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A cura di

Valutare e gestire lo stress lavoro-correlato

Modelli, Strumenti e Tecniche di Intervento

Con il software STRESS-LAV:- il questionario è personalizzabile ed il software è multi aziendala somministrazione del questionario è informatica o cartacea - l’elaborazione e la produzione del documento sono in formato

elettronico- il risultato è un quadro sintetico di facile lettura dello stress

presente in azienda, con i suggerimenti correttivi per la riduzione dello stress lavorativo

000 PRIME PAGINE.fm Wednesday, April 22, 2009 11:53 AM

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indice generale

VALUTARE E GESTIRE LO STRESS LAVORO-CORRELATO

INDICE GENERALE

Premessa....................................................................................................................... 9

PARTE PRIMAStress e sicurezza

CAPITOLO 1Le nuove sfide della sicurezza ............................................................... 15

1.1 Una visione integrata della sicurezza ................................................. 15

1.2 Il valore di un salto di paradigma......................................................... 17

1.3 Indicazioni per il cambiamento ............................................................ 21

1.4 Per una cultura della sicurezza.............................................................. 25

1.5 La valutazione del rischio stress lavoro-correlato: il suo significato.......................................................................................... 33

1.6 Il ruolo degli operatori della prevenzione: visione, missione, tensione realizzativa............................................. 34

CAPITOLO 2Lo stress: cosa è, come nasce e come si sviluppa ..................... 39

2.1 Definire lo stress ......................................................................................... 39

2.2 Ansia e stress ............................................................................................... 42

2.3 Ansia, emozioni e stress........................................................................... 44

UntitledBook1.book Page 3 Friday, April 10, 2009 11:46 AM

indice generale

4 VALUTARE E GESTIRE LO STRESS LAVORO-CORRELATO

Esercitazione: “Ansia Atteggiamenti e Reazioni”..................................47

2.4 Come evolve lo stress................................................................................ 52

2.5 Gli stimoli (stressors).................................................................................. 53

Esercitazione: “L’indice dei cambiamenti di vita” .................................55

2.6 La valutazione individuale dello stress ............................................... 57

2.6.1 Il locus of control: gestire gli eventi.................................................... 59

2.6.2 L’empowerment: aumentare la propria influenza ........................ 63

2.6.3 Il coping: affrontare lo stress ............................................................... 65

Esercitazione: “Le strategie di coping” ..............................................69

2.7 Come reagiamo agli stimoli .................................................................... 73

2.7.1 Una reazione di natura fisiologica .................................................... 73

2.7.2 Una reazione di natura psicologica .................................................. 75

2.8 Gli effetti dello stress ................................................................................. 78

CAPITOLO 3Lo stress lavoro-correlato .......................................................................... 81

3.1 Il rischio psicosociale: esempi ................................................................ 83

3.1.1 Il burn-out ................................................................................................. 84

3.1.2 Il mobbing................................................................................................. 86

3.2 Clima organizzativo e stress ................................................................... 90

3.2.1 Definizione di clima organizzativo .................................................... 90

3.2.2 Il clima come processo multidimensionale ..................................... 92

3.3 Gli sviluppi normativi in tema di stress: l’obbligo come opportunità .................................................................. 94

3.4 Fattori di stress lavoro-correlato ........................................................... 98

3.5 Il mandato sociale e gli attori della sicurezza ................................ 100


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indice generale


3.6 Valutazione dello stress lavoro-correlato e sviluppo della professionalità.......................................................... 103

PARTE SECONDAStrumenti e strategie organizzative

ed individuali per la gestione dello stress

CAPITOLO 4Strumenti e strategie di coping per l’organizzazione e per il team ............................ 119

4.1 Motivazione e benessere organizzativo.......................................... 119

4.2 Strumenti organizzativi di coping ..................................................... 122

4.2.1 Il percorso di Visioning ....................................................................... 123

4.2.2 Il processo di monitoraggio e il colloquio di feedback .............. 125

4.2.3 Il percorso di coaching ....................................................................... 128

4.2.4 Il processo di delega ............................................................................ 129

CAPITOLO 5Strumenti e strategie di coping per il team e l’individuo ................................................... 133

5.1 Strumenti psicofisici di gestione dello stress................................. 133

5.1.1 Il Training autogeno ........................................................................... 135

5.1.2 Il rilassamento progressivo ............................................................... 137

5.1.3 La meditazione..................................................................................... 141

5.2 Strumenti e strategie cognitivo-affettive per la gestione dello stress................................................................... 142


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5.2.1 Sviluppare il senso di autoefficacia ................................................ 142

5.2.2 Comunicare con intelligenza emotiva .......................................... 145

5.2.3 Controllare le emozioni con il Reframing (Ristrutturazione cognitiva).............................................................. 148

Esercitazione: “Dallo stress al dialogo interno positivo”........... 156

5.2.4 Utilizzare comportamenti assertivi ................................................ 157

5.2.5 Esercitare influenza e persuasione ................................................. 159

5.2.6 Negoziare e gestire i conflitti e le divergenze ............................... 161

5.2.7 Sviluppare le capacità di problem solving ................................... 164

PARTE TERZALo strumento Stress-Lav

CAPITOLO 6 Il software per la valutazione dello stress lavoro-correlato................................................................ 171

6.1 Il modello dello stress alla base del questionario ........................ 172

6.2 Il questionario ........................................................................................... 174

6.3 Modello di analisi di riferimento ........................................................ 177

6.4 Linee guida per la conduzione della consulenza mediante il software Stress-Lav ....................... 180

6.5 Procedura e tecnica della raccolta dei dati .................................... 182

CAPITOLO 7 Guida al software STRESS-LAV .......................................................... 187

7.1 Presentazione............................................................................................ 187


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indice generale


7.2 I requisiti del sistema.............................................................................. 188

7.3 L’installazione del programma ........................................................... 188

7.4 La protezione del programma ............................................................ 189

7.5 Per iniziare .................................................................................................. 189

7.5.1 Struttura delle schermate .................................................................. 190

7.5.2 Password ................................................................................................ 191

7.6 Menù Gestione ........................................................................................ 192

7.6.1 Seleziona Azienda ............................................................................... 193

7.6.2 Elenco...................................................................................................... 193

7.6.3 Visualizza ............................................................................................... 194

7.6.4 Personalizza .......................................................................................... 195

7.7 Menù Somministrazione ....................................................................... 196

7.7.1 Stampa Cartacea ................................................................................. 197

7.8 Console di configurazione e Crea Client ......................................... 198

7.8.1 Console di configurazione................................................................. 199

7.8.2 Le possibili configurazioni................................................................. 200

7.8.3 Crea Client.............................................................................................. 204

7.9 Menù Caricamento.................................................................................. 204

7.9.1 Inserimento Manuale ......................................................................... 205

7.9.2 Carica File............................................................................................... 206

7.10 Menù Esito.................................................................................................. 207

7.10.1 Risultati................................................................................................... 208

7.10.2 Statistiche .............................................................................................. 210

7.10.3 Menù help e informazioni ................................................................. 211

7.11 La compilazione elettronica del questionario a cura dei lavoratori ................................................................................ 211

7.11.1 L’installazione del programma per la compilazione del questionario ................................................................................... 211


indice generale


7.11.2 La compilazione................................................................................... 213

7.11.3 I comandi ............................................................................................... 213

7.11.4 L’invio del questionario...................................................................... 215

Bibliografia.......................................................................................................... 217


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Premessa


PREMESSA

Facesti come quei che va di notte,che porta il lume dietro e sé non giova,

ma dopo sé fa le persone dotte.

Dante - Purgatorio XXII, 67- 69

Come qualsiasi percorso di crescita e di sviluppo culturale la strada è stata tor-tuosa, con molti ostacoli ed imprevisti. Le parole di Dante possono dare il signi-ficato dell’impegno e delle difficoltà che hanno dovuto affrontare tutti coloroche, a diverso titolo e con diverse posizioni (Medici Competenti, RSPP, RLS maanche dirigenti e preposti), si sono battuti per una prospettiva di apertura cul-turale della sicurezza.

La strada è stata lunga. Sono stati necessari molti anni affinché lo stress venis-se riconosciuto come patologia professionale. Senza andare troppo in là neltempo, voglio ricordare alcuni momenti significativi di questo percorso:

- le due sentenze della Corte Costituzionale, la 179 e la 206 del febbraio 1988.Queste cancellavano l’incostituzionalità di alcuni articoli di legge che rende-vano differenti le malattie tabellate (previste cioè dall’assicurazione obbliga-toria contro le patologie professionali) e le malattie che un medico aveva lapossibilità di riconoscere correlate al lavoro come legate al lavoro;

- l’art. 4 comma 1 e l’art. 8 bis del D.Lgs. 626/94: il primo che imponeva al dato-re di lavoro di valutare “tutti i rischi”; il secondo che individuava tra gli obiet-tivi di apprendimento dei corsi di formazione per la nomina degli RSPP ancheconoscenze sui rischi di natura psicosociale;

- l’accordo Stato-Regioni sulla formazione degli RSPP, che prevedeva rischi psi-cosociali come stress, burn-out e mobbing;

- le Comunicazioni della Commissione Europea 2002/2007 e 2007/2012 sulmiglioramento della sicurezza e della salute, che richiedevano la necessità diporre l’attenzione su quei rischi di natura prevalentemente psicologica e psi-cosociale, poco considerati sui luoghi di lavoro;

- le norme sulla responsabilità sociale;

- la direttiva della funzione pubblica sul benessere organizzativo.


Premessa


Arriviamo al D.Lgs. 81/08 che ha sistematizzato ed innovato in ambiti significa-tivi la normativa sulla Sicurezza del Lavoro e, in particolare, esprime l’obbligo divalutare lo stress. L’art. 28 recita infatti che la valutazione deve riguardare tutti irischi, compresi i rischi particolari “tra cui anche quelli collegati allo stress lavo-ro-correlato, secondo i contenuti dell’accordo europeo dell’8 ottobre 2004”.

Diverse sono state le tappe che hanno consentito allo stress di essere ricono-sciuto non solo come male dei nostri tempi ma come patologia professionale.

Ha cominciato Hans Seyle lo scopritore dello stress con la semplicità della suadefinizione: ciò che accelera l’invecchiamento mediante il logorio della vita moder-na. Aveva intuito che il comportamento sotto stress è strettamente correlatoall’efficienza dell’intero organismo, ma aveva anche capito che il processo fisio-logico che chiamò reazione da stress era in grado di liberare, sprigionare unaenorme energia. È il modo in cui tale energia viene usata che determina nonsolo la qualità della salute personale, di giorno in giorno, ma anche la velocitàdell’invecchiamento. Successivamente gli studi di Friedmann ponevano l’atten-zione sulla possibile esistenza di un carattere da stress determinato da una per-sonalità aggressiva e ostile: “il tipo A”. Holmes nel 1963 con la “Scala delRiadattamento Sociale” aveva evidenziato come grandi eventi stressanti (sepa-razione, morte di un familiare, cambiamento di casa,…) e, quindi, stimoli emo-tivi anche aspecifici che sembrano limitarsi a creare difficoltà di adattamento oesistenziali, potessero essere sufficienti a creare disturbi psicosomatici e stress.Richiamare l’attenzione sull’effetto dei grandi eventi non vuol dire negare laportata stressogena degli eventi quotidiani: questi sommandosi l’uno all’altrocaricano una molla che ha difficoltà a tornare a distendersi.

Negli stessi anni Lazarus creava il concetto di coping che si riferisce alle strate-gie mentali e comportamentali messe in atto per fronteggiare una certa situa-zione stressante: dalla risoluzione pratica dei problemi alla gestione delleproprie emozioni e dello stress derivati dal contatto con i problemi.

A ben guardare, tutti questi sono una serie di elementi che hanno portato aconsiderare lo stress non come caratteristica di alcuni fattori dell’ambiente nécome risposta adattiva del lavoratore ma come interazione tra individuo edambiente, come processo.

Solo l’approccio organizzativo/sistemico e la prospettiva culturale del TestoUnico possono fare in modo che questa visione di processo si traduca in strate-gie d’intervento e metodologie operative di prevenzione efficace e reali.

