UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PADOVA

FACOLTÀ DI SCIENZE STATISTICHE CORSO DI LAUREA IN STATISTICA E GESTIONE DELLE

IMPRESE

Tesi di Laurea triennale

IL CATEGORY MANAGEMENT: APPLICAZIONE DI UN TEST DI

SPACE ALLOCATION IN ALI’ S.p.A. Relatore: Ch.ma Prof.ssa Rita Zillo

Laureando: MAURO SIMONETTO Matr. 484523/GEI

ANNO ACCADEMICO 2004/2005

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Ringraziamenti

Il primo ringraziamento è nei confronti dei miei genitori Paola e Renzo, che con

il loro amore e sacrificio mi hanno sostenuto durante il mio percorso di studio e

nella vita tutta.

In secondo luogo, non posso dimenticare la dolcissima ed incantevole Claudia

per l’affetto dimostratomi durante questi anni insieme e gli stimoli fornitimi

durante quelli di studio.

Un pensiero di gratitudine è rivolto ai miei compagni di studio, ed in particolare

al mio amico Matteo che mi ha pazientemente supportato.

Ho inoltre maturato un debito di riconoscenza nei confronti della Società Alì

S.p.A., in particolare intendo ringraziare il Signor Francesco Canella, il Signor

Ernesto Canella, il Signor Gianni Canella e la Dottoressa Nicoletta Righetto, per

l’opportunità concessami e gli insegnamenti impartitimi.

Infine un particolare ringraziamento è indirizzato alla Professoressa Rita Zillo,

per la professionalità e la grande disponibilità dimostratami durante la stesura di

questo mio lavoro.

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Indice

Pag

Capitolo 1. Obiettivi e conclusioni…………………………………………...…9

Capitolo 2. Dal Trade Marketing al Category Management………..............11

• 2.1) Il Trade Marketing………………………………………………….11

• 2.2) Insostenibilità del Trade Marketing……………………….………..13

• 2.3) Il Category Management……………………………………………14

Capitolo 3. La collaborazione nel Category Management……………….….17

• 3.1) La gestione condivisa della categoria………………………….……17

• 3.2) Gli ostacoli alla gestione condivisa della categoria ……………..….18

Capitolo 4. Azioni da seguire per la gestione condivisa della

categoria……...……………………………………………………………...….23

• 4.1) Definizione del ruolo del fornitore……………..…………….……..23

• 4.2) Definizione del livello di assortimento..…………..………………..24

• 4.3) Scelta del prezzo…………………..………………………………...26

• 4.4) Space Allocation…………………………..………………….…….27

Capitolo 5. Presentazione di Alì S.p.A……………………………………….31

• 5.1) Storia………………………………….……………………...……..31

• 5.2) Elementi distintivi………………………………….….…..………..31

• 5.3) Distribuzione dei punti di vendita…………………………..………32

• 5.4) Quota di mercato………………………………………………..…..34

• 5.5) Strategia di acquisto………………………………………………...34

• 5.6) Strategia di espansione……………………………………...………35

• 5.7) Analisi della concorrenza…………………..……………...………..35

6

Pag

Capitolo 6. Analisi del mercato dei cereali………………………………...…37

• 6.1)Andamento del mercato in Italia…………………………………….37

• 6.2)Andamento del mercato nel Veneto……………………………..…..37

• 6.3)Andamento del mercato in Alì S.p.A………………………………..37

• 6.4) Leadership nel mercato dei cereali del Veneto………………………...….38

• 6.5) Leadership nel mercato dei cereali in Alì S.p.A…………………………..39

• 6.6) Variazione 2004-2003 nel mercato dei cereali………………..…….39

Capitolo 7. Logiche utilizzate per lo sviluppo del progetto di Space

Allocation per la categoria cereali in Alì S.p.A………………………………43

Capitolo 8. Planogramma sviluppato per il cluster Medio…………...……..47

• 8.1) Risulati ottenuti dall’applicazione del planogramma………...……..49

Capitolo 9. Planogramma sviluppato per il cluster Grande…………...……53

• 9.1) Risulati ottenuti dall’applicazione del planogramma…………...…..55

Capitolo 10.Considerazioni sull’efficacia del planogramma………………..59

Appendice A. Ruolo e definizioni delle categorie…………………………….63

Appendice B. Out of Stock.................................................................................65

