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UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO

Corso Sistemi Informativi Aziendali,Tecnologie dell’Informazione applicate ai processi aziendali.

Sistemi informativi aziendali

di Simone Cavalli ([email protected])

Bergamo, Aprile 2008

Informatica applicata ai sistemi informativi aziendaliUNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO

Supply Chain Management

Oggi è raro che un’azienda completi in sé stessa tutto il ciclo produttivo che realizza il suo

business. Tipicamente, un’impresa è un anello di una catena che comprende altre entità

(subfornitori, distributori, partner commerciali….) e che raggiunge, infine, i clienti.

Ottimizzare tutta questa catena non significa quindi solo intervenire nelle attività interne di

ogni suo singolo anello, come si cerca di fare con l’ERP, ma agire a un livello più ampio e

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incentrato soprattutto sulle interazioni tra gli anelli stessi.

BUYSIDE

IN SIDE SELLSIDE

CLIENTI/MERCATO

CONCORRENZA

PROFILO

FORNITORI/COLLABORATORI

CRMportale WebEtc.

E-procurementSupply-chainE-marketplaceEtc.

ERP

Tecnologie dell’Informazione applicate ai processi aziendali


Supply Chain Management: definizione

E’ possibile definire la Supply Chain Management (SCM) come una “strategia di

business per migliorare il valore di un’impresa attraverso l’ottimizzazione dei flussi,

dei processi e dei servizi e delle informazioni correlate al la catena del valore ”

[Gartner Group].

In pratica, la SCM è l’insieme di attività che permette ad un’organizzazione di portare i

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beni e i servizi che produce là dove necessitano , nel momento giusto , nella quantità

appropriata e a costi accessibili , soddisfacendo le richieste del livello di servizio

[R.Blackwell].

Gestire in modo efficace questi processi richiede tra l’altro la supervisione delle relazioni

con i fornitori e clienti, il controllo dei magazzini, la previsione della domanda e

l’acquisizione di un feedback costante su ciò che accade in ogni fase della catena del

valore.



Supply Chain Management: punti chiave

La definizione di SCM mette in evidenza l’importanza non solo delle attività interne, ma di

tutte le attività svolte dalla catena di produzione e distribuzione. L’SCM si pone l’obiettivo

di ottimizzare la delivery al cliente, basato sull’efficienza della comunicazione tra i diversi

soggetti presenti lungo la catena.

I punti chiave dell’SCM sono: la flessibilità , l’affidabilità , il lead-time e i livelli di

Pagina 4

I punti chiave dell’SCM sono: la flessibilità , l’affidabilità , il lead-time e i livelli di

magazzino .

Il giustoprodotto

FlessibilitàSpedizionipuntuali

Nella quantitàgiusta

Delivery timeLead Time

Al momentogiusto

Livello dellescorte

Al minimocosto

Il SUPPLY CHAIN MANAGEMENT amplia gli obiettivi delle organizzazioni oltre il livello di impresaincludendo le relazioni esterne



“DAI FORNITORI DEI TUOI FORNITORI AI CLIENTI DEI TUOI CLIENTI”

FLUSSO DI PRODOTTI

FLUSSO MONETARIO

FLUSSO DI PRODOTTI

FLUSSO MONETARIO

Supply Chain Management: punti chiave

Pagina 5

FLUSSO INFORMATIVO

FORNITORI DISTRIBUTORI CONSUMATORI

PRODUTTORI CLIENTI

FLUSSO INFORMATIVO

FORNITORIFORNITORI DISTRIBUTORI CONSUMATORI

PRODUTTORIPRODUTTORI CLIENTICLIENTI

(Fonte SCOR Model)



Supply Chain Management: evoluzioneL’SCM nasce e si sviluppa come evoluzione della gestione della logistica, ovvero come gestione delprocesso di distribuzione fisica dei prodotti e delle relazioni tra magazzino e funzione di trasferimentoprodotti. In un secondo momento, alla gestione della logistica si aggiungono e integrano altre funzioni qualila gestione della produzione, degli approvvigionamenti, degli ordini. Attualmente l’SCM integra un numerodi funzioni ancora maggiore, andando a coprire l’intera catena di attività e relazioni che legano l’azienda aisuoi fornitori e clienti finali.

