VALUTAZIONE E SVILUPPO DELLE COMPETENZE.

Skills sono le competenze possedute dalle persone.

Staff è il capitale umano posseduto.

La gestione delle risorse umane è allocata:

In una funzione di staff

In una funzione a se stante.

Obiettivi della gestioneHa tre obiettivi tecnici:

1. Valutazione, sviluppo, formazione del personale in azienda: assicurare all’organizzazione

quantità e qualità delle persone necessarie.

2. Gestione operativa: deve garantire che le persone facciano ciò che l’azienda si aspetta da

loro.

3. Garantire che rispetto all’evoluzione dell’organizzazione, ci sia una corrispondente

evoluzione delle competenze del personale. Lo fa la pianificazione e controllo

dell’organizzazione.

Questi tre obiettivi presuppongono un’integrazione della sfera degli obiettivi con la sfera del

comportamento.

Devo conoscere i ruoli: ciò che la persona esercita giorno per giorno, ciò che l’azienda si aspetta da

una persona.

Tecniche di rilevazione e descrizione dei ruoli.Ruoli già esistenti: voglio vedere se i miei primi livelli hanno le competenze adatte a gestire le unità

come io penso vadano gestite.

Analisi e identificazione del contesto di operatività dei ruoli: identifico in che contesto

sono.

Osservazione diretta: vado a vedere come si comporta il capo reparto e come agisce.

o Costo molto

o Metodo inquinante: se stai li e lo osservi, lui ti farà vedere quello che vuoi vedere

Intervisto quello che svolge quel ruolo

Intervisto lui e il suo capo/ i manager

Incidente critico: faccio una simulazione di una determinata situazione e vedo come si

comporterebbe.

o Es: lavori su un gruppo di informatici, arriva un pazzo e ti rompe i pc. Cosa fai?

o Es: pronto soccorso

Griglie repertorio: mi faccio una griglia delle attività che di solito vengono svolte in

quell’ufficio. Lo fai vedere al possibile candidato in quel ruolo e lui ti segna quale attività è

in grado di svolgere lui.

Codifica e classificazione delle attività e comportamenti: se non hai la griglia ti studi tutte le

attività e cerchi di raggrupparle; alla fine dici che tutte quelle caratteristiche sono tipiche di

quel determinato ruolo.

Questionari aperti: costruito ad hoc rispetto alle caratteristiche che trovo dalle interviste,

utilizzato direttamente dalla persona o da altri. Per attività prettamente operativa. Il

questionario va poi fatto controllare dal titolare.

Ruoli nuovi: non hai una persona a cui andare a chiedere. Un’azienda che deve far partire un

nuovo servizio o deve aprire una nuova filiale.

I metodi discussi in precedenza conservano ancora una loro validità ma vanno utilizzati con

modalità differenti.

Vai a vedere dei ruoli analoghi, intervistando i titolari, prendi questi ruoli e li ridescrivi

rispetto al tuo ruolo organizzativo.

A partire dalle descrizioni di ruolo definite, vengono intervistati i manager e viene

completata la descrizione dei ruoli target.

Chiami i responsabili e con loro definisci cosa dovrebbero fare questi ruoli.

o Es: in una start-up

Per ogni livello ci sono dei descrittori per identificare dei livelli di competenza generali.

È uno strumento per il riconoscimento della competenza a livello europeo.

Tipi di valutazione e relative finalità.1. Valutazione della posizione : prima di avere la persona, devo valutare le posizioni all’interno

dell’organizzazione. Lo faccio nella fase di pianificazione e controllo.

a. Devo dare un peso alle posizioni presenti in azienda. Quanto vale quella posizione?

(Job Evaluation)

b. Assicurare l’efficienza delle strutture: guardo se le posizioni e le strutture sono

bilanciate.

c. Definire il sentiero di carriera rispetto ad un ruolo.

d. Rivalutazione del ruolo focalizzato sulla distribuzione delle responsabilità.

Cosa e come fare? Ho 4 aspetti fondamentali per valutare le posizioni: 1-2 legati alle

competenze e poi quelli che servono a posizionarmi su un livello.

2. Valutazione della prestazione : valuto la prestazione all’interno di un ruolo: viene fatta con

un confronto rispetto agli obiettivi e ai risultati, vado a valutare se rispetto agli obiettivi che

l’azienda si è posta ci sono o meno i risultati dei singoli. Due fasi:

a. Fase in cui vengono assegnati gli obiettivi da parte del capo

b. Fase di valutazione consuntiva

c. È importante costruire un sistema premiante: il feedback dei risultati è importante

nel processo motivazionale del personale.

d. Assicurare equità nel sistema retributivo: ciò viene fatto nella valutazione delle

prestazioni.