Solo un’impostazione manageriale proattiva annullerà obiezioni come la


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Premessa


mancanza di un rapporto causa-effetto tra caratteristiche dell’organizzazione emanifestazioni di stress e quella sorta di alone di dubbio, mistero e pregiudizioche ha sempre accompagnato questa malattia nonostante sia da tempo benindividuata nei suoi meccanismi d’azione.

Come è articolato il manuale

Questo testo, pensato come contributo pratico ed operativo per orientarsi nelcomplesso concetto di stress lavoro-correlato, costituisce un necessario suppor-to al software “STRESS - LAV” che consente di valutare il livello di stress organiz-zativo ricavato attraverso la somministrazione di un questionario compilatoindividualmente dal personale coinvolto nell’indagine. A seconda del Livello edella tipologia di stress rilevato saranno suggerite “misure correttive” utili adimpostare interventi per il benessere del personale e il miglioramento organiz-zativo.

La prima parte del volume affronta il tema dello stress, partendo dall’assuntoche la visione della sicurezza e quella dello stress influenzano in modo determi-nante le modalità di valutazione e delle successive azioni organizzative.

Nel primo capitolo si fa riferimento (anche attraverso concetti da me espressiin articoli, dibattiti ed attività di consulenza) a come muoversi nella prospettivaculturale della sicurezza prevista dal Testo Unico e come interpretare l’obbligosancito nell’art. 28.

Nel secondo capitolo si analizza il concetto di stress e la sua evoluzione, qualisono i fattori che lo determinano e quali possono essere le diverse risposte indi-viduali, sia di tipo fisiologico che psicologico. Vengono qui introdotti i concettidi dis-stress (= cattivo stress) e di eu-stress (= buono stress) e le modalità attraver-so le quali viene gestito individualmente lo stress: il controllo dello stress (locusof control), l’esercizio della propria influenza sulla realtà e sugli altri (empower-ment) e la capacità di fronteggiare e affrontare gli eventi (coping).

Il terzo capitolo si focalizza sul tema stress lavoro-correlato, analizzando i fat-tori che concorrono a determinarlo e la cornice teorico-legislativa di riferimentosia nella valutazione che negli interventi correttivi. Di particolare interesse è laparte dedicata agli attori della sicurezza e alle loro competenze.

La seconda parte, articolata in due capitoli distinti, offre un’ampia panorami-ca degli strumenti e delle strategie organizzative e individuali che possono esse-re utili ed efficaci per affrontare lo stress. Ci può essere infatti un ambienteorganizzativo macro o micro (come un team) che hanno caratteristiche poten-


Premessa


zialmente generatrici di stress, ma c’è anche una risposta individuale, che nelladiversità da persona a persona, può determinare reazioni differenti per livello distress.

Per le caratteristiche del volume e per lo spazio a disposizione, che non avreb-be consentito un’ampia e articolata trattazione, sono state indicate delle lineeguida di carattere generale. L’approfondimento di tali strumenti può essere rea-lizzato in un rapporto di consulenza che consenta di progettarli secondo unamodalità personalizzata, adatta a specifiche situazioni aziendali, dove vivono elavorano persone, che hanno un nome e uno stile di vita, che richiedonoun’attenzione particolare e dedicata.

La terza parte infine è dedicata alla descrizione dello strumento di valutazio-ne “STRESS- LAV” e al modello teorico su cui è basato.

Un’ultima considerazione

La reazione da stress, come insegnava fin dal 1936 il premio Nobel canadeseHans Selye, si è sviluppata negli organismi viventi per proteggerli e non per dan-neggiarli. Questo vuol dire che valutare (rectius, apprezzare) lo stress lavoro-cor-relato può aiutare i lavoratori, a qualsiasi livello, a comprendere e migliorare ilrapporto e lo scambio con il proprio lavoro e con l’ambiente. Significa offrireuno strumento di prevenzione ma anche di conoscenza e di analisi sul modo incui persone e organizzazioni vivono e affrontano il loro disagio. Tale valutazionenon va quindi né banalizzata, né vista come un’operazione tanto complessa daindurre ansia o preoccupazione.

Occorre un approccio consapevole, responsabile e costruttivo.

Francesco Tulli


PARTE PRIMA Stress e sicurezza


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PARTE I - LE NUOVE SFIDE DELLA SICUREZZA


CAPITOLO 1

LE NUOVE SFIDE DELLA SICUREZZA

1.1 Una visione integrata della sicurezza

… Era un giorno di settembre del 1848. Durante i lavori per la costruzione di una fer-rovia, il capo di una squadra di operai Phineas Gage commise un errore sistemandocon un bastone di ferro una carica di polvere in un foro della roccia per farla saltare.Sfortunatamente una scintilla accese la polvere e il bastone divenne una sorta diproiettile, che attraversò la testa di Gage entrando sotto l’orbita destra e uscendodal centro del cranio. Nonostante la gravità dell’incidente, Phineas Gage non morìe si riprese completamente. Ma non era più lo stesso Gage, amichevole, gentile edefficiente nel lavoro, che ricordavano gli amici. Era diventato un uomo irrequieto,volubile, violento che cominciò ad esibirsi nei circhi degli Stati Uniti mostrando laspranga che gli aveva trapassato il cervello. “L’equilibrio tra le sue facoltà intellettivee le sue tendenze bestiali sembrava distrutto”, scriveva il suo medico curante.

Oggi il cranio di Phineas Gage è esposto nel museo Warren della Harvard Me-dical School, insieme con il bastone che lo ha attraversato, a ricordo di quella di-sgrazia. Fu un infortunio sul lavoro che è diventato la base per lo sviluppo delleneuroscienze e degli studi del cervello che portarono il prof. Sperry, premio No-bel per la medicina (1981), ad approfondire la specializzazione emisferica: l’emi-sfero sinistro è la sede del pensiero logico, quello destro è la sede delleemozioni. L’emisfero sinistro analizza i particolari, programma, svolge funzionilineari e di calcolo. L’emisfero destro, al contrario, elabora i dati in modo rapido,intuitivo, non verbale, sintetico e globale. In mezzo l’area connettiva detta corpocalloso che assicura la comunicazione tra emisferi. Le differenti funzioni svoltedai due emisferi devono integrarsi a vicenda, permettendo così di percepire edelaborare la realtà nella sua completezza. Un soggetto che osserva un albero, ad

003 Capitolo 1.fm Page 15 Tuesday, April 21, 2009 10:06 AM

PARTE I - Le nuove sfide della sicurezza


esempio, può, grazie all’emisfero sinistro, riconoscere il tipo di albero e, grazieall’emisfero destro, percepire di trovarsi in un bosco.

Qual è la lezione da trarre da questo drammatico evento, da questo involon-tario esperimento?

Solo una lettura integrata degli accadimenti può generare una percezionecompleta di quanto avviene nella realtà e portare ad una interpretazione fun-zionale dei fenomeni. È una considerazione che si può estendere a svariati cam-pi dell’organizzazione aziendale. Ad esempio la cultura manageriale che devepossedere un approccio razionale di programmazione, organizzazione e con-trollo e un approccio emozionale, di leadership, in cui viene comunicata la visio-ne e fortificata, attraverso questa, la motivazione nei collaboratori. Ancora, lacultura dell’orientamento al cliente che deve assicurare da un lato elevati stan-dard di qualità al prodotto, dall’altro essere in ascolto dei bisogni delle personeed offrire un servizio sempre migliore.

Il riferimento che qui ci interessa è, però, quello relativo alla cultura di sicurez-za. Ed è la stessa parola cura, alla base del termine sicurezza (sine cura), cheimpone questa lettura sistemica, integrata, risultante dall’analisi di tutti gli ele-menti in gioco.

Infatti della parola cura si può dare un’interpretazione di natura tecnico/scien-tifica ed una interpretazione di natura umanistica: per una persona dotata disapere tecnico/scientifico, ad esempio un medico, curare vuol dire ristabilire unordine, guarire; per una madre curare significa aiutare a crescere e, quindi, favo-rire un processo di trasformazione. Nella sicurezza c’è l’aspetto tecnico del cura-re del ristabilire il funzionamento, del ripristinare l’ordine necessario perassicurare conformità a quanto richiesto dalla norma; ma c’è anche una conce-zione della cura come miglioramento continuo, come evoluzione progressiva esistematica della prevenzione basata sulla valutazione del rischio.

Dalla fine degli anni ’80, la valutazione dei rischi, l’organizzazione della sicu-rezza, il ruolo della informazione e della formazione, la partecipazione attiva deilavoratori, la diversa responsabilità del management nella programmazione egestione della prevenzione hanno determinato sensibili cambiamenti nelmodo di intendere la sicurezza; nonostante questo, è prevalsa una logica daemisfero destro e ci si è orientati prevalentemente verso una visione razionale,tecnica di risoluzione di problemi e di adeguamento a standard. Fenomeno chesi è verificato anche nel momento in cui, a partire dagli anni ’90, l’attenzionesugli istituti relazionali e sull’individuo valorizzava un approccio soggettivo ecomportamentale.


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Il Decreto Legislativo (d’ora in poi D.Lgs.) n. 81 del 9/4/2008 consente final-mente di porre le basi per ridisegnare la materia della salute e sicurezza sul lavo-ro in un’ottica di sistema, integrando le relative regole succedutesi in quasisessant’anni senza soluzione di continuità. Non più solo “adeguamenti” tecno-logici, non più solo “adeguamenti” umani, ma una strategia attenta di sviluppoorganico e integrato del sistema uomo-organizzazione.

Per molti anni abbiamo assistito a due tentativi organizzativi prevalenti e par-ziali. Il primo, che si basa sul mito della tecnica, è la tendenza a pensare di potercostruire macchine perfettamente a norma che eliminano il più possibile i rischidi incidenti.

Il secondo, che si basa sul mito dell’uomo, è la tendenza a pensare di poter con-tare prevalentemente sull’individuo e sulle sue capacità di prevedere, anticipareed evitare i pericoli.

A queste due istanze fa da sfondo un doppio dualismo storico: quello cheoppone produttività e sicurezza e quello che oppone l’uomo e l’impresa. La veri-tà è che il benessere e la sicurezza stanno in mezzo, al centro di queste forze soloapparentemente inconciliabili. La sicurezza non è solo una questione umana enon è solo una questione tecnologica. Non basta quella passiva (sulle macchine)e non basta quella attiva (con formazione ed informazione): è necessario che siprenda coscienza della necessità della loro integrazione.

Si potrebbe dire, dunque, che ciò che fino ad oggi è mancata è una visioneintegrata e complessiva del problema prevenzione e sicurezza nei luoghi di lavo-ro, che ha dato luogo ad interventi che si sono dimostrati settoriali e frammen-tari: diremmo che è mancata una prospettiva culturale, una lacuna che con ilD.Lgs. 81/08 si potrebbe oggi colmare.

Il “sacrificio” di Phineas Gage genera finalmente i suoi frutti. La tutela dellasicurezza e della salute diventano salute organizzativa e promozione del benes-sere, poiché sono di fatto obiettivi ed indicatori della qualità della vita lavorativache rappresenta un obiettivo di fondo per la riuscita economica e sociale di unpaese moderno.

1.2 Il valore di un salto di paradigma

Albert Einstein ricordava spesso che “follia è comportarsi nello stesso modo easpettarsi un risultato differente”. Può sembrare paradossale, ma è proprio così:spesso si vorrebbero cambiare le cose, apportare delle modifiche, introdurre




delle innovazioni ma non si riesce ad evitare di comportarsi come si è semprefatto. Volenti o nolenti ci si ritrova a percorrere sempre gli stessi schemi, schemimolto noti, schemi che a volte sono palesemente poco funzionali. Tutto ciòaccade perché la nostra visione del futuro è fortemente influenzata dal passato,quindi di fronte agli eventi si hanno delle reazioni automatiche che derivano dalpassato stesso (figura 1.1).

Ci ritroviamo così in una sorta di labirinto per topi, che comporta il nostro ri-vivere determinate esperienze sempre allo stesso modo, sempre uguali a sestesse, anche se cambiano i contesti in cui si verificano. È come se ripetessimolo stesso anno scolastico all’infinito.

Questa modalità può riguardare diversi ambiti: le relazioni familiari, la vitaaffettiva, il contesto lavorativo.

