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                             Enrico MastrofiniPAth.Net

enrico.mastrofini@pathnet.telecomitalia.it

Una Metodologia semplificata per la gestione del

programma aziendale

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Una Metodologia semplificata per la gestione del programma aziendale

1. Il Program Management

2. L’approccio adottato da PAthNet:

– Il contesto aziendale– La metodologia – La Procedura di Program

Management– La rilevazione

dell’avanzamento

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Il Program Management

Gestione di un insieme di n progetti

Si utilizzano, in ottica multiprogetto, metodologie e tecniche tipiche del Project Management.

I progetti possono riguardare la stessa unità organizzativa oppure enti e/o aziende diverse

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Program Management

Requisiti indispensabili: • assegnare ciascun progetto ad un Project Manager • designare un responsabile del Program

• definire le regole per la gestione del Program

• definire gli indicatori da utilizzare

• definire tempi e modalità di rilevazione

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Program Management

La soluzione adottata in molte aziende :

Istituire una apposita unità organizzativa il Project Management Office (PMO)

con la responsabilità della definizione e gestione del Programma e della rilevazione dell’ avanzamento

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Program Management

Validità ed efficacia della soluzione PMO dipendono:

• dalla sua collocazione organizzativa

• dal “mandato” aziendale attribuito

• dalla competenza ed esperienza del responsabile

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Program Management e Metodologia

Il tradizionale approccio metodologico è valido e/o adeguato ?

Deve garantire nei tempi richiesti dalla Direzione:

• il controllo dell’andamento del Programma• la previsione tempestiva degli scostamenti rispetto alla baseline• la rimodulazione del Programma

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Program Management e Metodologia

Aspetti da considerare:

gli obiettivi di business delle aziende sono assegnati e misurati in ottica annuale: garantire una visione annuale del Program

gli obiettivi di business delle aziende possono essere modificati in corso d’anno nei contenuti e nelle priorità : occorrono regole per la gestione delle modifiche del Programma (Change Management)

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Program Management e Metodologia

I SAL devono essere disponibili nei tempi richiesti dalla Direzione (spesso al di fuori delle scadenze periodiche previste)

L’approccio tradizionale prevede di :• consuntivare le attività seguendo le WBS dei singoli progetti (spesso le attività sono svolte da enti e/o fornitori diversi)• calcolare la % di avanzamento per ciascun progetto • effettuare la sintesi a livello di Programma aziendale

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Una Metodologia semplificata per la gestione del programma aziendale

• La gestione del programma aziendale in una azienda di servizi Tlc

• La soluzione adottata si basa su:– Definizione procedure– Metodologia semplificata (approccio veloce)

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La mission

Realizzazione e gestione delle reti intranet ed extranet delle P.A. e dei servizi di supporto (sicurezza evoluta, call center dedicato, fomazione ed assistenza)

PAth.Net è stata costituita da Telecom Italia a seguito della aggiudicazione della Gara A.I.P.A. (oggi CNIPA), relativa alla fornitura, tramite una Società separata, dei servizi di trasporto dati sulla Rete Unitaria della Pubblica Amministrazione (RUPA).

La società

Il contesto aziendale

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I termini contrattuali

Il contesto aziendale

Contratto Quadro

L’attività di PAth.Net è disciplinata da un Contratto Quadro e dai successivi Atti Aggiuntivi sottoscritti con il CNIPA (validità fino al 2006).

Contratti di fornitura

PAth.Net, stipula gli specifici contratti di fornitura direttamente con ogni Amministrazione Cliente, in base ai fabbisogni definiti.

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Il contesto aziendale

•L’obbligo di garantire nel tempo l’aggiornamento tecnologico dell’offerta, rispondendo a tutte le esigenze di trasporto espresse dai Clienti•Listino dei servizi offerti soggetto a Revisione Generale Prezzi almeno una volta all’anno • L’acquisizione dei servizi da parte delle Amministrazioni senza ulteriori procedure di gara, con (obbligo per PA Centrale, facoltà per la PA Locale). •Tempistica di riferimento per la realizzazione dei progetti esecutivi con le PA e redazione di periodici SAL •Livelli di servizio (SLA) misurati dai sistemi di gestione e certificati dal CNIPA

Il Contratto Quadro prevede

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L’Architettura della RUPA

ISDN

CDN

Larga banda

BACKBONEACCESSO

Router

SEDECLIENTE

SERVICE MANAGEMENT

Infrastrutturaper Servizi Multimediali

Rete IPper Intranet

Rete IPper Extranet

Rete ATM / FR103 PoP

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Sistema Qualità

Le clausole del Contratto Quadro Rupa sono scritte in ottica Project Management, pertanto:

Era naturale e necessario prevedere i PM nella Organizzazione aziendale

Ogni PM è responsabile del progetto nei confronti del cliente e dell’azienda

Era indispensabile garantire la pianificazione e controllo a livello complessivo (Program Management) la cui responsabilità è stata attribuita al PMO

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Sistema Qualità

COINCIDENZA TRA OBIETTIVI CONTRATTUALI ED OBIETTIVI AZIENDALI.

