo STS consentendo all’organizzazione di operare come una singola unità con obiettivi condivisi. Sono state stabilite, a livello centrale, politiche e procedure globali per assicurare la gestione controllata dei processi e delle attività relative alla qualità, alla sicurezza del lavoro e alla tutela dell’ambiente. A partire da queste, ed in caso di specifi ci requisiti legislativi, ogni Legal Entity ha stabilito delle istruzioni locali al fi ne di assicurare il rispetto delle prescrizioni applicabili ai propri processi.

FUTURE LEADERSIl Progetto Future Leaders si colloca nell’ambito delle iniziative di Talent Management in atto in Ansaldo STS ed ha l’obiettivo di identifi care e valorizzare un ristretto e selezionato numero di persone (20) a cui poter affi dare, nel giro di 2 anni, responsabilità di II o I livello organizzativo. L’iniziativa è basata sull’auto-candidatura di tutte le persone di ASTS che si sentano “in linea” con i requisiti defi niti nel bando di partecipazione. Future Leaders prevede l’assegnazione di progetti strategici su cui far crescere, in maniera diretta e concreta, la leadership delle persone coinvolte nel programma in aggiunta alla frequentazione di un executive MBA della durata di due anni rappresentano i due principali perni sui cui si snoda l’iniziativa.

TRAVEL TRACKER: VIAGGIARE SICURI IN ANSALDO STS L’espansione dei mercati e l’attuale modello organizzativo richiedono la presenza del personale di Ansaldo STS in numerosi Paesi, a volte caratterizzati da impegnative condizioni di sicurezza e carenti sistemi sanitari ed assistenziali. Travel Tracker (TT) è uno strumento che consente di tracciare gli spostamenti pianifi cati del personale in tempo reale e garantire un adeguato livello di protezione da eventi esterni.

METRO COPENHAGENLa realizzazione della Metro Copenhagen è una dimostrazione della capacità di Ansaldo STS di offrire soluzioni molto avanzate dal punto di vista ambientale e della sicurezza per rispondere agli stringenti requisiti dalla normativa danese, sia in fase di progettazione, sia di operation & maintenance. I positivi risultati delle customer satisfaction trimestrale rappresentano inoltre la capacita dell’azienda di mettere il cliente, nel caso specifi co l’utente, al centro della propria strategia.

Sviluppo e diffusione di tecnologie che rispettano l’ambienteAnsaldo STS è costantemente impegnata a fornire ai propri clienti e utenti fi nali (passeggeri e merci) i migliori prodotti con la massima sicurezza, le migliori soluzioni di sistema, l’utilizzo delle migliori metodologie e procedure di progettazione, i migliori metodi e processi di fabbricazione esistenti, il tutto in coerenza con l’impegno di ridurre il consumo di energia nonché l’impatto diretto ed indiretto sull'ambiente.

Promuove inoltre la formazione tecnologica e manageriale attraverso partnership con Università in particolare sui temi dell’Infomation Communication Technology e della sostenibilità, salute e sicurezza dei sistemi di trasporto. Partecipa attivamente a progetti di ricerca cofi nanziati da Istituzioni Pubbliche nazionali e comunitarie su temi del miglioramento della sicurezza, dell’effi cienza energetica, dell’impatto ambientale, della mobilità sostenibile e dell’interoperatività dei sistemi di trasporto.

LOTTA ALLA CORRUZIONE E AI REATI SOCIETARI4

Ansaldo STS ha adottato, fi n dall’avvio della propria attività nel 2006, il Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo ai sensi del D.Lgs. 231/2001, che include, tra gli altri, i reati di corruzione. Il Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo (di seguito anche Modello) è stato adottato nelle preesistenti società italiane del Gruppo (incorporate nella Capogruppo nel 2009) fi n dalla emanazione del D.Lgs. 231/2001.

Sono in corso le attività di assessment fi nalizzate all’aggiornamento del Modello in seguito alle modifi che apportate al D.Lgs. 231/2001 dalla Legge n. 190 del 6 novembre 2012 (nota anche come legge anticorruzione). In particolare la legge in oggetto disciplina la fattispecie del reato di corruzione tra privati, che assume rilevanza anche ai fi ni della responsabilità della società ai sensi del D.Lgs. 231/2001.

I dipendenti di Ansaldo STS S.p.A. sono tenuti ad osservare il Modello di Organizzazione Gestione e Controllo e le procedure che specifi cano le modalità operative dei vari processi aziendali. Tra queste procedure se ne segnala una applicabile a tutte le società del Gruppo, che disciplina i contratti a supporto delle attività commerciali (quali consulenti e promotori commerciali) defi nendo regole per l’instaurazione e la gestione di tali rapporti.

Tale procedura è stata introdotta all’inizio del 2011 adottando un programma di iniziative di Finmeccanica per il rafforzamento del sistema di controllo interno, con particolare riguardo ai reati di corruzione ed i reati societari. Tale programma di Finmeccanica è proseguito nel 2012, e con riguardo alla citata procedura relativa ai contratti a supporto delle attività commerciali, sono state dettagliate alcune modalità applicative. Inoltre sono stati meglio defi niti ruoli, responsabilità e la tracciabilità, rivedendo le procedure di Ansaldo STS già esistenti o introducendone di nuove nei seguenti ambiti:• sponsorizzazioni, iniziative pubblicitarie e contributi ad associazioni ed enti;• conferimento di incarichi di consulenza e prestazione professionale;

4. Cfr. capitolo: Sistema di controllo interno e gestione dei rischi.

BES

T P

RA

CTI

CE


3130


SEGNALAMENTO SATELLITAREPer la prima volta nella storia delle ferrovie, Ansaldo STS farà sì che i satelliti possano essere utilizzati per gestire in sicurezza la circolazione dei treni, riducendo la quantità e la complessità delle stazioni radio previste lungo la linea ferroviaria. Specialmente nei trasporti merci di lunga distanza tra i benefi ci attesi vi sarà un signifi cativo effi cientamento dei consumi di carburante, con una conseguente riduzione dei costi energetici e delle emissioni di anidride carbonica.

TRAMWAVEÈ un sistema di alimentazione per veicoli tranviari con linea di contatto a terra che viene energizzata solo in corrispondenza di un segmento collocato sotto il tram. Il sistema promuove la difesa dell’ambiente dei centri storici consentendo l’eliminazione delle catenarie di alimentazione delle linee tranviarie tradizionali. Gli ottimi risultati raggiunti a valle della sperimentazione, hanno suscitato enorme interesse tra i pianifi catori urbani alla ricerca di sistemi di trasporto pubblico sicuri, ecologici e a minimo impatto ambientale.

CARBON MANAGEMENT SYSTEMAnsaldo STS ha rinnovato il proprio impegno nell’ambito della riduzione delle emissioni di gas a effetto serra prodotte, direttamente e indirettamente, nello svolgimento delle proprie attività, implementando il Carbon Management System, un sistema che consente di governare il percorso di miglioramento defi nito in materia, attraverso l’attuazione di un processo di pianifi cazione, implementazione e misurazione degli obiettivi di riduzione delle emissioni. Dal 2011 partecipa all’iniziativa mondiale Carbon Disclosure Project.

SAFETY YESSafety yes è una campagna di sensibilizzazione (corsi e verifi che di follow-up) di Ansaldo STS sui temi e sulla cultura della sicurezza. I destinatari di tale iniziativa sono tutti gli operatori attivi nei cantieri, sia interni ad Ansaldo STS, sia dipendenti delle società partner.

FEEDBACK DAGLI INVESTITORIIl dialogo con la comunità fi nanziaria, per Ansaldo STS, passa attraverso alcune pratiche di verifi ca della percezione della realtà aziendale. I meeting sono seguiti da una accurata raccolta e analisi dei commenti da parte degli investitori. Tali feedback vengono condivisi con il Top Management ed utilizzati per la gestione della futura comunicazione e dei successivi incontri.

Governance e organizzazione

Corporate Governance5

Ansaldo STS adotta un sistema di Corporate Governance ispirato ai più elevati standard di trasparenza e correttezza nella gestione d’impresa. Tale sistema di governo societario è conforme a quanto previsto dalla legge e dalla normativa regolamentare di CONSOB e Borsa Italiana e risulta allineato ai contenuti del Codice di Autodisciplina delle società quotate adottato da Borsa Italiana S.p.A. - cui Ansaldo STS ha aderito - ed alle migliori prassi internazionali. Il sistema di governance è orientato alla massimizzazione del valore per gli azionisti, al controllo dei rischi d’impresa, alla trasparenza nei confronti del mercato e al contemperamento degli interessi di tutte le componenti dell’azionariato con particolare attenzione ai piccoli azionisti. La Corporate Governance di Ansaldo STS si basa sul modello tradizionale e prevede:• l’Assemblea degli azionisti;• il Consiglio di Amministrazione (al cui interno sono stati costituiti il Comitato Controllo e Rischi e il Comitato

Nomine e Remunerazione);• il Collegio Sindacale;• la Società di revisione legale dei conti.

Vengono qui di seguito elencati i principali strumenti di governance di cui la Società è attualmente dotata:• Statuto;• Codice Etico;• Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo ai sensi del D.Lgs. n. 231/01;• Regolamento del Consiglio di Amministrazione;• Regolamento del Comitato Controllo e Rischi;• Regolamento del Comitato Nomine e Remunerazione;• Operazioni con Parti Correlate - Procedura adottata ai sensi dell’art. 4 del Regolamento Consob 17221 del 12

marzo 2010;• Regolamento per la gestione delle Informazioni Privilegiate e Registro delle persone che hanno accesso alle

predette informazioni;• Codice di Internal Dealing;• Regolamento Assembleare.

Organi e strumenti di governo

ASSEMBLEA DEGLI AZIONISTIÈ competente a deliberare in sede ordinaria e straordinaria sulle materie alla stessa riservate dalla legge o dallo Statuto sociale. Particolare attenzione è rivolta a favorire la massima partecipazione all’Assemblea da parte degli aventi diritto al voto e a garantire il massimo livello qualitativo dell’informativa agli stessi offerta in tali circostanze, nel rispetto dei vincoli e delle modalità di diffusione inerenti alle informazioni price sensitive.Al fi ne di permettere agli aventi diritto al voto di assumere, con cognizione di causa, le decisioni di competenza assembleare, il Consiglio di Amministrazione pubblica dettagliate relazioni su ciascun punto all’ordine del giorno (per quelli di propria competenza) dell’adunanza assembleare.

Tutela delle minoranzeIl Regolamento Assembleare (approvato dall’Assemblea il 12 dicembre 2005 e successivamente modifi cato dall’assemblea del 5 aprile 2011) defi nisce le procedure atte a consentire l’ordinato e funzionale svolgimento delle adunanze, garantendo che coloro che hanno il diritto di intervenire in assemblea possano prendere la parola sugli argomenti posti all’ordine del giorno precisando altresì taluni aspetti (durata massima degli interventi, modalità di votazione e svolgimento delle operazioni di voto) volti a favorire il corretto svolgimento dei lavori assembleari. La nomina

5. Per approfondimenti si rimanda alla “Relazione del Consiglio di Amministrazione sul sistema di Corporate Governance e sull’adesione al Codice di Autodisciplina delle società quotate” relativa all’esercizio 2012.

BES

T P

RA

CTI

CE


3332

Identità di Ansaldo STS | Governance e Organizzazione

degli amministratori è effettuata dall’Assemblea ordinaria mediante il voto di lista; allo scopo di garantire l’effettiva partecipazione delle minoranze alla gestione societaria, lo Statuto sociale prevede espressamente che ogni azionista possa presentare o concorrere a presentare una sola lista. Ogni avente diritto al voto può votare una sola lista. I soci appartenenti al medesimo gruppo e i soci che aderiscano a un patto parasociale avente ad oggetto azioni della Società non possono presentare o votare più di una lista, anche se per interposta persona o per il tramite di società fi duciarie. All’elezione degli amministratori si procede come segue: (i) dalla lista che ha ottenuto il maggior numero dei voti espressi dagli azionisti aventi diritto vengono tratti, nell’ordine progressivo con il quale sono elencati nella lista stessa, i due terzi degli amministratori da eleggere con arrotondamento, in caso di numero frazionario, all’unita inferiore; (ii) i restanti amministratori vengono tratti dalle altre liste secondo i criteri e le modalità indicati nello Statuto sociale.

CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONEIl Consiglio di Amministrazione di Ansaldo STS è investito dei più ampi poteri per l’amministrazione della Società, con facoltà di compiere tutti gli atti opportuni per il raggiungimento degli scopi sociali, esclusi quelli riservati all’Assemblea. Il Consiglio é composto da un numero di membri non inferiore a sette e non superiore a tredici. L’Assemblea, prima di procedere alla sua elezione, ne determina il numero entro i limiti suddetti. Il 5 aprile 2011 l’Assemblea, ha determinato in 9 il numero di consiglieri ed ha nominato il nuovo Consiglio che resterà in carica sino all’Assemblea ordinaria di approvazione del Bilancio al 31.12.2013. A seguito delle dimissioni anticipate dalla carica da parte dell’Amministratore indipendente Filippo Giuseppe Maria Milone, è subentrato quale Amministratore indipendente - in virtù della cooptazione da parte del Consiglio di Amministrazione, in data 30 marzo 2012, e della successiva conferma da parte dell’Assemblea del 7 maggio 2012 - il dott. Bruno Pavesi.

Di seguito si riporta la tabella riguardante l’attuale composizione del Consiglio di Amministrazione.

CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONECOMITATO PER IL

CONTROLLO INTERNOCOMITATO PER LA REMUNERAZIONE

AMMINISTRATORE CARICA LISTA (*) ESECUTIVINON

ESECUTIVI

INDIPENDENTI %PRESENZE

RIUNIONI MEMBRI%

PRESENZE MEMBRI%

PRESENZECodice TUF

Alessandro Pansa Presidente M X(**) 100%

Giancarlo Grasso Vice Presidente M X 100%

Sergio De Luca AD M X 91,6%

Giovanni Cavallini Amm.re m X X X 83,3% X 85%

Maurizio Cereda Amm.re m X X X 100% X 100% Presidente 100%

Paola Girdinio Amm.re M X X X 100% X 100%

Bruno Pavesi Amm.re (***) X X X 100% X 100%

Tatiana Rizzante Amm.re m X X X 75%

Attilio Salvetti Amm.re M X X X 100% Presidente 100%

(*) “M”: Amministratore tratto dalla lista di maggioranza / “m”: Amministratore tratto dalla lista di minoranza.(**) Il Presidente non ha ricevuto alcuna delega particolare dal Consiglio e, quindi, non svolge un ruolo esecutivo all’interno della Società. Egli, tuttavia, è

considerato esecutivo, ai sensi di quanto previsto nel Codice di Autodisciplina, in quanto ricopre la carica di Direttore Generale presso Finmeccanica S.p.A., società che esercita l’attività di direzione e coordinamento su Ansaldo STS.

Gli Amministratori Alessandro Pansa, Sergio De Luca, Paola Girdinio, Giancarlo Grasso, Attilio Salvetti sono stati tratti dalla lista di maggioranza presentata da Finmeccanica Società per Azioni, che deteneva una percentuale di partecipazione pari al 40,065% del capitale sociale.

L’Amministratore Maurizio Cereda è stato tratto dalla lista presentata congiuntamente dagli azionisti di minoranza Mediobanca - Banca di Credito Finanziario S.p.A. e Banca IMI S.p.A.. Gli Amministratori Giovanni Cavallini e Tatiana Rizzante sono stati tratti dalla lista presentata congiuntamente dagli azionisti di minoranza Allianz Global Investor Italia SGR S.p.A. gestore del fondo Allianz Azioni Italia; Anima SGR S.p.A. gestore dei fondi denominati Europa, Iniziativa Europa e Italia, Visconteo; Arca SGR S.p.A. gestore dei fondi Arca Azioni Italia e Arca BB; Fidelity Investment Funds-European Fund; Fideuram Investimenti SGR S.p.A. gestore del fondo Fideuram Italia Fideuram Gestions SA gestore dei fondi Fonditalia Equity Italy e Fideuram Fund Equity Italy; Interfund Sicav gestore del fondo Interfund Equity Italy; Mediolanum Gestione Fondi SGRpA gestore del fondo Mediolanum Flessibile Italia; Mediolanum International Funds - Challenge Funds; Pioneer Asset Management SA; Pioneer Investment Management SGRpA gestore del fondo Pioneer Azionario Crescita; Prima SGR S.p.A. gestore del fondo Prima Geo Italia) che, complessivamente, detenevano una percentuale di partecipazione pari al 2,176% del capitale sociale.

Requisiti e competenze degli amministratoriLo Statuto sociale subordina l’assunzione della carica di Amministratore, oltre che al possesso dei requisiti di onorabilità previsti dalle vigenti disposizioni normative e regolamentari, anche al possesso di determinati requisiti di professionalità indicati nell’ambito dello stesso Statuto. In particolare possono essere nominati alla carica di Amministratore della Società solo coloro che abbiano maturato un’esperienza complessiva di almeno un triennio nell’esercizio di:• attività di amministrazione o di controllo ovvero compiti direttivi presso società di capitali dotate di un capitale

sociale non inferiore a due milioni di Euro; ovvero• attività professionali o di insegnamento universitario di ruolo in materie giuridiche, economiche, fi nanziarie e

tecnico-scientifi che strettamente attinenti all’attività della Società; ovvero6

• funzioni dirigenziali presso enti pubblici o pubbliche amministrazioni operanti nei settori creditizio, fi nanziario e assicurativo o, comunque, in settori strettamente attinenti a quello di attività della Società.

Amministratori non esecutiviIl Consiglio è costituito per la maggior parte di componenti non esecutivi (in quanto sprovvisti di deleghe operative e/o di funzioni direttive in ambito aziendale) tali da garantire per numero e autorevolezza che il loro giudizio possa avere un peso signifi cativo nell’assunzione di decisioni consiliari.

Gli Amministratori non esecutivi apportano le loro specifi che competenze nelle discussioni consiliari, in modo da favorire un esame degli argomenti in discussione secondo prospettive diverse e una conseguente adozione di deliberazioni meditate, consapevoli e allineate con l’interesse sociale.

Fatta eccezione per l’Amministratore Delegato e il Presidente, i restanti membri del Consiglio sono tutti non esecutivi.

Indipendenza degli amministratoriIn attuazione delle disposizioni del Codice di Autodisciplina, il Consiglio, dopo la nomina degli amministratori - ovvero in data 5 aprile 2011 - ha valutato, sulla base delle dichiarazioni fornite dai singoli interessati, o comunque a disposizione della Società, la sussistenza di relazioni che potrebbero essere o apparire tali da compromettere l’autonomia di giudizio degli amministratori indipendenti. Gli esiti di tale valutazione sono stati resi noti al mercato con comunicato stampa in data 5 aprile 2011.

In seguito il Consiglio, in data 13 dicembre 2011 e in data 18 dicembre 2012, sulla base della documentazione presentata dai singoli amministratori indipendenti, ha verifi cato la permanenza in capo agli stessi dei requisiti di indipendenza previsti dalle disposizioni normative e regolamentari pro tempore vigenti nonché ai sensi dell’art. 3 del Codice. Nel compiere le suddette valutazioni, il Consiglio ha applicato tutti i criteri previsti dal Codice.

Contestualmente alle verifi che compiute dal Consiglio, il Collegio Sindacale, sulla base delle dichiarazioni rilasciate dagli Amministratori e preso atto delle valutazioni espresse dal Consiglio, ha attestato che i criteri e le procedure di accertamento adottati dal Consiglio medesimo per valutare l’indipendenza dei propri membri sono stati correttamente applicati.

Gli Amministratori indipendenti si sono riuniti, nel corso dell’esercizio 2012, in data 18 dicembre 2012.

La riunione ha avuto come principale tematica operativa l’esame dei rapporti tra Finmeccanica, società che esercita su Ansaldo STS attività di direzione e coordinamento, e la Società.

Si evidenzia l’assenza dei presupposti che, in base al Codice, richiedono l’istituzione della fi gura del Lead Independent Director, tenuto conto del fatto che il Presidente del Consiglio di Amministrazione non ricopre il ruolo di principale responsabile della gestione dell’impresa (Chief Executive Offi cer) né dispone di una partecipazione di controllo nella Società.

6. Si segnala che il dott. Pansa, in data 5 marzo 2013, ha comunicato al Consiglio di Amministrazione e al Presidente del Collegio Sindacale la decisione di dimettersi dalla carica di Presidente e membro del Consiglio di Amministrazione di Ansaldo STS S.p.A., con effi cacia dal termine dell'Assemblea convocata per l'approvazione del Bilancio al 31 dicembre 2012. Tali dimissioni sono state rese in ragione della nuova carica di Amministratore Delegato di Finmeccanica S.p.A. assunta dal dott. Pansa a decorrere dal 13 febbraio 2013 - che si è aggiunta alla carica di Direttore Generale dallo stesso ricoperta all’interno della capogruppo - e del conseguente maggior impegno richiesto.


3534


Attività del Consiglio di Amministrazione e valutazione del suo funzionamentoNel corso dell’esercizio 2012 il Consiglio di Amministrazione ha tenuto 12 riunioni. Ogni assenza risulta debitamente giustifi cata. Per l’esercizio 2013 risultano già programmate 12 riunioni. Dall’inizio del 2013, il Consiglio di Amministrazione si è riunito in data 28 gennaio 2013, 11 febbraio 2013 e 5 marzo 2013.La durata media delle riunioni del Consiglio di Amministrazione della Società durante l’esercizio 2012 è stata pari a circa tre ore.

Ai lavori del Consiglio di Amministrazione hanno partecipato, in relazione agli argomenti posti all’ordine del giorno, il Chief Financial Offi cer, il Responsabile della funzione Internal Audit, il Risk Manager della Società, il Responsabile della funzione “Corporate Affairs & Group Insurances” nonché, su indicazione del Presidente del Consiglio, altri Dirigenti della Società per fornire gli opportuni approfondimenti sugli argomenti posti all’ordine del giorno.

Si precisa che, nel corso dell’esercizio 2012, ha partecipato alle riunioni del Consiglio il Segretario del Consiglio di Amministrazione della Società avv. Mauro Gigante, il quale dal 27 settembre 2012 è stato sostituito dall’avv. Grazia Guazzi che ha partecipato nella suddetta qualità a tutte le riunioni del Consiglio.

Il Consiglio di Amministrazione si riunisce, ai sensi di Statuto, tutte le volte che il Presidente o chi lo sostituisce lo giudichi necessario, ovvero su richiesta scritta da parte della maggioranza dei suoi componenti.

Il Consiglio di Amministrazione di Ansaldo STS ha effettuato, per l’esercizio 2012, la seconda valutazione del Consiglio e dei Comitati di questo mandato e la settima dalla sua adozione del processo di valutazione del Consiglio.

Il processo di valutazione è stato svolto in conformità a quanto raccomandato dall’art. 1.C.1., lett. g) del Codice di Autodisciplina di Borsa Italiana per le società quotate ed in linea con le best practice internazionali. Anche con riferimento all’esercizio 2012, il Consiglio ha deciso di avvalersi dell’assistenza professionale di una società di consulenza che non avesse in essere e non avesse avuto di recente alcun ulteriore rapporto professionale o commerciale con Ansaldo STS, nella convinzione che l’assistenza di una società di consulenza esterna, indipendente e con adeguata specializzazione, favorisce un miglior confronto con gli amministratori e permette un raffronto con altre prospettive di best practice.

L’incarico è stato svolto mediante una serie di interviste personali a ciascun membro del Consiglio di Amministrazione, al Presidente del Collegio Sindacale ed al Segretario del Consiglio, nonché attraverso la partecipazione a più riunioni del Consiglio di Amministrazione e dei Comitati interni a quest’ultimo. Sono stati inoltre analizzati i verbali del Consiglio e dei Comitati relativi alle riunioni tenutesi nel corso del 2012 e nei primi mesi del 2013. La valutazione effettuata è stata altresì basata sul confronto con società italiane ed estere che hanno una composizione azionaria analoga a quella di Ansaldo STS.

La società di consulenza incaricata ha condiviso il giudizio positivo espresso dai Consiglieri sul funzionamento del Consiglio e dei Comitati secondo elevati standard di professionalità e ne ha confermato il buon livello di compliance con le indicazioni del Codice di Autodisciplina, dando applicazione alle best practice di Corporate Governance nel panorama internazionale.

COMITATIAl fi ne di incrementare l’effi cacia e l’effi cienza dei lavori del Consiglio di Amministrazione, sono stati costituiti, in seno allo stesso, il Comitato Controllo e Rischi (già Comitato per il Controllo Interno) e il Comitato per le Nomine e la Remunerazione (già Comitato per la Remunerazione).

A questo proposito si ricorda che, a seguito dell’approvazione del nuovo Codice di Autodisciplina nel dicembre 2011, la Società ha deliberato di aderire ai principi contenuti in tale nuova edizione del Codice, adeguando conseguentemente il proprio sistema di governance alle nuove disposizioni autoregolamentari.

A seguito della suddetta adesione la Società ha, pertanto, deliberato di: i) costituire un comitato per le nomine, accorpandolo con il già costituito Comitato per la Remunerazione e attribuendo al nuovo comitato - investito della duplice funzione - la denominazione di “Comitato per le Nomine e la Remunerazione”, approvandone il

relativo regolamento; ii) adottare un piano di successione per l’Amministratore Delegato conferendo mandato al Comitato per le Nomine e la Remunerazione di curare l’istruttoria sulla predisposizione del piano da sottoporre all’approvazione del Consiglio di Amministrazione; iii) modifi care e ridefi nire i compiti e le funzioni dei soggetti coinvolti, a diverso titolo, nel sistema di controllo interno e di gestione dei rischi della Società, provvedendo altresì ad allineare la denominazione di tali soggetti con la nuova formulazione del Codice di Autodisciplina. In tale contesto, il Consiglio ha in particolare provveduto ad attribuire al Comitato per il Controllo Interno la denominazione di “Comitato Controllo e Rischi”, approvandone il relativo regolamento.

I compiti, le caratteristiche e le funzioni del precedente Comitato per il Controllo Interno e del precedente Comitato per la Remunerazione sono descritti nella Relazione sul sistema di Corporate Governance e sull’adesione al codice di autodisciplina delle società quotate relativa all’esercizio 2011, disponibile sul sito internet della Società7.

Comitato Controllo e RischiIl Comitato Controllo e Rischi in carica è composto da tre amministratori, tutti non esecutivi e indipendenti, nelle persone dei Consiglieri Attilio Salvetti (Presidente), Maurizio Cereda e Paola Girdinio. La composizione del Comitato, inizialmente nominato dal Consiglio di Amministrazione del 5 aprile 2011, è stata confermata dal Consiglio di Amministrazione del 18 dicembre 2012 in occasione dell’adeguamento del Comitato medesimo al nuovo Codice di Autodisciplina. Ai sensi del Codice, il Consiglio di Amministrazione, in occasione della suddetta nomina, ha esaminato l’esperienza in materia contabile e fi nanziaria sia del Presidente del Comitato, Attilio Salvetti, sia dei componenti Maurizio Cereda e Paola Girdinio ed ha valutato adeguata l’esperienza del dott. Maurizio Cereda.

Le attività del Comitato sono disciplinate da un Regolamento interno, da ultimo modifi cato dal Consiglio del 18 dicembre 2012 in conformità con le previsioni del nuovo Codice di Autodisciplina del dicembre 2011. Il Regolamento nella versione aggiornata è disponibile sul sito internet della Società8.

Il Comitato Controllo e Rischi ha funzioni consultive, propositive ed istruttorie nei confronti del Consiglio di Amministrazione in relazione principalmente allo svolgimento delle attività di defi nizione delle linee di indirizzo del Sistema di Controllo Interno e di Gestione dei Rischi (“SCIGR”) e di valutazione periodica dell’adeguatezza e dell’effettivo funzionamento dell’assetto organizzativo relativo al medesimo SCIGR.

In particolare, al Comitato spetta il compito di verifi care i livelli di funzionalità e adeguatezza del sistema di controllo interno e di gestione dei rischi, oltre che l’effettivo rispetto delle procedure e direttive interne adottate sia al fi ne di garantire una sana ed effi cace gestione sia al fi ne di identifi care, prevenire e gestire, nei limiti del possibile, rischi di natura fi nanziaria e operativa e frodi a danno della Società.

Comitato per le Nomine e la RemunerazioneIl Consiglio di Amministrazione del 18 dicembre 2012, in linea con quanto raccomandato dal Codice di Autodisciplina, ha deliberato di costituire al proprio interno anche un comitato per le nomine, accorpandolo con il già costituito comitato per la remunerazione. L’accorpamento dei due comitati è stato deciso per ragioni di ordine organizzativo interno alla Società, dal momento che i componenti del pre-esistente comitato per la remunerazione possiedono i requisiti di indipendenza, professionalità ed esperienza richiesti anche per ricoprire il ruolo di componenti del comitato per le nomine.

In conformità con quanto disposto dall’art. 37 del Regolamento Mercati, il Comitato per le Nomine e la Remunerazione è composto interamente da Amministratori non esecutivi e indipendenti.

Il Comitato inizialmente nominato dal Consiglio di Amministrazione del 5 aprile 2011 (che all’epoca era chiamato a svolgere esclusivamente le funzioni di comitato per la remunerazione) era composto dagli amministratori non esecutivi e indipendenti Maurizio Cereda (Presidente), Giovanni Cavallini e Filippo Giuseppe Maria Milone.

In conformità all’art. 6.P.3 del Codice di Autodisciplina, in sede di nomina dei componenti del Comitato, il Consiglio di Amministrazione della Società ha verifi cato ed attestato che i Consiglieri Maurizio Cereda e Giovanni Cavallini sono in possesso di conoscenza ed esperienza in materia contabile e fi nanziaria.

7. http://www.ansaldo-sts.com/sites/ansaldosts.message-asp.com/fi les/downloadspage/asts_relazione_di_corporate_governance_bilancio_2012_2.pdf8. http://www.ansaldo-sts.com/sites/ansaldosts.message-asp.com/fi les/downloadspage/7_regolamento_comitato_controllo_e_rischi_clean.pdf


3736


A seguito delle dimissioni del dott. Filippo Milone, sostituito dal Consigliere indipendente dott. Bruno Pavesi, quest’ultimo è stato altresì nominato membro del Comitato, prima in occasione della sua cooptazione quale consigliere - avvenuta in data 30 marzo 2012 - e successivamente - a seguito della sua conferma da parte dell’Assemblea del 7 maggio - ad opera del Consiglio di Amministrazione del 23 maggio 2012.

A seguito della nomina del dott. Pavesi il Comitato risulta dunque composto da Maurizio Cereda (Presidente), Giovanni Cavallini e Bruno Pavesi. Tale composizione è stata da ultimo confermata dal Consiglio di Amministrazione del 18 dicembre 2012, in occasione della costituzione del comitato per le nomine e del suo accorpamento con il preesistente comitato per la remunerazione.

Le attività del Comitato sono disciplinate da un Regolamento in linea con le previsioni del Codice di Autodisciplina, approvato dal Consiglio in data 29 gennaio 2007 e in seguito modifi cato in data 12 maggio 2008 e in data 5 marzo 2012.

Il Regolamento del Comitato è stato quindi ulteriormente modifi cato in data 18 dicembre 2012, al fi ne di introdurre all’interno dello stesso anche le previsioni relative ai nuovi compiti attributi al comitato in funzione di comitato per le nomine.

Tale Regolamento è disponibile sul sito internet della Società9.

In particolare, con riguardo al ruolo svolto dal Comitato in materia di nomina degli Amministratori ai sensi dell’art. 5 del Codice di Autodisciplina, il Comitato ha il compito di svolgere in particolare le seguenti funzioni: • formulare pareri al Consiglio di Amministrazione in merito alla dimensione e alla composizione del Consiglio

medesimo ed esprimere raccomandazioni in merito alle fi gure professionali la cui presenza all’interno del consiglio sia ritenuta opportuna nonché sugli argomenti di cui ai Criteri 1.C.3 (numero massimo degli incarichi di amministratore e sindaco) e 1.C.4 (deroghe al divieto di concorrenza) del Codice di Autodisciplina;

• proporre al Consiglio di Amministrazione candidati alla carica di amministratore nei casi di cooptazione, ove occorra sostituire amministratori indipendenti;

• su incarico del Consiglio di Amministrazione, svolgere l’istruttoria sulla predisposizione del piano per la successione degli amministratori esecutivi.

Nella sua veste di comitato per la remunerazione, ai sensi dell’art. 6 del Codice di Autodisciplina, il Comitato ha invece il compito di svolgere le seguenti funzioni:• formulare al Consiglio di Amministrazione proposte in merito alla politica per la remunerazione degli

amministratori e dei dirigenti con responsabilità strategiche, ove individuati;• valutare periodicamente l’adeguatezza, la coerenza complessiva e la concreta applicazione della politica per

la remunerazione di cui al punto che precede, avvalendosi, per quanto riguarda i dirigenti con responsabilità strategiche, delle informazioni fornite dall’Amministratore Delegato, formulando se del caso proposte in materia al Consiglio di Amministrazione;

• presentare proposte o esprimere pareri al Consiglio di Amministrazione sulla remunerazione degli amministratori esecutivi e degli altri amministratori che ricoprono particolari cariche nonché sulla fi ssazione degli obiettivi di performance correlati alla componente variabile di tale remunerazione, monitorando l’applicazione delle decisioni adottate dal Consiglio stesso e verifi cando l’effettivo raggiungimento degli obiettivi di performance;

• valutare le proposte dell’Amministratore Delegato relative alla politica generale di remunerazione e di incentivazione, oltre che dei piani e dei sistemi di sviluppo manageriale, delle risorse chiave di Ansaldo STS e degli amministratori muniti di poteri delle società del Gruppo;

• assistere il vertice aziendale della Società nella defi nizione delle migliori politiche di gestione delle risorse manageriali del Gruppo;

• proporre i piani di remunerazione basati su azioni a benefi cio di Amministratori e Dirigenti della Società e delle società del Gruppo e i relativi regolamenti attuativi, svolgendo le funzioni allo stesso riservate per la gestione dei piani adottati di volta in volta dalla Società;

• riferire agli azionisti della Società sulle modalità di esercizio delle proprie funzioni.

Remunerazione degli amministratoriLe informazioni relative alla remunerazione degli amministratori e dei dirigenti con responsabilità strategiche sono contenute nella relazione sulla remunerazione, redatta ai sensi degli articoli 123-ter del TUF e 84-quater del Regolamento Emittenti, e messa a disposizione del pubblico sul sito internet della Società10 nonché con le altre modalità previste dalla normativa vigente.

Nel corso del 2011, nelle more della defi nizione a livello regolamentare della materia della remunerazione degli amministratori e dei dirigenti con responsabilità strategiche, il Consiglio di Amministrazione ha provveduto a impostare e defi nire la politica retributiva dell'Amministratore Delegato e dei Dirigenti con Responsabilità Strategiche della Società, defi nendo in particolare i principi ed i criteri della remunerazione variabile.

Tale politica è stata quindi approvata dal Consiglio di Amministrazione del 5 marzo 2012, su proposta del Comitato per la Remunerazione del 1° marzo 2012.

In data 30 marzo 2012, il Consiglio di Amministrazione della Società, previa approvazione dell’allora Comitato Remunerazioni, ha quindi approvato la Relazione sulla Remunerazione di Ansaldo STS predisposta ai sensi dell’art. 123-ter TUF. La prima sezione di tale Relazione, contenente l'illustrazione della politica remunerativa adottata dalla Società e delle procedure utilizzate per l’adozione e l’attuazione di tale politica, è stata quindi sottoposta - ai sensi del sesto comma del medesimo art. 123-ter - al voto non vincolante dell’Assemblea degli Azionisti tenutasi il 7 maggio 2012. L’Assemblea ha deliberato in senso favorevole.

In riferimento alla politica di remunerazione della Società, si precisa altresì che la politica approvata il 5 marzo 2012 è stata da ultimo confermata, su proposta del Comitato per le Nomine e la Remunerazione, anche con riferimento all’esercizio 2013, dal Consiglio di Amministrazione del 5 marzo 2013, che ha inoltre approvato, previa approvazione del Comitato per le Nomine e la Remunerazione, la Relazione sulla Remunerazione ex art. 123-ter TUF. In conformità con quanto disposto dal predetto art. 123-ter, comma 6, del TUF, l’Assemblea ordinaria degli azionisti, che sarà convocata per l’approvazione del progetto di Bilancio relativo all’esercizio 2012, sarà nuovamente chiamata ad esprimersi in senso favorevole o contrario sulla prima sezione della Relazione sulla Remunerazione, prevista dal comma 3 del medesimo art. 123-ter, che illustra la politica di remunerazione dei componenti degli organi di amministrazione e dei dirigenti con responsabilità strategiche nonché le procedure utilizzate per l’adozione e l’attuazione di tale politica.

Con riferimento alla remunerazione degli amministratori di Ansaldo STS relativa all’esercizio 2012, si veda la Sezione Seconda della Relazione sulla Remunerazione approvata dal Consiglio di Amministrazione del 5 marzo 2013, disponibile sul sito internet della Società11.

Con riferimento ai soggetti destinatari della politica sulla remunerazione di Ansaldo STS, si precisa che il Consiglio di Amministrazione del 5 marzo 2012 ha individuato quali dirigenti con responsabilità strategiche della Società, su proposta del Comitato per la Remunerazione, i soggetti responsabili delle Unità di Business Signalling, Standard Product & Platform e Transportation Solutions.

I meccanismi di incentivazione del responsabile della funzione di Internal Audit e del dirigente preposto alla redazione dei documenti contabili societari sono coerenti con i compiti a loro assegnati.

COLLEGIO SINDACALELa nomina dei Sindaci è effettuata dall’Assemblea ordinaria mediante il voto di lista. All’elezione dei Sindaci si procede come segue:• dalla lista che ha ottenuto il maggior numero dei voti vengono tratti, nell’ordine progressivo con il quale sono

elencati nelle sezioni della lista stessa, due Sindaci effettivi ed un Sindaco supplente;• il restante Sindaco effettivo e il restante Sindaco supplente sono tratti dalle altre liste, nel rispetto delle

disposizioni normative e regolamentari vigenti.

9. http://www.ansaldo-sts.com/sites/ansaldosts.message-asp.com/fi les/downloadspage/5_regolamento_comitato_nomine_e_remunerazione_clean.pdf

10. http://www.ansaldo-sts.com/it/governance/comitato-nomine-remunerazione ehttp://www.ansaldo-sts.com/it/governance/assemblea-azionisti/assemblea_azionisti_2013

11. http://www.ansaldo-sts.com/it/governance/comitato-nomine-remunerazione ehttp://www.ansaldo-sts.com/it/governance/assemblea-azionisti/assemblea_azionisti_2013


3938


Il Collegio Sindacale della Società è costituito da tre Sindaci Effettivi e da due Sindaci Supplenti ed è stato nominato dall’Assemblea del 5 aprile 2011. I Sindaci attualmente in carica sono Giacinto Sarubbi, Renato Righetti e Massimo Scotton. Nel corso dell’Esercizio si sono tenute n. 11 riunioni. Dall’inizio del 2013 alla data della presente Relazione si sono tenute n. 4 riunioni.

La tabella che segue riporta i dati concernenti le presenze di ciascun Sindaco alle riunioni del Collegio Sindacale, nonché alle riunioni del Consiglio di Amministrazione svoltesi nel medesimo periodo del 2012:

MEMBRIN° PRESENZE

COLLEGIO SINDACALEN° PRESENZE CONSIGLIO

AMMINISTRAZIONE

Giacinto Sarubbi 11/11 12/12

Renato Righetti 10/11 11/12

Massimo Scotton 8/11 10/12

Il Collegio Sindacale ha il compito di vigilare:• sull’osservanza della legge e dello statuto;• sul rispetto dei principi di corretta amministrazione;• sull’adeguatezza della struttura organizzativa della Società per gli aspetti di competenza, del sistema di

controllo interno e del sistema amministrativo-contabile nonché sull’affi dabilità di quest’ultimo nel rappresentare correttamente i fatti di gestione;

• sulle modalità concrete di attuazione delle regole di governo societario previste da codici di comportamento redatti da società di gestione di mercati regolamentati o da associazioni di categoria, cui la Società, mediante informativa al pubblico, dichiara di attenersi;

• sull’adeguatezza delle disposizioni impartite dalla Società alle società controllate ai sensi dell’art. 114, comma 2, del TUF;

• sul processo di informativa fi nanziaria;• sull’effi cacia dei sistemi di controllo interno, di revisione interna, e di gestione del rischio;• sulla revisione legale dei conti annuali e dei conti consolidati;• sull’indipendenza del revisore legale o della società di revisione legale, in particolare per quanto concerne la

prestazione di servizi non di revisione alla Società;• sulla conformità delle procedure adottate dalla Società in materia di operazioni con parti correlate ai principi indicati nel

Regolamento Parti Correlate nonché sulla loro osservanza e ne riferisce all’Assemblea ai sensi dell’art. 153 del TUF.

Sistema di controllo interno e di gestione dei rischi12

Il Consiglio di Amministrazione, con l’assistenza del Comitato Controllo e Rischi e tramite anche l’attività dell’Amministratore incaricato del sistema di controllo interno e di gestione dei rischi, defi nisce le linee di indirizzo di tale Sistema, in modo che i principali rischi relativi alla società e alle sue controllate risultino correttamente identifi cati, nonché adeguatamente misurati, gestiti e monitorati, determinando inoltre il grado di compatibilità di tali rischi con una gestione dell’impresa coerente con gli obiettivi strategici individuati. Inoltre, il Consiglio di amministrazione nell’ambito della defi nizione dei piani strategici, industriali e fi nanziari, defi nisce la natura e il livello di rischio compatibile con gli obiettivi strategici dell’Emittente.

L’approccio metodologico utilizzato per la valutazione e gestione del sistema di controllo interno e di gestione dei rischi fa riferimento al framework internazionalmente riconosciuto dell’“Enterprise Risk Management” del “Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission” (COSO report).

ll Sistema di controllo interno e di gestione dei rischi di Ansaldo STS vede coinvolti vari attori ed elementi, tra i quali si evidenziano:

• Comitato controllo e rischiIl Comitato Controllo e Rischi svolge funzioni consultive e propositive nei confronti del Consiglio di Amministrazione. In particolare, il Comitato esprime pareri su specifi ci aspetti inerenti alla identifi cazione dei principali rischi aziendali, valuta il corretto utilizzo dei principi contabili e riferisce al Consiglio di Amministrazione sull’adeguatezza del sistema di controllo interno e di gestione dei rischi.

• Amministratore incaricato del sistema di controllo interno e di gestione dei rischiIncaricato del Sistema di controllo interno e di gestione dei rischi è l’Amministratore Delegato, il quale cura l’identifi cazione dei principali rischi aziendali, dà esecuzione alle linee di indirizzo defi nite dal Consiglio di Amministrazione e si occupa dell’adattamento del Sistema di controllo interno e di gestione dei rischi.

• Responsabile della funzione di Internal AuditIl responsabile della funzione di Internal Audit verifi ca, sia in via continuativa sia in relazione a specifi che necessità e nel rispetto degli standard internazionali, l’operatività e l’idoneità del sistema di controllo interno e di gestione dei rischi, attraverso un piano di audit, approvato dal Consiglio di Amministrazione, basato su un processo strutturato di analisi e prioritizzazione dei principali rischi.

• Dirigente preposto alla redazione dei documenti contabili societari e programma di compliancealla legge 262/2005Dirigente Preposto alla redazione dei documenti contabili societari ai sensi dell’art. 154-bis TUF e successive modifi che, in particolare la legge n. 262/2005, è il Chief Financial Offi cer della Società. Il Dirigente Preposto, in conformità con quanto previsto dalla normativa vigente, predispone adeguate procedure amministrative e contabili per la formazione del Bilancio di esercizio e del Bilancio consolidato, nonché di ogni altra comunicazione di carattere fi nanziario.

Inoltre pianifi ca attività periodiche di verifi ca dell’effettiva attuazione di tali procedure. Il Dirigente Preposto, unitamente all’Amministratore Delegato, rilascia inoltre le attestazioni di legge sulle predette comunicazioni fi nanziarie.

La citata Legge n. 262/2005 “disposizioni per la tutela del risparmio e la disciplina dei mercati fi nanziari”, oltre alle modalità di nomina della fi gura del Dirigente Preposto quale soggetto responsabile della redazione dei documenti contabili delle società quotate, ha introdotto modifi che legislative volte a migliorare la Corporate Governance delle società quotate sui mercati regolamentati italiani e a garantire l’attendibilità, la completezza, la correttezza e la tempestività delle informazioni fi nanziarie presentate al mercato.

La trasparenza dell’informativa sui risultati e sulle prospettive delle società quotate costituisce pertanto un elemento chiave per il mantenimento di relazioni tra l’impresa e i propri interlocutori, in particolare gli investitori. È necessario quindi che l’informativa societaria sia supportata dall’adozione di un sistema di controllo interno effi cace, oggetto di costante miglioramento e adeguamento sia alle normali evoluzioni delle attività aziendali, sia agli eventuali mutamenti del quadro normativo di riferimento.

Ansaldo STS ha pertanto sviluppato un uno specifi co sistema di controllo interno per il governo del processo di formazione dell’informativa fi nanziaria, defi nito in coerenza con i framework, comunemente accettati, emessi dal Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission - CoSO Report e, per gli aspetti informatici, dal Control Objectives for Information and Related Technology - COBIT. Tale sistema prevede la adeguata proceduralizzazione delle attività amministrative ed attività di verifi ca periodica.

Il sistema di controllo interno per il governo del processo di formazione dell’informativa fi nanziaria è stato integrato nel 2012 con una specifi ca componente per la gestione dei rischi di frode effettuando un fraud risk assessment a seguito del quale sono stati identifi cati i controlli esistenti o da implementare atti a mitigare i rischi di frode attinenti al processo di formazione dell’informativa fi nanziaria. Il monitoraggio dell’operatività dei controlli attuato nel 2012 ha ricompreso anche tali controlli anti-frode.

• Il Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo ex D.Lgs. 231/01Al fi ne di assicurare che il comportamento di tutti coloro che operano per conto o nell'interesse della Società sia sempre conforme ai principi di correttezza e di trasparenza nella conduzione degli affari e delle attività aziendali, Ansaldo STS si e dotata di un Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo (“il Modello”) in linea con le prescrizioni del D.Lgs. 231/01 e delle linee guida emanate da Confi ndustria, di cui il Codice Etico è parte integrante, e di un Organismo di Vigilanza che sovrintende all’applicazione del Modello.

12. Per approfondimenti si rimanda alla “Relazione del Consiglio di Amministrazione sul sistema di Corporate Governance e sull’adesione al Codice di Autodisciplina delle società quotate” relativa all’esercizio 2012.


4140


Il Modello è stato aggiornato da ultimo con delibera del Consiglio di Amministrazione del 28 giugno 2012 con riferimento ai reati in materia ambientale introdotti nel cosiddetto catalogo reati del D.Lgs. 231/2001 dal D.Lgs. 121 del 7 luglio 2011. È in corso l’aggiornamento per le modifi che apportate dalla L. 190 del 6 novembre 2012 (nota anche come legge anticorruzione) che tra l’altro introduce tra i reati rilevanti ai fi ni del D.Lgs. 231/2001 il reato di corruzione tra privati. Il Modello è disponibile nel sito web della Società13.

I dirigenti, quadri e tutti i soggetti operanti nelle aree a rischio reato hanno partecipato ad una attività di formazione in modalità e-learning. Ai soggetti che si aggiungono all’elenco di coloro identifi cati come operanti nelle aree a rischio reato è richiesto di svolgere questa attività di formazione.

• L’Organismo di VigilanzaL’Organismo di Vigilanza di Ansaldo STS S.p.A., costituito in veste plurisoggettiva, è composto da un Amministratore indipendente non esecutivo, avente la carica di Presidente, nonché dai responsabili pro-tempore delle funzioni Internal Audit ed Affari Societari in qualità di membri. I compiti, le attività e il funzionamento di questo Organismo sono disciplinati da uno specifi co Statuto approvato dal Consiglio di Amministrazione e da un Regolamento interno approvato dall’Organismo di Vigilanza. Nel corso del 2012, l’Organismo di Vigilanza ha svolto attività di verifi ca anche individuate in base ai fl ussi informativi ricevuti dalle funzioni interessate. Al fi ne di facilitare il fl usso di segnalazioni e informazioni verso l’Organismo di Vigilanza, Ansaldo STS S.p.A. ha istituito un canale informativo dedicato ([email protected]), tramite il quale è possibile segnalare eventuali comportamenti non in linea con i principi etici espressi nel Codice Etico e con le indicazioni del D.Lgs. 231/01. La gestione di queste segnalazioni è disciplinata da una specifi ca procedura emessa nel corso del 2012. L’Organismo di Vigilanza valuta le segnalazioni ricevute e le eventuali conseguenti iniziative a propria ragionevole discrezione e responsabilità, ascoltando eventualmente l’autore della segnalazione e/o il responsabile della presunta violazione. L’applicazione delle eventuali sanzioni è disciplinata dal Modello e tiene conto dei principi di proporzionalità e di adeguatezza rispetto alla violazione contestata. A tale riguardo, nel corso del 2012, non sono state registrate segnalazioni né comminate sanzioni per infrazioni ai sensi del D.Lgs. 231/01.

• Il Codice EticoIl Codice Etico esplicita gli impegni e le responsabilità etiche che devono ispirare la conduzione degli affari e le attività aziendali da parte di tutti coloro che intrattengono rapporti di qualsiasi natura con Ansaldo STS. Ansaldo STS fonda la propria attività su valori condivisi da tutti coloro che operano all’interno della propria organizzazione globale, quali:• Orientamento al Cliente;• Innovazione ed Eccellenza;• Persone;• Spirito di Squadra;• Integrità.

Il Codice Etico è disponibile sul sito web della Società14. Esso costituisce un elemento essenziale del sistema di controllo interno, il cui rispetto consente ad Ansaldo STS ed alle società del Gruppo di prevenire la commissione di determinate irregolarità od illeciti vietate dalle normative dei vari paesi nei quali Ansaldo STS opera, in particolare per l’Italia il D.Lgs. 231/2001.

Il Codice Etico è stato aggiornato da ultimo con delibera del Consiglio di Amministrazione del 28 giugno 2012.Tale aggiornamento è avvenuto essenzialmente al fi ne di allineare il Codice Etico ai principi contenuti nella “Carta dei Valori del Gruppo Finmeccanica, recepita con delibera del Consiglio di Amministrazione di Ansaldo STS S.p.A. nella medesima data.

In particolare il recepimento della Carta dei Valori di Finmeccanica nel Codice Etico di Ansaldo STS ha comportato principalmente le seguenti modifi che:• l’esplicitazione del valore dei diritti e della sostenibilità, a conferma dell’impegno di Ansaldo STS allo sviluppo

economico e sociale e alla protezione della salute e dell’ambiente; • l’ampliamento del valore delle persone e dei principi nell’area Human Resources per ulteriormente precisare il

supporto alla crescita professionale del personale e la promozione di un ambiente di lavoro multiculturale nel rispetto della cultura di ogni individuo;

• l'introduzione, tra i principi generali del Codice Etico, dell'innovazione continua e dell’eccellenza, così come della gestione effi ciente dei rischi per l’azienda.

Nel corso del 2012 è stato completato il processo, iniziato già nel 2011, d’implementazione del Codice Etico nelle società del Gruppo mediante formale adozione da parte dei relativi Consigli di Amministrazione o equivalenti organi dirigenti e la diffusione a tutto il personale con le medesime modalità utilizzate nella capogruppo Ansaldo STS. È stato altresì istituito presso ogni società del Gruppo un organismo di controllo del Codice Etico con lo scopo di promuovere l’implementazione dello stesso. È stato creato anche un canale informativo dedicato tramite il quale è possibile segnalare ad un indirizzo di posta elettronica eventuali comportamenti non in linea con i principi etici espressi nel Codice Etico. Tali segnalazioni sono regolate da una procedura di Gruppo emessa nel 2012.

Nel corso del 2012 sono pervenute quattro segnalazioni relativamente ad Ansaldo STS Australia che, a seguito del processo di esame previsto dalla vigente procedura, hanno evidenziato talune carenze documentali nella applicazione della procedura acquisti, per tematiche già note al management, e l’opportunità di meglio dettagliare la locale procedura aziendale in materia di haressement, pur non essendo emersa alcuna violazione normativa. Sono inoltre pervenute all’Organismo di Controllo del Codice Etico nella medesima società alcune richieste di interpretazione sulla applicazione del Codice con riguardo ad offerte di utilità a dipendenti da parte di terzi. L'OdV ha concluso che non sono emerse esigenze di adeguamento del Codice Etico di Ansaldo STS o del Modello.

Assetto organizzativo

Il successo di Ansaldo STS si basa principalmente sulla capacità di soddisfare le richieste dei clienti con soluzioni di elevato livello tecnologico ad alto valore aggiunto.

Ansaldo STS è dotata di un’organizzazione globale e integrata al fi ne di fornire adeguata risposta alla richiesta di soluzioni standardizzate nel mercato dei trasporti ferroviari ed in particolare della tecnologia del segnalamento.

L’organizzazione di Ansaldo STS è fondata su quattro principi strategici noti come "key pillars":

13. http://www.ansaldo-sts.com/sites/ansaldosts.message-asp.com/fi les/downloadspage/231_ita_0.pdf 14 http://www.ansaldo-sts.com/sites/ansaldosts.message-asp.com/fi les/downloadspage/asts_cod_etico_italiano_0.pdf

Organizzazione orientata al business• Unità di Business alle dirette dipendenze dell'Amministratore Delegato di Ansaldo STS...• ... con responsabilità globale sull'esecuzione dei progetti e strutture commerciali regionali guidate

centralmente

BusinessDriven

Modello di gestione strategico fondato su una forte guida centralizzata• Forte guida centrale sulle attività esecutive• Standardizzazione delle modalità operative e trasferimento competenze

Centro strategico

Gestione globale del processo di approvvigionamento• Assicurare fl essibilità nella produzione e promozione di sinergie nella logistica

Globale

Industrializzazione delle modalità esecutive• Armonizzazione e standardizzazione delle modalità di esecuzione e gestione dei progetti a livello

globale, per facilitare la diffusione di know-how e best practice

Globalizzazione di attività R&D per lo sviluppo di portafoglio prodotti standard• Defi nizione e sviluppo piattaforme e prodotti standard e globali, attraverso strumenti di sviluppo e

design standard• Prodotti e soluzioni da customizzare per specifi che applicazioni locali

Effi ciente


4342


L'organizzazione di Ansaldo STS si basa sulla coesistenza di:• organizzazione gerarchica: raggruppamento di unità organizzative dotate di specifi che competenze professionali; • organizzazione per team: raggruppamento funzionale al conseguimento di un obiettivo, inteso a garantire un

funzionamento effi cace ed effi ciente dei principali processi aziendali: offerta, esecuzione, sviluppo, innovazione.

Organizzazione GerarchicaLa struttura principale è costituita da tre unità organizzative che fanno riferimento al CEO: • Signalling Business Unit (SBU) • Transportation Solutions Business Unit (TSBU) • Standard Platforms & Products (SPP)

Tale struttura garantisce:1. la defi nizione da parte delle Unità di Business delle strategie e la gestione delle risorse;2. lo sviluppo di soluzioni standard globali assegnate ad un’unità a ciò dedicata (SPP Unit) e l’adattamento alle

esigenze dei clienti realizzato dalle Business Unit;3. la fl essibilità e l'empowerment delle risorse locali.

Le Unità di Business (Signalling e Transportation Solutions) hanno il compito di:• defi nire ed implementare a livello mondiale, e per ogni singolo Paese, specifi che strategie di business per

garantire effi cienza ed effi cacia;• gestire le risorse a livello mondo e monitorare mercati e competitor;• garantire l’implementazione di processi, procedure e strumenti;• garantire la capitalizzazione e la condivisione della conoscenza a livello mondo.

L’Unità SPP ha il compito di:• sviluppare e gestire il portfolio di prodotti/piattaforme/applicazioni generiche;• sviluppare strategie e innovazioni che assicurino effi cienza ed effettivo sviluppo;• verifi care e garantire la sicurezza dei prodotti e piattaforme realizzati, attraverso l’attività di RAMS - Reliability,

Availability, Maintainability e Safety (Affi dabilità, Disponibilità, Manutenibilità e Sicurezza);• fornire alle Business Unit tutti i componenti, sistemi e servizi in un’ottica di ottimizzazione dei tempi e dei costi

del processo di approvvigionamento e produzione;• gestire le risorse tecniche;• garantire l’implementazione di processi, procedure e strumenti comuni;• garantire la capitalizzazione e la condivisione della conoscenza.

Organizzazione per teamLa collaborazione, la gestione dei gruppi di lavoro e l'approccio per processi rappresentano i principali fattori di successo per implementare la strategia aziendale, in quanto nessuna singola unità organizzativa detiene tutte le leve necessarie per conseguire gli obiettivi di business.

La struttura organizzativa defi nisce team strutturati e formalizzati, che operano nei processi chiave:• Il Bidding Team (il team Offerta) • Il Project Team (il team Progetto) • Il Development Team (il team Sviluppo) • L'Innovation Team (il team Innovazione)

I team si costituiscono attraverso l’assegnazione di referenti provenienti dalle relative unità operative in base alle competenze necessarie per i progetti. I team operano come leve per gestire le interdipendenze, le interfacce e i confl itti, e assicurare il coordinamento tra le unità.

L'obiettivo è garantire: • forte orientamento al cliente, • effi cienza e standardizzazione dei processi, • fl essibilità.

Ciascun team è guidato da un Team Manager, il quale rappresenta il responsabile fi nale dell'output del team e coordina le risorse a lui assegnate.

In funzione dello scopo del lavoro e delle esigenze, i membri del team sono selezionati dai relativi responsabili gerarchici delle funzioni o centri di competenza. A ciascun membro del team è assegnato uno specifi co scopo di lavoro e la responsabilità di defi nire le esigenze in termini di risorse. Una volta entrati a far parte del team, i membri riportano al Team Manager per quanto riguarda le questioni attinenti alle tempistiche, ai costi e alla qualità degli output da realizzare.

Process standards

Staff functions

Signalling

Business Unit

Transportation Solutions

BusinessUnit

Standard Platforms &

Products

SPP Unit

Metropolitana di Napoli Linea 1 - Stazione Toledo


4544


GOVERNANCE E ORGANIZZAZIONE Rendicontazione degli impegni presi

Impegni presi nel 2011 Attività svolte nel 2012• Completamento dell’attività di

Implementazione del Codice Etico nelle restanti società del Gruppo definendone le procedure di applicazione.

• Nel corso del 2012 è stato completato il processo, iniziato già nel 2011, di implementazione del Codice Etico nelle società del Gruppo mediante formale adozione da parte dei relativi Consigli di Amministrazione o equivalenti organi dirigenti e la diffusione a tutto il personale con le medesime modalità utilizzate nella capogruppo Ansaldo STS. È stato altresì istituito presso ogni società del Gruppo un organismo di controllo del Codice Etico con lo scopo di promuove l’implementazione dello stesso. È stato creato anche un canale informativo dedicato tramite il quale è possibile segnalare ad un indirizzo di posta elettronica eventuali comportamenti non in linea con i principi etici espressi nel Codice Etico. Tali segnalazioni sono regolate da una procedura di Gruppo emessa nel 2012.

✔

• Manutenere il sistema qualità ed estendere la certificazione UNI EN ISO alla sede legale in Cina.

• La certificazione ISO 9001 è stata mantenuta nelle sedi legali dove era stata conseguita precedentemente ed è stata estesa alle sedi legali in Cina e Taiwan. ✔

• Implementare il piano di miglioramento, come definito nell’ambito dei moduli KORU (Key Operational Results Unfolded), ROAD TO 150 e Lean Manufacturing del programma di efficientamento.

• Le attività pianificate per il 2012 sono state implementate come da piano. ✔• Implementare, nell’ambito del processo di

sviluppo di nuovi prodotti e applicazioni, un piano di miglioramento basato sul modello “Capability Maturity Model Integration” - livello di maturità 3.

• Il piano di miglioramento è in fase di implementazione. L’obiettivo intermedio dell’estensione della certificazione “Capability Maturity Model Integration” - livello di maturità 2 - alle sedi legali in Francia e in USA è stato raggiunto a dicembre 2012.

–Impegni per il futuro Tempi

• Mantenere il sistema qualità e la certificazione UNI EN ISO. Ottenere la certificazione IRIS (International Railway Industry Standard) relativa al sito produttivo di Tito. 2013

• Completare l’implementazione del piano di miglioramento, come definito nell’ambito dei moduli KORU, RT150 e Lean Manufacturing del programma di efficientamento, in accordo con piano. 2013

• Estendere il sistema di monitoraggio AIM (Action Implementation Monitoring) alle iniziative strategiche definite. 2013

• Completare l’implementazione del piano di miglioramento basato sul modello “Capability Maturity Model Integration” - livello di maturità 3. 2013

LEGENDA

Simbolo: Significato:

✔ REALIZZATO

– IN FASE DI REALIZZAZIONE

✘ NON ANCORA REALIZZATO / RIPROGRAMMATO

Metropolitana di Napoli Linea 1 - Stazione Università


4746

SOSTENIBILITÀ ECONOMICA

Il modello di BusinessAndamento della gestione e principali risultati Valore economico direttamente generato e distribuitoIl Governo dell’innovazione

La risposta strategica dell’azienda ai macroscenari e alle tendenze del mercato dei trasporti attraverso un modello di business in grado di sviluppare capacità distintive e competenze necessarie ad accrescerne la competitività sui mercati (crescita del capitale umanoe organizzativo).


4948

Sostenibilità economica | Il modello di Business

Il modello di BusinessLa sostenibilità economica di Ansaldo STS nasce dalla risposta strategica dell’azienda ai macroscenari e alle tendenze del mercato dei trasporti ed è realizzata attraverso il proprio modello di business in grado di sviluppare capacità distintive e competenze necessarie ad accrescerne la competitività sui mercati.

