Vademecum dell’Incentivazione

I Pilastri e le finalità motivazionali dei singoli Meccanismi

M a n a g e m e n t C o n s u l t a n t s

I Pilastri dell’Incentivazione

Ha senso parlare di Best Practice nella gestione d’impresa? La nostra risposta è “ni”. Infatti, ogni organizzazione è un fatto specifico di cultura e persone ma, pur nelle mille sfaccettature che contraddistinguono le diverse realtà aziendali, vi sono delle regole che possono essere seguite e, soprattutto, degli errori comuni che devono essere evitati.

I Sistemi d’Incentivazione nascono per favorire l’incremento della performance e del valore d’impresa. Per il raggiungi-mento di questo fine, si ispirano a due

logiche complementari:

• Orientare e Motivare il management

verso obiettivi gestionali funzionali al

perseguimento di una data strategia

• Condividere con il management i risultati

di creazione di valore d’impresa

Le Practice più diffuse suggeriscono di articolare i Sistemi d’Incentivazione su tre pilastri utilizzabili con diversa intensità in funzione dei ruoli manageriali:

Management By Objectives (MBO)MECCANISMO ANNUALE

Economic-Long Term Incentive Plan (E-LTIP)MECCANISMO PLURIENNALE

Stock Option Plan (SOP)MECCANISMO PLURIENNALE

Presidio delle determinanti della creazione di valore

Garanzia della sostenibilità della creazione di valore

Costruzione di prospettive di creazione di valore

LA FINALITA’ MOTIVAZIONALE DEI SINGOLI MECCANISMI: ASPETTI CHIAVE

MBO: Meccanismo di guida e governo dei comportamenti

Management By Objectives(MBO)

• Gli obiettivi nell’MBO sono coerenti con gli obiettivi strategici di M/L termine?

• Il numero di obiettivi è tale da non compromettere la focalizzazione sui target strate-gici?

• Sono considerate tutte le diverse prospettive aziendali (Cliente, Processo, ecc.)?

• Sono considerate tutte le posizioni a presidio della realizzazione della strategia?

• Gli obiettivi sono individuali o di gruppo?

• E’ stata verificata la congruità tra Costi e Benefici del Sistema?

• Esiste un Meccanismo soglia che garantisca l’equiliquio Costi/Risultati?

• Il Sistema è percepito come equo all’interno dell’organizzazione?

Domande chiave per un check up dello Strumento d’Incentivazione

La versione più comune dell’MBO consiste in un Sistema d’Incentivazione basato su obiettivi annuali, ma coerenti con le finalità di cre-azione di valore di medio-lungo termine. Tale Meccanismo coniuga metriche economico-finanziarie e altri obiettivi di performance più operativi in un’ottica funzionale al conseguimento della strategia aziendale.

MBO: Meccanismo di guida e governo dei comportamenti

L’MBO è prima di tutto un meccanismo di guida e governo dei comportamenti. Ne consegue che la realizzazione di un sistema di gestione per obiettivi e la successiva adozione di

un efficace sistema di incentivazione implichino l’esistenza di a) Chiarezza di missione e posizionamento, b) Definizione e declinazione degli obiettivi strategici in obiettivi operativi, c)

Controllo della gestione manageriale, d) Comunicazione e leadership adeguate diffuse ai diversi livelli manageriali.

. . . c o e r e n t i c o n g l i o b i e t t i v i s t r a t e g i c i . . .

Gli obiettivi del sistema MBO non sono altro che le determinanti della performance di creazione di valore futura, scelti in coerenza alle priorità strategiche e operative

della Società. I parametri dovranno essere sia di tipo economico-finanziario sia di tipo qualitativo. Questo perché è necessario prendere in considerazione tutti gli

elementi che contribuiscono alla costruzione e al mantenimento del vantaggio competitivo dell’azienda nel tempo (Es. indicatori di Customer Satisfaction, immagine

aziendale, qualità dei processi, politiche di gestione del personale).

. . . d i v e r s e p r o s p e t t i v e a z i e n d a l i . . .

Essendo lo strumento pensato soprattutto come Meccanismo di guida dei comportamenti manageriali, gli obiettivi individuali tendono ad avere un ruolo prepon-

derante. Certo, però, è che il conseguimento di qualsiasi strategia non può prescindere dal “gioco di squadra”. A tal fine gli obiettivi di Gruppo possono facilitare la

coesione interna, così come l’utilizzo dei meccanismi E-LTIP e SOP.