La progressiva evoluzione del SCM e la tendenza all’ampliamento delle funzionalità supportate sono

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guidate da una serie di fattori:

� Una crescente e sempre più pervasiva focalizzazione sul cli ente : è necessario che l’azienda siain grado di assicurare un adeguato servizio basato sulla qualità, sulla personalizzazione del prodottoe sulla velocità di consegna.

� Un utilizzo più avanzato della tecnologia : flussi di dati e informazioni interessano tutte le fasi dellaSupply Chain. Inoltre, il progressivo sviluppo di internet fa si che le fasi di vendita siano più dirette eche al cliente sia erogato un servizio migliore.

� Misurazione delle performance : in ogni momento nella Supply Chain vengono monitorati tempi ecosti, oltre ad altri parametri, e valutati rispetto agli obiettivi finali nell’ottica di un progressivomiglioramento delle performance.

� La globalizzazione : si creano per l’azienda nuove possibilità di acquisto di materie prime a bassicosti dalle economie emergenti e nello stesso tempo si creano nuove possibilità di vendita.



Supply Chain Management: funzionalità

Le applicazioni di SCM possono essere suddivise in due segmenti:

� Supply Chain Planning;

� Supply Chain Execution.

Pagina 7Tecnologie dell’Informazione applicate ai processi aziendali


Supply Chain Management: SCP

� Supply Chain Planning : adotta algoritmi di analisi per prevedere l’andamento della

domanda e dei flussi di beni e materiali nella catena del valore, in modo da

ottimizzare i processi aziendali e ridurre gli inventari. L’efficacia del SCP è

direttamente legata alla qualità delle informazioni che elabora.

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SCP è la suite che coordina le risorse al fine di ottimizzare la distribuzione di

beni/servizi e l’informazione dal fornitore al consumatore, bilanciando domanda e

offerta. Una suite SCP è logicamente collocata al di sopra del sistema esecutivo al

fine di fornire la pianificazione, l’analisi degli scenari e la domanda in tempo reale.

Solitamente comprende il Network Planning, il Capacity Planning, il Demand

planning, il Manufacturing Planning, lo Scheduling, il Distribution e Deployment

Planning, il Trasportation Planning e lo Scheduling.



Supply Chain Management: SCE

� Supply Chain Execution : utilizza le informazioni generate dal SCP per guidare la

produzione, la logistica e i movimenti di materie prime, componenti e prodotti finiti;

può essere usato per determinare la capacità produttiva e creare un piano di

produzione che soddisfi le esigenze di domanda e sia adattabile ai cambiamenti.

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produzione che soddisfi le esigenze di domanda e sia adattabile ai cambiamenti.

Comprende le applicazioni orientate all’esecuzione che abilitano la fornitura dei

beni/servizi e dell’informazione al di là dei confini dell’impresa al fine di soddisfare la

domanda. In senso lato il SCE comprende i Manufacturing Execution Systems

(MES), i Warehouse Management System (WMS) e i Transportation Management

Systems (TMS)




Supply Chain Planning

Livello di Pianificazione

Esecutivo

International Trade Logistics

Transportation Management

Warehouse Management

Order Management

Supply Chain ExecutionSupply Chain Event Management

Operativo

Pagina 10

Supply Chain Network Design

Demand Planning and Forecasting

Supply Planning

Supply Chain Collaboration

Distribution Planning

Manufacturing Planning

Production Scheduling

Secondi / Minuti

Ore / giorni Settimane / mesi Anni

Orizzonte temporale

Livello di Pianificazione

Tattico

Strategico

Inventory Management

International Trade Logistics




Funzionalità più avanzate dell’SCM sono:

� Advanced Planning System (APS ): strumenti di pianificazione più diffusi ma a

“raggio” limitato: permettono di realizzare un planning settimanale o mensile della

produzione, ma non monitorano in tempo reale cosa accade tra una pianificazione e

Pagina 11

produzione, ma non monitorano in tempo reale cosa accade tra una pianificazione e

l’altra, quindi non tengono conto di eventi eccezionali.

� Supply Chain Event Management (SCEM) : si basa sull’idea che eventi non previsti

(ad esempio un ritardo nella consegna delle materie prime) debbano essere gestiti in

automatico non appena si verificano (attivando automaticamente il ricorso ad uno

stock di materie prime in giacenza), in modo di avere una catena del valore reattiva.