Rilevanza della procedura di Program Management nell’ambito del Sistema Qualità (certificato ISO 9001:2000)

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Procedura di Program Management

La procedura di Program management è stata predisposta dal Project Management Office (PMO) che ha la responsabilità di gestire tutto il processo:

Infatti il PMO supporta il vertice aziendale nella definizione del Piano Operativo Annuale ed ha la responsabilità di monitorarne l’avanzamento

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CONTROLLO PIANIFICAZIONEDEFINIZIONE

IDENTIFICAZIONE:OBIETTIVIPIANO OPERATIVOE PROGETTI

•METODOLOGIE E STRUMENTI

IDENTIFICAZIONE MILESTONESDEI PROGETTI

PIANI DI PROGETTO

DEFINIZIONE WBS/OBSPER OGNI PROGETTO

SAL DI PROGETTO

RILEVAZIONERISCHI

ANALISI IMPATTO SUL PIANO OPERATIVO

IDENTIFICAZIONE•CRITICITA’•AZIONI CORRETTIVE

MODIFICA PIANO OPERATIVO E PIANI DI PROGETTO

VALUTAZIONE OBIETTIVI

E CONSUNTIVO

VARIAZIONE WBS/OBSPER I SINGOLI PROGETTI

PIANO OPERATIVO AZIENDALE

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•1 Pianificazione: Metodologia e Strumenti•Definizione deliverable•WBS, OBS, Gantt •Valutazione rischi

•2 Gestione Piano e Change Management

•3 Rilevazione avanzamenti e redazione SAL •4 Standard tecnologici da utilizzare

Procedura di Program Management

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Obiettivi del Program Management Office

• Fornire una previsione credibile, a partire dai singoli progetti, della evoluzione futura del Piano Operativo e del raggiungimento degli obiettivi.

• Assicurare costantemente la coerenza tra gli obiettivi parziali dei singoli progetti e quelli generali del Piano Operativo.

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Obiettivi del Program Management Office

La rimodulazione di obiettivi e scadenze di un singolo progetto è una tipica attività di competenza dei PM

Tale rimodulazione (sul singolo progetto) è subordinata ad una verifica di priorità a livello più elevato

Occorre infatti prevedere e gestire al meglio eventuali conseguenze sulle milestone del Programma aziendale

(tempi, risorse, costi, ricavi)

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1. Deriva dal Piano Strategico (definito dal Top Aziendale)

2. Rappresenta l’insieme delle attività operative aziendali in forma di Project.

3. Il Piano Operativo contiene: • principali deliverable e milestone (con

responsabilità e tempistica) dei progetti sviluppati per i clienti

• deliverable relativi a progetti interfunzionali e ad altre attività rilevanti ( implementazione nuovi servizi, progetti miglioramento, etc.)

Il Piano Operativo Aziendale (Programma)

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Esempio

Wbs Nome Respons. Obs

1 Progetto Rossi PAth.Net PM

1.1 Prog.rete Verdi T.I. Rete

1.2 Prog. esecutivo Bianchi T.I. Rete

1.3 Consegna docum

Rossi PAth.Net PM

1.4 Realizzazione Bianchi T.I. Rete

1.4.1 Realizz. circuiti Verdi T.I. Rete

1.4.2 Realizz. local loop

Neri Fornitore

1.5 Collaudo Rossi PAth.Net PM

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ID Nome attività Durata

1 Amministrazione xx 245 g

2 Progetto di dettaglio 45 g

3 consegna documentazione riscontro19 g

4 Realizzazione lotto 1 78 g

5 Collaudo lotto 1 10 g

6 Realizzazione lotto 2 84 g

7 Collaudo lotto 2 10 g

8 Installaz. Stazione supervisione 20 g

9 Collaudo 15 g

N D G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D

2002 2003

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        Modalità per la formalizzazione• Documento di “Change Request” con la

valutazione degli impatti delle modifiche sul piano

         Definizione dei livelli di approvazione Sono differenziati tra:

• Inserimento di nuovi deliverable ( ad esempio nuovo progetto per un nuovo cliente) o modifiche che non impattano sui piani di progetto esistenti

• Modifiche o nuovi deliverable che impattano sui piani di progetto esistenti

Change Management

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Il controllo dell’avanzamento

•Stato di avanzamento di ciascun progetto (responsabilità dei Project Manager)

•Stato di avanzamento del program (responsabilità del PMO)

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Il controllo dell’avanzamento risponde a due principali esigenze

•Nei confronti dei singoli clienti:• SAL di progetto, alle scadenze concordate

•All’interno dell’azienda:• SAL di Programma, a livello di sintesi, con tutti i dati aggiornati ed allineati alla data delle riunioni mensili della Direzione

Il controllo dell’avanzamento

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Il controllo dell’avanzamento

Esigenza: garantire la disponibilità dei SAL di tutti i progetti in corso e l’aggiornamento alla stessa data