La creazione del valore in Ansaldo STS nasce dalla “customer intimacy” realizzata grazie ad un’organizzazione orientata alla soddisfazione del cliente, alla leadership tecnologica sostenuta dagli investimenti in ricerca e sviluppo e alla fl essibilità che caratterizza la propria offerta di prodotti e servizi per l’industria del trasporto ferroviario e metropolitano.

Le capacità e l’organizzazione sviluppate da Ansaldo STS rispondono pienamente alla necessità di innovare per accrescere effi cienza e sicurezza dei trasporti nonché per ridurne l’impatto ambientale.

Ansaldo STS è infatti un’azienda che opera sul mercato globale, è dotata di grande fl essibilità nel rispondere alla domanda internazionale ed è aperta ai nuovi mercati; svolge un’attività di ricerca e sviluppo per soluzioni di trasporto che pongono particolare attenzione agli aspetti ambientali e di sicurezza; facilita la standardizzazione delle soluzioni, ma al contempo sviluppa la capacità di realizzare prodotti "su misura" in grado di soddisfare le diverse esigenze dei clienti. Ha la necessaria forza fi nanziaria per affrontare le sfi de future, guidare l’innovazione e cogliere le opportunità di crescita promuovendo nuovi progetti. Il modello di business di Ansaldo STS incentrato sul cliente, permette di stabilire relazioni profi cue e di lunga durata a livello globale.

Caratteristiche del mercato e posizionamento di Ansaldo STS

Descrizione del mercato Posizionamento di Ansaldo STS

Mercato sano e in crescita In generale, il mercato di riferimento di Ansaldo STS, nonostante la grave crisi fi nanziaria ed economica, rimane solido e manifesta, a livello globale, tassi di crescita dell’ordine del 2%-3% all’anno. Fatta eccezione per le diffi coltà fi nanziarie dei governi, tutti gli altri driver chiave del mercato rimangono positivi: la crescita del commercio globale e l’aumento dei traffi ci, i processi di urbanizzazione, le preoccupazioni ambientali, la crescita di mercati emergenti, infrastrutture e trasporto intermodale.

Mercato sano e in crescita Ansaldo STS ha solidi radici nei mercati dei paesi industrializzati ed è ben posizionata nel mercati emergenti.

Evoluzione geografi ca del mercatoI mercati emergenti grazie anche alle tendenze di urbanizzazione stanno crescendo più velocemente dei paesi ad alta industrializzazione aumentando il loro peso relativo. Buone opportunità di crescita ci sono però negli Stati Uniti e in Australia per il segmento segnalamento. Il risultato di queste tendenze è una riduzione del peso dell'Europa occidentale.

Evoluzione geografi ca del mercato Ansaldo STS riesce a rispondere alla domanda globale grazie alle sue comprovate competenze e al monitoraggio continuo dei tempi e dei costi.

Tecnologie tradizionali e emergenti Le tecnologie di base ERTMS, CBTC e Driverless stanno diventando soluzioni standard a livello globale. Nuova attenzione si sta ponendo alle innovazioni tecnologiche destinate a dominare la scena del mercato nei prossimi anni, GNSSS (Global Navigation Satellite System), impiegate nelle zone remote a basso traffi co e di diffi cile accesso.

Tecnologie tradizionali e emergenti Ansaldo STS dispone nel suo portafoglio prodotti sia di tecnologie tradizionali sia i sistemi di trasporto innovativi ad alto contenuto tecnologico.

Pressione sui prezziContinua nel 2012 l’intensifi carsi della tensione competitiva tra i maggiori player mondiali, con l’effetto di una consistente riduzione dei prezzi unitari, principalmente nel segmento del segnalamento. Tutti i competitor hanno adottato e stanno implementando strategie di standardizzazione del prodotto e programmi di effi cientamento a più livelli aziendali.

Pressione sui prezziAnsaldo STS ha costruito il suo modello di business attorno al cliente garantendo fl essibilità nel prodotto e mantenendo prezzi competitivi non solo grazie al processo di standardizzazione dei prodotti ma anche grazie ai progetti di effi cienza messi in atto.

Ansaldo STS riconosce inoltre l’importanza di un’equilibrata distribuzione del valore generato dalla propria attività nei confronti dei propri Stakeholder, valore che gli stessi, direttamente o indirettamente, hanno contribuito a produrre. Attraverso l’analisi del valore economico distribuito, Ansaldo STS evidenzia il fl usso di risorse indirizzato ai propri dipendenti, ai propri fornitori di beni, servizi e capitali, alla Pubblica Amministrazione e alle comunità nelle quali è presente.

La sostenibilità economica è quindi sempre più legata ad aspetti sociali e ambientali sia a livello della singola azienda sia a livello di scenari di mercato. Ansaldo STS ha valutato i rifl essi che avranno, sui sistemi di trasporto, macrotendenze che coinvolgono variabili relative all’ambiente, alla salute e sicurezza, alla crescita demografi ca e allo sviluppo economico dei paesi emergenti; il risultato è che il mercato globale dei trasporti privilegerà sempre di più quello su rotaia, sicuro ed effi ciente e capace di rispondere alle crescenti preoccupazioni ambientali.

Leadership tecnologicain tema di sicurezza e ambienteASTS offre soluzioni integrate basate su una leadership tecnologica in tema di sicurezza e ambiente e detiene una predominante leadership tecnica in alcuni segmenti del mercato (ERTMS, driverless, trasporto di massa, HSL, etc.).

Solide radici e crescitadove c’è domanda Leader tecnologico storico nel mondo occidentale, crescita nelle economie di mercato emergenti, investimenti in R & D, monitoraggio continuo dei tempi e dei costi.

Al servizio dei bisognifuturi del ClienteASTS può soddisfare le nuove esigenze dei mercati quali i trasporti merci senza conducente, l'introduzione e l'integrazione di tecnologia ad alta sicurezza e a garanzia dell'effi cienza operativa.

Organizzazione globale3.991 professionisti

garantiscono ricerca globale, competenze, esperienze,

know-how e best-pratice dove chiama il mercato.

Supporto fi nanziario al ClienteASTS può sfruttare la posizione netta

fi nanziaria creditoria, innovare il modello di redditività introducendo la formula

pay/per use per contratti pluriannualie ottimizzando il Total Cost of Ownership tra più clienti.

Partner lungo l'intera catena del valore del Cliente

ASTS è leader nella fornitura di soluzioni per il trasporto integrate e

all'avanguardia unendo tecnologie tradizionali e non tradizionali e servizi

di Operation & Maintenance.

Nessuna dipendenza con le forniture di materiale rotabile ma partnership preferenziali

ASTS ha la capacità di adeguarsi a qualsiasi fornitore di materiale rotabile, è fl essibile nella progettazione e nella

realizzazione della soluzione scelta.

IL MODELLO DI BUSINESS DI ANSALDO STS

General Contractor

Technological Integrator

Infra

stru

ctur

e

Vehi

cles

Signalling

Other

Subsystems

Operation and Maintenance


5150

Sostenibilità economica | Il modello di Business

La strategia di Ansaldo STS

Ansaldo STS è impegnata a mantenere e sviluppare un insieme di capacità e di competenze distintive capaci di creare valore e garantire nel tempo la crescita duratura dell’azienda.Tale impegno si concretizza nelle tre linee dell’indirizzo strategico dell’azienda:1. Selettività: focalizzare la propria azione sui mercati nei quali si gode di un buon posizionamento competitivo. La crescita di Ansaldo STS è frutto di un processo continuo che parte dalla conoscenza del proprio

posizionamento e dei propri vantaggi competitivi, dall’identifi cazione delle opportunità di mercato legate alle proprie leve competitive e alla loro traduzione in piani di azione. Tale processo ha portato alla defi nizione di mercati strategici - il mercato interno e le aree nelle quali l’azienda ha una forte presenza riconosciuta, e mercati nei quali esiste un’opportunità di crescita focalizzandosi su progetti di grandi dimensioni con costi fi ssi ridotti.

2. Innovazione: puntare sull’innovazione quale leva per costruire un vantaggio competitivo capace di garantire crescita di lungo periodo.

La strategia d’innovazione di Ansaldo STS per accrescere il proprio fatturato si basa sul miglioramento dell’attuale offerta di prodotti verso i propri clienti e sulla differenziazione del portafoglio prodotti per espanderne l’offerta, sull’estensione del proprio modello di business attraverso l’offerta di servizi complementari che rispondano alle necessità manifestate dai clienti (attività di gestione e manutenzione) e sul soddisfacimento di specifi ci bisogni di clienti derivanti da particolari geografi e territoriali (territori complessi e percorsi a basso traffi co) proponendo soluzioni all’avanguardia basate sulle tecnologie satellitari.

3. Flessibilità ed effi cienza: mantenere la propria competitività ottimizzando il modello di business puntando su fl essibilità dell’offerta ed effi cienza operativa.

L’effi cienza è una delle leve strategiche su cui Ansaldo STS investe al fi ne di rafforzare la propria posizione competitiva e garantire l’eccellenza nell’esecuzione delle attività. Al fi ne di perseguire tali obiettivi, è stato lanciato un programma di miglioramento che copre tutte le aree aziendali, facendo leva sulle opportunità fornite dall’organizzazione globale. Il programma ha lo scopo di rendere effi cienti i processi aziendali attraverso l’individuazione e la condivisione delle best practice, cogliendo al contempo le economia di scala che la nuova organizzazione fornisce.

Il programma si articola in cinque diversi moduli, ciascuno focalizzato su un’area aziendale: • Global Supply Chain: progetto “Road to 150”15 per l’ottimizzazione dei costi di acquisto esterni. • Lean Manufacturing: disegno della struttura produttiva integrata capace di rispondere ai bisogni attuali e

futuri dei clienti. • Flexible Delivery: pianifi cazione e gestione fl essibile e globale secondo le specifi che necessità dei progetti. • Streamlined Support Functions: sfruttamento delle potenziali sinergie e benefi ci derivanti dalla scala globale e

dalla rivisitazione dei processi. • Global Development Centers: standardizzazione delle piattaforme e ottimizzazione delle famiglie di prodotti.

Ogni modulo è costituito da un insieme di progetti i cui contenuti sono stati defi niti con la partecipazione del personale di Ansaldo STS a tutti i livelli: le aree di miglioramento sono state individuate durante una fase diagnostica in cui le indicazioni sono state raccolte attraverso una campagna di interviste, questionari indirizzati a tutto il personale e la mappatura delle attività svolte. Il risultato della fase diagnostica è stato consolidato da un team dedicato e sottoposto all’attenzione del Top Management che ha fornito, coerentemente con la strategia aziendale, gli input per defi nire le priorità e quindi pianifi care i progetti da lanciare.

I progetti di miglioramento sono gestiti da team che si avvalgono di personale interno selezionato in base alle specifi che competenze e attitudini, supportati da una struttura centralizzata di Project Management Offi ce.

Al fi ne di assicurare implementazione di tutte le iniziative di effi cienza, e generalmente di tutte le iniziative strategiche, Ansaldo STS ha sviluppato un sistema denominato Action Implementation Monitoring (AIM). Attraverso AIM sono stati defi niti:

• il processo di defi nizione dei piani di azione e di monitoraggio, • le regole di governance per assicurare la frequenza dei meeting di review focalizzati sulle iniziative e

l’identifi cazione di eventuali azioni correttive in caso di criticità, • gli strumenti a supporto della gestione delle iniziative.

Il contributo che Ansaldo STS attende da AIM è: • completezza: avere una coerente e aggiornata fotografi a di tutte le iniziative in corso, • consistenza: fare quanto ci si è proposti di fare e seguirne l’avanzamento fi no all’implementazione, • collegamento esplicito dei risultati delle iniziative ai piani aziendali.

I vantaggi competitivi delle Business Unit

SIGNALLINGFar leva sui propri successi per stabilire una leadership globale - Puntare sulla forte relazione col cliente, per accelerare l’adozione di standard e consolidare la propria presenza nei paesi chiave; selezionare opportunità globali per sostenere una crescita profi ttevole, come aggiudicarsi i migliori piani di rilancio e il meglio dei mercati emergenti.

Far leva sulla standardizzazione del portafoglio - Sviluppare un portafoglio di piattaforme standard, costruite in maniera fl essibile per soddisfare i bisogni specifi ci e dei clienti locali; far leva sulla propria leadership nell’R&D per standardizzare il portafoglio prodotti; continuare a puntare sugli investimenti in R&D; adottare una politica di make or buy nei componenti, ottimizzare i costi di hardware e di piattaforma.

Industrializzare la consegna - Estendere le proprie competenze nelle consegne a tutti i clienti seguendo criteri standard; migliorare nella puntualità delle consegne e nel contenimento dei costi, facendo leva sulla condivisione delle migliori pratiche sviluppate dal Gruppo.

Avvantaggiarsi del buon andamento del settore - Rafforzare la propria leadership tecnologica attraverso servizi di manutenzione sia nei mercati maturi sia in quelli emergenti e supportare, ove possibile, l’assegnazione di lavori introducendo la formula pay/per use per contratti più grandi al fi ne di ottimizzare la gestione del costo totale del cliente.

TRANSPORTATION SOLUTIONSPorta strategica di accesso per il segnalamento - Il business delle soluzioni di trasporto è in crescita e rappresenta un accesso privilegiato per il segnalamento; il 15%-20% del futuro del business del segnalamento sarà parte di progetti “chiavi in mano” di soluzioni di trasporto; il mercato delle soluzioni di trasporto può anche dare origine a opportunità di Operation & Maintenance.

Flessibilità verso il materiale rotabile - L’Alta Velocità può essere sviluppata scegliendo partner chiave senza la necessità di fornire il materiale rotabile; i progetti per il trasporto urbano possono essere sviluppati in partnership con operatori locali indipendenti che offrono un prezzo competitivo e relazioni già stabilite nei mercati emergenti.

Progetti importanti e referenze tecnologiche - Aggiudicazione di importanti progetti ad alta tecnologia, tra cui CBTC (Communications Based Train Control) driverless e il monitoraggio continuo dei tempi e dei costi dei progetti in corso di realizzazione.

Attività locali e conoscenza globale - La professionalità nella gestione locale delle attività è la chiave per eseguire i progetti in aderenza agli impegni presi, così come disporre di processi e strumenti per condividere in maniera effi ciente il know how acquisito a livello globale. Accordi e relazioni locali con partner civili e fornitori chiave, sono elementi cruciali per la trattativa e il successo nei vari mercati.

Propensione al fi nanziamento per cogliere le opportunità del settore - Alcuni progetti richiedono il Financial Packaging (PFI/PPP) con l’impegno ad una partecipazione azionaria; far leva sulla salute economico-fi nanziaria dell’azienda, per supportare la partecipazione in progetti in concessione, che potranno dare anche origine ad opportunità di Operation & Maintenance.

Competenze multidisciplinari e interdisciplinari - Grazie alle esperienze maturate nei diversi ruoli svolti nell’ambito dei progetti realizzati, Ansaldo STS ha potuto accrescere le proprie competenze anche in maniera complementare e trasversale, sviluppando così una visione unica e completa dei sistemi di trasporto estesa a tutto il loro ciclo di vita.

Massimizzazione del contenuto locale - nei progetti che realizza Ansaldo STS tende sempre a massimizzare il contenuto locale dell’acquisto di materiali, servizi e manodopera, con l’obiettivo di essere sempre più competitiva e contribuire allo sviluppo delle economie locali anche nei paesi emergenti. A titolo di esempio si riportano i dati relativi i progetti di Taipei ed Honolulu:• contenuto locale Taipei: circa l’80% costi totali di progettazione e costruzione;• contenuto locale Honolulu: circa il 93% dei costi totali di progettazione, costruzione ed esercizio e manutenzione.

La percentuale è elevata in quanto il progetto prevede un lungo periodo di attività di O&M con l'impiego di quasi il 100% di personale locale.

15. vedi sezione Sostenibilità sociale capitolo La gestione della Supply Chain.


5352

Sostenibilità economica | Andamento della gestione e principali risultati

Andamento della gestione e principali risultati

I PRINCIPALI RISULTATI16 (migliaia di Euro) 31.12.2012 31.12.2011 Variazione

Ordini 1.492.346 2.163.745 (671.399)

Portafoglio ordini 5.683.253 5.452.770 230.483

Ricavi 1.247.849 1.211.944 35.905

Risultato Operativo (EBIT) 117.073 116.120 953

EBIT Adjusted 123.526 118.459 5.067

Risultato Netto 75.696 73.056 2.640

Capitale Circolante netto (48.147) (89.031) 40.884

Capitale Investito netto 167.184 134.462 32.722

Posizione Finanziaria Netta (creditoria) (301.982) (289.674) (12.308)

Free Operating Cash Flow 37.569 7.219 30.350

R.O.S. 9,4% 9,6% -0,2 p.p.

R.O.E. 17,0% 18,1% -1,1 p.p.

V.A.E. 62.514 63.243 (729)

Ricerca e Sviluppo 32.260 33.900 (1.640)

L’esercizio 2012 chiude con un utile netto consolidato di 75.696 K€ rispetto a 73.056 K€ del 2011.

I Ricavi sono stati pari a 1.247.849 K€, in aumento di 35.905 K€ rispetto all’anno precedente (1.211.944 K€). La variazione è da attribuire sostanzialmente all’Unità Transportation Solutions ed in particolare ai lavori relativi al Framework Agreement di Rio Tinto (RAFA).

L’Unità Signalling ha consuntivato ricavi per 725.588 K€, al lordo dei rapporti con gli altri settori di attività, sostanzialmente in linea (-2.787 K€) rispetto all’esercizio precedente (728.375 K€). L’Unità Transportation Solutions ha registrato un valore di 564.853 K€, al lordo dei rapporti con gli altri settori di attività, in aumento di 52.586 K€ rispetto al 31 dicembre 2011 (512.267 K€).

Il risultato operativo (EBIT) è stato pari a 117.073 K€, in aumento di 953 K€ rispetto al 2011, 116.120 K€. La redditività operativa (ROS) si attesta al 9,4%, contro il 9,6% dell’esercizio precedente, includendo maggiori oneri non ricorrenti in particolare per ristrutturazione.

Si segnala in particolare che:• l’Unità Signalling chiude l’esercizio con un risultato operativo di 62.530 K€ rispetto a 75.079 K€ con una

riduzione di 12.549 K€ da attribuire al diverso mix e profi ttabilità dei progetti nei due esercizi a confronto;• l’Unità Transportation Solutions presenta un risultato operativo di 69.130 K€ superiore di 14.121 K€ rispetto al

precedente esercizio (55.009 K€), effetto del maggior volume e del diverso mix e profi ttabilità delle commesse lavorate nei due esercizi a confronto.

I principali ordini acquisiti dall’Unità Transportation Solutions nel corso del 2012 Paese Progetto Cliente Valore (M€)

Australia Rio Tinto - AutoHaul Rio Tinto 252,8

Australia Rio Tinto - RCE 353 & ECP Rio Tinto 101,0

Danimarca Copenhagen Ring - variazione ordine Metroselskabet 78,9

Australia Rio Tinto - vari contratti Rio Tinto 54,4

Danimarca Copenhagen Ring - O&M variazione ordine Metroselskabet 41,4

Italia Metro Roma Linea C Roma Metropolitane 35,7

Arabia Saudita Riyadh - O&M variazione ordine PMU 16,0

Italia Metro Napoli Linea 1 - PCO Colli Aminei Comune di Napoli 13,2

Italia HSL MI - VR (Brescia-Treviglio) Consorzio Saturno 11,8

Italia HSL Roma - NA - variazione ordine Consorzio Iricav Uno 11,3

Italia Metro Napoli Linea 1 - variazione ordine Dante-Garibaldi Comune di Napoli 10,1

I principali ordini acquisiti dall’Unità Signalling nel corso del 2012

Paese Progetto Cliente Valore (M€)

Australia Hancock Prospecting - Roy Hill 1 Hancock Prospecting 118,0

USA SEPTA PTC SEPTA 73,4

Italia HSL MI - VR (Brescia-Treviglio) Consorzio Saturno 70,2

UAE - Abu Dhabi GCC - Abu Dhabi sezione 1 SAIPEM 58,8

USA Componenti, Servizi & Manutenz. vari 54,5

Corea del Sud HSL Korea - Honam Line LSIS 47,3

Italia Componenti, Servizi & Manutenz. vari 36,8

Italia ACC Brescia RFI 34,4

Francia Componenti, Servizi & Manutenz. vari 26,1

Canada TTC estensione fase 2, 3 & 4 TTC 22,8

Canada TTC estensione North Spadina TTC 18,3

Italia HSL Italia - variazione ordine MI-BO - RM-NA RFI 16,7

Australia PTA Butler Extension - rete ferroviaria nord suburbana PTA 14,7

Corea del Sud Equipaggiamenti di bordo Rotem ROTEM 13,0

Italia SSB-SCMT - variazione del 4° A. M. Trenitalia 10,9

Cina Hangzhou line 2 INSIGMA 10,3

16 INDICATORI DI PERFORMANCE Il Management di Ansaldo STS S.p.A. valuta le performance economico-fi nanziarie del Gruppo e dei segmenti di business anche sulla base di alcuni indicatori

non previsti dagli IFRS. Di seguito sono descritte, così come richiesto dalla Comunicazione CESR/05 - 178 b, le componenti di ciascuno di tali indicatori: EBIT: è pari al risultato ante imposte ed ante proventi e oneri fi nanziari, senza alcuna rettifi ca. Dall’EBIT sono esclusi anche proventi ed oneri derivanti dalla

gestione di partecipazioni non consolidate e titoli, nonché i risultati di eventuali cessioni di partecipazioni consolidate, classifi cati negli schemi di Bilancio all’interno dei “proventi ed oneri fi nanziari” o, per i risultati delle sole partecipazioni valutate secondo il metodo del patrimonio netto, all’interno della voce “effetti della valutazione delle partecipazioni con il metodo del patrimonio netto”.

EBIT Adjusted (Adj): è ottenuto depurando l’EBIT, così come in precedenza defi nito, dai seguenti elementi, se applicabili: eventuali impairment dell’avviamento; ammortamenti della porzione di prezzo di acquisto allocato ad attività immateriali nell’ambito di operazioni di business combination, così come previsto dall’IFRS 3; oneri di ristrutturazione, nell’ambito di piani defi niti e rilevanti; altri oneri o proventi di natura non ordinaria, riferibile, cioè, ad eventi di particolare signifi catività non riconducibili all’andamento ordinario dei business di riferimento.

Free Operating Cash-Flow (FOCF): è ottenuto come somma del Cash-Flow generato (utilizzato) dalla gestione operativa e del Cash-Flow generato (utilizzato) dall’attività di investimento e disinvestimento in attività materiali ed immateriali ed in partecipazioni, al netto dei fl ussi di cassa riferibili ad operazioni di acquisto o cessione di partecipazioni che, per loro natura o per rilevanza, si confi gurano come “investimenti strategici”.

Valore Aggiunto Economico (VAE): è calcolato come differenza tra l’EBIT al netto delle imposte ed il costo del valore medio del capitale investito nei due esercizi presentati a confronto, misurato sulla base del costo ponderato del capitale (WACC).

Capitale Circolante Operativo: include crediti e debiti commerciali, rimanenze, lavori in corso, acconti da committenti e i fondi per rischi ed oneri. Capitale Circolante Netto: è dato dal Capitale Circolante Operativo al netto delle altre attività e passività correnti. Capitale Investito Netto: è defi nito come la somma algebrica delle attività non correnti, delle passività non correnti e del Capitale Circolante Netto. Indebitamento (disponibilità) Netto o Posizione Finanziaria Netta: lo schema per il calcolo è conforme a quello previsto dal paragrafo 127 delle

raccomandazioni del CESR/05-054b implementative del Regolamento CE 809/2004. Ordini: è dato dalla somma dei contratti sottoscritti con la committenza nel periodo considerato che abbiano le caratteristiche contrattuali per essere iscritti nel

libro degli ordini. Portafoglio ordini: è dato dalla differenza tra gli ordini acquisiti ed i ricavi del periodo di riferimento, al netto della variazione dei lavori in corso su ordinazione.

Tale differenza andrà aggiunta al portafoglio del periodo precedente. Organico: è dato dal numero dei dipendenti iscritti a libro matricola all’ultimo giorno del periodo considerato. Return on Sales (ROS): è calcolato come rapporto tra l’EBIT ed i ricavi. Return on Equity (ROE): è calcolato come rapporto tra il risultato netto ed il valore medio del patrimonio netto nei due esercizi presentati a confronto. Costi di Ricerca e Sviluppo: sono la somma dei costi sostenuti per la ricerca e lo sviluppo, spesata e venduta. I costi per la ricerca spesata normalmente sono

quelli riferiti alla cosiddetta “tecnologia di base”, ossia diretti al conseguimento di nuove conoscenze scientifi che e/o tecniche applicabili a differenti nuovi prodotti e/o servizi. I costi di ricerca venduta sono quelli commissionati dal Cliente a fronte dei quali esiste uno specifi co ordine di vendita e che hanno un trattamento contabile e gestionale identico ad una fornitura ordinaria (commessa di vendita, redditività, fatturazione, anticipi, ecc.).


5554

Sostenibilità economica | Valore economico direttamente generato e distribuito

Valore economico direttamente generato e distribuitoI dati sulla creazione e distribuzione del valore economico forniscono un’indicazione di base su come l’organizzazione ha generato ricchezza per gli Stakeholder.

Valore Economico Generato e Distribuito17 (dati in €/000) 2012 2011 2010

Valore economico generato 1.289.800 1.258.279 1.341.692

Ricavi 1.247.849 1.211.944 1.283.710

Altri ricavi 21.314 19.578 23.674

Proventi Finanziari 20.637 26.757 34.308

Valore economico distribuito 1.219.453 1.198.803 1.253.696

Costi operativi (acquisti, servizi, investimenti) 802.121 784.495 828.857

Remunerazione dipendenti 311.988 296.560 307.227

Remunerazione degli azionisti 28.000 33.592 30.982

Remunerazione dei fi nanziatori 34.128 37.827 43.466

Remunerazione della Pubblica Amministrazione 41.756 44.818 41.786

Liberalità esterne e sponsorizzazioni 1.460 1.511 1.378

Valore economico trattenuto 70.347 59.476 87.996

Ammortamenti, svalutazioni e rettifi che 22.651 20.012 24.070

Autofi nanziamento 47.696 39.464 63.926

Il Valore generato dal Gruppo, ha raggiunto un ammontare di circa 1,3 miliardi di Euro, con un incremento di circa il 2% rispetto al 2011. L’incremento è da ricollegare ad una leggera crescita dei ricavi da vendite e servizi.Il valore generato risulta così distribuito:• la quota prevalente, circa 800 milioni di Euro, è rappresentata dai costi sostenuti per l’acquisto di materiali

(fornitori), servizi (appaltatori e subappaltatori) ed altri beni;• ai dipendenti circa 312 milioni di Euro principalmente per salari, stipendi, oneri previdenziali ed assistenziali,

piani a contribuzione defi nita;• 70 milioni di Euro è la quota trattenuta nell’impresa. Sono principalmente ammortamenti, accantonamenti e

autofi nanziamento generato;• 42 milioni di Euro circa sono andati allo Stato ed agli Enti locali come imposte dirette e indirette.• 34 milioni di Euro ai fi nanziatori, a titolo di remunerazione dei prestiti contratti;• 28 milioni di Euro agli azionisti sotto forma di dividendi18;• 1,5 milioni di Euro in favore della comunità sotto forma di donazioni per 338.000 Euro, di contributi associativi per

751.000 Euro, di liberalità per 59.000 Euro e di sponsorizzazioni per 313.000 Euro (con e senza ritorno di immagine).

17. I dati relativi agli anni 2010 e 2011 sono stati rideterminati secondo criteri di competenza economica anziché fi nanziaria.18. Si precisa che il dato più rappresentativo per la distribuzione del del valore, sarebbe quello dei dividendi sull’utile 2012. Tuttavia questo dato non è disponibile

entro la data di approvazione del Bilancio di sostenibilità, che avviene nell’assemblea dei soci. Infatti, è proprio in quella sede che viene deliberato il dividendo da distribuire sull’utile 2012. Conseguentemente riteniamo corretto pubblicare le distribuzioni di patrimonio netto avvenute nell’esercizio.

Costi operativi (acquisti, servizi, investimenti)

Remunerazione dipendenti

Remunerazione degli azionisti

Remunerazione dei finanziatori

Remunerazione della Pubblica Amministrazione

Liberalità esterne e sponsorizzazioni

65,8

25,6

2,32,8

3,4 0,1

%

Valore economico distribuito

Metropolitana di Napoli Linea 1


5756

Sostenibilità economica | Il Governo dell'innovazione

Il Governo dell’innovazioneLa storia di Ansaldo STS è caratterizzata dalla professionalità e passione di generazioni che si confrontano sull’evoluzione delle nuove tecnologie di segnalamento e sulle soluzioni da adottare nei sistemi di trasporto.

La competenza dei senior, uomini e donne, si coniuga con l’entusiasmo e la creatività dei giovani ingegneri; innovare è un principio costante sia per migliorare quello che è già noto e applicato alla realtà, sia per seguire le esigenze del Cliente e sviluppare nuove soluzioni a benefi cio del singolo utente.

Ansaldo STS ha da sempre prestato una costante attenzione all'attività di Ricerca e Sviluppo, volta all'individuazione e realizzazione di soluzioni tecniche innovative e di sviluppo di prodotti ai massimi standard qualitativi per operare a livello internazionale in mercati in rapida evoluzione tecnologica.

Il modello di governance dell’innovazione che Ansaldo STS adotta coinvolge tutte le sue aziende e mette in relazione strategie, tecnologie, prodotti, risorse e mercati affi nché l’attività di Ricerca e Sviluppo possa nascere dall’incontro tra le competenze eccellenti e distintive interne all’azienda e i bisogni reali dei suoi clienti.

L’incrocio tra fattori interni e valutazioni esterne è reso sistematico dal proprio assetto organizzativo attraverso il rapporto tra l’Unità Standard Platforms and Products e le Unità di business Signalling e Transportation Solutions.

Di seguito si riporta il Modello di Gestione dell'Innovazione.

I principali prodotti ideati e in fase di sviluppo

Nel corso degli anni Ansaldo STS ha ideato e sviluppato prodotti che l’hanno portata tra i leader nel segmento dei sistemi di Segnalamento e Trasporto Ferroviari e Urbani su rotaia.

Optimizing Traffi c Planner™OTP è sistema innovativo di gestione del traffi co e della movimentazione ferroviaria che permette, in tempo reale, di reindirizzare il traffi co al fi ne di incrementare la velocità di circolazione, ottimizzare il movimento dei veicoli, individuando i percorsi più brevi ed effi cienti per i treni la cui circolazione è prevista in un determinato periodo temporale. Il sistema OTP permette di incrementare notevolmente la capacita della rete, riducendo contestualmente i costi operativi.

Sistemi ATC (Automatic Train Control) e ATP (Automatic Train Protection)Sono sistemi per il controllo automatico della marcia del treno in linea con gli standard europei ERTMS (European Rail Traffi c Management System) che consentono di controllare la sicurezza della marcia dei treni sulle linee ferroviarie, nonché assicurano in modo continuo il rilevamento della loro posizione, il mantenimento delle distanze di sicurezza e il rispetto dei limiti di velocità. Il sistema ATC comprende, inoltre, la funzione di guida automatica a diversi livelli di automazione. I sistemi che adottano gli standard ERTMS permettono di far viaggiare i treni su tutta la rete europea interoperabile senza dover cambiare alle frontiere il personale di macchina o il materiale rotabile, di incrementare la sicurezza del traffi co nazionale e internazionale e di migliorare la gestione del traffi co passeggeri e merci. Lo standard ERTMS viene applicato, da Ansaldo STS, ai sistemi di Segnalamento per le linee ad Alta Velocità in Italia, al LGV Est in Francia, alla Madrid-Lleida in Spagna e alla Saarbrucken-Mannheim in Germania, nonché ai sistemi di Segnalamento per le linee Convenzionali in Italia, Cina, India, Corea del Sud, Romania, Grecia, Repubblica Ceca, Turchia, Libia, etc.

CBTC (Communications Based Traffi c Control)Ansaldo STS sta sviluppando la tecnologia CBTC, che basa il controllo del traffi co metropolitano su Radio, in linea con gli standard internazionali, al fi ne di consentire la piena interoperabilità sulle linee metropolitane tra diversi operatori sistemisti/tecnologici in caso di interventi manutentivi o di ampliamento delle linee già esistenti. I sistemi di controllo installati a bordo determinano la posizione del veicolo e adeguano il movimento ai limiti autorizzati. Le comunicazioni tra i sistemi di controllo dislocati nell'area adiacente, in corrispondenza degli smistamenti e a bordo consentono di gestire in tutta sicurezza gli intertempi di passaggio tra i veicoli e la capacità della linea. Altri vantaggi riguardano:• la realizzazione di sistemi completi per posti centrali, di bordo e di terra che possono essere di tipo “stand

alone” oppure integrati con i sistemi esistenti;• l'ottimizzazione dell'intertempo di passaggio tra i veicoli, solo 60 secondi (introduzione del concetto del “blocco

mobile”);• la riduzione o eliminazione della necessità di circuiti di binario o altri dispositivi di rilevamento posizione dei treni.

Ansaldo STS ha già installato tale tecnologia sulla linea 3 della metropolitana di Parigi, sulla linea 1 della metropolitana cinese di Shenyang e Chengdu, mentre sono in fase di progettazione e, in taluni casi, di installazione, altre realizzazioni quali metro Ankara, metro Taipei e metro Copenhagen (gli ultimi due gestiranno la modalità “driverless”).

Piattaforma InterlockingAnsaldo STS ha implementato nuovi requisiti che renderanno la piattaforma “aperta” a protocolli standard, in grado di gestire un numero più elevato di enti di piazzale, integrare in unici posti centrali funzionalità di sicurezza, di diagnostica e di regolazione della circolazione idonee a rappresentare la migliore risposta alle richieste sempre più evolute del mercato.

• Feed the development pipeline with ideas for new and alternative products/materials/technologies (“breaktrough innovation”)

- Leveraging a vast external innovation network and following scientifi c developments.

- Elaborating market trends and needs. - Transforming leads in potential products

managing innovation project, leveraging development resources/structure, from the concept to the prototype phase.

• Feed the standard portfolio with new or upgrades for standard platforms, generic products and generic applications, including tools and documentation (“development & incremental innovation”)

- Responsible to transform potential products, endorsed by the portfolio strategy, into product portfolio...

- ...and to supply development services to BUs to meet specifi c non standard client needs, requiring development.

• Confi guration of the generic application to meet specifi c needs

- Entitled for shaping the application on specifi c needs (i.e. Interlocking confi guration of station XYZ)...

- ...and for defi ning packages requirements.

• Manage the product portfolio - Defi ne product and application strategy and

priorities. - Evaluate new product/application business

case and fi lter innovation leads to be developed as portfolio products.

• Supply a global service for all sort of technical tools, including tools and documentation developed by R&D and RAMS

- Development, confi guration, debugging, simulation, validation, diagnostic, testing (software, solution, performance, application...), process management.

• Validation and certifi cation (process, tools and documentation)

- Generic products and generic applications. - Specifi c applications.

RAMS

Innovation

Innovation Development EngineeringC.C.

Research Generic product

Generic application

Specifi c application

BUs vs SPP: Product lifecycle is the criteriaAmong Development, Innovation engineering, RAMS, Technical Tools and Portfolio Management

Technical Tools

Portfolio Management


5958


Il contributo della ricerca nell’anno 201219

Continua a ripetersi anche nell’anno 2012 il forte contributo dato dalla Ricerca e Sviluppo al successo ed alla crescita di Ansaldo STS nel mondo.

I risultati più evidenti sono stati gli ordini acquisiti, che vedono come attori principali i recenti prodotti sviluppati nel settore ferroviario ed in particolare ERTMS /ETCS (European Train Control System, sistema europeo di controllo dei treni) Livello 2 per le linee Alta Velocità, quello metropolitano innovativo basato sulla tecnologia CBTC (Communication Based Train Control), quello degli apparati Interlocking oltre a quelli innovativi nel campo della Security e del Risk Reduction.Nel corso del biennio 2011-2012 sono stati conseguiti alcuni importanti risultati nell’ambito del segnalamento di sistemi metropolitani, sia per quello che riguarda i sistemi a blocco fi sso (basati su circuiti di binario) ma soprattutto per quel che concerne sistemi a blocco mobile tipo CBTC caratterizzati da comunicazione continua bidirezionale terra treno su canali sicuri (secondo lo standard IEEE 1474-1-2-3) e le attivazioni in modalità “ridotta” di due linee metropolitane con sistema CBTC nelle città di Shen Yang e X’ian (Cina). È stata attivata in modalità full CBTC la Linea 1 di Cheng Du.

Sono stati attivati in trial run i sistemi metropolitani driverless, basati su distanziamento a circuito di binario (DTG), Ryiadh e Brescia.

È importante richiamare anche l’attivazione in fase sperimentale della nuova soluzione Ansaldo per l’Interlocking denominata “WSP”, soluzione ad alta affi dabilità che migliora ulteriormente le caratteristiche dei CBI (Computer Based Interlocking) di concezione Ansaldo già presenti da molti anni e che vantano centinaia di applicazioni.

Sono stati inoltre acquisiti nel suddetto biennio alcuni progetti di sistemi metropolitani di dimensione assolutamente rilevante, con diverse soluzioni per il sistema di Interlocking:• Hang Zou Line 1 - CBTC;• X’ian Line 2 - CBTC; • Zheng Zhou Line 1

Ricordiamo che nei sistemi CBTC, il sistema di bordo, basato su architettura DIVA sicura ed alta affi dabilità, mostra interessanti caratteristiche di interoperabilità: è stato installato su veicoli metropolitani di produttori diversi, quali Siemens, Bombardier, AnsaldoBreda, Rotem, etc.

Tutte le gare internazionali dell’ultimo biennio alle quali Ansaldo STS ha partecipato mostrano una spinta del mercato verso le soluzioni innovative a blocco mobile (CBTC) totalmente non-presidiate (UTO = Unattended Train Operation), caratterizzate da forte integrazione, sulle quali Ansaldo STS sta lavorando da alcuni anni ed in continua evoluzione tecnologica.

Nel campo del monitoraggio e controllo del materiale rotabile, è oramai un prodotto il sistema per la scansione termografi ca che ha lo scopo di proteggere le lunghe gallerie in particolare verifi cando la conformità del rotabile in transito rispetto a parametri particolarmente critici quali la sagoma limite e le temperature delle superfi ci.

Nel 2012 Ansaldo STS si è aggiudicata il secondo lotto per la realizzazione di due Portali Multifunzione di terza generazione, che garantiranno un ulteriore potenziamento delle funzioni di sicurezza in quanto da realizzare con certifi cazione SIL 4 (Safety Integrity Level 4) attestante il massimo livello di sicurezza ed integrità raggiungibile da un sistema di tipo ferroviario.

Sempre in questo ambito si è proceduto, con successo, alla consegna, a RFI (Rete Ferroviaria Italiana) dell’impianto per il Rilievo Composizione.

In ambito security è stato completato lo sviluppo del sistema SMS (Security Management System) e, in accordo con RFI, ASTS partecipa, come leader, al progetto di ricerca Protect Rail riguardante la protezione di una linea ferroviaria con sensoristica integrata. Sempre in questo ambito non si può non ricordare la partecipazione di ASTS al progetto SECURE-ED, che ha l’obiettivo di consolidare scelte tecnologiche e metodologie di protezione dei sistemi metropolitani contro le principali minacce antropiche e si propone di defi nire requisiti e standard per rispondere alla sfi da dell’introduzione di moderni requisiti di interoperabilità e intermodularità dei sistemi distribuiti nell’ambito dei sistemi di gestione della Security.

Infi ne, sottolineiamo che sono in fase di elaborazione progetti che utilizzeranno le tecnologie interferometriche con l’obiettivo di monitorare le linee ferroviarie e le aree limitrofe.

19. Per i progetti di ricerca cofi nanziati da Istituzioni pubbliche nazionali e comunitarie vedi capitolo “Relazioni di scambio con la collettività".

SEGNALAMENTO SATELLITARE Per la prima volta nella storia delle ferrovie, Ansaldo STS farà sì che i satelliti possano essere utilizzati per gestire in sicurezza la circolazione dei treni.

Sono stati acquisiti due contratti, il primo dei quali, con l'australiana "Hanckok Prospecting", attiva nel settore minerario in cui Ansaldo STS realizzerà il segnalamento ferroviario con localizzazione satellitare(è il primo al mondo di questo genere).

Il secondo contratto, prevede la realizzazione, per la prima volta al mondo, di una linea ferroviaria di trasporto merci su lunga distanza, completamente automatizzata (driverless), che utilizzerà un sistema di telecomunicazioni satellitari per ridurre la quantità e complessità delle stazioni radio previste lungo la linea ferroviaria. Tra i benefi ci attesi ci piace evidenziare un signifi cativo effi centamento dei consumi di carburante, con conseguente riduzione dei costi energetici e delle emissioni di anidride carbonica per ogni tonnellata di minerale di ferro trasportato.

A Marzo 2012 Ansaldo STS ha sottoscritto con ESA (European Space Agency) il contratto 3InSat con l’obiettivo di sviluppare e validare le nuove piattaforme di geo-localizzazione “sicura” e di telecomunicazioni satellitari da utilizzare per i sistemi di segnalamento ferroviario ERTMS-ETCS. Ansaldo STS è capofi la del consorzio industriale a cui partecipano fra gli altri RFI e la DLR (Agenzia Spaziale della Germania) che con ASI (Agenzia Spaziale Italiana) sono i maggiori contributori del sistema Europeo di localizzazione satellitare GALILEO.

La soluzione di Ansaldo STS rappresenta una innovazione tecnologica di rilevanza mondiale: si tratta infatti di utilizzare la tecnologia satellitare di geo-localizzazione, in alternativa ai sistemi tradizionali di localizzazione del treno che necessitano di apparati elettronici da installare lungo la linea ferroviaria riducendo di conseguenza costi ed impatto ambientale.

TRAMWAVE È un sistema di alimentazione per veicoli tranviari con linea di contatto a terra che viene energizzata solo in corrispondenza di un segmento collocato. Il sistema promuove la difesa ambientale dei centri storici consentendo l’eliminazione della catenarie di alimentazione delle linee tranviarie tradizionali.

Nel 2011, l’impianto pilota di Tramwave, installato a Napoli per oltre 500 m, ha permesso di effettuare tutte le prove necessarie a consolidare il sistema, che, nel febbraio 2012, ha ottenuto la certifi cazione SIL4, attestante il massimo livello di sicurezza ed integrità raggiungibile da un sistema di tipo ferroviario urbano.

Il concept di questo sistema tranviario innovativo e gli ottimi risultati raggiunti a valle della sperimentazione, hanno suscitato enorme interesse tra i pianifi catori urbani dei paesi orientali alla ricerca di sistemi di trasporto pubblico sicuri, ecologici e a minimo impatto ambientale. Per tali motivi, attualmente, Ansaldo STS, ha proposto il sistema Tramwave in una gara in Medio Oriente. Sempre rimanendo in questo ambito segnaliamo che, nell’estate 2012, ASTS ha siglato un importantissimo accordo con una società cinese, la CNR/Daliane GRC, per un Transfer of Technology, propedeutico ad una fornitura massiva in partnership, della soluzione integrata di segnalamento tramviario con questo sistema innovativo di alimentazione senza catenaria.

BES

T P

RA

CTI

CE


6160


Investimenti in innovazione e proprietà intellettuale

Al 31 dicembre 2012 le spese per Ricerca e Sviluppo, al netto dei contributi20, si attestano a 32,3 milioni di Euro (rispetto a 33,9 milioni di Euro del 2011) pari al 2,59% del fatturato.

Le attività sviluppate dall’Unita Signalling, per un valore di circa 30,6 milioni di Euro, rappresentano il 94,7% del totale.

Ansaldo STS tutela con attenzione la propria proprietà intellettuale richiedendo, tra l’altro, il deposito di brevetti e la registrazione di marchi. Al 31.12.2012 detiene 68 brevetti e 43 marchi registrati.

Sono stati richiesti ed in corso di valutazione 26 ulteriori brevetti.

Il Premio Innovazione di Finmeccanica

Il Premio Innovazione è il simbolo per eccellenza dell’investimento di Finmeccanica sulle persone e ogni anno fa emergere idee innovative relative alle aree di business di interesse del Gruppo. L’idea alla base di questo progetto è che esiste, in Finmeccanica, un patrimonio di competenze, abilità e creatività dei singoli individui non del tutto conosciuto che tuttavia costituisce il motore di tutte le sue attività. Il premio ha lo scopo di esplicitare e condividere la conoscenza “tacita” non solo dei tecnici specializzati, degli ingegneri, degli addetti alla ricerca di base, ma di ciascuna persona operante in ogni struttura aziendale e di trasformarla in conoscenza “esplicita” che valorizza il talento individuale facendone patrimonio comune.

Come società del Gruppo Finmeccanica, Ansaldo STS partecipa attivamente al Premio Innovazione.L’azienda promuove la partecipazione dei propri dipendenti, conferendo a sua volta un riconoscimento ai primi tre progetti qualifi cati.

Nel 2012 sono state presentate oltre 30 proposte pervenute dalle Unit europee, americane ed australiane.

Il progetto G-SAE (Global Navigation Satellite System Selective Accuracy Enhancer for Train Control System), vincitore dell’edizione 2011 interna all'azienda, è stato successivamente proposto da ASTS per concorrere al premio Finmeccanica in cui, nel maggio 2012, è risultato primo classifi cato.

In seguito il Senato della Repubblica ha insignito questo stesso progetto con il “Premio dei Premi per l’Innovazione 2012”, prestigioso riconoscimento riservato ad aziende, enti pubblici e persone fi siche.Il “Premio dei Premi per l’Innovazione” viene assegnato annualmente a livello nazionale alla presenza del Presidente del Senato e del Ministro dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca.

Nel 2012 ASTS ha introdotto un sistema informatizzato per sottoporre le proposte per il premio Innovazione: ogni partecipante può, dal proprio account (e da qualunque PC) entrare in un database ed introdurre i dati ed i documenti richiesti dal regolamento. Il vantaggio è molteplice: i concorrenti hanno una semplifi cazione del lavoro ed un riscontro immediato della consegna dell’elaborato, i valutatori accedono al materiale proposto in modo strutturato e volontaristico (senza essere inondati di e-mail) ed ultimo, ma forse più importante, tutte le proposte rimangono catalogate nella “banca delle idee” ed il patrimonio aziendale si arricchisce di tante idee“nel cassetto”.

20. I contributi ricevuti per la ricerca ammontano a 0,3 M€ per la BU Transportation Solutions e 3,4 M€ per la BU Signalling.


6362

SOSTENIBILITÀ SOCIALE

Risorse UmaneInvestitoriClienti e MercatoSupply ChainCollettività

L’attenzione di Ansaldo STS alla qualità delle relazioni con i propri Stakeholder attraverso una gestione aziendale che tiene conto dei loro bisogni e aspettative (crescita del capitale relazionale)

Ansaldo STS | Bilancio di Sostenibilità 2012Sostenibilità sociale | XXXXXXXXXXXXXXX

6564

Le risorse umane sono un elemento indispensabile per l’esistenza dell’azienda e un fattore critico per competere con successo sul mercato. L’onestà, la lealtà, la capacità, la professionalità, la serietà e la preparazione tecnica rientrano pertanto tra le condizioni determinanti per conseguire gli obiettivi di Ansaldo STS e rappresentano le caratteristiche richieste anche ai propri amministratori, sindaci e collaboratori a vario titolo.

Politica di gestione delle risorse umane

A partire dal processo di selezione, Ansaldo STS offre pari opportunità di lavoro, garantendo un trattamento equo sulla base delle competenze e delle capacità individuali.

Il personale è assunto con regolare contratto di lavoro, in conformità alle leggi, ai contratti collettivi, agli accordi interni e alle normative vigenti. In particolare, la società non consente e non tollera l’instaurazione di rapporti di lavoro - anche ad opera di collaboratori esterni, fornitori o partner commerciali - in violazione della normativa vigente in materia di lavoro minorile e femminile ed immigrazione. Nell’evoluzione del rapporto di lavoro Ansaldo STS si impegna a creare e mantenere le condizioni necessarie affi nché le capacità e le conoscenze di ciascuno possano ulteriormente ampliarsi nel rispetto di tali valori, seguendo una politica basata sul riconoscimento dei meriti e delle pari opportunità, e prevedendo specifi ci programmi volti all’aggiornamento professionale e all’acquisizione di maggiori competenze.

In ragione di ciò, al dipendente è richiesto di coltivare e sollecitare l’acquisizione di nuove competenze, capacità e conoscenze, mentre i dirigenti e responsabili di funzione devono porre la massima attenzione nel valorizzare e accrescere la professionalità dei propri collaboratori.

Nel perseguimento degli obiettivi aziendali, il lavoratore deve comunque operare nella consapevolezza che l’etica rappresenta un interesse di primario rilievo per l’azienda e che, pertanto, non sono tollerati comportamenti che, pur apparendo astrattamente tesi a favorire Ansaldo STS, risultino in contrasto con la legge, le normativa vigente, il Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo e il Codice Etico (cfr. pag. 73 per Formazione su Codice Etico).

Consistenza e composizione

L’organico di Ansaldo STS al 31/12/2012 è composto da 3.991 collaboratori così suddivisi21:

REGION

2012 2011

U D Totale % sul totale U D Totale % sul totale

Europa Centrale,Orientale e Medio Oriente 1.257 275 1.532 38,4% 1.304 279 1.583 38,6%

Europa Occidentale 471 151 622 15,6% 492 158 650 15,9%

America 561 208 769 19,3% 604 258 862 21,0%

Asia Pacifi co 845 158 1003 25,1% 765 163 928 22,6%

Cina 43 22 65 1,6% 49 28 77 1,9%

TOTALE 3.177 814 3.991 100,0% 3.214 886 4.100 100,0%

Rispetto all’anno 2011 si registra una lieve diminuzione del numero di collaboratori, 109 persone in meno, corrispondente al 2,6% dell’organico di inizio periodo. Tale riduzione è avvenuta in particolare nella Region America (93 dipendenti), nell’Europa Centrale, Orientale e Medio Oriente (51 dipendenti), nell’Europa Occidentale (28 dipendenti) e in Cina (12 dipendenti). In Asia Pacifi c, al contrario, il personale è cresciuto di 75 dipendenti.

Sostenibilità sociale | Risorse Umane

RISORSE UMANE

64

21. Le Region sono defi nite come segue: • Region Europa Centrale, Orientale e Medio Oriente: Italia, Danimarca, Finlandia, Germania, Olanda, Romania, Repubblica Ceca, Tunisia, Turchia e Grecia. • Region Europa Occidentale: Francia, Regno Unito, Irlanda, Spagna, Portogallo e Svezia. • Region America: USA e Canada. • Region Asia Pacifi co: Australia, Malesia, Taiwan, Sud Africa, India e Botswana. • Region Cina: Cina, Hong Kong e Corea del Sud.


6766


In termini di genere si assiste, in percentuale, ad un decremento della presenza femminile tra gli operai, più lieve tra gli impiegati e i dirigenti (anche se in valore assoluto tale decremento coinvolge più gli uomini); rimane costante, in termini percentuali, il numero dei quadri.

La suddivisione dei collaboratori per titolo di studio a livello di Gruppo è la seguente:

TITOLO DI STUDIO23

2012 2011

U D Totale%

sul totale U D Totale%

sul totale

Technical High school 811 42 853 21,4% 823 49 872 21,3%

Other High School 283 247 530 13,3% 370 314 684 16,7%

Technical graduated 1.642 257 1899 47,6% 1.584 240 1.824 44,5%

Other graduated 319 206 525 13,2% 293 206 499 12,2%

Other education 122 62 184 4,6% 146 75 221 5,4%

TOTALE 3.177 814 3.991 100,0% 3.216 884 4.100 100,0%

Rimangono invariati in termini percentuali i laureati in discipline tecniche mentre si assiste ad una lieve diminuzione di quelli in discipline non tecniche.

L’età media generale dei dipendenti è di 41 anni, sia per gli uomini che per le donne. Dal confronto con il 2011 si osserva che la diminuzione del numero di collaboratori ha riguardato maggiormente le fasce di età sopra i 46 anni (94 collaboratori in meno); sotto i 40 anni la riduzione è stata di 19 collaboratori, mentre la fascia da 41-45 anni è cresciuta di 4 collaboratori. In termini percentuali è leggermente cresciuta la fascia di dipendenti sotto i 45 anni (+1,3%) e decresciuta quella sopra i 46 (-1,3%).

ETÀ

2012 2011

U D Totale % sul totale U D Totale % sul totale

< 30 457 119 576 14,4% 457 129 586 14,3%

30-35 610 165 775 19,4% 610 166 776 18,9%

36-40 483 128 611 15,3% 475 144 619 15,1%

41-45 377 90 467 11,7% 361 102 463 11,3%

46-50 393 101 494 12,4% 435 108 543 13,2%

>50 857 211 1.068 26,8% 878 235 1.113 27,1%

TOTALE 3.177 814 3.991 100,0% 3.216 884 4.100 100.0%

Dall’analisi di genere si osserva, in termini percentuali, una decrescita della presenza delle donne sotto i 45 anni (-7,2%) rispetto ad una crescita dell’1,3% degli uomini.

Le azioni di riduzione degli organici sono dovute a un piano di ottimizzazione delle risorse dei siti produttivi di Batesburg (Usa) e Riom (Francia). In Italia nell’anno 2012 è terminato il piano di mobilità iniziato nel 2010. L’incremento delle risorse in Asia pacifi co è dovuto principalmente all’incremento delle attività relative al progetto “Rafa”.

Rispetto all’anno precedente, si segnala inoltre un leggero decremento della percentuale di donne sul totale, che passa dal 21,6% al 20,4%.

2012 2011

TIPOLOGIE CONTRATTUALI % sul totale % sul totale

Dipendenti a tempo indeterminato 3.895 97,6% 3.970 96,8%

Dipendenti a tempo determinato 96 2,4% 130 3,2%

TOTALE 3.991 4.100

ALTRE TIPOLOGIE22

Lavoratori interinali 106 27,2% 95 24,9%

Co.co.pro. 30 7,7% 37 9,7%

Stagisti 21 5,4% 27 7,1%

Altre tipologie contrattuali 233 59,7% 222 58,3%

TOTALE 390 381

L’importanza della stabilità del posto di lavoro è provata dal fatto che Ansaldo STS applica al 97,6% dei propri dipendenti contratti a tempo indeterminato, percentuale in crescita rispetto al 2011 (+0,8%).

Ai 3.991 dipendenti si aggiungono 106 interinali (nell’anno 2011 erano 95), 30 Co.co.pro. (37 nel 2011), 21 stagisti (27 nel 2011) e 233 collaboratori con contratti che rientrano in diverse categorie utilizzate nei diversi Paesi in cui Ansaldo STS opera (222 nel 2011).

La suddivisione dei dipendenti per categoria professionale a livello di Gruppo è la seguente:

CATEGORIE PROFESSIONALI

2012 2011

U D Totale%


sul totale

Higher mgmt (Dirigenti) 94 7 101 2,5% 105 8 113 2,8%

Middle mgmt (Quadri) 405 60 465 11,7% 438 62 500 12,2%

White collars (Impiegati) 2.338 672 3.010 75,4% 2.286 683 2.969 72,4%

Blue collars (Operai) 340 75 415 10,4% 387 131 518 12,6%

TOTALE 3.177 814 3.991 100,0% 3.216 884 4.100 100,0%

Rispetto all’anno 2011 la piramide per categoria professionale registra un restringimento della punta più alta, quella dirigenziale, passando, in percentuale sul totale dipendenti, a 2,5% (rispetto a 2,8%); simile decremento anche per la categoria dei quadri (da 12,2% a 11,7%). Si incrementa la percentuale degli impiegati (da 72,4% a 75,4%) e si riduce quella degli operai (da 12,6% a 10,4%).

In termini assoluti, rispetto all’anno 2011 si evidenzia una diminuzione di 12 dirigenti e 35 quadri, un aumento di 41 impiegati e una riduzione di 103 operai.

22. Dato esposto secondo logiche maggiormente attinenti alla legislazione italiana/europea; i dati di Paesi extra europei sono stati ricondotti alle suddette tipologie secondo logiche di similitudine contrattuale.

23. Lo schema di riferimento, confrontato con quello italiano, può essere il seguente: Technical Graduated - laureati in discipline tecniche (prevalentemente ingegneria); Other Graduated - laureati in discipline non tecniche (umanistiche, ad esempio); Technical High School - diplomati in discipline tecniche (periti elettronici, ad esempio); Other High School - diplomati in discipline non tecniche (licei, ad esempio); Other education - titoli di studio inferiori al diploma (scuola media inferiore, ad esempio).


6968


La suddivisione dei collaboratori per anzianità aziendale a livello di Gruppo è la seguente:

ANZIANITÀAZIENDALE

2012 2011

U D Totale%


sul totale

< 5 anni 1.217 303 1.520 38,1% 1.225 360 1.585 38,7%

5-10 anni 924 231 1.155 28,9% 909 217 1.126 27,5%

11-15 anni 284 79 363 9,1% 237 73 310 7,6%

16-20 anni 107 44 151 3,8% 139 51 190 4,6%

20-25 anni 198 45 243 6,1% 262 65 327 8,0%

> 25 anni 447 112 559 14,0% 444 118 562 13,7%

TOTALE 3.177 814 3.991 100,0% 3.216 884 4.100 100.0%

L’anzianità aziendale media è 10,6 anni, quella maschile 10,8, quella femminile 10,0, sostanzialmente invariata rispetto all’anno precedente. Si riducono leggermente in termini percentuali i dipendenti con anzianità inferiore a 5 anni (-4,1%), crescono quelli con anzianità tra i 5 e i 15 anni (+5,7%), si riducono quelli con anzianità tra i 16 e 25 anni (-23,8%), si riducono lievemente quelli sopra i 25 anni (-0,5%).

Ansaldo STS concede - compatibilmente con le esigenze tecnico organizzative - la gestione di modalità di prestazione part-time. A tal proposito nel 2012 si registrano 85 collaboratori part-time - di cui 78 donne (in numero uguale all’anno precedente, come si evince dalla tabella). Le collaboratrici in part-time, considerato il decremento della forza lavoro passa dall’8,8% del 2011 al l’9,6%, del 2012.

PART TIME su totale dipendenti per area geografi ca

2012 2011

U D Totale%


sul totale

Europa Centrale, Orientale e Medio Oriente 0 25 25 1,6% 0 26 26 1,6%

Europa Occidentale 5 36 41 6,7% 6 35 41 6,3%

America 4 4 0,5% 1 6 7 0,8%

Asia Pacifi co 2 13 15 1,5% 3 11 14 1,5%

Cina 0 0 0 0,0% 0 0 0 0,0%

TOTALE 7 78 85 2,1% 10 78 88 2,1%

Dei 3.991 dipendenti il 62,3% lavora all’interno delle Business Unit Signalling e Transportation Solutions, il 26,4% presta la propria opera per Standard Platforms & Products (SPP) e il rimanente 11,3% è parte dello staff. Sono inoltre così distribuiti per aree funzionali:

AREA FUNZIONALE

2012 2011

U D Totale% sul

totale U D Totale% sul totale

Business Unit:- Signalling- Transportation Solutions

Sales & Business Development 93 31 124 3,1% 101 30 131 3,2%

PM 185 63 248 6,2% 187 63 250 6,1%

Engineering 1.013 164 1.177 29,5% 989 166 1.155 28,2%

Construct. & Commiss. 386 18 404 10,1% 397 19 416 10,1%

Operat. & Mainten. 196 9 205 5,1% 220 10 230 5,6%

RAMS 84 16 100 2,5% 63 13 76 1,9%

Altro 181 47 228 5,7% 55 21 76 1,9%

TOTALE 2.138 348 2.486 2.012 322 2.334

Standard Platforms & Products (SPP)

Supply Chain 347 172 519 13,0% 422 244 666 16,2%

Development 358 77 435 10,9% 395 76 471 11,5%

RAMS 59 17 76 1,9% 68 18 86 2,1%

Altro 15 10 25 0,6% 30 13 43 1,0%

TOTALE 779 276 1.055 915 351 1.266

Staff

Amm.ne, Finanza e Controllo 67 79 146 3,7% 70 78 148 3,6%

Segret. Gen. 17 21 38 0,9% 16 24 40 1,0%

Human Resources & Org. 24 39 63 1,6% 33 44 77 1,9%

Risk Manag. & Project Contr. 3 0 3 0,1% 3 0 3 0,1%

Processi, Qualità e Sistemi 73 16 89 2,2% 93 24 117 2,9%

HSE & Facility 45 22 67 1,7% 44 27 71 1,7%

Altro 31 13 44 1,1% 30 14 44 1,1%

TOTALE 260 190 450 289 211 500

TOTALE GENERALE 3.177 814 3.991 100,0% 3.216 884 4.100 100,0%

La movimentazione delle risorse umane all’interno del Gruppo è rappresentato dalla seguente tabella:

TURNOVER TOTALE

2011

SALDO Anno 2011 Incrementi Decrementi SALDO Anno 2012TOTALE

2012U D U D U D U D

Europa Centrale,Orientale e Medio Oriente 1.583 1304 279 37 13 84 17 1257 275 1.532

Europa Occidentale 650 492 158 18 4 39 11 471 151 622

America 862 606 256 92 24 137 72 561 208 769

Asia Pacifi co 928 765 163 227 38 147 43 845 158 1.003

Cina 77 49 28 3 1 9 7 43 22 65

TOTALE 4.100 3.216 884 377 80 416 150 3.177 814 3.991

La maggior parte dei decrementi è legata ai piani di ottimizzazione già accennati in precedenza mentre gli incrementi hanno interessato risorse specializzate così come richiesto dal business.