Supply Chain Management: obiettivi

I tre principali obiettivi di un sistema di SCM sono:

� Diminuzione dei costi di inventario legando la produzione alla domanda: le

applicazioni utilizzano algoritmi di pianificazione per prevedere la domanda sulla

base delle informazioni contenute nei database;

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base delle informazioni contenute nei database;

� Riduzione dei costi totali di produzione velocizzando il flusso di merci all’interno

del processo produttivo e migliorando il flusso informativo tra l’azienda, i fornitori, i

distributori. L’SCM permette all’azienda di diminuire i tempi morti, le scorte e

prevenire i colli di bottiglia nel processo produttivo;

� Miglioramento della soddisfazione del cliente offrendo velocità di consegna e

personalizzazioni di prodotto.



Supply Chain Management: benefici diretti

I principali benefici legati all’adozione di soluzioni SCM sono chiaramente identificati dalle

tre “C”:

� Cooperazione : attraverso la comunicazione e lo scambio di informazioni relative a

livello delle scorte, dati previsionali, trend di vendita, trend della domanda, il livello di

Pagina 13

livello delle scorte, dati previsionali, trend di vendita, trend della domanda, il livello di

cooperazione tra i soggetti presenti lungo la Supply Chain aumenta in modo

significativo;

� Coordinamento : il coordinamento delle operazioni permette di ridurre i tempi tra

l’ordine e la consegna, adottando un approccio in just in time;

� Comunicazione : la comunicazione attraverso protocollo IP consente di monitorare in

modo efficace le diverse fasi di gestione dell’ordine.



Supply Chain Management: benefici indotti

Ulteriori vantaggi derivanti dall’adozione di soluzioni SCM sono:

� Riduzione del capitale circolante, che può essere ottenuta tramite minori scorte e

tramite un ciclo “cash to cash” più veloce;

� Efficienza degli investimenti, ottenibile effettuando un ridimensionamento dei

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� Efficienza degli investimenti, ottenibile effettuando un ridimensionamento dei

magazzini e avendo una maggior disponibilità di informazioni a supporto del

processo decisionale in area produzione;

� Miglioramento del servizio al cliente finale;

� Riduzione dei costi, ottenibile automatizzando le operazioni ripetitive quotidiane, il

comparto packaging e le spedizioni;

� Incremento dei ricavi, raggiunto grazie alla possibilità di personalizzazione del

prodotto.Tecnologie dell’Informazione applicate ai processi aziendali


Supply Chain Management: catena del valore

Per comprendere che strada debba seguire un processo di Supply Chain Management e

quanto essa possa influenzare, direttamente o indirettamente, i vari dipartimenti di

un’azienda, è essenziale porsi una domanda: quali processi interni e rivolti verso

l’esterno compongono la catena del valore?

Pagina 15

BUY SIDE INSIDE

Gestionedelle

materie primeTrasformazione

Marketing& vendite

Distribuzione Post vendita

Approvvigionamenti

Sviluppo delle tecnologie

Gestione delle risorse

Infrastruttura

SELL SIDE

CO

RE

SU

PP

OR

TO



Supply Chain Management: SCOR Model

Il fatto di non conoscere appieno come “scorre” la supply chain è considerato uno dei

fattori principali del fallimento dei progetti di SCM , in quanto i processi di una filiera

sono anche trasversali ai “silos” funzionali di un’azienda, quindi non è immediato

comprendere gli impatti a monte e a valle di eventuali modifiche al processo stesso.

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Inoltre, i dipartimenti di un’impresa possono avere obiettivi e strategie pienamente

giustificati ma che in effetti si contrappongono tra loro (Es: ufficio vendite vs magazzino).

Uno dei molti modelli seguiti per “mappare” la supply chain è lo SCOR (Supply Chain

Operations Reference ).

L’idea di fondo di questo modello è che i processi di ogni nodo della catena del valore rientrinoin cinque macro-aree (Plan, Source, Make, Deliver, Return ) e che la filiera stessa non siaaltro che una successione delle funzioni Source, Make e Deliver, con i relativi flussi di beni,materiali, informazioni e documenti.