Problematiche:

•Numero elevato di progetti in corso (con PM diversi) • Scadenze diverse per la produzione di SAL concordate con i diversi clienti • Difficoltà ad ottenere gli aggiornamenti dei SAL alla data voluta (se gli avanzamenti sono attribuiti partendo dal livello più basso della WBS, con attività svolte da enti diversi)

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Metodologia semplificata

•Soluzione applicata:Individuare ed applicare una metodologia semplificata per calcolare la % di avanzamento complessiva dei progetti, senza bisogno di effettuare la consuntivazione a partire dal livello più basso della WBS (le singole attività di progetto sono spesso svolte da enti e/o fornitori diversi)

Ciò risulta possibile poiché:

•I Piani di progetto seguono una WBS standard•Il prodotto finale di ciascun progetto è misurabile in termini di N. accessi alla rete RUPA

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Metodologia semplificata

Criterio A “n° di unità completate”

il prodotto finale è misurabile sulla base del numero di accessi realizzati

% Avanz = __N° accessi realizzati __ N° totale accessi previsti

% target mensile = N°progressivo accessi previsti alla data

N°totale accessi previsti

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Metodologia semplificata

Criterio B “ Milestones a peso predefinito “I piani di progetto utilizzano una wbs standard in cui possono essere individuate 3 milestone principali (a ciascuna delle quali corrisponde un prodotto intermedio):

Milestone Peso Avanz

1 Realizz. local loop e predisp. accessi 55 552 Installazione e configurazione router 35 903 Collaudo finale 10 100

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Metodologia semplificata

  Peso N.Target SAL % A % B•Milestone 1 55 30 30 0 55•Milestone 2 35 30 18 0 0•Milestone 3. 10 30 12 40 0 % Avanz. 40 55

Con il criterio A si tiene conto del prodotto finale ma non delle fasi di lavorazione intermedie.

Con il criterio B si considerano le fasi di lavorazione intermedie attribuendo la % di avanzamento solo alle fasi completate.

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Metodologia semplificata

In entrambi i casi si perde una certa quantità di informazione, infatti:

Con il N° DI UNITA’ COMPLETATE si tiene conto solo del prodotto finale ma non delle fasi di lavorazione intermedie

Con le MILESTONE A PESO PREDEFINITO si tiene conto delle lavorazioni intermedie solo quando sono completate tutte le unità previste alla fine di ciascuna milestone

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Metodologia semplificata

Criterio C : combinazione di A e B

Combinando i criteri A e B si riduce la perdita di informazione: i ( Pi * Ci / T) In cui i = 1 3, P= peso della milestone, C = numero accessi completati , T = numero accessi totale

Il N. di unità completate è applicato a ciascuna delle tre milestone intermedie secondo il peso predefinito

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Metodologia semplificata

Peso N.Target SAL % A % B %C •Mil. 1 55 30 30 0 55

55•Mil. 2 35 30 18 0 0

21•Mil. 3 10 30 12 40 0 4

% Avanzamento 40 55 80

Con il criterio C la % di avanzamento tiene conto sia dell'effettivo prodotto finale (il n. di accessi) che delle milestone di lavorazione intermedie

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Metodologia semplificata: approccio veloce

% target alla data

% SAL alla data delta

Cliente 1 100 87 -13

Cliente 2 78 74 -4

Cliente 3 42 48 6

Cliente 4 85 58 -27

Cliente 5 55 55 0

Cliente 6 90 89 -1

Cliente 7 68 68 0

Cliente 8 48 26 -22

Cliente 9 85 78 -7

Cliente 10 50 55 5

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Vantaggi dell’approccio veloce

Vantaggi conseguiti:

la % di avanzamento tiene conto sia del prodotto finale atteso (coerente con la definizione contrattuale) che delle fasi di lavorazione intermedie;

il PM deve solo rilevare il n. di accessi completati per ciascuna milestone, senza la necessità di attribuire gli avanzamenti a tutte le attività di tutti i progetti il calcolo è svincolato dalla rilevazione puntuale della % di tutte le attività progettuali e di tutti i progetti;

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Vantaggi dell’approccio veloce

In conclusione questo approccio veloce consente di:

• garantire la omogeneità della rilevazione e la coerenza delle % attribuite ai progetti;

• evitare il ricorso a % stimate dai singoli PM;

• garantire l’attendibilità della rilevazione a livello di Program

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Vantaggi dell’approccio veloce

•Con l’approccio veloce si può disporre alle scadenze volute delle % target e delle % di avanzamento di tutti i progetti (coerenti tra loro in quanto basate sullo stesso criterio di calcolo)

Ciò consente al PMO di evidenziare velocemente:

•situazioni critiche (di progetto) che impattano sulle milestone del Programma aziendale (obiettivi, tempi, risorse, costi)• le priorità da verificare, a livello di Programma, al fine di individuare le opportune azioni correttive e le conseguenti rimodulazioni sui singoli progetti