È sicuramente una situazione che possiamo ritrovare sui luoghi di lavoro inriferimento ai temi che riguardano la sicurezza. Se non c’è uno sforzo consape-vole per uscire dal ciclo descritto, il rischio è che anche le norme più efficacirestino solo sulla carta. Per uscire dal solco occorre impegnarsi per far sì che lecose cambino, altrimenti in modo automatico si daranno sempre le stesse rispo-ste ed ovviamente si otterranno sempre gli stessi effetti.

EEVVEENNTTII

RREEAAZZIIOONNEEAAUUTTOOMMAATTIICCAA

PPAASSSSAATTOO

VVIISSIIOONNEE

Fig. 1.1 - Il ciclo delle reazioni tra passato e futuro


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Soprattutto nella valutazione del rischio stress lavoro-correlato (1), bisognasaper abbandonare l’adesione a schemi cristallizzati di interpretazione o deter-minati dalla rigida difesa della disciplina d’appartenenza: se si inquadra l’espe-rienza in un sistema categoriale precedentemente strutturato si corre il rischiodi non percepire la realtà che ci troviamo di fronte. Sulla stessa definizione distress, ad esempio, bisogna avere la forza di abbandonare la visione di un feno-meno inteso solo come fattore di rischio, come una caratteristica tipica di unambiente nocivo o uno stimolo “avverso”: il rumore, la temperatura, le vibrazio-ni. Allo stesso modo è necessario riconoscere il limite della visione dello stresscentrata unicamente sulla “risposta aspecifica” dell’organismo alle pressioni edalle richieste dell’ambiente circostante. Un possibile superamento è la posizioneche interpreta lo stress mediante un modello di “processo”, prendendo in consi-derazione l’interazione tra individuo ed ambiente non in termini di causa-effet-to ma come relazione dinamica e di interdipendenza. Per far ciò evidentementesono necessari più piani di lettura sia socio-psicologici che psico-fisiologici.

Altrimenti lo stress diventa come l’ornitorinco: un animale che ha fatto impaz-zire gli scienziati che per 85 anni hanno continuato a discutere se l’ornitorincofacesse uova o non le facesse, se allattasse i piccoli o non li allattasse, se fosseanfibio o cosa altro fosse. A seconda delle teorie gli scienziati vedevano alcunecose e rifiutavano di vederne altre; però per 85 anni tutti hanno parlato dellostesso animale Lo inserivano in un quadro interpretativo diverso, ma era di quel-lo che parlavano. Come aveva ammesso Galvani, durante la disputa con Voltacirca l’elettricità animale, nell’osservazione ognuno si sforza di cogliere quel chevorrebbe trovare. Il percorso è semplice: le ipotesi condizionano l’osservazione,l’osservazione genera la convinzione, la convinzione genera l’esperienza, l’espe-rienza dà vita ad un comportamento che a sua volta conferma le ipotesi.

È noto quanto sia difficile riuscire ad introdurre delle nuove misure di sicurez-za, proprio per una tendenza comune a lavorare sempre con le stesse procedu-re. Per cogliere le opportunità della nuova legislazione, per comprendere ilmandato sociale affidato a tutti gli attori della sicurezza e, quindi, la direzionestessa di questo cambiamento occorre parlare di una modalità diversa di guar-dare le cose: un salto di paradigma.

Il concetto salto di paradigma fu introdotto da Thomas Khun (1970) per dimo-

1. In questo primo capitolo i temi dello stress e dello stress lavoro-correlato vengono utilizzati soloa titolo introduttivo e come cornice di sfondo. I due argomenti verranno ampiamente trattati neicapitoli successivi.




strare come quasi tutte le innovazioni scientifiche rappresentino in primo luogouna rottura con la tradizione e vecchi modi di pensare. Basta ricordare a questoproposito il paradigma einsteniano della relatività rispetto al il paradigma “adorologeria” di Newton, il salto di paradigma di Copernico che poneva il sole alcentro dell’universo rispetto a Tolomeo.

I salti di paradigma spostano il modo di vedere il mondo da una prospettivaad un’altra. Determinano mutamenti significativi solo perché nei fatti consento-no nuove aperture: quello che guardiamo dipende da dove stiamo seduti. Siesce dagli automatismi che portano alla “follia” solo cambiando la nostra posi-zione. Se il paradigma rimane lo stesso è come muoversi per Milano con la map-pa stradale di Napoli.

Abbiamo parlato precedentemente della necessità di abbandonare il para-digma dell’appartenenza professionale a favore del paradigma dell’interdisci-plinarietà. Un altro salto di paradigma è necessario, quello del rapporto traproduzione e sicurezza. Per molti anni abbiamo assistito al mito della “non com-plementarità” tra produzione e sicurezza: o si fa l’una o si fa l’altra. Oggi le cosestanno cambiando e le esperienze di alcune grandi aziende, italiane ed estere,dimostrano come, ad esempio, sia possibile ridurre o azzerare gli indici infortu-nistici anche in periodi nei quali la produttività è a pieno regime.

L’altro salto di paradigma forse quello centrale, il più importante, è quello del-la responsabilità contrapposta agli alibi, al “non mi compete”, all’agire contrap-posto al subire.

Responsabilità è parola centrale nel confronto e nel dibattito attuale sulla cul-tura organizzativa: è un tema che interessa le persone e le imprese, e diventa cri-tico per quanto attiene la sicurezza. È importante perciò non solo l’essereresponsabile secondo l’oggettività dell’obbligo giuridico ma il sentirsi responsa-bile, secondo la soggettività della persona che decide di dare spazio e di inve-stire sul valore della sicurezza.

Secondo l’art. 20 del Testo Unico (D.Lgs. 81/08) tutti i lavoratori dell’azienda aqualsiasi livello devono “prendersi cura” degli strumenti di lavoro, degli ambien-ti e di loro stessi.

Questa è responsabilità, nel reale senso di responsabilità, essere abili nellarisposta, potenziare conoscenze, capacità, competenze che ci consentono didare una risposta. Nell’azienda si maturano diritti e si è titolari di obblighi, a cuirispondere per quanto riguarda le conseguenze che il nostro operato puòdeterminare nei confronti delle persone e delle attività affidate.


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Sono questi diritti e doveri che derivano dal riconoscere a noi stessi la nostraresponsabilità nel far sì che le cose accadano e nel costruire un mondo lavorati-vo a cui ci piaccia appartenere.

Responsabilità vuol dire senso della missione e il contributo che si vuol dareper costruire questa realtà.

1.3 Indicazioni per il cambiamento

Il mandato legislativo, quello sociale ed organizzativo, ma anche quellogestionale e comportamentale si fondano su una visione della prevenzionecome “sistema” e sulla “responsabilità”. Ma cosa fare affinché nonostante la pre-visione normativa questa lettura integrata sia in grado di affermarsi quando siaffrontano i temi della sicurezza sul lavoro? Cosa fare affinché l’opzione preva-lente che àncora la prevenzione ad una visione oggettiva (antinfortunistica,obblighi di legge) non indebolisca la sua integrazione nel sistema organizzati-vo? Se l’organizzazione è l’incontro tra un sistema tecnico e un sistema sociale,la sicurezza, inserita nel più generale processo organizzativo deve tener contodi questo incontro di un progetto e di un insieme di persone ed è, quindi, neces-sario che l’approccio alla prevenzione valorizzi gli aspetti organizzativi al pari diquelli tecnici.

Il senso del cambiamento responsabile nell’interpretazione del mandato legi-slativo e nella programmazione e realizzazione delle attività di sicurezza riguar-da:

1) l’orientamento di fondo delle attività;

2) la capacità di vedere i problemi e non solo di risolverli;

3) il non ricadere negli errori del passato.

1. L’orientamento di fondo delle attività. Come abbiamo già dichiarato, ilD.Lgs. 81/08 offre una lettura ed una strumentazione culturale metodologicaper la costruzione di una sicurezza attraverso l’integrazione delle seguenti di-mensioni organizzative.

L’integrazione di queste dimensioni sottolinea il bisogno di sviluppare nelleorganizzazioni visioni manageriali articolate su più livelli:

- direttivo: MBI (Management By Instructions) costruito sulle regole, su stan-dard e tempi basati sulle prescrizioni, sul comando e controllo, sul trovare




soluzioni efficaci;

- interattivo: MBO (Management By Objectifs) fondato sulla condivisione,sull’interdipendenza e su modalità di lavoro collaborative;

- cognitivo: MBL (Management By Learning) fa riferimento ad un approccio almanagement fondato sull’apprendimento, sulla valutazione del rischio e,quindi, teso ad esplorare nuove opportunità e favorire condizioni di sviluppoindividuale e organizzativo;

- valoriale: MBVV (Management By Vision and Values) basato sulla capacità dicreare una visione e un sistema valoriale ben definiti e trasmetterli costante-mente all’interno dell’organizzazione.

Sono tutti livelli che permettono all’obbligo di legge di diventare occasione estrumento di gestione e valorizzazione delle risorse umane. Un’impostazionedelle attività manageriali con forte riferimento al contesto aziendale specificoconsente di realizzare un miglioramento continuo, orientato sull’analisi dei pro-blemi e sulla costruttività, sulla qualità della sicurezza in azienda e la qualità del-la risorsa umana.

2. La capacità di vedere i problemi e non solo di risolverli. Nel fare sicurezza biso-gnerebbe rendere discutibile ciò che è indiscutibile. Si tratta di potenziare nontanto il problem solving (risolvere il problema) quanto il problem finding (trova-re, scoprire il problema). La formula con cui si possono affrontare i confini anco-ra limitati dall’attuale cultura di sicurezza può trovare spazio là dove si trovirisposta a queste domande: come è possibile confrontarsi con gli errori nascosti,gli stereotipi consolidati, le difese inconsapevoli dagli eventi infortunistici everificare la possibilità di nuovi apprendimenti? Come far emergere i problemiche vengono nascosti e di cui non si avvertono i segni? Quali sono le opportu-nità che si potrebbero cogliere là dove si riuscisse davvero a discutere l’indiscu-tibile e a rendere questa indiscutibilità discutibile? Se noi vediamo ciò checerchiamo come si può vedere quello che non si vede?

Nel suo libro “Istruzioni per rendersi infelici” l’insigne psichiatra Paul Watz-lawick (1997) narra di una persona che di notte sotto un lampione cerca le chiavidi casa. Un vigile lo osserva e, dopo mezz’ora di tentativi infruttuosi, si offre diaiutarlo. Dopo un’altra mezz’ora di ricerca frustrante, il vigile chiede alla perso-na: “Ma lei è sicuro di aver perduto le chiavi sotto questo lampione?” E la perso-na risponde: “Assolutamente no, le ho perse più in là, sul marciapiede. Ma in unposto dove non ci si vede!”

La zona di luce sotto il lampione è l’approccio prevalente alla sicurezza opera-


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to dalla aziende: la sicurezza come obbligo, come mettersi a norma, come ade-guamento tecnico. Il marciapiede è il considerare la sicurezza come levamotivazionale e come strumento di sviluppo delle risorse umane.

Una diversa consapevolezza sui temi della prevenzione e della sicurezza è ilvero motore di una rielaborazione cognitiva utile a promuovere un nuovomodello professionale. Senza uno sforzo di approfondimento su quello che vie-ne fatto e non viene fatto, si realizzano interventi già sperimentati e premiati esi indebolisce la mobilitazione di energie per affrontare diversamente i proble-mi relativi alla sicurezza. Si perpetua così l’azione indisturbata delle difese cherendono inconsapevoli gli attori dei loro problemi, e, quindi, impediscono lapercezione reale dei problemi.

Si tratta, in senso metaforico, di indossare gli occhiali giusti perché noi nonvediamo quello che c’è ma quello che cerchiamo.