Plan

Make DeliverSource Make DeliverMakeSourceDeliver SourceDeliverSource

Return Return Return Return Return Return Return Return


Pagina 17

Supplier Customer Customer’sCustomer

Suppliers’Supplier

Internal or External Internal or External

Your Company

SCOR Model SCOR Model

Return Return

Building Block Approach

Processes Metrics

Best Practice TechnologyTecnologie dell’Informazione applicate ai processi aziendali


Plan: Bilanciare le esigenze dei clienti e le caratteristi che dei fornitori nel rispetto dei vincoli del business e degli obiettivi di efficienza ed efficaciaVerifica di massima della capacità Produttiva e Distributiva, Decisioni di Make orBuy, Definizione di un Piano di Investimenti infrastrutturali, Business plan,Valutazioni sui canali di approvvigionamento e distribuzione

Plan

Plan

Deliver

(Rif. SCOR model)

MakeSource


Pagina 18

Source:Assicurare materiali e servizi perrispondere alla domanda, reale opianificata, di Prodotti FinitiApprovvigionare, ricevere,controllare, stoccare i materiali.Scegliere e certificare i fornitori.Definire i contratti d’ acquisto

Make:Trasformare i materiali in prodotti finitiper rispondere al fabbisogno reale opianificatoRichiedere e ricevere i materiali in ProduzioneProdurre, testare, confezionare e versare iprodotti finitiControllare gli avanzamenti di produzione e ilrispetto della qualità attesaDefinire la schedulazione delle linee produttivee le capacità puntuali

Deliver:Distribuire prodotti e servizi neitempi e modi definiti dalfabbisogno dei clientiDefinire e gestire i livelli di stock diprodotti finitiGestire i magazzini, validazione,prelievo allestimento degli ordiniclienteGestire e bilanciare i trasporti

(Rif. SCOR model)

Supplier Customer Customer’sCustomer

Make DeliverSource Make DeliverMakeSourceDeliver SourceDeliver

(internal or external) (internal or external)Your Company

Source

Supplier’sSupplier Return Return



Cus

tom

ers

Cus

tom

ers

Sup

plie

rsS

uppl

iers

P1 Plan Supply ChainP1 Plan Supply ChainPlanPlan

P2 Plan SourceP2 Plan Source P3 Plan MakeP3 Plan Make P4 Plan DeliverP4 Plan Deliver

SourceSource MakeMake DeliverDeliver

S1 Source Stocked ProductsS1 Source Stocked Products M1 MakeM1 Make--toto --StockStock D1 Deliver Stocked ProductsD1 Deliver Stocked Products

P5 Plan ReturnsP5 Plan Returns

Supply-Chain Operations Reference-model (SCOR) 6.1

Pagina 19

Cus

tom

ers

Cus

tom

ers

Sup

plie

rsS

uppl

iers

S1 Source Stocked ProductsS1 Source Stocked Products M1 MakeM1 Make--toto --StockStock

M2 MakeM2 Make--toto--OrderOrder

M3 EngineerM3 Engineer--toto--OrderOrder

D1 Deliver Stocked ProductsD1 Deliver Stocked Products

D2 Deliver MTO ProductsD2 Deliver MTO Products

D3 Deliver ETO ProductsD3 Deliver ETO Products

S2 Source MTO ProductsS2 Source MTO Products

S3 Source ETO ProductsS3 Source ETO Products

Return Return SourceSource

Return Return DeliverDeliver

EnableEnable

D4 Deliver Retail ProductsD4 Deliver Retail Products




Classificazione dei Processi

Cosa Comprende Alcuni Esempi

Source, Make, Deliver, Return sono processi esecutivi (execution) in quanto lanciati dalprocesso di Plan o dagli ordini dei clienti. Lo SCOR inoltre identifica una particolarecategoria di processi, detta enable, volti alla preparazione, archiviazione, gestione delleinformazioni necessarie ai processi di pianificazione ed esecuzione.

Pagina 20

Plan

I processi che mettono in relazione la domanda deiclienti con la fornitura di materie prime: in un datoorizzonte temporale, sviluppa le linee di azione perl’acquisizione di risorse e determina scadenze edoutput delle attività esecutive.

La gestione delle regole di business darispettare; la raccolta dei dati sul campo; gliinventari.

Source

I processi atti a ricavare beni o servizi in modo dasoddisfare la domanda della clientela: negoziazione,approvvigionamento, ricevimento di materiali, prodotti,servizi.

La gestione delle consegne e dei relativipagamenti; la gestione del magazzino;l’identificazione dei fornitori.

MakeI processi che trasformano semilavorati in prodottofinito per soddisfare la domanda.

Programmazione della produzione; R&S;gestione impianti

DeliverI processi che portano i beni e i servizi dalla clientela Gestione Ordini, trasporto e distribuzione;

fatturazione.