• B.1) Rottura di stock...............................................................................65

• B.2) Comportamento del consumatore in situazione di OOS…….……65

Appendice C. Lista di referenze a scaffale……………………………….…..67

• C.1) Lista referenze per il cluster medio………………………………...67

• C.2) Lista referenze per il cluster grande……………………...…………68

7

Pag

Appendice D. Scelta dei punti di vendita Test e Controllo …………............69

• D.1) Come valutare l’implementazione di un planogramma …….……69

• D.2)Scelta dei punti vendita di test e di controllo…………………….....69

Appendice E. Risultati anomali………………………………………………………73

• E.1) Andamento variabili nel cluster medio (Test1 e Controllo1)…………..…73

• E.2) Andamento variabili nel cluster grande (Test2 e Controllo2)……….……78

• E.3) Considerazioni………………………………………………….…..82

Appendice F. Risultati dettagliati ottenuti dalla sperimentazione del

planogramma…………………………..………….85

F.1) Andamento delle variabili nel cluster medio (Test1 e

controllo1)………………………………………….85

F.2) Andamento delle variabili nel cluster grande (Test2 e Controllo 2)……….87

BIBLIOGRAFIA E LINK……………………………………...……………….91

8

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Capitolo 1. Obiettivi e conclusioni

Obiettivo di questa tesi di laurea è presentare e verificare le conseguenze dell’

applicazione di logiche di Category Management, più in dettaglio logiche di

Space Allocation, cioè il processo di ottimizzazione dello spazio dedicato

all’esposizione e alla vendita dei prodotti al fine di minimizzare i livelli di stock,

i costi di rifornimento, le rotture di stock e contemporaneamente massimizzare

vendite e l’ assortimento in un’azienda appartenente alla grande distribuzione

organizzata, limitandosi all’analisi della categoria di prodotti fiocchi e cereali per

la prima colazione.

Pur essendovi una scarsa bibliografia a riguardo (è una disciplina giovane) vi

sarà un’ introduzione al Category Management, da cui verranno estrapolati spunti

teorici da applicare al caso aziendale analizzato nella tesi stessa. Seguirà una

presentazione dell’azienda Alì S.p.A. e dell’andamento del mercato dei cereali

per la prima colazione in Veneto (mercato di riferimento per Alì). Infine viene

presentato un progetto di Space Allocation, condotto in due punti vendita Alì nei

mesi di Gennaio e Febbraio 2005 per la categoria cereali per la prima colazione,

le cui conclusioni mostrano che l’intera categoria giova di un aumento di vendite

in pezzi del: +11.6% (valore medio calcolato nei due punti vendita di test

utilizzati durante la sperimentazione), di un aumento delle vendite a valore del:

10.55% e di un aumento degli margini del: 11.2%. Naturalmente va ricordato che

il campione di punti vendita è numericamente ridotto e, di conseguenza, i risultati

per quanto positivi meriterebbero una nuova analisi con un campione più

rappresentativo del mercato nel quale opera Alì.

10

11

Capitolo 2 Dal Trade Marketing al Category

Management1

2.1) Il Trade Marketing Il rapporto tra distribuzione ed industria è estremamente complesso in quanto è

formato da attività completamente diverse tra loro come: la negoziazione, la

ripartizione della logistica e del marketing, la collaborazione comune nel

tentativo di abbassare i costi della filiera ed incrementare le vendite. Oltre a

queste complessità si aggiunge la competizione sul mercato del consumo,

industria e distribuzione sono cioè impegnate affinché il consumatore scelga una

data marca o una data insegna.