3. Non ricadere negli errori del passato. Proviamo ad individuare quelli che sembra-no essere gli errori che, pur nella differenza dei diversi contesti, ricorrono più facil-mente nella gestione della sicurezza e che vanno tenuti presenti nel processoatteso di trasformazione della cultura organizzativa. I più rilevanti sembrano essere:

- la posizione del management: affiora la percezione di un valore sicurezza vis-suto ancora in termini di “reattività”. Stenta ad affermarsi il nuovo orienta-mento richiesto dalla legge: la sicurezza come sistema e come strumento digestione e di sviluppo del personale. La sicurezza viene vista come un appe-santimento, un rallentamento nel raggiungimento degli obiettivi organizza-tivi. Ne deriva che la prevenzione è fatta prevalentemente di interventideterminati dalle circostanze e, solo a livello di esplicitazione dei valori, hapari dignità con la produzione;

- il privilegio degli aspetti tecnico/normativi: la prevenzione è ancora legata aduna visione oggettiva (antinfortunistica, obblighi di legge) e non appareintegrata nel sistema organizzativo. Si curano gli aspetti tecnico/normatividella sicurezza ma, parallelamente, non vengono rafforzati quegli aspettigestionali (ruoli, comunicazione, motivazione) che sono in grado di facilitarenei collaboratori l’assunzione di comportamenti sicuri;

- la scarsa definizione delle linee da percorrere: c’è l’attesa di un sostegno piùaccentuato dal parte del management ed è sentita la necessità di linee chiareda seguire per tradurre in obiettivi e comportamenti di sicurezza una visionedella prevenzione che risulta ancora segmentata e frammentata;

- l’inadeguatezza della comunicazione: sembra mancare, soprattutto, unorientamento comune all’interno dell’azienda nel modo di vedere la preven-




zione. Questo favorisce, in primo luogo, una attuazione di questo valore chevaria da reparto a reparto e da persona a persona e non una modalità comu-ne di partecipazione e coinvolgimento. Determina, in secondo luogo, neidirigenti e nei preposti un difetto di motivazione negli obiettivi di sicurezzada raggiungere e una attenzione diversa nel modo di controllare e “richiede-re” comportamenti di sicurezza;

- alibi e difese: a tutti i diversi livelli dell’azienda si sente la necessità di contri-buire alla costruzione di un approccio più integrato alla sicurezza. Un interes-se rivolto prevalentemente agli aspetti produttivi e di risultato del lavoro,insieme ad alcuni alibi o difese utilizzati, lasciano, però, intendere che questasensazione non è ancora diventata consapevolezza del bisogno di cambia-mento. Viene in tal modo indebolita la possibilità di risolvere i problemi e fre-nato il processo di cambiamento;

- la scarsa affermatività dei Preposti: è importante il valore sicurezza ma appa-re necessario sviluppare una maggiore consapevolezza e responsabilità neipreposti che, in prima linea, sono quelli che testimoniano l’impegno e lavolontà aziendale di fare sicurezza. Nella maggior parte dei casi coloro chesvolgono la funzione di capo hanno difficoltà a “prendere posizione” perscarso sostegno comunicativo, per mancanza di autonomia e di delega eanche, in modo particolare, per la mancanza di compiti di sicurezza affidaticon chiarezza e capaci di eliminare le aree di incertezza o di sovrapposizione;

- il ruolo della formazione: la formazione finalizzata al prendersi cura della pro-pria e della altrui sicurezza, consente la crescita dell’azienda e dei suoi uomi-ni, operando su due livelli: - a livello generale, per quelle funzioni di facilitazione del processo di cambia-mento e di sviluppo del problem solving aziendale che la formazione allasicurezza svolge. La sicurezza - raccordata con la qualità - può diventare ulte-riore strumento per analizzare criticità e identificare soluzioni. La sicurezza,però, può anche favorire l’integrazione e la comunicazione e, con esse, la con-divisione degli obiettivi e la diffusione di un modello atteso di comporta-menti professionali più ampio che non è solo di sicurezza;- a livello dei singoli, perché la formazione sulla sicurezza è in grado di favori-re l’acquisizione di modelli e strumenti attraverso cui tutti (lavoratori e capi)possono aumentare la capacità di gestione consapevole e responsabile delruolo, sviluppare le skills (abilità vere e proprie) comunicative e organizzativeper il miglioramento delle condizioni di sicurezza e individuare soluzioni ade-guate per le proprie attività


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1.4 Per una cultura della sicurezza

Cosa è cultura?

A prescindere dalle varie definizioni che nel corso degli anni sono state date,quando parliamo di cultura ci riferiamo all’insieme di valori, norme, modelli dicomportamento, credenze, prassi formali ed informali, assunti taciti o espliciti ecaratteristici di un’organizzazione. Parliamo quindi di un insieme di forze, visibilie nascoste, consapevoli ed inconsapevoli, che dagli individui vengono create esugli stessi determinano comportamenti individuali e collettivi, atteggiamenti,modi di percepire il proprio contesto, di pensare e di agire.

L’idea di pensare alle organizzazioni come delle culture è un fenomeno relati-vamente recente. Tendenzialmente una cultura è qualcosa di profondo poichéè radicata negli aspetti prevalentemente intangibili dell’organizzazione. È altre-sì funzionalmente ma rischiosamente stabile, come la personalità di una perso-na: stabile perché tra le sue funzioni vi è quella di rendere la vita prevedibile,entro schemi precisi per riuscire a stabilizzare le situazioni che viviamo, rischiosaperché è proprio la caratteristica di stabilità che spesso inibisce il cambiamento.

La cultura è ampia, poiché riveste (ed investe) qualsiasi ambito della vita orga-

Tab. 1.1 - Aree chiave di sviluppo organizzativo in un’ottica di cultura di sicurezza

Proattività del management (a) La sicurezza è un progetto e non un problema

Enfasi verso gli aspetti organizzativi e gestio-nali

La sicurezza non è solo un fatto tecnico.

Impegno del management La sicurezza è un valore.

Governare la comunicazione di sicurezza La comunicazione se non è governata è subita.

Orientamento al problem solvingLa sicurezza è risolvere problemi e non trovare colpe-voli.

Sostenere i prepostiSono quelli che testimoniano, in prima linea, i valoridell’azienda.

Sviluppo della formazioneLa formazione è uno strumento di crescita organizza-tiva ed individuale e non un obbligo di legge.

(a) Nell’ambito della gestione aziendale per proattività si intende la capacità di prevenire e anticipare pro-blemi e bisogni futuri e, più in generale, l’abilità nel gestire i cambiamenti, sia per colui che occupa un sin-golo ruolo che per l'azienda in senso lato. Sul tema della proattività manageriale Covey (1995).




nizzativa, dalle relazioni tra gli individui alle modalità di relazionarsi all’ambien-te, conferendo significato alla quotidianità. Detto in altri termini, la cultura nonè qualcosa che l’organizzazione ha, bensì qualcosa che l’organizzazione è.

È la sua identità e quella degli individui che di essa fanno parte, perché a suavolta viene agita e reiterata attraverso la storia, i simboli, il linguaggio, i ritualipropri di un’organizzazione.

La cultura di sicurezza

Il modo di essere dell’organizzazione influenza naturalmente, anche le perce-zioni, gli atteggiamenti e le modalità di comportamento relative alla sicurezza.

Sulla cultura di sicurezza molto si è scritto e si è detto ma, su questo concettochiave, nonostante vi sia un accordo a livello nominale, assai poco chiara è lalinea teorica attraverso cui essa può tradursi in interventi concreti. In base aquanto detto precedentemente la cultura di sicurezza viene definita come unsistema di valori e principi su cui si fonda il rapporto tra individuo e organizza-zione. Quali debbono essere le caratteristiche di questo sistema di valori? Pro-prio per non ripetere gli errori del passato le caratteristiche debbono esserequelle di un sistema fondato sulla condivisione, sulla coerenza, sulla comunica-zione, sulla competenza, sul controllo (figura 1.2). Più sono presenti tanto più èpossibile parlare di cultura di sicurezza.

Fig. 1.2 - Il modello delle 5 “C”


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La Condivisione

La condivisione altro non è che il grado di accettazione e partecipazione delvalore (o dei valori) di riferimento. L’analisi della cultura organizzativa di molterealtà aziendali fa ritenere la sicurezza, invece, come qualcosa di molto importan-te ma in più rispetto agli obiettivi produttivi. Un valore sicurezza a corrente alter-nata a seconda delle necessità che determina, quindi, conseguenze negative -anche in termini di leggi dell’apprendimento - sulla possibilità di assumere com-portamenti sicuri. Quale che sia la mission (2) specifica di un’azienda, il suo compitoprimario, le sue dimensioni o le sue relazioni con l’ambiente nel quale è inserita,lo sforzo organizzativo deve essere quello di passare dall’obbligo di condividerela sicurezza, alla condivisione dell’obbligo di sicurezza. Attraverso processi divisioning (3) ed eventi comunicativi e attraverso una quotidianità fatta di scambi edi relazioni interpersonali va trasmesso un valore che si inserisce con pari dignitàdella produzione nel processo organizzativo. La sicurezza aggiunge valore al pro-dotto/servizio delle imprese che non è di natura esclusivamente economica: unvalore sociale che si stabilisce nel riconoscimento di visibilità pubblica ovvero diresponsabilità sociale dell’azienda nei confronti della persona.

La Coerenza

All’articolo 15 Sezione 1 nelle Misure di tutela il Legislatore ribadisce che laprogrammazione della prevenzione deve essere mirata ad un complesso cheintegri in modo coerente nella prevenzione le condizioni tecniche produttivedell’azienda. Ritorna il tema della integrazione e della necessaria ricerca di com-plementarietà tra sicurezza e produzione. Non esiste un comportamento pro-duttivo ed un comportamento di sicurezza: esiste una attività di lavoro che èguidata dal valore sicurezza e da comportamenti che mostrano l’adesione aquesto valore. Questo vuol dire che la sicurezza si deve porre come modelloatteso di comportamenti e di sviluppo di competenze. Quindi non una serie dimomenti staccati e frammentari, ma una logica integrata e sistemica di attivitàaccomunate da un modello omogeneo e strategicamente coerente di compitidesiderati e controllati, oltreché condivisi dagli attori di riferimento.

È doveroso in ogni caso, riconoscere che se si considera a fondo il problemadella prevenzione, il mondo del lavoro è forse l’unico impegnato a fornire orien-

2. Intesa come l’insieme dei principi ispiratori (valori) che orientano un’organizzazione.3. Cfr. capitolo 4 (vedi pag. 119).




tamenti e schemi di riferimento comportamentali. Si potrà discutere, come èstato fatto, se questo avviene in forma passiva come adempimento dell’obbligodi legge: è un fatto però che le aziende siano impegnate in una azione di presi-dio continuo del valore sicurezza e nella attenzione allo sviluppo di comporta-menti di responsabilità e conformi a sicurezza. Questa attenzione e questaresponsabilità non sono presenti in altri contesti come la scuola, il mondo dellaformazione in genere, e quello della comunicazione sociale che proponemodelli aggressivi e orientati al rischio piuttosto che ad una condotta di consa-pevolezza ed equilibrio. Sono contraddizioni che hanno un pesante riflessoall’interno delle aziende: è difficile richiedere comportamenti di sicurezza quan-do all’esterno vengono premiati comportamenti a rischio.

Questo è l’impegno per le aziende: consolidare e valorizzare un ruolo socialee culturale di guida rispetto alla realtà esterna.

La Comunicazione

A ben vedere l’organizzazione non è altro che una rete di comunicazione.L’organizzazione della sicurezza si fonda quindi anche su un sistema di comuni-cazione finalizzato alla salute organizzativa e alla promozione del benessere psi-cofisico. Va quindi sviluppato un processo comunicativo verticale dall’alto versoil basso e dal basso verso l’alto e orizzontale tra gruppi e funzioni diverse chemetta in comune il valore sicurezza e lo sostenga con comportamenti coerenti econ attività che ne favoriscano una accettazione consapevole (importante, aquesto proposito, è il ruolo della formazione e del gruppo). Una comunicazioneche sappia definire obiettivi, attori, regole del gioco, risultati diventa strategiaprioritaria. Di conseguenza, un impegno per le aziende sarà quello di analizzarecome l’azienda parla di sicurezza ai propri dipendenti (chi, come, cosa, con qualimezzi, con quali obiettivi), verificare di che tipo sono i messaggi, individuarecarenze e scompensi comunicazionali e progettare e realizzare un nuovo mixintegrato di comunicazione.