ReturnI processi legati alla restituzione dei prodotti da partedella clientela

Gestione Resi, gestione consegne ineccesso



DE

SIG

NS

OU

RC

E/M

AK

E

Identificazione

BisognoRP.1

Sviluppo ProdottoRP.2, RP.3

ModificheProdotto

RP.4

Pianificazione innovazione di

processoRA.1, RA.2

Program. Produz.

e approvvigionam

.P3.1, P2.1

ProduzioneM1.1, M1.3a, M1.3b,

M1.3c Manutenzione

EM.5

E E E P E

P E

EN

Piano sviluppo

nuovi prodottiRP.0

Logistica INS1.3

E

__

__

Controlloqualità

Controlloqualità

ID. /Selez.Fornitori

ES.7

MP/semilavorati

N

Piano sviluppoAssetsRA.0

Approvvigionamenti

S1.1, S1.2

Gestione qualità

Innovazione di processo

RA.3, RA.4

E

Movimentazione/stoccaggio

materialiM1.2, M1.5WIP

x.x

Esempio di layout dei processi As-Is mappati con il modello SCOR


Pagina 21

SO

UR

CE

/MA

KE

SE

LL /

DE

LIV

ER

MA

NA

GE

MKTGPromozione

MK.4

Definizione

listino prezziV1.1

BudgetCommer

cialiV1.2

Vendita M-T-SITA-EST

V1.3, V1.4.1, V1.4.2, V1.5

P P

E

P

Marketing acquisti PFMK.1, MK.2

P/E

Gestione qualitàEM.8

N

ID./selez.Commerc

ialiEV.7

N

Pianocommerc

ialeV1.0

P

MKTGVenditaMK.5

Vendita M-T-O / A-T-O

ITA-ESTV2.5, V2.6

E

Evasione ODVD1.8, D1.9

Programmazione

spedizioniD1.5, D1.7

Spedizione &consegna

D1.10, D1.11, D1.12

MKTGPost Vendita

MK.6

E

ServiziPost Vendita

V1.7EEP/N

Gestione informazioni industrializzazione (costi industriali)EM.3

N

Business Analysis e controllo di gestioneEB.1, EB.2, EB.3, EB.4, EB.5, EB.6

Contabilità e bilancioEA.3

Gestione contrattiEA.2

Gestione risorse umaneEA.1

Servizi assistenza IT / Implementazione progetti ITEE.1, EE.2

N

P/N

N

N

N

MKTGPianificazion

eMK.3

E E E



Assemblaggio

[RDP]

IdentificazioneBisogn

o

Def. Concept

[Mktg-Ute-Rs]

Svil. Prodotto

[Rs-Stamp-

Ute-Mktg]

ModificheProdotto

[UTE]

Sviluppo Prodotto

Identificazione

Necessità[DTP]

AnalisiCosti-

Benefici[CGE]

Implementazione[RDP]

Progr. prode Approvv.

[PP]

AcquistoMP/semilav

.[ACQ]

Schedul.Produz.[RDP/ST

P]

Movimentazione

Materiali[RLP]

Produzione

Semilavorati

[RDP/STA

Manutenzione

[ATT]

Stoccaggio

[RLP/SPE]

CostiStanda

rd[IND, CGE]

PianoInvestime

nti[DTP/CGE

]E E E E P P E E

Innovazione di Processo

Include anche il µ-processo “ricerca materiali”

Piano sviluppo

nuovi prodotti

Distintabase

Ricez. Verif.

MP[RLP/DA

Q]

__ __ __

Controlloqualità

Controlloqualità

Controlloqualità

ID. /Selez.Fornitori[ACQ ]

MP/semilavorati N

RP.0 RP. 1 RP. 2 RP. 3 RP. 4 RA.1 RA.2 RA.3 RA.4

Non esiste il processo

(derivato da Business Plan)

Piano sviluppoassets

Non esiste il processo(derivato da Business Plan)

RA.0

Scheduling

consegne

[ACQ ]

Gestione

qualità[DAQ]

N EM.8EM.3

Produzioniesterne

__

Controlloqualità

DE

SIG

NS

OU

RC

E/M

AK

ESupply Chain Management: SCOR Model

Esempio di layout dei µ-processi As-Is mappati con il modello SCOR

Pagina 22

[ACQ] P] [RLP] [RDP/STAMP]

Ricez. ODVM-T-O A-T-

O[GVIT/GVE

S]

Preventivaz.