BU - Signalling e Transportation Solutions

Standard Platforms & Products (SPP)

Staff62,3

26,4

11,3

%

2012 - Suddivisione % dipendenti per area funzionale


7170


TURNOVER %

SALDO Anno 2011 Incrementi24 % Decrementi25 % SALDO Anno 2012

U D U D U D U D

Europa Centrale, Orientale e Medio Oriente 82,4% 17,6% 2,8% 4,7% 6,4% 6,1% 82,0% 18,0%

Europa Occidentale 75,7% 24,3% 3,7% 2,5% 7,9% 7,0% 75,7% 24,3%

America 70,3% 29,7% 15,2% 9,4% 22,6% 28,1% 73,0% 27,0%

Asia Pacifi co 82,4% 17,6% 29,7% 23,3% 19,2% 26,4% 84,2% 15,8%

China 63,6% 36,4% 6,1% 3,6% 18,4% 25,0% 66,2% 33,8%

TOTALE 78,4% 21,6% 11,7% 9,0% 12,9% 17,0% 79,6% 20,4%

TURNOVER PER FASCE D’ETÀ

Incrementi Decrementi SALDO Anno 2012TOTALE

2012U D U D U D

< 30 114 27 65 26 457 119 576

30-50 205 43 202 70 1.863 484 2.347

>50 58 10 149 54 857 211 1.068

TOTALE 377 80 416 150 3.177 814 3.991

Più del 70% degli incrementi riguarda risorse con età fi no a 40 anni.

Reclutamento e selezione

A livello globale il 2012 è stato un anno di consolidamento e miglioramento della procedura di recruiting emessa nel 2010, applicata a tutte le Major Entities di Ansaldo STS (ASTS Italia, ASTS France, ASTS USA, ASTS APAC, ASTS Cina). La nuova procedura e il nuovo strumento di supporto continuano a dimostrarsi estremamente utili per poter supervisionare il processo di selezione e per creare un database unico a livello mondiale. Le azioni iniziate nel 2011 hanno avuto ricadute nel 2012: infatti, è stata applicata la razionalizzazione dei provider utilizzati per la selezione a livello mondo (accordi quadro) e il conseguente acquisto del modulo Vendor all’interno del medesimo tool (all’interno di Vendor sono stati salvati solo e unicamente i provider che hanno un accordo quadro).

Il 2012 è stato anche l’anno del consolidamento dell’utilizzo in modo più standardizzato dello strumento dell’Internal Job Posting in Italia. Si tratta di uno strumento che ha permesso di poter supervisionare centralmente lo spostamento delle risorse e in parallelo di dotare tutte le Major Entities di un unico sistema dove poter memorizzare tutti gli Internal Job Posting effettuati e tracciare il percorso della selezione interna. Risultano costantemente in essere i numerosi rapporti con le Università presenti sul territorio, ottimo strumento per favorire la partnership tra Azienda - Università e l’utilizzo delle società di somministrazione e di head hunting, anche se in un modo molto più oculato rispetto al passato, grazie all’utilizzo del database del tool di recruiting.

In tutta Ansaldo STS, nel corso dell’anno 2012 sono stati effettuati i seguenti contratti di assunzione (il dato non include il personale della joint venture che Ansaldo STS ha nella Region Asia Pasifi co): 3 dirigenti, 15 quadri, 357 impiegati e 19 operai.

ASSUNZIONI

2012 2011

U D Totale U D Totale

Higher mgmt (Dirigenti) 3 0 3 8 1 9

Middle mgmt (Quadri) 12 3 15 8 1 9

White collars (Impiegati) 284 73 357 373 125 498

Blue collars (Operai) 18 1 19 33 3 36

TOTALE 317 77 394 422 130 552

La tabella seguente illustra i numeri di contratti di assunzioni effettuati suddivisi per genere, per Region e per età anagrafi ca:

ASSUNZIONI ANNO 2012

Europa Centrale, Orientale e Medio

OrienteEuropa

Occidentale America Asia Pacifi co Cina Totale

U. D. U. D. U. D. U. D. U. D. U. D.

< 30 8 3 7 1 34 8 38 13 2 1 89 26

30-39 18 9 6 3 22 8 66 12 1 0 113 32

40-49 9 1 4 0 15 5 41 6 0 0 69 12

> 50 3 0 1 0 21 3 21 4 0 0 46 7

TOTALE 38 13 18 4 92 24 166 35 3 1 317 77

Per quanto attiene alle procedure di assunzione di persone residenti nella comunità locale è importante evidenziare che Ansaldo STS privilegia collaboratori residenti in loco qualora le attività lavorative interessate debbano essere effettuate localmente. Diversamente, in considerazione dell’internazionalizzazione delle attività e del business di ASTS, il personale, incluso il senior management, viene assunto con uno sguardo rivolto a tutto il mondo e in base alle competenze specifi che necessarie.

Formazione e sviluppo

Gli scenari di mercato, notevolmente mutati nell’ultimo biennio, vedono Ansaldo STS impegnata in sfi de commerciali, tecnologiche e manageriali che richiedono azioni organizzative e gestionali capaci di riorientare la cultura d’impresa, adeguarne il sistema professionale, aggiornarne le competenze distintive. In questo quadro, la formazione professionale, manageriale e specialistica, ha costituito e costituirà ancora più nei prossimi anni una leva fondamentale per valorizzare le risorse umane e adeguarne le competenze ai contesti che il mercato propone, attraverso la ricerca di un miglioramento continuo degli standard qualitativi delle attività formative. L’approccio di base è di tradurre gli obiettivi strategici dell’azienda in modalità operative coerenti, attraverso lo sviluppo delle competenze “core” da un lato (necessarie a consentire il presidio delle attività lavorative) e, dall’altro, attraverso il richiamo a sviluppare aderenza ai comportamenti valoriali distintivi dal punto di vista manageriale.L’investimento in formazione, effettuato anche in sintonia con le iniziative promosse da Finmeccanica, si sta sviluppando attraverso iniziative che attengono a quattro principali aree tematiche:• formazione normativa;• formazione linguistica;• formazione manageriale;• formazione tecnico specialistica.

Queste tipologie di formazione sono in parte trasversali, ossia destinate a target differenti, specie quando si tratta di compliance con normative e aggiornamenti specifi ci di interesse comune, in parte specifi ci di funzione, laddove si va ad agire sullo sviluppo di competenze specialistiche.24. (Entrati nel 2012/organico di inizio periodo) x 100.

25. (Usciti nel 2012/organico di inizio periodo) x 100.


7372


Ansaldo STS propone, inoltre, iniziative formative specifi che per alcune popolazioni aziendali, come dirigenti, quadri in sviluppo o giovani potenziali, garantendo percorsi funzionali agli sviluppi di carriera o all’accrescimento di competenze necessarie per il presidio delle responsabilità legate al ruolo.

Le ore medie annue di formazione per categoria sono:

ORE MEDIE ANNUE DI FORMAZIONE 2012 2011

Higher mgmt (Dirigenti) 7,7 10,1

Middle mgmt (Quadri) 13,3 14,8

White collars (Impiegati) 19,3 18,9

Blue collars (Operai) 23,1 13,7

Ore medie annue per dipendente 18,7 17,5

Nel 2012 si è assistito ad un incremento delle ore medie di formazione che ha coinvolto maggiormente le categorie degli impiegati e degli operai.

Formazione sul codice eticoAnsaldo STS promuove e cura costantemente la conoscenza del Codice Etico, dei protocolli annessi e dei relativi aggiornamenti, nonché delle aree di attività delle diverse funzioni con attribuzioni di responsabilità, linee di dipendenza gerarchica, descrizione dei compiti e formazione del personale.L’informazione e la conoscenza del Codice Etico e dei relativi protocolli specifi ci avviene in primo luogo attraverso la distribuzione di apposita documentazione a tutti i dipendenti e collaboratori a vario titolo cui l’azienda richiede - al momento della consegna del materiale informativo sul Codice Etico - la sottoscrizione di dichiarazione di presa visione della documentazione ricevuta.

In secondo luogo Ansaldo STS prevede per i propri dipendenti e collaboratori a qualsiasi titolo e a qualsiasi livello appositi programmi di formazione e aggiornamento, curati dalle funzioni responsabili, sul Codice Etico e sui relativi protocolli. Il personale dell’azienda potrà comunque, in qualsiasi momento, chiedere ai propri superiori consigli e chiarimenti sui contenuti del Codice Etico e dei protocolli e sulle mansioni ad essi attribuite. In occasione della costituzione di nuovi rapporti di lavoro, e/o collaborazione, Ansaldo STS fornisce tempestivamente le informazioni necessarie ad una adeguata conoscenza del Codice Etico e dei protocolli, con particolare riferimento a quelli attinenti alle specifi che competenze (Codice Etico, 28/06/2012, pagg. 7-9).

Piano di valutazione, sviluppo e valorizzazione del personaleLa valutazione delle prestazioni è uno degli strumenti fondamentali per gestire lo sviluppo delle risorse umane. Ansaldo STS ha implementato un processo globale, strutturato e omogeneo a livello internazionale, il PDP (Performance Development Project), lanciato per la prima volta nel 2010, che prevede l’assegnazione e la valutazione degli obiettivi di prestazione e sviluppo per tutte le persone operanti in Ansaldo STS. Il processo è strutturato in 3 fasi:• fase 1 - pianifi cazione: riguarda l’assegnazione formalizzata di obiettivi collegati ad indicatori di performance di

business e/o individuali e ad obiettivi di sviluppo professionale;• fase 2 - coaching: è basata sul monitoraggio continuo della prestazione da parte del responsabile diretto;• fase 3 - review: è la fase di assessment fi nale, in cui si consolidano tutte le valutazioni relative al dipendente

(autovalutazione, valutazione - del manager diretto e di persone terze, selezionate all’interno dell’organizzazione, per avere una visione più completa delle performance individuali).

Nel corso degli ultimi 2 anni il processo si è esteso a tutte le legal entities e si è consolidato in termini di prassi gestionale e di sviluppo. La copertura della popolazione aziendale nel processo ha, infatti, raggiunto più del 90%, risultato di rilevante importanza, in quanto base concreta per defi nire in maniera più oggettiva e strutturata i percorsi di sviluppo e di rewarding delle persone.

In particolare, l’integrazione con il modello delle competenze (Global Job System), implementato nel corso del 2012, ha reso il PDP uno strumento di sviluppo ancora più completo, in quanto la valutazione delle competenze e degli skill, che viene effettuata contestualmente alla valutazione delle performance, permette di defi nire obiettivi e percorsi di crescita individuali realmente in linea con le aspettative del ruolo.

Le progressioni di carriera, l’individuazione dei talenti, così come le azioni di compensation, sono coerenti con il sistema di valutazione integrato performance/competenze, facendo del merito il vero fattore abilitante dello sviluppo professionale.

A partire dal 2012 il PDP è stato introdotto anche nel processo di valutazione degli executives. Si tratta di una popolazione mondiale di circa 100 persone, alle quali sono stati assegnati, oltre che sfi danti target di performance collegati alle priorità di business dell’anno in corso e gestiti tramite il processo di incentivazione del MBO, anche obiettivi di “tenuta del ruolo”, derivati dai “Roles & Mandates” disegnati per ciascuna posizione manageriale.

Inoltre, sempre per gli executives, è stato introdotto il processo di valutazione a 360° di alcune competenze ritenute “chiave” per lo stile di leadership dei manager di ASTS. Questa innovazione sarà portata a termine nel corso del 2013, quando saranno effettivamente completate le valutazioni con il ricorso a feed-back da parte di “peers” e dei diretti collaboratori.

Il ricorso ad un approccio più strutturato e “sfi dante” nella valutazione dei manager è considerato uno degli strumenti per rafforzare una cultura manageriale più orientata alla messa in pratica di “soft skill” core per

Technical-specialist training

Language training

Managerial training

EHS, Quality

Refresher training

Mandatory/institutional training

Other

Human Rights and Ethical Aspects

45,6

20,0

10,0

9,5

7,6

4,62,4 0,3

%

% ore di formazione per categoria formativa

2012

INVESTIMENTO IN FORMAZIONE* (Euro)

Europa Centrale,

Orientale e Medio Oriente

Europa Occidentale America Asia Pacifi co Cina TOTALE

Technical-specialist training 258.093 201.929 258.122 374.846 3.464 1.096.454

Language training 226.744 106.952 1.872 2.185 337.753

Managerial training 84.750 90.480 75.109 22.771 825 273.935

EHS, Quality 58.000 27.284 2.045 44.701 225 132.255

Refresher training 34.427 70.348 104.775

Mandatory/institutional training 33.752 600 36.654 71.006

Other 24.950 3.200 19.789 47.939

Human Rights and Ethical Aspects 4.630 4.630

TOTALE 652.537 498.024 337.748 573.739 6.699 2.068.747

(*) Si riferisce a costi esterni sostenuti da Ansaldo STS.

L’investimento in formazione è stato nel 2012 di oltre 2 milioni di Euro ed è cresciuto del 16,3% rispetto al 2011.

È da evidenziare l’importanza attribuita alla formazione tecnico-specialista in linea con la mission aziendale e, successivamente, a quella linguistica, in considerazione del carattere di multiculturalità e internazionalizzazione della società. Tale tipologia di formazione continuerà ad essere strategica anche al fi ne di accrescere la leadership internazionale e il numero di collaborazioni con team multiculturali.


7574


l’azienda, quali il team spirit, la capacità di gestire le persone ed il cambiamento, la collaborazione internazionaleInglobando anche la popolazione manageriale nel processo di valutazione e sviluppo guidato dal PDP è quindi possibile garantire coerenze di sistema a tutti i livelli dell’organizzazione.

Internazionalizzazione e multiculturalità

Anche per il 2012 è continuato il consolidamento dell’interscambio tra le persone, non solo sul piano della conoscenza e delle competenze, ma anche nelle relazioni e presenze nei vari siti mondiali di Ansaldo STS.Sia il change management, sia l’esigenza di presidiare con effi cacia la gestione e la realizzazione dei progetti hanno continuato a supportare i processi di mobilità interna internazionale, che hanno interessato tutte le funzioni aziendali. La commessa di Metro Honolulu si è aggiunta, come importante occasione di internazionalizzazione del personale, alle altre analoghe ancora in essere.

La disponibilità a viaggiare, pur nell’attenzione ai costi, è stata e deve essere propensione diffusa, sia in termini di short che di long term, nazionale e internazionale. Anche la presenza stabile di personale non locale in alcune company del Gruppo, specialmente in USA e Australia, sono segno tangibile del processo di internazionalizzazione e sono sfi da costante a mantenere e sviluppare un ambiente di lavoro orientato costruttivamente a governare la multiculturalità.

REGION

2012

N. Personale non locale

Central, Eastern Europe & Middle East 53

China (1), Denmark (3), Russia (1), Australia (16), Turkey (7), Saudi (4), Taiwan (5), USA (9), India (5), Greece (1), UAE (1)

Western Europe & North Africa 7 Malaysia (1), China (1), Taiwan (1), Italy (1), UAE (1), S. Korea (1), Sweden (1)

America 10 Italy (6), S. Korea (1), Saudi (2), France (1)

Asia Pacifi c 12 Italy (3), Malaysia (6), India (1), Botswana (2)

China 1 Italy (1)

TOTAL 83

Novità importanti nell’approccio al processo di internazionalizzazione del personale possono considerarsi:• la ricerca di inserimento di personale non nazionale, laddove l’esigenza di avere in loco competenze specifi che

deve fare i conti con la realtà del mercato del lavoro locale;• l’avvio di esperienze importanti di localizzazione/trasferimento internazionale di personale, che è passato

pertanto da una situazione di temporanea permanenza all’estero ad una situazione stabile o che comunque ha condiviso il trasferimento anche senza precedente esperienza di distacco estero; tali modalità, oltre che avere una coerenza organizzativa e un impatto positivo nel tempo sui costi, danno l’opportunità di sviluppare forti dinamiche di integrazione nel nuovo paese e nella nuova società;

• lo sviluppo di attività di collegamento tra il processo di talent management e l'internazionalizzazione, per affermare il principio che la disponibilità a signifi cative esperienze professionali internazionali è ormai un valore fondativo dell’azienda; in correlazione a ciò la destinazione professionale dei “Future Leaders” individuati in uno specifi co progetto è il segnale probabilmente più rilevante di questa attenzione manageriale/strategica;

• l’incipiente, anche se ormai già operativa, gestione di processi meritocratici e di sviluppo retributivo collegati all’effettiva e dimostrata disponibilità verso l’internazionalizzazione da parte del personale; ciò anche attraverso l’utilizzo di strumenti premianti di tipo variabile, legati a specifi ci obiettivi di lavoro.

Per governare il diffi cile tema del processo di internazionalizzazione sono continuate le azioni a supporto già avviate negli anni precedenti:• la ridefi nizione di una policy mondiale sull’international mobility in grado di uniformare le prassi comuni di

gestione del personale all’estero;• lo sviluppo di costruttive relazioni tra gli specialisti della funzione HR, a supporto del processo di

internazionalizzazione;

• il mantenimento degli strumenti operativi a supporto, sia in termini di utilizzo della intranet aziendale, per diffondere informazioni e prassi aziendali, sia per la diffusione di una comunicazione interna con l’utilizzo di avanzati e diffusi strumenti informatici e videotelefonici;

• il mantenimento di attività integrate con H&S e Security, per garantire l’agibilità delle condizioni di lavoro all’estero;• la costante collaborazione con l’Amministrazione per i temi contabili e fi scali;• il mantenimento dell’utilizzo di servizi specialistici comuni con provider specializzati (informazione su costi/living,

fi scale, assicurativo, relocation, immigration/emigration, security).

PROGETTO FUTURE LEADERS È stato lanciato il progetto “Future Leaders” per l’individuazione di 20 top talent a cui assegnare progetti strategici per un periodo di 2 anni. Il progetto è stato basato su uno strutturato processo di selezione interna, che ha coinvolto circa 500 risorse che, spontaneamente, hanno presentato la propria candidatura.

Le ragioni per lanciare il programma• Necessità di leader capaci di operare con effi cacia in un contesto globale• Sviluppare internamente la maggior parte dei leader futuri dell’azienda• Far emergere i talenti con una modalità attiva• Comunicare a tutta l’azienda la leadership, la responsabilità e l’imprenditorialità quali

valori chiave.

I principi guida per la selezione• Comunicazione chiara e trasparente agli executives di tutto il mondo• Apertura a qualsiasi dipendente• Selezione oggettiva (test GMAT, TOEFL e criteri di giudizio quantifi cati)• Trasparenza

Elementi chiave del programma

BES

T P

RA

CTI

CE

Attivitàlavorative

Ogni Future Leader lavorerà su uno o più progetti prioritari per il gruppo che gli permettano di comprendere meglio l'azienda sviluppando al tempo stesso nuove competenze.- Progetti operativi: come Project Manager o Project Engineer di importanti progetti di Signalling o di Transportation Solutions.

- Iniziative strategiche: come Initiative Leaders di progetti una tantum che possono spaziare dall'effi cienza, al ridisegno organizzativo/di processi, all'innovazione, o all'entrata su nuovi mercati/segmenti.

Supervisionee coaching

Ogni Future Leader avrà almeno 3 persone senior di riferimento:- il capo organizzativo (defi nito in base all'attività lavorativa prevalente), un Executive Mentor e il CEO;

- tutte queste persone di riferimento giocheranno un ruolo chiave nel fornire feedback e nell'effettuare frequenti valutazioni della performance (almeno ogni 3 mesi).

In aggiunta ci saranno opportunità di interagire con tutti i Global Leader del gruppo.

Retribuzione/Incentivi

Incentivi durante i due anni del programma e aumenti di retribuzione a fi ne programma.Incentivi e aumenti soggetti al completamento con successo del programma da cui i partecipanti possono anche essere esclusi prima del completamento.

FormazioneFormazione tipo Excecutive MBA organizzata per i 20 Future Leaders di Ansaldo STS in partnership con le business school Bocconi e Warthon: 6 settimane di formazione in presenza suddivise nell'arco dei 2 anni, con attività aggiuntive on-line.


7776


Remunerazione e sistemi di incentivazione

Ansaldo STS gestisce il rapporto di lavoro con i propri dipendenti nel rispetto delle norme di legge esistenti nei vari paesi in cui è presente. Di seguito viene effettuata una breve sintesi dei principali rifermenti legislativo/normativi.

ITALIAIl rapporto di lavoro è disciplinato dalla Costituzione, dal Codice Civile e da Leggi speciali, dai contratti collettivi nazionali (CCNL) e dalle leggi comunitarie. In Ansaldo STS è applicato il CCNL industria metalmeccanica e il CCNL Dirigenti di aziende produttrici di beni e servizi, che prevedono condizioni economico/normative minime standard per tutte le categorie contrattuali. Sono applicati, inoltre, contratti integrativi aziendali (escluso per i dirigenti), negoziati con le Organizzazioni Sindacali, che prevedono condizioni di miglior favore per i dipendenti.

STATI UNITINon esistono contratti di lavoro collettivi che disciplinano il rapporto di lavoro. Ogni singolo dipendente contratta individualmente le condizioni di impiego. Esistono, però degli organismi di controllo e tutela:• EEOC - Equal Employement Opportunity Commission. Questa Commissione, di livello federale, garantisce pari

opportunità dal punto di vista occupazionale (non discriminazione per religione, sesso, età, disabilità, etc.);• FLSA - Fair Labor Standard Act: sempre a livello federale questo standard disciplina il lavoro minorile, lo

straordinario e il salario minimo. Queste stesse materie vengono poi disciplinate all’interno di ogni singolo Stato, in accordo con le specifi che esigenze del singolo Stato. Tutte queste norme sono portate a conoscenza dei dipendenti mediante affi ssione in posti ben visibili.

FRANCIAEsistono contratti collettivi con i sindacati sia a livello nazionale ("Convention Collective") sia a livello aziendale.La “Convention Collective” defi nisce il salario minimo per categoria e le principali condizioni lavorative (livelli, periodi di prova, periodi di preavviso, etc.).

Le condizioni lavorative defi nite nel contratto individuale possono essere migliorative e mai peggiorative rispetto a quanto defi nito a livello di legislazione lavorativa generale. La legge inoltre obbliga alla negoziazione annuale con i sindacati in tema di remunerazione, durata contrattuale, pari opportunità tra genere, diversamente abili, formazione e sviluppo. La legge francese si preoccupa di tutelare i diritti umani, le pari opportunità, il lavoro minorile, la libertà associativa, la protezione della privacy, etc..

SPAGNAAnche in Spagna esistono contratti collettivi con i sindacati sia a livello nazionale applicabili a tutti i lavoratori sia a livello regionale.

Le condizioni lavorative defi nite nel contratto individuale possono essere migliorative e mai peggiorative rispetto a quanto defi nito a livello di legislazione lavorativa generale. La legge spagnola si preoccupa di specifi care maggiormente quanto già sancito nella Costituzione in tema di pari opportunità, di non-discriminazione sul posto di lavoro, di libertà associativa, di rappresentanza sindacale, di tutela del lavoro minorile, di maternità, identifi cando specifi ci benefi ts per le madri lavoratrici.

AUSTRALIALe remunerazioni e i sistemi di incentivazione in Australia sono regolati da norme nazionali per l'occupazione (NES) che riguardano salario minimo, orario di lavoro e condizioni generali di lavoro.

I dipendenti il cui lavoro è valutato attraverso il Global Job System con punteggi inferiori al livello 12 della Hay Grade sono remunerati in base al contratto collettivo aziendale. Tale contratto ratifi cato dal tribunale nazionale del lavoro prevede adeguamenti salariali annuali defi niti al momento della negoziazione (attualmente corrispondono al 4%).

Nella seconda metà del 2012 un nuovo accordo aziendale (2013-2015) è stato negoziato con i sindacati e i rappresentanti dei lavoratori. L'accordo introdurrà un nuovo sistema di retribuzione e classifi cazione, basato sulle capacità, in linea con l’accordo quadro dell'industria nazionale. In aggiunta e quanto previsto dall’accordo le retribuzioni saranno aumentate in funzione delle performance individuali defi nite dal processo di revisione annuale.

INDIA, MALESIA, BOTSWANAI contratti di lavoro sono tutti individuali. Tuttavia, le procedure di cui sopra prevedono un’applicazione, anche se non espressamente formalizzata, degli standard minimi presenti a livello di Gruppo anche in questi paesi. Pertanto, strumenti quali riferimenti esterni di mercato e salary review vengono applicati anche in questi paesi con gli stessi criteri utilizzati per l’Australia. Ansaldo STS garantisce quindi ai propri dipendenti salari e benefi t comparabili con quelli offerti dalle migliori aziende di questi paesi.

CINANon esistono contratti collettivi che disciplinano il rapporto di lavoro. Ogni singolo dipendente contratta individualmente le condizioni di impiego. In Cina sono vigenti la Labor Law of the People's Republic of China e la Constitution of the PR of China, che garantiscono libertà di associazione, pari opportunità, etc..Nell’ottobre 2011 il Governo Cinese ha pubblicato nuove regole del mercato del lavoro che andranno applicate anche agli stranieri che lavorano in Cina (ad esempio, l’introduzione di contributi sociali). L’equità retributivaAnsaldo STS effettua periodicamente la valutazione (pesatura) delle posizioni organizzative più rilevanti, avvalendosi del contributo di società specializzate nel settore e confronta le retribuzioni dei titolari, a parità di peso della posizione, con il mercato di riferimento. In caso di disallineamento con il mercato (e, ovviamente, di giudizio positivo sulla performance individuale) vengono effettuati interventi di adeguamento retributivo. Gli interventi retributivi si concentrano in un periodo defi nito dell’anno, generalmente intorno a luglio, salvo operazioni ad hoc che possono verifi carsi in periodi diversi a seguito ad esempio, di promozioni o di esigenze legate alla retention della risorsa. Talvolta, per effettuare il benchmark di mercato viene selezionato un panel di aziende specifi che, che utilizza professionalità simili a quelle di Ansaldo STS. Tali valutazioni hanno lo scopo di confrontare, ed eventualmente ad allineare, la compensation di alcune tipologie di risorse di Ansaldo STS, particolarmente critiche e pregiate ai fi ni del business, con quelle di potenziali competitors allo scopo di incrementare il livello di attraction, prevenendo o limitando i rischi di esodo, con conseguente dispersione delle competenze.

In tali casi le fasce salariali risultanti dal panel delle aziende selezionate possono essere, per tali professionalità particolarmente critiche e ricercate, superiori ai riferimenti del mercato generale

Come conseguenza, per tale categoria di dipendenti, Ansaldo STS garantisce un livello retributivo generalmente superiore alla media.

Il peso della posizione ricoperta è direttamente proporzionale alla sua complessità, che viene valutata sulla base di tre parametri: la competenza richiesta, il problem solving e la dimensione economica o numerica.

Nel corso del 2011 sono state pesate, a livello mondiale, circa 200 posizioni utilizzando anche le risultanze del progetto GJS (Global Job System)26. L’attività è proseguita, nel corso del 2012, con dei fi ne tuning in coerenza con gli sviluppi organizzativi avvenuti nel corso dell’anno.

Nel 2012, in coerenza sia con quanto esposto precedentemente sia con la congiuntura economico fi nanziaria sono stati effettuati interventi di adeguamento retributivo, in misura più contenuta rispetto al passato.

Nel corso del 2011, oltre alle verifi che periodiche delle posizioni, Ansaldo STS ha esteso l’attività di pesatura anche a livelli più bassi dell’organizzazione utilizzando le risultanze del progetto Global Job System che ha coinvolto circa 3.000 risorse della popolazione aziendale. Ciò consente di disporre di uno strumento utile a valutare a livello mondiale la coerenza tra responsabilità assegnate e remunerazioni, senza distinzione di paese, sesso, cultura etc., in accordo con i valori della società che tutelano e promuovono l’equità tra le persone in tutte le sue declinazioni. Il Global Job System nel 2012 ha subito lievi aggiornamenti in coerenza con i business requirement ed con il continuo processo di evoluzione delle competenze.

26. Il Global Job System rappresenta l’ossatura del sistema di ruoli e competenze di ASTS. Questo progetto nasce dall’esigenza di mappare in modo strutturato e omogeneo, a livello globale, tutto il sistema di ruoli, competenze e skill che popola il nuovo scenario organizzativo di ASTS, contribuendo a supportare la transizione di ASTS da “costellazione” di aziende ad “azienda unica”, integrata e mondiale. Gli output di progetto per ciascuna delle famiglie professionali saranno: una mappatura dei job presenti (Family Backbone); un dettaglio delle responsabilità, mission, competenze e skills relative a ciascun job (Work Levels); un modello di comportamenti organizzativi trasversali a tutte le famiglie professionali (Competency Model); un dizionario delle skills tecniche specifi co per ogni famiglia professionale (Skill Dictionary); l’identifi cazione di piani di carriera strutturati all’interno di ogni famiglia professionale; l’associazione di tutti i dipendenti di Ansaldo STS ad un work level.


7978


Le retribuzioni medie lorde di Ansaldo STS suddivise per categoria e per genere sono rappresentate nella tabella seguente:

ANNO 2011

Europa Centrale, Orientale e Medio Oriente (€/000)

Europa Occidentale (€/000)

America($ USA/000)

Asia Pacifi co($ AUS/000)

Cina(Renmimbi/000)

U. D. U. D. U. D. U. D. U. D.

Higher mgmt (Dirigenti) 113 78 108 101 214 147 226 145 1.025 -

Middle mgmt (Quadri) 50 47 75 71 127 104 128 89 1.560 887

White collars (Impiegati) 34 33 45 40 80 63 76 58 10.812 4.306

Blue collars (Operai) 25 25 23 21 39 35 41 49 57 -

ANNO 2012

Europa Centrale, Orientale e Medio Oriente (€/000)

Europa Occidentale (€/000)

America($ USA/000)

Asia Pacifi co($ AUS/000)

Cina(Renmimbi/000)

U. D. U. D. U. D. U. D. U. D.

Higher mgmt (Dirigenti) 118 87 112 101 186 181 160 - -

Middle mgmt (Quadri) 51 48 76 77 127 114 137 103 1.974 946

White collars (Impiegati) 35 34 48 40 83 66 85 63 10.788 4.592

Blue collars (Operai) 26 26 22 21 41 34 50 62 75 -

I sistemi di incentivazione variabileI sistemi di incentivazione variabile sono prevalentemente legati al processo di “valutazione per obiettivi (MBO)” o a specifi ci indicatori di performance (KPI) di progetti strategici, per il cui raggiungimento sono previsti bonus. Vi rientrano i dirigenti (executive), alcuni quadri (middle manager) “chiave” per il business, o personale di team di progetto strategici. I bonus, assegnati in percentuale della retribuzione annua lorda (RAL), variano in funzione della responsabilità ricoperta.

Per la restante popolazione, quando inserita in sistemi strutturati di Performance Management (cfr. pag. 100), sono previsti bonus, di entità più limitata per le performance valutate come elevate. In Ansaldo STS, in conformità con la regolamentazione prevista per le società quotate, è presente un Comitato per la remunerazione, costituito con delibera del Consiglio d’Amministrazione di Ansaldo STS (cfr. pag. 32) che si riunisce periodicamente e ai cui lavori partecipa il Responsabile della Funzione Risorse Umane. L’attività del Comitato prevede quanto segue:• proporre il trattamento economico/normativo dell’Amministratore Delegato e dei dirigenti con responsabilità

strategiche. Allo scopo, si avvale di indagini di mercato effettuate da Società esperte nel settore che possono fornire gli opportuni benchmarking;

• valutare le proposte dell’Amministratore Delegato sui criteri generali di retribuzione e d’incentivazione del management della Società.

Il Comitato ha inoltre valutato e approvato un documento, aggiornato di norma annualmente, predisposto dalla Direzione HR volto a posizionare tutto il management dell’azienda in una matrice performance/potenziale con l’obiettivo di considerare rilevante, ai fi ni delle determinazioni di tipo retributivo, anche la sostituibilità della persona, la sua spendibilità su altre posizioni, etc.

I sistemi di incentivazione fi ssa e variabile sono defi niti, quindi, in coerenza con la posizione ricoperta, con la rilevanza di tale posizione e con il posizionamento del singolo manager nella suddetta matrice. Analoghe valutazioni vengono effettuate per gli eligible al piano di stock-grant (piano a medio/lungo termine).

La seguente tabella illustra il confronto nel numero di dirigenti inseriti nel sistema di incentivazione al termine dei due anni presi in considerazione:

ANNO 2011

Europa Centrale, Orientale e

Medio OrienteEuropa

Occidentale AmericaAsia

Pacifi co Cina

U. D. U. D. U. D. U. D. U. D.

Stock-grant 29 3 7 1 6 0 1 0 0 0

Piano azionario 12 3 9 1 1 0 4 0 0 0

Cash (a lungo termine) 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0

ANNO 2012


Medio OrienteEuropa


Pacifi co Cina

U. D. U. D. U. D. U. D. U. D.

Stock-grant 38 5 7 1 5 0 2 0 0 0

Piano azionario 9 2 8 1 0 0 3 0 0 0

Cash (a lungo termine) 2 0 1 0 0 0 0 0 0 0

People Care

Il concetto di “People Care” per Ansaldo STS ha un’accezione molto ampia e si applica al concetto di “benessere” del lavoratore sia in quanto professionista, sia in quanto persona. Il concetto di base è legato alla strategia del “Total Reward”, che si basa su dimensioni tangibili e intangibili, in grado di migliorare la soddisfazione delle persone. “People” è, non a caso, uno dei 5 valori che l’azienda ha eretto ad emblema della propria “identità”: le persone al “centro” dell’organizzazione, implicano l’attenzione dell’azienda a rendere lo spazio lavorativo un luogo dove si possano sviluppare esperienze, competenze, relazioni e motivazione in modo continuativo.

L’attenzione alle persone in Ansaldo STS si esplica innanzitutto nell’assicurare un ambiente di lavoro confortevole e motivante sostenendo attivamente, attraverso i processi aziendali in essere, la relazione tra manager e collaboratore e tra colleghi. Sono inoltre disponibili dei servizi differenti nei vari paesi, dedicati ai dipendenti e talvolta estesi alle loro famiglie.

Flessibilità dell’orario di lavoro, convenzioni con strutture commerciali e sportive, benefi t come assicurazione sanitaria (per alcune categorie) e cellulari, Family Open Day, agevolazioni per lo studio dei dipendenti sono alcuni tra gli strumenti già implementati. Altre iniziative rivolte ai dipendenti saranno sviluppate nei prossimi anni per rafforzare il senso di appartenenza all’azienda e la motivazione. A partire dal 2013 sarà estesa a tutti i dipendenti in modalità graduale una policy sanitaria.

Iniziative a favore dei dipendenti

Ansaldo STS ha una politica di gestione delle iniziative a supporto dei dipendenti molto articolata. Tale politica comprende una serie di benefi t la cui attribuzione e il cui utilizzo varia a seconda della categoria professionale e delle peculiarità sociali e culturali del paese di appartenenza del dipendente.

Di seguito si riporta una lista e una breve descrizione dei principali benefi t e iniziative a sostegno del dipendente previste nella politica dell’azienda:

Assicurazione sanitaria integrativa (Company health insurance) Ansaldo STS Italia fornisce ai propri dipendenti un’assistenza sanitaria integrativa rispetto a quanto previsto dai sistemi sanitari dei vari paesi nei quali risiedono i dipendenti. Tali polizze coprono svariate esigenze mediche


8180


(e.g.: visite specialistiche, ricoveri, prestazioni mediche, etc.) e sono diversifi cate a seconda della categoria professionale del dipendente (dirigenti, quadri, hanno diversi massimali di rimborso). L’adesione alle suddette polizze integrative è parzialmente a carico del dipendente, che in caso di sottoscrizione versa un contributo mensile di iscrizione, che viene trattenuto in busta paga mentre il rimanente importo della polizza è a carico dell’azienda. La stessa polizza è fornita in Francia e in USA e prevede la copertura di tutta la popolazione aziendale (dirigenti, quadri, impiegati, operai), mentre non è contemplata in Cina. È stata recentemente adottata la polizza “Medical Insurance” in Arabia Saudita per le persone stabilmente impegnate in loco. In Ansaldo STS Spagna, i costi dell’assicurazione sanitaria sono totalmente a carico della società.

In Australia, il personale espatriato e i loro coniugi / partner e i fi gli a carico sono dotati di assicurazione medica che copre una vasta gamma di esigenze mediche tra cui problemi medici di routine, di emergenza, le cure ospedaliere, dentali e altri servizi accessori come parte del pacchetto di trasferimento.

Check Up Ansaldo STS Italia prevede la possibilità di effettuare un check-up medico annuale i cui costi sono totalmente a carico dell’azienda, per il personale dirigente. Il check-up è previsto in Cina per tutti gli impiegati, mentre non è previsto in Australia, Francia ed in Usa. In Spagna il controllo medico annuale per tutti i dipendenti è obbligatorio per legge.I dipendenti spagnoli possono rifi utarsi di effettuare il controllo solo qualora il loro ruolo professionale non implichi rischi alla salute.

Polizza infortunistica aziendale (Company accident insurance)Ansaldo STS Italia fornisce ai propri dipendenti un’assicurazione contro gli Infortuni Professionali ed Extraprofessionali che copre gli infortuni sia lavorativi che extra lavorativi di tutti i dipendenti per 7 giorni su 7 e 24 ore su 24. I costi di tale polizza, che copre l’intero personale, sono totalmente a carico dell’azienda. Medesima polizza è prevista in Francia, in Australia ed in Cina ove è riconosciuta a tutti gli impiegati, mentre non è prevista in USA in quanto inclusa nella Company Life Insurance.

Assicurazione per attività lavorativa all’estero (Abroad travel insurance, e.g.: Europe Ass)Ansaldo STS Italia, Francia, Australia ed USA fornisce ai propri dipendenti una polizza infortunistica volta a coprire eventuali infortuni ed esigenze di pronto intervento (fornisce anche copertura per i bagagli e gli effetti personali) per i dipendenti che si trovano a lavorare all’estero (in trasferta ed in distacco). I costi di tale polizza sono totalmente a carico dell’azienda. Anche ASTS Cina ha in previsione la fornitura di tale polizza.

Assicurazione salario di continuità (Salary Continuance Insurance)Ansaldo STS Australia fornisce ai dipendenti che lavorano più di 15 ore settimana l'assicurazione salario di continuità. La politica è di fornire ai dipendenti il 75% del proprio reddito per un massimo di 2 anni se il dipendente non è in grado di lavorare a causa di malattia o infortunio.

Assicurazione sulla vita (Company Life Insurance)Ansaldo STS fornisce ai propri dipendenti una polizza assicurativa sulla vita. I costi di tale polizza sono totalmente a carico dell’azienda. In Francia la polizza include l’assicurazione che copre il personale durante il periodo di malattia e un’assicurazione sulla vita per tutti i dipendenti. Tale polizza è rivolta ai dirigenti per ASTS Italia e Spagna, ai dirigenti ed a tutti gli impiegati a tempo pieno in USA (Company Life Insurance, Accidental death & dismemberment & LTD Insurance); è inoltre prevista in Francia ma non in Cina ed in Australia.

Auto Aziendale (Company Car)Ansaldo STS fornisce ai dipendenti (con una formula paragonabile ad un leasing) l’auto aziendale. La vettura può essere assegnata con una modalità di uso promiscuo cioè può essere utilizzata sia dal dipendente sia dai familiari/persone prossime al dipendente, previa comunicazione all’azienda. Il dipendente versa un contributo mensile e l’azienda l’importo rimanente. L’auto aziendale può essere assegnata ai dirigenti e quadri di alto livello in Ansaldo Italia e Spagna, ai dirigenti in ASTS USA. È prevista in Francia, in Australia e in Cina.

Buono Carburante (Fuel Allowance)Ansaldo STS fornisce ai propri dipendenti un buono carburante con un massimale annuo spendibile per effettuare rifornimenti carburante auto. I costi di tale benefi t sono a carico dell’azienda. Il benefi t può essere assegnato ai dipendenti che sono dirigenti in Ansaldo Italia. È previsto in Francia e in Australia, ma non è riconosciuto in Spagna, USA e in Cina.

Alloggio Aziendale (Company Housing)Ansaldo STS fornisce un alloggio ai dipendenti che si trovano in regime di distacco fuori sede per periodi medio-lunghi. I costi di tale alloggio sono totalmente a carico dell’azienda. Tale benefi t può essere utilizzato dai dipendenti di Ansaldo STS Italia, da tutto il personale in USA, Cina e Australia ma non dal personale francese.

Iscrizione ad Associazioni Professionali (Professional membership allowance)Ansaldo STS fornisce ai propri dipendenti la possibilità di iscriversi ad associazioni professionali (e.g.: albo ingegneri). I costi di tale iscrizione sono totalmente a carico dell’azienda. Tale benefi t può essere erogato ai dirigenti in ASTS Italia, a tutto l’organico in USA e Australia e ma non è previsto per ASTS France (dove i benefi t sono erogati caso per caso). In ASTS Cina saranno rimborsati i costi d’iscrizione alle associazioni di ingegneri e manager approvati dalla direzione HR.

Carte di credito aziendali e convenzioni bancarie (Corporate credit cards)Ansaldo STS Italia fornisce ai dipendenti la possibilità di ottenere, a condizioni agevolate, una carta di credito corporate che si appoggia al conto corrente del dipendente, ma che è regolata dalle condizioni convenzionate tra Ansaldo STS e l’istituto di credito. Le carte di credito che possono essere sottoscritte dai dipendenti Ansaldo STS sono Visa e American Express. I costi della Visa sono totalmente a carico dell’azienda mentre il dipendente contribuisce per una piccola parte dei costi dell’American Express. Ansaldo STS, inoltre, fornisce ai dipendenti Italiani la possibilità di apertura di conti correnti a condizioni agevolate presso alcuni istituti di credito bancario.In alcune delle principali sedi di Ansaldo STS sono inoltre presenti sportelli bancari e bancomat che permettono al dipendente un migliore ed effi ciente svolgimento delle principali pratiche bancarie. Tali convenzioni sussistono in ASTS USA ma non in ASTS Cina. In Spagna, Francia e Australia la carta di credito, appoggiata al conto corrente del dipendente, viene assegnata solo a personale che viaggia frequentemente per lavoro e copre esclusivamente le spese giustifi cate.

Mensa aziendale e aree break (Canteen and break area service)Ansaldo STS Italia, Francia ed Usa, ciò non è previsto per la Cina e l’Australia, fornisce il servizio mensa presso tutte le proprie principali sedi (e.g.: Genova, Pittsburgh, Les Ulis, Tito, Riom, etc.). Il dipendente contribuisce al pagamento dei costi delle mensa tramite ritenuta a cedolino in Italia mentre paga il servizio nelle altre sedi direttamente al momento del pasto. Le condizioni sono agevolate e seguono gli accordi tra Ansaldo STS e le società che gestiscono le mense aziendali. Molte delle sedi di Ansaldo STS (e.g.: USA, Australia, etc.) hanno aree break presso cui il dipendente può usufruire gratuitamente di bevande calde (e.g.: tè, caffè, etc.) e di altre facilitazioni (e.g.: forno a microonde, frigorifero, etc.).

Iniziative ricreative (Recreation Centres)I dipendenti di Ansaldo STS Italia hanno creato dei circoli ricreativi detti anche CRAL. Nascono da una libera associazione dei lavoratori che si strutturano in un vero e proprio ente autonomo rispetto all’azienda. I dipendenti che si iscrivono al CRAL hanno una trattenuta in busta paga. L’iscrizione comporta un contributo da parte dell’azienda. Gli iscritti possono partecipare ad una serie di iniziative (sportive e non), possono usufruire di una serie di sconti in negozi convenzionati (librerie, ottiche, etc.) e periodicamente ricevono gadget. Non vi sono convenzioni in ASTS France, ASTS USA ed ASTS Australia. ASTS Spagna per incentivare il gioco del basket paga l’affi tto dei campi delle partite che si tengono tra dipendenti.

Iniziative sportive (Sport Initiatives)Ansaldo STS Italia fornisce la possibilità di aderire ad iniziative del Gruppo Finmeccanica quali il torneo di calcio e le gare di sci che si tengono annualmente tra i dipendenti delle diverse società del Gruppo. Ansaldo STS fornisce ai dipendenti Italiani anche la possibilità di partecipare a raduni motociclistici. Simili iniziative sono previste in USA e Francia ma non in Cina ed Australia. Inoltre in USA è presente una palestra all’interno della struttura aziendale completamente attrezzata e gratuita per tutti i dipendenti. In Cina è stata stipulata una convenzione per la partecipazione al Badminton Tournament dei dipendenti.


8382


Convenzione sui trasporti (Transportation agreements)Ansaldo STS ha stipulato una serie di convenzioni con gli enti che gestiscono i trasporti (e.g.: “consorzio unico Campania”, ferrovie francesi, etc.). Questi abbonamenti possono essere acquistati dai dipendenti alle condizioni agevolate concordate da Ansaldo STS. Il costo dell’abbonamento viene trattenuto con rateizzazione mensile dal cedolino del dipendente. Anche in Cina sono state stipulate convenzioni favorevoli di trasporto tramite l’American Express o per voli internazionali specifi ci.

Piano Pensionistico (Benefi t plan obligation)Ansaldo STS gestisce i Piani pensionistici con i propri dipendenti nel rispetto delle norme di legge esistenti nei vari paesi in cui è presente.

ITALIAAnsaldo STS fornisce in Italia un piano pensionistico per i propri dipendenti attraverso il Fondo “Cometa”, il Fondo Nazionale di Pensione Complementare per i lavoratori del settore “Industria Metalmeccanica e installazione di impianti”, istituito con lo scopo di assicurare ai lavoratori del relativo settore una più elevata copertura pensionistica aggiuntiva a quella offerta dal sistema previdenziale obbligatorio. Aderendo a Cometa, il lavoratore sottoscrive la domanda di adesione e apre una sua posizione individuale conferendo al Fondo il TRF e un contributo individuale secondo quanto previsto dal D.Lgs. 252/2005, a cui si aggiunge un contributo del datore di lavoro anch’esso stabilito dal Decreto citato. Per l'erogazione della rendita Cometa permette, al momento del pensionamento, di scegliere tra:• rendita immediata vitalizia: ossia il pagamento immediato di una rendita vitalizia per tutta la vita del

contribuente;

• rendita immediata certa e poi vitalizia: ossia il pagamento immediato di una rendita certa per un numero di anni pari a cinque o dieci e successivamente fi no a che l'aderente è in vita;

• rendita immediata reversibile: ossia il pagamento immediato di una rendita vitalizia fi no al decesso dell'aderente e successivamente reversibile, in misura pari al 60% o al 100%, a favore di una seconda persona (reversionario), fi no a che questa è in vita.

AUSTRALIAIn Australia il Piano di pensionamento viene indicato come "Superannuation", denaro accantonato nel corso della vita di un dipendente per far fronte alla pensione futura, a partire dall’inizio del rapporto di lavoro. Ansaldo STS eroga i fondi pensione, per conto dei dipendenti, calcolati come percentuale della Retribuzione Fissa Annuale defi nita dall’Australian Taxation Offi ce, attualmente il 9%, e versa il fondo pensione direttamente al provider scelto dal dipendente. I dipendenti sono incoraggiati ad incrementare i contributi ai loro fondi pensione anche grazie alla possibilità di poter benefi ciare di un contributo governativo. I residenti temporanei che hanno lasciato l'Australia possono richiedere il pagamento del loro Superannuation.

INDIAFondo di previdenza: i contributi al fondo previdenza sono pari al 12% dello stipendio base del dipendente a cui si aggiunge un ulteriore 12% sullo stesso stipendio base a carico di Ansaldo STS. Tali contributi vengono depositati su un conto corrente del dipendente aperto presso un Fondo Previdenza e verranno restituiti al lavoratore al momento del pensionamento, mediante pensioni mensili a cui si aggiungono gli interessi maturati.

Superannuation: il 15% dello stipendio base dei dipendenti viene depositato presso il Life Insurance Corporation dell’India attraverso il Fondo Fiduciario Superannuation. Tale importo farà maturare gli interessi e nel momento del pensionamento i dipendenti potranno optare per la ricezione di un importo pensionistico in base a diverse modalità di pagamento.

MALESIAIn Malesia i Piani di pensionamento vengono defi niti in un Fondo di Previdenza per i dipendenti (EPF), fondi realizzati con i contributi dei lavoratori tramite deduzione dallo stipendio mensile del dipendente (almeno l’11%) e tramite contribuiti dal datore di lavoro (almeno il 12%), entrambi accumulati durante la vita lavorativa del dipendente.

Con l'introduzione dell’età minima di pensionamento (Act 2012), il funzionamento di questo sistema non è infl uenzato perché permette di contribuire fi no all’età massima di 70 anni.

Anche agli stranieri che lavorano in Malesia è permesso di contribuire a questo fondo, su base volontaria, ma l’obbligo minimo del datore di lavoro è solo 5 Ringgit (moneta locale malese) al mese a meno che non decida diversamente. A questo proposito, lo straniero può revocare l'intero contributo al termine del suo lavoro e di tornare nel suo paese natale. Questo fondo ha avuto un rendimento tra il 4% e il 5% negli ultimi anni.

SPAGNAIn Spagna tutti i dipendenti hanno un piano pensionistico aggiuntivo "Plan de Previsión sociale Empresarial" (PPSE), in tutto simile a normali piani di pensionamento e regolato dalla legge spagnola. Questo è un vantaggio sociale importante, una decisione presa dalla società per prendersi cura dei suoi dipendenti. I contributi al PPSE sono versati solo dalla società e non dai dipendenti. L'ammontare dei contributi è stato stabilito garantendo un contributo minimo per tutti i dipendenti e anche tenendo in considerazione il salario base di ciascun dipendente. A titolo di esempio, nel 2012 il contributo annuale da parte di Ansaldo STS Spagna al PPSE è stato pari a Euro 44.362.

FRANCIAIn Francia ci sono diversi regimi pensionistici a seconda della classifi cazione dei lavoratori nel contratto nazionale. Non esiste nulla di specifi co per Ansaldo STS France. Nel sistema francese la pensione viene direttamente fi nanziata dai contributi della popolazione attiva attraverso regimi di base (CNAVTS) e combinazioni complementari (AGIRC ARCCO).

USAAnsaldo STS USA offre un Piano di Benefi t Pensionistico in cui chi si assume la responsabilità è direttamente il lavoratore che deve gestire il suo risparmio. Ansaldo STS non dispone di un conto separato che garantisca i

TRAVEL TRACKER: VIAGGIARE SICURI IN ANSALDO STS L’espansione dei mercati e l’attuale modello organizzativo richiedono la presenza delle nostre risorse aziendali in numerosi Paesi, a volte caratterizzati da impegnative condizioni di sicurezza e carenti sistemi sanitari ed assistenziali.

Al fi ne di mitigare le criticità connesse ai viaggi ed alla permanenza all’estero, Ansaldo STS sta implementando per tutti i siti, un sistema per garantire un adeguato livello di protezione da eventi esterni. In questo contesto, in un’ottica di prevenzione ed eventuale intervento risolutivo, l’azienda si è dotata di uno strumento denominato “Travel Tracker (TT)” fornito da International SOS che consente di tracciare gli spostamenti pianifi cati delle persone in tempo reale.

Non appena un dipendente conferma la prenotazione di un viaggio attraverso l’agenzia di viaggi di Ansaldo STS, International SOS recupera le informazioni e permette al personale preposto dall’azienda di individuare rapidamente coloro che si trovano in località ad alto rischio relativamente a situazioni critiche per la salute e per la sicurezza delle persone. International SOS, interfacciandosi direttamente con Ansaldo STS, gestisce questo database di informazioni. Ulteriori servizi forniti dal Travel Tracker (TT) sono:

Personal Travel Locator (PTL): il personale che si reca in trasferta potrà inserire i viaggi che non sono stati prenotati tramite l’agenzia aziendale oppure la permanenza di un lungo distacco, caricando le proprie prenotazioni e quelle dei familiari: i dettagli del viaggio saranno automaticamente acquisiti dal data base del TravelTracker (TT) che garantirà la funzionalità del servizio.

Automated Travel Advisory (ATA): al momento della prenotazione di titoli di viaggio per raggiungere le destinazioni selezionate, sulla base di parametri stabiliti da Ansaldo STS, il viaggiatore riceverà una scheda paese via e-mail (Automated Travel Advisory), contenente importanti informazioni sulle località di destinazione relative a sicurezza pubblica e personale, condizioni sanitarie, guida autovetture, vaccinazioni e malattie, profi lassi alimentare ed idrica, cultura locale e comportamenti sul lavoro, festività e demografi a.

È possibile, inoltre, registrarsi al servizio di International SOS (www.internationalsos.com), che fornisce “alert” riguardanti i paesi di interesse selezionati al momento dell’iscrizione e di contattare per qualsiasi evenienza il servizio call center di International SOS Alarm centerParis.

BES

T P

RA

CTI

CE


8584


relativi fondi. Per ogni dipendente la ritenuta sullo stipendio è del 2% indipendentemente dal fatto che contribuisca o meno ad uno qualsiasi dei Fondi pensione. Inoltre, se i collaboratori dilazionano i pagamenti Ansaldo STS si accolla il 100% dei primi 250 dollari e il 50% del successivo 6% dilazionato. Questo tipo di Piano pensionistico è signifi cativamente diverso da quello tradizionale.

Congedo parentaleNel 2012 i numeri del congedo parentale sono stati i seguenti:

EUROPA OCCIDENTALE • hanno usufruito del congedo 21 dipendenti uomini e 11 dipendenti donne;• sono rientrati al lavoro dopo il congedo parentale 21 dipendenti uomini e 11 dipendenti donne;• numero di dipendenti che dopo 12 mesi dal rientro dal congedo lavorano ancora in azienda: 20 dipendenti

uomini e 11 dipendenti donne, con la stessa retribuzione e ruolo.

ASIA PACIFICNel corso del 2012 si sono registrati sette congedi parentali di cui quattro sono ritornati al lavoro. A seguito del loro ritorno tutti gli impiegati hanno avuto una riduzione dell'orario lavorativo.

CINADurante il 2012 4 dipendenti hanno usufruito del congedo parentale. Tutti loro sono tornati al lavoro dopo il congedo parentale e dopo 12 mesi lavorano ancora in azienda con la stessa retribuzione e lo stesso ruolo professionale.

I diversamente abiliPer quanto riguarda le politiche di inserimento lavorativo dei disabili è necessario ricordare che esse si innestano in una cornice programmatica defi nita a livello europeo dalle politiche di inclusione sociale. In Italia il tema dell’integrazione lavorativa dei cittadini con disabilità o appartenente a categorie protette è disciplinato dalla legge 12 marzo 1999, n. 68, il cui primo risultato è stata l’affermazione del riconoscimento della dignità e del valore sociale della persona disabile attraverso un suo effettivo inserimento nel mercato del lavoro. Abbandonando il concetto di inserimento “obbligato”, previsto dalla legge precedente (L. 482/1968), la legge 68/99 introduce il concetto chiave di collocamento “mirato”, inteso all’art. 2 come “quella serie di strumenti tecnici e di supporto che permettono di valutare adeguatamente le persone con disabilità nelle loro capacità lavorative e di inserirle nel posto adatto, attraverso analisi di posti di lavoro, forme di sostegno, azioni positive e soluzioni dei problemi connessi con gli ambienti, gli strumenti e le relazioni interpersonali sui luoghi quotidiani di lavoro e di relazione”.

L’adempimento delle disposizioni della Legge 68/99, prevede per le aziende l’obbligo ad inserire una percentuale predefi nita dalla legge stessa, di personale appartenete alle categorie tutelate. In Italia, in particolare, la percentuale di disabili richiesta per legge, nel caso di aziende con le nostre dimensioni, è del 7%.

Nel 2012 Ansaldo STS ha attivato delle convenzioni con i Centri per l’impiego, per inserimenti programmati nei prossimi anni di risorse appartenenti a categorie protette.

Per l’anno 2012, la Region Europa Centrale, Orientale e Medio Oriente ha nel suo organico 39 persone diversamente abili di genere maschile e 16 di genere femminile, rispettivamente il 3,1% e il 5,8%.In Francia la percentuale richiesta per legge è del 6%. Nella Region Europa Occidentale, per l’anno 2012, il numero di diversamente abili in organico è di 4 uomini e di 5 donne, rispettivamente lo 0,75% e il 3%.In Spagna la percentuale richiesta per legge è del 2%. La stessa legge prevede anche la possibilità di sospensione degli obblighi per esigenze particolari (es. piani di riorganizzazione), la stipula di convenzioni per l’inserimento graduale e il differimento nel tempo di personale appartenete a tali categorie. Nei casi di impossibilità del rispetto delle previsioni di Legge per motivi oggettivamente documentati, quali la diffi coltà a reperire profi li con skill e competenze utilizzabili, nel particolare contesto di Ansaldo STS, è previsto il pagamento di un contributo economico aggiuntivo a quelli normalmente dovuti.

Negli Stati Uniti la Legge sulle pari opportunità, EEO (Equal Employment Opportunity) si basa sulla non discriminazione stabilendo obblighi di assunzione di candidati appartenenti a categorie protette/disabili.

In Australia, India e Malesia la situazione per le assunzioni di dipendenti con disabilità richiama quanto avviene negli USA. In Malesia il governo offre inoltre incentivi per l’assunzione di persone con disabilità ma non c’è obbligo di legge.

In Cina (Beijing), la percentuale richiesta per legge è del 1,7%, con contribuzioni aggiuntive analoghe a quelle Europee, nei casi di diffi coltà ad adempire gli obblighi. Anche per l’anno 2012 la Cina ha regolarizzato la posizione sui disabili con una contribuzione economica aggiuntiva.

Relazioni industriali

Il tipo di relazione di Ansaldo STS con i propri dipendenti, unitamente all’elevato livello culturale dei dipendenti stessi, favorisce un clima disteso, caratterizzato da una bassissima confl ittualità sindacale. Tale contesto permette la risoluzione di eventuali problematiche dei dipendenti tramite un rapporto diretto dipendente-azienda con un basso ricorso al rapporto mediato dalle organizzazioni sindacali. Gli unici scioperi effettuati si riferiscono a problematiche di carattere politico/sindacale generali e comunque esterne all’azienda.

ITALIAIl sistema di relazioni industriali di Ansaldo STS si basa su due livelli di partecipazione, in virtù della presenza di più sedi operative della Società dislocate in diverse aree geografi che:1. Osservatorio Strategico;2. Coordinamento Nazionale.

Osservatorio StrategicoAl fi ne di analizzare lo scenario di mercato e il posizionamento competitivo delle aree di business di cui si compone Ansaldo STS, è stato costituito un Osservatorio strategico formato da 6 componenti di parte sindacale (3 segretari nazionali e 3 componenti il Coordinamento Nazionale) e dai vertici aziendali. Nell’ambito delle attività dell’Osservatorio, che si riunisce una volta all’anno (di norma entro il primo trimestre), la Direzione aziendale fornisce adeguata informativa su:• strategie aziendali;• principali modifi che organizzative;• andamento dell’occupazione.

L’osservatorio può altresì riunirsi, su richiesta di una delle parti, qualora nel corso dell’anno dovessero verifi carsi signifi cative variazioni rispetto alle tematiche oggetto degli incontri annuali.

Coordinamento NazionaleLo strumento del Coordinamento Nazionale delle Rappresentanze Sindacali di FIM, FIOM e UILM presenti nelle Unità Operative territoriali è stato istituito per garantire adeguata conoscenza alle rappresentanze sindacali delle tematiche riguardanti modifi che tecnologiche, organizzative e produttive, mobilità orizzontale, programmi di investimento e occupazione, progetti di formazione professionale e politiche di decentramento produttivo. Il Coordinamento Nazionale, all’interno del quale è prevista la partecipazione di un numero massimo di 15 rappresentanti sindacali presenti nelle RSU delle diverse sedi aziendali, è soggetto nazionale per la contrattazione integrativa di secondo livello e per eventuali processi di ristrutturazione e riorganizzazione. È previsto infi ne un sistema di relazioni sindacali con le singole RSU (Rappresentanze Sindacali Unitarie) delle sedi produttive relativamente a tematiche specifi che dei singoli siti.

In Italia i dati inerenti i sindacati possono essere rilevati grazie alla trattenuta sindacale in busta paga. All’estero tale trattenuta non è presente, pertanto Ansaldo STS non ha modo di rilevare dati specifi ci. Le Organizzazioni Sindacali presenti in Ansaldo STS Italia sono le seguenti: FIOM-CGIL (con 9 delegati sindacali), FIM-CISL (con 8 delegati sindacali), UILM-UIL (con 4 delegati sindacali), CIISA e UGL Metalmeccanici (nessun delegato). In percentuale, anche nel 2011 i lavoratori sindacalizzati sul totale organico sono poco meno del 34%, mentre il 100% degli iscritti è così suddiviso: FIOM: 45,17%, FIM: 29,98%, UILM: 24,46%, UGL: 0,20% e CIISA: 0,20%.


8786


SPAGNALe relazioni industriali in Ansaldo STS Spagna avvengono in un quadro relazionale sereno e amichevole. Per esprimere le proprie opinioni, i lavoratori, direttamente o tramite i delegati del personale, possono rivolgersi direttamente alla Direzione Risorse Umane, arricchendo in tal modo il rapporto diretto tra l'azienda e i suoi dipendenti. Il sistema di relazioni industriali di Ansaldo STS Spagna si basa su:• LINEE STRATEGICHE - le informazioni relative alle tendenze corporative, ai cambiamenti organizzativi e, in breve,

alle procedure e alle politiche aziendali sono fornite da Ansaldo STS e di conseguenza adottate e applicate anche in Spagna;

• COORDINAMENTO NAZIONALE - in Ansaldo STS Spagna esistono delegati del personale che rappresentano i sindacati CC.OO e UGT (i sindacati più rappresentativi in Spagna). In Spagna, molto spesso, le riunioni sindacali si tengono con tutti i rappresentanti del personale per il raggiungimento di accordi generali.

FRANCIAIn Francia, ogni mese, i delegati del personale hanno la possibilità di presentare al datore di lavoro questioni individuali o collettive legate all’applicazione della legge, dei regolamenti e dei contratti collettivi. I dipendenti possono anche, da soli o assistiti da personale delegato, esprimere le loro richieste direttamente alla Direzione Risorse Umane.