La politica assunta dal distributore per orientare il cliente verso la propria

insegna incide in modo determinante sulle vendite di una o di un’altra marca.

L’impresa fornitrice deve dunque interessarsi al comportamento dei distributori,

in quanto questi possono modificare le proporzioni del mercato.

Per questi motivi è nato il Trade Marketing, nel quale le aziende di produzione

cercano di gestire la cosiddetta “domanda intermedia” (domanda derivante dalle

imprese di distribuzione).

I principali fornitori vengono considerati alla stregua di “prodotti” su cui è

necessario investire per incrementare le vendite della propria marca a scapito dei

concorrenti.

Il Trade Marketing permette dunque ai produttori di ottenere un vantaggio

competitivo sul mercato intermedio che si traduce in un maggiore spazio

espositivo, una maggiore visibilità, l’eliminazione degli out of stock, il rispetto

del prezzo consigliato, un’adeguata comunicazione ed una attività promozionale

mirata per i singoli prodotti all’interno dei punti vendita dell’insegna.

1Fonte bibliografica: Cristini Guido (1998), “ Il Category Management”, EGEA.

Lugli Giampiero, Cristini Guido (2001), “Category Management”, Il Sole 24 Ore.

12

Attraverso l’utilizzo di sconti o contributi dedicati alle aziende di distribuzione, i

produttori mirano ad orientare a proprio favore il mondo della distribuzione.

Siccome questo comportamento si è diffuso in quasi tutte le aziende nelle diverse

categorie merceologiche il risultato è stato una continua crescita degli sconti e

dei contributi finanziato in parte con un aumento dei prezzi per il distributore e di

conseguenza per il consumatore finale. Naturalmente la distribuzione non si

oppone a questo meccanismo dato che spesso non trasferisce l’intero sconto sul

prezzo ma utilizza una parte degli incentivi per finanziare i propri progetti.

La consistenza del vantaggio competitivo ottenuto nel mercato intermedio è però

difficilmente difendibile e richiede un continuo flusso monetario che se interrotto

porta il fornitore nella situazione di partenza (perdita di ogni vantaggio), così il

circolo vizioso creato dal Trade Marketing, attraverso sconti ed incentivi, porta

con se la propria rovina.

A partire dagli anni novanta l’aumento del prezzo dei prodotti e l’affacciarsi in

Italia di nuove forme di distribuzione ha portato ad una forte riduzione di vendite

nei canali convenzionali (supermercati) a favore dei nuovi formati (discount).

Al consumatore che riteneva basso il rapporto qualità prezzo delle insegne

convenzionali orientava il proprio acquisto verso marche meno note ma più

convenienti.

Per questi motivi è ragionevole presumere una stagnazione o addirittura una

riduzione negli investimenti dedicati al Trade Marketing, visto che questo non

garantisce vantaggio competitivo a lungo termine, e porta ad una perdita di

clientela.

Un’altra considerazione a sfavore del Trade Marketing proviene dalla totale non

trasparenza delle informazioni, che permette all’industria di far credere a tutti i

distributori di ricevere un trattamento di favore; visto che controllare il reale

comportamento dei produttori comporta una grande spesa in termini di energie e

di risorse monetarie

13

2.2) Insostenibilità del Trade Marketing La possibilità di continuare a sostenere il Trade Marketing, al momento attuale,

sembra molto difficile; difatti oltre ai problemi sopra citati vi sono anche

problematicità legate all’autorità garante della concorrenza (Antitrust) che

giudica illegittime e discriminanti queste azione se condotte da un’azienda che

gode di una posizione dominante all’interno del mercato della propria categoria.

In particolare si ricorda a titolo di esempio la condanna di Coca Cola avvenuta

nel mese di dicembre 1999 a seguito di una denuncia di PepsiCo.