. . . i n d i v i d u a l i o d i g r u p p o . . .

L’MBO, incentivando e premiando i driver delle performance e non la performance di sintesi, manca del collegamento diretto e automatico tra Costi (premi) e Risul-

tati (creazione di valore). Per questo motivo è fondamentale, in fase di costruzione del Sistema, analizzare la relazione esistente tra livello di raggiungimento dell’obiet-

tivo e miglioramento della performance, calibrando coerentemente la dimensione dei Bonus. A ulteriore (e opportuna) tutela dell’azionista può essere introdotto un

obiettivo soglia a garanzia dell’economicità del Sistema in caso di risultati economico-finanziari di Società o area di business parziali/inadeguati.

. . . c o n g r u i t à t r a C o s t i e B e n e f i c i . . .

E-LTIP: allineare gli interessi del management e degli azionisti nel M/L termine

Economic-Long Term Incentive Plan (E-LTIP)

• Gli obiettivi sono definiti in funzione delle aspettative di performance già scontate dal mercato?

• Quale valore d’Impresa è sotteso ai diversi livelli di raggiungimento degli obiettivi assegnati?

• L’efficacia del Sistema è garantita da una declinazione degli obiettivi coerente con le responsabilità di business?

• La configurazione del Sistema E-LTIP tiene conto della ciclicità del business?

• Nella scelta della modalità di erogazione vi è un adeguato bilanciamento degli obiettivi di incentivazione e fidelizzazione?

• Quali sono le logiche di accesso al Sistema?

• Qual è il costo del Sistema?

Domande chiave per un check up dello Strumento d’Incentivazione

L’E-LTIP premia obiettivi pluriennali di creazione di valore gestionale. Tale Meccanismo si autofinanzia poiché il management percepi-sce una parte del valore creato. La tensione al risultato può essere ottenuta attraverso l’annualizzazione degli obiettivi di performance pluriennali e un’erogazione parziale dei premi maturati nei singoli periodi: il Profitto Economico è la metrica più efficace per obiettivi a M/L termine.

E-LTIP: allineare gli interessi del management e degli azionisti nel M/L termine

L’utilizzo di strumenti di incentivazione incentrati sul perseguimento di obiettivi di breve periodo può, in alcuni casi, portare ad un disallineamento tra comportamenti del management

e interessi degli azionisti. La necessità di garantire la sostenibilità dell’obiettivo di creazione di valore per gli azionisti giustifica l’introduzione, tra i diversi Strumenti di Incentivazione, di un

Meccanismo ancorato ad obiettivi pluriennali. In tale ambito è necessario assicurarsi che il parametro utilizzato sia coerente con l’obiettivo di creazione di valore: esso dovrà essere

in grado di accogliere tutte le diverse componenti della performance aziendale ovvero quella reddituale, quella patrimoniale e quella del rischio. L’indicatore che coniuga tutte le

determinanti della performance è il Profitto Economico che, in quanto metrica di sintesi, permette una migliore gestione dell’evoluzione degli scenari rispetto a metriche puntuali.

. . . a s p e t t a t i v e d i p e r f o r m a n c e g i à s c o n t a t e d a l m e r c a t o . . .

La moderna teoria della finanza afferma che il valore di un’impresa è pari al valore attuale dei flussi di cassa che l’attività saprà generare in futuro. Come spesso ac-

cade, per fattori anche esogeni all’azienda, i prezzi espressi dal mercato dei capitali sono distanti dal valore effettivo della stessa. Diverso è poi il concetto di creazione

di valore. La capacità di un’impresa di accrescere il proprio valore nel tempo è, in generale, riconducibile alla sua capacità di implementare investimenti in grado di

generare rendimenti superiori al costo medio ponderato del capitale.

. . . v a l o r e d ’ i m p r e s a . . .

La sostenibilità dell’obiettivo di creazione di valore per gli azionisti, attraverso la definizione di obiettivi pluriennali, deve necessariamente incontrare anche l’aspetto

motivazionale. La presenza di un obiettivo pluriennale rischia, infatti, di essere percepito dal management come troppo distante, diminuendo la tensione al risultato.

Per tale ragione, nell’E-LTIP, si ricorre spesso all’annualizzazione degli obiettivi pluriennali così da consentire erogazioni parziali dei premi maturati nei singoli periodi.