Il sistema di relazioni industriali in Francia è defi nito dal preciso ed esteso regolamento, i cui punti principali sono:• delegati del personale, eletti ogni 3 anni dai dipendenti. Il loro ruolo è quello di gestire reclami individuali o

collettivi relativi alle retribuzioni, alle condizioni di lavoro, all'applicazione del diritto del lavoro, alla salute e sicurezza;

• incontri mensili con il datore di lavoro che deve rispondere a tutte le richieste;• consiglio di fabbrica, eletto dai dipendenti ogni 3 anni; viene aggiornato e consultato su questioni di

organizzazione (nuove organizzazioni, nuove tecnologie), di impiego (organici, interinali, subappaltati, carico di lavoro), di strategia aziendale, sull'attività e i relativi risultati, sulla formazione, sulla salute e sicurezza;

• incontri mensili con il rappresentante legale della società;• commissioni in materia di formazione, ammortizzatori sociali, etc.;• delegati sindacali: sono nominati dai sindacati; il loro ruolo è quello di rappresentare il sindacato, organizzandolo

all’interno dell’azienda e di negoziare gli accordi aziendali.

I principali sindacati presenti in Francia sono: CGT, CFDT, CFE-CGC, di cui il 100% degli iscritti è così suddiviso: CGT 55,76%, CFDT 16,58%, CFE-CGC 18,73%, Altri 8,93%.

AUSTRALIALe relazioni industriali in Australia sono rimaste estremamente positive nel corso degli ultimi dodici mesi, caratterizzate da una signifi cativa consultazione sindacale in preparazione del nuovo accordo triennale nazionale. Un risultato importante, nato da questo processo, è stato una maggiore attività di comunicazione con i dipendenti che ha garantito maggiori feedback e promosso la partecipazione ai miglioramenti, in un clima positivo di ascolto delle aspettative.Non c’è stato nessun confl itto sindacale in Australia durante questo periodo, né scioperi o reclami presentati al tribunale del lavoro.

Personale coperto da accordi collettiviIl numero totale dei dipendenti coperti da accordi collettivi di contrattazione, laddove tale modalità di conduzione delle relazioni industriali è applicabile, è esposto nella tabella seguente:

2012

Europa Centrale, Orientalee Medio Oriente Europa Occidentale

U. D. U. D.

Higher mgmt (Dirigenti) 15 1

Middle mgmt (Quadri) 268 41 73 7

White collars (Impiegati) 871 223 315 122

Blue collars (Operai) 52 6 57 20

TOTALE 1.191 270 460 150

Le Region Asia Pacifi c, America e Cina non sono incluse nella tabella poiché il dato non è signifi cativo in quanto non esistono contratti di lavoro collettivi o esiste una sostanziale prevalenza di accordi aziendali.

Tipologie di accordiA livello di Gruppo, Ansaldo STS ha stipulato accordi formali con i sindacati dei diversi Paesi coinvolti, così come evidenziato nella tabella.

Europa Centrale, Orientale e Medio Oriente Europa Occidentale Asia Pacifi co

2012 2011 2010 2012 2011 2010 2012 2011 2010

Salute e sicurezza

Ore lavorative 1 1 1

Salario 1 1 1 1

Altro 1 2 2 2

Totale 3 2 2 3 2 2

In Australia le tipologie di accordi si fanno con una contrattazione sindacale, mentre in Malesia non esistono accordi formali ed è richiesto solo di rispettare l’Employment Act 1955 (che determina le ore lavorative settimanali non superiori a 48) e gli specifi ci Acts emanati dal Governo in termini di salute e sicurezza.

Comunicazione interna

La comunicazione interna continua ad assumere un ruolo strategico in Ansaldo STS.

Nel corso del 2012 sono stati ulteriormente implementati gli strumenti di comunicazione consolidati negli ultimi anni. In particolare:• la nuova Intranet Globale è stata arricchita di nuovi contenuti e nuove funzionalità ad esempio, nell’area People

sono state inserite nuove sezioni: Internal Job Posting e Global Job System. Le due sezioni sono state aperte allo scopo di facilitare i dipendenti nella ricerca di informazioni utili per la comprensione e l’utilizzo dei due processi attraverso testimonianze e tutorial. Un’ulteriore sezione denominata “Future Leaders” è stata creata per lanciare il nuovo progetto aziendale “Future Leaders” e per fornire, periodicamente, l’aggiornamento sugli sviluppi e sulle iniziative ad esso collegate. È stata inoltre migliorata la sezione dedicata ai valori aziendali che si è arricchita di nuove pagine dedicate a specifi che iniziative aziendali fi nalizzate all’interiorizzazione e alla diffusione dei valori;


8988


• sono state lanciate, come ogni anno, le campagne di comunicazione e immagine a supporto delle iniziative e processi globali quali: PDP, GJS, Internal Job Posting;

• sono stati ulteriormente implementati gli schermi aziendali (ASTS channel), veicolo delle campagne dei processi aziendali;

• è stata lanciata la nuova campagna valori “Values in action”.

Values in action“Values in action” è la campagna valori che, a partire dal 2012, ha dato seguito al progetto di diffusione dei valori aziendali lanciato nel 2010.

La campagna ha avuto come obiettivo principale quello di sottolineare l’importanza dell’azione e dei comportamenti.

Il “concept” scelto per la campagna fa riferimento alla metafora del cinema: l’immagine del “Ciak si gira” è il rimando alla costruzione di un’azione fi lmica, che ha dei protagonisti ben precisi, chiamati ad essere gli attori principali di quell’azione. In questo senso, ogni valore rappresenta un’azione con protagonisti precisi: essi sono i comportamenti selezionati come rappresentativi dei valori stessi.

Una delle iniziative promosse nell’ambito della campagna valori è stato il concorso “Values in action: MOViE WITH US”, lanciato nel Marzo 2012 e rivolto a tutti i dipendenti di ASTS. Oggetto della competizione sono state immagini, disegni, foto o video/fi lmati in grado di esprimere, in modo effi cace, i comportamenti collegati a ciascun valore. Sono pervenute complessivamente 39 proposte, di cui 34 immagini e 5 video.

Un’apposita giuria ha selezionato le migliori proposte e i vincitori sono stati premiati con dei gadget aziendali.

Le immagini e gli slogan più rappresentativi sono stati inoltre pubblicizzati attraverso i nostri tool di comunicazione interna. È stato infi ne messo a disposizione un link permanente nella intranet aziendale per consentire a tutti di dire la propria e contribuire alla diffusione della cultura valoriale di ASTS.

Clima aziendale

Nel corso del 2012 sono state completate le azioni di miglioramento generate dagli input dell’ultima indagine di clima, lanciata nel 2010.

In particolare, le azioni sviluppate rispondevano a due esigenze specifi che:• valorizzazione delle persone;• ottimizzazione dei processi industriali.

Per quanto riguarda la valorizzazione del personale è stata diffusa una maggiore conoscenza del Modello Integrato di sviluppo delle risorse umane, che rappresenta l’insieme dei processi HR attraverso i quali si può garantire un coerente percorso di sviluppo professionale delle persone, basandolo su sistemi di valutazione e di rewarding collegati fra loro.

La pubblicazione di tutorial specifi ci, all’interno della intranet aziendale, ha consentito una più chiara spiegazione dell’interconnessione esistente fra i vari processi

La valorizzazione delle persone è passata anche attraverso un approccio più selettivo al rewarding, dove l’incentivazione economica si è basata prevalentemente sul riconoscimento delle best performance.

Inoltre, la gestione del processo di Talent Management è stata condotta attraverso un approccio sempre più trasparente e a forte impatto comunicativo, col fi ne di rendere i criteri di individuazione dei talent, e quindi la valorizzazione dei migliori, condivisibile e meno discrezionale.

Per quanto riguarda l’ottimizzazione dei processi industriali sono proseguite azioni di effi cientamento a vari livelli dell’organizzazione, con il coinvolgimento di diverse funzioni aziendali, che hanno seguito workstream fi nalizzati al raggiungimento di target di effi cienza sia in termini di costo, sia in termini di processo.

Nel corso del 2013 sarà lanciata una nuova Survey, per riaggiornare il “termometro” del clima aziendale e riprogrammare iniziative sempre in linea con le esigenze del clima aziendale che sarà rilevato.


9190


Gestione del contenzioso

Ansaldo STS nel corso del 2012 non ha avuto nessun contenzioso nelle Region Central, Eastern Europe & Middle East, Western Europe & North Africa, nella Region America e in Asia Pacifi c. Si registra solamente 1 contenzioso passivo in Cina per un valore di 46.218 Renminbi.

Impegni presi e impegni per il futuro

RENDICONTAZIONE DEGLI IMPEGNI PRESI

Impegni presi nel 2011 Attività svolte nel 2012

• Implementazione del modello delle competenze su tool informatico aziendale (SABA) utilizzato per le valutazioni della performance (PDP - Performance Development Project). Inserimento nel tool gestionale aziendale (SAP) della classifi cazione delle risorse in termini di “Mestiere”/ work level.

• Nel 2012 è stato fi nalizzata la progettazione del tool informatico (SABA) che gestisce il Global Job System, cioè l’ossatura del sistema di ruoli e competenze di ASTS. Grazie al tool informatico è stata possibile l’associazione dei dipendenti di Ansaldo STS a livello globale ad un Work Level (WL). Ogni WL contiene un dettaglio delle responsabilità, mission, competenze e skills relative a ciascun job.

✔

• Adeguamento della politica di remunerazione in compliance con la nuova regolamentazione prevista da CONSOB.

• È stata ridefi nita la politica di remunerazione di ASTS adeguandola alle regolamentazioni della CONSOB. La politica, che riguarda in particolare gli Amministratori Esecutivi ed i Dirigenti con Responsabilità Strategiche, è fi nalizzate a: 1) promuovere la creazione di valore per gli azionisti in un orizzonte di medio-lungo periodo, 2) creare un forte legame tra remunerazione e performance sia individuale che di gruppo, 3) attrarre, trattenere e motivare un management dotato di elevate qualità professionali.

• Implementare e consolidare il sistema di valutazione integrato fra PDP (Performance Development Project) e GJS (Global Job System).

• Ciascun dipendente ASTS ha potuto effettuare l’autovalutazione delle proprie competenze e skill - associate al proprio Work Level - come step propedeutico all’assegnazione degli obiettivi di sviluppo nel PDP 2012. ✔

• Implementare iniziative strutturate e mirate per lo sviluppo dei talenti aziendali. A questo riguardo, sarà progettato, nell’ambito del modello di talent management già defi nito nell'"Integrated HR Development Model”, un percorso di sviluppo per i “Future Leaders”, (ossia un gruppo selezionato di alti potenziali), da avviare già nel corso del 2012, basato sull’offerta di opportunità di coinvolgimento diretto in progetti aziendali strategici.

• È stato lanciato il progetto “Future Leaders” per l’individuazione di 20 top talents a cui assegnare progetti strategici per un periodo di 2 anni. Il progetto è stato basato su uno strutturato processo di selezione interna, che ha coinvolto circa 500 risorse che, spontaneamente, hanno presentato la propria candidatura. Gli strumenti di selezione sono stati molteplici (assessment potenziale, interviste strutturate, lettera motivazionale, GMAT e TOEFL) consentendo un approccio basato sulla trasparenza e l’oggettività dei punteggi fi nali, grazie ai quali sono stati identifi cati i 20 Future Leaders.

✔

• Sviluppare un progetto di compartecipazione inter-istituzionale per rendere concreta e operativa la responsabilità sociale d’impresa. Si prevede, con la collaborazione di un network istituzionale dell’area napoletana, la realizzazione di un progetto (City-lab) che funzioni come laboratorio per promuovere cultura, sviluppo ed innovazione sul territorio.

• Sono stati attivati tavoli di discussione con alcuni rappresentanti istituzionali selezionati come potenziali partner dell’iniziativa. In particolare, la Fondazione del teatro S. Carlo di Napoli e l’Assessorato all’ambiente del Comune di Napoli hanno partecipato ad alcune riunioni preliminari per verifi care le opportunità d’ intervento in alcuni settori. È nata un’ipotesi di lavoro congiunto sul tema dello sviluppo ambientale e culturale di un quartiere periferico di Napoli (zona est) su cui il Comune prevede degli investimenti per rendere il miglioramento della qualità di vita del territorio. La proposta di intervento non ha ancora trovato un suo sviluppo operativo.

–


• Proseguire con la campagna “Values in action” per dare concretezza all'importanza dei comportamenti a supporto della validità dei valori aziendali.

• La campagna di comunicazione “Values in action” ha visto la partecipazione di tutte le Legal Entities. Le proposte pervenute, nella forma di slogan, fi lmati, foto, sono state utilizzate per rilanciare attenzione sui valori e sui comportamente ad essi associati. Articoli sulla intranet, poster e informazioni sugli screen aziendali hanno dato risalto all’iniziativa.

✔

• Migliorare la prestazione, l’effi cacia e lo spirito di squadra nei team di progetto, promuovendo azioni specifi che per rafforzare la leadership delle fi gure chiave in essi operanti. A questo riguardo sarà implementata l’iniziativa “Key roles empowerment”, fi nalizzata a sviluppare un maggiore livello di competenza e di consapevolezza dei e nei ruoli di Project Managers, Project Engineer, Product Development Engineer, Supply Chain Planner, Controller.

• Per Il rafforzamento e la diffusione dello spirito di squadra “project team” sono state progettate specifi che azioni fi nalizzate al continuos improvement. In particolare è stata progettata e realizzata l’iniziativa “Key Role Empowerment” che ha coinvolto un numero signifi cativo delle risorse chiave di alcuni progetti strategici di ASTS. L’iniziativa ha visto l’organizzazione di due workshop volti a rafforzare la conoscenza e la comprensione dei principali ruoli di progetto: Project Managers, Project Engineer, Product Development Engineer, Supply Chain Planner, e Project Controllers, coinvolgendo non solo i principali ruoli di progetto ma anche i responsabili di funzioni aziendali ed il Top Management ASTS. Finalità dei workshop è stata la condivisione del modello organizzativo, dei processi, dei requisiti e dei comportamenti attesi dai principali attori progettuali, attraverso l’adozione di un approccio interattivo, in cui i partecipanti hanno avuto modo di porre domande al Top Management e di ascoltare la loro visione.

✔

Impegni per il futuro Tempi

• TALENT. Sviluppare specifi ci percorsi di formazione per la popolazione individuata nel processo di Talent Management dell’azienda. Entro il primo semestre del 2013 è previsto il lancio dei primi workshop tematici che riguarderanno una popolazioni di ca 100 persone. Si prevede anche l’attivazione di un processo di mobilità interna fra i talent, rispondente alle esigenze di business da un lato e di sviluppo professionale dall’altro.

2013

• FUTURE LEADERS. A partire dal 1 gennaio 2013 i 20 top talent selezionati per la partecipazione al programma “Future leaders” saranno assegnati a 20 progetti strategici identifi cati dall’azienda. Ricopriranno, nell’ambito di tali progetti, ruoli di coordinamento e di leadership su cui saranno valutate e formate le skill necessarie per occupare, nel tempo, posizioni di sempre maggiore responsabilità. Il percorso di crescita dei FL sarà accompagnato da una attività di alta formazione manageriale (condotta dalle Business School Bocconi e Warthon) e da uno strutturato processo di mentoring, che coinvolge 10 Senior manager, coinvolti nel processo di sviluppo dei 20 Talent.

2013

• PROCESSO DI MIGLIORAMENTO DEI COMPORTAMENTI AZIENDALI. I comportamenti virtuosi ed in linea con uno stile manageriale rigoroso e focalizzato sullo sviluppo del business e delle persone rappresentano uno dei fattori critici di successo di un modello organizzativo. In particolare, l’allineamento dei manager ai valori dell’azienda e ai relativi comportamenti che ne esprimono l’essenza in maniera concreta e visibile favoriscono la crescita di un team manageriale effi ciente ed effi cace. Saranno, quindi, perfezionati nel corso del 2013 sistemi di valutazione dei comportamenti, fi nalizzati a valutare i relativi gap rispetto ad un profi lo atteso ed a individuare azioni di miglioramento.

2013


9392

Sostenibilità sociale | Investitori

INVESTITORI

92

Soci e azionisti

Ansaldo STS è l’unica azienda quotata sia sul listino principale della Borsa di Milano, il FTSE MIB, che racchiude le più grandi aziende per capitalizzazione di mercato, sia sul segmento Star, che raggruppa le società di eccellenza che rispondono a specifi ci e vincolanti requisiti (Liquidità, Corporate Governance e Trasparenza informativa). La promozione nel FTSE MIB avvenuta nel 2009 consente ad Ansaldo STS una più ampia visibilità e una maggiore platea d’investitori; la permanenza nel listino Star permette di confermarla tra le imprese italiane più virtuose. Il sistema di governo societario di Ansaldo STS è orientato alla massimizzazione del valore per gli azionisti, al controllo dei rischi d’impresa, alla trasparenza nei confronti del mercato e al contemperamento degli interessi di tutte le componenti dell’azionariato con particolare attenzione ai piccoli azionisti.

Composizione del capitale sociale e dividendi

Il capitale sociale, sottoscritto e versato, di Ansaldo STS alla fi ne del 2012 ammonta a 80.000.000 di Euro. Il numero di azioni che compongono il capitale sociale è di 160.000.000; si tratta di azioni ordinarie di valore unitario pari a 0,50 Euro. Non sono state emesse altre categorie di azioni né strumenti fi nanziari convertibili o scambiabili con azioni. L’Assemblea straordinaria degli azionisti del 23 Aprile 2010 ha deliberato l’aumento gratuito del capitale sociale, per complessivi Euro 50.000.000, da attuarsi tramite imputazione di riserve a capitale, mediante emissione di 100 milioni di nuove azioni ordinarie della Società del valore nominale di Euro 0,50 cadauna, da realizzarsi entro il 31 dicembre 2014, in cinque tranche annuali di ammontare pari ad Euro 10.000.000 ciascuna, rappresentate da 20.000.000 di azioni ordinarie di nuova emissione. Le azioni relative a ciascuna tranche di emissione saranno distribuite in base al capitale sociale esistente alla data di esecuzione dell’aumento di capitale. L’emissione avverrà nel corso del secondo semestre di ciascun anno, nel 2012 è accaduto il 9 di luglio. In ogni occasione di comunicazione, oltre che per gli adempimenti prevista per legge, è stato dato ampio risalto alle modalità dell’aumento di capitale e fornita spiegazione agli azionisti / investitori, verifi cando altresì che i media e altri soggetti interessati, abbiamo dato corretta interpretazione del tipo di operazione. Ansaldo STS è soggetta all’attività di direzione e coordinamento da parte di Finmeccanica S.p.A., ai sensi e per gli effetti di cui all’art. 2497 del Codice Civile. A dicembre 2012, sulla base delle risultanze del Libro Soci e tenuto conto delle comunicazioni ricevute ai sensi dell’Art. 120 del TUF e delle altre informazioni pervenute, risultano possedere direttamente o indirettamente azioni della società in misura pari o superiore al 2% del capitale sociale i seguenti soggetti:

Investitore Numero azioni Posizione %

Finmeccanica S.p.A. 64.104.865 40,066

Altrinsic Global Advisors LLc 3.347.200 2,092

UBS 4.315.487 2,697

Utile per azione e dividendoIl 2007 è stato il primo anno in cui la società ha distribuito dividendi, un anno dopo la quotazione avvenuta in data 29 marzo 2006. La politica di distribuzione del dividendo prevede un payout di circa il 35% in rapporto del risultato netto consolidato. La distribuzione del dividendo ha sempre mantenuto questo impegno, e per il 2012 viene proposto alla Assemblea degli Azionisti un dividendo di 28,8 milioni di Euro corrispondente al 38,05% del risultato netto consolidato del periodo 2012. Il dividendo per azione è quindi 0,18€/az. (basato su 160 milioni di azioni in circolazione).

(Euro) 2012 2011** 2010 2009 2008

Basic EPS e Diluted EPS** 0,51 0,48 0,68 0,63 0,55

Dividendo per azione 0,18* 0,17 0,24 0,22 0,19

* Come da proposta all’Assemblea. ** Rideterminato in seguito all’aumento gratuito di capitale sociale e relativa emissioni di azioni del 9 luglio 2012.


9594


Attività di Investor Relations

Con l’intento di instaurare e mantenere un rapporto continuativo e professionale con la generalità degli azionisti, investitori istituzionali e pubblico risparmio indistinto, Ansaldo STS si è dotata di una specifi ca Funzione aziendale Investor Relations, a capo della quale è stato nominato un Responsabile interamente dedicato a tale attività. La funzione Investor Relations si rapporta costantemente con la comunità fi nanziaria al fi ne di comprenderne le esigenze informative e supportare il Top Management nelle scelte di comunicazione.

L’obiettivo perseguito è quello di mantenere un dialogo continuo con la comunità fi nanziaria italiana e internazionale, fornendo informazioni sensibili per il mercato in maniera tempestiva e trasparente e garantendo una corretta valutazione dell’azienda, coerentemente con il modello industriale, le strategie e gli obiettivi prefi ssati.

La funzione, che riporta direttamente al Chief Financial Offi cer, dal 1 gennaio 2012 è stata ridimensionata da tre a due risorse, il responsabile Vice President Investor Relations, il dott. Andrea Razeto e la dr.ssa Sonja Ferrarazzo. Tale cambiamento non ha comportato alcuna riduzione delle attività svolte.

Fondamentale per l’attività di Investor Relations è la copertura del titolo da parte dei broker delle principali banche d’affari, che fornisce una chiara indicazione della percezione che il mercato ha dell’azienda.

Nel 2012 sono state 15 le banche d’affari che hanno mantenuto l’attività di copertura; erano 17 nell’anno precedente. Le banche uscenti (Berenberg Bank e Fidentiis) hanno terminato la loro attività a causa di cambiamenti interni alla loro struttura. Alcune di queste banche d’affari forniscono periodicamente ricerche settoriali e analisi sui concorrenti. La funzione d’Investor Relations raccoglie e analizza queste ricerche, le comunicazioni uffi ciali dei competitor, i rumors dal mercato e li diffonde internamente con cadenza settimanale attraverso la IR News.

L’attività di dialogo tra l’azienda e gli Stakeholder di Investor Relations si concretizza attraverso incontri organizzati nelle maggiori piazze fi nanziarie.Nel corso del 2012 sono state organizzate circa 26 giornate, tra roadshow e conferenze (35 nel 2011 e 42 nel 2010), in occasione delle quali sono state rese note le analisi del mercato, le politiche e le strategie messe in atto dell’Azienda.

Perseguendo l’obiettivo di effi cienza dei costi sono state diminuite le giornate di viaggio e incentivate le video / call-conference e le site visit.

Annualmente l’azienda organizza l’Investor Day, occasione di aggiornamento per la comunità fi nanziaria, al fi ne di una migliore valutazione del titolo e del settore di riferimento in cui opera Ansaldo STS.In occasione di questo importante appuntamento sono riportati i maggiori elementi del piano strategico di medio e lungo periodo che, con i dati consuntivi trimestrali, sono la base delle valutazioni periodiche di analisti e investitori.

Per via di un’importante occasione di business (fi rma del contratto di Honolulu metro) l’Investor Day 2011 è stato posticipato al 2012 ed è stato occasione per fornire i dati preliminari di chiusura del 2011, le Guidance (previsioni di chiusura) 2012 e gli obiettivi del 2014.

Su base trimestrale, prima dell’uscita dei risultati fi nanziari, viene aggiornata l’analisi del consenso che raccoglie i dati di stima elaborati da tutti i broker e analisti impegnati nell'attività di copertura; la stessa è poi confrontata con i dati forniti dalle maggiori agenzie di analisi di borsa (Bloomberg, Reuters e Factset) ed in fi ne condivisa con il Top Management.

Il sito web è, infi ne, un altro strumento fondamentale per le comunicazioni e relazioni con gli investitori, istituzionali e retail.

Nel 2012 il sito web ha continuato il suo processo di rinnovamento anche per la parte Investor Relations. L’effi cacia di questo processo è stata confermata dall’aggiudicazione, per il secondo anno consecutivo, del premio Best Improver 2012 da parte di KWD Webranking (agenzia che si occupa di monitorare e valutare la qualità dei siti web delle società quotate in Borsa redigendo una classifi ca annuale). I criteri seguiti per l’assegnazione delle posizioni in questa classifi ca sono calibrati su ogni singolo aspetto della comunicazione delle società, dal rapporto con gli investitori a quello con i media; dall’implementazione dei social network alla gestione trasparente delle informazioni di governance. Ansaldo STS in questi mesi è salita dalla 26ª alla 14ª posizione (40ª nel 2010).

La funzione di Investor Relations, coordinandosi con il Comitato interno per la sostenibilità e applicandone le linee guida, è inoltre responsabile della redazione del Bilancio di Sostenibilità e della promozione interna delle politiche ed attività CSR.Il nuovo Bilancio di sostenibilità 2012 certifi cato sarà presentato in occasione della Assemblea degli Azionisti del 2013.

Trasparenza e correttezza delle informazioni

Ansaldo STS persegue la propria missione assicurando la piena trasparenza delle scelte effettuate e offrendo al mercato tutti gli elementi necessari affi nché le decisioni degli investitori possano essere basate su informazioni complete e corrette. Pertanto, tutte le comunicazioni dell’azienda sono caratterizzate non solo dal rigido rispetto delle disposizioni normative e regolamentari, ma anche da un linguaggio comprensibile, dall’esaustività dell’informazione, dalla tempestività e dalla simmetria informativa nei confronti di tutti gli investitori. La comunicazione all’esterno delle informazioni afferenti Ansaldo STS avviene esclusivamente ad opera delle funzioni a ciò preposte ed in conformità alle procedure aziendali vigenti dirette a garantire la veridicità e la corretta diffusione. Specifi ca attenzione è data alla diffusione di comunicazioni inerenti operazioni straordinarie poste in essere dalla Società, sollecitazioni all’investimento, Offerte Pubbliche di Acquisto e Offerte Pubbliche di Scambio, ovvero iniziative, trattamenti e accordi commerciali di particolare rilievo. Per la comunicazione al mercato di nuovi contratti assegnati ad Ansaldo STS, è stata adottata una procedura in base alla quale tutti i contratti di valore superiore ai 10 milioni di Euro sono oggetto di un tempestivo comunicato stampa al mercato, dopo la formalizzazione e fi rma del contratto stesso. Inoltre, protocolli specifi ci prevedono elementi di verifi ca e controllo affi nché (i) le comunicazioni sociali previste per legge, (ii) le informazioni dirette agli azionisti o al pubblico sulla situazione aziendale e sulla attesa evoluzione economica, fi nanziaria e patrimoniale (sia della Società che del Gruppo), (iii) i prospetti richiesti ai fi ni della sollecitazione di investimento, siano sempre veritieri, privi di omissioni ed espongano fatti, ancorché oggetto di valutazioni, rispondenti al vero, in modo da non indurre in errore i destinatari delle informative. Parimenti, le operazioni aventi ad oggetto strumenti fi nanziari, quotati e non, poste in essere per conto o comunque nell’interesse di Ansaldo STS, sono ispirate ai principi di correttezza, rispetto delle leggi e normative vigenti, effettività e trasparenza, in modo da consentire a coloro che operano sul mercato la piena e corretta comprensione dell’operazione e delle ragioni che la supportano, in vista di un orientamento consapevole delle scelte di investimento e della tutela del risparmio.

Andamento del titolo e rating degli analisti

Nel periodo 31 dicembre 2011 - 28 dicembre 2012, il prezzo uffi ciale del titolo è passato da 6,44 Euro (valore ricalcolato per omogeneità di confronto a seguito dell’operazione di aumento gratuito del capitale sociale avvenuto il 9 luglio 2012) a 7,07 Euro, con una crescita annua pari a circa 9,8%.

In data 9 luglio 2012 si è dato corso alla terza tranche di aumento gratuito del capitale sociale eseguita mediante emissione di ulteriori n. 20.000.000 nuove azioni, e distribuzione agli azionisti aventi diritto in rapporto di 1 azione per ogni 7 possedute.

Il titolo ha toccato il suo valore massimo a 7,07 Euro prezzo del 28 dicembre 2012, e il suo valore minimo a 4,47 Euro, 1 giugno 2012. I volumi medi giornalieri del periodo in esame sono stati pari a 903.015 azioni scambiate.

Il trend dell’andamento del titolo è stato scarsamente correlato rispetto agli indici di riferimento. Nel corso del 2012 l’indice FSTE All Share Italy ha guadagnato l’8,4%, mentre quello riguardante il segmento STAR, il FTSE Italia STAR, ha guadagnato il 16,6%. Le valutazioni degli analisti, alla fi ne del 2012, hanno raggiunto un consenso medio in termini di prezzo obiettivo pari a 7,56 Euro avvicinandosi, in particolare nell’ultimo periodo dell’anno, al prezzo di mercato di fi ne anno.

2012 2011CITTÀ N. di visite N. di visiteGenova (site visit) 7 4

Milano 4 7

Londra 3 4

New York 1 3

Parigi 2 2

San Francisco - 1

Boston 1 1

Chicago - 1

Amsterdam - 1

Ginevra 1 1

Nizza 1 1

Tokyo 1 1

Edimburgo 1 1

Vienna 2 1

Berlino 1 -

Copenhagen 1 -

Oslo 1 -


9796


Nella seconda parte dell’anno, l’andamento del titolo è stato nuovamente infl uenzato dai rumors relativi a possibili cessioni della quota dell’azionista di maggioranza, ma ancor più dall’inizio del processo di consolidamento registrato nel settore di riferimento in occasione della annunciata acquisizione di una società concorrente (Invensys Plc.) da parte di un altro concorrente di maggiori dimensioni (Siemens AG), annunciata ad un prezzo pari a 15x Ebit. Tali notizie hanno creato un nuovo e maggiore interesse speculativo sul titolo Ansaldo STS, ma non sono state riscontrate nuove posizioni di fondi “high speculative”.

Ansaldo STS si è attestata tra le società più presenti e disponibili con attività di comunicazione, garantendo la diffusione e aggiornamento delle informazioni necessarie per la migliore interpretazione e valutazione dell’azienda e del suo business.In occasione di ogni roadshow o conferenza, viene richiesto ai broker che accompagnano di raccogliere con la massima neutralità, i feedback degli incontri sostenuti ed eventuali suggerimenti.Nel corso del 2012 non è stato lanciato uno specifi co “perception study”, perché si è ritenuto che quanto sopra e i continui regolari contatti con la comunità fi nanziaria, fossero suffi cienti per la migliore interpretazione delle sentiment e consensus.Di seguito si riporta una sintesi dei principali elementi emersi.

ELEMENTI DI CRITICITÀ• La capacità di Ansaldo STS di migliorare i propri margini attraverso i piani di effi cienza, già annunciati ai mercati, è

monitorata molto attentamente in quanto l’andamento dei margini, in una situazione di mercato altamente competitiva, rimane un fattore di attenzione per chi investe in questo settore, per Ansaldo STS e per qualunque altro player.

• La situazione macroeconomica globale e la crisi dei debiti sovrani, sono gli elementi che maggiormente hanno infl uenzato i mercati “domestici” dei maggiori operatori del settore, spingendoli ad una maggiore aggressività di prezzo per consolidare le loro posizioni nei mercati emergenti.

• L’incertezza della situazione relativa alle decisioni di disinvestimento da parte del maggior azionista, ha creato nuovi timori per le potenziali diffi coltà di Ansaldo STS a raccogliere nuove opportunità o gestire il business corrente.

PUNTI DI FORZA - Per gli investitori istituzionali, Ansaldo STS è ben posizionata nei mercati emergenti e pertanto non sempre deve esercitare una “entry policy”, sebbene si mantenga alta la tensione sui margini.

Le referenze, il portafoglio ordini, la posizione fi nanziaria, sono elementi percepiti dagli intervistati come catalizzatori e driver per le loro decisioni di investimento; a questi si aggiunge la valutazione del settore in cui Ansaldo STS opera, che a livello globale risulta essere in crescita. Rimangono forti infatti, gli stimoli alla spesa pubblica e per gli investimenti relativi a questo settore, viste le crescenti esigenze della popolazione urbana e di un trasporto di massa veloce ed effi ciente. Infi ne, una situazione patrimoniale molto solida e un management capace, rappresentano importanti elementi di forza individuati dal mercato fi nanziario.

PUNTI DI DEBOLEZZA E MINACCE - La competizione è considerata la più grande sfi da per Ansaldo STS. Alcuni intervistati ritengono che la grande esperienza nel settore possa dare all’azienda un certo grado di immunità dalla pressione competitiva, altri pensano che ciò stia diventando sempre più diffi cile, in particolare nei confronti di concorrenti più grandi che possono fornire maggiori servizi. L’affacciarsi di concorrenti cinesi anche nel settore del segnalamento è un’altra minaccia avvertita dai mercati fi nanziari.Il consolidamento del mercato, ormai certezza dopo il lancio di una operazione tra due concorrenti, può rappresentare un elemento di preoccupazione per gli investitori, che vedono nel fattore “dimensione” aziendale, un possibile limite per Ansaldo STS nella competizione internazionale.

PROSPETTIVE DI MERCATO - Sebbene gli intervistati pensino che le incertezze economiche, specialmente in Italia, e la possibilità di rallentamento di progetti o cancellazioni siano elementi non positivi, allo stesso tempo ritengono che tali elementi possano essere compensati dallo sviluppo di infrastrutture sui mercati emergenti. Inoltre hanno fi ducia nella capacità di alcune aree, come in Australia, e notano come altre rimangano operative, come per l’alta velocità in Francia.

GUIDANCE - La maggior parte degli intervistati ritiene molto utile la pubblicazione della guidance, data anche la capacità di Ansaldo STS di mantenere fede ad essa. Altri, con prospettive di più lungo termine, tendono a pesare maggiormente l’andamento generale dell’azienda in termini di ordini acquisiti, dando meno importanza ai risultati trimestrali. Si registra un generale apprezzamento dell’affi dabilità dell’azienda nella pubblicazione dei dati e degli obiettivi, con l’eccezione di una diffi coltà a comprendere l’andamento dei trend di profi tto. Rimane alto l’apprezzamento per il management della società e per l’azione di comunicazione dell’Investor Relations.

AUMENTO DI CAPITALE GRATUITO - La maggior parte degli intervistati ritiene che l’aumento di capitale sia stato fatto per accrescere la liquidità del titolo, anche se l’effetto non è stato rilevante. Dopo tre esercizi nei quali sono state portate avanti le prime tranche di emissione delle azioni, il mercato si è meglio adattato a questa iniziativa comprendendone meglio gli effetti.

Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

4.5

5

5.5

6

6.5

7

7.5

8# of Brokers 9 13 12 11 13 13 13 12 12 13 13 12

Buy + Overweight (Right) Hold (Right) Sell + Underweight (Right) Price (Left) Target Price (Left)

16,59%

9,55%8,36%

Italy FTSE Italia StarAnsaldo STS S.p.A.(prezzo - base 100) Italy FTSE Italia All-Share130

120

110

100

90

80

70gen-12 feb-12 mar-12 apr-12 mag-12 giu-12 lug-12 ago-12 set-12 ott-12 nov-12 dic-12

Permane da parte del mercato la percezione che il titolo Ansaldo STS sia difensivo e anticiclico, così come quella di un settore in continua crescita per il business di riferimento, evidenziando altresì la capacità del Management di raccogliere nuove ed importanti opportunità a livello globale.

Continua l’impegno dell’Investor Relations nell’ambito della sostenibilità La tipologia di business e la disponibilità del management mantengono alto l’interesse su Ansaldo STS da parte di alcuni fondi etici, francesi, inglesi e americani.Nel 2012 Ansaldo STS conferma la sua adesione al UN Global Compact. L’uffi cio Investor Relations è promotore e coordinatore dei rapporti con questa importante istituzione e partecipa al gruppo di lavoro organizzato dalla rete italiana nell’ambito della catena di fornitura, per stabilire criteri utili a creare una lista di "aziende virtuose" con le quali i partecipanti del network italiano collaborano o possono collaborare. I criteri di sostenibilità considerati non sono solo di carattere ambientale, ma anche sociale ed economico. Diverse aziende, infatti, possiedono già requisiti ambientali molto ben defi niti e ritengono importante inserire elementi sociali nelle procedure di qualifi ca.

La percezione dei mercati fi nanziari

Nel corso del primo semestre del 2012, l’uffi cio Investor Relations ha lanciato una ricerca tra le società del segmento STAR per capire quali siano gli standard della comunicazione delle società di piccola e media capitalizzazione quotate sul listino di Milano.Questa attività risponde alla specifi ca necessità di verifi care periodicamente il livello di comunicazione e identifi care le migliori pratiche usate nel mercato.La ricerca mirava ad avere un’indicazione qualitativa circa il numero di roadshow, conferenze ed eventi organizzati o partecipati dalle società emittenti.


9998


RITORNO DI VALORE AGLI AZIONISTI - I dividendi sono visti come il mezzo preferito attraverso il quale distribuire agli azionisti l’eccesso di liquidità. Tranne che per pochi contatti, l’acquisto di azioni proprie è comunque ritenuto irrilevante per Ansaldo STS in quanto, i suoi effetti, potrebbero essere cancellati dall’aumento gratuito di capitale.

CORPORATE AND SOCIAL RESPONSIBILITY - Alcuni investitori ritengono che la CSR non abbia grande infl uenza sulle loro decisioni d’investimento nella società, ma ne sono un elemento distintivo e complementare che se di qualità, conferma la visione di stabilità e affi dabilità dell’azienda. Comunque se dovessero emergere coinvolgimenti in pratiche illegali, gli intervistati cesserebbero di investire in essa. Ansaldo STS viene comunque vista come un attore di primo piano nella green economy.

ABILITÀ NEL COMUNICARE - Il CEO di Ansaldo STS è visto come un leader carismatico, in grado di fornire una buona descrizione del mercato. Nel corso del 2012 il cambio del CFO è stato percepito come normale situazione di vita aziendale. Il nuovo CFO è stato presentato partendo da un evento organizzato presso la sede di Genova, a cui hanno partecipato tutti gli analisti che seguono il titolo. Nei giorni immediatamente successivi, il CFO e il responsabile dell’Investor Relations hanno partecipato a diverse occasioni di incontro nelle maggiori piazze fi nanziarie del mondo.

INVESTOR MEETING - Gli investitori istituzionali e alcuni retail confermano che l’Investor Meeting sia l’occasione più importante per un aggiornamento sull’andamento del business e comprensione dell’azienda. Infatti Ansaldo STS quale public company ha il dovere di informare il mercato circa i suoi sviluppi, la sua strategia, i trend del mercato in cui opera e le proprie previsioni. L’Investor Meeting aiuta gli investitori a prendere decisioni più consapevoli anche nel caso di un’offerta di acquisto sull’azienda.Esiste la generale convinzione che sarà diffi cile migliorare la qualità, già molto elevata, dell’ultimo Investor Meeting, l’evento organizzato a febbraio 2012, presso la sede di Borsa Italiana a Milano, è stato percepito come adeguato ed effi cace in quanto era stata espressa la necessità di una riduzione dei tempi, indicativamente solo mezza giornata. Rimane il suggerimento per una presentazione maggiormente sintetica per i diversi interventi e il rispetto dei tempi dell’agenda del giorno. Sebbene non ve ne siano stai nell’ultima edizione, sono molto apprezzati gli ospiti esterni, in grado di dare visioni del business diverse da quelle dell’azienda. Infi ne sarebbe apprezzata l’organizzazione di una visita ad un sito di Ansaldo STS.

ATTIVITÀ DEL TEAM INVESTOR RELATIONS - È stata confermata la generale positiva impressione sull’operato del team di Investor Relations, riconosciuto come principale punto di contatto da parte della comunità fi nanziaria. Apprezzata altresì l’ottima conoscenza del mercato, del business model e dei punti di forza/debolezza, espressa durante gli incontri da parte del responsabile dell’Investor Relations. L’uffi co è riconosciuto per la sua proattività, disponibilità e qualità del materiale informativo prodotto.

WEBSITE - Anche per il 2012 l’attività dell’azienda è stata premiata come best improver per l’aggiornamento del sito web. Per l’area dell’Investor Relations sono stati fatti notevoli progressi e apportate ulteriori novità, rimane fondamentale la tempestività della pubblicazione dei dati, per la quale rimangono ancora alcune criticità legate ai lunghi tempi di diffusione della versione tradotta per il reporting di periodo.

BEST PRACTICE IN INVESTOR RELATIONS TEAM - Sebbene non ci siano società considerate come punto di riferimento, ne sono state rilevate alcune, tra le quali Ansaldo STS, in grado di fornire un servizio di Investor Relations superiore alla media.

CONSENSUS REQUESTUna pratica dell’Investor Relations che ha dato buoni frutti negli ultimi anni è quella chiamata del “consensus request”. Periodicamente l’uffi cio IR di Ansaldo STS richiede ai broker che coprono il titolo l’ultimo aggiornamento delle loro previsioni sulle principali voci economiche e fi nanziaria dell’azienda; ne calcola i valori medi e li invia ai singoli broker i quali possono così confrontarli con le loro previsioni. A fronte di questo servizio Ansaldo STS riesce ad avere una aggiornamento accurato della percezione degli analisti (quindi lato sell side) che può essere oggetto di rifl essioni da parte del management. Entrambe le pratiche sopra descritte dimostrano l’attenzione di Ansaldo STS nel considerare la comunicazione fi nanziaria come una attività a “due vie” che si basa non solo sulla cessione delle informazioni, ma anche e specialmente sulla raccolta della percezione e dei suggerimenti da parte del mercato.

FEEDBACK DAGLI INVESTITORI Il dialogo con la comunità fi nanziaria, per Ansaldo STS, passa attraverso alcune pratiche molto semplici ma ben accolte dal mercato, di verifi ca della percezione della realtà aziendale. I meeting sono seguiti da una accurata raccolta e analisi dei commenti di ritorno da parte degli investitori incontrati: tali feedback vengono condivisi con il Top Management, registrati nel database ed utilizzati per la gestione della futura comunicazione e dei successivi incontri.

Si riporta l’elaborazione dei feedback raccolti nei Road Show 2012.

BES

T P

RA

CTI

CE

Long-term contracts execution risks

Other

Price pressure in the Signalling Division

NWC unfavourable

evolution

Order intake slowdown

Italian economy weakness

28

27

27

18

0 0

%

1. What do you perceive as the most important risk?

Likely to be missed

AchievableDifficult to be

achieved

ROS is the most challenging

Easy to be exceeded

60

40

0

0

0

%

3. How do you consider FY12 targets?(i.e. sales € 1.2-1.3 bn, EBIT margin 9.5% and order intake € 1.5-1.7 bn)

New joint ventures in underdeveloped areas

Other

Additional big contracts in the Transportation Systems Division

Product innovation

M&A deals

5743

0 0 0

%

2. What do you perceive is the most important opportunity?

Cost cutting

Conquest of new big contracts

Execution of stated targets

Development in emerging countries

Other

14

43

43

0 0

%

5. Where the management must concentrate its focus?

Achievable

Likely to be missed

Difficult to be achieved

Easy to be exceeded

25

75

0 0

%

4. How do you consider FY14 EBITDA target?(sales € 1.55 bn and EBIT margin 10.5% 11.0%)

Very good

Sufficient but far from best practice Not sufficient

Good

43

57

00

%

7. How do you consider the communication policy of the company?

...with elements sustaining your positive view on the stock...with elements

sustaining your negative view on

the stock

...with elements

changing your view

Speculative appeal is only interesting

element

...withoutinteresting pointers

67

43

00

0

%

6. You ended the meeting...


101100


Relazioni con Istituti bancari

Relazioni buone e consolidate con le banche sono una pietra miliare della strategia di Ansaldo STS.Tale obiettivo è raggiunto attraverso un approccio multiprodotto in termini di gestione di:• attività relative ai tassi di cambio (FX, Derivati, etc.);• bonding (gestione delle garanzie);• tesoreria (gestione delle entrate, pagamenti delle tasse, cash pooling, etc.);• liquidità (depositi, scoperti di conto);• investment banking (M&A, fi nanza strutturata);

anche al fi ne di evitare la concentrazione di una specifi ca attività (ad es. la gestione delle garanzie) in una singola banca e al tempo stesso ottenere effi cienza di costo. La rotazione dei servizi tra le banche è svolta nel corso dell’anno e dipende dalla frequenza delle necessità dei diversi prodotti bancari. Ansaldo STS ha relazioni con le principali banche a livello mondiale come ad esempio Intesa Sanpaolo, UniCredit, CitiGroup, ING, Credit Agricole, BNP Paribas, JP Morgan Chase, HSBC, Nordea. La funzione Finanza e Tesoreria di Gruppo è responsabile di conferire mandato per i rapporti bancari “primari” che comprendono debiti (a breve e lungo termine), investimenti, garanzie bancarie, bonds, project fi nancing, crediti documentari, operazioni di tesoreria, gestione di tesoreria - gestione della liquidità, pagamenti e incassi - e consulenza fi nanziaria. Le controparti con le quali Ansaldo STS rileva un rischio di controparte, devono vantare un livello di rating relativo al credito a lungo termine di almeno A/A (Moody’s, S&P). In casi eccezionali le transazioni possono essere concluse con controparti valutate sulla base del rating sugli investimenti. I limiti per ciascuna controparte in relazione a depositi, investimenti e derivati vengono determinati sulla base del rating sul credito e del bilancio. Almeno due controparti sono invitate a fornire una quotazione per ogni prodotto e servizio fi nanziario. In caso di operazioni frequenti sul mercato monetario e/o di piccole transazioni in valuta estera può essere suffi ciente anche una sola quotazione. In presenza di diverse offerte di prezzo competitive la decisione sulla controparte può essere presa in base alle relazioni già esistenti. Le controparti che rappresentano relazioni chiave sono invitate ad appositi incontri con cadenza almeno biennale. Ansaldo STS mira a creare rapporti di vera e propria partnership con i principali istituti di credito bancario al fi ne di poter supportare al meglio l’azienda nella sua attività commerciale che va sviluppandosi in paesi esteri sempre più di frontiera e quindi sfi danti per diffi coltà e peculiarità anche in ambito fi nanziario e bancario.

Tipologie di fi deiussioni, bond e loro ammontareAnsaldo STS adotta stringenti policy in relazione alla gestione delle parent company guarantees, dirette e indirette, e per l’emissione di garanzie bancarie ed assicurative con riferimento alle controllate, con l’obiettivo di:• identifi care la forma di garanzia e fi nanziamento da emettere ed i termini per la copertura dei rischi fi nanziari

derivanti dai contratti, nonché le controparti bancarie più appropriate;• gestire centralmente e/o coordinare la predisposizione di strumenti di garanzia diretta ed indiretta e la fi nanza

strutturata per le vendite al fi ne di agevolare una conclusione effi cace di quelle transazioni nell’ambito delle policy defi nite da Ansaldo STS in merito ai rapporti con le controparti ed ai profi li di rischio;

• mantenere un livello minimo di strumenti di garanzia, al fi ne di garantire la continuità delle operazioni in corso e la capacità di fi nanziare nuove attività all’occorrenza;

• garantire la sostenibilità del Business con disponibilità di linee di credito per fi rme suffi cienti per i fabbisogni attesi;• minimizzare il costo delle garanzie prestate da Ansaldo STS e ottimizzare i carichi di lavoro sfruttando le

competenze specifi che di ciascuna organizzazione.

Ansaldo STS emette diverse tipologie di garanzie e bond in favore dei clienti, come: bid bond, advanced payment bond, performance bond, retention money bond e warranty bond.

Esistono due principali tipologie di garanzie che possono essere emesse:1. Garanzie dirette: emesse direttamente da Ansaldo STS S.p.A. con benefi ciario il Cliente, senza il coinvolgimento della banca. In tale categoria di garanzie ricade la Parent Company Guarantee (PCG) che rappresenta la promessa di assumere la responsabilità, per un'altra società del Gruppo, degli obblighi fi nanziari nel caso in cui quest’ultima non onori tali obblighi;2. Garanzie indirette: emesse attraverso una banca a favore del benefi ciario. Generalmente il Cliente preferisce richiedere, anche durante la fase d’asta, una garanzia indiretta a motivo della presenza della banca. In termini percentuali, più del 90% delle garanzie emesse per le società del Gruppo è rappresentato da garanzie indirette.

La funzione Finanza e Tesoreria ha negoziato un determinato ammontare di linee di credito con diverse banche al fi ne di supportare le necessità di bond e garanzie di Ansaldo STS, utili per agevolare la crescita del business: senza la capacità di ottenere le garanzie non potrebbero essere conclusi contratti con la Clientela. La policy di continuare ad utilizzare alcune garanzie locali è dovuta alla necessità di mantenere, in periodi di crisi, il maggior numero possibile di linee. Le Garanzie Indirette sono utilizzate per assicurare la partecipazione delle controllate a:• offerte / esecuzione dei contratti, relative a piccole commesse e in assenza di clausole complesse relative alle

garanzie;• offerte / esecuzione dei contratti, relative a grandi commesse e in presenza di clausole complesse relative alle

garanzie ed esecuzioni in paesi esotici.

Generalmente la controllata può utilizzare due tipi di allocazione delle garanzie:• “distacco di fi do” che rappresenta il metodo maggiormente utilizzato: in tal caso la banca emette una garanzia

ad hoc per uno specifi co progetto;• “umbrella” in cui la controllata può utilizzare un numero massimo di piccole garanzie fi no al raggiungimento di un

certo ammontare limite.

Lo strumento di garanzia preferito risulta essere l’advance payment bond, il quale permette all’acquirente di recuperare un pagamento anticipato in relazione ad una commessa o ad un ordine, nel caso in cui il fornitore non adempia ai propri doveri contrattuali.

L’ammontare delle garanzie, al 31 dicembre 2012, risulta pari a circa 3,6 miliardi di Euro.

I principali emittenti sono:• 41 Banche (40% dell’ammontare di garanzie utilizzate);• 20 Compagnie Assicurative (26% dell’ammontare di garanzie utilizzate).




• Mantenere l’immagine e la valutazione del titolo legata alla reale situazione della società e business.

• Mantenere l’immagine e la valutazione del titolo legata alla reale situazione della società e business. ✔

• Organizzare un evento/iniziativa che coinvolga gli investitori etici o che abbia valenza concreta su un territorio.

• Non è stato ancora possibile realizzare l’evento per il quale si era iniziato a lavorare anche in occasione di alcune iniziative locali nell’area campana. –

• Promuovere un’informazione dettagliata e comprensibile nei confronti degli investitori di minoranza e retail.

• Ci sono stati frequenti contatti con alcuni investitori retail più abituati al contatto diretto. Non sono state intraprese iniziative specifi che, tuttavia l’area di Investor Relations ha curato maggiormente gli sviluppi per il sito web, con il fi ne di fornire maggiori dettagli utili anche per la comprensione dei risparmiatori.

✔


• Per il 2013 si prevede una situazione di mercato in continua evoluzione e di governo di possibili cambiamenti. L’impegno è quello di mantenere una comunicazione allineata alla corretta interpretazione del business, azienda e strategia. Si vuole garantire la partecipazione agli eventi di comunicazioni fi nanziaria e organizzare specifi ci incontri al fi ne di coprire i momenti di più alto fabbisogno del mercato.

2013

• Realizzare un evento dedicato ai fondi etici, per il quale si vuole da prima sviluppare una analisi di opportunità ed effettivo interesse. 2013


103102

Un nuovo sistema di trasporto nasce a seguito di un’iniziativa da parte di un governo, una municipalità o comunque un organo competente, tipicamente pubblico. I fi ni, oltre a quelli strettamente legati alle necessità di trasporto di persone e merci, possono essere molteplici, come ad esempio: la riqualifi ca e lo sviluppo di una determinata area territoriale, le risoluzioni dei problemi legati all’inquinamento ambientale. I progetti possono essere fi nanziati interamente dal pubblico o dal privato oppure fi nanziati da entrambi, in tal caso si parla di PPP (Public Private Partnership).

Ansaldo STS opera prevalentemente per committenti pubblici tra cui: autorità governative, gestori ed operatori nazionali e regionali delle infrastrutture ferroviarie, amministrazioni comunali e principali aziende di trasporto pubblico. I committenti privati sono per lo più gli operatori ferroviari americani, le società minerarie e i grossi Contractor aggiudicatari di opere infrastrutturali ferroviarie ed urbane che necessitano del partner tecnologico. Ansaldo STS opera sia come membro di consorzio o Joint Venture fi nanziatore dell’opera, sia come fornitore di sistemi di segnalamento o soluzioni di trasporto “chiavi in mano”. In quest’ultimo caso, i progetti spesso comprendono anche la realizzazione di opere civili e la fornitura di materiale rotabile: risulta quindi fondamentale selezionare partner adeguati e affi dabili, in particolare quando la complessità della soluzione richiesta è elevata e si opera in contesti diversi da quelli domestici.

Lo "Scope of Work" di Ansaldo STS solitamente comprende i seguenti sottosistemi: Segnalamento, Telecomunicazioni, SCADA (Supervisory Control And Data Acquisition), Elettrifi cazione e Alimentazione, Porte di banchina, Sistema di sicurezza, Sistema di informazione al passeggero, Armamento, Equipaggiamento di deposito.Ansaldo STS, nel corso degli ultimi dieci anni ha anche maturato le esperienze necessarie a svolgere il ruolo di esercente di infrastrutture di trasporto.

Le gare d’appalto

Ansaldo STS, generalmente, si aggiudica le commesse in Europa e in ambito extraeuropeo partecipando a gare d’appalto pubbliche o private, per la fornitura di sistemi, componenti e impianti di Segnalamento o per la fornitura di Sistemi di Trasporto “chiavi in mano” e servizi di Operation & Maintenance.La partecipazione alle gare d’appalto avviene presentando un'offerta per il tramite delle proprie società operative, tramite partecipazione individuale o in associazione con altri partner.In tale seconda ipotesi, in base a quanto previsto nel bando di gara o in ragione di specifi che scelte strategiche, le società partecipanti possono: (a) associarsi costituendo entità non aventi un’autonoma personalità giuridica, e dunque (i) costituirsi all’estero in joint venture e (ii) riunirsi in Italia in Raggruppamento Temporaneo tra Imprese - RTI - (in tali casi è necessario nominare una società mandataria alla quale viene conferito un mandato collettivo speciale con rappresentanza per presentare l’offerta e gestire i rapporti con il committente); (b) costituire un soggetto avente autonoma personalità giuridica che svolga il ruolo di Aggiudicatario, avente forma di consorzio in Italia, ovvero di società in Italia e all’estero (“Società Progetto”).Il seguente grafi co illustra le fasi volte alla aggiudicazione della gara alla quale segue la realizzazione della commessa.

Sostenibilità sociale | Clienti e Mercato

CLIENTI E MERCATO

102

Prequalifi ca e Ricerca del Partner

Partecipazione Gara

Aggiudicazione Gara

Prequalifi ca e Ricerca PartnerNel contesto delle gare di appalto per l’aggiudicazione della commessa, le società di Ansaldo STS - da sole o in associazione con altri partner - affrontano preliminarmente una fase di prequalifi ca volta ad individuare i soggetti ammessi a partecipare alla gara, e, ove ritenute idonee, accedono alla fase di gara presentando la propria offerta tecnico-economica. In particolare, in accordo alle normative vigenti, vengono valutate le idoneità tecnico professionali delle aziende (organizzazione e mezzi) in modo da soddisfare i requisiti in ambito di igiene e sicurezza del lavoro e di tutela dell’ambiente.La valutazione fi nale del partner, tiene conto anche del Codice Etico di Ansaldo STS, secondo il quale Ansaldo STS si asterrà nei rapporti di affari con soggetti di cui si abbia anche il solo sospetto operino a favore di organizzazioni criminose di qualsiasi natura, comprese quelle di stampo mafi oso, soggetti o gruppi che operino con fi nalità di terrorismo o che operino in violazione delle leggi e delle normative in materia di tutela dei diritti dei lavoratori.


105104


Partecipazione alla garaUna volta stabilito di procedere alla presentazione dell’offerta, la società di Ansaldo STS partecipante alla gara nomina internamente il Proposal Manager, responsabile dell’attività di coordinamento di tutte le attività di elaborazione del preventivo del prezzo d’offerta, e il Project Engineer di Offerta, responsabile dell’attività di coordinamento tecnico di tutte le fasi di sviluppo della progettazione specifi ca. La società di Ansaldo STS procede poi alla confi gurazione del prodotto da offrire al fi ne di renderlo competitivo sia sotto il profi lo tecnico sia economico, e quindi alla preventivazione dei costi.Successivamente l’offerta è presentata al committente unitamente, quando richiesto, alla garanzia assicurativa o bancaria (bid bond) a supporto della credibilità dell’offerta presentata.

Aggiudicazione della garaIl committente, esaminate le offerte ricevute e valutate le specifi che tecnico-economiche di ciascuna di essa, decreta l’aggiudicazione della gara. Il contratto di aggiudicazione prevede, in alcuni casi, che il committente versi a titolo di anticipo una percentuale del corrispettivo stabilito per l’esecuzione della commessa. Tale anticipo viene garantito dalle società del Gruppo attraverso la presentazione di una garanzia assicurativa o bancaria a prima domanda (c.d. advance payment bond). Inoltre, le società del Gruppo sono generalmente tenute a prestare un’ulteriore garanzia assicurativa o bancaria a prima domanda a garanzia della buona e tempestiva esecuzione dei lavori (c.d. performance bond).

Realizzazione della commessaIl presente grafi co illustra le fasi di realizzazione di un sistema di Segnalamento o di un Sistema di Trasporto completo.

appalto, gestione di contratti, autorizzazioni, licenze, concessioni, richieste e/o gestione di fi nanziamenti pubblici, verifi che o comunicazioni con autorità pubbliche.

Con riguardo a eventuali richieste di qualsiasi natura da parte dell’Autorità giudiziaria ed in genere in ogni contatto con la stessa, Ansaldo STS si impegna a fornire la massima collaborazione e si astiene da comportamenti che possano recare intralcio. Ansaldo STS e i suoi dipendenti agiscono nell’assoluto rispetto delle leggi ed in conformità ai principi di lealtà, correttezza e trasparenza.

Nel rapporto con autorità e pubbliche amministrazioni, Ansaldo STS si impegna a rappresentare i propri interessi e le proprie esigenze, secondo correttezza e trasparenza, nel rispetto dell’indipendenza e dell’imparzialità delle scelte della pubblica amministrazione. Nei rapporti di affari con consulenti, clienti, fornitori, controparti negoziali, partner commerciali e/o fi nanziari etc. sono vietate donazioni, benefi ci (sia diretti che indiretti), omaggi, atti di cortesia e di ospitalità, salvo che siano di natura e valore tali da non compromettere l’immagine dell’azienda e da non poter essere interpretati come fi nalizzati ad ottenere un trattamento di favore. In ogni caso, eventuali omaggi, atti di cortesia e di ospitalità devono essere comunicati e sottoposti alla decisione di chi all’uopo preposto, così come deve essere osservata la relativa procedura aziendale.

I destinatari del Codice Etico che ricevano doni o benefi ci che sono in contrasto con le policy della società devono immediatamente avvisare i propri responsabili per l’assunzione dei provvedimenti conseguenti. Le funzioni preposte a gestire la comunicazione verso l’esterno informeranno l’autore del regalo od omaggio sulla politica aziendale in materia. Eventuali irregolarità in presenza di richieste od offerte di denaro, doni o favori devono essere segnalate anche all’Organismo di Controllo del Codice Etico.

L’innovazione di prodotto: sicurezza e rispetto per l’ambiente

Ansaldo STS è costantemente impegnata a fornire ai propri clienti e utenti fi nali i migliori prodotti con la massima sicurezza, le migliori soluzioni di sistema, l’utilizzo delle migliori metodologie e procedure di progettazione, i migliori metodi e processi di fabbricazione esistenti, il tutto in coerenza con l’impegno di ridurre il consumo di energia nonché l’impatto diretto ed indiretto sull'ambiente.Questo impegno ed i relativi risultati sono realizzati da Ansaldo STS essenzialmente migliorando l’offerta in merito a:• La riduzione dei costi e l’integrazione di sistema, mediante l'uso di potenti piattaforme tecnologiche, integrando più

funzioni nello stesso sottosistema, riducendo le dimensione delle apparecchiature e dei loro connettori, utilizzando semplici ed effi caci sistemi di programmazione, test, verifi ca, validazione e messa in servizio.

• La riduzione del consumo di energia, utilizzando le più recenti tecnologie disponibili, nonché realizzando la massima integrazione possibile dei componenti sullo stesso chip facendo grande uso di FPGA (Field-programmable gate arrays) e d’integrazione fi sica dei sottosistemi. Un altro modo di contenere il consumo di energia nel sistema di controllo ferroviario è quello di ridurre la quantità di apparecchiature impiegate per la gestione in sicurezza del movimento del treno. Il più recente sistema di ATP - Automatic Train Protection - applicato da Ansaldo è basato sul sistema GPS - Global Positioning Satellite. Esso sostituisce l’equipaggiamento lungo i binari per la localizzazione del treno in movimento, metodo costoso che richiede un maggior consumo energetico; questa funzione è ora effettuata a bordo del treno stesso in modo sicuro. Infatti il calcolo in sicurezza del posizionamento del treno avviene coniugando opportunamente i segnali ricevuti dai satelliti geostazionari GPS (in futuro da quelli di Galileo) con quelli della tachimetrica tradizionale.

• Più elevate prestazioni, affi dabilità e disponibilità dei prodotti e delle soluzioni dell’azienda. Tutto ciò è reso possibile grazie all'utilizzo di piattaforme ridondanti che forniscono confi gurazioni “tolleranti al guasto”, e cioè in grado di continuare a funzionare anche in presenza di guasti in alcune sezioni, congiuntamente a personale addetto alla manutenzione opportunamente attrezzato con strumenti diagnostici sofi sticati, fi ssi e portatili, che riconoscono il guasto immediatamente e lanciano un allarme all’operatore. Inoltre, al fi ne di mantenere la sicurezza e l’affi dabilità del servizio al cliente fi nale, il personale di manutenzione può intervenire su unità con guasti effettuandone la sostituzione senza alcuna interruzione del corretto funzionamento dell’intero sistema.

• Sistemi di sicurezza sviluppati nel rispetto rigoroso degli standard IEC (International Electrotechnical Commission) / CEN (Comité Européen de Normalisation) / CENELEC (Comité Européen de Normalisation Électrotechnique), che forniscono soluzioni che garantiscono il massimo livello di sicurezza e MeanTime Between Hazardous Events.