In particolare, gli atti denunciati da Pepsi riguardavano:

• Premi di fine anno per i grossisti che nell’anno non hanno trattato prodotti

concorrenti di Coca Cola

• Premi se si raggiunge una quota di vendite

• Clausole di esclusiva, specificanti che il grossista deve acquistare bibite a

base cola solo da Coca Cola pena la recessione del contratto.

In definitiva si denunciano comportamenti atti ad indurre i grossisti a trattare

unicamente prodotti a marchio Coca Cola.

La sentenza Coca Cola ha avuto importanti conseguenze nell’evoluzione dei

rapporti tra industria e distribuzione; in particolare le aziende di marca leader

stanno spostando le proprie risorse dal Trade Marketing al Category

Management, per evitare di incorrere in comportamenti illegali visto il loro

dominio del mercato.

Con questa sentenza viene di fatto sancita l’illegalità del Trade Marketing,

ovviamente non di per sé, ma solo nel caso le manovre vengano eseguite da

aziende industriali che godono di una posizione di dominio.

In questo scenario la via migliore per creare vantaggio competitivo per le aziende

di produzione sembra essere quella del Category Management.

14

2.3) Il Category Management Il Category Management consiste nell’adozione della categoria merceologica (ad

esempio i cereali per la prima colazione , o le merende dolci) come unità

strategica di business nei rapporti con il consumatore tra le società che si

occupano di distribuzione al dettaglio e di produzione.

Da questa definizione è evidente l’appartenenza del Category Management sia

all’industria che alla distribuzione. La categoria è il punto d’incontro tra industria

e distribuzione nella creazione di valore per il consumatore.

L’industria di marca è attualmente impegnata a spostare la propria politica

distributiva dal Trade Marketing al Category Management, questo interesse

verso lo studio delle categorie, discende dal fatto che le aziende di produzione si

sono accorte che aiutando la distribuzione a migliorare le performance sulle

vendite della categoria al tempo stesso è possibile far crescere la quota della

propria marca.

Ci si è accorti quindi che buona parte degli obiettivi a cui tendere sono comuni

tra distribuzione e produzione.

Mentre in precedenza i produttori investivano risorse sui distributori per

accaparrarsi le migliori posizioni a scaffale, ora gli investimenti sono diretti a

finanziare un servizio manageriale allo scopo di aiutare, e farsi aiutare dalle

aziende di distribuzione per permettere una migliore performance della categoria

in sintonia con la marca.

Al momento attuale è ancore difficile prevedere quanto e come il nuovo modello

sostituirà il Trade Marketing visto che buona parte di questa evoluzione

dipenderà dalla disponibilità dei distributori a seguire questa nuova strada,

dunque se i distributori sono disposti a lasciare in buona parte (anche se

controllando) la gestione delle leve di marketing ai fornitori, (inizialmente solo

in alcuni punti di vendita Test) non dovrebbe essere difficile arrivare ad un

miglioramento della performance di tutta la categoria.

Un semplice motivo che permette di spiegare la facilità con la quale i fornitori

possono raggiungere una migliore prestazione all’interno di una categoria,

dipende dal fatto che il fornitore può permettersi di focalizzare la propria

attenzione sulla categoria, mentre il distributore deve concentrarsi

15

sull’interdipendenza tra le categorie ed in generale sull’insegna come unità di

business. Da questo deriva che i produttori hanno maggiori conoscenze e

maggiori risorse da dedicare alla categoria rispetto ai distributori, che le risorse le

devono utilizzare per mantenere una visione d’insieme del mercato dei prodotti e

della distribuzione. I produttori, infatti, spesso eseguono ricerche ad hoc ed

analisi di mercato per arrivare ad una completa conoscenza del mercato (ad

esempio è presumibile che Kellogg’s leader del mercato dei cereali per la prima

colazione, possiederà conoscenze della categoria decisamente superiori rispetto a

quelle di qualsiasi altra società di distribuzione).