La Competenza

I più recenti studi organizzativi condividono la definizione di competenzaintesa come la caratteristica intrinseca di un individuo, che è casualmente colle-gata ad una performance efficace o superiore nella mansione affidatagli, e cheè misurabile sulla base di un criterio prestabilito (Boyatzis, 1982). In una situazio-ne di forte cambiamento, in presenza di lavori sempre meno definiti per perso-ne sempre più capaci, la competenza riguarderà non solo che cosa le persone


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sanno e sanno fare, ma anche il senso del loro lavoro, la loro missione, il mododi vedere il cliente, interno ed esterno, e l’azienda; non solo quello che essiconoscono, ma come essi sono.

L’immagine di una ciambella (figura 1.3) puòspiegare come cambia la competenza. Nel passa-to bastava possedere conoscenze (sapere) ecapacità (saper fare) e saperle utilizzare nei com-piti affidati e nel rapporto con i diversi interlocu-tori (la parte esterna della ciambella, il contorno).

Oggi, invece, la competenza richiede anchesaper essere: saper essere positivi e motivati,orientati al risultato, capaci di stabilire con l’inter-locutore una relazione di reciproco vantaggio. Èquindi la parte centrale della ciambella che deve

essere definita, mentre l’anello costituisce la parte indefinita. Il vuoto della partecentrale deve essere riempito con quelle caratteristiche di fondo che consento-no una prestazione di successo che non è solo di produzione ma anche di servi-zio. Queste caratteristiche sono soprattutto: la capacità di prendersi cura, lacapacità di uscire dagli schemi, il saper ascoltare, la disponibilità a migliorarsicontinuamente. Queste caratteristiche interne (quello che era il vuoto dellaciambella) nel momento in cui sono sviluppate consentiranno di sapersi ri-pro-gettare efficacemente al variare delle situazioni.

Dopo aver definito cosa vuol dire ’competenza’ vanno individuate quali sonole competenze che sono alla base della cultura di sicurezza e di un modelloorganizzativo efficace.

Fig. 1.3 - Una ciambella come metafora dei livelli di competenza indispensabili

100

1000

0

Direttore

Dirigente

Preposto

Addetto

Competenze

Competenze tecniche

sistemico-organizzative

Fig. 1.4 - Il dosaggio delle competenze a livello organizzativo




Come si vede (figura 1.4) sono di tre tipi: tecniche, relazionali e sistemico-organizzative. All’interno delle aziende, la professionalità è sempre più legataalle capacità tecniche richieste dal ruolo (è la conoscenza del mestiere) e allapresenza di quelle skills relazionali che possono arricchire o inibire le stessecapacità tecniche-specialistiche della funzione (comunicare, ascoltare, faregruppo ecc. ma anche dare l’esempio).

Per quello che abbiamo affermato precedentemente, queste competenzerelazionali e di comunicazione possono portare sia ad una crescita personale eprofessionale che ad una maggiore comprensione della realtà aziendale, con lapossibilità di arricchire il proprio ruolo con aspetti qualificanti: l’autocontrollo, lacostruttività, l’orientamento alla soluzione dei problemi.

Oltre alla dimensione tecnica e comunicativa il nuovo saper fare presupponeun’altra area di sviluppo: quella organizzativa. Occorre cioè essere capaci di sen-tirsi dell’organizzazione e nell’organizzazione: non chiudersi nella propriaappartenenza funzionale, dare una visione del proprio lavoro che tenga contodel rapporto con le altre unità, un fare gruppo anche con gli altri gruppi azien-dali, un atteggiamento di negoziazione nella risoluzione dei conflitti. La sicurez-za è un valore trasversale, che riguarda tutte le aree, parla di metodo, diefficienza (come fare le cose) e può scontrarsi con gli obiettivi delle singole areeorganizzative che sono centrate sul risultato e sull’efficacia (le cose da fare).

Paragonare l’azienda ad un tempiogreco (figura 1.5) ci aiuta ad evidenzia-re due fenomeni: il primo è che spessonelle organizzazioni si tende a lavorareesclusivamente all’interno della pro-pria area (della propria colonna) perce-pendo di appartenere solo ad essa edimenticando l’azienda nel suo com-plesso (il tempio); il secondo riguardala sicurezza come dimensione orizzon-tale (il timpano): è comune a tutti i set-tori e può entrare in conflitto con la“verticalità” dei diversi settori (le colon-

ne), che mirano ad obiettivi divergenti.

Occorre insistere su queste competenze che prevedono un ampliamento delproprio schema di riferimento, una maggiore comprensione della realtà orga-nizzativa, un orientamento all’interdipendenza perché l’atteggiamento integra-

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Sicurezza

Fig. 1.5 - L’azienda come tempio


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tivo è fondamentale. Un’azienda che alimenti una competenza orientata soloagli aspetti normativi e tecnici è condannata all’insuccesso per un motivo fon-damentale: non mostra una visione integrata della sicurezza.

Il tema della competenza ci riporta allo strumento più importante per svilup-parla: la formazione.

La formazione alla sicurezza per essere adeguata deve essere vissuta sia comereale momento di crescita che di sviluppo organizzavo. Senza un percorso for-mativo coerente e promosso dall’alto tutto si riduce ad un mero insieme di ini-ziative individuali prive, appunto, di coerenza e condivisione. La formazione èun lavoro così come lavorare in produzione o davanti al computer. Non è unappesantimento o un rallentamento delle attività. È un modo diverso di lavora-re. Il lavoro non è soltanto fare. È pensare a come fare per lavorare meglio. Inquesto scenario di cambiamento, di complessità e di discontinuità il lavoro èl’apprendimento.

Una metafora ci può aiutare a capire il senso di ciò che vogliamo comunicare:

…un viandante stava passeggiando in un bosco quando s’imbatté in un tagliale-gna che con grande impegno e grande fretta cercava di tagliare, con un’accetta, untronco d’albero in piccoli pezzi; il taglialegna faceva molta fatica e sforzo e quindi ilviandante si fece più vicino per vedere su che cosa il taglialegna si stesse tanto affa-ticando e gli disse: “Scusami ma ho notato che la tua accetta è spuntata. Perché nonti fermi e l’affili?“ Il taglialegna rispose borbottando: “Non ho tempo per queste cose,io debbo tagliare la legna in fretta!”…

Molte volte in azienda “si taglia la legna”, vengono profusi sforzo, impegno esacrificio per raggiungere gli obiettivi produttivi e non ci si ferma per fare il filoalla lama, per migliorare i modi di lavorare. La pressione del tempo limita la for-mazione a richiami generici all’attenzione sugli aspetti tecnici procedurali e nor-mativi o ad una esortatività nell’affermare un valore che si disperde o si scontranella pratica di tutti i giorni che fa perdere tempo. È la formazione non adeguataad essere una perdita di tempo. È un’iniziativa a sostegno della sicurezza, che nondeve nascere dall’obbligo di legge, ma da essa essere sostenuta e rafforzata.

Il Controllo

Il controllo è un ulteriore aspetto che va considerato quando si parla di farecultura di sicurezza all’interno della azienda. Questo è un termine vissuto spessocon valenza negativa perché interpretato come coercizione, restrizione, ispezio-ne, laddove qualunque processo organizzativo implica controllo in quanto pro-




cesso decisionale ed operativo attraverso il quale l’organizzazione si assicura lacostante realizzazione quali-quantitativa degli obiettivi previsti.

È chiaro però che il controllo non deve avere finalità di esclusivo antidoto aldisordine: da un lato controllo è ordine, uniformità ma dall’altro è cambiamento,flessibilità, autonomia. Per chi richiede comportamenti di sicurezza sembraemergere la difficoltà a trovare una posizione di assertività: sembra manifestarsiuna relazione protettiva, molto resistente alla esplorazione dei punti di forza e didebolezza dei collaboratori.

Se prendiamo il caso di un lavoratore che non usa il mezzo personale di pro-tezione, si possono prefigurare due diverse situazioni.

Nella prima, il capo, frenato dalle conseguenze che potrebbero nascere dalsuo richiamo, poco determinato dalla necessità di dover prendere posizionerispetto ad una omissione (soprattutto se non si sente sostenuto dal vertice),forse consapevole di un proprio comportamento che può aver generato o aval-lato la condotta del lavoratore, vede ma fa finta di non vedere. Una situazionedel genere può essere vissuta come minacciante per una serie di ragioni profon-de che determinano comunicazioni elusive, comunque poco finalizzate. È comese ad ogni punto di debolezza del collaboratore fosse possibile trovare una spie-gazione nei comportamenti passati o attuali del capo o dell’azienda. Cosa suc-cede allora? Si adotta una strategia di difesa che punta su un rapportoamichevole e confidenziale e può emergere una relazione protettiva ed autoprotettiva (non ti dico, così tu non mi dici) nella gestione dei rapporti di lavoro,resistente all’esplorazione dei punti di forza e di debolezza dei collaboratori. Inquesto modo, la relazione non diventa fonte di apprendimento: dall’errore nons’impara perché non se ne parla e non viene condotta una analisi approfonditadei problemi. Emerge una relazione con il collaboratore finalizzata a bisogni ditipo personale e non al miglioramento della prestazione.

Nella seconda situazione, il capo interviene, ascolta le ragioni del collaborato-re, comprende il significato del rifiuto ed impara un diverso modo di agire e diprocedere che arricchisce nei fatti il suo set comportamentale e professionale.In questo caso, la relazione diventa fonte di apprendimento, anche se dipende-rà dalla sua capacità di comunicazione, l’efficacia del messaggio. Consapevolez-za di ruolo e sostegno ad un suo efficace svolgimento sono in grado di facilitarela cultura del controllo.

Per concludere, si può dire che un’organizzazione orientata a sviluppare unareale cultura sulla sicurezza deve muoversi in modo da non trascurare gli aspettitecnico/normativi, ma tendendo a sviluppare gli aspetti culturali come insieme


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di valori messi in atto per ottenere la conformità agli obiettivi prefissati e comechiave di successo per la riuscita dei processi di cambiamento. Una volta garan-tito il livello oggettivo della prevenzione, intervenire su variabili come la comu-nicazione (mettere in comune il valore sicurezza), la condivisione (creareadesione), la coerenza (non assumere, ai diversi livelli interessati, atteggiamentie comportamenti contraddittori), le competenze (conoscenze e capacità per lasicurezza), il controllo (presidiare, con pari dignità con la produzione, il valoresicurezza).

1.5 La valutazione del rischio stress lavoro-correlato: il suo significato

Il D.Lgs. 81/08 è una sistematizzazione delle norme di sicurezza, consente unquadro di riferimento in un’ottica di sistema organizzativo e di prospettiva cul-turale. Ma è anche una grande sfida sul modo di vedere l’organizzazione e le suepossibili patologie.

In questo senso l’art. 28, che impone la valutazione dello stress lavoro corre-lato, può essere considerato come un momento di passaggio epocalenell’approccio alla prevenzione dei rischi per diversi motivi:

- sempre di più salute e sicurezza vengono ritenuti espliciti indicatori dellaqualità della vita lavorativa che rappresenta un obiettivo di fondo per la riu-scita economica e sociale di un paese moderno;

- l’adozione di una visione allargata di qualità, che comprende il benesseredelle persone, ha portato finalmente a considerare con pari dignità rispettoa quelli fisici, chimici e biologici i rischi di natura prevalentemente psicologi-ca e psicosociale: molestie, intimidazioni violenza sul luogo di lavoro, vari tipidi dipendenza, e soprattutto stress;

- la strategia per la salute e la sicurezza viene finalmente fondata sulla preven-zione e progettata a livello di benessere individuale, organizzativo e sociale,con misure diversificate, interdisciplinari, capaci di affrontare i rischi tradizio-nali e quelli emergenti (psicologici e sociali) legati all’ambiente globale dellavoro.

Il timore è che lunga sarà la strada per affermare strategie d’intervento e me-todologie operative efficaci e condivise nella valutazione dello stress. Sul mer-cato stanno facendo mostra di sé strumenti diagnostici che promettono,




rispondendo a poche domande, di misurare il livello di stress delle organizzazio-ni lavorative.

Valutare lo stress, o meglio apprezzare lo stress, come ogni azione in cui vamisurata una risposta soggettiva è un processo ed un percorso molto serio.Bisogna quindi stare attenti a non banalizzare la dimensione psicologica edemozionale dei lavoratori che in questo momento di incertezza risulta essere lapiù importante e la più esposta, non tradendo l’investimento motivazionale dichi crede in una norma del nostro ordinamento legislativo e non vanificandoquello che può essere un forte strumento di collaborazione e di dialogo tra tuttele parti interessate allo sviluppo della cultura di sicurezza.