• Totale sostituzione o assistenza al macchinista utilizzando la guida automatica del treno (ATO). Questo sistema è dedicato a svolgere autonomamente una parte o tutte le operazioni al punto tale da lasciare al macchinista la sola responsabilità dell'apertura e chiusura delle porte. Mentre questo sistema è già in gran

Progettazione Test e Collaudo Garanzia ManutenzioneRealizzazione/Produzione e Montaggio

In genere la realizzazione di commesse aventi ad oggetto la fornitura di sistemi di Segnalamento e di Trasporto ha durata pluriennale. Per ogni commessa viene formato un team e un suo responsabile, il Project Manager, che sovrintende all’intera gestione della commessa inclusi gli aspetti economico-fi nanziari connessi alla sua realizzazione.

Il Project Manager per la commessa di sua responsabilità, rappresenta l’anello di collegamento con il committente nella sua qualità di soggetto delegato a rappresentare l’azienda, e ha, inoltre, il compito di sovrintendere all’avanzamento di tutte le attività di realizzazione della commessa nel rispetto degli impegni assunti con il committente, al fi ne di garantire il rispetto dei termini contrattuali, dei margini di redditività attesi nonché della qualità del prodotto.L’avanzamento di tutte le attività di realizzazione è monitorato con metodologie informatiche di controllo della commessa (in termini sia di costi sia di ricavi).Dal punto di vista della ottemperanza delle leggi sulla salute e sicurezza del lavoro, l’azienda affi da ai direttori tecnici di cantiere, in possesso di qualifi che specifi che, il controllo dell'operatività, affi ancandoli a consulenti HSE in grado di coniugare le normative locali con gli elevati standard aziendali.

Etica nel business

Nei rapporti di affari Ansaldo STS si ispira ai principi di integrità e rispetto della legge e dei valori espressi nel Codice Etico, nonché ai valori di apertura al mercato ed esige analogo comportamento da parte di tutti coloro con cui intrattiene rapporti commerciali e/o fi nanziari, che comportino adempimenti dei quali Ansaldo STS può chiedere l’osservanza. Ansaldo STS si impegna verso i propri clienti ad operare secondo il Codice Etico.

I rapporti con le autorità e le pubbliche amministrazioni devono essere intrapresi e gestiti nel rispetto delle leggi e dei principi fi ssati nel Codice Etico e nelle specifi che procedure. Tali rapporti, così come la collegata gestione di risorse fi nanziarie, devono essere intrapresi dalle funzioni aziendali autorizzate. In particolare i rapporti con soggetti, autorità e pubbliche amministrazioni internazionali sono intrattenuti agli appropriati livelli, dai soggetti autorizzati e debitamente tracciati.

Tra le autorità e le pubbliche amministrazioni possono rientrare clienti, pubblici uffi ciali o incaricati di un pubblico servizio, istituzioni internazionali, la magistratura, le autorità pubbliche di vigilanza, nonché partner privati (concessionari di un pubblico servizio). Le operazioni compiute con tali soggetti possono consistere in gare di


107106


parte utilizzato nelle metropolitane, Ansaldo STS, per prima, lo sta applicando anche nel settore ferroviario classico.

• Realizzazione dei prodotti e gestione degli impianti di produzione secondo gli standard più recenti e restrittivi della norma ISO 14000. Tutto questo al fi ne di adottare tutte le azioni necessarie volte a proteggere l'ambiente non solo durante la produzione, ma anche progettando lo smaltimento fi nale, alla fi ne della vita del prodotto.

• Fornire ambienti sicuri per i propri clienti e utenti fi nali per mezzo di una rete dedicata di sensori che monitorano costantemente le aree ferroviarie fi nalizzate al controllo e concedendo l'accesso ad aree protette (ad esempio i centri di controllo operativo, le gallerie, i locali tecnici, ecc) solo a personale debitamente autorizzato. Tali reti di sensori operano su base 24/7 e attraverso l’utilizzo di Closed Circuit Television (CCTV) e di sistemi esperti altamente sofi sticati in grado di rilevare anche il bagaglio incustodito, attivare la funzione di playback per eventuali indagini e, quindi, fornendo a tutti i passeggeri un contesto più sicuro e controllato.

• Traffi co orario affi dabile ed effi ciente. Questo tipo di strumenti fornisce una grande quantità di vantaggi per l'ambiente. Possono fornire l’orario più effi ciente per tutti i treni che utilizzano l'infrastruttura ferroviaria, in particolare quali sono i migliori punti di fermata, incrocio, sorpasso e tempi di percorrenza per ridurre al minimo i tempi di attesa ed i consumi. Prevenire e fornire misure proattive per contrastare congestionamenti del traffi co causati da ritardo dei treni, attività di manutenzione programmata e non, calamità naturali, nonché i turni del personale sul treno. Tutto ciò fornisce un ottimo supporto per il personale che gestisce il traffi co sulla linea ferroviaria e che deve affrontare i cambiamenti non programmati degli orari e al tempo stesso garantire ai passeggeri la puntualità ad ogni stazione e che le merci trasportate raggiungano la loro destinazione fi nale in tempo. Questo tipo di strumenti di supporto hanno anche dimostrato un grande risparmio di carburante aumentando la velocità media dei treni, così come riducendo lo spreco di combustibile in accelerazioni seguite a breve da frenate a causa di rallentamenti temporanei o segnali al rosso.

• Tecnologia per migliorare il life-cycle delle soluzioni proposte. Ansaldo STS è da sempre impegnata nel proporre ai propri clienti soluzioni che possano non solo migliorare le performance e la sicurezza dei sistemi, ma anche garantire una maggiore affi dabilità nel tempo. In particolare, grazie all’esperienza unica sia di costruttore che di esercente della metropolitana driverless di Copenhagen, Ansaldo STS ha sviluppato delle competenze trasversali in modo da poter concepire e realizzare sistemi di trasporto non solo partendo dal punto di vista del costruttore e integratore, ma anche da quello del futuro esercente e manutentore.

Esempi pratici di questo approccio sono stati ad esempio il design e realizzazione del deposito per facilitare la futura manutenzione riducendone i costi; oppure la progettazione delle infrastrutture di trasporto volte a garantirne il funzionamento anche in situazioni critiche o durante la manutenzione di alcuni sottosistemi.

Questo tipo di approccio è stato applicato con successo anche nell’Alta Velocità Italiana, dove sono stati sviluppati dei sistemi appositi per la diagnostica ed il controllo delle sottostazioni elettriche. Grazie a questi strumenti, è possibile pianifi care una “manutenzione di tipo predittivo” sulla linea, ovvero monitorare lo stato di ogni sottostazione ed evidenziare quando una di queste è a rischio guasto. In questo modo viene garantita una maggiore sostenibilità ambientale con minori consumi e parti di ricambio necessarie e viene anche diminuito notevolmente il rischio di interruzioni di esercizio della linea per guasti e conseguenti disservizi.

Customer satisfaction

Ansaldo STS mette la soddisfazione del Cliente al centro della propria strategia: la capacità di comprendere le sue esigenze e aspettative e soddisfarle sono infatti il primo dei valori su cui si fonda la cultura dell’azienda.Ogni cliente, in genere, ha una controparte interna ad Ansaldo STS, uno specifi co Project Manager per l'attuazione del suo contratto. Questa controparte ha il compito di assicurare la soddisfazione del cliente e dare risposta adeguata alle problematiche che possono insorgere durante lo svolgimento della commessa.

L’organizzazione delle attività di Proposal e Project Management sono fondamentali al fi ne di realizzare un progetto nel rispetto dei requisiti di qualità dei prodotti e servizi offerti e con la capacità di fornirli nel rispetto di vincoli temporali ed economici. A tale proposito il Project Management si pone come strumento vitale per garantire gli interessi degli Stakeholder di Ansaldo STS intesi sia come azionisti, interessati principalmente al risultato economico del business, sia come clienti, interessati a ricevere una risposta di elevata qualità, nel rispetto dei tempi prefi ssati, e conformi alle esigenze di trasporto di una città o più in generale della comunità. In quest’ultimo ambito l’evoluzione più signifi cativa che ha caratterizzato le dinamiche di mercato degli ultimi anni ha portato al progressivo passaggio dalla fornitura di prodotti e tecnologie alla richiesta da parte dei clienti di soluzioni di trasporto che rispondano effi cacemente alle esigenze espresse dalle istituzioni locali e nazionali. Questo nuovo tipo di offerta richiede una capacità ad affi ancare i clienti, considerati sempre meno acquirenti e sempre più partner, nella gestione di un progetto durante tutto il ciclo di vita, intervenendo se necessario anche in iniziative di Project Financing e quindi con l’apporto di fonti private di fi nanziamento e con il conseguente coinvolgimento in attività non solo di progettazione e realizzazione ma anche in quelle della successiva fase di gestione e manutenzione.

Il contesto nel quale Ansaldo STS opera è caratterizzato da clienti rappresentati prevalentemente da istituzioni pubbliche e da progetti pluriennali e quindi condizionati da una varietà di fattori esterni quali ad esempio il contesto macroeconomico e la conseguente disponibilità di fonti di fi nanziamento la necessità di operare, soprattutto per quanto riguarda i progetti di trasporto pubblico urbano, all’interno di centri urbani con una molteplicità di interferenze che possono impattare sulla regolare realizzazione di un progetto.

È evidente che, in tale contesto, le competenze ed i processi di Project Management sono essenziali al raggiungimento degli obiettivi prefi ssati ed a garantire la sostenibilità nei confronti degli Stakeholder. A tal fi ne è necessario identifi care e monitorare le incertezze tipiche del business e più in generale gestire i rischi. Ansaldo STS, in accordo con le policy di Finmeccanica, ha implementato adeguate procedure di Lifecycle Management e Risk Assessment con l’obiettivo di controllare l’andamento dei progetti mediante un regolare confronto tra avanzamento fi sico e contabile e conseguente individuazione di eventuali scostamenti secondo le tecniche di “Earned Value” e con conseguente identifi cazione di opportuni piani di azioni atti a mantenere gli obiettivi di commessa.

Il processo di Risk Assessment prevede che tutti i rischi signifi cativi siano individuati già nella fase di offerta e monitorati durante tutto il ciclo di vita del progetto con l’obiettivo di individuare tempestivamente le possibili azioni di mitigazione da intraprendere. Inoltre, conformemente alle best practice internazionali, Ansaldo STS collabora direttamente, quando richiesto, con i clienti per affrontare in modo congiunto la gestione dei rischi, minimizzando conseguentemente gli impatti non solo per quanto riguarda i rischi per Ansaldo STS stessa ma anche per il Cliente fi nale e di conseguenza per tutti gli Stakeholder. A tale proposito Ansaldo STS si è dotata di procedure standard che utilizza per la gestione integrata dei rischi con il cliente fi nale.

ECODESIGNA fronte di nuove commesse (ad es. il progetto di Montreal MPM-10 TRAIN CONTROL SYSTEM) Ansaldo STS sta implementato lo studio di aspetti di ecodesign, in relazione a requisiti ambientali richiesti dal cliente, riguardanti: • analisi di conformità al regolamento REACH - Registration, Evaluation and Authorization of Chemicals

(un sistema integrato Istituito dall’Unione Europea di registrazione, di valutazione, di autorizzazione e di restrizione delle sostanze chimiche);

• analisi di riutilizzo e riciclabilità dei materiali;• Life Cycle Assessment (LCA).

L’approccio metodologico prevede un confronto per processi, materiali e prodotti in modo da poter valutare le scelte eco compatibili. La fase di progettazione unita ad un'analisi dei costi e del livello di qualità prevede poi la possibilità di identifi care i punti critici del ciclo di vita. Il processo di analisi è effettuato con l’ausilio di software e tenendo conto dei requisiti normativi applicabili e delle norme UNI ISO 14040.

TECNOLOGIA LEDAnsaldo STS, già da qualche anno, ha iniziato a produrre negli stabilimenti di Tito Scalo e Batesburgh, segnali semaforici di sicurezza con sistema a Led.

Questa innovazione ha un impatto positivo sulla gestione delle manutenzione e sullo smalti-mento di materiale derivante dalle manutenzioni.


109108


RISCHI OPERATIVI DI PROGETTOA mitigazione dei rischi legati alla qualità, tempi e costi del progetto, si evidenziano:• l’adozione di processi di Risk Management, sia in fase di offerta sia in fase di esecuzione del progetto,

e di Lifecycle Management basati quest’ultimi sulla comparazione costante tra avanzamento fi sico ed avanzamento contabile e processi di phase review;

• la chiara assegnazione di responsabilità al Project Manager e al Controller di commessa;• i momenti di review manageriali della performance del progetto (review periodiche ai diversi livelli di

responsabilità manageriale) e i processi di review delle stime in fase di offerta;• la revisione indipendente effettuata dalla funzione di Risk Management;• in accordo con il processo di Risk Management, l’individuazione, per ciascun progetto, di azioni di mitigazione

specifi che e di opportune contingency nel preventivo di commessa.

Ulteriori azioni sono in programma per migliorare l’effi cacia ed effi cienza dei processi di controlling, nonché per uniformare tali processi, secondo le best practice esistenti, rispetto alle diverse realtà del Gruppo e ai diversi livelli di competenze riscontrabili in tali realtà.

METRO COPENHAGEN La realizzazione della Metro Copenhagen è una dimostrazione della capacità di Ansaldo STS di offrire soluzioni molto avanzate dal punto di vista ambientale e della sicurezza per rispondere agli stringenti requisiti dalla normativa danese, sia in fase di progettazione, sia di Operation & Maintenance (Metro Copenhagen M1 e M2 e Cityringen M3 e M4).

La metropolitana di Copenhagen è un sistema operativo dei treni senza personale a bordo (driverless) che collega il centro della città, l'aeroporto e la nuova area in via di sviluppo di Ørestad situata nella parte sud di Copenhagen. Il sistema totale è di 22 chilometri e 21 stazioni caratterizzato da un elevato livello di servizio: 120 secondi tra treni nelle ore di punta.

Queste le principali caratteristiche:• Ansaldo STS è main contractor e responsabile dell’esercizio e della manutenzione inclusa la manutenzione

delle opere civili facenti parte di altri contratti;• Ansaldo STS è la prima azienda al mondo ad utilizzare lo standard EN in sistemi UTO (Unattended Train

Operation) cioè driverless senza personale a bordo treni;• Il profi lo della linea è stato progettato con saliscendi in modo da ridurre i consumi di energia con partenze in

discesa e arrivi in salita (migliorando le accelerazioni e riducendo l’usura dei freni e la necessità di recupero energia di frenatura);

• è stato realizzato un sistema di recupero dell’energia di frenatura senza dispersioni (l’energia inutilizzata per alimentare la marcia di altri treni viene convertita, depurata di disturbi ed armoniche e rimessa in rete);

• specifi che di risparmio energetico ambientale sono state rispettate anche negli edifi ci del deposito e del centro di controllo e manutenzione (pareti e vetrate isolate, illuminazione e riscaldamento che si regolano in base alla presenza di persone e alle condizioni di luce esterna);

• è stato realizzato un sistema di recupero, depurazione e riutilizzo delle acque di lavaggio dei treni e fi lm protettivo anti graffi ti per i veicoli;

• è in corso una variante: allungamento verso Nordhavn, una nuova area di sviluppo residenziale e commerciale per ca 40.000 abitanti, che sarà la prima zona totalmente CO2 free.

Customer statisfaction*Il funzionamento della metropolitana è stato affi dato ad Ansaldo STS, con Metro Service A/S come subappaltatore, fi no alla fi ne del 2015, con una opzione per altri tre anni fi no al 2018. Il contratto è stato stipulato nel mese di gennaio 2010, dopo una gara d'appalto europea. La remunerazione è legata alla disponibilità del servizio e alla puntualità e ai risultati della customer satisfaction.

La soddisfazione dei clienti è infatti di vitale importanza per la metropolitana sia per il mantenimento di quelli esistenti e sia per l’attrazione di nuovi: Metroselskabet, Ansaldo STS e Metro Service prestano quindi molta attenzione ai loro feedback.

Diversi strumenti vengono utilizzati per comprendere le aspettative dei clienti e le loro esigenze, tra i quali la realizzazione di indagini di customer satisfaction trimestrali.

Nel 2012, per il terzo anno consecutivo, la Metropolitana di Copenhagen è stata nominata miglior metropolitana automatica del mondo. Questo premio è stato dato in occasione della conferenza annuale dei i principali esperti di sistemi di metropolitana, Metrorail, tenutasi a Londra. Per l'aggiudicazione del premio, il buon livello di controllo e di percezione della soddisfazione dei clienti è stato un elemento fondamentale.

Fin dall'inizio (2002) la soddisfazione del cliente è stata attentamente monitorata da Metro Service, ma solo dopo il completamento delle linee M1 e M2 i risultati ottenuti sono entrati a far parte degli accordi contrattuali. Metroselskabet, Ansaldo STS e Metro Service continueranno a riferire e analizzare i risultati della survey gestiti da una società esterna indipendente, ogni trimestre e ogni anno verranno pubblicati nella relazione della Metroselskabet.

L'indagine per il 2012 deve esser ancora pubblicata, ma si può dare l'idea della metodologia prendendo a riferimento il 2011 e le indagini degli anni precedenti.

Il numero di passeggeri è passato da circa 47 milioni nel 2008, a circa 55 milioni nel 2011.Le indagini sono svolte su di un campione di circa 4.500 intervistati e la customer satisfaction viene regolarmente monitorata valutando i seguenti elementi:1. Soddisfazione del viaggio2. Pulizia delle stazioni3. Pulizia dei treni4. Puntualità5. Qualità del servizio6. Aggiornamento delle informazioni 7. Sicurezza

Ognuna di queste performance è valutata direttamente dai passeggeri e poi confrontata con gli obiettivi specifi ci predefi niti. Questi i principali risultati riassunti dell’indagine del 2011.

BES

T P

RA

CTI

CE

BES

T P

RA

CTI

CE

“Metro di Copenhagen entrata in esercizio nell'ottobre 2002, che è stata premiata come Best Metro in the World nel 2008, 2009 e 2010”• Best World Metro 2008 - in Copenhagen• Best Metro Europe 2008 - in Copenhagen• Best Driverless Metro 2009 - in London• Best World Metro 2010 - in London• Best Driverless Metro 2010 - in London• Best Driverless Metro 2011 - in Milan• Best Driverless Metro 2012 - in London

Tutte le domande sono state valutate sopra la media su una scala da 0,000 - 1,000."Sentirsi sicuro" è il parametro più importante (0,88) e come media è stato riferito da circa il 97% degli intervistati che rispondono di sentirsi "Molto sicuri / Sicuri" in metropolitana.

Satisfied/Very Satisfied Neither/Nor Dissatisfied/Very dissatisfied

%

Security

%

Information

%

Satisfied with the journey

(*) Annual Report 2011 di Metroselskabet.


111110

Attività di comunicazione

La comunicazione verso il Cliente, e più in generale verso il mercato, ha lo scopo di contribuire a creare valore migliorando la percezione del marchio Ansaldo STS presso le numerose fi gure professionali che partecipano alla defi nizione delle scelte d’indirizzo per gli investimenti e le principali attività operative.

Il “prodotto” di Ansaldo STS, costituito da sistemi innovativi con alto contenuto tecnologico, svolge spesso funzioni “vitali” per l’integrità delle infrastrutture e la sicurezza degli utenti con una vita di esercizio di alcuni decenni. Le attività di comunicazione quindi sono molteplici e diversamente articolate nei contenuti e nella forma per le diverse professionalità del destinatario.

La comunicazione di tipo “istituzionale” si rivolge al Top Management delle principali società ferroviarie nazionali e alle Pubbliche Amministrazioni di aree metropolitane interessate a soluzioni di trasporto, alle strutture operative dei clienti destinati all’attuazione dei contratti, agli Organi di Sorveglianza tecnico / contrattuali incaricati dal Cliente o previsti dalla legislazione locale, alle Associazioni professionali del settore, agli Opinion Maker.

La comunicazione tecnico / commerciale si pone l’obiettivo di informare le diverse fi gure professionali e nelle fasi di: qualifi ca presso il Cliente, progettazione, realizzazione, messa in servizio, omologazione, assistenza post vendita, formazione del personale e sicurezza dei lavoratori nei cantieri.

Questi obiettivi vengono perseguiti creando una comunità di lavoro che utilizzando il senso di appartenenza è in grado di modulare nei tempi e nei modi le risposte da dare al mercato; con la partecipazione alle fi ere di settore; la presenza sulle riviste specializzate con la pubblicità istituzionale e di prodotto integrata con attività redazionali di approfondimento di argomenti; la pubblicistica aziendale svolta con la pubblicazione del sito internet, la pubblicazione di depliant e video per le attività di vendita e marketing, formazione del personale dei clienti, la sicurezza dei lavoratori nei cantieri.

Gestione responsabile del contenzioso

Il contenzioso tra Ansaldo STS ed i propri clienti è per lo più di natura “fi siologica”, cioè sostanzialmente relativo a richieste economiche di Ansaldo STS formulate sotto forma di riserve per extra-costi (claim) sostenuti nell’ambito dei lavori svolti in esecuzione delle commesse ad essa affi date. I claim di volta in volta attivati, se non assorbiti nell’ambito di successivi atti modifi cativi, integrativi o defi niti con accordi bonari, sfociano in azioni promosse presso gli organi giudiziari o i collegi arbitrali previsti in contratto.

Tuttavia Ansaldo STS tende spesso a percorrere ipotesi transattive, considerando:• che la conciliazione è strumento normale di risoluzione dei contenziosi per riserve;• che le conciliazioni rappresentano un ottimo strumento migliorativo dei rapporti con la Clientela interessata dai


suddetti contenziosi nonché un valore aggiunto, laddove, come in Ansaldo STS il Cliente venga abitualmente percepito come un partner privilegiato, con il quale costruire signifi cative relazioni di lungo termine.

A tal fi ne l’attività di gestione del contenzioso, come sopra illustrata, non può prescindere dal considerare anche gli interessi di natura economica e commerciale dei clienti nell’attuale congiuntura politica ed economica. L’approccio di Ansaldo STS è dunque teso a garantire non soltanto il successo in sede giurisdizionale ma anche ad assicurare in tempi brevi il recupero dei propri crediti anche mediante il ricorso ad accordi convenzionali di ristrutturazione del credito verso i propri Clienti. Attualmente Ansaldo STS S.p.A. è parte di n. 17 procedimenti, di cui 6 passivi (5 arbitrali) e 11 attivi. La società non è coinvolta in alcun giudizio penale. In particolare, per quanto attiene ai più rilevanti giudizi passivi, Ansaldo STS S.p.A. è costituita in:• 3 procedimenti civili e 1 arbitrato di valore complessivo superiore a circa a 48 milioni di Euro, per restituzione di

maggiori importi o danni;• 2 procedimenti amministrativi per annullamento di atti di approvazione di progetti per lavori.

Per quanto attiene invece i giudizi attivi, Ansaldo STS S.p.A. è costituita in:• 7 procedimenti civili di valore complessivo pari a circa 250 milioni di Euro per richieste di maggiori oneri e danni

a vario titolo;• 4 procedimenti arbitrali di valore complessivo superiore a 34 milioni di Euro, per riconoscimento di crediti,

maggiori compensi, maggiori oneri e danni a vario titolo.

I contenziosi di valore rilevante vengono monitorati trimestralmente secondo le procedure in vigore e il fl usso comunicativo in essere garantisce una tempestività della conoscenza degli aggiornamenti di rilievo e la corretta diffusione delle relative notizie per gli adempimenti aziendali. Per quanto concerne le società controllate, sia nell’ambito dell’Unità Transportation Solutions che in quello dell’Unità Signalling non esistono contenziosi di dimensioni e rischiosità tali da richiedere una specifi ca evidenziazione.

Eventi successivi alla chiusura dell’esercizio 2012Il 4 marzo 2013, a Napoli, si è verifi cato il crollo dell’ala di un palazzo della Riviera di Chiaia nei pressi di un cantiere della Linea 6 della metropolitana, opera per la quale la Società è concessionaria. Allo stato attuale non sono ancora note le cause del crollo e sono in corso tutti gli accertamenti del caso da parte delle competenti autorità. Non si stimano relativamente alla presentazione data in questo documento, sulla base delle informazioni oggi disponibili, impatti signifi cativi per la società.




BU - TRANSPORTATION SOLUTION

• Sviluppare ulteriormente il business Transportation Solutions nei nuovi mercati emergenti.

• Siglato il contratto di partnership con il CNR per lo sviluppo della tecnologia TramWave in Cina. Diverse iniziative in collaborazione con External Communication, dalla realizzazione di materiale multimediale alla partecipazione attiva a Top Events come Innotrans e APTA rail.

✔• Mantenere la leadership mondiale nel

settore delle metro driverless (senza conducente).

• I progetti metro driverless inizialmente previsti per il 2012 hanno subito uno slittamento temporale. Infatti, non sono stati aggiudicati particolari progetti nel corso dell’anno. Ansaldo STS ha superato con successo la prequalifi ca per la metropolitana driverless di Riyadh, uno dei più ambiziosi progetti di trasporto urbano concepiti negli ultimi anni. Ansaldo STS partecipa ad uno dei 3 consorzi attualmente in gara.

✔

FIERELe fi ere più importanti di Ansaldo STS nel 2012:• Scandinavian Rail (22 - 23 Feb), Stoccolma• Eurasia Rail (8 - 10 Mar), Istanbul• 3th UITP MENA (26 - 28 Mar), Abu Dhabi• Expoferroviaria (27 - 29 Mar), Torino• Metro Rail (27 - 30 Mar), Londra• ERTMS / UIC World Conference (24 - 26 Apr), Stoccolma• CRTS China 2012 (26 - 28 Apr), Beijing• RSSI (21 - 23 Mag), Cincinnati• UIC/APTA 8th World Congress on High Speed Rail (11 - 13 Lug),

Philadelphia• Innotrans (18 - 21 Set), Berlino• Helexpo (8 - 16 Set), Salonicco• CBTC world congress (6 - 8 Nov), Amsterdam• AUS Rail 2012 (27 - 28 Novembre), Camberra

Per Ansaldo STS la fi era è uno dei momenti più importanti nella comunicazione aziendale in quanto è il luogo di contatto privilegiato tra chi espone ed il suo target. Al fi ne quindi di una attenta pianifi cazione preliminare, da 12 a massimo 9 mesi prima, l’uffi cio External Communication e quello del Marketing stabiliscono gli obiettivi e dunque i mercati di riferimento. Fare chiarezza sugli obiettivi è per Ansaldo STS il passaggio fondamentale per stabilire la strategia e la metodologia di comunicazione che verrà attuata.


113112



BU - SIGNALLING

• Implementazione del tool e del processo associato per la prioritizzazione delle offerte a livello mondiale.

• L’attività commerciale di ricerca e selezione delle migliori opportunità di mercato è ora supportata da un nuovo processo e da un nuovo strumento collaborativo per consolidare i vari input provenienti dalla rete dei Sales Manager locali e consentire una modalità più effi cace ed integrata di analisi dei dati, con il coinvolgimento del Senior Management centrale di tutte le principali Funzioni aziendali, capaci di valutare valore e rischi associati e chiamati a formulare la miglior decisione comune nel perseguimento degli obiettivi di business.Tale modalità operativa ha caratterizzato le scelte per un elevato grado di selettività delle opportunità e prioritizzazione delle stesse per una più razionale ed effi cienze allocazione delle risorse, con un risparmio per l’attività di offerta e vendita del 10% rispetto al budget dei costi assegnati, pur superando il volume degli ordini acquisiti di circa il 5%.

✔

• Maggior coordinamento delle Sales & Business Development a livello mondiale attraverso l’uso del data base centralizzato contenente le opportunità individuate.

• La struttura commerciale è stata razionalizzata in funzione delle indicazioni del piano strategico defi nito sulla base della migliore conoscenza delle opportunità del mercato mondiale, coordinate centralmente con nuovi processi e tool, con impatto positivo sui costi commerciali associati grazie ad una più chiara defi nizione e focalizzazione sulle aree strategiche e ad una miglior condivisione delle risorse tra le due Business Unit aziendali.Sono state, inoltre, implementate attività di miglioramento dell’effi cienza del processo di offerta attraverso la riduzione dei lead time di processo e dei relativi costi, introducendo un Comitato di Senior Manager per la condivisione preliminare delle criticità nel medio-breve periodo, ed anticipare al meglio i fenomeni maggiormente impattanti le attività correnti: a tale scopo, è stato introdotto un panel di esperti per la defi nizione della soluzione tecnica da proporre, sono stati sviluppati strumenti standard di raccolta costi interni ed esterni e defi niti programmi e tools standard di riferimento. Sono stati, infi ne, defi niti ed introdotti momenti formali di revisione delle soluzioni da proporre e dei costi relativi.Opportunità di miglioramento sono date dal monitoraggio dei risultati ottenuti per eventuali feedback sui processi e tool in uso.

✔

• Applicazione dei nuovi processi di Ingegneria su tutti i progetti acquisiti nel 2012 e sviluppo di set di documenti standard per le applicazioni (CBTC, ERTMS, IXL, etc.).

• È stato defi nito ed implementato un processo standard di Ingegneria (WBS) dettagliato al livello di attività e relazioni input-output per le tecnologie IXL e CBTC a supporto sia delle attività di progettazione, sia in fase di pianifi cazione e controllo del progetto esecutivo. Ulteriore miglioramenti sono stati ottenuti dalla fase di analisi preliminare che ha messo in evidenza le attività core su cui focalizzarsi e dalla fase di generalizzazione del modello WBS standard che ha incluso alcune delle specifi cità più frequenti nelle varie aree geografi che, per poter guidare il maggior numero di situazioni reali di business.Tra i principali benefi ci, quello di rendere più effi ciente l’utilizzo delle risorse dell’organizzazione della Funzione di Ingegneria, avendo dato una diffusione più omogenea delle conoscenze e metodologie aziendali e consentendo quindi un utilizzo più fl essibile delle risorse disponibili nelle varie sedi del mondo.Futuri miglioramenti potranno riguardare, ad esempio, l’adozione di un registro relativo alle criticità tecniche rilevate nella vita dell’impianto, per facilitare attività sia di manutenzione conservativa, sia di prevenzione di guasti e malfunzionamenti.

✔

• Applicazione dei nuovi processi di Project Management e adozione di un formato unico di reporting ed avanzamento su base mondiale dei progetti critici sottoposti a monitoraggio.

• È stata migliorata l’effi cienza delle attività di gestione dei progetti attraverso la condivisione delle best practice mondiali e l’evidenziazione/focalizzazione sulle attività core da parte dei Project Manager.È stata defi nita la documentazione standard di passaggio dalla fase di offerta a quella di esecuzione (handover) che aveva creato in passato un punto di discontinuità talvolta critico per una buona gestione delle attività contrattuali. Defi nite le practice di pianifi cazione e di controllo per tutti i Work Package Leaders, per i quali è stato anche sviluppato e implementato un piano di formazione mirata per una rapida ed effi cace diffusione delle nuove metodologie e consolidamento di quelle esistenti.Sono state defi nite, infi ne, metodologie, procedure e documentazione per la corretta chiusura dei progetti, secondo gli obblighi contrattuali e di legge.

✔

• Ridefi nizione e standardizzazione del processo di verifi ca e validazione.

• Il processo è stato rivisto ed effi cientato eliminando le sovrapposizioni e l’allineamento per i diversi prodotti e le diverse aree geografi che, introducendo fasi standard di verifi ca e validazione (in accordo con quello della Funzione di Ingegneria) dettagliate al livello di attività e relazioni input-output per le tecnologie IXL e CBTC, sia a supporto delle attività di progettazione, sia per la pianifi cazione e controllo durante l’esecuzione dei lavori. Sono inoltre stati defi niti i “costi standard obiettivo” per le diverse attività di verifi ca e validazione, al fi ne di defi nire uno standard di riferimento sia in fase di preventivazione, sia di consuntivazione.Ulteriori opportunità di miglioramento sono da valutare nella possibilità di utilizzo di ambienti di simulazione.

✔


BU - TRANSPORTATION SOLUTIONS

• Sviluppare ulteriormente il business Transportation Solutions nei nuovi mercati emergenti. 1-3 anni

• Mantenere la leadership mondiale nel settore delle metro driverless (senza conducente). 1-2 anni

• Acquisizione di un contratto tranviario senza catenaria nel mercato internazionale. 1-2 anni

BU - SIGNALLING

• Consolidare la posizione di mercato del business Signalling nei mercati domestici e incrementarla nei mercati emergenti. 1-3 anni

• Nel settore ferroviario, rafforzare leadership mondiale nella tecnologia ERTMS e incrementare posizione competitiva nelle applicazioni con posizionamento Satellitare. 1-3 anni

• Nel settore metropolitano, rafforzare la leadership mondiale nella tecnologia CBTC e incrementare la posizione competitiva nelle applicazioni senza conducente (driverless). 1-3 anni


115114

Ansaldo STS considera il processo di gestione dell’intera catena delle forniture un fattore critico di successo per il proprio business. Una gestione strategica degli acquisti presuppone una visione allargata del processo, lungo tutta la catena del valore, dalla defi nizione delle specifi che di prodotto e servizio al delivery. La gestione adottata da Ansaldo STS è interfunzionale e prevede il coinvolgimento e l’approvazione di tutti gli enti coinvolti nel processo logistico complessivo, ciascuno per la parte di sua pertinenza.

Costi e tipologie di acquisti

Una gestione effi cace degli acquisti è fondamentale per garantire e migliorare ulteriormente la profi ttabilità di Ansaldo STS: i costi per acquisti e servizi da terzi rappresentano, infatti, la voce di costo più rilevante del conto economico.La concentrazione di acquisto di materiale in Italia/EU è dovuta ad una serie di progetti per i quali gli acquisti sono stati centralizzati.

ANNO 2012 FORNITURE PER PROVENIENZA GEOGRAFICA27

(valore ordinato) Italia/EUAsia

Pacifi coSud

AmericaNord

AmericaExtra EU/

Medio Oriente Altri TOTALE [€]

Materiali 105.036.582 48.208.237 - 47.186.604 26.557 1.125.357 201.583.340

Servizi 62.766.274 51.117.957 635.133 20.890.484 174.266 330.923 135.915.040

Servizi per il business 62.240.706 12.854.744 3.907 34.038.620 151.920 150.613 109.440.511

"Chiavi in mano" e subappalti 100.626.598 47.189.276 72.205 71.291.364 3.484.329 4.454.331 227.118.106

TOTALE 330.670.163 159.370.214 711.246 173.407.074 3.837.073 6.061.226 674.056.997

Sostenibilità sociale | Supply Chain

SUPPLY CHAIN

114

27. La nuova suddivisione, rispetto al 2011, della provenienza geografi ca delle forniture risponde al criterio di mettere in evidenza zone divenute particolarmente strategiche e in crescita (dato Extra UE/Medio Oriente).

Italia/EU

Asia Pacifico

Sud America

Nord America

Extra EU/Medio Oriente

Altri

49,1

23,6

25,7

0,6

0,1

0,9

%

2012 - Forniture per area geografica

33,3

25,9

10,4

10,0

4,5

3,32,3

2,32,1

1,61,41,01,9

%

Chiavi in mano e subappalti (227,1 mln. di Euro)

Systems Installation

Telecommunication system

Station Auxiliary system

Power Supply

Supervision and Control system

Depot equipment and tool

Civil work

System Commissioning

Power Supply Equipment

Other on-site subcontract*

Other packages and apparatus

Signalling system

Onsite maintenance activities

* include: Test activities support; Other on site activities support; V&V support activities; Security service; Building maintenance; Other subcontracts.

PCBA

Mechanical and Plastic Part

Wayside equipment

Cables

Racks and Cabinets

Industrial PC and tool

Other materials

Electromechanic components

Onboard equipment

24,7

15,7

14,99,7

9,1

7,6

9,5

4,6 4,2

%

Materiali (201,5 mln. di Euro)

Le voci di spesa sono state suddivise con l’intento di dare maggiore evidenza alle macro categorie di appartenenza e dunque risalto alla loro criticità rispetto al business, nonché evidenza del loro valore economico rispetto al portafoglio totale.


117116


Nel 2012 si è avuta una crescita degli acquisti allineata con l’evoluzione del “turn over”. Le maggiori variazioni del portafoglio 2012 rispetto all’ordinato 2011 sono principalmente ascrivibili alle seguenti ragioni: • aumento del valore di ordinato nell’area Asia Pacifi co per incremento business nel Western Australia;

principalmente si tratta di acquisti legati ai due progetti per il potenziamento del trasporto merci prodotti minerari, RAFA e Roy Hill;

• un signifi cativo e crescente aumento del portafoglio registrato anche nell’area Middle East, ritenuta area strategica, per l’incremento del business di Ansaldo STS nei Paesi Turchia, Marocco, Emirati Arabi, ecc.; il trend degli investimenti in infrastrutture ferro-tranviarie in tale bacino è infatti crescente, e le previsioni di incremento di business in quelle aree sono nettamente positive;

• l’incremento del portafoglio ordinato nell’area USA strettamente dipendente dal vincolo contrattuale di “buy America” che caratterizza il progetto metro Honolulu.

Nella analisi 2012 sono stati inoltre inclusi anche i principali Purchase Orders gestiti direttamente dalle Branch.

Politica di sostenibilità della Supply Chain

Ansaldo STS ha effettuato una prima mappatura della propria Supply Chain riguardante il rispetto di criteri ESG (Environmental, Social, Governance). Il modello standard degli Ordini di Acquisto infatti richiede, nelle condizioni generali di fornitura, il rispetto del Codice Etico e nelle fasi di qualifi ca dei nuovi fornitori Ansaldo STS raccoglie informazioni riguardanti il rispetto di standard di qualità, igiene, salute e sicurezza del lavoro e rispetto dell’ambiente attraverso la richiesta delle certifi cazioni ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001 (vedi paragrafo Selezione e qualifi ca dei fornitori). Tali caratteristiche sono ritenute requisiti preferenziali e partecipano alla assegnazione del punteggio per la qualifi ca.

Dalla mappatura è risultato:

Numero fornitori in albo per merceologie dirette e indirette 4.600

Numero fornitori totali attivi (con ordine emesso nel 2012) 3.560

Fornitori qualifi cati presenti nell’albo (sul totale dei fornitori attivi) 76%

Numero di fornitori che rappresentano l’80% del valore dell’ordinato 2012 280

Fornitori qualifi cati nel 2012 352

Fornitori certifi cati ISO 14001 72

Fornitori certifi cati OHSAS18001 33

La mappatura è il primo passo per la defi nizione di una politica di sostenibilità specifi ca della Supply Chain le cui principali linee programmati che per il 2013 saranno:• l’Inserimento di un referente che si occupi in modo specifi co di questioni legate alla sostenibilità nella catena di

fornitura;• attività di audit verso i fornitori dei cantieri che verifi chino anche le performance di sostenibilità; per i fornitori di

materiali è prevista la verifi ca tecnica del prodotto;• attività di collaborazione tra Ansaldo STS e i fornitori per la progettazione dei prodotti;

• attività di sensibilizzazione dei fornitori verso tematiche di sostenibilità;• l’ampliamento delle attività di monitoring annuali a fornitori di categoria A (fi no a 2012 limitate alla gestione

delle non conformances).

Anche la suddivisione geografi ca proposta per la rappresentazione dell’ordinato 2012 risponde ad un criterio di aggregazione basato sul livello di “criticità” e rischiosità delle aree di provenienza delle forniture in relazione a tematiche quali violazione diritti umani, propensione alla criminalità, attenzione a pratiche di eco-sostenibilità.

Selezione e qualifi ca dei fornitori

La selezione dei fornitori ed il processo che porta all’acquisto di beni, merci e servizi avvengono secondo i principi del Codice Etico di comportamento e delle procedure di qualità interne e nel rispetto delle vigenti normative ambientali, di salute e sicurezza. Nei rapporti con i fornitori e appaltatori, così come per tutti coloro con cui trattiene rapporti commerciali e fi nanziari di qualsiasi natura, Ansaldo STS esige un comportamento che si ispira ai principi di lealtà, correttezza, trasparenza, effi cienza, rispetto della legge. A tal fi ne la selezione di fornitori e appaltatori, avviene sulla base di criteri di valutazione oggettivi, trasparenti e documentabili, in conformità ai principi non solo del Codice Etico, ma di tutte le procedure previste dai protocolli specifi ci, utilizzando la forma scritta e nel rispetto della struttura gerarchica esistente. La selezione avviene esclusivamente sulla base di parametri obiettivi quali la qualità, la convenienza, il prezzo, la professionalità, la competenza, l’effi cienza ed in presenza di adeguate garanzie in ordine alla correttezza del fornitore, prestatore o consulente.

Fornitori di materiali e serviziIl rapporto si basa sulla corretta gestione della fornitura in termini di qualità, convenienza economica, rispetto dei delivery time e di verifi ca dei requisiti richiesti. La condivisione delle informazioni e/o criticità legate alla realizzazione degli impianti, e più genericamente all’andamento del Progetto nella sua interezza, verso i fornitori di materiali e servizi resta limitata. Con i fornitori di materiali business critical (quali schede elettroniche e racks and cabinets), l’obiettivo è di siglare degli accordi di medio lungo periodo con i fornitori, affi nché tali fornitori si possa agire nella catena di fornitura in partnership.

Package/subappaltiL’acquisto di un “package” viene inteso come l’affi damento di un impianto “chiavi in mano” che dovrà correttamente integrarsi con tutto il resto delle tecnologie costituenti l’intero Progetto. In questo caso l’affi datario non viene considerato un “semplice” fornitore ma un vero e proprio “partner” ed esso inevitabilmente deve essere parte integrante in tutte le fasi di realizzazione dell’intero progetto, a partire dalla progettazione preliminare fi no alle fasi di commissioning. Pertanto, tali “appaltatori” affi ancano tutti gli enti di Ansaldo STS (PM, Ingegneria, Qualità, Logistica, Costruzioni) per tutta la durata del processo e, proprio nell’ottica della correttezza e trasparenza citata precedentemente, vengono messi a conoscenza dell’effettivo avanzamento delle altre tecnologie, delle eventuali criticità del progetto e sono invitati ad incontri con altri appaltatori e con il Cliente fi nale.

Il processo di selezioneIl processo di selezione e valutazione dei Fornitori si sviluppa attraverso le fasi sotto riportate, nel rispetto delle procedure previste per la gestione di tale processo.

Temporary Work & Other personnel services

Facility management & HSE services

Professional Services

ICT service

Other indirect services

Logistics services

Travel

31,7

21,417,0

13,9

6,8

6,4 2,8

%

Servizi (135,9 mln. di Euro)

Rams & Certification

Engineering

Development45,6

26,6

27,8

%

Servizi per il business (109,4 mln. di Euro)

Market search and analysis

Direct/Indirect qualifi cation

Traditional/on-line negotiations

Ansaldo STSpurchase order Vendor rating Direct/Indirect

requalifi cation

Benchmarkand short list

Qualifi ed Suppliers Register

Selected Suppliers Register

Ansaldo STS Suppliers Register

Correctiveactions

Confi rmation/Warning attribution/

Cancellation

Identifi cation Qualifi cation Selection Activation Monitoring Requalifi cation


119118


La funzione Procurement di Ansaldo STS seleziona i potenziali fornitori di materiali/servizi ed in particolare quelli dei Package/Appalti con il supporto delle altre funzioni aziendali (Ingegneria, Amministrazione & Finanza, Legale, Qualità, HSE, Costruzioni). Durante tutto il processo di valutazione, viene verifi cata la rispondenza dei fornitori ai requisiti richiesti determinando l’eventuale approvazione e l’inserimento nell’elenco dei fornitori qualifi cati e quindi utilizzabili per l’emissione di ordini d’acquisto. In funzione dell’importanza delle classi merceologiche, i metodi di valutazione utilizzati vanno dalla semplice analisi dei documenti richiesti e ricevuti dal fornitore alla stesura di un rapporto di valutazione a valle di una visita presso il fornitore stesso.La necessità di una visita di sopralluogo può essere richiesta:• dalla funzione Procurement per una valutazione più affi dabile di fornitori “strategici”;• dalle funzioni richiedenti quando non dispongono di suffi cienti elementi conoscitivi;• dalla funzione Qualità quando il giudizio sul sistema organizzativo o sul Sistema Gestione Qualità o sulle

capacità globali del fornitore non appare suffi ciente in considerazione della tipologia e della rilevanza della fornitura. Il team di valutazione esamina le varie aree aziendali in accordo alla tipologia di acquisto (materiali, prestazioni, package, etc.), in base ai processi richiesti (progettazione, fornitura, montaggio, etc.) ed infi ne in base alla rilevanza degli stessi.

Criteri di qualifi caLa funzione Procurement, avvalendosi delle competenze tecniche e specialistiche degli Enti Aziendali interessati, procede alla valutazione dei potenziali fornitori in funzione di requisiti molto dettagliati di cui si riportano le principali categorie:• la situazione economica e fi nanziaria;• l’organizzazione della gestione, quella commerciale e logistica;• le potenzialità produttive;• l’esistenza di Sistemi di Gestione della Qualità certifi cati da organismi accreditati;• l’esistenza di Sistemi di Gestione Ambiente nonché di Salute e Sicurezza certifi cati da organismi accreditati;• la disponibilità a ricevere ispezioni;• l’omologazione RFI (Rete Ferroviaria Italiana) o altri Enti;• l’identifi cazione e rintracciabilità dei lotti produttivi.

Il processo di qualifi ca, limitatamente alla raccolta di un sub set delle informazioni sopra citate, è stato esteso nel corso del 2012 anche alla fase di "bidding", con il conseguente vantaggio di abbreviare il completamento del processo una volta che il fornitore sia stato selezionato.

In un ottica di continuo miglioramento, nel processo di qualifi ca sono state introdotte due fondamentali novità, la prima strettamente di fi ne-tuning di processo, la seconda di natura organizzativa.

Nel 2012 è stata infatti introdotta e proceduralizzata la “Classifi cazione A-B-C” dei fornitori con l’obiettivo di snellire ed effi cientare il processo di qualifi ca. Le attività di qualifi ca fornitori, ivi incluse le visite ispettive, vengono infatti concentrate e intensifi cate solo sui fornitori classifi cati come “strategici” ovvero di classe A e, solo in casi di particolari e/o su specifi che richieste, estese ai fornitori di Classe B. La qualifi ca dei fornitori di classe C è invece gestita attraverso un percorso più breve e più snello basato soprattutto su verifi ca documentale.

Il secondo miglioramento è legato alla Organizzazione dell’ente Supply Chain; con lo scopo di rafforzare la propria struttura nelle aree di qualifi ca, gestione e monitoraggio fornitori. Nella struttura della Supply Chain è stata introdotta una funzione dedicata, quella del TQVO (Total Quality Vendor Offi ce).

Strumenti contrattualiAnsaldo STS si avvale di diversi strumenti contrattuali di supporto a seconda dei beni e servizi acquistati da un determinato fornitore.

Per le classi merceologiche correlate a servizi di base quali ICT (Information & Communication Technology), fornitura di energia, Global Service e logistica (outsourcing magazzini, contratti di trasporto) Ansaldo STS si avvale di accordi quadro defi niti a livello di Gruppo Finmeccanica (Finmeccanica Group Services).

Per i materiali e servizi standard, vengono favorite tutte le iniziative che privilegiano rapporti stabili (accordi quadro, partnership, Memorandum of Understanding, etc.) con fornitori selezionati, controlli periodici sui processi dei fornitori nonché controlli puntuali sulle forniture che consentano di tenere sotto controllo l’etica, l’adeguatezza, l’affi dabilità e la puntualità dei fornitori.

Per i materiali e servizi specifi ci di progetto, Ansaldo STS utilizza Ordini di Acquisto (OdA) il cui modello standard riporta una sintesi delle condizioni generali di fornitura, delle disposizioni di legge da ottemperare - con particolare riferimento alla Tutela dei Lavoratori ed alla Protezione dei dati Personali - e del rispetto del Codice Etico.

Nel testo dell’Ordine vengono descritte le caratteristiche ed i requisiti, le quantità ed i delivery time dei materiali e servizi acquistati facendo eventualmente riferimento ad appositi documenti di specifi che tecniche per gli Apparati più complessi.

Per i Package/Appalti “chiavi in mano”, Ansaldo STS stipula dei veri e propri contratti ad hoc con i quali gli Appaltatori assumono, con la propria organizzazione, con i mezzi necessari e con gestione a proprio rischio, la realizzazione dell’impianto o del servizio affi dato. Tra le cose più importanti, gli articoli che costituiscono il contratto defi niscono in modo inequivocabile:• lo scopo del lavoro;• l’elenco di tutta la documentazione contrattuale;• il corrispettivo economico;• gli obblighi e gli oneri del fornitore;• le disposizioni di legge da rispettare;• le modalità di pagamento;• le modalità di gestioni delle varianti;• le penali per il non rispetto delle prestazioni richieste;• le garanzie (fi deiussioni) e le assicurazioni richieste;• le modalità di gestione delle controversie.

L'accordo contrattuale è solitamente costituito dal Contratto Principale (quello stipulato tra Ansaldo STS ed il suo Cliente), dai documenti tecnici che defi niscono in maniera dettagliata lo Scopo del Lavoro, dai Programmi di dettaglio del progetto, il Codice Etico di Ansaldo STS, i documenti richiesti dalle disposizioni di legge (PSC, fac-simile delle dichiarazioni da effettuare per la tutela dei lavoratori), etc.

Attività di monitoraggioI fornitori sono costantemente sottoposti ad una sorveglianza attraverso i contatti tra gli stessi e le funzioni di Ansaldo STS con le quali operano (Procurement, PM, Ingegneria, Qualità e Supply Chain Qualità, Logistica, Costruzioni). Almeno una volta all’anno il personale a contatto con i fornitori partecipa al processo di “Vendor rating”, che considera il comportamento e le relative performance nel corso delle forniture assegnate, allo scopo di aggiornare la valutazione dei fornitori per stabilire la loro permanenza o meno nella lista dei fornitori Ansaldo STS. I giudizi vengono espressi relativamente a quattro indici signifi cativi: Qualità, Puntualità, Flessibilità e Oneri. Ogni giudizio parziale viene calcolato facendo la media pesata dei giudizi espressi dai vari Enti aziendali. Sulla base di tali giudizi, viene elaborato un rapporto sugli indici di qualità dei fornitori e, tramite una opportune formula di media pesata, viene calcolato un valore per ogni fornitore. Solo per i fornitori di materiali strategici il processo di monitoraggio è trimestrale ed i parametri presi in considerazione sono: • prezzo (calcolato come variazione rispetto al costo del prodotto);• qualità (calcolata come difettosità percentuale);• tempi di consegna (On-Time delivery).

In particolare, nel corso del 2012 le attività di Vendor Rating hanno rivestito un ruolo centrale nelle attività dei TQVO. È stata condotta una vera e propria Campagna di rating ad ampio raggio, che ha visto coinvolti i principali fornitori (classifi cati A nella scala di rating e/o ad elevato valore di ordinato) dei Paesi Italia, Francia, India, Australia. Tale campagna ha richiesto un considerevole impegno di risorse interne Ansaldo degli enti TQVO, Procurement e Planning e ben 390 Fornitori. Tutti riconfermati nella rosa di Vendor Ansaldo STS.


121120


Gestione responsabile del contenzioso

I rapporti di natura contenziosa tra Ansaldo STS ed i propri Fornitori/Appaltatori possono riguardare in genere violazioni contrattuali delle suddette controparti, imputabili sia agli eventuali contratti-quadro per lavori/forniture, sia ai singoli ordini che Ansaldo STS emette a favore di tali soggetti.

Nonostante sia diffi cile poter pensare ad una assoluta prevenzione di tali contenziosi, Ansaldo STS si sforza di ottimizzare periodicamente i contenuti delle proprie condizioni generali e, ove possibile, di standardizzare le subforniture. Nell’ambito di tale miglioramento e di concerto con il Procurement - Supply Chain è in corso un’attività di revisione delle “Condizioni generali di contratto” al fi ne di assicurare la compliance di Ansaldo STS alle norme sugli appalti e le forniture pubbliche.

Visto lo sviluppo dell’attività sull’estero, Ansaldo STS tende ad inserire nei relativi contratti, ove possibile, clausole arbitrali, con l’intento sia di prevenire comportamenti elusivi dei fornitori (favoriti dalla legge regolatrice che, in tali casi è quasi sempre quella locale), sia di evitare disomogeneità tra il contratto principale con il Cliente e i subappalti, che potrebbero dar luogo ad effettive diffi coltà procedurali nel recupero del dovuto.

L’uso dell’arbitrato, oltre a garantire l’imparzialità del giudizio in contesti multiculturali assicura, in linea di massima, una considerevole riduzione dei tempi di risoluzione delle controversie e consente di ripristinare in breve tempo le relazioni commerciali con la controparte fondamentali per la crescita e il buon funzionamento della società.




• Focalizzarsi, nei rapporti con i fornitori, sulle questioni che possano creare maggiore valore all’azienda. Nel 2012 si prevede di emettere una “Vendor Rating” dettagliata tramite il tool sviluppato nel 2011.

• Siglati Agreement di medio-lungo periodo con fornitori “business critical” per alcune principali categorie merceologiche (schede elettroniche e racks & cabinets) con l’obiettivo, raggiunto, di creare valore nella catena di approvvigionamento e partnership con fornitori strategici.

• Introdotta la fi gura del Technical & Quality Vendor Offi cer (TQVO) nella struttura della Supply Chain con l’obiettivo di verifi care la oggettiva evidenza dello sviluppo e della implementazione ed effi cacia dei processi dei fornitori strategici rispetto ai livelli di target defi niti, per assicurare la fornitura di prodotti e servizi conformi agli standard, per fornire elementi di prova relativi la riduzione e l'eliminazione delle aree problematiche.

✔

• Implementare un’effi cace analisi preventiva dei bisogni delle diverse Business Unit: segmentazione unica dalle principali gare per la funzione Acquisti e integrazione a monte per migliorare l’effi cacia dei acquisti nella fase di preventivazione costi.

• Implementate azioni di miglioramento nel processo di pianifi cazione tattica e operativa dei fabbisogni di business attraverso l’introduzione di uno specifi co processo e tool (MPS), nonché di condivisione interna ed esterna delle informazioni.ASTS è convinta che il continuo miglioramento della capacità di previsione del business ingenera un circolo virtuoso lungo tutta la catena di fornitura salvaguardando la sostenibilità economica dei nostri fornitori.

✔


• Implementare e mantenere nella Supply Chain un sistema di governance e di gestione dei rischi allineato alle best practice internazionali. 2013

• Defi nire, condividere ed implementare la politica e la roadmap di sostenibilità nella Supply Chain 2013-2014. 2013/14

• Potenziare la struttura dell’ente Supply Chain attraverso l’inserimento di un referente che si occupi in modo specifi co di questioni legate alla sostenibilità. 2013

• Roll-out del portale SUDA (Supplier Database), accessibile ai fornitori e che consenta di: collezionare e condividere i dati relativi al loro processo di Qualifi ca e Rating; misurare le performance dei fornitori e condividerne i risultati per attivare un circolo virtuoso di miglioramento.

2013

• Integrare le condizioni generali di fornitura - che oggi richiedono la sola sottoscrizione e rispetto del Codice Etico ispirato al modello organizzativo 231 - inserendo clausole relative alla osservanza di norme in materia di tutela ambientale (D.Lgs. 121/11)

2013

• Assicurare la partecipazione di ASTS durante l’anno 2013 a gruppi di lavoro esterni sulla Supply Chain Sostenibile. 2013

• Estendere a tutti gli audit operativi una valutazione delle tematiche etiche con particolare riguardo agli aspetti inerenti i diritti umani, l’etica negli affari, il confl itto di interessi, la corruzione e la discriminazione.

2013

PROGETTO “THE ROAD TO 150”Ansaldo STS si è posta l’obiettivo di maturare, entro il 2012, 150 milioni di Euro di risparmi cumulati sul portafoglio delle forniture attuale e futuro, senza impattare sulla fl essibilità distintiva del proprio modello di business, da ricercare in termini di risparmio nei costi indiretti, in una maggiore effi cacia ed effi cienza nella value chain e in maggior produttività. L’unità Standard Products & Platforms (SPP) ha per propria missione il mandato di facilitare il raggiungimento di tale obiettivo e si è impegnata a sviluppare operativamente il piano di lavoro necessario; a tal fi ne nel 2010 è stato lanciato il progetto The Road to 150 con il supporto esterno del The Boston Consulting Group.

Nel 2012 il progetto è giunto al suo termine con il raggiungimento ed il superamento degli obiettivi inizialmente fi ssati. L’inatteso risultato ottenuto, nei tre anni del progetto, è stato infatti di circa 192 milioni di Euro di maggiori effi cienze raggiunte.

Con il 2012 è terminata anche la fase di supporto esterno da parte del The Boston Consulting Group.I traguardi economici raggiunti, dimostrando la validità delle “practice” adottate durante il roll out del progetto RT150, faranno di queste ultime, a conclusione di una delicata e sfi dante fase di handing over da The Boston Consulting Group, il normale modus operandi del Category Management di Ansaldo STS. Questa fase di handing over e di progressiva gestione in autonomia è stata una sfi da molto delicata per Ansaldo STS conclusasi con pieno successo nel 2012. Sfi da che tuttavia Ansaldo STS si propone di mantenere in futuro con una costante attenzione alle opportunità di risparmio.


123122

Ansaldo STS promuove il progresso sociale delle comunità in cui è presente attraverso il fi nanziamento di iniziative umanitarie in favore di popolazioni colpite da calamità naturali e il sostegno ad associazioni ONLUS e Centri sanitari specializzati nei servizi e nella cura di persone affette da gravi malattie. Promuove inoltre la formazione tecnologica e manageriale attraverso partnership con Università in particolare sui temi dell’Information Communication Technology e della sostenibilità, salute e sicurezza dei sistemi di trasporto.

Partecipa attivamente a progetti di ricerca cofi nanziati da Istituzioni Pubbliche nazionali e comunitarie su temi del miglioramento della sicurezza, dell’effi cienza energetica, dell’impatto ambientale, della mobilità sostenibile e della interoperatività dei sistemi di trasporto.

Il modello di gestione delle relazioni istituzionali

L’indirizzo dei rapporti con Istituzioni pubbliche, autorità locali e territori, per molti versi essenziali alla vita della Società, rientra in Ansaldo STS nell’ambito delle responsabilità della funzione External Communication, così come tutte le attività di Comunicazione e Immagine e le relazioni con i media. Nel loro insieme queste funzioni/dipartimenti contribuiscono, ciascuna nel proprio ambito, a costruire la reputazione di Ansaldo STS, il suo valore intangibile - cui è legata la credibilità complessiva dell’impresa - e la qualità delle relazioni con gli Shareholder e gli Stakeholder. Anche se il modello gestionale di Ansaldo STS è orientato al riconoscimento di un’ampia autonomia operativa alle varie sedi, il coordinamento dell’impegno dell'Azienda in questo campo, al fi ne di renderlo coerente e di potenziarlo, costituisce una delle attività principali delle External Communication, la cui missione specifi ca è quella di: • assicurare l'unitarietà dell'approccio di Gruppo, con l'obiettivo di tutelare e rafforzare gli interessi e il potere negoziale;• presidiare i rapporti con le varie istituzioni locali;• seguire, insieme con il commerciale, l’iter decisionale relativo ad alcuni provvedimenti chiave per Ansaldo STS;• promuovere gli accordi quadro, di programma e altri scambi territoriali;• defi nire e sviluppare gli strumenti informativi adeguati;• assicurare l’eticità più rigorosa nell’approccio alle Istituzioni e ai territori;• monitorare e rinforzare l’immagine di Ansaldo STS attraverso campagne di comunicazione adeguate e attività media;• collaborare con Investor Relations per valorizzare l’impegno di Ansaldo STS nei confronti degli azionisti;• organizzare riunioni periodiche di condivisione delle strategie;• fornire alle altre strutture aziendali, in particolare il commerciale, gli strumenti necessari per svolgere il proprio lavoro.

Strumento centrale per il funzionamento delle relazioni istituzionali è inoltre la cosiddetta “Famiglia Professionale”, cioè la rete di colleghi che fanno lo stesso lavoro nelle diverse sedi nel mondo.

Sostenibilità sociale | Collettività

COLLETTIVITÀ

SPONSORIZZAZIONI, INIZIATIVE PUBBLICITARIE E CONTRIBUTI AD ASSOCIAZIONI ED ENTIAnsaldo STS, nel settembre 2012, ha emesso la procedura sulle “Sponsorizzazioni, iniziative pubblici-tarie e contributi ad associazioni ed enti” con l’obiettivo di defi nire i principi generali, l’ambito di applicazione, i ruoli e le responsabilità connesse alle decisioni e alle spese sostenute per queste fi nalità e assicurarsi che si tratti di attività o eventi che contribuiscano effettivamente a migliorare l’immagine e/o la comunicazione di Ansaldo STS, o siano utili per le relazioni esterne. Particolare attenzione deve essere posta al soggetto cui viene pagato il corrispettivo della sponsorizzazione o della pubblicità ovvero l’associazione o l’ente cui viene erogato il contributo che: • deve avere adeguata capacità di realizzazione dell’iniziativa;• non deve avere condizioni di incompatibilità o confl itto di interessi, con riguardo ai rapporti di parentela o alle

relazioni di carattere personale o professionale; • non deve aver subito condanne per reati, né essere stato assoggettato a sanzioni da parte di competenti

autorità nazionali o internazionali; • non deve essere residente o avere la sede in un Paese a regime fi scale privilegiato, individuato in conformità

alla normativa fi scale dell’ordinamento nazionale della Società, salvo che sia residente o abbia sede in un Paese a regime fi scale privilegiato che sia il medesimo in cui l’iniziativa deve essere svolta, comunque nel rispetto della normativa applicabile.