Infine il Category Management, può essere utilizzato come strategia preventiva

nei confronti della concorrenza. La condivisione totale dei dati con la

distribuzione permette infatti l’acquisizione di informazioni sui concorrenti, o

quantomeno sul comportamento dei concorrenti all’interno dell’insegna di

distribuzione con cui si collabora, dando così la possibilità all’azienda di

produzione di effettuare un monitoraggio degli stessi. Per correttezza va però

ricordato che anche prima dell’avvento del Category Management le aziende di

produzione, ed in particolare i leader in una data categoria, raccoglievano

informazioni sulla concorrenza e sulla categoria merceologica nella quale

operano.

16

17

Capitolo 3 La collaborazione nel Category

Management2

3.1) La gestione condivisa della categoria L’industria di marca e l’unica che può dare un importante stimolo alla crescita

del Category Management fornendo alla distribuzione le proprie conoscenze e le

proprie competenze nel campo del marketing, nella definizione dei confini delle

singole categorie e nel controllare l’andamento della categoria nei diversi

mercati. In cambio il fornitore potrà ricevere le informazioni di cui necessità

provenienti dal distributore, per confrontarsi con il mercato, rappresentato

dall’insegna, e con i concorrenti all’interno dello stesso.

Questo scambio di informazioni è quindi possibile solo in un piano bilaterale nel

quale la condivisione delle informazioni permetta vantaggi ad entrambi le

controparti

Dato che i fornitori competono per ottenere la collaborazione dei distributori nel

collocamento dei loro prodotti, la partnership, in un terreno apparentemente

facile come quello informativo non sempre risulta realizzabile. E’ ipotizzabile

che solo le aziende di marca leader riescano a condurre un rapporto stabile con i

maggiori distributori vista la loro profonda conoscenza della categoria e la loro

immagine di fiducia verso le catene di distribuzione.

Nel caso si riesca ad arrivare ad una situazione di condivisione del patrimonio

informativo ci si può spingere verso una gestione comune della categoria come

business unit.

Vista l’onerosità del servizio offerto dai fornitori è evidente l’impossibilità di

estendere questo rapporto di collaborazione a tutti i clienti; sarà allora opportuno

selezionare le insegne con le quali cooperare secondo i seguenti filtri:

2Fonte bibliografica: Cristini Guido (1998), “ Il Category Management”, EGEA.

Lugli Giampiero, Cristini Guido (2001), “Category Management”, Il Sole 24 Ore.

18

• Clienti più importanti sulla base del peso nel fatturato aziendale e del loro

potenziale di crescita (situazione presente in Alì, difatti Alì presenta un

tasso di crescita nella categoria cereali più alto rispetto all’ andamento

della crescita nel Veneto: la differenza è del 19%);

• Clienti dove l’azienda realizza una quota di vendita inferiore rispetto a

quella di mercato;

• Clienti presso i quali non sono attivati da parte dei concorrenti progetti di

Category Management (situazione presente in Alì);

Le società di distribuzione che rispondono a tali caratteristiche sono quelle con

cui il produttore avrà il maggior interesse ad iniziare e sviluppare un progetto di

Category Management.

Naturalmente per poter iniziare una collaborazione è necessario l’interesse di

entrambe le parti, non si esclude quindi la possibilità di lavorare con società poco

interessanti rispetto ai tre criteri sopra riportati, ma uniche dal punto di vista della

disponibilità.

Una volta individuati i partner ideali e verificata la loro propensione ad una

collaborazione occorre formalizzare i contenuti operativi del rapporto.

Il fornitore dove impegnarsi, garantire e dimostrare effettuando dei test il

miglioramento che le proprie idee possono portare alla categoria; in cambio il

distributore deve accettare di lasciare la gestione delle leve di marketing

all’azienda di produzione.

3.2) Gli ostacoli alla gestione condivisa della cat egoria Un primo ostacolo che si può incontrare nella collaborazione alla gestione

integrata della categoria tra industria e distribuzione, risiede nel diverso ruolo che

le categorie possono assumere per produzione e distribuzione.