M-T-O[CIT/CGE

]

E]

MKTGPromozion

e[MKTG]

Definizionelistino prezzi[PM/CGE]

BudgetCommerci

ali[GVIT/GV

ES]VenditaITA-EST

[GVIT/GVES]

RicezioneOrdini

[GVIT/GVES]

Scontistica

[CGE]

ServizioPost

Vendita[AC/TPE/C

IT]

Picking[SPE]

Fatturaz.[SPE/ADM]

Servizi ITOrdinari[EDP]

Project Man.

Progetti IT

[EDP, SIP]

EDP

AnalisiProfittab

ilitàx DP/DA

Budgeting

Budget

Tesoreria

Contabilità e

bilancio[CONT]

GestioneRU

[GRU]

Gestionecontratti[CONT]

ADMGestio

nepartiteInfragruppo

BilanciCivilisti

coConsolidato

Benchmark

Concorrenti

Business Analysis [CGE]

MKTGVendita[MKTG]

MKTGPost

Vendita[MKTG]

Da MAKE: ODC

P E E E E E E N

E E

P P

E E

E E E E

E

E EE

Due budget distinti, per estero realizzato da CGE su serie storiche

WIPx.x

Q]E

SelezioneCorriere/t

rasp.[SPE]

Scheduling

consegne

[SPE]EE

Piano marketingquinquennale

Promozione

tecnica[GPT/TPE

]E

N

P/NP/NN N N N N N N N N

ID. SelezioneFornitori[MKTG ]

Contrattaz./

Personalizz.

[MKTG ]

MKTG Acquisti prodotti finiti

P/E EMK.1 MK.2

MK.4 MK.5 MK.6

V1.1 V1.2 V1.3

V1.4.1 V1.5

D1.8 D1.10 V1.7

V1.4.2

ES.7[ACQ ]

ES1.1 S1.2 S1.3 M1.1 M1.2 M1.3.a M1.3.b M1.5P3.1 EM.5

D1.7D1.5

Release

[SPE]

Evasione ODV

E D1.9

Ricezione&

verifica[SPE]

Carico e spedizio

ne[SPE]

Spedizione ODV

D1.11 D1.12ID./selez.Commerc

iali[GVIT/GV

ES]N EV.7

V2.5 V2.6

EE.1 EE.2 EA.1 EA.2 EA.3 EB.1 EB.2 EB.3 EB.4 EB.5 EB.6

Pianomktg 5 anni

[MKTG]P V1.0

esterne[RLP/SCM

SK]M1.3.cE

MK.3P

MKTG Plansolo

comunicaz.[MKTG]

SO

UR

CE

/MA

KE

SE

LL /

DE

LIV

ER

MA

NA

GE



2.3 Layout dei principali processi AS-IS: µ-processiD

ES

IGN

SO

UR

CE

/MA

KE

Assemblaggio

[RDP]

Identificazion

eBisogn

o

Def. Concept[Mktg-

Ute-Rs]

Svil. Prodotto

[Rs-Stamp-

Ute-Mktg]

Modifiche

Prodotto[UTE]

Sviluppo Prodotto Identificazione

Necessità

[DTP]

AnalisiCosti-

Benefici[CGE]

Implementazione[RDP]

Progr. prod

e Approvv.[PP]

AcquistoMP/semil

av.[ACQ]

Schedul.Produz.[RDP/S

TP]

Movimentazione

Materiali[RLP]

Produzione

Semilavorati

[RDP/STAMP]

Manutenzione[ATT]

Stoccaggio

[RLP/SPE]

CostiStand

ard[IND, CGE]

PianoInvestim

enti[DTP/CG

E]E E E E P P E E

P E E E E E E N

Innovazione di Processo

Include anche il µ-processo “ricerca materiali”

Piano sviluppo

nuovi prodotti

Distintabase

WIPx.x

Ricez. Verif.

MP[RLP/DA

Q]E

__ __ __

Controlloqualità

Controlloqualità

Controlloqualità

ID. /Selez.Fornitori[ACQ ]

MP/semilavorati

N

N

RP.0 RP. 1 RP. 2 RP. 3 RP. 4 RA.1 RA.2 RA.3 RA.4Non esiste il

processo(derivato da

Business Plan)

Piano sviluppoassets

Non esiste il processo(derivato da Business Plan)

RA.0

ES.7

Scheduling

consegne

[ACQ ]ES1.1 S1.2 S1.3 M1.1 M1.2 M1.3.a M1.3.b M1.5P3.1 EM.5

Gestione

qualità[DAQ]

N EM.8EM.3

Pianomktg 5

Produzioni

esterne[RLP/SC

MSK]M1.3.cE

__

Controlloqualità

Pagina 23

I µ-processi puntinati non esistono oggi in azienda; i µ-processi tratteggiati non sono attualmente strutturati.