125124


PROGETTO SITRAM - Sistema Tranviario Innovativo

DESCRIZIONE SINTETICA E SOSTENIBILITÀ

La “Mobilità Sostenibile” è l’obiettivo fondamentale del programma SITRAM, in quanto essa è ritenuta dalle imprese proponenti fattore competitivo determinate per l’acquisizione di nuove quote di mercato e per il mantenimento di quelle attuali.Le principali prestazioni “obiettivo” che si intende potenziare sono: la Sicurezza, l’Effi cienza Energetica, l’Impatto Ambientale, la Regolarità del Servizio e la Disponibilità. Aspetti di rilievo:• Ecompatibilità dei mezzi di trasporto di superfi cie: riduzione del rumore emesso (interventi sulle parti

meccaniche di bordo), riduzione dell’impatto visivo (eliminazione linea aerea di contatto) e aumento dell’effi cienza energetica (TramWave);

• Sicurezza delle persone e delle merci nei trasporti di superfi cie (sia in termini di safety che di sicurezza contro la criminalità in ambito urbano): traffi co tranviario con comandi del conducente assistiti da funzioni di sicurezza, sistema centralizzato per la prevenzione delle minacce alla sicurezza, etc.;

• Mobilità urbana sostenibile: un intervento che produrrà grandi benefi ci è quello dell’eliminazione delle correnti disperse dal circuito di trazione, che in ambito urbano creano grossi danni a causa dell’elevata densità sul territorio di sottoservizi e strutture civili.

Inoltre, ASTS è direttamente coinvolta nello sviluppo TramWave e negli impianti di accumulo di energia a terra. ASTS realizzerà il segnalamento tranviario e i sistemi per la security, AnsaldoBreda i componenti innovativi del veicolo tranviario.

PARTNER • Ansaldo STS primo proponente e coordinatore• AnsaldoBreda • ELSAG DATAMAT• 12 Piccole Medie Imprese (coinvolte dalle Grandi Imprese)• 10 organismi di ricerca (coinvolti dalle Grandi Imprese), tra cui: TEST (centro di competenza trasporti

di Napoli), Università di Napoli, SESAMO, Politecnico di Milano• 2 Utilizzatori fi nali: Comune di Napoli ed ATM di Milano

DATI PROGETTO Call: Ministero dello Sviluppo Economico. Inizio: 01/01/2009. Durata: 36 mesi. Costi: 15,4 m€. Finanziamenti: 6,4m€. Quota ASTS costi: 4,9 m€. Quota ASTS fi nanziamenti: 1,8 m€.

PROGETTO SFERE - Sistemi FERroviari: ecosostenibilità e risparmio Energetico

DESCRIZIONE Si vuole realizzare un sistema di accumulo dell’energia a SuperCondensatori per sistemi ferroviari. Tale sistema sarà costituito da sistemi di accumulo collocati sia a bordo dei veicoli sia nel sottosistema di terra. I moduli, costantemente monitorati da opportuna strumentazione di misura, saranno coordinati e gestiti attraverso un opportuno software che coordinerà anche le azioni degli organi di protezione al fi ne di evitare situazioni pericolose. A valle della fase preliminare di studio dei sistemi di accumulo a SuperCondensatori per sistemi ferroviari, si procederà alla defi nizione ed al dimensionamento dei sistemi di accumulo a terra e a bordo, tenendo conto nel loro dimensionamento dell’interoperabilità richiesta tra i due sistemi. Gli output previsti saranno la realizzazione di due prototipi di sistemi di accumulo dell’energia a bordo e a terra che saranno singolarmente testati per verifi carne il corretto funzionamento. Sarà inoltre testato il software di gestione dell’energia.Ansaldo STS sarà impegnata nelle attività necessarie allo studio ed alla sperimentazione del sistema di accumulo a terra e nelle attività di integrazione col sistema di accumulo a bordo in modo da pervenire ad un dimensionamento ed a una gestione ottimizzata.

PARTNER PRINCIPALI • AnsaldoBreda • Ansaldo STS • Una PMI (TRS) • Le Facoltà d’ingegneria dell’università di Napoli, del Sannio e di Salerno

DATI Bando: MIUR D.M. 18/1/2010 pubblicato sulla G.U.R.I. n. 16 del 21 gennaio 2010. Inizio dichiarato: gennaio 2011. Durata: 36 mesi. Domanda presentata in: aprile 2010 (N. 00595). Prima fase di valutazione: superata.Costi ammessi: 8,7 Mil€. Finanziamenti presunti: 6,2 Mil€. Costi ASTS: 0,53 Mil€. Finanziamento ASTS: 0,3 Mil€.

PROGETTO Progetto SICURFER - Tecnologie innovative per la SICURrezza della circolazione dei veicoli FERroviari

DESCRIZIONE Ansaldo STS coordina una compagine di soggetti (imprese piccole e grandi, università e ferrovie) che ha presentato una domanda di cofi nanziamento di un progetto di ricerca e sviluppo avente per oggetto il monitoraggio delle infrastrutture ferroviarie al fi ne di elevarne i livelli di sicurezza (safety e security) e rendere più effi cienti le attività di manutenzione. A tal fi ne saranno studiati e sperimentati: • sensoristica innovativa per la libertà della via di corsa (rilevazione di eventuali persone e cose);• sensoristica innovativa per la diagnosi dello stato delle infrastrutture (rilevazione condizioni di

sicurezza ed effi cienza);• un sistema integrato che, raccogliendo le informazioni provenienti dai sensori in modo diretto o

opportunamente preelaborate/aggregate, fornisca un supporto all’identifi cazione delle minacce ed all’ottimizzazione delle attività manutentive.

Si prevede che i sensori possano essere installati a terra o a bordo di materiale rotabile ordinario.Ansaldo STS svolgerà il ruolo di “sistemista”, svilupperà il centro di controllo e la sensoristica più direttamente collegata ai propri obiettivi e competenze.

PARTNER PRINCIPALI • Ansaldo STS (capofi la progetto di ricerca)• AnsaldoBreda (tramite consorzio TRAIN)• Selex Communications• 2 Grandi Imprese ferroviarie: Rete Ferroviaria Italiana (RFI) e Circumvesuviana• Altre Grandi Imprese: INTECS, CONTACT• 7 Piccole e Medie Imprese: CITEL, Softeco, Symacontech, Strago, 3F, TRS, Tecnosistem• 4 Organismi di Ricerca: Università Federico II di Napoli, Università del Sannio, Centro di Competenza

Campano per i Trasporti (capofi la del progetto di formazione), Consorzio TRAIN tramite le consorziate AnsaldoBreda, ENEA e Ferraioli)

DATI Bando: MIUR D.M. 18/1/2010 pubblicato sulla G.U.R.I. n. 16 del 21 gennaio 2010. Durata: 36 mesi. Termine progetto 31/12/2014. Iniziato: 01/01/2012. Costi ammessi: 9,9 Mil€. Finanziamenti concessi: 6,3 Mil€. Costi ASTS: 3,2 Mil€. Finanziamento ASTS: 1,8 Mil€.

Progetti di ricerca con Istituzioni pubbliche nazionali e comunitarie

Ansaldo STS ha in corso:• 3 progetti fi nanziati in Italia dal Ministero della Ricerca;• 3 progetti fi nanziati dal Ministero delle Attività Produttive nell’ambito del piano Industria 2015 Mobilità sostenibile (tra

cui si segnala il progetto SITRAM, sistema tranviario senza catenaria ad alta effi cienza energetica);• 1 progetto fi nanziato dal Ministero dell’Ambiente: Piezorail, che tratta l’utilizzo di dispositivi piezoelettrici per il

recupero di energia nel trasporto ferroviario.

Ansaldo STS partecipa inoltre al Distretto della Regione Liguria “Sistemi Intelligenti Integrati Tecnologici“ con le altre aziende di Finmeccanica presenti nella regione.

PROGETTO “PIEZORAIL” (Sistemi di generazione dell’energia mediante componenti piezoelettrici)

DESCRIZIONE La proposta ha lo scopo di progettare e sperimentare prototipi innovativi in grado di produrre energia elettrica dal passaggio di veicoli mediante l’inserimento di tappetini piezoelettrici al di sotto delle rotaie, potenzialmente in grado di produrre quantità apprezzabili di energia sfruttando il peso dei rotabili stessi. Si prevede di svolgere le seguenti attività: defi nizione delle caratteristiche funzionali e non funzionali basate sulle norme applicabili; specifi cazione di sistema; specifi cazione dell’armamento e dei sistemi di generazione/accumulo dell’energia; progetto e realizzazione del dimostratore; installazione in sito e sperimentazione; valutazione risultati tecnici-economici.ASTS sarà Responsabile di Progetto e sarà direttamente coinvolta nelle attività precedentemente elencate e, particolarmente, in quelle necessarie alla defi nizione dei requisiti di sistema, alla defi nizione della soluzione impiantistica e di layout. Contribuirà alla realizzazione del dimostratore “sul campo”, alla sperimentazione e alla relativa valutazione dei risultati.

PARTNER PRINCIPALI • Ansaldo STS (Responsabile di Progetto)• Pantecnica • Università di Napoli, Facoltà Ingegneria

DATI Ministero dell’Ambiente e della tutela del Territorio e del Mare. Durata: 30 mesi. Scadenza: è atteso il decreto di concessione del fi nanziamento. Costi: 800 k€. Finanziamento presunto: 329 k€. Costi ASTS: 400 K€. Finanziamento ASTS 160 K€.


127126


Ansaldo STS ha inoltre in corso 11 progetti fi nanziati dalla Comunità Europea nell’ambito del settimo programma quadro, di cui 6 approvati nel 2009 ed uno nel 2012. Tra i più signifi cativi:• INESS per la standardizzazione delle interfacce con i sistemi Interlocking europei;• MBAT e CESAR sui temi della verifi ca e validazione di Sistemi Embedded; tali progetti sono stati fi nanziati nell’ambito

della JTI Artemisia, a cui Finmeccanica è associata;• PROTECTRAIL in ambito Security, di cui Ansaldo STS è coordinatore e vede la partecipazione di rilevanti esercenti

ferroviari quali ferrovie Francesi, Italiane, Polacche e le aziende di Finmeccanica Elsagdatamat e Selex SI;• SECUR-ED; • OSIRIS;• 3InSaT;• Grail 2 per lo sviluppo dell’utilizzo del satellite nel segnalamento ferroviario.

PROGETTO "INESS" (Integrated European Signalling System)


Il progetto contribuisce a migliorare l’interoperabilità dei sistemi ferroviari con conseguente riduzione del costo degli impianti, che potrà accelerare il processo di modernizzazione degli impianti, a vantaggio di tutti gli Stakeholder.Esistono in Europa moltissimi diversi tipi di impianti di segnalamento che assicurano il movimento dei treni in stazione (Interlocking), a cui corrispondono numerosi i tipi di interfacce. Il Progetto INESS si propone di standardizzare le interfacce, prosegue e completa il precedente Progetto “Euro-Interlocking” (al quale ASTS ha partecipato) integrandosi col Programma ERTMS/ETCS. Ricadute del progetto saranno la riduzione del Life Cycle Cost (LCC) in conseguenza di semplifi cazione prodotti, effetto scala, riduzione investimenti di V&V (verifi ca e validazione), omologazione di messa in servizio.Su tali basi sarà possibile ai Gestori delle Infrastrutture Ferroviarie attivare quei programmi di rinnovo degli Interlocking necessari per sostenere lo sviluppo di ERTMS/ETCS in Europa. Come per gli altri Progetti FP7, i partecipanti costituiscono un Consorzio che svolge il tema del Progetto.

PARTNER PRINCIPALI Associazioni di settore: UIC (Coordinatore) e UNIFE. Gestori di Infrastrutture Ferroviarie: ADIF, BANVERKET, DB NETZ, NETWORK RAIL, PRORAIL, RFI. Aziende di segnalamento: ALSTOM, AZD, Bombardier Transportation, ELIOP, Funkwerk IT, Invensys Rail, MER-MEC, Scheidt & Bachman, Siemens, THALES Rail Signalling Solutions. Università e Società di consulenza: ALMA, BBR, Eindhoven University of Technology, German Aerospace Center DLR, Railsafe Consulting Ltd, RWTH Aachen, University of Southampton, Technical University Braunschweig, TIFSA, Universidad Politecnica de Madrid, University of York.

DATI Call: 7FP per la ricerca co-fi nanziato dalla Comunità Europea. Inizio: 1/10/2008. Durata: 36 mesi. Costi: 16,6 m€. Finanziamenti 10,3m€. Quota ASTS costi: 0,8 m€ (ripartito tra Francia e Italia). Quota ASTS fi nanziamenti: 0,4 m€ (ripartito tra Francia e Italia).

PROGETTO “CESAR” (Cost-effi cient methods and processes for safety relevant embedded systems)


Questo progetto, precursore del progetto MBAT, sviluppa tecnologie e tool che saranno impiegati per un miglior processo di verifi ca e validazione dei sistemi embeddded safety related, tra cui quelli ferroviari. Si otterranno quindi benefi ci in termini di miglior qualità dei processi e minor costi. Si avranno quindi prodotti più sicuri e di più facile acquisizione da parte dei proprietari/gestori delle infrastrutture di trasporto.La partecipazione di ASTS prevede, in prima fase, un contributo alla defi nizione metodologica dell’identifi cazione dei requisiti, delle tecniche di modellazione e dei tool per la validazione. Nella seconda fase ASTS applicherà i risultati della prima fase alla validazione dei sistemi ERTMS Livello 1 e, in particolare, al sottosistema di bordo, che elabora i profi li di velocità sicuri, e all’interfaccia verso il sottosistema di terra, che raccoglie e trasmette i dati di segnalamento quali i limiti di velocità e di aspetto segnali. ASTS ha coordinato la propria partecipazione con le altre aziende italiane e in particolare con quelle Finmeccanica, nell’ambito dell’associazione europea ARTEMISIA di cui fa parte.

PARTNER PRINCIPALI Partecipano cinquantatre soggetti, comprendenti organismi di ricerca, grandi e piccole aziende.Si riportano i principali partner del sottoprogetto ferroviario. • Siemens (Leader del sottoprogetto)• ASTS • Danieli Automation• Università e Centri di Ricerca (tra cui Università di Bologna e Trieste)Si segnalano la partecipazione di ELSAGDATAMAT, per la defi nizione dei modelli e dei tool di validazione, e di Alenia SIA per le applicazioni aeronautiche.

DATI Call: Commissione Europea - ARTEMIS Joint Technology Initiative (JTI) in Embedded Computing Systems. Inizio: marzo 2009. Durata: 36 mesi. Costi: 58 m€. Finanziamenti: 28 m€. Quota ASTS costi: 1 m€. Quota ASTS fi nanziamenti: 0,4 m€.

PROGETTO "SECUR-ED" (Secured Urban Transportation - European Demonstration)

DESCRIZIONE Gli obiettivi del progetto sono i seguenti:• completare un’analisi delle politiche, della legislazione e delle specifi cità del trasporto pubblico in Europa;• proporre una metodologia di risk assessment e sviluppare gli strumenti relativi che possano essere

utilizzati nel futuro dagli operatori del trasporto pubblico di città medio-grandi;• sviluppare un framework di interoperabilità per le tecnologie della sicurezza per rispondere ai principali rischi;• integrare le tecnologie in test case reali ed in ambienti differenti per validarne sia l’interoperabilità che

l’adeguatezza;• utilizzare scenari che tengano conto dei requisiti espressi dagli operatori del trasporto pubblico per proporre

dimostratori in grandi città (Milano, Parigi, Berlino, Madrid);• valutare l’effi cienza della metodologia proposta, degli strumenti e delle tecnologie impiegate in itinere

durante le dimostrazioni;• diffondere i risultati delle metodologie provate e validate per migliorare la sicurezza del trasporto di massa.

PARTNER PRINCIPALI Thales (coordinator), Ansaldo STS, ATM Milano, Bombardier, Alstom, London Underground, Metro Madrid, UITP, RATP, Wiener Linien, Elsag Datamat, Selex SI.

DATI Call: DG Enterprise - Security Call SEC-2010.2.1-1 Security of mass transportation - phase II. Progetto: avviato. Durata: 42 mesi. Costi presunti: 40 M€. Finanziamenti presunti: 20 M€. Costi ASTS: 2,5 M€ da ripartire con le third party Elsag e Selex Comm. Finaz ASTS: 1,4 M€ da ripartire con le third party Elsag e Selex Comm.

PROGETTO “PROTECTRAIL” (The Railway-Industry Partnership for Integrated Security of Rail Transport)


Il progetto ha la fi nalità di aumentare la sicurezza del trasporto ferroviario nei confronti di attacchi malevoli sia di criminalità comune (vandalismo, furti, aggressioni) che di stampo terroristico, contribuendo quindi a migliorare la qualità della vita del personale e degli utenti del trasporto.La protezione della ferrovia consisterà nella protezione degli:• asset fi ssi (protezione di stazioni ed edifi ci, delle strutture come i tunnel, i ponti, le banchine e i depositi,

dei binari, dei sistemi di segnalamento e di comando e controllo, dei sistemi di distribuzione elettrica, dei sistemi ICT, del materiale rotabile, del personale);

• asset trasportati (clearance dei passeggeri, dei bagagli e delle merci).

PARTNER PRINCIPALI Ansaldo STS S.p.A. (IT, coordinator), Thales Security Systems (FR), Alstom (FR), Bombardier (BE), Elsag Datamat (IT), Selex Sistemi Integrati (IT), TNO (NL), UIC (FR), UNIFE (BE) - other partners under negotiation.

DATI Call: DG Enterprise - Security. Inizio: ottobre 2010. Durata: 42 mesi Costi: stimati 22 m€. Finanziamenti stimati: 13 m€. Quota ASTS costi: 2 m€. Quota ASTS fi nanziamenti: 1,5 m€.PROGETTO "MBAT" (Model-based Analysis and Testing of Embedded Systems)


Questo progetto punta ad incrementare i livelli di safety dei sistemi ferroviari grazie a metodologie e tecnologie innovative impiegabili nei processi di verifi ca e validazione, con evidenti benefi ci per tutti gli Stakeholder.Uno dei principali fattori in grado di assicurare la qualità dei sistemi embedded è l'impiego di tecnologie di verifi ca e validazione (V&V) durante il processo di sviluppo.La compagine del progetto MBAT ha individuato nelle attività di test, di analisi statica e, quando necessario, nella combinazione delle due tipologie di attività lo strumento per raggiungere tali obiettivi. I driver del progetto consisteranno nell'identifi cazione e nella quantifi cazione dei vantaggi che possono derivare dall'uso di tali tecnologie.MBAT abiliterà la produzione di sistemi embedded di elevata qualità mediante il trasferimento delle più avanzate, effi caci ed effi cienti tecnologie dalla ricerca alla pratica industriale e dimostrerà i benefi ci economici ottenuti. Ansaldo STS, di concerto con altre aziende del gruppo Finmeccanica, partecipa per fornire requisiti e caratteristiche dei processi progettuali di sistemi su rotaia, per sviluppare la propria conoscenza dei metodi e tools di sviluppo, per verifi care i benefi ci ottenibili in un business case signifi cativo.

PARTNER PRINCIPALI Sono previsti 37 partners tra cui:• Principali partners industriali: Daimler (coordinatore), Airbus, AleniaSIA, Alstom, Ansaldo STS, AVL,

EADS, ElsagDatamat, Infi neon, Rockwell, Siemens, Thales, Alenia Space France, VOLVO;• Principali partners di ricerca: Fraunhofer Institute, OFFIS, Austrian Institute of Technology.

DATI Call: Commissione Europea. ARTEMIS Joint Technology Initiative (JTI) in Embedded Computing. Inizio: febbraio 2011. Durata: 36 mesi. Costi stimati: 40 m€. Finanziamenti stimati: 18 m€. Quota ASTS costi: 680 k€. Quota ASTS fi nanziamenti: 310 k€.


129128


Partecipazione ad associazioni di categoria

Ansaldo STS partecipa attivamente alle iniziative dell’UNIFE (associazione dei costruttori ferroviari europei), UNISIG (associazione delle aziende europee di segnalamento ferroviario) ed UITP (associazione mondiale del trasporto pubblico), ANIE (Federazione Nazionale Imprese Elettrotecniche ed Elettroniche), AICQ (Associazione Italiana Cultura Qualità) partner italiano di EFQM (European Foundation for Quality Management), Cosila (Consorzio per la sicurezza sul lavoro) e all’Unione degli Industriali/Confi ndustria, in particolare nelle città di Napoli e Genova.

In ambito UNIFE, ASTS collabora a promuovere l’estensione dell’utilizzo della modalità di trasporto su ferro attraverso l’implementazione degli standard tecnologici (ERTMS, TSI) e le proposte di progetti di ricerca europea mirati al miglioramento della sicurezza, dell’effi cienza energetica e del rispetto ambientale del trasporto ferroviario stesso. In particolare, attraverso il progetto, proposto in ambito JTI (Joint Technology Initiative) relativa al settore Ferroviario SHIFT2RAIL, contribuirà alla riduzione di emissioni consentendo il modal shift del trasporto, in coerenza con quanto indicato nel libro bianco dei trasporti pubblicato dalla Commissione EU.

Partnership con Università: la formazione tecnologica e manageriale

Nell’anno accademico 2012-2013 Ansaldo STS ha partecipato, insieme al Gruppo Ferrovie dello Stato, ad AnsaldoBreda, a Roma Metropolitane e a Bombardier Transportation Italy S.p.A, alla realizzazione del Master Universitario di II livello in Ingegneria delle Infrastrutture e dei Sistemi Ferroviari promosso con l’Università La Sapienza di Roma. L’obiettivo del Master è stato la formazione di tecnici di alto livello nel settore dei trasporti ferroviari.

Un’altra iniziativa di rilevante importanza è ITS “scuole speciali di tecnologia”, percorsi formativi tecnici post secondari della durata di 2 anni, gestiti da Fondazioni di diritto privato appositamente istituite sul territorio nazionale. Finmeccanica ha aderito al progetto degli ITS, varato dal Ministero dell’Istruzione e dell’Università, partecipando a 7 Fondazioni alle quali hanno aderito 8 Aziende del Gruppo Finmeccanica, tra le quali Ansaldo STS. In particolare l’ITS seguito da Ansaldo STS è specifi co per il mondo ferroviario. Il percorso formativo avviato a metà ottobre 2011 si concluderà nei primi mesi del 2013 (al termine di un periodo di stage presso Ansaldo STS e presso le aziende fi liera). In aula vi sono 24 partecipanti. La sede del percorso è “Il Villaggio dei ragazzi” di Maddaloni (CE).

Ansaldo STS è anche socio dell’ISICT di Genova, Istituto Superiore di Studi in Tecnologie dell’Informazione e della Comunicazione, un consorzio costituito dall’Università di Genova e da Imprese, Istituzioni ed Enti presenti sul territorio ligure, il cui scopo è promuovere formazione di eccellenza nel settore dell’Information and Communication Technology.

Ansaldo STS partecipa ai lavori dell’Istituto essendo presente negli organismi decisionali e collaborando alla formazione degli studenti con attività di docenza. Inoltre Ansaldo STS organizza convegni annuali nell’ambito della Cyber Security, in collaborazione con la Facoltà di Ingegneria dell’Università di Genova e rivolti particolarmente agli studenti ed al tessuto industriale del territorio. Ansaldo STS partecipa a Workshop con studenti diplomati o laureandi organizzati da Università di concerto con le più importanti realtà aziendali regionali. Durante questi incontri l’azienda ascolta le esigenze, aspirazioni dei ragazzi che si affacciano al mondo universitario per poi presentare insieme alle varie società presenti al meeting dettagli specifi ci riferiti alla propria realtà aziendale e, inoltre, informazioni più generiche sulla scelta universitaria e sulle possibili opportunità lavorative.

ACCORDI CON UNIVERSITÀAnsaldo STS ha in corso Accordi quadro con le Università italiane di Genova, Torino e Roma e della Basilicata, con le quali ha in corso numerose collaborazioni in forma di dottorati triennali, di contratti di ricerca annuali o biennali oltre che numerose tesi di laurea e tirocini.

Durante l’anno 2012 questi accordi hanno reso possibile l’organizzazione di alcuni seminari ad hoc, tenutisi presso l’Università degli Studi di Genova. Agli incontri hanno partecipato direttamente vari manager dell’azienda, esponendo varie tematiche ingegneristiche di vitale importanza per Ansaldo STS, quali la trazione elettrica. L’azienda incentiva sempre più l’utilizzo di questi strumenti, con il comune obiettivo di offrire una esperienza formativa a giovani risorse che svolgono attività mirate su tematiche direttamente applicabili nei progetti curati dall’azienda. Ansaldo STS ha in corso inoltre un accordo quadro con l’Università tedesca di Dresda, particolarmente esperta nel Segnalamento Ferroviario; sviluppa inoltre rapporti di collaborazione con le Università di Roma e di Milano.

PROGETTO "OSIRIS" (Optimal Strategy to Innovate and Reduce energy consumption In urban rail Systems)

DESCRIZIONE SINTETICA

Obiettivi primari del progetto sono: defi nizione di benchmarking concernenti il consumo energetico dei sistemi ferroviari urbani (LRV, Tram e metro) e degli indicatori di effi cienza energetica riferiti a cicli di funzionamento standard; sviluppare un modello olistico opportunamente interfacciato con tool di simulazione multi-treno e per la modellazione globale dei fl ussi di energia e dei consumi nei sistemi ferroviari urbani; effettuare simulazioni elettriche, termiche e meccaniche; verifi care gli effetti dell’introduzione di nuove specifi che tecnologie e di strategie operative per la futura riduzione dei consumi nei sistemi di trasporto urbano; dimostrare e validare le tecnologie e le strategie studiate su una serie di scenari di dimostrazione reali che comprendano sistemi LRV, metro e tranvie.Di seguito le principali innovazioni.• Veicoli: tecnologie per la trazione, la frenatura, e il controllo della condotta; sistemi di accumulo

dell’energia basati su batterie Li-ion; sistemi di controllo intelligenti dei servizi ausiliari, sviluppo di convertitori innovativi.

• Infrastrutture: sottostazioni reversibili, accumulo energia a terra; servizi ausiliari a basso consumo; criteri progettuali per sottostazioni a basso consumo; pompe di calore per ridurre il consumo degli impianti HVAC.

• Tecnologie di supporto all’esercizio: specifi cazione dei sistemi di ventilazione ottimizzato per metropolitane; valutazione degli effetti di una condotta di guida ottimizzata; fattibilità di un sistema real time per una gestione energeticamente effi ciente(smart grid energy management).

• Tool: Modello olistico per valutazione dei consumi energetici dei sistemi ferroviari urbani, considerando anche gli aspetti termici.

ASTS ha assunto il coordinamento dello studio dei sistemi e delle strategie di risparmio energetico riguardante le infrastrutture. Essa sarà impegnata nelle fasi di simulazione elettro-meccanica e termica e nel progetto/sperimentazione di soluzioni innovative che prevedono l’impiego di tecnologie per il recupero delle energia di frenatura e lo sfruttamento delle fonti geotermiche.

PARTNER PRINCIPALI • Costruttori: UNIFE (Co-ordinator), SIEMENS, ALSTOM(Technical leader), CAF, AREVA, ASTS, SAFT• Operatori: UITP, RATP-Paris, ULASIM-Istanbul, ATM-Milano, STIB-Brussels, ATAC-Roma• CMM-University of Santiago de Chile; VUT-University of Vienna

DATI Call: Commissione Europea - Settimo Programma Quadro - SST.2011.1.1.4. Energy consumption reduction in urban rail systems. Ammesso a fi nanziamento. Inizio: 01/01/2012; Durata: 36 mesi. Costi stimati progetto: 8,5 M€. Finanziamenti stimati progetto: 5 M€. Quota costi ASTS: circa 0,9 M€.

PROGETTO "3InSaT" (Train Integrated Safety Satellite System - Demonstration project)

DESCRIZIONE SINTETICA

Obiettivo del progetto è sviluppare e validare in via sperimentale sia il sistema Global Navigation Satellite Systems (GNSS) per la sicurezza ferroviaria che le telecomunicazioni integrate (GSM/TETRA - SATELLITE) per la gestione delle linee a scarso traffi co, le nuove linee in corso di realizzazione e per l’ammodernamento delle linee esistenti allo scopo di:• sfruttare il sistema European Geostationary Navigation Overlay Service (EGNOS) per la gestione di

linee ferroviarie regionali e locali Europee di rilevante impatto sul mercato ed aventi signifi cativi effetti socio-economici, sulla mobilità ed ambientali;

• anticipare la validazione delle tecnologie del nuovo sistema satellitare Galileo (operativo dal 2015), essendone EGNOS il precursore. Tale azione sarà accompagnata da un piano di innovazione tecnologica, in sinergia con ESA e GSA (Galileo Supervisory Authority) focalizzato sulle esigenze delle applicazioni ferroviarie per contribuire alla competitività dell’industria Europea a livello mondiale;

• favorire uno standard condiviso per le esigenze individuate a livello mondiale (es. Russia, Australia, USA).

Il progetto prevede una architettura di sistema compatibile con lo standard Europeo ERTMS-ETCS integrandolo con le tecnologie satellitari di posizionamento e comunicazione ed in linea con il piano di sviluppo aziendale per fare fronte alle nuove esigenze in campo internazionale. È prevista una fase di sperimentazione su una linea ferroviaria identifi cata da RFI per un periodo di circa 6 mesi per verifi care i benefi ci ottenibili, e validare le procedure atte alla successiva fase di certifi cazione dei nuovi sistemi. Ansaldo STS sarà coinvolta in particolare, nella defi nizione dei requisiti funzionali e sistemici, nella valutazione dei livelli di sicurezza e nell’interfacciamento con i sistemi sicuri di controllo del traffi co e nello sviluppo e realizzazione del sistema satellitare di posizionamento. Il team, guidato da Ansaldo STS si avvarrà, fra l’altro del contributo dell’Agenzia Spaziale Tedesca (DLR, principale attore del programma GALILEO) e della Agenzia Spaziale della Repubblica Ceca (la Repubblica Ceca ospiterà dal prossimo luglio 2012 la sede della GSA che ha il compito di promuovere attraverso fi nanziamenti alle industrie le nuove applicazioni di GALILEO).

PARTNER PRINCIPALI Ansaldo STS (coordinator); Rete Ferroviaria Italiana; Radiolabs (Italia); DLR (Germania); SZDC (Repubblica Ceca); Italcerifer

DATI Call: European Space Agency (ESA) - SUBJECT: ARTES 20: Integrated Applications Promotion (IAP) Programme - Feasibility Studies/ Demonstration Projects CALL FOR PROPOSALS Ref: AO/1-6124/09/NL/US (Issue 1.0). Inizio: II trimestre 2012. Durata 24 mesi. Costi progetto 4,95M€. Finanziamenti stimati progetto: 2,55 M€. Quota costi ASTS: circa 2,6 M€. Quota fi nanziamenti ASTS: circa 1,5 M€.


131130


Ansaldo STS, infi ne, continua a intensifi care la nascita di rapporti profi cui e duraturi con Università internazionali in paesi strategici per il futuro dell’azienda. Per fornire esempio di tale impegno è importante citare il caso americano, dove Ansaldo STS ha promosso importanti iniziative di formazione, tra le quali:• partecipazione a numerose Career Fairs accademiche;• partecipazione al Computer Science Day presso l’Università di Pittsburgh;• promozione di incontri e colloqui con gli studenti presso le sedi universitarie locali;• promozione di offerte di lavoro e internship attraverso i canali universitari;• assunzione di stagisti e tirocinanti.

Relazioni con i media

Nell’attività di comunicazione Ansaldo STS si rivolge ai principali protagonisti del settore:• agenzie stampa nazionali sia generaliste (Es: ANSA, ADN-Kronos, AGI) che specializzate nazionali sui temi fi nanziari

(es.: Radiocor, Mf Dow Jones, Reuters) e specializzate internazionali sui temi fi nanziari (Reuters International, Dow Jones, Bloomberg);

• quotidiani (Es: Il Sole 24 Ore, MF, Italia Oggi);• periodici (Es: Milano Finanza, Corriere Economia, Repubblica Affari&Finanza, Il Mondo);• radio (Radio 24);• TV (Class CNBC).

È anche molto sviluppata la relazione con le testate on-line economico-fi nanziarie (tra cui www.ilsole24ore.com, www.soldionline.it, www.fi nanza.com).

Sono inoltre costanti e fattivi i rapporti instaurati con i media locali, sia nelle redazioni di economia che di cronaca, dove sono presenti le sedi di Ansaldo STS, (in particolare a Genova e Napoli) o dove sviluppa i propri progetti sul territorio come a Roma, Milano e Brescia.

Infi ne, sono da segnalare i contatti instaurati con le principali testate internazionali del settore trasporti ferroviari/ segnalamento ferroviario tra cui Railway Gazette International e International Railway Journal.

GESTIONE DELLE RELAZIONILe relazioni con i media vengono sviluppate prestando la massima attenzione alla “qualità” dell’informazione che deve sempre possedere i requisiti della trasparenza, della puntualità, della assoluta veridicità, della perfetta fruibilità e della capillare diffusione. Queste caratteristiche permettono ad Ansaldo STS di compiere una comunicazione improntata alla realizzazione di una costante simmetria informativa verso tutti i media, anche in considerazione del fatto che la società è quotata in Borsa. Il rapporto con i giornalisti avviene su più livelli: da quelli più elevati, Direttore e Vice Direttore, a quelli intermedi, Caporedattore Centrale e Caposervizio, ai Redattori ordinari. È infatti necessario mantenere la relazione con l’intera fi liera per essere di costante supporto quando si trattano temi inerenti al business di Ansaldo STS.

QUALITÀ DELLA COMUNICAZIONE ESTERNAPer ogni comunicazione di Ansaldo STS defi nibile come “Price Sensitive” al mercato (ossia in grado di movimentare sensibilmente l’andamento del titolo in Borsa e diffusa tramite il sistema NIS - Network Information System - di Borsa Italiana) esiste una procedura standard che pone in stretto contatto e coordinamento la funzione IR, la funzione comunicazione interna di Ansaldo STS e la società esterna di comunicazione. Ogni comunicazione verso i media viene quindi condivisa, controllata e approvata prima della diffusione verso l’esterno grazie ad un costante e accurato controllo che coinvolge, ognuna con le proprie specifi che mansioni, le tre funzioni precedentemente menzionate. Ogni contatto con i media sia “proattivo” che di follow up su comunicazioni diffuse al mercato viene condiviso tra la funzione comunicazione esterna di Ansaldo STS e la società esterna di comunicazione per mantenere la necessaria uniformità e omogeneità informativa complessiva sui rapporti media di Ansaldo STS.

Relazioni con le comunità

Ogni anno Ansaldo STS è fortemente impegnata in diverse campagne di benefi cenza, fi nanziando economicamente iniziative culturali e umanitarie. Le elargizioni nel 2012 sono state di 338 mila Euro.

Di particolare rilevanza è l’interesse a fi nanziare Associazioni che operano al servizio di persone affette da malattie gravi.

Ansaldo STS ha sostenuto:• Fondazione Teatro Carlo Felice Genova• LIFC - Lega Italiana Fibrosi Cistica• Fondazione Armo (Fondazione dei cappellani del Lavoro di Genova)• Associazione Nazionale Telefono Rosa• AIL - Associazione Italiana contro le Leucemie• AISM - Associazioni Italiana contro la Sclerosi Multipla• Juvenile Diabetes Association (Associazione statunitense contro il diabete)

IL NUOVO SITO INTERNETNel 2011 Ansaldo STS ha avviato una profonda rivisitazione del proprio sito web, rinnovato nella veste grafi ca e arricchito di nuove sezioni e funzionalità: un lavoro che ha permesso all’azienda di aggiudicarsi il “premio KVD Webranking Best Improver 2011, posizionandosi al 26° nella classifi ca delle 101 principali società quotate in Borsa (era 40° nel 2010).

Nel corso del 2012 molti aspetti sono stati ulteriormente rivisti e migliorati, nell’ottica di un cambiamento continuo che è proprio del mondo internet. In particolare Ansaldo STS ha sviluppato il lato funzionale ed editoriale del sito: con l’adozione della piattaforma di Corporate Message, ha potuto implementare soluzioni allineate alle più note Best Practice Internazionali ottenendo miglioramenti in diversi campi. Tra le novità un archivio generale online con tutta la documentazione aziendale disponibile alla distanza di un click del mouse; inoltre, sempre a supporto della usabilità del sito, un nuovo motore di ricerca supportato da un suggeritore automatico, la disponibilità direttamente in HTML di tutte le tabelle fi nanziarie (oltre a quella dei fi le Excel), il tool dei KPI interattivi, l’e-mail alert, il reminder degli eventi e diverse animazioni interattive.

Anche in questo caso lo sforzo ha premiato la società, dal momento che il sito si è aggiudicato per il secondo anno consecutivo il “Premio KWD Webranking Best Improver 2012”, posizionandosi questa volta al 14° posto.

“Questo ulteriore riconoscimento da parte di KWD Webranking” - ha dichiarato Sergio De Luca, Amministratore Delegato di Ansaldo STS - “pone la nostra azienda ai vertici della classifi ca e dimostra l’importanza che Ansaldo STS attribuisce alla comunicazione, in particolare quella on line; un obiettivo che consideriamo prioritario per rispondere in tempo reale e con la massima trasparenza e fruibilità alle domande informative del mercato. Questo importante riconoscimento ci induce a intensifi care ulteriormente le nostre attività sul web per mantenere e superare gli standard di qualità ed eccellenza richiesti.”


133132


Infi ne, Ansaldo STS ha sponsorizzato nel 2012 enti culturali, sportivi, organizzazioni e fi ere di settore per un valore complessivo di 313 mila Euro, tra i quali:

ARTEe CULTURA

• Fondazione Teatro San Carlo Napoli

• Pittsburgh Symphony Orchestra - Eventi musicali nella città di Pittsburgh

• Carnegie Museums of Pittsburgh - Museo di storia naturale di Pittsburgh

• Society for Science & The Public - Mostre scientifi che al museo di Pittsburgh

• Committee for Citizen Awareness - Diffusione di testimonianze di personalità di spicco della regione dell'Allegheny nelle scuole degli USA

SPORTe SALUTE

• Pittsburgh Penquins - Squadra di hockey su ghiaccio di Pittsburgh

• Pittsburgh Three Rivers Marathon - Maratona di Pittsburgh

• APTA - American Physical Therapy Association

EVENTI eFIERE di SETTORE

• Ansaldo Intel ISEF 2012 - Fiera Internazionale Ingegneria e Scienza di Pittsburgh

• Booth registration RSS - Manifestazione USA per imprese nel sistema dei trasporti

• Russell Publishing Limited - Pubblicazioni sul sistema ferroviario USA

• Global Transport Forum - Manifestazione USA imprese nel sistema dei trasporti

• Railway Track and Structures - Manifestazione USA imprese nel sistema dei trasporti

• Allegheny Conference on CD - Associazione per sviluppare l'attività economica nella regione dell'Allegheny (Pittsburgh)

• UIC Rail Europoint - Fiera USA per linee alta velocità

• Railway Age - Sito WEB specializzato nella diffusione di informazioni sul settore dei trasporti




ISTITUZIONI ITALIANE ED EUROPEE

• Rispondere ai bandi di fi nanziamento alla ricerca sia italiani che Europei, coordinando proposte per l’incremento della Safety, Security e Compatibilità Ambientale della modalità di trasporto su ferro.

• Nel corso del 2012 sono state avviate numerose proposte nei settori: Safety, Security e Compatibilità Ambientale. Tra le più importanti iniziative portate a termine il progetto SAFER. Tra i progetti che sono stati proposti negli anni precedenti e sono stati avviati da segnalare il progetto SICURFER. ✔

UNIVERSITÀ

• Contribuire alla formazione specialistica nel settore attraverso il fi nanziamento ed il contributo scientifi co a corsi di Master post-universitari in collaborazione con le principali Università Italiane e straniere.

• È continuata nel 2012 l’intensa collaborazione con il mondo universitario italiano e straniero. Fra le iniziative rilevanti la partecipazione alla realizzazione del Master di II livello in Ingegneria delle Infrastrutture e dei Sistemi Ferroviari con l’Università La Sapienza di Roma, gli Accordi quadro in essere con le Università di Genova, Napoli, Torino, Roma e della Basilicata e l’Università di Dresda, e la collaborazione con le Università americane in particolare con quella di Pittsburgh.

✔


MEDIA

• La memoria come risorsa: valorizzare maggiormente l'archivio storico affi nché possa essere una risorsa non solo aziendale ma anche per la comunità.Prima fase: razionalizzare il progetto,capire i costi, defi nire un timing.

• Si è avviato nel 2012 la prima fase del progetto di valorizzazione dell’archivio storico dando vita ad iniziative di comunicazione sia in formato cartacea sia in digitale. –

COMUNITÀ

• Continuare nell’attività di sostegno di iniziative sociali, culturali e ambientali promosse da Associazioni non profi t e Istituzioni.

• È proseguita nel 2012 l’attività di sostegno economico in particolare ad Associazioni ed Istituzioni impegnate nel campo della cultura (arte musicale) e nel campo umanitario al servizio delle persone affette da gravi malattie. ✔


RELAZIONI CON ISTITUZIONI ITALIANE ED EUROPEE

• Proseguire con i progetti Ricerca Italiani ed europei in corso per l’incremento della Safety, Security e Compatibilità Ambientale e rispondere a bandi di fi nanziamento attraverso il coordinando di nuove proposte.

• Continuare a svolgere un ruolo attivo nelle associazioni di categoria.• Nelle relazioni Istituzionali l’azienda realizzerà maggior coinvolgimento e sinergie con la funzione Risorse

Umane.

2013

RELAZIONI CON UNIVERSITÀ

• Continuare a contribuire alla formazione specialistica di settore attraverso la collaborazione con le principali Università Italiane e straniere ed il contributo scientifi co a corsi di Master post-universitari. 2013

RELAZIONI CON I MEDIA

• Proseguire nel progetto di valorizzazione, verso il pubblico, dell’archivio storico dell’azienda con altre iniziative di comunicazione. 2013

RELAZIONI CON LE COMUNITÀ

• Continuare nell’attività di sostegno di iniziative sociali, culturali promosse da Istituzioni e Associazioni non profi t. 2013


135134

SOSTENIBILITÀ AMBIENTALESALUTE E SICUREZZA

Politica ambientaleLe performance ambientaliLa politica di salute e sicurezza

La riduzione degli impatti ambientali diretti e indiretti derivanti dalla propria attività e lo sviluppo di soluzioni di trasporto sempre più sicure e rispettose dell’ambiente.

Ansaldo STS | Bilancio di Sostenibilità 2012Sosteniblità ambientale, salute e sicurezza | XXXXXXXXXXXXXXX

137136

Ansaldo STS è consapevole del fatto che la conduzione delle proprie attività in contesti sociali, ambientali e culturali anche molto diversi tra loro richiede l’impegno a perseguire un comune obiettivo di sviluppo economico sostenibile per quanto riguarda sia le ricadute dirette dell’attività svolta, sia le proprie aree di infl uenza.

Come dichiarato nel Codice Etico, Ansaldo STS è impegnata nella salvaguardia dell’ambiente come bene primario. Le innovazioni tecnologiche, l’impegno a sviluppare prodotti destinati ad accrescere la sicurezza, l’effi cacia e l’effi cienza dei sistemi di trasporto su rotaia - ferrovie, metropolitane e sistemi tranviari - sono la chiave del successo e della crescita. Sviluppare prodotti sempre più performanti signifi ca, dal punto di vista ambientale, proporre servizi di trasporto sempre più invitanti per passeggeri e merci: una circolazione dei treni più sicura, veloce, frequente e puntuale richiama un’utenza sempre più numerosa, riducendo in maniera signifi cativa il ricorso a sistemi di trasporto che presentano un bilancio ecologico decisamente meno favorevole.

Al proprio interno Ansaldo STS, in coerenza con la mission, coinvolge tutto il personale nella riduzione e controllo degli impatti ambientali derivanti dalla propria attività attraverso la defi nizione di obiettivi e responsabilità ben defi niti. In tal modo Ansaldo STS punta ad essere riconosciuta tra le migliori società per la salvaguardia e protezione dell’ambiente.

Ansaldo STS si impegna a:• migliorare le proprie attività anche al fi ne di ridurre il proprio impatto complessivo in termini di gas clima-alteranti

rilasciati in atmosfera;• operare in garanzia del rispetto delle prescrizioni legali applicabili ai propri processi, mediante la formalizzazione

di procedure che facilitino la consapevolezza del quadro legislativo di riferimento;• prevenire l’inquinamento ambientale;• identifi care gli aspetti ambientali diretti ed indiretti signifi cativi per le sedi e per i cantieri al fi ne di per controllare

e monitorare gli impatti sull’ambiente;• coinvolgere e sensibilizzare il personale ed i fornitori e appaltatori verso le tematiche di tipo ambientale;• migliorare le performance ambientali attraverso il raggiungimento di traguardi e obiettivi sempre più ambiziosi,

compatibilmente con l’evoluzione tecnologica del settore e con le possibilità di spesa;• defi nire indicatori per un facile controllo della performance;• avviare un dialogo aperto con le Pubbliche Autorità, le comunità e il pubblico per far comprendere i reali impatti

ambientali e collaborare all’aggiornamento dei regolamenti ambientali.

Tale politica si basa sull’applicazione dei requisiti della norma di riferimento UNI EN ISO 14001:2004 e delle altre norme di riferimento applicate a livello internazionale, sul totale rispetto delle normative nazionali ed internazionali vigenti in materia, sviluppando un programma orientato al miglioramento continuo degli standard ambientali.

La politica è comunicata e diffusa a tutto il personale Ansaldo STS ed a tutte le parti interessate attraverso il web e la intranet aziendale.

Sistemi di gestione, certifi cazioni e registrazioni

L’impegno di Ansaldo STS è dimostrato continuamente dall’applicazione del Sistema di Gestione Integrato, che fornisce un quadro di riferimento per tutti i programmi ambientali e un set completo di procedure e di regole che si applicano a livello globale.

L'uso corretto e la certifi cazione dei sistemi di gestione promuove un'ampia diffusione dei principi che essi rappresentano, sia richiedendo alle persone di seguire le procedure, sia adottando un programma formativo per tutte le personale coinvolte.

Le scelte effettuate hanno richiesto un notevole impegno di risorse e un notevole sforzo organizzativo, ma hanno consentito di attuare processi industriali innovativi sempre più sostenibili dal punto di vista ambientale e modalità di gestione all’insegna di una crescente responsabilità.

Sosteniblità ambientale, salute e sicurezza | Politica ambientale

POLITICA AMBIENTALE


139138


Il Sistema di Gestione Integrato

Ansaldo STS ha implementato il Sistema di Gestione Integrato (IMS - Integrated Management System) Ambiente, Sicurezza e Qualità, stabilendo, a livello di Corporate, politiche e procedure globali per assicurare la gestione controllata dei processi e delle attività alla sicurezza del lavoro e alla tutela dell’ambiente. Ogni Legal Entity ha successivamente stabilito, in funzione dei requisiti legislativi e delle politiche e procedure Corporate, politiche ambientali e di sicurezza locali, impegnandosi al raggiungimento dei seguenti obiettivi:• assicurare il rispetto delle prescrizioni legali applicabili ai propri processi, nei diversi paesi dove le controllate

sono chiamate ad operare, mediante la formalizzazione di procedure che facilitino la consapevolezza del quadro legislativo di riferimento;

• identifi care gli aspetti ambientali signifi cativi, diretti ed indiretti, per la riduzione ed il controllo dei relativi impatti sull’ambiente sia propri sia dei propri fornitori e partner;

• defi nire indicatori chiave per un facile controllo della performance.

La Norma ISO 14001 ed il Regolamento EMAS rappresentano il modello indicato da Ansaldo STS alle proprie controllate per lo sviluppo di sistemi di gestione la cui certifi cazione costituisce lo strumento per sviluppare una duratura coscienza ambientale sia presso il personale interno sia presso fornitori e subappaltatori. I requisiti del mercato e le esperienze che ne sono derivate per alcune delle aziende controllate hanno portato allo sviluppo di sistemi di gestione ambientale con successiva certifi cazione secondo la Norma ISO 14001 che Ansaldo STS si sta impegnando ad estendere a tutte le aziende del Gruppo. Lo stabilimento produttivo di Tito Scalo ha ottenuto la conferma per il 2012 della Registrazione EMAS (Eco Management and Audit Scheme), secondo quanto previsto dal Reg. CE 1221/09 ed è allo studio la possibilità di estendere tali requisiti agli altri siti produttivi.

FOCUS AUSTRALIA Per il cantiere di Rio Tinto è stata implementato un sistema di reporting ad hoc per la gestione ambientale, per il consumo di C02, per gli incidenti ambientali, per la gestione dei consumi idrici, elettrici, e produzione dei rifi uti. Questo sistema permette di monitorare i parametri che possono avere un impatto sull’ambiente e defi nire indicatori specifi ci in relazione alle aspettative del committente.

Al 31 dicembre 2012 tutti i 22 siti, produttivi e sedi, risultano certifi cati sulla qualità, 17 sulla Salute e Sicurezza e 12 sull’Ambiente. Entro il 2014 Ansaldo STS prevede di estendere a tutti i 18 siti tali certifi cazioni.

REGION SEDI ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001

REGNO UNITO Bravington House si si si

FRANCIA Les Ulis si si si

SPAGNA Madrid si si si

SVEZIA Solna si si si

ITALIA Genova si sì si

Napoli si sì si

Piossasco si sì si

USA Pittsburg si si 2014

Viola Brisbane (Australia) si 2013 si

Kolkata (India) si 2013 si

Noida (India) si 2013 si

Bangalore (India) si 2013 si

Karratha (Australia) si 2013 si

Kuala Lumpur Offi ce (Malesia) si 2013 2013

Kuala Lumpur Factory (Malesia) si 2013 2013

Newcastle (Australia) si 2013 si

Perth (Australia) si 2013 si

Sydney (Australia) si 2013 si

Ontario (Canada) si sì 2014

REGION SITI PRODUTTIVI ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001

USA Batesburg si si 2013

FRANCIA Riom si si si

ITALIA Tito si sì+EMAS si

Campo di applicazione del Sistema di Gestione AmbientaleIl Sistema di Gestione Ambientale adottato dalle Società di Ansaldo STS viene applicato alle seguenti attività:• SITI PRODUTTIVI per la fabbricazione dei prodotti destinati ai sistemi di sicurezza, controllo e supervisione

forniti di Ansaldo STS;• SEDI (non produttive) principalmente alle attività di progettazione impianti di segnalamento; analisi di

sicurezza, affi dabilità e disponibilità; prove di laboratorio; gestione e controllo commesse; ricerca e sviluppo; approvvigionamenti; prevenzione e protezione;

• CANTIERI. Le attività svolte direttamente da Ansaldo STS sui cantieri riguardano la gestione e il coordinamento, la sorveglianza e il controllo sulle realizzazioni, l’attivazione e messa in servizio degli impianti, la loro consegna al Cliente. Relativamente alle problematiche ambientali legate a tali attività Ansaldo STS opera seguendo la procedura Gestione ambientale di cantiere partendo da un’analisi ambientale iniziale dei lavori previsti sul cantiere da elaborare e concordare con i subappaltatori, attività a cui segue un piano di monitoraggio ambientale che consente di garantire, con continuità, la conformità legale e di sfruttare tutte le opportunità per limitare gli impatti ambientali che, inevitabilmente, l’apertura di un cantiere comporta.

AGGIORNAMENTO DEL MODELLO ORGANIZZATIVO EX D.LGS. 231/01 A SEGUITO DELL’INTRODUZIONE DEI REATI AMBIENTALI Una delle conseguenze dell’inserimento (disposto dal decreto legislativo 7 luglio 2011, n. 121) nel campo di applicazione del D.Lgs. n. 231/2001 di alcune fattispecie di reati contro l’ambiente, è stata la necessità di adeguare il modello organizzativo di Ansaldo STS e conseguentemente di adeguare il Sistema di Gestione Ambientale aziendale.

L’integrazione tra il modello organizzativo e il sistema di gestione ambientale UNI EN ISO 14001 ha richiesto un’analisi comparativa preliminare tra i due strumenti allo scopo di individuare quali concrete soluzioni operative potevano essere applicate. Un confronto fra requisiti ha permesso di evidenziare forti parallelismi tra il modello organizzativo ex D.Lgs. n. 231/2001 e i cosiddetti “punti norma” riferiti al sistema di gestione ambientale UNI EN ISO 14001 sia a livello di principi generali sia sul piano operativo degli elementi costitutivi.

Gli elementi di convergenza per l’applicazione del Modello organizzativo al Sistema di Gestione Ambientale sono:• la defi nizione di ruoli, compiti e responsabilità nell’ambito delle attività per le sedi e cantieri;• la defi nizione delle modalità di identifi cazione degli aspetti ambientali in relazione alle attività, prodotti e servizi;• la defi nizione di procedure ed istruzioni per quegli aspetti ambientali che ricadono nell’ambito di applicazione

del ex D.Lgs. 231/01.


141140


Nel Sistema di Gestione Ambientale vengono considerati sia gli impatti diretti, cioè quelli riconducibili all’esercizio dell’attività da parte delle società di Ansaldo STS, sia gli impatti indiretti, cioè quelli associati a processi di acquisto, progettazione ed erogazione dei prodotti.

IMPATTI AMBIENTALI DIRETTISono stati identifi cati quali ambiti su cui intervenire: • la gestione degli edifi ci e delle strutture aziendali: tale gestione viene sempre più svolta in un’ottica che abbina

costante miglioramento del comfort operativo dei collaboratori all'utilizzo effi ciente delle risorse naturali. Allo scopo di minimizzare gli impatti negativi sull'ambiente si persegue:

- una riduzione dei consumi di energia elettrica e acqua; - una gestione più effi ciente dei rifi uti, con un incremento della raccolta differenziata.• la gestione della mobilità aziendale. La travel policy di Ansaldo STS prevede: - un contenimento degli spostamenti, tramite un crescente ricorso a video e teleconferenze, corsi di formazione

in modalità e-learning, ecc.; - la preferenza per l’utilizzo di mezzi pubblici o modalità di trasporto collettive (navette aziendali, car pooling, ecc.).

IMPATTI AMBIENTALI INDIRETTISono stati identifi cati quali ambiti su cui intervenire: • Ecologia di approvvigionamento: per assicurare l’integrità delle catene di fornitura sono previsti meccanismi

operativi (ad esempio clausole sanzionatorie che, in caso di violazione, possono arrivare anche alla cancellazione dei contratti) volti a garantire il rispetto delle norme applicabili in materia di sicurezza e salute nei luoghi di lavoro e tutela dell’ambiente, nonché dei principi etici di Ansaldo STS, da parte dei propri fornitori e delle loro catene di approvvigionamento.

• Ecologia di prodotto: per incentivare l’adozione di comportamenti eco-compatibili nella clientela Ansaldo STS è costantemente impegnata a fornire i migliori prodotti con la massima sicurezza, le migliori soluzioni di sistema, l’utilizzo delle migliori metodologie e procedure di progettazione, i migliori metodi e processi di fabbricazione esistenti, il tutto in coerenza con l’impegno di ridurre il consumo di energia nonché l’impatto sull'ambiente.

L’attuazione della normativaAnsaldo STS è una società che opera a livello globale, pertanto le attività sono soggette in tutto il mondo ad un’ampia gamma di regolamentazioni e standard di legge. Ciò rende la corporate compliance un argomento particolarmente importante, poiché signifi ca agire sempre con integrità, rispettando il quadro di riferimento giuridico ed etico. Con l’Integrated Management System (IMS) è stato defi nito un sistema di gestione che integra tutti i processi di Ansaldo STS in una struttura completa che consente all’organizzazione di operare come una sola unità con gli obiettivi condivisi e con l’applicazione a livello globale della normativa. Sono state defi nite modalità operative di processo che consentono di raggiungere la completa competenza del quadro legislativo nel quale sono inseriti i processi eseguiti, i prodotti e servizi immessi sul mercato in maniera da verifi carne l’adeguatezza e la conformità. Tali modalità prevedono anche che Ansaldo STS si appoggi su consulenti locali per migliorare la competenza relativamente al quadro legislativo e normativo vigente nel Paese interessato.

In linea con la Politica Ambientale, l’impegno principale di Ansaldo STS però è quello di non fermarsi al semplice rispetto delle leggi, regolamenti e direttive esistenti ma perseguire un miglioramento continuo della performance ambientale legata ai propri prodotti e processi produttivi.

La formazione in tema ambientale

Il percorso di formazione di Ansaldo STS è stato implementato con la collaborazione dei "Training Needs Manager (TnM)". L’iniziativa (al momento solo italiana) mira all’individuazione di risorse che possano rappresentare un interlocutore della funzione HR per la defi nizione di piani di formazione/sviluppo specifi ci della funzione organizzativa di appartenenza, in modo da agevolare la comprensione dei fabbisogni specifi ci di ciascuna unità organizzativa e consentire la defi nizione di progetti più mirati alle reali necessità dei vari enti.

Il Training needs Manager (TnM):• rappresenta il riferimento dell'area/manager per il monitoraggio delle competenze tecnico-professionali;

• interpreta i fabbisogni di formazione nell’area di appartenenza; • facilita i fl ussi di comunicazione creando un link tra HR e le varie funzioni aziendali; • rappresenta lo snodo della rete di condivisione e di gestione delle informazioni;• promuove la cultura del miglioramento continuo che possa massimizzare la creazione di valore, contribuendo a:• implementare processi interni al fi ne di favorire e sostenere i progetti di innovazione e di miglioramento; - garantire il monitoraggio di specifi che competenze tecnico-professionali per ogni area aziendale attraverso la

rilevazione sistematica dei fabbisogni formativi, coerentemente con gli obiettivi strategici; - rafforzare la verifi ca dell'effi cacia della formazione attraverso i dati raccolti nelle diverse funzioni; - potenziare la valutazione della formazione per un uso più effi ciente ed effi cace delle risorse.

Il riscontro positivo al termine della edizione italiana ha fatto in modo che la stessa diventasse una best practice da diffondere a livello internazionale. L’elemento distintivo del TnM è il concetto di “Community” che si estrinseca nel favorire la creazione di un network che accorci le distanze geografi che.

Nel corso del 2012 Ansaldo STS ha effettuato interventi formativi e informativi mirati a sensibilizzare l’attenzione per:• le procedure e i requisiti del Sistema di Gestione Ambientale;• gli impatti ambientali signifi cativi, reali o potenziali, conseguenti alle attività e i benefi ci per l’ambiente indotti dal

miglioramento della prestazione individuale;• i ruoli e le responsabilità necessari per raggiungere la conformità alla Politica Ambientale, alle procedure e ai

requisiti del Sistema di Gestione Ambientale, ivi comprese la preparazione alle situazioni di emergenza e la capacità di reagire;

• le potenziali conseguenze di scostamenti rispetto alle procedure operative specifi cate.

Le sessioni di formazione e addestramento vengono tenute da personale competente nella disciplina interessata. L’orientamento tecnico specialistico degli interventi formativi racconta l’intenzione di Ansaldo STS di rivolgersi in particolar modo a quelle fi gure operative che svolgono mansioni e attività potenzialmente critiche in tema di ambiente.

Nei confronti di tali fi gure nel 2012 sono state erogate circa 1.041 ore di formazione rispetto alle 187 del 2011.

AREA INTRANET DEDICATA AD AMBIENTE SALUTE E SICUREZZA Ansaldo STS nel corso del 2012 ha riprogettato l'area Intranet dedicata ad HSE, consapevole dell’importanza che essa riveste nella comunicazione, formazione e informazione continua sia degli addetti ai lavori che dei dipendenti.

Lo scopo è stato quello di creare uno strumento standardizzato, semplice da consultare per gli utenti di tutto il mondo e strutturato in modo tale da evitare l'obsolescenza e l'inaffi dabilità delle informazioni in esso contenute.

La nuova area HSE nasce dagli sforzi congiunti dei dipartimenti di HSE, IMS e IT.

Partendo da un’analisi puntuale delle esigenze di tutte le Legal Entity e di tutte le strutture esistenti, è stata progettata una struttura comune, disponibile oggi in How We Work, all’interno della sezione Health, Safety and Environment di Processes & Management Areas. L’area è stata suddivisa in tre parti: International Standard And Requirements, Global HSE Documentation e Local HSE Documentation.

Nella prima si fa riferimento alle norme e agli standard internazionali. La seconda comprende tutta la documentazione (procedure, istruzioni, manuali, format e template), applicabile in tutto il mondo, che ha un impatto su ambiente, salute e sicurezza. La sezione Local HSE Documentation è invece ulteriormente suddivisa per Legal Entity: in quanto raccoglie la legislazione e la documentazione (di sistema e non) applicabile solo a livello locale.

La coerenza dei contenuti e la conformità ai requisiti di Ansaldo STS è garantita a livello globale dal HSE Coordinator, che si interfaccia costantemente con gli HSE Manager di ogni Legal Entity.

Ad oggi sono presenti i Paesi con un sistema di gestione certifi cato e implementato, l’obiettivo nel 2013 è quello di implementare le informazioni relative a tutte le Legal Entity di Ansaldo STS.


Impegno nella lotta ai cambiamenti climatici

Ansaldo STS è impegnata a ridurre progressivamente le emissioni di CO2 in tutte le fasi della propria attività. La lotta ai cambiamenti climatici e la protezione dell’ambiente hanno assunto un'importanza sempre maggiore negli ultimi anni, divenendo una sfi da di portata globale.Ansaldo STS ha sviluppato una strategia di Carbon Management, ha elaborato la Politica sui cambiamenti climatici, ha defi nito obiettivi molto ambiziosi e ha attuato una strategia di lungo termine. Le attività e le iniziative per fronteggiare i cambiamenti climatici sono intraprese nell'ambito del sistema di gestione ambientale messo a punto da Ansaldo a livello globale. La strategia climatica di Ansaldo STS si basa sui seguenti principi:1. Approccio globale: sviluppare meccanismi che considerino l’impegno di tutte le sedi Ansaldo STS.2. Obiettivi di lungo termine ragionevoli e raggiungibili: è fondamentale stabilire una visione chiara e realistica

delle azioni da intraprendere.3. Sostegno allo sviluppo delle tecnologie: sviluppo di soluzioni tecnologiche avanzate.

Tale strategia si concentra essenzialmente su tre aree di infl uenza:• le attività interne e le emissioni dirette dai propri siti (emissioni Scopo I);• i fornitori di energia elettrica e le rispettive emissioni operative riconducibili alle attività Ansaldo (emissioni Scopo II);• la Supply Chain di Ansaldo e le emissioni conseguenti alla produzione e alla consegna di beni e servizi (emissioni Scopo III).