Cosa e come valutare? Meno cose ma sono difficili da fare. Devo entrare all’interno

dell’organizzazione.

3. Valutazione del potenziale : valuto le competenze a 360 gradi. Due fasi:

a. Quando assumi la persona

b. Nei piani di sviluppo: quando devo spostare la persona da un ruolo ad un altro vado

a fare una valutazione su che potenziale ha.

c. Verificare la coerenza tra persona e ruolo ricoperto

d. Definire le prospettive di sviluppo di carriera

e. Individuare le esigenze di formazione.

Per l’assentment: valutazione del potenziale delle persone dei vari reparti.

Per esigenze come il rimpiazzo di un ruolo: se quello che lavora va in pensione.

Come si effettua? Definire in modo analitico il profilo personale del ruolo ricoperto

e valutando le competenze.

Valutare le competenze. Selezione del personale: l’obiettivo è scegliere una persona con un profilo di competenze

allineato con le caratteristiche del ruolo che abbiamo precedentemente definito.

o Devo avere un risultato analitico sul gap tra il ruolo e quello che sa fare la persona.

o Valutazione la posso coinvolgere il personale, oppure posso chiamare una società di

consulenza e fare la valutazione in laboratorio

Sviluppo: la persona è già interna alla mia azienda.

o Job rotation

o Due tipi di rischio:

Strumenti per la valutazione della competenza. Approcci analogici: valutano un comportamento, non vanno a vedere degli elementi di

competenza ma le cose più aggregate. Sono centrati sull’osservazione.

o Esercizi di gruppo: competitivi o comparativi. Lavoro articolato in modo da valutare

la cooperazione, l’integrazione nel gruppo, capacità di ascoltare e comunicare,

leadership.

o Esercizi alla scrivania, devo valutare le seguente competenze:

Problem finding: individuare il problema in un contesto

Problem solving: capacità di risolvere un problema

o Role play: farti ricoprire un ruolo. Valuto l’interazione tra diverse posizioni prese da

ruoli diversi.

o Presentazione: comunicazione orale e stabilità emotiva (parlare in pubblico richiede

competenze).

o Test di addestrabilità: comprendere istruzioni, capacità di rilevare un errore. (Anche

nell’ambito della programmazione).

Approccio analitico: rileva dei pezzi di informazioni. Sono frutto di una ricerca e sviluppo e

di una validazione.

o Test di abilità: fatto per capire il QI, abilità numeriche, ragionamento meccanico.

o Test del carattere: estroversione, nevrosi ecc

Approccio ibrido:

o Assesment center: faccio fare una prova competitiva o cooperativa. Gli operatori,

sulla base di una griglia stabilita, valutano i comportamenti (con 8 persone ho 4

osservatori, con 6 ne ho due). Analizzano i comportamenti e li interpretano. Poi,

riunione con gli osservatori e resoconto, per ogni individuo si va a stilare un profilo

di competenze.

Esempio di scala di autovalutazione della competenza.

Scala su sette livelli (dispari) va visualizzata e poi da terzi.

o Analisi delle discrepanze: allineare gli obiettivi di azienda con quelli dell’individuo.

o Il -1 non deve esserci nel processo di valutazione.

La valutazione della competenza va fatta da chi ha particolari competenze in ambito di

analisi delle dinamiche. Teorie sulle scale pari e dispari.

Esempio di scala di autovalutazione ibrida.

Punteggio da 1 a 10, e 4 valori (Ins, suff, buono, ott)

La costruzione della scala richiede conoscenza del contesto e una certa competenza e

conoscenza dei ruoli. Le valutazioni vengono fatte da un team interdisciplinare.

Ho una scala per ogni profilo di competenza e per ogni elemento di competenza.

NB: le competenze devono essere certificate!

Certificazione: attestazione da parte terza del possesso di una conformità di un oggetto (l’oggetto

è cosi normato). Posso nominare un profilo di competenza; è utilizzato per fornire un evidenza

oggettiva.

Accreditamento: di parte seconda, riconoscere in un azienda una serie di requisiti. Nelle strutture

sanitarie ci sono delle strutture accreditate perché forniscono un servizio pubblico.

Es: la regione accredita le strutture sanitarie e formative.

Perché faccio l’accreditamento? Per fornire delle garanzie. Gli enti di accreditamento sono

accreditati da enti normativi.

ACCREDIA: chi accredita gli organismi di certificazione nella qualità.