Applicare l’art. 28 non è un qualcosa che va fatto perché va fatto, senza sapereperché va fatto.

Lo stress è una risposta adattiva, una reazione alle pressioni di un ambienteche sollecita uno sforzo di adeguamento ma è anche un contributo generativodella persona. Lo stress diventa riflessione sulla propria modalità cognitiva edemozionale di abitare l’organizzazione. Attraverso lo stress ci si può impadroni-re di una capacità, quella del saper ben-essere come risultato del “prendersicura”. Il senso di responsabilità e di iniziativa dell’art. 20, possono infatti portarea presidiare e potenziare comportamenti e modi di essere che ci consentono divivere bene la nostra identità in azienda e il nostro ruolo.

Il percorso evolutivo in azienda, come visto in precedenza, è rappresentato dadiverse tappe: il sapere che fa riferimento all’acquisizione di conoscenze, il saperfare che fa riferimento alle skills, alle abilità operative, il saper essere che fa rife-rimento agli atteggiamenti. Nel momento in cui il cambiamento si sta facendopiù intenso e genera incertezza ed instabilità si impone un’altra dimensione:essere protagonisti della vita organizzativa, saper ben-essere.

Questo passaggio evolutivo, questa crescita nella formazione del lavoratorecome cittadino dell’organizzazione può avvenire grazie alla riflessione sul mododi interagire tra persona e lavoro: grazie allo stress.

1.6 Il ruolo degli operatori della prevenzione: visione, missione, tensione realizzativa

Anche se i dati sugli infortuni sembrano registrare un trend in leggero miglio-ramento, nella convinzione generale, nella percezione dell’opinione pubblica si


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riscontra un quadro negativo nell’andamento e nella gestione della sicurezza.Questo perché è cresciuta la coscienza sociale: non è più accettabile che ci sipossa far male mentre si lavora.

I processi di negazione e di proiezione che da tempo imperano sul fenomenodella sicurezza lavorativa: “non posso fare niente” “è un problema che riguardaqualcun altro”, “non dipende da me” sembrano attenuarsi perché si sta svilup-pando una nuova consapevolezza.

È una consapevolezza di responsabilità sociale che diventa attivatrice di cam-biamento: siamo tutti partecipi del problema e tutti possiamo contribuire allasua soluzione. Come? Non diminuendo i livelli di attenzione e sviluppando atutti i livelli un atteggiamento di partecipazione e di iniziativa.

Il Testo Unico si rivolge ai diversi attori e figure professionali della sicurezza:datori di lavoro, dirigenti e preposti, rappresentanti dei lavoratori per la sicurez-za, responsabile del servizio prevenzione e protezione, lavoratori, medico com-petente. Le norme poi si modulano e si specificano in base al potere, allagerarchia, ai diversi livelli di professionalità, al mandato sociale e culturale. Matutti hanno un obbligo: prendersi cura della propria ed altrui sicurezza, quindi,in termini di responsabilità, di proattività, di influenzamento della realtàambientale per fare sì che le cose accadano.

Per quanto attiene lo stress lavoro-correlato, il datore di lavoro ed i suoi colla-boratori (dirigenti e preposti) attraverso l’equilibrio tra funzioni di managemente di leadership dovrebbero creare condizioni di coinvolgimento e di motivazio-ne per i propri collaboratori ma, al tempo stesso, acquisire tecniche per l’analisie la gestione dei conflitti che sono alla base delle patologie organizzative e deirischi psicosociali. Un manager, infatti, dovrebbe essere in grado di contrastarel’escalation di un conflitto, cogliere i segnali precoci di disagio, riconoscere i pri-mi segnali di un processo di mobbing e impedire il deterioramento delle strate-gie di coping verso forme distruttive e inefficaci.

Si è affermata la convinzione che l’esistenza e l’osservanza delle regole deter-mina la qualità di un sistema di sicurezza. Ma la complessità che stiamo affron-tando non può risolversi solo attraverso le norme e le prescrizioni. Occorreentrare in una dimensione qualitativa dove si richiedono comportamenti singo-li e di gruppo ispirati a responsabilità, a spirito d’iniziativa, ad una continua inno-vazione e all’adattamento, ispirati non a logiche di pura regolamentazione, maa virtù personali e ad una logica di valori.

I valori sono i principi che regolano le organizzazioni e i gruppi nella realizza-




zione della mission. Sono i modelli radicati che permeano il nostro essere einfluenzano tutti gli aspetti della nostra esistenza: i nostri giudizi morali, ilnostro modo di reagire agli altri, il nostro impegno in funzione di obiettivi per-sonali e aziendali.

Qualsiasi vita è regolata da un complesso di credenze. Convinzioni e valorisono profondamente connessi. Ugualmente i valori sono l’essenza della filoso-fia di un’azienda per il raggiungimento del successo. Sono la roccia su cui si fon-da la cultura aziendale. Procurano un senso di direzione comune e linee guidaper il comportamento quotidiano. Questo è quello che lo spirito della normarichiede al datore di lavoro: un’azione manageriale che non porti a sentirsigarantiti dalla sicurezza ma a garantire la sicurezza.

Su tre figure in particolare il D.Lgs. 81/08, per quanto attiene la valutazione delrischio stress lavoro correlato, pone una particolare attenzione: Medico Compe-tente, RSPP e RLS con attribuzioni diverse: consulenziali, di rappresentanza,operative (4).

Tutti con funzioni di aiuto organizzativo diversamente impostate e articolatesia in fase preventiva di diagnosi che nella fase successiva della definizione dellemisure correttive antistress.

Dal Medico Competente si attende un passaggio da un approccio adempiti-vo (5) e standardizzato a un atteggiamento di ascolto e di empatia e la costruzio-ne di protocolli di sorveglianza sanitaria più mirati. Per il RSPP si auspica ilpassaggio da modalità ispettive, di controllo dello stato degli impianti o delcomportamento dei lavoratori, di gestione notarile del fenomeno infortunisticoe di inquisizione delle relative responsabilità a un approccio tipico della consu-lenza di processo. Per il Rappresentante dei Lavoratori per la Sicurezza, risorsaimportante di informazioni circa le prime manifestazioni di alterazione dellasalute e dei comportamenti dei lavoratori, ci si aspetta un supporto che losostenga nell’abbandono di un approccio rivendicativo a favore di una modalitàcostruttiva che valorizzi il suo ruolo.

Molte volte ascoltando questi operatori si percepisce un senso di anomia, dismarrimento, di solitudine, di impotenza, che porta a vedere la sicurezza solo

4. Il tema verrà ripreso ed approfondito nel terzo capitolo.5. L’approccio adempitivo, inteso come il limitarsi a fare ciò che viene chiesto, in linea generale, inalcune situazioni può tradursi in una modalità di comportamento nella quale il mezzo divental’obiettivo: la norma è un mezzo per conseguire dei risultati; l’obiettivo non dovrebbe essere il ri-spetto della norma, ma il raggiungimento dei risultati.


37



come necessità di adeguamento, con una modalità reattiva di risposta e tampo-natura ai problemi che attiva modalità di lavoro routinarie e convenzionali.Sono grandi professionisti, ottimi problem solver, ma nel problem solvingl’energia per il cambiamento deriva dal tentativo di uscire da un aspetto dellarealtà indesiderato.

Serve un’altra energia, quella della visione in cui il cambiamento scaturiscedalla visione, da ciò che vogliamo creare per far evolvere la realtà.

È necessario imparare a lavorare in un’ottica di visione: utilizzare quella ten-sione realizzativa che sfrutta l’energia da essa stessa creata per superare le azio-ni circoscritte su situazioni contingenti.

Questa tensione ha una solida base su cui fondarsi: la consapevolezza dellamissione svolta la cui nobiltà non è data dalla sua apparente importanza, madalla coscienza e dalla coerenza con cui la viviamo e nel sentirsi un contributonella costruzione di un mondo a cui ci piaccia appartenere.

Visione, tensione realizzativa, missione, determinano autorevolezza edinfluenzamento degli altri e la capacità (non solo tecnica) di porsi, di argomen-tare, di negoziare e di convincere. Vivere ed interpretare la responsabilità di unruolo che genera responsabilità.

Sostanzialmente è quello che diceva Aristotele, il grande filosofo dell’anticaGrecia: nelle attività professionali ci vogliono logos (la conoscenza tecnica),pathos (il rapporto con l’altro) e soprattutto ethos (etica, convincimento, intimapersuasione). Ci si deve sentire parte di un fine più ampio, spinti dalla convinzio-ne che il nostro impegno genererà un’organizzazione più produttiva, in gradodi raggiungere livelli di successo e di soddisfazione personale più alti di quelliottenuti svolgendo funzioni tradizionali.

Il mondo ha tutto il diritto di andare in maniera diversa da come noi vogliamoche vada. Se vogliamo trasformare il mondo ci rimane uno strumento: siamonoi, la nostra professionalità, il gruppo cui apparteniamo, perché prevenzionenon è solo anticipazione o previsione.


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PARTE III - Guida al software STRESS-LAV


CAPITOLO 7

GUIDA AL SOFTWARE STRESS-LAV

7.1 Presentazione

Il software Stress-Lav è uno strumento che permette di conoscere e valutare lostress negli ambienti di lavoro ai fini degli obblighi previsti dall’articolo 28 delD.Lgs. 9 aprile 2008, n. 81 con il quale si rende obbligatoria la valutazione delrischio stress lavoro correlato in azienda. Stress-Lav è un software multi azienda, di facile utilizzo, che consente la sommi-nistrazione di un questionario, l’elaborazione dei dati e l’analisi dei risultati.I soggetti coinvolti nell’utilizzo del software Stress-Lav sono:

l’amministratore del software: colui che gestisce il software nella sommini-strazione e nella ricezione dei questionari;i lavoratori: coloro che rispondono al questionario.

Il questionario, personalizzabile nella sua parte iniziale, può essere sommini-strato attraverso:

un documento cartaceo;un documento elettronico.

Il documento cartaceo prevede la stampa del questionario, la distribuzione alpersonale e l’inserimento manuale dei dati nel software.Il documento elettronico prevede la somministrazione del questionario al per-sonale attraverso l’invio di un file sul PC di ciascun dipendente o, in alternativa,su un unico PC dove è previsto l’accesso di tutti i dipendenti. Il questionariocompilato viene quindi inviato all’amministratore del sistema secondo leseguenti modalità:

per e-mail;




in ftp (protocollo che permette la trasmissione di un file);

un una cartella di rete condivisa.

La configurazione per la ricezione elettronica dei questionari è una funzione avan-zata che può richiedere l’aiuto del tecnico informatico.

Al termine dell’inserimento dei questionari compilati, il software consente:

l’elaborazione e l’analisi dei dati acquisiti;

la creazione e la stampa del documento di valutazione del rischio stress lavo-ro correlato;

l’elaborazione delle misure correttive per il controllo dello stress.

7.2 I requisiti del sistema

Questo programma è stato progettato per essere utilizzato con il sistema ope-rativo Windows e utilizza l’interfaccia grafica tipica di questo ambiente con fine-stre, menu a tendina, bottoni, uso del mouse ecc.I l software è utilizzabile con Windows XP Service Pack2 o superiore,Microsoft .Net Framework 2.0. Sono consigliati: 512 Mb di ram ed una risoluzio-ne video di 1024x768.

7.3 L’installazione del programma

Per installare il programma StressLav occorre effettuare le seguenti operazioni:

1) inserire il Cd Rom

2) se la procedura di installazione non si dovesse avviare automaticamente, sele-zionare dal tasto in basso a sinistra Avvio (o Start) il comando Esegui (o Run)

3) nella linea di comando digitare d:\setup.exe (d: identifica la lettera del CDRom)

4) selezionare il tasto ok per procedere all’installazione; completata l’installa-zione (è sufficiente seguire le indicazioni mostrate a video) riavviare il com-puter se richiesto

5) per avviare il programma selezionare la voce “StressLav” all’interno delgruppo “EPC Libri” (per default: Avvio/Programmi/EPC Libri).