L’impegno è ambizioso e mira: • alla riduzione degli indici di emissione di GHG, attraverso l’incentivazione di sviluppo e diffusione delle energie

rinnovabili;• alla promozione di comportamenti volti al risparmio energetico presso i fornitori e i clienti;• all'impiego delle migliori tecnologie esistenti, in un mix che contempli esclusivamente impianti ad alta effi cienza

e quindi a ridotte emissioni;• alla riduzione del 20% del consumo energetico nel periodo 2010-2015, attraverso la promozione dell’acquisto e

dell’uso di sistemi ad elevata effi cienza energetica, dell'utilizzo di sistemi di termoregolazione automatica per i sistemi di riscaldamento e di accensione e spegnimento degli impianti di illuminazione;

• alla riduzione della quantità complessiva di rifi uti conferita in discarica, incentivando la sostituzione di sostanze a ridotto impatto e promuovendo la riduzione, il recupero e il riciclo dei rifi uti;

• ad effettuare interventi su traffi co e mobilità, con incentivi a favore di forme di trasporto eco-compatibili (car pooling, car sharing, etc.) e la promozione del trasporto pubblico.

Il Carbon Management System Potenziare l'impegno per la riduzione delle emissioni genera importanti benefi ci per l’ambiente ma aiuta anche a ridurre i costi.

Ansaldo STS ha rinnovato il proprio impegno nell’ambito della riduzione delle emissioni di gas a effetto serra prodotte direttamente e indirettamente nello svolgimento delle proprie attività, implementando il Carbon Management System (CMS), un sistema che consente di governare il percorso di miglioramento defi nito in materia, attraverso l’attuazione di un processo di pianifi cazione, implementazione e misurazione degli obiettivi di riduzione delle emissioni. Un’effi ciente politica di carbon management consente di ottenere la riduzione delle emissioni, una contrazione dei consumi e dei costi energetici, e dunque il miglioramento del bilancio economico, con la possibilità di investire diversamente quanto risparmiato.

Il CMS è stato sviluppato in linea con le norme e gli standard di riferimento internazionali, in particolare: • ISO 14001: standard internazionale per i sistemi di gestione ambientale;• Intergovernmental Panel on Climate Change: per la defi nizione dell’inventario delle emissioni;• World Resources Institute (2009), GHG Protocol: per la defi nizione della struttura del Modello di Carbon

Footprint e l’utilizzo di fattori di emissione relativi alle fonti energetiche utilizzate;• ISO 14064 per la rendicontazione delle emissioni di gas a effetto serra;• Banche Dati IPCC, Italian Life Cycle Assessment database: per il calcolo dei fattori di emissione relativi a

materie prime e fi ne vita.

Il sistema consente di effettuare:• analisi a consuntivo relative alle emissioni prodotte;• attività di monitoraggio e rendicontazione delle emissioni per tipologia (Scopo I, Scopo II e Scopo III);• confronto con i dati storici e analisi previsionali;• valutazione degli impatti dei prodotti, in termini di emissioni nell’intero ciclo di vita;• analisi di impatto economico-ambientali, in relazione alle norme vigenti in tema di riduzione delle emissioni,

per la determinazione del potenziale value-at-risk degli asset;• attività di misurazione dell’effi cacia di progetti di riduzione delle emissioni;• comunicazione verso le parti interessate, media, investitori, agenzie di rating e altre organizzazioni, della

performance di Ansaldo STS sul tema emissioni.

BES

T P

RA

CTI

CE

142 143


Metropolitana di Genova - Stazione Brignole


145144

Rendicontazione emissioni dirette ed indirette di GHG (Greenhouse Gas)28

Ansaldo ha scelto di rendicontare le emissioni dirette ed indirette secondo quanto previsto dal GHG protocol.

Attraverso questo processo, Ansaldo STS è in grado di individuare eventuali anomalie legate all’identifi cazione, alla quantifi cazione, alla rimozione delle emissioni di GHG e di pianifi care conseguentemente le attività di miglioramento.

La corretta e sistematica quantifi cazione e rendicontazione delle emissioni di GHG consente di gestire gli impatti ambientali ad esse associati derivanti dalle attività svolte e di stabilire appropriati obiettivi e target ambientali.

Consente, inoltre, di monitorare nel tempo le performance ottenute in relazione alle emissioni di GHG e di darne corretta comunicazione anche all’esterno (principio di trasparenza).

Per il GHG Protocol è fondamentale che il reporting delle emissioni si basi sui principi di rilevanza, completezza, consistenza, trasparenza e accuratezza.

Il protocollo prevede la distinzione delle emissioni in tre categorie o Scope:

Scopo I - Emissioni derivanti dalla combustione diretta di combustibili fossili, acquistati per il riscaldamento, per la produzione di energia elettrica e termica, per il rifornimento di veicoli di trasporto; le fonti delle emissioni classifi cate come Scopo I sono generalmente possedute e controllate direttamente dall’organizzazione.

Scopo II - Emissioni derivanti dalla produzione di energia elettrica importata e consumata dall’organizzazione per le apparecchiature elettriche, il riscaldamento e l’illuminazione all’interno degli edifi ci; l’importatore è indirettamente responsabile per le emissioni generate dal fornitore per la produzione dell’energia elettrica richiesta.

Scopo III - Emissioni diverse dalle emissioni indirette di GHG da consumo energetico, che sono conseguenza delle attività di un’organizzazione, ma che scaturiscono da sorgenti di gas ad effetto serra di proprietà o controllate da altre organizzazioni; quali le emissioni connesse ai viaggi di lavoro, dai beni utilizzati, dalla mobilità dei dipendenti, etc. Il confi ne dello Scopo è concordato dall’organizzazione e generalmente è necessario includere nello Scopo III solo quello che l’organizzazione può quantifi care e infl uenzare.

A differenza degli Scopo I e II, che devono essere obbligatoriamente conteggiati, lo Scope III è opzionale; di conseguenza, sono le organizzazioni a decidere se includere o meno questo Scopo nell’analisi e quali fonti di emissione considerare. Ansaldo STS ha stabilito di rendicontare tutti e tre gli scopi. Le emissioni dirette e indirette di GHG sono state misurate in tonnellate di CO2 equivalenti (ton CO2e).

-2.0004.0006.0008.000

10.00012.00014.000

-2.0004.0006.0008.000

10.00012.00014.000

16.000

2012 2011 2012 20112012 2011

2.3822.012

14.120

12.31511.668 10.674

SCOPO IISCOPO I

Dati di Scopo (ton CO2/e)

SCOPO III

1.0002.0003.000

Nel 2012 è proseguito il percorso di rendicontazione delle emissioni di scopo I, II e III. L’applicazione del Carbon Management System ha spinto verso l’applicazione di sistemi di rendicontazione sempre più dettagliati evidenziando pertanto un aumento dei valori.

Questo aumento non è da considerare negativo se si osserva che nel corso del 2012 sono state certifi cate sedi Ansaldo STS per la UNI EN ISO 9001 e 14001 e questa attività è stata seguita e coordinata da risorse della sede Ansaldo STS Italia; è stata avviata la centralizzazione dei magazzini, sono state avviate importanti commesse estere che hanno comportato lo spostamento di risorse e materiali ed inoltre è stato avviato un programma di ristrutturazione per il sito di Piossasco.

Travel PolicyLe iniziative di Ansaldo volte a migliorare gli spostamenti dei dipendenti includono l’ottimizzazione dei percorsi di viaggio e la promozione dell’uso dei trasporto pubblici e di mezzi più sostenibili attraverso la Travel Policy.

Attraverso un sondaggio al personale di Ansaldo è stata migliorata la riorganizzazione delle linee speciali e l’intensifi cazione e riallocazione dei servizi in orari specifi ci. In aggiunta, è stata creata nella pagina intranet un link di collegamento con le aziende del trasporto pubblico grazie al quale i dipendenti hanno l’opportunità di accedere alle informazioni ed agli orari per i mezzi di trasporto pubblici.

I principali benefi ci attesi non riguardano solo l’impatto ambientale, ma anche la soddisfazione e il benessere dei dipendenti, grazie alla diminuzione dei costi e dei tempi di trasferimento, alla riduzione del rischio di incidenti ed al minore stress.

Allo scopo di ridurre gli spostamenti di lavoro e il relativo impatto ambientale, è stato potenziato l’uso di sistemi di conference call in modalità audio/video e di sistemi di videoconferenza per postazione. Uno degli effetti della Travel Policy si può misurare nella drastica riduzione dei viaggi aerei sia a breve sia a lunga percorrenza avvenuta nel 2011 seguita da una stabilizzazione nel 2012.

2010 2011 2012

VOLI AEREI A BREVE PERCORRENZA (km) 43.406.848 20.099.386 22.018.810

VOLI AEREI A LUNGA PERCORRENZA (km) 68.321.327 25.378.957 44.099.355

TOTALE 111.728.175 45.478.343 66.118.165

28. Per il perimetro di rendicontazione vedi pag 149.



147146

IL CARBON DISCLOSURE PROJECT (CDP) I cambiamenti climatici sono una delle tematiche di sviluppo sostenibile tra le più importanti che gli Stati devono affrontare. Per questo motivo sono stati sottoscritti la Convenzione Quadro sui Cambiamenti Climatici delle Nazioni Unite e il Protocollo di Kyoto, che defi niscono il quadro normativo internazionale per contrastare questo fenomeno globale. In particolare, il Protocollo di Kyoto stabilisce gli impegni che i Paesi industrializzati si devono assumere per ridurre le emissioni di gas ad effetto serra (GHG - Greenhouse Gases) e prevede meccanismi di mercato innovativi fi nalizzati a una riduzione economicamente effi ciente delle emissioni. Il Protocollo stabilisce che i Paesi industrializzati devono ridurre le emissioni totali di GHG almeno del 5% nel periodo 2008-2012. Così come indicato dal Protocollo, i principali gas ad effetto serra risultanti da attività antropiche sono l’anidride carbonica (CO2), il metano (CH4), il protossido di azoto (N2O), gli idrofl uorocarburi (HFC), i perfl uorocarburi (PFC) e l’esafl uoruro di zolfo (SF6).

In questo contesto Ansaldo STS è consapevole dell’importanza di adottare criteri orientati a uno sviluppo sostenibile nella conduzione delle proprie attività. L’impegno nella salvaguardia dell’ambiente come bene primario è dichiarato nella Politica Ambientale.

La Politica stabilisce i principi alla base delle attività fi nalizzate alla tutela ambientale e alla prevenzione dell’inquinamento, defi nendo sia gli obiettivi che l’azienda intende perseguire, sia gli impegni che, in tale ambito, concretamente si assume. Per raggiungere gli obiettivi dichiarati di riduzione dell’impatto delle proprie attività sull’ambiente Ansaldo STS ha implementato un Sistema di Gestione Ambientale, nell’ambito del quale gestisce gli aspetti ambientali più signifi cativi nell’ottica del miglioramento continuo.

Per rendere pubblico il proprio impegno ambientale, in particolare per quanto riguarda la riduzione delle emissioni di GHG, nel 2011 Ansaldo ha sottoscritto il Carbon Disclosure Project, un’iniziativa internazionale sostenuta da 655 investitori istituzionali, fi nalizzata a raccogliere, presso le più importanti aziende a livello mondiale, informazioni sulle loro emissioni.

Ansaldo STS guarda al cambiamento climatico come a una fonte di rischi, da un lato, e di opportunità, dall’altro, per la conduzione e lo sviluppo del proprio business. In questa logica, analizza le possibili conseguenze legate al cambiamento climatico su un arco temporale di breve, medio e lungo periodo, allo scopo di identifi care i rischi a fronte dei quali dotarsi di misure di mitigazione adeguate e le opportunità per sviluppare il business e migliorarne l’effi cienza.

In particolare, attesa la recente evoluzione del clima e quella ipotizzabile in futuro, sono state identifi cate le seguenti tre categorie di rischi legati al climate change: • rischi connessi a modifi cazioni di elementi climatici quali le temperature, le precipitazioni, ecc.; • rischi connessi all’evoluzione normativa e dei protocolli volontari collegata alla crescente presa di coscienza dell’entità

del problema e dell’importanza di adottare misure volte a prevenire e contenere le conseguenze del climate change; • altri rischi connessi al cambiamento del clima.

Per fronteggiare questi rischi Ansaldo monitora costantemente l’evoluzione dei fenomeni relativi al cambiamento climatico e delle proposte di nuove regolamentazioni e accordi volontari in materia, così da riuscire ad identifi care tempestivamente i cambiamenti di scenario e l’eventuale necessità di modifi care il proprio modello di business. Prova inoltre a immaginare l’evoluzione del business (prodotti, processi, ecc.) in relazione ai cambiamenti ipotizzabili.

Nel 2011, primo anno di partecipazione al CDP, Ansaldo STS con un punteggio 79/100, si è collocata tra le prime 10 aziende per il suo impegno in materia di tutela ambientale e di riduzione dei cambiamenti climatici come evidenziato dal rapporto realizzato da Accenture per CDP. Il rapporto ha analizzato nel dettaglio le risposte delle più grandi aziende italiane per capitalizzazione di mercato quotate alla Borsa Italiana, in base a due parametri: la qualità delle informazioni utilizzate per divulgare in modo trasparente le politiche relative alle emissioni (disclosure) e la qualità delle iniziative fi nalizzate alla gestione del cambiamento climatico (performance). Nel 2012 Ansaldo STS ha ottenuto, al secondo anno di partecipazione, un punteggio di 73/100. Questi riconoscimenti sono stati resi noti in occasione dell’incontro per la presentazione dell‘Italy 100 Report 2012 a Milano, un rapporto che informa sulle tendenze e gli sviluppi in materia di monitoraggio e misurazione delle emissioni di gas serra.



149148

29. Rispetto al 2011 sono entrati nel perimetro di rendicontazione due sedi australiane: Karratha (56 dipendenti) e Newcatle (72 dipendenti) in quanto hanno superato la soglia di signifi catività data da 10 dipendenti. Sempre in Australia è uscita dal perimetro la sede di Broadmedow (4 dipendenti), mentre è stata chiusa la sede di Londra.

Sosteniblità ambientale, salute e sicurezza | Impegno nella lotta ai cambiamenti climatici

LE PERFORMANCE AMBIENTALI

Una pianifi cazione ed una gestione effi ciente degli aspetti ambientali in relazione ad un continuo sistema di monitoraggio fa sì che si possano stabilire le performance ambientali.

A tal scopo Ansaldo STS, grazie al Sistema di Gestione Ambientale e alle Analisi Ambientali Iniziali sviluppate per sito e per cantiere, ha defi nito e identifi cato gli aspetti ambientali specifi ci delle proprie attività in modo da stabilire indicatori specifi ci al fi ne di ridurre gli impatti ambientali.

Tale sistema consente di monitorare sistematicamente l’andamento dei dati raccolti a livello di singolo sito produttivo, di misurare il grado di effi cacia delle azioni poste in essere per il raggiungimento dei target, e di pianifi care nuove attività in un’ottica di miglioramento continuo, anche attraverso confronti interni ed esterni.

Perimetro di rendicontazione29

Il perimetro di rendicontazione considerato per l’elaborazione delle performance ambientali, di salute e sicurezza è costituito da 18 siti di società controllate da Ansaldo STS (Pittsburgh, Genova, Brisbane, Les Ulis, Bangalore, Solna, Batesburgh, Napoli, Karratha, Riom, Kolkata, Kuala Lumpur, Piossasco, Newcastle, Noida, Tito Scalo, Perth, Sydney) i cui aspetti ambientali sono risultati signifi cativi: siti dove sono svolte attività produttive e sedi non produttive che hanno un numero di dipendenti non inferiore a 10.

SITI PRODUTTIVISono i siti di Tito Scalo in Italia, Riom in Francia, Batesburg in USA. Producono elementi elettromeccanici ed apparati elettronici destinati ai sistemi di sicurezza, controllo e supervisione ferroviaria. Effettuano lavorazioni meccaniche, trattamenti di materiali metallici e non metallici, trattamenti termici, trattamenti superfi ciali, collaggi o resinature.

TITO SCALO - ITALIA

Area complessiva del sito 40.000 mq

Aree del sito coperte da impianti, stoccaggi, magazzini e uffi ci 21 %

Aree del sito coperte da strade, parcheggi e aree sterrate 19 %

Aree coperte da piste e campi di volo 0 %

Aree verdi del sito come aiuole, prati 60 %

Numero dipendenti 133

Ore lavorate complessive 245.858

Principali attività di rilevanza ambientale

Saldature manuale e automatica di schede elettroniche e verniciatura occasionale delle stesse.

Certifi cazioni: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, EMAS

Distanza del sito da aree residenziali [m] 5.000

Distanza del sito da corpi d'acqua superfi ciali [m] 0

Distanza del sito da aree naturali protette [m] 4.000

Sosteniblità ambientale, salute e sicurezza | Le performance ambientali


151150

SEDI Sono 15 sedi dove si svolgono principalmente attività di progettazione impianti di segnalamento; analisi di sicurezza, affi dabilità e disponibilità; prove di laboratorio; gestione e controllo commesse; ricerca e sviluppo; approvvigionamenti; prevenzione e protezione.Dal punto di vista geografi co sono così distribuite: • 3 in Italia: Genova, Piossasco (TO) e Napoli;• 2 in Europa: Les Ulis (Francia) e Solna (Svezia);• 1 in USA: Pittsburg;• 9 in Asia Pacifi co: Brisbane, Perth, Sydney, Karratha e NewCastle (Australia); Kuala Lumpur (Malesia); Bangalore,

Noida e Kolkata (India).

Le sedi non produttive occupano una superfi cie complessiva di mq 160.760 e impiegano 3.204 collaboratori per un numero di ore lavorate nell’anno 2012 pari a 5.849.892. Nessuno dei 18 siti di Ansaldo STS è soggetto alla direttiva IPPC (Integrated Pollution Prevention and Control).Il sito di Batesburg e quello di Tito sono localizzati in un’area inclusa tra i siti contaminati di interesse nazionale.

Consumi energetici

Il consumo energetico è un aspetto ambientale valutato e misurato in tutte le sedi di Ansaldo STS e quando vengono analizzati gli aspetti ambientali della cantierizzazione e della realizzazione di opere civili e tecnologiche.

Per i propri fi ni produttivi e operativi, nell’anno 2012 Ansaldo STS ha consumato risorse energetiche per un totale di 132.909,6 GJ. Tale consumo è così ripartito: energia elettrica prelevata dalla rete per il 69,4%%, gas metano per il 19,7%, gasolio per la produzione di energia e autotrazione per il 8,5 %, benzine e altri combustibili per il 2,4%.


RIOM - FRANCIA


Aree del sito coperte da impianti, stoccaggi, magazzini e uffi ci 30%

Aree del sito coperte da strade, parcheggi e aree sterrate 3%

Aree coperte da piste e campi di volo 10%

Aree verdi del sito come aiuole, prati 57%




Uso di sostanze pericolose

Certifi cazioni: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001

Distanza del sito da aree residenziali [m] 250


Distanza del sito da aree naturali protette [m] 20.000

BATESBURG - USA


Aree del sito coperte da impianti, stoccaggi, magazzini e uffi ci 13 %

Aree del sito coperte da strade, parcheggi e aree sterrate 31%

Aree coperte da piste e campi di volo 0 %

Aree verdi del sito come aiuole, prati 56%




Pittura, saldatura, stampaggio, rivestimento di parti elettroniche e pulizia

Certifi cazioni: ISO 9001, ISO 14001

Distanza del sito da aree residenziali [m] 200


Distanza del sito da aree naturali protette [m] -

Occupano una superfi cie complessiva di 203.330 mq, di cui il 16% costituito da impianti, stoccaggi, magazzini e uffi ci, il 26% da strade, parcheggi e aree sterrate, il 1% da piste e campi di volo (sito di Riom) e il restante 57% è destinato ad aree verdi come aiuole e prati. I dipendenti occupati sono complessivamente 441 (182 a Batesburg, 133 a Tito Scalo e 126 a Riom); nel 2012 hanno lavorato per un numero ore pari a circa 854.863 ore.

Energia elettrica

Gasolio

Benzine e altri combustibili

Metano69,4

8,5

19,7

2,4

%

Ripartizione consumi energetici

Rispetto al 2011, il consumo energetico totale è rimasto stabile (+0,4%) come effetto però di un incremento di quello delle sedi (+ 2,4%) e un decremento decremento di quello dei siti porduttivi (-5,2%).

CONSUMI DI RISORSE ENERGETICHE

SITI PRODUTTIVI SEDI

2010 2011 2012 2010 2011 2012

Energia elettrica (kWh) 7.990.301,0 7.912.208,0 7.640.153,0 16.152.145,3 17.252.010,4 17.995.517,5

Energia elettrica (GJ) 28.765,1 28.483,9 27.504,6 58.147,7 62.107,2 64.783,9

Metano (Nm3) 179.478,4 162.053,8 136.625,4 617.394,7 571.545,6 609.573,6

Metano (GJ) 6.287,1 5.676,7 4.786,0 21.627,3 20.021,2 21.353,4

Benzine e altri combustibili (t) 6,5 6,9 8,9 1.336,5 79,8 64,0

Benzine e altri combustibili (GJ) 284,1 302,9 386,8 58.409,9 3.486,3 2.797,9

Gasolio (t) 1,2 1,4 1,0 1.379,6 286,4 264,0

Gasolio (GJ) 49,0 60,5 43,5 58.798,7 12.205,8 11.253,6

TOTALE (GJ) 35.385,3 34.524,1 32.720,8 196.983,7 97.820,6 100.188,8


153152

L’andamento dell’indicatore di performance Consumi Energetici totali per ora lavorata mostra un lieve aumento nei siti produttivi e nelle sedi, per effetto di una lieve riduzione delle ore lavorate.

Stesso tipo di andamento si riscontra nell’indicatore Consumo di Energia Elettrica per ora lavorata.Nei siti produttivi diminuiscono lievemente i consumi in valore assoluto di EE ma si riducono più che proporzionalmente le ore lavorate; nelle sedi cresce il consumo di EE in valore assoluto ma crescono meno che proporzionalmente delle ore lavorate.

Effi cienza energetica ed energie rinnovabiliAnsaldo STS partecipa agli incontri periodici operativi organizzati da Finmeccanica sui temi delle emissioni di CO2 e dei consumi energetici, nell’ambito della Community degli Energy Manager di Gruppo.

Tali incontri, che avvengono con frequenza quadrimestrale, costituiscono un elemento indispensabile per la condivisione delle linee guida di Gruppo, delle best practice, per lo sviluppo di sinergie tra le aziende di Ansaldo STS e per l’introduzione di elementi innovativi tecnologici, di processo e contrattuali. Con particolare attenzione per:• gestione e razionalizzazione della spesa energetica;• gestione del programma di effi cienza energetica di Gruppo, con l’obiettivo di migliorare le prestazioni energetiche

degli stabilimenti produttivi, investendo in nuove tecnologie;• auto produzione e promozione di energia da fonti rinnovabili;• promozione di una cultura dell’effi cienza energetica sia in azienda, attraverso la Community degli Energy

Manager ed apposite giornate di formazione, sia nelle nostre case, negoziando convenzioni che permettano ai dipendenti di Ansaldo STS di investire in piccoli impianti per la produzione di energia rinnovabile e migliorare l’effi cienza energetica delle proprie abitazioni.

In termini assoluti il 75% dei consumi energetici complessivi deriva dalle 15 sedi e il 25% dai 3 siti produttivi.In questi ultimi i consumi energetici si sono ridotti del 5,2% rispetto al 2011 per effetto di una riduzione del consumo dell'energia elettrica (-3,4%), del metano (-15,7%) e del gasolio (-28,2%). Nelle sedi si è assistito ad un aumento dei consumi del 2,4% come risultato di una crescita di quelli di energia elettrica (+4,3%) e metano (+6,7% ) e di una riduzione di quelli di gasolio (-7,8% ) e benzine (- 19,7%); da notare però che il consumo per ora lavorata nelle sedi si è comunque ridotto (-12,8%).

2010

27.914,5

58.694,0

25.698,0

3.789,2

26.139,4

3.184,7

2011 2012

Consumi energetici totali (GJ)

Metano

Benzina e altri combustibili

Gasolio

Energia elettrica

250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

0

GJ

58.847,7

86.912,8

12.266,3

90.591,2

11.297,1

92.288,4

2010

35.385,3

196.983,7

34.524,1

97.820,6

32.720,8

100.188,8

2011 2012

Consumi energetici totali (GJ)

SITI PRODUTTIVI

SEDI

250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

0

GJ

Siti produttivi

Sedi

KPI-Consumi Energetici Totali per ora lavorata(GJ/n. ore)

0,03830,0346

0,0312

0,0145

0,0164 0,0171

2011 20122010

0,0400

0,0450

0,0350

0,0300

0,0250

0,0200

0,0150

0,0100

0,0050

0,0000

Siti produttivi

Sedi

KPI-Consumi di Energia Elettrica per ora lavorata(kWh/n. ore)

8,947,93

7,04

1,192,90 3,08

2011 20122010

10,00

8,009,00

7,006,005,004,003,00

1,002,00

0,00

Nel mese di luglio 2009 Finmeccanica ha uffi cializzato e diffuso presso tutte le aziende del Gruppo le “Linee guida per la gestione della spesa energetica, degli investimenti impiantistici e delle fonti di energia rinnovabili” con cui vengono individuate le principali linee di azione in ambito energetico:• applicazione del modello evolutivo di approvvigionamento energetico;• individuazione di nuove iniziative da includere nel Programma di Effi cienza Energetica;• valutazione di nuove iniziative per lo sviluppo delle fonti rinnovabili.

Progetto "Energia meno 20 percento"Ansaldo STS sta attuando il progetto di riduzione del 20% dell’assorbimento energetico entro il 2015 delle sedi italiane di Genova, Piossasco (TO), Napoli e Tito Scalo (PZ). Il progetto è partito nel 2010 dall'analisi dei consumi energetici (Energia elettrica e Gas per riscaldamento) degli ultimi anni e da una proiezione futura che ne metteva in evidenza l’incremento. Di qui l’esigenza di iniziative mirate al contenimento ed alla riduzione dei consumi ed al conseguente abbattimento delle emissioni di GHG (in particolare di CO2).Le tipologie di intervento risultanti dal progetto prevedono per la sede torinese, la sostituzione di molte delle infrastrutture energetiche che mostrano segni di obsolescenza (condotte di adduzione, valvole, impianti di illuminazione, etc.) mentre per le sedi di Genova, Tito e Napoli un approccio più dedicato alla razionalizzazione dei consumi (riduzione della illuminazione degli uffi ci anche in assenza di personale, spegnimento dei PC e dei display in assenza degli operatori, etc.) in funzione delle effettive esigenze, e solo nei casi di obsolescenza alla sostituzione di alcuni impianti con altri “energy saving oriented”.

Le stime dei costi prevedono un ammontare compreso tra i 200 e 300 mila Euro l’anno per 5 anni consecutivi da intendersi per circa il 70% come investimento per la realizzazione di impianti equivalenti a quelli necessariamente da sostituire e, per il rimanente 30%, come effettivo costo del progetto dedicato al saving energetico. A fronte di tali spese si prevedono benefi ci attesi di natura economica e di natura ambientale. Per quel che riguarda i benefi ci economici va ricordata la possibilità di accedere a fi nanziamenti a vantaggio dei rinnovi impiantistici in linea con le direttive europee per l'abbattimento del GHG e il risparmio sul consumo ottenuto anno dopo anno dalla operatività dei nuovi investimenti che, in un'ipotesi prudenziale di saving energetico medio annuo del 4%, farebbe raggiungere l'obiettivo del 20% in cinque anni.

Nel 2012 è continuata la riduzione di consumi energetici dello stabilimento di Tito Scalo (-11,5%); nelle sedi di Genova e Napoli i consumi sono rimasti pressoché costanti. Si è avuto un incremento di consumi a Piossasco per effetto del maggior utilizzo degli impianti di riscaldamento (dovuto a fattori climatici) e degli interventi di manutenzione effettuati.


SERVIZI IT PER LA SOSTENIBILITÀ Il mandato della funzione IT di Ansaldo STS è di assicurare che i processi e i servizi forniti siano in linea con le esigenze di business e di supporto al business, attraverso la defi nizione delle linee guida e lo sviluppo delle priorità per i sistemi tecnologici aziendali.L‘obiettivo strategico sopra indicato viene perseguito congiuntamente a quello della sostenibilità del sistema informativo implementato in termini sia di ecologia e ambiente, che di effi cienza. In questa direzione, Ansaldo STS ha investito in un sistema di collaborazione a distanza in tempo reale che consta di:• sale riunioni dotate di sistema di video conferenza allestite in ogni sede della società; • dispositivi di comunicazione video/audio e di condivisione in tempo reale di dati che connettono tutti i pc aziendali. Tali dispositivi, congiuntamente all’emissione di un’apposita policy, sono fi nalizzate alla condivisione immediata di informazioni e alla riduzione della necessità di viaggiare.

Altra soluzione tecnologica implementata e orientata all’aumento dell’effi cienza e alla riduzione dei consumi è quella relativa all’utilizzo dei server. Nel 2012 sono stati rimossi 14 server fi sici e le relative funzionalità sono state trasferite a server virtuali con un risparmio in termini di consumi di energia elettrica di 9,8 kW.

Inoltre, nel 2012 sono stati smaltiti 1.250 computer, in 9 diversi paesi, nel pieno rispetto delle dell’ambiente e in conformità con le disposizioni di legge vigenti. Le dismissioni delle attrezzature informatiche tecnologicamente obsolete per le attività specifi che interne costituiscono per Ansaldo STS occasione di perpetrare l’impegno nel sociale: nel 2012 sono stati donati 150 personal computers a scuole ed istituti in Australia e negli Stati Uniti.


155154

Energie rinnovabiliAnsaldo STS ha acquistato i certifi cati RECS per l’anno 2012 relativi al consumo di Energia elettrica dei siti italiani. I certifi cati RECS (Renewable Energy Certifi cate System), di taglia pari a 1 MWh, sono titoli che attestano l’impiego delle fonti rinnovabili - come defi nite dalla direttiva comunitaria 2009/28: eolica, solare, aerotermica, geotermica, idrotermica e oceanica, idraulica, biomassa, gas di discarica, gas residuati dai processi di depurazione e biogas. La quantità acquistata per il 2012 è pari a 6.760 MWh, ad un corrispettivo unitario di 0.35 Euro/MWh, per un totale imponibile di 2.366 Euro.

Attraverso l’acquisto e successivo annullamento (ritiro del certifi cato dal mercato) Ansaldo STS testimonia il suo impegno a favore dell’ambiente essendosi resa disponibile a corrispondere un delta positivo rispetto al prezzo dell’elettricità da fonte convenzionale.

ENERGIA ELETTRICA DA FONTI RINNOVABILI 2010 2011 2012

Siti italiani (Genova, Piossasco, Tito Scalo) - Energia elettrica da fonti rinnovabili (kWh) 6.500.235 5.809.662 6.195.980

Totale Energia elettrica consumata (kWh) 24.142.446 25.164.218 25.637.682

% di Energia elettrica da fonti rinnovabili sul totale 27% 23% 24%

Consumi di materie prime

Ansaldo STS è consapevole del contributo che ciascuna azienda può dare alla salvaguardia delle risorse mondiali attraverso politiche per la riduzione dell’utilizzo intensivo delle materie prime e aumentare l’effi cienza dell’economia, obiettivi espressi dal Consiglio dell’OCSE e nelle strategie di sostenibilità di molte Nazioni. L’opportunità per Ansaldo STS di gestire questo aspetto è in corso sui progetti “pilota” su cui sta lavorando che potranno costituire la base per le future valutazioni e applicazione sistematiche.I dati al momento disponibili arrivano dal sito produttivo di Batesburg che consuma 104 tonnellate di ferro e acciaio e 21 tonnellate di rame.

Emissioni in atmosfera

Le emissioni in atmosfera si riferiscono principalmente ai siti produttivi e solamente ad alcune delle sedi (Les Ulis - Francia, Pittsburg - USA, Napoli e Piossasco - Italia) in quanto la maggior parte di esse non sono coinvolte nella produzione di emissioni.

EMISSIONI IN ATMOSFERA

SITI PRODUTTIVI

2010 2011 2012

NOx (Kg) 100,67 192,73 239,30

CO (Kg) 50,00 96,37 119,65

COV - Composti Organici Volatili (Kg) 1.332,81 737,50 789,15

Composti Inorganici Volatili (Kg) 0,12 0,10 0,51

Metalli Pesanti (Pb, Hg, Cd, Cr, As, Co, Ni) (Kg) 0,12 0,10 0,10

Particolato (Kg) 0,90 0,90 1,80

Gli stabilimenti di Tito Scalo e di Batesburg devono monitorare le emissioni di Composti Organici Volatili, Composti Inorganici Volatili e Metalli Pesanti da processi produttivi. Il dato 2012 relativo alle emissioni COV è leggermente aumentato rispetto al 2011 a causa di maggiori emissioni registrate principalmente nel sito di Batesburg (+9%). Si segnala però la conferma di una sostanziale riduzione di tali emissioni, rispetto all'inizio del triennio 2010-2012, dovuta principalmente al minor uso di solventi così come la presenza di impianti di abbattimento. Le emissioni di CO e degli NOx deriva prevalentemente dagli impianti termici che sono dotati di effi caci fi ltri per l’abbattimento degli inquinanti. Le emissioni vengono misurate direttamente dai camini.

Il dato sul particolato si riferisce allo stabilimento di Tito Scalo e riguarda le emissioni derivanti dall’attività di produzione e di movimentazioni merci. La riduzione delle attività di saldatura delle componenti delle schede che vengono acquistate già complete ne ha portato una riduzione nel tempo; l’incremento nel 2012 è dovuto al valore puntuale determinato durante le analisi che sono svolte in due occasioni nell’arco dell’anno e valutate per 8 ore al giorno.

EMISSIONI IN ATMOSFERA

SEDI

2010 2011 2012

SO2 (Kg) 44,26 180,60 164,51

NOx (Kg) 1.886,27 1.282,51 1.324,03

CO (Kg) 911,24 519,72 551,31

Gestione delle risorse idriche

La gestione sostenibile delle acque di sito nelle fasi di prelievo, utilizzo e scarico, favorisce il mantenimento ed il miglioramento dell’effi cienza idrica, garantendo un minore spreco della risorsa e una riduzione degli impatti ambientali.

Le risorse idriche sono quindi gestite con particolare attenzione da Ansaldo STS che nel corso degli ultimi anni ha realizzato iniziative per il loro risparmio quali l’installazione di rubinetti a fotocellule in Italia, i progetti di recupero delle acqua piovane presso lo stabilimento di Riom - Francia e quelli di sostituzione delle torri di raffreddamento mediante sistemi “a secco”.

Ansaldo STS utilizza le “Linee guida per la gestione delle acque” che Finmeccanica ha uffi cializzato e diffuso presso tutte le aziende con lo scopo di defi nire le modalità con cui le società del Gruppo in Italia devono attuare la gestione sostenibile delle risorse idriche all’interno dei propri siti, siano essi di tipo industriale o ad uso uffi cio.

L’applicazione di sistemi gestionali, interventi tecnici e procedure mira a ridurre:• il prelievo delle acque;• le perdite nella rete idrica;• l’utilizzo delle acque;• l’impatto ambientale dovuto alle acque di scarico.

L’obiettivo è quello di:• indirizzare le società ad adottare un piano per la gestione sostenibile delle acque e a predisporre le azioni

necessarie per la redazione, la verifi ca e la revisione periodica dello stesso;• permettere alle società che già dispongono di un piano per la gestione delle acque, di verifi care e revisionare lo

stesso, sulla base dei contenuti della presente Linea Guida.

Le fonti di approvvigionamento di Ansaldo STS sono costituite dagli acquedotti e dalle falde acquifere dalle quali l’acqua viene emunta attraverso pozzi.

PRELIEVI DI RISORSE IDRICHE


2010 2011 2012 2010 2011 2012

Acqua prelevata da acquedotto (mc/anno) 103.351,1 77.388,0 27.344,2 66.536,7 96.528,4 122.070,5

Acqua prelevata da pozzo (mc/anno) - - - 40.884,0 40.393,0 40.220,0

Altre fonti di approvvigionamento (mc/anno) - - - 137,1 78,0 74,0

TOTALE 103.351,1 77.388,0 27.344,2 107.557,8 136.999,4 162.364,5



157156

L’utilizzo della risorsa idrica è legata prevalentemente agli usi di tipo civile. I consumi idrici degli stabilimenti di Tito Scalo, di Riom - Francia e Batesburg - USA sono molto contenuti.

SCARICHI IDRICI


2010 2011 2012 2010 2011 2012

Volume delle acque refl ue domestiche o assimilabili (mc/anno) 62.362,4 64.360,0 14.405,4 57.668,4 60.645,8 113.819,0

Volume delle acque refl ue industriali(mc/anno) 3.478,0 11.830,0 10.764,0 1.200,0 - -

Le acque refl ue prodotte nei siti possono essere classifi cate, in base al loro utilizzo a monte dello scarico, come domestiche (o a esse assimilabili) e industriali. Tutti siti di Ansaldo STS producono esclusivamente acque refl ue classifi cate come domestiche o assimilabili ad eccezione dello Stabilimento di Tito. Il sito di Napoli utilizza un impianto di trattamento delle acque refl ue di tipo biologico. Gli stabilimenti utilizzano punti di emissione soggetti ad autorizzazione.

La riduzione dell’indicatore mc di acqua prelevata per lavoratore relativo ai siti produttivi è dovuto principalmente ad un minori consumo di acqua per lavorazioni meccaniche e per l’irrigazione delle aree verdi del sito dei Batesburg - USA (-82% rispetto al valore del 2011).

BILANCIO IDRICO 2012 SITI PRODUTTIVI SEDI

Totale acque in ingresso [m³] 27.344,2 162.364,5

Totale acque utilizzate [m³] 25.168,4 113.812,7

DIFFERENZA 2.175,9 48.551,8

Produzione e gestione dei rifi uti

La produzione di rifi uti è un aspetto ambientale valutato e misurato in tutte le sedi di Ansaldo STS, così come nei cantieri, sia quando si analizzano gli aspetti ambientali della cantierizzazione sia in quelli della realizzazione opere civili e tecnologiche.In tutte le sedi di Ansaldo STS sono stati predisposti punti di raccolta in funzione della tipologia di rifi uti e del layout aziendale.

RIFIUTI


2010 2011 2012 2010 2011 2012

Pericolosi (t) 16,13 11,00 5,88 24,22 11,14 10,38

% recuperati 56% 17% 47% 89% 66% 91%

% smaltiti 44% 83% 53% 11% 34% 9%

Non pericolosi (t) 197,27 62,18 63,44 818,73 591,88 535,75

% recuperati 51% 93% 83% 72% 51% 43%

% smaltiti 49% 7% 17% 28% 49% 57%

RIFIUTI TOTALI (t) 213,40 73,18 69,32 842,95 603,02 546,13

% recuperati 51% 75% 80% 72% 51% 44%

% smaltiti 49% 25% 20% 28% 49% 56%

Sostanze pericoloseNel mese di luglio 2011 Finmeccanica ha uffi cializzato e diffuso presso tutte le aziende del Gruppo le “Linee guida per la gestione delle sostanze pericolose” con l’obiettivo di:• indirizzare le Società ad adottare un piano per la gestione delle sostanze pericolose, che prenda in

considerazione tutte le attività legate al ciclo di vita delle stesse;• permettere alle Società che già dispongono di un piano per la gestione delle sostanze pericolose, di verifi carne e

migliorarne l’effi cacia e la completezza sulla base dei contenuti della presente Linea Guida.

In nessuno dei siti di Ansaldo STS sono presenti sostanze pericolose R40, R45 ed R49. I piani di dismissione degli impianti di condizionamento ad R22 (sostanze ozone lesive) sono stati effettuati con successo a Tito Scalo: rimangono da effettuare solo presso Piossasco (quantitativo pari a 0,13 tonnellate) e a Batesburg (quantitativo pari a 0,1 tonnellate). Nel sito di Les Ulis sono presenti minime quantità (0,27 t) di sostanze pericolose ai sensi del D.Lgs. 334/99 e s.m.i. Nel sito produttivo di Riom minime quantità di sostanze pericolose R50 (0,05t) R52 (0,15t, non più utilizzate dal giugno 2012) e R53 (0,45t). Nel sito di Genova è presente un serbatoio interrato di 2mc contenete rifi uti liquidi e dotato di sistema di tenuta secondaria e rilevazione di perdite. Serbatoi esterni dotati di sistemi di contenimento secondari sono presenti: 1 a Pittsburg (2mc), 1 a Riom (1mc) e 3 a Tito Scalo (10 mc).

Interventi di bonifi caA maggio 2012 il DHEC (Department of Health and Environmental Control) ha inviato ad Ansaldo STS, sito di Batesburg, l’approvazione del work plan proposto da ERM, società di consulenza contattata a tal proposito, che ha presentato una proposta per la caratterizzazione del suolo e delle acque sotterranee in prossimità dell'area dello stabilimento. Il Work plan approvato prevede:• l’installazione di 8 pozzetti permanenti per i campionamenti;• una campagna di campionamento del suolo e sottosuolo nella zona perimetrale allo stabilimento Ansaldo;• sondaggi con gas nelle acque sotterranee per verifi care la concentrazione di VOC nell’area di produzione dello

stabilimento.Si è avviata quindi l’implementazione del piano.

La storia dell’inquinamento idrico di tale sito passa attraverso diversi momenti in cui il Gruppo aziendale ha affrontato e tentato di risolvere tale questione. Negli anni ’70 e nei primi anni ’80 avvennero sversamenti di metalli originati da scarti di produzione (soprattutto cadmio, cromo e rame) e di acque refl ue colorate ai danni della fossa biologica e della fognatura. I risultati dei monitoraggi continui delle acque sotterranee indicavano un picco di presenza di Composti Organici Volatili (COV - VOC), in particolare di tetracloroetene (PCE) e tricloroetano (TCA). Dal 1983 al 2000 lo stabilimento ha condotto una serie di azioni correttive volte al pretrattamento e recupero delle acque sotterranee, utilizzando diverse tecniche, quali il Pump & Treat (pompaggio e trattamento on site) al quale è stata aggiunta successivamente una ossidazione chimica in situ per la bonifi ca delle acque sotterranee nella zona di origine. I trattamenti sono continuati con alcune varianti, ma i risultati del monitoraggio post-trattamento hanno indicato la presenza di ulteriori sostanze organiche liquide, più dense dell'acqua che hanno continuato a generare inquinamento delle falde. Successivamente è stato deciso di proseguire con una versione modifi cata di trattamento di ossidazione chimica, mediante "pozzi di dosaggio", con aggiunta di permanganato di sodio. Tali pozzi però non sono stati effi caci nella parte a grana fi ne della falda acquifera, di conseguenza le concentrazioni di VOC nelle acque sono state trattate solo parzialmente e non sono state ridotte alla fonte. Nel gennaio 2007, la DHEC ha approvato un addendum del Piano d’Azione Correttivo volto all’installazione di un sistema “air sparging” in situ lungo il torrente adiacente al sito. Il sistema si basa sulla iniezione in pressione di aria al di sotto del livello di falda allo scopo di promuovere il trasferimento di massa di VOC fuori dall’acqua di falda.

Siti produttivi

Sedi

KPI-Prelievo di acqua per dipendente(mc)

62,0

138,7

179,7

37,3 41,7 50,7

2011 20122010

200,00180,00160,00140,00120,00100,0080,00

40,0060,00

0,0020,00


2010

213,40

73,18 69,32

842,95

603,02

546,13

2011 2012 2010 2011 2012

Rifiuti totali (t)

Siti produttivi

Sedi

0,00

400300200100

500600700800900

Siti produttivi

Sedi

KPI-Kg di rifiuti prodotti per ora lavorata

0,081

0,101

0,188

0,062 0,073

0,093

2011 20122010

0,2000,1800,1600,1400,1200,1000,080

0,0400,060

0,0000,020


159158

RumoreIn tutti i siti di Ansaldo STS i livelli di rumorosità sono sempre bassi e la rumorosità esterna e interna viene monitorata secondo le frequenze previste dalla legislazione vigente, allo scopo di verifi care il rispetto dei limiti ivi applicabili. È stata implementata una procedura per la gestione dell’impatto acustico per defi nire gli adempimenti e modalità di autorizzazione per lo svolgimento di attività temporanee signifi cative relativamente all'inquinamento acustico fra le quali ricadono i cantieri sia per attività di Ansaldo STS sia per le attività dei subcontractor.

Nei casi in cui Ansaldo STS è main contractor, durante l’attività di coordinamento e vigilanza può chiedere ai subcontractor l’andamento delle misurazioni per monitorare che non ci siano violazioni ai limiti. Esistono infi ne i Piani di Sicurezza e Coordinamento (Health & Safety Plan) che stabiliscono che in tutto il cantiere, nella sua totalità, non ci debbano essere superamenti dei limiti acustici.

Non conformità e verifi che ambientali

Nel corso del 2012 nelle sedi di Ansaldo STS sono avvenuti 15 incidenti ambientali (1 a Les Ulis, 4 a Riom 10 a Karratha) e non si è verifi cato nessun reclamo esterno in materia di impatto ambientale. Non si sono registrate violazioni alle normative ambientali rilevate da enti di controllo esterni e non si sono realizzati guasti su impianti, critici dal punto di vista ambientale.

Ansaldo STS ha effettuato 8 verifi che ambientali interne presso le sedi e 4 presso i siti produttivi. Le verifi che ambientali esterne presso le sedi sono state 8 e 7 quelle presso i siti produttivi a cui se ne aggiunge una effettuata dall’Autorità preposta al controllo ambientale presso Riom.

FOCUS ITALIA - Attività di auditing Nel 2012 sono state realizzate sistematicamente le attività di audit, formazione, attività di supporto e gestione documentale. È stata realizzata una campagna di audit per le sedi e cantieri con lo scopo di esaminare l’adeguatezza dei processi interni ai requisiti delle norme ISO 14001 e 18001 successivamente all’implementazione dell’IMS.

Descrizione Sedi Cantieri

Audit Ambiente 7 146

Audit Sicurezza 6 711

Rilievi Ambiente 7 142

Rilievi Sicurezza 1 134


LO STABILIMENTO DI TITO SCALO Registrazione EMASAnsaldo STS, per lo stabilimento di Tito Scalo (PZ) ha sottoscritto per il terzo triennio il "Programma Ambientale" assumendo specifi ci impegni di politica ambientale.

Contestualmente, ha redatto la "Dichiarazione Ambientale" che - come da regolamento CE 1221/2009 EMAS - "serve a fornire al pubblico e ad altri soggetti interessati informazioni sull'impatto e sulle prestazioni ambientali dell'Azienda, nonché sul continuo miglioramento delle prestazioni ambientali".

La “Dichiarazione” è stata verifi cata dal Comitato EMAS Ecolabel-Ecoaudit, composto da rappresentanti dei Ministeri dell’Ambiente, dello Sviluppo Economico, della Salute e dell’Economia e delle Finanze, e sarà periodicamente aggiornata e disponibile sul sito.

Si tratta di un ulteriore passo in avanti nella politica integrata dell’Azienda per l’ambiente, la sicurezza e la qualità che fa seguito alla certifi cazione ISO 9001 (sviluppo, attuazione e miglioramento dell’effi cacia del sistema di gestione per la qualità) e alla Certifi cazione ISO 14001 (conformità alle norme internazionali del sistema di gestione ambientale).

Basato sull’adesione volontaria delle imprese per il potenziamento della propria effi cienza ambientale, EMAS, infatti, è uno standard di certifi cazione di qualità ambientale riconosciuto dall’Unione Europea attraverso un dispositivo di legge, il “Regolamento comunitario di Ecogestione e Audit”.

Con la registrazione EMAS Ansaldo STS si impegna al miglioramento continuo in particolare su emissioni, consumi energetici e gestione dei rifi uti, attraverso attività di monitoraggio, sorveglianza e gestione delle criticità.

Riduzione del 20% del consumo di energia elettricaL’evoluzione tecnologica, la realizzazione di investimenti e l’attuazione di un sistema di gestione ambientale ed EMAS hanno permesso di aumentare negli anni l’effi cienza energetica dello stabilimento e dato avvio ad un progetto ambizioso: -20% del consumo energetico. Il progetto è partito con l’adozione di sistemi di illuminazione a basso consumo energetico, in particolare:1. regolazione dell'illuminazione artifi ciale (DALI) in funzione dalla quantità di luce naturale, con possibilità di

extraregolazione in ogni momento, secondo necessità;2. attivazione dell'impianto di illuminazione solo quando vengono rilevate presenze nell'ambiente;3. circuiti di regolazione della luce indipendenti l'uno dall'altro, disattivabili singolarmente per ottimizzare il consumo

di energia elettrica;4. rifacimento della controsoffi ttatura e delle pareti esterne.

Applicazione dell’approccio prudenzialeI prodotti chimici utilizzati presso lo stabilimento di Tito Scalo si suddividono in quelli destinati ad essere incorporati nei prodotti dello stabilimento e quelli di consumo per i processi di fabbricazione. Tra i primi si contano resine, vernici, leghe stagno per la saldatura elettronica. Relativamente alla riduzione di prodotti pericolosi prevista da D.Lgs. 151 del 25 Luglio 2005, pur non ricadendo i prodotti dello stabilimento nel campo di applicazione di detto decreto (vedi Linee Guida ANIE del Marzo 2006), l’Azienda si è predisposta per l’adozione graduale di un processo di saldatura schede elettroniche mediante utilizzo di leghe saldanti senza piombo.


161160




Siti di GENOVA, NAPOLI e PIOSSASCO

• RIncremento del 20% /40% delle ore di formazione ambientale attraverso incontri formativi con l'ausilio di enti esterni.

• È allo studio un progetto di formazione ambientale in funzione delle Global Job Systems implementate nel corso del 2011.

• L’attività è in corso: le ore di formazione ambientale complessive sono passate da 20 nel 2011 a 123 nel 2012.

• Il programma di formazione è stato implementato e le attività sono in corso.

✔Sito di TITO SCALO

• Riduzione del consumo di energia elettrica del 2% attraverso la realizzazione di un impianto fotovoltaico.

• Il consumo si di energia elettrica si è ridotto del 9,3% passando da 1.646.037 Kw del 2011 a 1.493.537Kw del 2012. ✔

Sito di PIOSSASCO

• Sostituzione dei N.2 Gruppi Frigoriferi. • Gruppi Frigoriferi sostituiti.

Siti di: BRISBANE, PERTH, SYDNEY, BANGALORE, KOLKATA, KL OFFICE, NOIDA, KARRATHA, PITTSBURGH, LES ULIS, RIOM, SOLNA

• Riduzione del consumo di energia elettrica: - attraverso la sostituzione delle lampade con quelle a basso consumo energetico,

- attraverso la realizzazione di materiale informativo e di corsi di formazione ai dipendenti volti all’attenta gestione delle attività che hanno impatto sul consumo energetico.

• È allo studio un progetto pilota di effi cienza energetica che prevede la sostituzione dell’impianto d’illuminazione con il sistema a LED e sistema DALI.

• Sono state sostituite lampade con quelle a basso contenuto energetico ed è stato distribuito materiale informativo e fatti corsi di formazione ai dipendenti volti all’attenta gestione delle attività che hanno impatto sul consumo energetico.

L’aumento dei consumi di Energia Elettrica registrati a Perth e Brisbane è dovuto essenzialmente ad un incremento delle attività.

✔

Sito di BATESBURG

• Riduzione di emissioni di CO2 attraverso la sostituzione di 5 unità HVAC contenenti R22 pari a 29 tonnellate di raffreddamento con unità che contengono R410A.

• La sostituzione delle unità Heating, Ventilation and Air Conditioning non è ancora stata effettuata. ✘

Siti di: GENOVA, TITO SCALO, NAPOLI E PIOSSASCO

• Riduzione del numero di viaggi dei collaboratori tra le sedi ASTS attraverso la predisposizione di sale per videoconferenza e l’implementazione di postazioni PC con videocamera.

• I viaggi intersede sono diminuiti, ma sono aumentati i viaggi verso cantieri che si trovano in paesi lontani, quali Medio Oriente, Estremo oriente ed Australia. ✔


Costi e investimenti per ambiente, salute e sicurezza

Ansaldo STS nel 2012 ha sostenuto costi ambientali dovuti al trattamento e scarico delle acque refl ue ed al recupero e smaltimento dei rifi uti.

COSTI AMBIENTALI 2012

Costo totale per il trattamento e lo scarico delle acque refl ue domestiche e sanitarie 19.501

Costo totale per il trattamento e lo scarico delle acque refl ue industriali 7.176

COSTO TOTALE ACQUE REFLUE 26.677

Costi connessi a produzione, trattamento, recupero e smaltimento dei rifi uti 105.783

Costi dei tributi connessi alla produzione di rifi uti 329.518

COSTO TOTALE RIFIUTI 435.301

Costi per interventi di bonifi ca ambientale (sito di Batesburg) 149.866

COSTO TOTALE BONIFICHE 149.866

TOTALE COSTI AMBIENTALI 611.844

Inoltre ha sostenuto le seguenti spese relative a servizi tecnici, audit, manutenzioni, consulenze e attività di formazione:

ALTRI COSTI HSE 2012

Acquisti di materiali ed attrezzature 2.518

Audit e costi legali 23.865

Servizi tecnici e consulenza 294.043

Attività di formazione 131.058

Altri servizi e manutenzioni 195.412

TOTALE 646.898

Sempre nel 2012 l’azienda ha sostenuto investimenti ambientali per 218.000 Euro principalmente nei siti italiani di Piossasco, Napoli e Tito Scalo. Per il sito di Piossasco l’intervento ambientale di maggior peso ha riguardato il riordino delle reti acque nere ed acque bianche al collettore fognario comunale e la sostituzione dei camini della centrale termica a gas del Comprensorio. L’investimento nel sito di Napoli riguarda l’adeguamento dell’impianto di condizionamento.

Gli investimenti per migliorare la sicurezza ammontano nel 2012 a 236.000 Euro. Nel sito di Piossasco si è dato inizio al programma di abbattimento delle barriere architettoniche nella Palazzina Uffi ci e si è provveduto all’aggiornamento dell’impianto elettrico di distribuzione secondaria a valle della nuova Cabina MT/BT. Nel sito di Genova l’intervento principale è l’inizio del programma di sostituzione degli ascensori (n. 6 impianti) relativi a corpi scale del palazzo ASTS e del montacarichi relativo al corpo scala centrale.

Consumi di EE 2012 2011 VAR %BRISBANE 558.570 199.500 180,0

PERTH 1.026.890 578.753 77,4

SYDNEY 45.154 45.154 0,0

BANGALORE 286.740 286.740 0,0

KOLKATA 76.890 82.890 -7,2

KUALA LUMPUR OFFICE 315.844 315.844 0,0

NOIDA 165.680 165.680 0,0

KARRATHA 215.510 215.510 0,0

PITTSBURG 5.304.180 5.304.180 0,0

LES ULIS 2.880.000 3.040.000 -5,3

RIOM 1.289.965 1.435.085 -10,1

SOLNA 164.932 148.300 11,2

TOTALE 12.330.355 11.817.636 4,3


• Defi nizione di un programma di audit mirato al controllo degli aspetti ambientali signifi cativi sia per il SGA sia per il modello organizzativo e che preveda la partecipazione dei ruoli chiave. 2013

• Implementazione di un database per analizzare le cause delle NC ambientali e di sicurezza per la defi nizione delle azioni da implementare. 2013

• Riduzione del 32% delle emissioni di C02 (circa 5600 t/C02) a seguito della riduzione degli spostamenti aerei. 2013

• Defi nizione di iniziative di eco design per la riduzione delle emissioni di C02. 2013


163162

La Politica di Ansaldo STS in tema di salute e sicurezza dei lavoratori si basa sull’applicazione dei requisiti delle norme di riferimento, la OHSAS 18001:2007 e delle altre norme di riferimento applicate a livello internazionale, sul totale rispetto delle normative nazionali ed internazionali vigenti in materia, sviluppando un programma orientato al miglioramento continuo degli standard di salute e sicurezza.Per la salute e sicurezza Ansaldo STS si impegna a:• assicurare e mantenere un ambiente di lavoro sano e sicuro, prevenire infortuni, malattie o danni alla salute dei

dipendenti, dei fornitori, dei Clienti e dei visitatori;• estendere la certifi cazione OHSAS 18001 a tutti i siti di Ansaldo STS, migliorando con continuità l’effi cacia del

Sistema di Gestione per la Salute e la Sicurezza sul luogo di lavoro (SGSL);• migliorare in modo continuo le prestazioni del SGSL in termini non solo di prevenzione degli infortuni e delle

malattie professionali, ma anche per quanto concerne le condizioni più generali di benessere dei lavoratori;• adottare per tutti i pericoli connessi all’attività lavorativa, criteri di valutazione, che nel rispetto della legislazione

nazionale ed internazionale vigente, tengano conto anche delle best practice;• incrementare l’attività di formazione e informazione di tutti i lavoratori con l’obiettivo di renderli sempre più

consapevoli dei rischi connessi alla loro attività;• continuare a sviluppare attività a sostegno della diffusione della cultura della sicurezza verso tutti i fornitori e le

parti interessate.

La politica è comunicata e diffusa a tutto il personale e a tutte le parti interessate attraverso il web e la intranet aziendale.

L’attuazione della normativa

Con l’Integrated Management System (IMS) è stato defi nito un sistema di gestione che integra tutti i processi di Ansaldo STS in una struttura completa che consente all’organizzazione di operare come una sola unità con gli obiettivi condivisi e con l’applicazione a livello globale della normativa sicurezza.

Il Sistema di Gestione Salute e Sicurezza di Ansaldo STS ha permesso la defi nizione di modalità operative di processo che consentono il raggiungimento della competenza del quadro legislativo in maniera da verifi carne l’adeguatezza e la conformità. Tali modalità prevedono anche che Ansaldo STS si appoggi su consulenti locali che abbiano la necessaria competenza relativamente al quadro legislativo e normativo vigente nel Paese interessato.

Ansaldo STS applica la normativa di cui al D.Lgs. 81/2008 per l’Italia e le normative similari in altri Paesi del Gruppo, identifi cando con continuità i pericoli, valutandone i rischi e implementando tutte le misure di prevenzione e di controllo. La metodologia applicata per l’identifi cazione dei pericoli e la valutazione dei rischi è conforme alla legislazione vigente, alla normativa volontaria adottata da Ansaldo STS, alle esperienze lavorative patrimonializzate e dispone di indicatori di controllo dei rischi che l’organizzazione può tenere sotto controllo.

La formazione

L’azienda promuove, diffonde e consolida al proprio interno la cultura della salute e sicurezza con interventi formativi volti ad accrescere in ognuno la consapevolezza dei rischi e l’attitudine a comportamenti responsabili.

Per questo motivo Ansaldo STS promuove attività di addestramento, formazione e informazione per lo sviluppo di competenze del personale che, attraverso le proprie attività, può infl uenzare la sicurezza e la salute sul luogo di lavoro.

Complessivamente nel 2012 sono state erogate 17.007 ore di formazione (nei siti specifi cati in questa analisi) che rappresentano il 24,2% delle ore di formazione complessive.


2011 2012 2011 2012

Totale ore formazione salute e sicurezza 1.243 1.299 12.038 15.778

Totale ore formazione 6.106 7.531 64.157 62.875

Formazione sicurezza % sul totale 20,4% 17,2% 18,8% 25,1%

Sosteniblità ambientale, salute e sicurezza | La politica di salute e sicurezza

LA POLITICA DI SALUTE E SICUREZZA


165164


La performance in salute e sicurezza

La salvaguardia della salute e la prevenzione di qualsiasi forma di incidente o infortunio o malattia professionale sono considerati da Ansaldo STS valori primari, come dichiarato nella Politica.

Gli indicatori di performance in tema di salute e sicurezza vengono analizzati nel loro andamento storico cosi da poter fi ssare i nuovi obiettivi da raggiungere, suddividendoli anche per fattore di rischio e sede della lesione.

La sicurezza è quindi un must strategico per Ansaldo STS e lo è non solo in base alla mission che la caratterizza, ma anche come valore che vuole essere garantito a tutti i lavoratori che, con il loro operato quotidiano, contribuiscono a renderla una garanzia per gli utenti fi nali.

Complessivamente nel 2012 si sono registrati 17 infortuni (rispetto ai 34 del 2011) 12 nelle sedi e 5 nei siti produttivi (esclusi gli infortuni in itinere) di cui 11 hanno registrato un’assenza superiore ai 3 giorni (7 nelle sedi e 4 nei siti produttivi).

Le giornate complessive di inabilità temporanea derivanti dagli infortunio sono 126 nelle sedi e 311nei siti produttivi.

I dati relativi alla frequenza e gravità degli infortuni dimostrano valori estremamente bassi quando confrontati con il comparto costruzioni (che ad esempio in Italia presenta un indice di frequenza di circa 50 e di gravità di 8,5).

Gli indicatori sulla frequenza* e gravità degli infortuni** sono qui sotto riportati:

Indice di Frequenza infortuni - SEDI

7,11

13,75

5,18

3,75

2011 201220102009

Indice di Frequenza infortuni - SITI PRODUTTIVI

21,52

24,35 30,47

11,34

2011 201220102009

Indice di Gravità infortuni - SEDI

0,03 0,02 0,040,01

2011 201220102009

0

2

4

6

8

Indice di Gravità infortuni - SITI PRODUTTIVI

0,67 0,33 0,710,07

2011 201220102009

0

2

4

6

8

FOCUS ITALIA - Igiene e sicurezza sul lavoro nell’ambito del D.Lgs. 231/01 Per la gestione degli infortuni e degli incidenti è stata messa a punto una procedura con lo scopo di fornire le indicazioni per una corretta gestione dell'evento infortunio e degli eventi incidente e quasi incidente.La procedura costituisce un valido strumento di prevenzione e di gestione delle informazioni ai fi ni statistici, per l’individuazione delle cause d’incidente e per l’ottemperanza alle disposizioni di legge in materia di Salute, Sicurezza e Igiene del lavoro. Si articola su tre elementi fondamentali:• analisi delle cause;• compilazione della documentazione;• fl usso delle comunicazioni.