Ipotizziamo infatti che per i distributori una data categoria per un dato periodo

debba svolgere la funzione di creazione di traffico3 , questo comporterà

3 Per la definizione del ruolo delle categorie si veda l’appendice A

19

sicuramente un abbassamento dei prezzi e dei margini ed un relativo aumento

delle vendite.

Gli obiettivi di vendita a questo punto devono essere comunicati ai fornitori che

potrebbero non essere d’accordo sul ruolo che è stato assegnato alla categoria

dove operano.

Questo conflitto spesso inevitabile nasce dal fatto che produzione e distribuzione

hanno necessariamente diverse visioni di marketing; per quanto l’industria possa

cercare di ampliare la propria visuale non arriverà mai oltre la categoria. Al

contrario, la visione dei distributori si estende sempre oltre la categoria e verso la

funzione d’uso che questa ha nei confronti del marketing del punto di vendita o

dell’insegna; di conseguenza il ruolo assegnato ad una categoria ha sempre una

valenza trasversale, il creare traffico porta infatti trasversalmente un’immagine di

convenienza e di servizio che può portare alla fidelizzazione della clientela. E’

quindi giusto lasciare la scelta del ruolo da associare alle categorie al distributore

vista la valenza trasversale che ogni ruolo può ricoprire nei confronti del

marketing di insegna.

Detto questo va però ricordato che, benchè il fornitore debba accettare i ruoli

delle categorie egli deve comunque partecipare alla fase di progettazione e di

implementazione per evitare che la visione trasversale non finisca per penalizzare

in modo eccessivo la prestazione di categoria.

Concretamente, ipotizzando che il distributore attribuisca il ruolo di creazione di

traffico ad una categoria, il fornitore può lavorare affinché:

• Si limiti la promozionalità nel periodo di massima stagionalità

• Promuovere solo i segmenti di consumo e le marche maggiormente

sensibili al prezzo

• Differenziare le marche in promozione per area territoriale

Un’altra fonte di conflitto la si può ritrovare sul fatto che la distribuzione intende

ragionare solo sulla categoria come fonte di negoziazione, mentre l’industria

spesso cerca di negoziare non solo considerando la categoria come business unit

ma anche considerando il proprio portafoglio prodotti, in modo tale da riuscire a

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vendere dei prodotti deboli (dal punto di vista delle vendite e dell’interesse dei

consumatori) associandoli con dei prodotti forti.

All’industria di marca che opera in diverse categorie merceologiche viene quindi

chiesto di :

• Rinunciare del sostegno dei prodotti forti per vendere altri prodotti, cioè

vendere associato ad un prodotto di successo e che viene acquistato con

alta frequenza dai consumatori, un prodotto che invece nonostante abbia

già attraversato la fase di lancio sul mercato stenta ad essere acquistato.

• Differenziare le condizioni commerciali a seconda dei diversi contesti in

cui si intende operare.

Un altro ostacolo che si incontra sulla strada della collaborazione nel Category

Management è la replicabilità delle soluzione testate.

Spesso infatti accade che la scarsa replicabilità dei test condotti in punti vendita

siti in contesti territoriali diversi diventi motivo per il distributore di ampliamento

delle partnership con altre aziende.

Visti però i costi da sostenere da parte dei fornitori per implementare un progetto

di Category, è opportuno che tali progetti, dopo aver effettuato la fase di test,

vengano implementati in diversi punti di vendita e non solo in pochi

(implementare dei progetti ad hoc per ogni punto di vendita porterebbe si ad una

crescita della categoria ma i costi sarebbero talmente elevati da non riuscire ad

essere coperti dai ricavi).

Durante la scelta delle insegne con cui lavorare l’industria deve perciò tenere

conto di queste informazioni e possibilmente scegliere insegne che operano in

contesti territoriali analoghi (per poter estendere il progetto a tutti i punti di

vendita) oppure mettere in conto la possibilità di trovarsi ad operare presso una

stessa insegna con i propri concorrenti.