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7.4 La protezione del programma

Una volta completata l’installazione del software si procede alla sua registrazio-ne. Il software è dotato di un sistema di protezione il cui sblocco avviene solodopo l’inserimento di un codice identificativo fornito direttamente dalla EPC srl,che ne permette l’installazione e l’utilizzo su un solo computer.Al momento della prima esecuzione il programma visualizzerà una finestra dallaquale sarà possibile effettuare la procedura di attivazione del software e cheriporterà l’ID Hardware del computer (codice di identificazione della macchina).L’utente dovrà quindi inserire il codice etichetta rilasciato insieme al prodotto eriportato sul fronte della bustina contenente il cd rom nella terza di copertinadel libro ed il codice di sblocco ottenuto secondo la procedura descrittanell’apposita pagina web http://assistenza.insic.it. Sulla pagina di attivazione,dopo aver effettuato la registrazione al sito e aver inserito il codice etichetta el’hardware ID, il sistema rilascia il Codice di sblocco per il software.Una volta compiuta tale operazione la chiave non verrà più richiesta.

7.5 Per iniziare

Il software è stato progettato per un utilizzo facile e intuitivo. I comandi che si trovano su tutte le schermate sono quelli riportati in figura.

Questi consentono all’utente di effettuare le operazioni fondamentali per irecord dell’entità selezionata.

EsciPer uscire dalla sezione corrente l’utente preme sul comando Esci.

AggiungiPer creare un nuovo record l’utente preme sul comando Aggiungi.

ModificaPer modificare un record l’utente seleziona il record desiderato e preme sulcomando Modifica.




Elimina

Per eliminare un record l’utente seleziona il record desiderato e preme sul coman-do Elimina. Se l’utente conferma la richiesta di eliminazione, il sistema procederàall’eliminazione dell’elemento selezionato. Il sistema elimina il record selezionatoquando l’utente conferma ulteriormente la richiesta di eliminazione.

Visualizza

Per visualizzare il documento l’utente preme sul comando Visualizza.

Stampa

Per stampare l’elenco di tutti i record l’utente preme sul comando Stampa. Ilsistema propone all’utente l’anteprima di stampa del documento contenentetutte le informazioni presenti nell’elenco a video.

7.5.1 Struttura delle schermate

Ogni schermata del software utilizza una maschera simile a quella riportata nel-la figura seguente.

Le informazioni obbligatorie sono riportate in rosso.


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Per salvare i dati inseriti nella maschera l’utente preme sul comando Ok.

Per annullare l’operazione l’utente preme sul comando Annulla.

7.5.2 Password

Il software offre la possibilità di proteggere l’accesso ai dati attraverso una pas-sword.

Per impostare la password entrare nel programma e selezionare nell’icona inalto a sinistra la voce Password.

All’interno della stessa funzione è possibile modificare la password utilizzandoil tasto Cambia Password.




7.6 Menù Gestione

Per utilizzare il programma Stress-Lav è innanzitutto necessario inserire le azien-de sulle quali effettuare la valutazione del rischio stress ed i questionari da distri-buire per ciascuna azienda.

Questa sezione infatti permette di creare e scegliere l’azienda da sottoporre allavalutazione del rischio stress e di creare e personalizzare i questionari relativi aduna singola azienda.

In questa sezione è possibile effettuare le seguenti operazioni:

Voce Funzionalità

Seleziona AziendaLa sezione consente di creare e selezionare l'azienda per la quale sono con-dotte le analisi.

Elenco La sezione consente di creare i questionari per ciascuna azienda.

Visualizza La sezione consente di visualizzare i testi di ogni singolo questionario.

Personalizza La sezione consente di personalizzare i questionario nella loro parte iniziale


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7.6.1 Seleziona Azienda

Questa funzione permette l’inserimento, la modifica, l’eliminazione, la visualiz-zazione e la selezione delle aziende.Per inserire un’azienda: premere il tasto Aggiungi e compilare obbligatoria-mente i campi in rosso e premere il tasto OK per salvare, Annulla per eliminare.Per modificare un’azienda: selezionare un’azienda dall’elenco, premere il tastoModifica e correggere i dati; premere il tasto OK per salvare, Annulla per elimi-nare.Per eliminare un’azienda: selezionare l’azienda dall’elenco, premere il tasto Eli-mina e confermare l’eliminazione. Per visualizzare un’azienda: selezionare l’azienda dall’elenco, premere il tastoVisualizza.Per stampare l’elenco delle aziende premere il tasto Stampa.Per selezionare una delle aziende inserite, evidenziarla in elenco e premere iltasto SelezionaPremere il tasto Ok sulla maschera di conferma.

Nota bene: la selezione dell'azienda è necessaria in quanto i questionari sonolegati all’azienda.

7.6.2 Elenco

Il questionario presente all’interno del programma Stress-Lav è unico. Tuttavia la sua replicazione è necessaria nei casi in cui possano esistere sommi-nistrazioni diverse: potrebbe essere necessario nominare più questionari inbase, ad esempio, al settore in azienda o al periodo di somministrazione.La funzione Elenco permette di aggiungere, modificare, eliminare i questionari.Per inserire un questionario premere il tasto Aggiungi e compilare i campi pro-posti. Premere il tasto OK per salvare ed Annulla per eliminare.I campi riservati al numero ed alla percentuale degli intervistati si auto compile-ranno con la ricezione dei questionari compilati.




Per modificare un questionario, selezionarlo dall’elenco e premere il tastoModifica.Per eliminare un questionario, selezionarlo dall’elenco e premere il tasto Elimina.Per visualizzare un questionario, selezionarlo dall’elenco e premere il tastoVisualizza.Per stampare l’elenco dei questionari, premere il tasto Stampa.

7.6.3 Visualizza

Questa funzione permette di visualizzare e stampare ogni singolo questionariocreato.Scegliere il questionario che si vuole visualizzare e premere il tasto Seleziona.Il questionario da visualizzare si presenta come in figura.


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Premere il tasto più davanti alla domanda per visualizzare le possibili rispo-ste per ciascuna domanda del questionario.E’ possibile stampare il questionario.

7.6.4 Personalizza

La funzione personalizza consente di inserire, nella parte iniziale del questiona-rio denominata: “Sezione 1 - Riferimenti relativi all’azienda e/o generali”, ledomande e le relative risposte che si vogliono aggiungere.Selezionare la funzione Personalizza, scegliere il questionario e premere il tastoSeleziona. Per inserire le domande è necessario premere il tasto Aggiungi, scrivere ladomanda e premere il tasto OK. I campi Progressivo e N. Risposte si compongo-no automaticamente.

Con l’OK sulla domanda si apre automaticamente la maschera per l’inserimentodelle risposte. Premere il tasto Aggiungi, scrivere la risposta e premere il tasto OK. Se si desi-dera inserire altre risposte premere di nuovo il tasto aggiungi e ripetere l’opera-zione.Per inserire altre domande premere il tasto Esci dalla maschera delle risposte eriaprire la funzione Aggiungi.




7.7 Menù Somministrazione

Questa sezione permette la somministrazione del questionario secondo duemodalità:

somministrazione attraverso un documento cartaceo,somministrazione attraverso un documento elettronico.

Le funzioni del menù somministrazione sono le seguenti:

Voce Funzionalità

Stampa Cartacea La sezione consente di stampare il questionario in formato cartaceo.

Console di ConfigurazioneLa sezione consente di configurare i principali parametri dell'applica-zione.

Crea ClientLa sezione consente di creare il client per la compilazione del questio-nario.


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7.7.1 Stampa Cartacea

Questa funzione permette la somministrazione del questionario in forma carta-cea, cioè la stampa del questionario affinché sia consegnato a tutto il personaleche provvede alla compilazione manuale.Selezionare la funzione Stampa Cartacea, evidenziare nell’elenco il questiona-rio che si vuole stampare e premere il tasto Seleziona.Si aprirà l’anteprima di stampa …

… nella quale è disponibile un menù per la relativa gestione del documento.

Nel menù sono disponibili i seguenti comandi:

Stampa del questionario

Prima pagina del questionario

Pagina precedente del questionario

Pagina seguente del questionario

Ultima pagina del questionario

Visualizzazione pagina specifica

Zoom




Il questionario così stampato deve essere distribuito al personale per la compi-lazione scritta. Successivamente i questionari compilati andranno caricati utiliz-zando il menù Caricamento.

7.8 Console di configurazione e Crea Client

Questa funzione permette la somministrazione del questionario per via elettro-nica.

Nota bene: la somministrazione del questionario per via elettronica necessi-ta di specifiche configurazioni che potrebbero richiedere l'ausilio di un tecni-co informatico.

Il programma genera un Setup che dovrà essere distribuito a cura dell’ammini-stratore del programma a tutte le persone che dovranno compilare il questiona-rio (modalità “multi postazione”) oppure installato su un’unica macchina allaquale accederà tutto il personale (modalità “unica postazione”).Ad esempio se si vuole che il personale compili il questionario dalla propriapostazione di lavoro, l’amministrazione dovrà generare un setup in modalità“multi-postazione”. Il file così generato dovrà essere consegnato (via e-mail, suuna cartella condivisa di rete, con un link su intranet/internet…) a tutto il perso-nale che provvederà ad installarlo sulla propria macchina e a compilarlo. I que-stionari compilati verranno automaticamente recapitati all’amministratoresecondo le modalità impostate nella Console di Configurazione.Se invece l’amministratore vuole che la compilazione del questionario avvengada un’unica postazione, il setup dovrà essere generato in modalità “unica posta-zione”. Il file generato dovrà essere copiato e installato sul pc destinato alla com-pilazione dei questionari. In questo caso, è consigliato l’utilizzo di una passworddi sblocco. Questa, inserita dall’amministratore ogni volta che un nuovo utenteaccede alla postazione per la compilazione del questionario, evita che uno stes-so soggetto possa rispondere a più di un questionario.

Nota bene: per creare il programma di compilazione del questionario (Setupper il Client) è necessario stabilire i parametri che definiscono la modalità diraccolta dei questionari compilati attraverso la funzione Console di Configu-razione.


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7.8.1 Console di configurazione

All’interno della funzione Console di configurazione, selezionare il questionarioche si desidera somministrare e premere il tasto Modifica.In figura è riportata la schermata di configurazione.

Mediante tale console è possibile impostare i seguenti parametri:

Modalità di ricezione del questionario compilato: definisce la modalità conla quale è possibile ricevere i questionari compilati. Le opzioni disponibilisono le seguenti:

- Cartella Locale (i questionari compilati verranno salvati su una cartella loca-le del pc sul quale è avvenuta la compilazione),

- Cartella Remota (i questionari compilati verranno salvati su una cartellaremota, ad esempio su una cartella condivisa di un computer della reteintranet aziendale),

- eMail (i questionari compilati verranno inviati per e-mail ad un indirizzo diposta opportunamente configurato),

- FTP (i questionari compilati verranno salvati su un server remoto medianteil protocollo FTP).




Modalità di distribuzione del client per la compilazione del questionario:definisce la modalità secondo la quale l’amministratore distribuisce il pro-gramma di compilazione. Le opzioni disponibili sono le seguenti:

- modalità “multi postazione”: ogni utente installa sul proprio computer ilprogramma di compilazione del questionario,

- modalità “unica postazione”: l’amministratore installa il programma dicompilazione del questionario su un’unica macchina alla quale accederàtutto il personale. Per questo caso è consigliato l’utilizzo di una password disblocco. Questa, inserita dall’amministratore ogni volta che un nuovo uten-te accede alla postazione per la compilazione del questionario, evita cheuno stesso soggetto possa rispondere a più di un questionario.

Il tasto Verifica Invio Questionario permette di verificare l’esattezza dei dati diconfigurazione inseriti.

7.8.2 Le possibili configurazioni

Invio del questionario su cartella locale in modalità “unica postazione”E’ la configurazione tipica secondo la quale i questionari vengono compilati eraccolti su un’unica macchina. Nella maschera di configurazione occorre indica-re il percorso della cartella locale (es.: c:\questionari compilati).


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Invio del questionario su cartella locale in modalità “multi postazione”

E’ una configurazione per la quale i questionari compilati sulle macchine dei sin-goli utenti vengono salvati sui singoli PC. Questa configurazione non è funzio-nale per la maggior parte delle realtà aziendali in quanto l’amministratoredovrebbe successivamente recuperare, dalle singole postazioni, tutti i questio-nari compilati.