SE

LL /

DE

LIV

ER

MA

NA

GE

Ricez. ODV

M-T-O A-T-O

[GVIT/GVES]

Preventivaz.

M-T-O[CIT/CG

E]

MKTGPromozio

ne[MKTG]

Definizionelistino prezzi

[PM/CGE]

BudgetCommer

ciali[GVIT/G

VES]

VenditaITA-EST[GVIT/GV

ES]

RicezioneOrdini

[GVIT/GVES]

Scontistica

[CGE]

ServizioPost

Vendita[AC/TPE/

CIT]

Picking[SPE]

Fatturaz.

[SPE/AD

M]

Servizi IT

Ordinari[EDP]

Project Man.

Progetti IT

[EDP, SIP]

EDPAnalisiProfittabilità

x DP/DA

Budgeting

Budget

Tesoreria

Contabilità e

bilancio[CONT]

Gestione

RU[GRU]

Gestionecontratti[CONT]

ADMGestio

nepartiteInfragruppo

Bilanci

Civilistico

Consolidat

o

Bench

mark

Conco

rrenti

Business Analysis [CGE]

MKTGVendita[MKTG]

MKTGPost

Vendita[MKTG]

Da MAKE: ODC

E E

P P

E E

E E E E

E

E EE

Due budget distinti, per estero realizzato da CGE su serie storiche

Selezione

Corriere/trasp.[SPE]

Scheduling

consegne

[SPE] EE

Piano marketingquinquennale

Promozione

tecnica[GPT/TP

E]E

P/NP/NN N N N N N N N N

ID. Selezion

eFornitori[MKTG ]

Contrattaz./

Personalizz.

[MKTG ]

MKTG Acquisti prodotti finiti

P/E EMK.1 MK.2

MK.4 MK.5 MK.6

V1.1 V1.2 V1.3

V1.4.1 V1.5

D1.8 D1.10 V1.7

V1.4.2

D1.7D1.5

Release

[SPE]

Evasione ODV

E D1.9

Ricezione&

verifica[SPE]

Carico e

spedizione

[SPE]

Spedizione ODV

D1.11 D1.12ID./selez.

Commerciali

[GVIT/GVES]N EV.7

V2.5 V2.6

EE.1 EE.2 EA.1 EA.2 EA.3 EB.1 EB.2 EB.3 EB.4 EB.5 EB.6

mktg 5 anni

[MKTG]P V1.0

M1.3.c

MK.3P

MKTG Plansolo

comunicaz.

[MKTG]



Supply Chain Management: implementazione

I progetti di SCM non sono mai esclusivamente un problema di implementazione di

software più o meno complessi, ma arrivano a coinvolgere anche aspetti legati alla

reingegnerizzazione di processi interni.

Esistono due alternative:

� Top-down : tiene conto degli aspetti organizzativi. Si analizzano i processi e si

Pagina 24

� Top-down : tiene conto degli aspetti organizzativi. Si analizzano i processi e si

definiscono a priori le soluzioni per gli eventuali problemi. Il rischio è quello di forzare

i processi aziendali ad adeguarsi all’applicativo che si è scelto.

� Bottom-Up : viene adottato quando si è già cercato di ottimizzare la catena del valore

ma in maniera limitata. In questi casi si cerca di sfruttare ciò che è già stato fatto,

incorporando le soluzioni tecnologiche e le strategie definite dai singoli anelli della

Supply Chain in una soluzione e in una strategia più ampia ed estesa a tutta la filiera.

Lo svantaggio è che l’implementazione risulta molto complessa.



Supply Chain Management: organizzazione

Indipendentemente dagli approcci utilizzati, automatizzare la catena del valore può

diventare uno dei processi organizzativamente più complessi che un’impresa possa

affrontare.

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La parte più difficile è legata alla peculiarità della SCM, ossia che la sua complessità è

anche organizzativa e si estende al di fuori delle mura aziendali. I dipendenti interni

dovranno cambiare modo in cui operano, ma lo dovranno fare anche i dipendenti dei

fornitori che si vogliano integrare nel sistema di Supply Chain Management.