Un ultimo ostacolo che si incontra nello sviluppo di questa nuovo processo di

marketing risiede nella rielaborazione del modello organizzativo aziendale:

prima del Category Management le funzioni aziendali erano infatti divise tra

responsabili acquisti e vendite, ora invece il Category Manager ha la

21

responsabilità unica di queste due funzioni e della gestione dello spazio a scaffale

per una data categoria merceologica.

Queste modifiche possono essere condotte solamente sotto l’iniziativa ed il

controllo del Top Management.

I vertici aziendali hanno però fin’ora manifestato una grande prudenza nel

supportare l’evoluzione al Category Management per non turbare gli equilibri

interni e non creare delle conflittualità che potrebbero avere conseguenze

imprevedibili.

Solo negli ultimi quattro cinque anni si stanno iniziando a seguire progetti di

Category ancora in forma embrionale ed iniziando da progetti di Space

Allocation.

22

23

Capitolo 4 Azioni da seguire per la gestione

condivisa della categoria4

Le fasi principali di un progetto di Category una volta scelta l’insegna con la

quale si desidera operare sono:

1. Definizione del ruolo del fornitore

2. Definizione del livello di assortimento

3. Scelta del prezzo

4. Definizione del progetto di Space Allocation

4.1) Definizione del ruolo del fornitore La partnership integrata tra produzione e distribuzione può essere realizzata

secondo tre diverse modalità:

• Il fornitore sostituisce interamente il distributore nella scelta dei punti di

vendita di test e nell’utilizzo delle leve di marketing.

• Il fornitore ed il distributore decidono in modo condiviso i punti su cui

eseguire i test, mentre la gestione del test stesso è affidata al fornitore.

• Il fornitore ed il distributore si accordano sulla scelta dei punti vendita da

testare e sull’utilizzo delle leve di marketing, tuttavia il controllo e la

responsabilità del progetto rimane nelle mani uniche del distributore,

mentre il produttore si limita ad una funzione di consulenza e di controllo.

La prima soluzione nonostante sia molto seguita nel nostro paese presenta gravi

inconvenienti, infatti il totale controllo da parte del distributore presenta il rischio

di far crescere le prestazioni della categoria, però penalizzando i servizi

trasversali offerti dalla stessa nei confronti dell’insegna.

4Fonte bibliografica: Cristini Guido (1998), “ Il Category Management”, EGEA.

Lugli Giampiero, Cristini Guido (2001), “Category Management”, Il Sole 24 Ore

24

Inoltre il totale controllo del progetto da parte dell’industria comporta per essa

stessa alti costi che corrispondono ad una limitata possibilità di test.

Infine non va dimenticata la difficoltà che spesso si incontra nel dover far, anche

se temporaneamente, abdicare il management di un’insegna da alcuni suoi punti

vendita.

La seconda soluzione sembra migliore della prima, difatti si lascia al distributore

parte del controllo nella fase di test ma questo non risolve le problematicità

legate al controllo completo delle leve di marketing da parte dei produttori

(servizi trasversali delle categorie non considerati, alti costi).

Al momento attuale la soluzione più promettente sembra la terza ( soluzione

seguita in Alì S.p.A.) nella quale si lascia pieno controllo della gestione della

categoria ai distributori ma allo stesso tempo è possibile condividere le proprie

competenza e soprattutto sfruttare quelle del fornitore nel tentativo di creazione

di valore della categoria.

Per l’industria inoltre questa, è senz’altro la soluzione meno onerosa

nell’impiego di risorse monetarie ed umane pur permettendo la possibilità di

intervenire per salvaguardare i propri interessi (che coincidono con quelli della

categoria), e garantendo l’acquisizione di economie di esperienza.

4.2) Definizione del livello di assortimento Il distributore, per poter essere in grado di gestire in modo corretto il proprio

assortimento deve necessariamente:

• Calcolare la copertura precedente alla collaborazione e concordare con il

fornitore la copertura obiettivo della categoria

• Concordare con il fornitore la gestione dello spazio in caso di situazioni di

sovrastock

• Individuare le rotazioni con basso livello di vendita e decidere come

intervenire

• Individuare all’interno di una categoria i segmenti che non sono

adeguatamente coperti e proporre l’inserimento di nuove referenze.