Invio del questionario su cartella remota in modalità “unica postazione” e inmodalità “multi postazione”

Questa configurazione prevede che i risultati dei questionari compilati suun’unica macchina siano salvati in una cartella posta su un server remoto.

Nella maschera di configurazione:

Cartella Remota: indicare il nome della cartella nella quale verranno raccolti iquestionari compilati,

Nome Server Remoto: indicare il nome del Server sul quale si trova la cartellaremota.N.B.: le cartelle vanno create precedentemente, assicurandosi di aver opportu-namente configurato i diritti di accesso.




Le due configurazioni differiscono per la possibilità di configurare la passwordnel solo caso di distribuzione del client su un solo personal computer.

Invio del questionario per e-mail in modalità “unica postazione” e in modali-tà “multi postazione”Questa configurazione prevede che i questionari compilati siano inviati per e-mail ad un indirizzo stabilito dall’amministratore.I campi da configurare sono i seguenti:

email del mittente: inserire l’indirizzo e-mail che si vuole venga visualizzatocome mittente del questionario compilato, questo a garanzia dell’anonimatodel compilatore,email del destinatario: inserire l’indirizzo e-mail al quale verranno inviati iquestionari compilati,server di posta: inserire il nome del server SMTP di posta elettronica,

nome utente: inserire il nome utente dell’account di posta elettronica utiliz-zato per inviare i questionari,password: inserire la password dell’account di posta elettronica utilizzato perinviare i questionari,

porta: inserire la porta del server (per default 25).


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Le due configurazioni differiscono per la possibilità di configurare la passworddi sblocco nel solo caso di distribuzione del client su un solo personal computer.

Invio del questionario per FTP in modalità “unica postazione” e in modalità“multi postazione”

Questa configurazione prevede che i questionari compilati siano inviati attra-verso il protocollo FTP ad una cartella di server remoto.I campi da configurare sono i seguenti:

Nome server FTP: indicare il nome del server FTP,

Nome utente: indicare il nome utente dell’account FTP utilizzato per accede-re al server,

Password: indicare la password dell’account FTP utilizzato per accedere alserver,

Cartella remota: indicare il nome della cartella sul server FTP nella quale ver-ranno raccolti i questionari compilati.

Le due configurazioni differiscono per la possibilità di configurare la passworddi sblocco nel solo caso di distribuzione del client su un solo personal computer.




7.8.3 Crea Client

Dopo aver configurato la modalità di raccolta dei questionari, con la funzioneCrea Client viene generato il Setup da distribuire ai compilatori.Per generare il Setup: premere il tasto Crea Client, scegliere il questionario epremere il tasto Seleziona. Ad operazione ultimata verrà visualizzato il messaggio che riporta il percorsocompleto nel quale è stato salvato il Setup (per default: c:\programmi\EPClibri\StressLav\SetupClient\setup.exe).

7.9 Menù Caricamento

Questa sezione permette il caricamento, all’interno del programma, dei que-stionari compilati.Dispone delle funzionalità riportate nella tabella seguente.


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7.9.1 Inserimento Manuale

Per inserire manualmente il questionario premere il tasto Inserimento Manua-le, scegliere il questionario del quale caricare le risposte dei singoli utenti e pre-mere il tasto Seleziona.Inserire manualmente all’interno del questionario i dati pervenuti in forma car-tacea rispondendo per ciascuna sessione alle domande proposte a video.Salvare i dati e ripetere l’operazione per tutti i questionari pervenuti su carta.

Durante il caricamento dei dati del questionario sarà sempre disponibile nellamaschera di interrogazione un menù per la gestione del questionario i cui prin-cipali comandi sono:

Voce Funzionalità

Inserimento ManualeLa sezione consente di inserire manualmente i dati dei questionaricompilati.

Carica FileLa sezione consente di importare i dati relativi ad uno o più questio-nari.




Salva Questionario per il salvataggio del questionario una volta compilato intutte le sue sessioni.

Annulla Questionario per abbandonare il caricamento dei dati del questio-nario senza salvarne lo stato.

Prec. per accedere alla successiva sessione.

Suc. per accedere alla precedente sessione.

7.9.2 Carica File

Questa sezione permette il caricamento automatico dei dati pervenuti in viaelettronica.Selezionare il tasto Carica File.Scegliere il questionario del quale si vogliono caricare i dati.Se si desidera importare i questionari singolarmente utilizzare la sezione Acqui-sizione singolo questionario, premere il tasto Seleziona File, selezionare il filecontenente il questionario. Premere il tasto Importa.Se si desidera importare più questionari contenuti in un’unica cartella, utilizzarela sezione Acquisizione multipla questionari, premere il tasto Seleziona Car-tella, selezionare la cartella contenente i questionari. Premere il tasto Importa.Il tasto Annulla consente il ritorno alla schermata principale.


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7.10 Menù Esito

La sezione Esito consente di visualizzare i risultati dell’analisi dei questionariesaminati dal programma e di calcolare le statistiche che forniscono le percen-tuali relativamente alle risposte date.

Nota bene: occorre tener presente che per visualizzare i risultati relativiall’analisi condotta, è necessario che il numero dei questionari inseriti siasuperiore a 5. Questo a garanzia della privacy di coloro che per primi rispon-dono alle domande.

La funzione Esito dispone delle funzionalità riportate nella tabella seguente.

Voce Funzionalità

Risultati La sezione consente di fornire l'esito della valutazione condotta

Statistiche La sezione consente di produrre le percentuali sulle risposte date




7.10.1 Risultati

Per visualizzare l’esito della valutazione del questionario premere il tasto Risul-tati.Scegliere il questionario del quale si vuole visualizzare l’esito e premere il tastoSeleziona.Compare la seguente schermata che permette, nel caso si voglia, di impostaredei filtri per l’analisi delle risposte del questionario. Tali filtri riguardano i datigenerali dell’azienda (Sezione I del questionario) ed i dati socio anagrafici (Sezio-ne II del questionario).Premere il tasto OK per procedere alla visualizzazione dei risultati.

Il risultato del questionario si presenta sotto forma di scheda di sintesi e riportai seguenti dati:

Profilo di stress dell’azienda

Dettaglio dei risultati

Sintesi dei risultati

Parametri di controllo

Eventuali Alerts.


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Nel profilo di stress dell’azienda viene definito il livello di stress percepito.La tabella relativa al Dettaglio dei Risultati mostra, per ciascun fattore di analisidello stress, le medie analizzate dal programma. Inoltre, sempre per ciascun fat-tore, riporta le relative scale di misurazione ed i profili corrispondenti. La Sintesi dei Risultati restituisce la valutazione riassuntiva di ogni singolo fattore.La tabella relativa ai Parametri di Controllo mostra, per ciascun parametro, lemedie analizzate dal programma e gli indicatori corrispondenti. I parametri di con-trollo non intervengono nel determinare il calcolo del livello di stress percepito.La tabella Alerts mostra eventuali situazioni critiche relative agli stili di vita rile-vati dal questionario.

La scheda di sintesi riporta i risultati ottenuti dall’elaborazione del questionarioe permette la stampa della relazione (documento di valutazione rischio stresslavoro correlato).Stampa relazione: da questa schermata è possibile stampare il documentofinale (documento di sintesi) ovvero la valutazione del rischio stress lavoro cor-relato prodotta grazie all’immissione dei dati all’interno del sistema.




Il documento riporta:i dati anagrafici dell’azienda che ha effettuato la valutazione,le statistiche descrittive socio-anagrafiche di chi ha risposto al questionario,il dettaglio degli Alerts qualora rilevati e le eventuali misure correttive,la descrizione della metodologia utilizzata,l’esito della valutazione del profilo di stress dell’azienda,la valutazione di dettaglio del profilo di stress dell’azienda relativa a ciascunascala rilevata,le misure correttive suggerite per la riduzione del rischio stress lavoro correlato.

Per produrre la relazione premere il tasto Stampa relazione, nominare e salvareil file all’interno di una propria cartella.

7.10.2 Statistiche

Per procedere alla visualizzazione delle statistiche, scegliere il tasto Statistiche.Scegliere il questionario del quale si vogliono esaminare le statistiche e premereil tasto Seleziona.Compare la schermata che permette, nel caso si voglia, di impostare dei filtri perl’analisi delle statistiche. Tali filtri riguardano i dati generali dell’azienda (SezioneI del questionario) ed i dati socio anagrafici (Sezione II del questionario).Premere il tasto OK per procedere alla visualizzazione dei risultati.


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7.10.3 Menù help e informazioni

La funzione Help rimanda al pdf del manuale di istruzioni per l’uso del software.La funzione Informazioni rimanda alle informazioni relative alla presente edi-zione del software.

7.11 La compilazione elettronica del questionario a cura dei lavoratori

7.11.1 L’installazione del programma per la compilazione del questionario

Il programma che consente la compilazione elettronica del questionario si pre-senta come un file denominato, per default, SETUP.exe.Il dipendente che deve procedere alla compilazione deve, per prima cosa, avvia-re il file di setup. Il sistema provvede a estrarre il file in un percorso che vieneindicato a video e successivamente ad avviare il programma per la compilazio-ne (QStressClient.exe).A questo punto avviando il file QStressClient.exe il dipendente entra nel pro-gramma che gli consentirà di rispondere alle domande del questionario per viainformatica.




La stessa procedura di installazione è valida anche quando si utilizza un solocomputer per la compilazione del questionario da parte di tutti i lavoratori.In questo caso, si raccomanda l’inserimento di una password di sblocco. Questa,inserita dall’amministratore ogni volta che un nuovo utente accede alla posta-zione per la compilazione del questionario, evita che uno stesso soggetto possarispondere più di una volta alle domande.Nel caso si utilizzi una password di sblocco, digitare la password e premere sulcomando Sblocca. Il tasto Esci chiude l’applicazione.Affinché si possa accedere alla effettiva compilazione del questionario, è neces-sario leggere ed acconsentire all’informativa sulla privacy proposta dallaseguente maschera:

Una volta spuntata l’opzione Accetto, premere il tasto Procedi per dare inizioalla compilazione del questionario.


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7.11.2 La compilazione

Presa visione ed acconsentita l’informativa sulla privacy, si dà inizio all’effettivacompilazione del questionario. Esso è suddiviso in 9 sezioni: per ciascuna sezio-ne è proposta una maschera specifica. Il questionario può essere compilato inuna sola volta oppure a più riprese utilizzando la funzionalità Sospendi Que-stionario.

7.11.3 I comandi

I comandi disponibili durante la compilazione del questionario sono:

Invia questionario: questo tasto si attiva solo quando si è completata la com-pilazione di tutte le sezioni del questionario. Esso consente l’invio del que-stionario secondo le modalità indicate dall’amministratore ed impostateutilizzando la Console di configurazione del server.

Sospendi questionario: consente la sospensione della compilazione delquestionario al fine di riprenderla in momenti successivi utilizzando l’apposi-to pulsante Compila questionario. Sospesa la compilazione verrà propostala maschera che segue che fornisce le informazioni di sintesi relative allo sta-to di compilazione, come la percentuale di completamento del questionarioe lo stato delle singole sezioni.




Le sezioni già compilate sono indicate in verde, mentre quelle da completaresono scritte in rosso. Attenzione: il tasto Esci dal questionario permette di uscire dal programma dicompilazione, ma non salva le sezioni già compilate. Se viene utilizzato occorre-rà poi procedere alla compilazione dalla prima sezione.

Prec. e Succ.: questi tasti permettono di ritornare alla sessione precedente oaccedere alla successiva a quella visualizzata. Prima di passare alla preceden-te/successiva sessione è necessario averla completata, qualora ciò nonavvengà sarà visualizzato il seguente messaggio.

In ogni istante è possibile ricevere aiuto alla compilazione premendo il tastoAiuto. L’applicazione mostrerà la maschera seguente contenente indicazionirelative alle funzionalità offerte da ciascun pulsante.


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7.11.4 L’invio del questionario

Una volta completato il questionario, esso deve essere inviato all’amministrato-re attraverso il tasto Invia questionario.Ad invio completato è fornita notifica a video dell’esito dell’operazione comeillustrato nella maschera successiva.


Valutare e gestire lo stress lavoro-correlato - epc.it · Con il software STRESS-LAV: - il...

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