Supply Chain Management: variabili decisionali

Nella gestione della Supply Chain si devono definire in modo corretto tutte le variabili che incidono

maggiormente sui parametri di prestazione della catena logistica stessa. La combinazione di queste

variabili determina l’efficienza e la dinamicità dell’int era rete in termini di capacità di

soddisfazione della domanda del consumatore finale.

Le principali variabili di una Supply Chain sono:

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� Impianti assegnati ai prodotti: nel caso di produzioni decentralizzate, indica quale impianto produrrà un

determinato prodotto ed in quale quantità;

� Livello e numero dei magazzini: consiste nell’individuazione del numero e della loro capacità, nonché

della loro localizzazione;

� Numero di livelli della catena;

� Centri di distribuzione;

� Relazioni con i fornitori;

� Punto di specializzazione o differenziazione dei prodotti;

� Numero di prodotti per ogni tipo necessari in magazzino;

� Scheduling di produzione e distribuzione.



Supply Chain Management: misure di prestazione

L’assunzione di decisioni riguardo la struttura e la gestione della Supply Chain richiede la definizione

dei criteri di valutazione, la raccolta dei dati e l’analisi della situazione attuale, delle eventuali modifiche

e il confronto con le possibili opzioni strategiche.

Stabilite le variabili, si devono definire anche le misure di prestazione o metriche che serviranno per

monitorare la performance e stabilire il livello di efficienza ed efficacia della catena logistica.

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Le misure di prestazione si possono suddividere in qualitative e quantitative:

Misure qualitative Misure quantitative

Soddisfazione del cliente Misure basate sui costi

Flessibilità Misure basate sulla risposta al cliente

Rischio effettivo di organizzazione Misure basate sulle prestazioni dei fornitori

Prestazione dei fornitori Misure basate sui rapporti inter-aziendali



Supply Chain Management: misure qualitative

Le misure qualitative danno delle indicazioni di qualità che non possono essere espresse

numericamente sulle prestazioni della Supply Chain.

� Soddisfazione del cliente : indica quanto il prodotto o il servizio offerto risponde alle aspettative

del cliente. La definizione qualitativa di tale indice di prestazione consente di definire un indice

quantitativo, quale il livello di servizio da garantire al cliente, che rientrerà nel sistema di gestione.

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quantitativo, quale il livello di servizio da garantire al cliente, che rientrerà nel sistema di gestione.

� Flessibilità : misura la velocità con cui la Supply Chain riesce a rispondere alle variazioni

nell’ambiente esterno e alle fluttuazioni della domanda. Dipende dalla capacità dei vari attori della

catena di evidenziare il più rapidamente possibile gli scostamenti dalla situazione normale, ovvero

dalla individuazione e risoluzione delle “exeption” (Cooperazione, Coordinamento,

Comunicazione).

� Rischio effettivo di organizzazione : la cooperazione nella Supply Chain riduce il rischio di ogni

entità partecipante.

� Prestazione dei fornitori : misura il peso dei fornitori all’interno della Supply Chain e la dinamicità

della struttura.



Supply Chain Management: misure quantitative

Sono quelle direttamente esprimibili in quantità numeriche:

� Misure basate sui costi :

• Costi per l’intera catena o per un singolo livello;

• Livelli delle vendite;

• Livello dei profitti;

• Investimenti per i magazzini;

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•

• Roi.

� Misure basate sulla risposta al cliente :

• Ordini soddisfatti per unità di tempo;

• Ritardo di produzione;

• Tempo di risposta al cliente;

• Lead time;

� Misure basate sulle prestazioni dei fornitori :

• Pezzi difettosi alla consegna;

• Tempi di consegna;



Supply Chain Management: metodi di misurazione

I metodi di misurazione della performance della Supply Chain sono considerati uno dei

punti deboli del sistema di gestione. I metodi maggiormente utilizzati allo scopo di

monitorare i risultati sono:

� Balanced Scorecard (BSC);

� SCOR Model;

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� SCOR Model;

� Logistic Scoreboard;

� Activity Based Costing (ABC);

� Economic Value Added (EVA).



Supply Chain Management: performance

Una volta rilevate le misure e sviluppati i risultati si deve valutare la performance.

� Confronto con target storici;

� Benchmarking interni;

� Benchmarking esterni;

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� Target teorici;


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