. . . b i l a n c i a m e n t o d e g l i o b i e t t i v i d i i n c e n t i v a z i o n e e f i d e l i z z a z i o n e . . .

SOP: strumento di fidelizzazione

Stock Option Plan(SOP)

• Quali sono le logiche di scelta dei partecipanti?

• Con quali logiche viene determinato il prezzo di esercizio delle opzioni?

• E’ stato calcolato il costo del piano di Stock Option in diversi scenari?

• Le caratteristiche del Piano di Stock Option sono coerenti con gli obiettivi di creazio-ne di valore per l’azionista?

• Esistono condizioni sospensive all’esercizio delle opzioni?

• Esiste il rischio che il Sistema generi situazioni anomale (super bonus)?

• Per promuovere gli interessi degli azionisti è meglio un piano di Stock Option o di Stock Granting?

Domande chiave per un check up dello Strumento d’Incentivazione

Le Stock Option spingono il management a ragionare nel Lungo Termine come gli azionisti poiché il loro valore è strettamente legato all’evoluzione delle aspettative del mercato dei capitali implicite nei prezzi delle azioni. Tale Strumento ha una componente di fidelizza-zione variabile in funzione dell’orizzonte temporale di riferimento.

SOP: strumento di fidelizzazione

Lo strumento delle Stock Option poiché utilizza una metrica di sintesi del valore della società deve essere utilizzato solo per quelle posizioni all’interno dell’azienda in possesso delle

leve necessarie per influenzarne l’andamento. L’utilizzo di tale strumento risulta poco efficace quando le persone non percepiscono il legame tra il proprio operato e la performance

premiata. Più si scende nell’organizzazione più le Stock Option diventano fonte di regalia o frustrazione.

. . . l o g i c h e d i s c e l t a . . .

Nella prassi il prezzo di esercizio delle opzioni viene fissato al livello minimo consentito dalla legge (valore normale). In realtà, l’applicazione dei principi della finanza

segnala che esiste una remunerazione minima da riconoscere nel tempo agli azionisti per il proprio investimento, sotto forma di dividendo e/o capital gain. Potrebbe

pertanto non essere ottimale condividere con il management qualunque incremento del prezzo dell’azione. Meglio sarebbe prevedere, al momento dell’assegnazio-

ne, un prezzo di esercizio superiore al valore normale della società in funzione della durata del Piano.

. . . p r e z z o d i e s e r c i z i o d e l l e o p z i o n i . . .

Uno degli elementi fondamentali da chiarire quando si parla di Stock Option è la distinzione tra il concetto di creazione di valore sostenibile per l’azionista e prezzo

dell’azione. Nel caso in cui la crescita del prezzo non sia supportata da un delivery delle performance attese dal mercato si pregiudica la sostenibilità futura dei prezzi

dell’azione raggiunti. Allo stesso tempo, si può verificare il caso in cui alla crescita delle performance gestionali di creazione di valore non segue una crescita del prezzo

di borsa. Per questo è necessario effettuare analisi sulle aspettative di performance futura già scontata nel prezzo dell’azione.

. . . o b i e t t i v i d i c r e a z i o n e d i v a l o r e p e r l ’ a z i o n i s t a . . .

L’evidenza che spesso l’andamento dei prezzi delle azioni sia influenzato da fattori esogeni all’operato del management suggerisce l’introduzione di condizioni so-

spensive all’esercizio delle opzioni al fine di limitare il verificarsi di situazione anomale. In generale, tali condizioni possono concretizzarsi in a) vincoli di performance

gestionale, b) benchmark di mercato.

. . . c o n d i z i o n i s o s p e n s i v e . . . s i t u a z i o n i a n o m a l e . . .

Per aumentare le probabilità di successo delle Strategie d’Impresa è importante

legarle ad opportuni Sistemi di Rewarding e coerenti Meccanismi d’Incentivazio-

ne.

Alla luce delle recenti linee guida emesse sul tema dal Financial Stability Forum e

riprese dagli Organi di Vigilanza di molti paesi, Active Value Advisors si propone

come partner per i Consiglieri di Amministrazione cui è sempre più richiesto un ruo-

lo di maggiore autonomia decisionale rispetto alle proposte del management non

solo in termini di Meccanismi e Strumenti d’Incentivazione, ma anche sui processi

che portano alla loro formulazione e sovrintendono al loro controllo.

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