I dati sono monitorati trimestralmente dalla funzione HSE e comunicati all’ODV.Annualmente, in fase di riunione periodica e riesame della direzione, l’analisi degli infortuni ed incidenti è la base per l’implementazione di azioni di miglioramento.

CAMPAGNA SAFETY YES 2012 In continuità con i presupposti che hanno animato il Progetto 365 Safety Days, Ansaldo STS si propone di dare seguito alla campagna di sensibilizzazione sui temi e sulla cultura della sicurezza. I destinatari di tale iniziativa saranno tutti gli operatori attivi nei cantieri, sia interni ad Ansaldo STS, sia dipendenti delle società partner.

Pertanto è ripartita la campagna di corsi e verifi che di follow-up strutturati in grado di restituire non solo feedback sulla validità dell’iniziativa intrapresa, ma anche di attivare nuovi stimoli per il rafforzamento di un approccio corretto verso la sicurezza. Le docenze saranno affi date ad esperti della materia, coadiuvati da referenti della sicurezza interni ad Ansaldo STS.

In coerenza con quanto sopra esposto, Ansaldo STS conferma l'impegno di proseguire nei percorsi formativi fi no ad oggi intrapresi anche nei confronti delle ditte fornitrici.

BES

T P

RA

CTI

CE

Dati quindi i bassi valori degli indici di frequenza* e gravità** degli infortuni, per poter acquisire informazioni utili al miglioramento, in coerenza alla Politica di Salute e Sicurezza, Ansaldo STS registra anche i cosiddetti "Quasi Incidenti" o "Near Miss" (incidenti senza conseguenze, nati da situazioni indesiderate e impreviste che avrebbero potuto determinare rischio per le persone). Tale monitoraggio permette di raccogliere e analizzare i dati e le informazioni e identifi care preventivamente le possibili soluzioni.

(*) Indice di frequenza = (n. infortuni / n. dipendenti) x 1.000 (**) Indice di gravità = [(n. giornate di inabilità) + (grado di inabilità x 7.500/100) + (n. morti x 7.500)] / n. dipendenti

Procedura di gestione degli incidenti e dei near miss implementata a livello mondiale Con l’implementazione del Sistema di Gestione Integrato (IMS - Integrated Management System) Ambiente, Sicurezza e Qualità di Ansaldo STS sono state defi nite politiche e procedure a livello Corporate. Molto importante è stata la defi nizione della procedura di gestione degli incidenti e dei Near Miss che ha permesso di uniformare e migliorare le misure tecnico-organizzative, a determinare e a registrare le mancanze più signifi cative e le cause degli eventi, a defi nire i fl ussi informativi (interni ed esterni) al fi ne di ottemperare agli obblighi di legge previsti in caso di registrazione e denuncia di infortunio agli organi delegati con indicazione delle funzioni attribuite alle diverse fi gure organizzative coinvolte e ad attuare un miglioramento continuo.

COSILAVOROSICUROÈ stata confermata la partecipazione di Ansaldo al progetto COSILAVOROSICURO (Consorzio per la Sicurezza e la Salute dei lavoratori sui luoghi di lavoro (CoSiLa) in qualità di Componente del Comitato Direttivo. Tra le varie attività effettuate e programmate, il Consorzio ha attivato il progetto “COSILAVOROSICURO”, che ha, quale obiettivo primario, quello di fornire ai Consorziati un insieme di strumenti operativi e di procedure semplifi cate per garantire il pieno rispetto degli obblighi di legge e che prevede anche il riconoscimento dei comportamenti virtuosi degli associati attraverso una attestazione che il CoSiLa rilascia alla fi ne di ciascun anno (Ansaldo STS ha ottenuto il premio per due anni consecutivi, 2010 e 2011).

Il progetto ha, quale obiettivo primario, quello di fornire ad Ansaldo un insieme di strumenti operativi e di procedure semplifi cate per garantire il pieno rispetto degli obblighi di legge. Mettendo a disposizione:1) una lista dei più importanti adempimenti di legge a ciascuno dei quali corrispondono uno o più moduli per

l'espletamento di quanto previsto dalla norma;2) uno scadenzario dei principali obblighi di legge; 3) una lista degli adempimenti in materia di formazione.


167166


Il progetto COSILAVOROSICURO rappresenta anche uno strumento per poter monitorare in modo costante e puntuale il grado di sicurezza che si è raggiunto, ma anche per poter valutare i costi ed i benefi ci per i correttivi adottati, coinvolgendo in questo lavoro tutti i dipendenti dell'Azienda, tutti i fornitori ed i terzisti.

FOCUS AUSTRALIA - IL BOLLETTINO HSE Con cadenza mensile il Dipartimento HSE Australia pubblica nella intranet aziendale il bollettino HSE, strumento per comunicare a tutti i dipendenti novità in merito:• aspetti del sistema di gestione sicurezza ed ambiente locale;• novità legislative;• avanzamento degli obiettivi stabiliti;• avanzamento attività dei cantieri;• news ed eventi HSE.

Questo strumento aiuta a tenere alta l’attenzione su temi importanti ed è utile per raccogliere e comunicare spunti di miglioramento e iniziative per aspetti di Sicurezza ed Ambiente.




• Implementare un sistema di rendicontazione della performance EHS comune a livello mondiale.

• L’attività è in corso. –• Estendere la certifi cazione ISO 14001 e

OHSAS 18001 a tutti i siti che rientrano nel perimetro di rendicontazione EHS.

• L’attività è in corso. –Impegni per il futuro Tempi

• Concludere l’Implementazione di un sistema di rendicontazione della performance EHS comune a livello mondiale. 2013

• Concludere l’estensione della certifi cazione ISO 14001 e OHSAS 18001 a tutti i siti che rientrano nel perimetro di rendicontazione EHS. 2014


169168

Nota metodologica

Nota metodologica Il Bilancio di sostenibilità al 31 dicembre 2012 di Ansaldo STS è stato redatto in conformità all'aggiornamento delle Linee Guida "Sustainability Reporting Guidelines" defi nite nel 2011 (versione 3.1) dal GRI (Global Reporting Initiative). Inoltre è stato seguito, ove applicabile, il GRI Protocol Boundary.

Il Bilancio di sostenibilità 2012 presenta un livello di compliance alle suddette Linee Guida pari a: B+.

Il documento rendiconta per il quarto anno consecutivo gli impatti economici, sociali e ambientali legati alla gestione.

Materialità - Per garantire una rendicontazione equilibrata e corretta delle proprie performance, l’Internal Sustainability Committee di Ansaldo STS, ha approfondito le diverse tematiche oggetto di rendicontazione a garanzia della qualità del Report; il Committee ha effettuato un’analisi della materialità per rilevare quanto le differenti tematiche incidano sulle performance economiche, ambientali e sociali dell’azienda e quanto possano infl uenzare le valutazioni e le decisioni degli Stakeholder.

Inclusività degli Stakeholder - L’applicazione di tale principio ha portato l’azienda a defi nire per ciascuna categoria di Stakeholder le dimensioni principali che caratterizzano la relazione per poter valutare la capacità di risposta di Ansaldo STS. Con l’obiettivo di identifi care meglio le aspettative in termini di informazioni, bisogni e di valutazione dell’operato dell’azienda sono state realizzate diverse attività di ascolto degli Stakeholder descritte nelle differenti sezioni del documento ad essi dedicate.

Contesto di sostenibilità - Nella sezione “Sostenibilità dello sviluppo” si è cercato di dare una chiara defi nizione di come Ansaldo STS interpreta la propria sostenibilità legata al settore di business a cui appartiene. Nel capitolo sull’ambiente si può trovare un’applicazione dell’approccio prudenziale.

Completezza - Il report è stato concepito per permettere agli Stakeholder di avere un quadro completo delle attività svolte da Ansaldo STS. Il perimetro di rendicontazione fa riferimento al Gruppo così come indicato nel Bilancio Consolidato al 31/12/2012. Le tematiche riguardanti l’ambiente, salute e sicurezza si riferiscono ai siti delle società controllate considerati rilevanti, adottando come criterio il numero di dipendenti non inferiore a 10. Le variazioni del perimetro intervenute nel 2012 sono specifi cate nel dettaglio nel paragrafo perimetro di rendicontazione nella sezione del report Sostenibilità Ambientale Salute e Sicurezza.

Nella Region Asia Pacifi c Ansaldo STS è presente attraverso una joint venture, in cui il 40 % del personale risulta proprio dipendente: i dati relativi ad esso sono frutto di una stima (calcolata facendo il 40% del personale complessivo della Region).

Equilibrio - Nella descrizione dei risultati delle attività svolte da Ansaldo STS si è cercato di rifl ettere sia gli aspetti positivi sia quelli negativi (ad esempio nella rendicontazione degli obiettivi non raggiunti o parzialmente raggiunti nel 2012 a fronte degli impegni presi) al fi ne di permettere una valutazione equilibrata delle performance nel loro complesso.

Comparabilità - Per consentire agli Stakeholder di analizzare i cambiamenti delle performance dell’azienda, il Bilancio di sostenibilità presenta i dati relativi al biennio 2011-2012. Dove signifi cativo la comparazione ha riguardato il triennio 2010-2012. I dati economici, espressi in Euro, sono convertiti con i tassi di cambio indicati nel Bilancio Consolidato 2012. Il perimetro di rendicontazione dei dati riportati è sempre indicato (nel teso o in nota) così come sue variazioni rispetto agli anni passati. La struttura del report non ha subito sostanziali cambiamenti se non per accrescere l’approfondimento di determinate tematiche. I progressi relativi agli impegni di Ansaldo STS, in questa edizione, sono evidenziati nelle sezioni relative ai differenti Stakeholder.

Accuratezza - I dati economici, qualitativi e quantitativi, fanno diretto riferimento al Bilancio Consolidato 2012, mentre l’accuratezza dei dati ambientali, di salute e sicurezza derivano dai sistemi di gestione certifi cati (ISO 14001 e OHSAS 18001) e dall’utilizzo della piattaforma di raccolta dati Enablon implementata nel 2010 dal Gruppo Finmeccanica. I dati sociali sono prevalentemente estratti dai sistemi operativi di Ansaldo STS. I dati frutto di stima sono esplicitamente indicati. I fattori di conversione per il calcolo delle emissioni di GHG sono quelli defi niti dal Gruppo Finmeccanica.

Tempestività - Il Bilancio di sostenibilità è redatto con cadenza annuale e pubblicato sempre in occasione dell’Assemblea dei Soci. Per soddisfare maggiormente le esigenze informative degli Stakeholder si è scelto, là dove fosse signifi cativo, di rendicontare anche fatti accaduti dopo la chiusura dell’ultimo esercizio.

Chiarezza - La struttura del report è stata defi nita per rendere le informazioni contenute di facile individuazione da parte degli Stakeholder. Il Bilancio di sostenibilità 2012 si compone di quattro sezioni: • Identità di Ansaldo STS - Profi lo di Ansaldo STS, Sostenibilità dello sviluppo, Governance e organizzazione;• Sostenibilità economica - Creazione di valore economico, Governo dell’innovazione;• Sostenibilità sociale - Risorse umane, relazioni con gli investitori, relazioni con i clienti e il mercato, gestione

della Supply Chain, relazioni di scambio con la collettività; • Sostenibilità Ambiente, salute e sicurezza - Politiche HSE, sistemi di gestione e certifi cazioni, performance HSE

Il documento si chiude con il G3 Content Index e la Relazione di Revisione Limitata della Società di Revisione.

Il livello di dettaglio delle informazioni è stato stabilito in modo da rendere il report comprensibile, accessibile e utilizzabile dai differenti Stakeholder.

Il documento fa riferimento, per gli approfondimenti di alcune tematiche, al sito Internet dell’azienda indicando l’esatto indirizzo dove trovare la documentazione.

È stata inoltre particolarmente curata e aggiornata la comunicazione della sostenibilità attraverso il sito internet dove nel corso del 2013 sarà consultabile on line anche un documento innovativo che integra i contenuti dell’Annual Report con quelli del Bilancio di sostenibilità.

Affi dabilità - Il Bilancio di sostenibilità 2012 è stato approvato dal Consiglio di Amministrazione ed è stato sottoposto alla revisione limitata da parte di un soggetto terzo indipendente (KPMG) secondo i principi e le indicazioni contenuti nell’International Standard on Assurance Engagement (ISAE 3000) dell’International Auditing and Assurance Standard Board (IAASB). KPMG è stata coinvolta nelle differenti fasi del processo di rendicontazione per poter agevolare l’attività di verifi ca, in un clima costruttivo di reciproca collaborazione.


171170

GRI CONTENT INDEX

GRI CONTENT INDEXCodice GRI Descrizione indicatore Reported

Cross-referenceDirect answer

STANDARD DISCLOSURES PART I: Profi le Disclosures

1. Strategia e analisi1.1 Dichiarazione della più alta autorità in merito all'importanza

della sostenibilità per l’organizzazione e la sua strategiaFully Lettera del Presidente e dell’Amministratore Delegato (p.4-5)

1.2 Principali impatti rischi opportunità Fully Analisi della materialità (p.25). Sistema di controllo interno e di gestione dei rischi (p.38-41). Bilancio Consolidato (p.22-25). È in corso una valutazione rischi/opportunità sulle tematiche individuate dall’analisi della materialità da parte dell’Internal Sustainability Committee

2. Profi lo dell’organizzazione2.1 Nome dell’organizzazione Fully Profi lo di Ansaldo STS (p.8)2.2 Principali marchi, prodotti e/o servizi Fully Profi lo di Ansaldo STS (p.14-15)2.3 Struttura operativa dell’organizzazione Fully Ansaldo STS nel mondo (p.16-19)2.4 Luogo in cui ha sede il quartier generale dell'organizzazione Fully Ansaldo STS nel mondo (p.16)2.5 Paesi di operatività Fully Ansaldo STS nel mondo (p.18-19)2.6 Assetto proprietario e forma legale Fully Soci e azionisti (p.93) 2.7 Mercati serviti Fully Ansaldo STS nel mondo (p.16-17)2.8 Dimensione dell’organizzazione Fully Ansaldo STS nel mondo (p.16-17); I principali progetti (p.20-21); Le risorse

umane – Consistenza e composizione (p.65); Andamento della gestione e principali risultati (p.52); Composizione del capitale sociale e dividendi (p.93)

2.9 Cambiamenti signifi cativi avvenuti nel periodo di rendicontazione

Fully Sostenibilità ambientale – Perimetro di rendicontazione (p.149)

2.10 Riconoscimenti/premi ricevuti nel periodo di rendicontazione Fully (p.60) Presidenza del Senato e MIUR – Premio dei Premi per l’Innovazione 2012; (p.109) Metro Copenaghen – Best driverless metro; (p.131) Sito Internet – Premio KWD Webranking Best Improver 2012”; (p.60) Premio Finmeccanica

3. Parametri del bilancio3.1 Periodo di rendicontazione delle informazioni fornite Fully Nota metodologica (p.168)3.2 Data di pubblicazione del precedente Rapporto di sostenibilità Fully Nota metodologica (p.168); Il BdS 2011 è stato pubblicato nel mese di

maggio 20123.3 Periodicità di rendicontazione Fully Nota metodologica (p.168); annuale3.4 Contatti e indirizzi utili per richiedere informazioni sul Rapporto

di sostenibilitàFully (p.178)

3.5 Processo per la defi nizione dei contenuti del Rapporto di sostenibilità

Fully Analisi di materialità (p.25)

3.6 Perimetro del Rapporto di sostenibilità Fully Nota metodologica (p.168); Sostenibilità ambientale – Perimetro di rendicontazione (p.149)

3.7 Limitazione specifi ca dell’obiettivo o del perimetro del Rapporto di sostenibilità

Fully Nota metodologica (p.168); Sostenibilità ambientale – Perimetro di rendicontazione (p.149)

3.8 Informazioni relative alle società collegate Fully La presenza nel mondo (p.18-19); Nota metodologica (p. 168); Sostenibilità ambientale – Perimetro di rendicontazione (p.149); non ci sono state variazioni tali da infl uenzare la comparabilità

3.9 Tecniche di misurazione dei dati e basi di calcolo, incluse assunzioni e tecniche sottostanti le stime applicate al calcolo degli indicatori e alla compilazione delle altre informazioni del report

Fully Nota metodologica (p.168); note a pié di pagina

3.10 Modifi che rispetto al precedente Rapporto di sostenibilità Fully Nota metodologica (p.168); Sostenibilità ambientale – Perimetro di rendicontazione (p.149)

3.11 Cambiamenti signifi cativi rispetto al precedente periodo di rendicontazione

Fully Nota metodologica (p.168); Sostenibilità ambientale – Perimetro di rendicontazione (p.149)

3.12 Tabella esplicativa dei contenuti del Rapporto di sostenibilità Fully Nota metodologica (p.168); GRI Content Index (p.170)3.13 Politiche e pratiche al fi ne di ottenere l’assurance esterna del

reportFully Relazione della società di revisione (p. 178); Nota metodologica (p.168)

4. Governance, impegni, coinvolgimento4.1 Struttura di governo dell’organizzazione Fully Governance e organizzazione – Corporate Governance (p.31)4.2 Indicare se il Presidente ricopre anche un ruolo esecutivo Fully Governance e organizzazione – Corporate Governance (p.33)4.3 Amministratori indipendenti e/o non esecutivi Fully Governance e organizzazione – Corporate Governance (p.33)4.4 Meccanismi a disposizione degli azionisti e dei dipendenti per

fornire raccomandazioni o direttive al più alto organo di governoFully Internal Sustainability Committee (p.24); Corporate Governance – Organismo

di Vigilanza (p.40); Relazioni Industriali – Osservatorio strategico (p.85); Segnalazioni all’OdV; Segnalazioni agli Organismi di controllo del Codice Etico presenti nelle Legal Entity; Segnalazioni al Segretario del CdA (che introduce nel corso delle riunioni del CdA le istanze pervenute ai dirigenti da parte dei dipendenti)

4.5 Legame tra remunerazione per i membri del CdA, dei dirigenti e dei quadri superiori e le performance dell’ organizzazione (comprese quelle ambientali e sociali)

Fully Corporate Governance – Organi e strumenti di governo – Remunerazione degli amministratori (p.37); Risorse Umane – Remunerazione e sistemi di incentivazione (p.78). Attualmente non è implementato alcun meccanismo che leghi il sistema di remunerazione con le performance ambientali della società

4.6 Attività in essere presso il CdA per garantire che non si verifi chino confl itti di interesse

Fully Corporate Governance – Organi e strumenti di governo – Consiglio di Amministrazione – Indipendenza degli amministratori (p.33) (Relazione sulla Corporate Governance)

4.7 Procedura di determinazione delle qualifi che e delle esperienze richieste ai membri del CdA

Fully Corporate Governance – Organi e strumenti di governo – Consiglio di Amministrazione – Requisiti e competenze degli amministratori (p.33)

4.8 Defi nizione di missione, valori, codici di condotta e principi elaborati internamente all’organizzazione e rilevanti per le performance economiche, ambientali e sociali e loro stato di attuazione

Fully Profi lo di Ansaldo STS – Mission, Core Values (p.10-11); Governance e organizzazione – il Codice Etico (p.40); Sostenibilità e stakeholder – Internal Sustainability Committee (p.24); IMS – Integrated Management System Ambiente, Sicurezza e Qualità (p.28 e 138)

4.9 Procedure del CdA per controllare, le modalità di identifi cazione e gestione delle performance economiche, ambientali e sociali, includendo i rischi e le opportunità rilevanti e la conformità agli standard internazionali, ai codici di condotta e ai principi dichiarati

Fully Tali attività sono responsabilità dell’Internal Sustainability Committee che riporta al Presidente e al CEO. Il Presidente e il CEO, a loro volta, riportano al CdA che approva il Bilancio di Sostenibilità

4.10 Procedure di valutazione delle performance del CdA, in particolare in funzione delle performance economiche, ambientali e sociali

Fully Corporate Governance – Consiglio di Amministrazione – Attività del CdA e valutazione del suo funzionamento (p.34). Attualmente il sistema di valutazione delle performance del CdA non considera aspetti legati alle performance sociali e ambientali

4.11 Spiegazione dell’eventuale applicazione del principio (o approccio) di prudenza da parte dell’organizzazione

Fully Es: Sostenibilità ambientale – Stabilimento di Tito Scalo (p.159). Ansaldo STS adotta un approccio prudenziale nella gestione delle tematiche economiche, sociali e ambientali

4.12 Sottoscrizione o adozione di codici di condotta, principi e carte sviluppati da enti/associazioni esterne relativi a performance economiche , sociali e ambientali

Fully Global Compact (p.26); Carbon Discolsure Project (p.146)

4.13 Partecipazioni ad associazioni di categoria nazionali e internazionali

Fully Collettività – Partecipazioni ad Associazioni di categoria (p.129)

4.14 Elenco stakeholder con cui l’organizzazione intrattiene attività di coinvolgimento

Fully Sostenibilità e stakeholder – Gli stakeholder di Ansaldo STS (p.23)

4.15 Principi per identifi care e selezionare i principali stakeholder con i quali intraprendere attività di coinvolgimento

Fully Gli stakehoder di Ansaldo STS (p.23); Best practice per la sostenibilità (p.29). Ansaldo STS è aperta al coinvolgimento degli stakeholder attraverso analisi e progetti che vengono defi niti dalle differenti direzioni e condivisi nell’Internal Sustainability Committee

4.16 Approccio all’attività di coinvolgimento degli stakeholder specifi cando la frequenza per tipologia di attività sviluppata e per gruppo di stakeholder

Fully Best practice per la sostenibilità (p.29); Risorse Umane - Clima aziendale (p.89); Future Leaders (p.75); Clienti – Customer satisfaction (p.107); Investitori – La percezione dei mercati fi nanziari (p.96 -99); Fornitori – co-progettazione (p.116)

4.17 Argomenti chiave e criticità emerse dall’attività di coinvolgimento degli stakeholder e risposta dell’organizzazione

Fully Risorse Umane – Clima aziendale (p.89); Investitori – La percezione dei mercati fi nanziari (p.96-99)

STANDARD DISCLOSURES PART II: Disclosures on Management Approach (DMAs)

DMA EC Disclosure on Management Approach EC Aspetti Economic performance (p.52); Market presence (p.16); Indirect

economic impacts (Direct answer EC 6-7-8-9).DMA EN Disclosure on Management Approach EN Sostenibilità ambientale, salute e sicurezza. Relativamente alle problematiche

ambientali legate alle attività di cantiere Ansaldo STS opera seguendo la procedura Gestione ambientale che parte da un’analisi ambientale iniziale dei lavori previsti da elaborare e concordare con i subappaltatori, attività a cui segue un piano di monitoraggio ambientale che consente di garantire, con continuità, la conformità legale e di sfruttare tutte le opportunità per limitare gli impatti ambientali che, inevitabilmente, l’apertura di un cantiere comporta. È stato implementato un sistema di reporting ambientale ad hoc per il cantiere di Rio Tinto che potrà costituire la base per future applicazioni di tale metodologia da estendere ai prossimi cantieri.

Aspetti Materials (p.154); Energy (p.152); Water (p.155); Biodiversity (Direct answer EN 11-12-14); Emissions (p.142), effl uents and waste (p.140,146); Products and services (p.140); Compliance (p.158); Transport (p.142); Overall (p.160)

DMA LA Disclosure on Management Approach LAAspetti Employment (p.26,65); Labor/management relations (p.85); Occupational health and safety (p.163); Training and education (p.71); Diversity and equal

opportunity (p.65); Equal remuneration for women and men (p.77 e Direct answer LA14)DMA HR Disclosure on Management Approach HRAspetti Investment and procurement practices (p.116-119) Non-discrimination (p.27) Freedom of association and collective bargaining (p.27) Child labor (p.27)

Prevention of forced and compulsory labor (p.27) Security practices (Direct answer HR8) Indigenous rights (p.27, Codice Etico p.9); Assessment (Codice Etico p.9, Direct answer HR 11); Remediation (Codice Etico p.13)

DMA SO Disclosure on Management Approach SOAspetti Local communities (p.107, Direct answer SO 1); Corruption (p.28); Public policy (p.129, Codice Etico p.10); Anti-competitive behavior (Codice Etico p.6);

Compliance (Codice Etico p.11)DMA PR Disclosure on Management Approach PRAspetti Customer health and safety (p.105); Product and service labeling (non applicabile); Marketing communications (non applicabile); Customer privacy (Codice

Etico p.11); Compliance (Codice Etico p.11)

STANDARD DISCLOSURES PART III: Performance Indicators

EC ECONOMIC EC1 Valore economico direttamente generato e distribuito, inclusi

ricavi, costi operativi, remunerazioni ai dipendenti, donazioni e altri investimenti nella comunità, utili non distribuiti, pagamenti ai fi nanziatori e alla Pubblica Amministrazione.

Fully Valore economico direttamente generato e distribuito (p.55)

Codice GRI Descrizione indicatore Reported



173172

GRI CONTENT INDEX

EC2 Implicazioni fi nanziarie e altri rischi e opportunità per le attività dell’organizzazione dovuti ai cambiamenti climatici

Fully Sostenibilità ambientale, salute e sicurezza – Impegno nella lotta ai cambiamenti climatici (p.142) . Ansaldo STS non è sottoposta a particolari rischi fi nanziari dovuti ai cambiamenti climatici, ma ad opportunità dovute all’impegno preso di ridurre i consumi energetici, di incentivare forme di trasporto eco-compatibili (car pooling, car sharing) di ridurre gli spostamenti aerei, di ridurre la produzione di rifi uti. Non è stato possibile effettuare la stima delle possibili implicazioni fi nanziarie dovute ai cambiamenti climatici, in considerazione della non prevedibilità di tali aspetti

EC3 Copertura degli obblighi assunti in sede di defi nizione del piano pensionistico (benefi t plan obligations)

Fully Sostenibilità sociale – Risorse umane – Iniziative a favore dei dipendenti – Piano pensionistico (p.82-84)

EC4 Finanziamenti signifi cativi ricevuti dalla Pubblica Amministrazione

Partiallly Sostenibilità sociale – Collettività – Progetti di ricerca con Istituzioni pubbliche nazionali e comunitarie (p.124). BU Transportation Solution contributi per Ricerca e Sviluppo pari a 0,3 M€; BU Signalling pari a 3,4 M€

EC5 Rapporto tra lo stipendio standard dei neoassunti e lo stipendio minimo locale nelle sedi più signifi cative

Fully Sostenibilità sociale – Risorse Umane – Remunerazione e sistemi di incentivazione – Equità retributiva (p.77). Ansaldo STS valuta a livello mondiale la coerenza tra responsabilità assegnate e remunerazioni, senza distinzione di paese, sesso, cultura etc., in accordo con i valori della società che tutelano e promuovono l’equità tra le persone in tutte le sue declinazioni. Per tale motivo l livelli salariali anche dei neo assunti non possono essere inferiori a quelli minimi locali

EC6 Politiche, pratiche e percentuale di spesa concentrata su fornitori locali in relazione alle sedi operative più signifi cative

Fully Sostenibilità sociale – La gestione della Supply Chain – Selezione e qualifi ca dei fornitori (p.117). Ansaldo STS tende sempre a massimizzare il contenuto locale dell’acquisto di materiali, servizi e manodopera, anche con l’obiettivo di contribuire allo sviluppo delle economie locali (Es: Progetto Taipei: contenuto locale circa l’80% costi di progettazione e costruzione; Progetto Honolulu: circa il 93% dei costi di progettazione, costruzione ed esercizio e manutenzione). Quando il progetto prevede parecchi anni di O&M l’impiego di personale locale raggiunge quasi il 100%. ASTS si impegna a rendicontare con maggior dettaglio questo indicatore

EC7 Procedure di assunzione di persone residenti dove si svolge prevalentemente l’attività e percentuale dei senior manager assunti nella comunità locale

Fully Sostenibilità sociale – Risorse Umane – Reclutamento e selezione (p.70); Internazionalizzazione e multiculturalità (p.74). Ansaldo STS privilegia collaboratori residenti nelle comunità locali qualora le attività lavorative interessate debbano essere effettuate localmente (quando il progetto prevede parecchi anni di O&M l’impiego di personale locale raggiunge quasi il 100%) Diversamente, in considerazione dell’internazionalizzazione delle attività e del business di ASTS, il personale, incluso il senior management, viene assunto con uno sguardo rivolto a tutto il mondo e in base alle competenze specifi che necessarie

EC8 Sviluppo e impatto di investimenti in infrastrutture e servizi forniti principalmente per “pubblica utilità”, attraverso impegni commerciali, donazioni di prodotti/servizi, attività pro bono.

Fully Sostenibilità sociale – Collettività – Relazioni con le comunità (p.131). Oltre a donazioni e sponsorizzazioni specifi cate nel paragrafo sopra citato, ASTS nel 2012 ha donato 150 personal computers (dismessi) a scuole ed istituti in Australia e negli Stati Uniti. L’attenzione di ASTS nei confronti delle comunità si traduce anche nella realizzazione di piccoli interventi infrastrutturali e di abbellimento paesaggistico che vanno al di là del semplice ripristino ambientale a seguito della chiusura dei cantieri. ASTS si impegna a rendicontare con maggior dettaglio questo indicatore

EC9 Analisi e descrizione dei principali impatti economici indiretti considerando le esternalità generate

Partially L’attività di ASTS genera esternalità economiche positive per l’impiego di personale locale nelle fasi di costruzione esercizio e manutenzione e nell’utilizzo di fornitori locali. Mano d’opera locale e fornitori locali sono spesso previsti (in una certa quota) dai capitolati stessi: in tal caso ASTS contribuisce a far maturare loro le necessarie competenze

EN ENVIRONMENTEN1 Materie prime utilizzate per peso o volume Partially Sostenibilità ambientale, salute e sicurezza – Consumi di materie prime

(p.154). ASTS sta lavorando su progetti “pilota” che potranno costituire la base per future valutazioni e applicazione sistematiche

EN2 Percentuale dei materiali utilizzati che deriva da materiale riciclato

Partially Sostenibilità Sociale – Clienti e mercato – Ecodesign (p.109). Ansaldo STS sta implementato lo studio su progetti pilota di aspetti di ecodesign, in relazione a requisiti ambientali, riguardanti l’analisi di riutilizzo e riciclabilità dei materiali e Life Cycle Assessment (LCA). L’approccio metodologico prevede un confronto per processi, materiali e prodotti in modo da poter valutare le scelte eco compatibili. Il processo di analisi è effettuato con l’ausilio di software e tenendo conto dei requisiti normativi applicabili e delle norme UNI ISO 14040. I progetti pilota potranno costituire la basa per future valutazioni e applicazioni sistemiche anche in tema di utilizzo di materiali riciclati

EN3 Consumo diretto di energia suddiviso per fonte energetica primaria

Fully Sostenibilità ambientale, salute e sicurezza – Le performance ambientali – Consumi energetici (p.151)

EN4 Consumo indiretto di energia suddiviso per fonte energetica primaria

Fully Sostenibilità ambientale, salute e sicurezza – Le performance ambientali – Consumi energetici (p.151)

EN5 Risparmio energetico dovuto alla conservazione e ai miglioramenti in termini di effi cienza

Fully Sostenibilità ambientale, salute e sicurezza – Le performance ambientali – Consumi energetici: Progetto Energia meno 20 percento (p.153). Rendicontazione degli impegni presi (p.161). Nei siti produttivi si è avuto un risparmio energetico di 1.803 GJ (-5,2%), mentre nelle sedi si è avuto un incremento di 2.368 GJ (+ 2,4%)

EN6 Iniziative per fornire prodotti e servizi a effi cienza energetica o basati su energia rinnovabile e conseguenti riduzioni del fabbisogno energetico come risultato di queste iniziative

Partially Il governo dell’innovazione – Principali prodotti ideati e in fase di sviluppo (p.57); Il contributo nella ricerca nel 2012 (p.58). Sostenibilità sociale – Clienti e mercato – L’innovazione di prodotto, sicurezza e rispetto per l’ambiente (p.105). Collettività – Progetti di ricerca con Istituzioni pubbliche nazionali e comunitarie (p.124). La riduzione dei consumi energetici si realizza utilizzando le più recenti tecnologie disponibili, nonché realizzando la massima integrazione possibile dei componenti sullo stesso chip facendo grande uso di FPGA (Field-programmable gate arrays) e dell’integrazione fi sica dei sottosistemi. Un altro modo è ridurre la quantità di apparecchiature impiegate per la gestione in sicurezza del movimento del treno. Il più recente è il sistema di ATP – Automatic Train Protection – applicato da ASTS è basato sul sistema GPS – Global Positioning Satellite. ASTS realizza anche stazioni di segnalamento alimentate da pannelli solari. ASTS si impegna a valutare la possibilità di stimare i risparmi energetici legati a queste iniziative

EN7 Iniziative volte alla riduzione del consumo dell’energia indiretta e riduzioni ottenute

Partially Sostenibilità ambientale, salute e sicurezza – Impegno nella lotta ai cambiamenti climatici (p.142); Il Carbon Management System (p.143); Rendicontazione delle emissioni dirette e indirette di GHG (p.144); Travel Policy (p.145). Performance ambientali – Consumi energetici (p.151); Progetto energia meno 20 percento (p.153); Rendicontazione degli impegni presi (p.161); Impegni per il futuro (p.161). Le politiche di ASTS relative a questo indicatore riguardano principalmente la mobilità. I seguenti siti hanno nominato un Mobility Manager ed hanno preso le seguenti iniziative: Genova – Pulmino aziendale per aeroporto; Les Ulis, Riom e Kolkata – car sharing e car pooling; Piossasco – autobus sede ASTS-Torino Nord e Sud; Napoli – in fase di valutazione navetta e car sharing per aeroporto. Per la riduzione del fabbisogno energetico a valle relativo ai prodotti di ASTS vedi EN6. ASTS si impegna dare una dimensione quantitativa dei risparmi energetici legati a queste iniziative e di valutarne altre per il futuro

EN8 Prelievo totale di acqua per fonte Fully Sostenibilità ambientale, salute e sicurezza – Le performance ambientali – Gestione delle risorse idriche (p.155)

EN9 Fonti idriche signifi cativamente interessate dal prelievo di acqua

Not Non materiale. Le acque vengono prelevate quasi esclusivamente da acquedotto. I due siti dove sono prelevate anche da pozzo sono Bangalore (India) 220 mc e Piossasco (Italia) 40.000 mc di prelievo presunto ai soli fi ni di irrigazione delle aree verdi del comprensorio

EN10 Percentuale e volume totale dell’acqua riciclata e riutilizzata Fully ASTS in generale non ha processi o cicli produttivi con riutilizzo dell’acqua. Solo la sede di Pittsburg ricicla 6,36 mc di acqua e Riom 1 mc. Acqua riciclata/acqua prelevata=4x10-5

EN11 Localizzazione e dimensione dei terreni posseduti, affi ttati, o gestiti in aree protette o in aree ad elevata biodiversità esterne alle aree protette

Fully Non materiale. Gli unici due siti che si trovano in prossimità di aree protette, ma senza infl uenzarne la biodiversità, sono: • Les Ulis (Francia) – area complessiva 20.000 mq – 40% uffi ci – 30% strade

e parcheggi – 30% area verde – attività: amministrativa, vendite, test sistemi elettronici (ISO 14.001). Dista 4 km dall’area protetta: Parc naturel régional de la Haute Vallée de Chervreuse(http://www.parc-naturel-chevreuse.fr)

• Tito Scalo (Pz) – area complessiva 40.000 mq – 21% impianti, magazzini e uffi ci – 19% strade e parcheggi – 60% area verde – attività: saldature manuale e automatica di schede elettroniche e verniciatura occasionale delle stesse (ISO 14001 e EMAS). Dista 4 km dalla Riserva Naturale Regionale Oasi WWF Pantano di Pignola, sito d’Importanza Comunitaria e in una Zona di Protezione Speciale (SIC-ZPS IT9210142) nel Comune di Pignola (Pz) e anche Area RAMSAR (https://www.wwf.it/pignola.nt)La non signifi catività dell’attività del sito rispetto alla biodiversità e data dal fatto che l’unico indicatore di biodiversità considerato dall ‘EMAS dello stabilimento è: n° di dipendenti in funzione della superfi cie

EN12 Descrizione dei maggiori impatti di attività, prodotti e servizi sulla biodiversità di aree protette o aree ad elevata biodiversità esterne alle aree protette

Not Non materiale. Vedi EN11

EN13 Habitat protetti o ripristinati Fully Sostenibilità ambientale, salute e sicurezza – Le performance ambientali – Gestione dei rifi uti – Interventi di bonifi ca (p.157). A completamento delle informazioni contenute nel report la superfi cie interessata alla bonifi ca, nel sito di Batesburg, è di circa 6.700 mq

EN14 Strategie, azioni attuate, piani futuri per gestire gli impatti sulla biodiversità

Not Non materiale. Vedi EN11

EN15 N. delle specie elencate nella lista rossa IUCN Not Non materiale. Vedi EN11






175174

GRI CONTENT INDEX

EN16 Emissioni totali dirette e indirette di gas ad effetto serra per peso

Fully Sostenibilità ambientale, salute e sicurezza – Carbon Management System – Rendicontazione emissioni dirette e indirette di GHG (p.144).A completamento dei dati complessivi:

SCOPO I CO2 (t) CH4 (t) NO2 (t)Gasolio per produzione di energia e/o calore 86,2291 0,0035 0,0007 Gasolio per auto, camion, carrelli elevatori 749,7327 0,0304 0,0061 Benzina per auto, camion, carrelli elevatori 124,0825 0,0054 0,0011 Metano 1.406,5553 0,0251 0,0025 Refl ui domestici uscita da impianto depurazione - 0,1526 - GPL per produzione di energia 7,6832 0,0001 0,0000 TOTALE 2.374,2828 0,2171 0,0104 SCOPO II CO2 (t) CH4 (t) NO2 (t)Consumo di Energia Elettrica 12.280,7239 0,2118 0,0952 TOTALE 12.280,7239 0,2118 0,0952 SOPO III CO2 (t) CH4 (t) NO2 (t)Gasolio per produzione di energia e/o calore 5,9335 0,2505 - Gasolio per auto, camion, carrelli elevatori 51,5897 2,1783 - Benzina per auto, camion, carrelli elevatori 9,1173 0,3832 - Metano 52,7492 5,0972 - Rifi uti non pericolosi smaltiti - 15,3765 - Rifi uti pericolosi smaltiti - 0,1962 - Emissioni di CO2 da voli dei dipendenti 7.675,6030 - - Emissioni CO2 auto aziendali in short term lease 230,5449 0,0004 0,0007 Emissioni CO2 auto aziendali in long term lease 1.201,4474 0,0025 0,0041 Emissioni CO2 per trasporto merci su strada 2.372,5061 0,0187 0,0144 Emissioni CO2 per trasporto merci su nave 117,0000 0,9004 4,5030 Emissioni CO2 per trasporto merci su aereo - 0,0003 0,0013 Consumo totale di petrolchimici 1,6572 0,0075 - Consumo totale di ferro e acciaio 191,7516 0,2864 - Consumo totale di carta 142,5580 - - Consumo totale di imballaggi in carta / cartone 18,4955 0,9758 - Rifi uti inceneriti 0,0019 - - Rifi uti metallici riciclati 1,3618 - - TOTALE 12.072,3172 25,6736 4,5235

CO2 (t) CH4 (t) NO2 (t)TOTALE SCOPO I II III 26.727,3239 26,1025 4,6290

EN17 Altre emissioni indirette di gas ad effetto serra signifi cative per peso

Fully Sostenibilità ambientale, salute e sicurezza – Carbon Management System – Rendicontazione emissioni dirette e indirette di GHG – Travel policy (p.145). Vedi anche EN16

EN18 Iniziative per ridurre l’emissione di gas ad effetto serra e risultati raggiunti

Partially Sostenibilità ambientale, salute e sicurezza – Impegno nella lotta ai cambiamenti climatici(p.142); Travel Policy (p.145). Consumi energetici – Effi cienza energetica ed energie rinnovabili (p.152-153). Produzione e gestione dei rifi uti (p.156). Rendicontazione degli impegni presi (p.161). Vedi anche EN5 – EN6 – EN7 – EN16. Le iniziative hanno riguardato principalmente le attività con maggior impatto sulle emissioni di gas serra: riduzione dei consumi energetici, mobilità delle persone e gestione dei rifi uti

EN19 Emissioni di sostanze nocive per l’ozono per peso Fully Sostenibilità ambientale, salute e sicurezza – Le performance ambientali – Sostanze pericolose (p. 157)

EN20 NO, SO, e altre emissioni signifi cative nell’aria per tipologia e peso.

Fully Sostenibilità ambientale, salute e sicurezza – Le performance ambientali – Emissioni in atmosfera (p. 154)

EN21 Acqua totale scaricata per qualità e destinazione Fully Sostenibilità ambientale, salute e sicurezza – Le performance ambientali – Gestione delle risorse idriche (p.154)

EN22 Peso totale dei rifi uti per tipologia e per metodi di smaltimento Partially Sostenibilità ambientale, salute e sicurezza – Le performance ambientali – Produzione e gestione dei rifi uti (p.156)

EN23 N. totale e volume di sversamenti signifi cativi Fully Sostenibilità ambientale, salute e sicurezza – Interventi di bonifi ca (p.157) (vedi EN13). Nessun sversamento signifi cativo

EN24 Peso dei rifi uti classifi cati come pericolosi in base alla Convenzione di Basilea (all. I, II, III, VIII) che sono trasportati, importati, esportati o trattati e loro percentuale trasportata all’estero

Partially Sostenibilità ambientale, salute e sicurezza – Le performance ambientali – Produzione e gestione dei rifi uti – Sostanze pericolose (p.157). Il quantitativo di sostanze pericolose trattate è trascurabile

EN25 Identità, dimensione, stato di salvaguardia e valore della biodiversità della fauna e della fl ora acquatica e i relativi habitat colpiti in maniera signifi cativa dagli scarichi di acqua e dalle dispersioni provocate dall’organizzazione

Not Non materiale. Vedi EN11 e EN12

EN26 Iniziative per mitigare gli impatti ambientali dei prodotti e servizi e grado di mitigazione dell’impatto

Partially Il governo dell’innovazione – Principali prodotti ideati e in fase di sviluppo (p.57); Il contributo nella ricerca nel 2012 (p.58). Sostenibilità sociale – Clienti e mercato – L’innovazione di prodotto, sicurezza e rispetto per l’ambiente (p.105). Vedi EN6

EN27 Percentuale di prodotti venduti e relativo materiale di imballaggio riciclato o riutilizzato per categoria

Partially Gli imballi presenti in azienda sono quelli in materiali misti (22,08 t) totalmente riciclati e in legno anch’essi riciclati

EN28 Valore monetario delle multe signifi cative e numero delle sanzioni non monetarie per mancato rispetto di regolamenti e leggi in materia ambientale

Fully Nessuna multa e nessuna sanzione non monetaria, nessuna non conformità con regolamenti e leggi in materia ambientale

EN29 Impatti ambientali signifi cativi del trasporto di prodotti e beni/materiali utilizzati per l’attività dell’organizzazione e per gli spostamenti del personale

Fully Sostenibilità ambientale, salute e sicurezza – Impegno nella lotta ai cambiamenti climatici (p.142); Travel policy (p.145). L’energia utilizzata per i trasporti di merci e persone deriva dal gasolio, dalle benzine e dal Jet fuel. I trasporti delle persone avvengono con auto e aerei (vedi EN 7). I trasporti delle merci avvengono prevalentemente su strada, per nave e aereo. L’azienda sta valutando, compatibilmente con le esigenze delle proprie attività come ridurre l’impatto del trasporto merci

MERCI Km percorsi peso carichi (t) n° tratte CO2su strada 1.824.000 18.132 3.806 2.373 via mare 150.000 3.000 50 117 aereo breve percorrenza 610.400 1 671 106 aereo lunga percorrenza 2.488.090 19 392 102

EN30 Spese e investimenti per la protezione dell’ambiente, suddivise per tipologia

Fully Sostenibilità ambientale, salute e sicurezza – Costi e investimenti per ambiente, salute e sicurezza (p.160)

LA, HR, SO, PR SOCIALELA1 Numero totale dei dipendenti, suddiviso per tipologie, tipo di

contratto e distribuzione territorialeFully Sostenibilità sociale – Risorse umane – Composizione e consistenza (p.65-

70)LA2 Numero totale e tasso di turnover del personale, suddiviso per

età, sesso e area geografi caFully Sostenibilità sociale – Risorse umane – Composizione e consistenza (p.65-

70)LA3 Benefi t previsti per i lavoratori a tempo pieno, ma non per i

lavoratori part-time e a termine, suddivisi per principali siti produttivi

Fully Sostenibilità sociale – Risorse umane – People Care (p.79); Iniziative a favore dei dipendenti (p.79)

LA4 Percentuale dei dipendenti coperti da accordi collettivi di contrattazione

Fully Sostenibilità sociale – Risorse umane – Relazioni industriali (p.85); Personale coperto da accordi collettivi (p.87). L’indicatore è applicabile alla Region Europa Centrale, Orientale e Medio Oriente dove sono coperti da accordi collettivi 1.461 dipendenti, il 95,4% e alla Region Europa Occidentale dove sono coperti 610 dipendenti, il 98,1%. Complessivamente nelle due Region la copertura è del 96,1%. Sul totale dei lavoratori la percentuale di copertura è 51,9%

LA5 Periodo minimo di preavviso per modifi che operative (cambiamenti organizzativi), specifi cando se tali condizioni siano incluse o meno nella contrattazione collettiva.

Partially Il periodo minimo di preavviso per comunicare cambiamenti signifi cativi nelle attività di ASTS è un periodo stabilito per legge, riconosciuto nei contratti negoziali collettivi e locali di riferimento.

LA6 Percentuale dei lavoratori rappresentati nel Comitato per la salute e la sicurezza, composto da rappresentanti della direzione e dei lavoratori, istituito al fi ne di controllare e fornire consigli sui programmi per la tutela della salute e della sicurezza del lavoratore

Fully Finmeccanica, ha costituito a livello corporate nel 2008, il Comitato di Coordinamento Salute e Sicurezza all’interno della Funzione Centrale Risorse Umane, al quale Ansaldo STS, come azienda del gruppo, partecipa. Il Comitato, che si riunisce sistematicamente, è impegnato in modo particolare nella condivisione, valorizzazione e diffusione all’interno del Gruppo di tutte le conoscenze ed esperienze relative ai temi della salute e sicurezza. Il Comitato rappresenta complessivamente il 10% dei lavoratori. Ansaldo STS Inoltre utilizza lo strumento della “riunione” ex art. 35 del D.lgs 81/08, cui partecipano il Datore di lavoro (o un suo rappresentante), il Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione, il Medico Competente, il dirigente delegato per la sicurezza e il Rappresentante dei Lavoratori per la Sicurezza. Questa viene indetta almeno una volta l’anno e rappresenta il 100% dei dipendenti delle società italiane del Gruppo in cui è applicato il decreto legislativo n. 81/08.

LA7 Tasso di infortuni sul lavoro, di malattia, di giornate di lavoro perse, assenteismo e numero totale di decessi, divisi per area geografi ca

Partially Sostenibilità ambientale, salute e sicurezza – La performance in salute e sicurezza (p.164). ASTS si impegna a rendicontare con maggior dettaglio questo indicatore in particolare dando informazioni sugli incidenti e i near miss, il tasso di malattia professionale e di assenteismo (disponibile per ora solo a livello Italia)

LA8 Programmi di educazione, formazione, consulenza, prevenzione e controllo dei rischi attivati a supporto dei lavoratori, delle rispettive famiglie o della comunità, relativamente a disturbi o malattie gravi.

Partially Sostenibilità sociale – Risorse Umane – Travel Tracker: viaggiare sicuri in ASTS (p.82). Sostenibilità ambientale, salute e sicurezza – Politica ambientale – Area internet dedicata ad ambiente salute e sicurezza (p.141)

LA9 Accordi formali con i sindacati relativi alla salute e sicurezza Fully Nella maggior parte dei Paesi in cui Ansaldo STS opera vigono accordi collettivi dedicati a disciplinare gli aspetti di salute e sicurezza dei lavoratori. Mentre a livello italiano tali aspetti sono inclusi nella contrattazione collettiva. I temi trattati in tali accordi fanno riferimento, tra gli altri, ai seguenti ambiti:• la valutazione dei rischi per la sicurezza e la salute nei luoghi di lavoro;• attività di prevenzione e gestione delle emergenze;• tutela dell’ambiente;• monitoraggio dei dati antinfortunistici;• proposizione di nuove iniziative dedicate all’informazione dei lavoratori su

eventuali rischi specifi ci e/o problematiche attinenti gli impatti ambientali di sito

LA10 Ore medie di formazione annue per dipendenti, suddiviso per categoria di lavoratori

Fully Sostenibilità sociale – Risorse umane – Formazione e sviluppo (p.72)

LA11 Programmi per la gestione delle competenze e per promuovere una formazione /aggiornamento progressivo a sostegno dell’impiego continuativo dei dipendenti e per la gestione della fase fi nale delle proprie carriere

Fully Sostenibilità sociale – Risorse umane – Formazione e sviluppo (p.71); Piano di valutazione, sviluppo e valorizzazione del personale (p.73)

LA12 Percentuale di dipendenti che ricevono regolarmente valutazioni delle performance e dello sviluppo della propria carriera

Fully Sostenibilità sociale – Risorse umane – Formazione e sviluppo – Piano di valutazione, sviluppo e valorizzazione del personale (p.73). Il 90% dei dipendenti riceve valutazione di performance e sviluppo della propria carriera

LA13 Composizione degli organi di governo dell’impresa e ripartizione dei dipendenti per categoria in base a sesso, età, appartenenza a categorie protette e altri indicatori di diversità.

Fully Governance e Organizzazione – Corporate Governance – Consiglio di Amministrazione (p.32). Sostenibilità sociale – Risorse umane – Composizione e consistenza(p.65-70); Poeple care – I diversamente abili (p.84). Vedi anche “Relazione del Consiglio di Amministrazione sul sistema di Corporate Governance e sull’adesione al Codice di Autodisciplina delle società quotate” relativa all’esercizio 2012






177176

GRI CONTENT INDEX

LA14 Rapporto dello stipendio base degli uomini rispetto a quello delle donne a parità di categoria

Fully Sostenibilità sociale – Risorse umane – Equità retributiva (p.78).Il dato è disponibile sugli stipendi medi ed è il seguente:


Medio OrienteEuropa


Pacifi co CinaHigher mgmt (Dirigenti) 0,74 0,90 - 0,88 - Middle mgmt (Quadri) 0,94 1,01 0,90 0,75 0,48 White collars (Impiegati) 0,97 0,83 0,80 0,74 0,43 Blue collars (Operai) 1,00 0,95 0,83 1,24 -

LA15 Ritorno al lavoro dopo il congedo parentale per genere Fully Sostenibilità sociale – Risorse umane – People care – Congedo parentale (p.84)HR1 Percentuale e numero totale di accordi signifi cativi di

investimento che includono clausole sui diritti umani o che sono sottoposti ad una relativa valutazione (screening)

Partially Sostenibilità sociale – Clienti e mercato – Prequalifi ca e ricerca partner (p.103); Codice Etico (p.10)Nella valutazione fi nale del partner ASTS tiene conto del Codice Etico secondo il quale l’azienda si asterrà nei rapporti di affari con soggetti che operano in violazione delle norme e delle leggi in materia di diritti umani e del lavoro. Il Codice Etico fa parte della documentazione contrattuale

HR2 Percentuale dei principali fornitori e appaltatori che sono sottoposti a verifi che in materia di diritti umani e relative azioni intraprese

Partially Sostenibilità sociale – Supply Chain – Politica della sostenibilità della Supply Chain; Selezione e qualifi ca dei fornitori (p.117). Codice Etico (p.10). Con la mappatura effettuata nel 2012 sul rispetto di criteri ESG e la defi nizione di una politica e di linee programmatiche per il 2013, ASTS ha iniziato ad estendere lungo la catene delle forniture il monitoraggio delle tematiche riguardanti la sostenibilità tra cui il rispetto dei diritti umani e del lavoro

HR3 Ore totali di formazione dei dipendenti su politiche e procedure riguardanti tutti gli aspetti dei diritti umani rilevanti per l’attività dell’organizzazione e percentuale dei lavoratori formati

Fully Sostenibilità sociale – Risorse umane – Formazione e sviluppo; Formazione sul Codice Etico (p.73)

HR4 Numero totale di episodi legati a pratiche discriminatorie e azioni intraprese

Fully Global Compact – Diritti Umani (p.27). Non si sono verifi cate pratiche discriminatorie

HR5 Identifi cazione delle attività in cui la libertà di associazione e contrattazione collettiva può essere esposta a rischi signifi cativi e azioni intraprese in difesa di tali diritti.

Fully Global Compact – Politiche del lavoro (p.27). Non si sono verifi cate limitazioni alle libertà di associazione. Nel 2013 attraverso una più approfondita analisi rischi/opportunità realizzata dal Sustainability Committee verranno meglio identifi cate, sempre a scopo precauzionale, possibili attività /aree geografi che in cui ASTS è maggiormente esposta a tali rischi

HR6 Identifi cazione delle operazioni con elevato rischio di ricorso al lavoro minorile e delle misura adottate per contribuire alla sua eliminazione

Fully Global Compact – Politiche del lavoro (p.27) – Non si sono verifi cate violazioni a tal proposito

HR7 Attività con alto rischio di ricorso al lavoro forzato o obbligato e misure intraprese per contribuire alla loro abolizione

Fully Sostenibilità sociale – Non si sono verifi cate violazioni a tal proposito

HR8 Percentuale del personale addetto alla sicurezza che ha ricevuto una formazione sulle procedure e sulle politiche riguardanti i diritti umani rilevanti per le attività dell’organizzazione.

Partially Le risorse umane – Formazione e sviluppo (p.71); Formazione sul Codice Etico (p73). La formazione sul rispetto dei diritti umani in ASTS è legata alla conoscenza dei contenuti del Codice Etico che coinvolge tutto il Gruppo. In occasione della costituzione di nuovi rapporti di lavoro, e/o collaborazione, Ansaldo STS fornisce tempestivamente le informazioni necessarie ad una adeguata conoscenza del Codice Etico e dei protocolli, con particolare riferimento a quelli attinenti alle specifi che competenze. Nel 2012 in particolare sono state erogate 238 ore di formazione su Human Right and Ethical Aspects nella Region Asia Pacifi c

HR9 N. di violazioni dei diritti della comunità locale e azioni intraprese

Fully Non si sono verifi cate violazioni a tal proposito

HR10 N. totale e percentuale di operazioni che sono state soggette ad una review o valutazione di impatto riguardante il rispetto dei diritti umani

Not Nel 2013 attraverso l’analisi rischi/opportunità realizzata dal Sustainability Committee verranno meglio identifi cate, sempre a scopo precauzionale, possibili attività /aree geografi che in cui ASTS è maggiormente esposta a tali rischi.

HR11 N. di reclami relativi al rispetto dei diritti umani indirizzati e risolti attraverso meccanismi di reclamo formale

Fully Non si sono avuti reclami riguardanti il mancato rispetto dei diritti umani né da stakeholder esterni, né internamente attraverso segnalazioni effettuate agli organismi di controllo del Codice Etico previsti in ogni società del Gruppo (attraverso apposite caselle di posta elettronica)

SO1 Percentuale delle operazioni di coinvolgimento delle comunità locali, valutazione dell’impatto e sviluppi di programmi

Partially Sostenibilità sociale – Clienti e mercato – Customer satisfaction (p.107). Quando ASTS è concessionario dell’intera opera di trasporto su rotaia coinvolge e dialoga con azioni indipendenti con tutte le categorie di stakeholder interessate durante ogni fase del lavoro, dalla presentazione e approvazione fi no alla fase di messa in opera e/o O&M. Nel 2013 attraverso una più approfondita raccolta delle informazioni il Sustainability Committee migliorerà la rendicontazione di questo indicatore specialmente nella sua dimensione quantitativa

SO2 Percentuale e numero di divisioni interne monitorate per rischi legati alla corruzione

Fully Corporate Governance – Sistema di controllo interno e di gestione dei rischi – Il Codice Etico (p.40). Global Compact – Lotta alla corruzione e ai reati societari (p.28). Clienti e mercato – Etica nel business (p.104). Collettività – Sponsorizzazioni, iniziative pubblicitarie e contributi ad associazioni ed enti (procedura)(p.123). Con l’estensione dell’applicazione del Codice Etico a tutte le società del Gruppo sono monitorate tutte le divisioni interne a rischio

SO3 Percentuale dei lavoratori che hanno ricevuto formazione sulle politiche e procedure anticorruzione dell’organizzazione

Fully (vedi SO2). Nel corso del 2012 è stato completato il processo di implementazione del Codice Etico nelle società del Gruppo mediante formale adozione da parte dei relativi Consigli di Amministrazione o equivalenti organi dirigenti e la diffusione a tutto il personale con le medesime modalità utilizzate nella capogruppo Ansaldo STS. La formazione sulle politiche e procedure anticorruzione è stata estesa a tutto il personale del Gruppo

SO4 Azioni intraprese in risposta a episodi di corruzione Fully Non si sono verifi cati episodi di corruzioneSO5 Posizioni sulla politica pubblica, partecipazione allo sviluppo di

politiche pubbliche e pressioni esercitateFully Sostenibilità sociale – Collettività – Partecipazione ad associazioni di

categoria (p.129)

SO6 Totale dei contributi fi nanziari e benefi ci prestati a partiti, politici e relative istituzione per Paese

Fully Sostenibilità sociale – Collettività – Relazioni con le Comunità (p.131)“La società si astiene dal fornire qualsiasi contributo, diretto o indiretto, sotto qualsiasi forma, a partiti, movimenti, comitati ed organizzazioni politiche, a loro rappresentanti e candidati, tranne quelli dovuti in base a specifi che disposizioni di legge” (Codice Etico p.10)

SO7 N. totale di azioni legali riferite a concorrenza sleale, anti-trust e pratiche monopolistiche e relative sentenze

Fully Non si sono verifi cati episodi in tal senso

SO8 Valore monetario delle sanzioni signifi cative e numero totale di sanzioni non monetarie per non conformità a leggi o regolamenti

Fully Non si sono verifi cati episodi in tal senso

SO9 Operazioni con un signifi cativo impatto negativo, attuale e potenziale, sulle comunità locali

Fully Non si sono verifi cate (vedi anche SO1). Ansaldo STS tende sempre a massimizzare il contenuto locale dell’acquisto di materiali, servizi e manodopera, anche con l’obiettivo di contribuire allo sviluppo socio – economico delle economie locali (vedi anche EC6 – EC7 – EC8 – EC9)

SO10 Misure di prevenzione e mitigazione implementate riguardanti operazioni con un signifi cativo impatto negativo, attuale e potenziale, sulle comunità locali

Not Non materiale (vedi SO9)

PR1 Fasi del ciclo di vita dei prodotti/servizi per i quali gli impatti sulla salute e sicurezza sono valutati per promuoverne il miglioramento e percentuale delle principali categorie di prodotti/servizi soggetti a tali procedure.

Partially Sostenibilità sociale – Clienti e mercato – L’innovazione di prodotto: sicurezza e rispetto per l’ambiente (p.105)

PR2 Numero totale di non conformità alla normativa e a codici volontari relativi all'impatto dei prodotti e servizi sulla salute e sicurezza dei prodotti/servizi durante il loro ciclo di vita

Not Non applicabile

PR3 Tipologia di informazioni relative ai prodotti/servizi richieste dalle procedure relative all'informazione sui prodotti e servizi e all'etichettatura

Not Non applicabile

PR4 Numero totale di istanze di non conformità alla normativa e ai codici volontari relativi alle informazioni sui prodotto e servizi e all'etichettatura

Not Non applicabile

PR5 Pratiche relative alla customer satisfaction, inclusi i risultati delle indagini volte alla sua misurazione

Fully Sostenibilità sociale – Clienti e mercato – Customer satisfaction (p.107); Metro Copenaghen (p.108)

PR6 Descrizione delle politiche, procedure, sistemi di gestione e meccanismi di rispondenza per l'aderenza a standard e codici volontari relative alla pubblicità e al marketing

Not Non applicabile. ASTS per la tipologia di attività svolta non aderisce a standard e codici relativi alla pubblicità e marketing

PR7 Numero totale di infrazioni alle normative e ai codici volontari relativi alla pubblicità e marketing

Not Non applicabile

PR8 Numero di reclami comprovati relativi a violazione della privacy e alla perdita di dati dei consumatori

Not Non applicabile

PR9 Valore monetario di sanzioni signifi cative e numero totale delle sanzioni non monetarie per la non conformità a leggi e regolamenti

Fully Sostenibilità sociale – Supply Chain – Gestione responsabile del contenzioso (p.120)





179178

Il presente Bilancio di Sostenibilità è stato redatto con il contributo ed il coordinamento di© Andrea Razeto - Vice President Investor Relations & External Relations.

Ansaldo STS Investor Relations Dept.

Per informazioni sul Bilancio di Sostenibilità, rivolgersi a:

Sede Legale: Via Paolo Mantovani, 5 - 16151 Genova - Italia

E-mail: [email protected]

Investor & External Relations Department: Tel +39 010 655 2068 - Fax +39 010 655 2055

Concept, Graphic design e Realizzazione a cura di:

www.mercuriogp.eu

Aprile 2013

Consulenza metodologica e di rendicontazione a cura di:Studio Badalotti per il Bilancio Sociale S.r.l.

ANSALDO STS S.p.A.Sede legale:16151 GenovaVia Paolo Mantovani, 3 - 5

Capitale sociale Euro 80.000.000R.E.A. n. 421689Registro delle Imprese Uffi cio di GenovaC.F. e P.I. 01371160662

www.ansaldo-sts.com

Una Società Finmeccanica

WE BELIEVE IN A SUSTAINABLE FUTUREsts.hitachirail.com/sites/ansaldosts/files/docs/asts_bds2012.pdfe...

Documents

Transcript of WE BELIEVE IN A SUSTAINABLE FUTUREsts.hitachirail.com/sites/ansaldosts/files/docs/asts_bds2012.pdfe...