25

Nel scegliere la politica di assortimento da condurre il fornitore ed il distributore

hanno desideri diversi.

Il primo infatti desidera senza dubbio di poter penetrare nel mercato (offrendo

anche sconti) con tutto il suo portafoglio di prodotti ed avere la leadership

dell’intera categoria, al contrario il distributore desidera avere un’ assortimento

ampio5 e poco profondo6, dato che così facendo, è possibile:

• Ridurre il potere contrattuale dei fornitori

• Sostituire facilmente i fornitori

In questa situazione di conflitto la distribuzione risulta svantaggiata; il

responsabile acquisti dell’insegna (buyer) difatti riceve pressioni da parte della

direzione affinché riesca ad ottenere sconti o spuntare buoni prezzi sull’acquisto

dei prodotti

Comunque in ogni caso è opportuno scegliere l’assortimento di modo che:

• Soddisfi il consumatore dal punto di vista dell’ampiezza della profondità e

della convenienza

• Grazie ad esso sia possibile differenziarsi rispetto ai concorrenti (unico

vantaggio difendibile nel tempo)

• Cogliere le eventuali opportunità derivanti dall’introduzione da parte delle

industrie di nuovi prodotti con lo scopo di penetrare meglio nel mercato

Per quello che riguarda la soddisfazione del consumatore si tratta di scelte che

devono essere perseguite dal top management che deve scegliere il livello di

copertura. Posto che il livello di copertura è inversamente legato alla rotazione

per prodotto il più alto livello di soddisfazione è necessariamente legato a costi

molto alti (si perdono difatti gli sconti quantità e si devono investire molte risorse

nella negoziazione con diversi fornitori) da questo discende che la soddisfazione

5Un assortimento è ampio se copre tutti i segmenti di un mercato 6 Un assortimento è profondo se per ogni segmento sono presenti diversi brand

26

del consumatore non potrà mai essere massima per problemi legati ai costi

economici a carico del fornitore.

Il secondo obiettivo da perseguire, cioè la differenziazione dai concorrenti, mira

a sviluppare la fedeltà dei clienti. Questo obiettivo risulta essere meno

complicato presso quelle categorie in cui la marca è meno sviluppata e la qualità

è instabile; il fornitore può difatti aggiungere valore al servizio selezionando solo

i marchi di maggiore qualità, facendo così aumentare la percezione di qualità del

punto vendita.

Nelle categorie merceologiche dominate dal marchio industriale (vedi ad

esempio il mercato dei cereali), l’unico modo per differenziarsi è quello di

aggiungere all’assortimento la marca privata (private label, ad esempio prodotti a

marchio Coop o Selex); oppure cercare di trattare alcuni prodotti di nicchia in

modo esclusivo, per poter così aumentare l’immagine di servizio agli occhi dei

clienti.

Infine l’ultimo obiettivo può essere perseguito cercando di sfruttare al meglio

l’introduzione di nuovi prodotti. Dopo la presentazione di un nuovo prodotto la

distribuzione deve valutare le opportunità di sviluppo che questo presenta, nel

caso venga decisa di trattarlo è opportuno testarne il livello delle vendite

all’interno della categoria e verificare che il nuovo prodotto non presenti

fenomeni di cannibalismo nei confronti di quelli vecchi.

Senza che ci sia un complessivo aumento di marginalità o di vendite della

categoria l’introduzione del nuovo prodotte non risulta conveniente7.

4.3) Scelta del prezzo La formazione del prezzo per la distribuzione inizia con la definizione del

margine in valore assoluto in rapporto ai volumi di vendita previsti. Questa scelta

dipende in buona sostanza dal ruolo che viene assegnato dall’insegna alla

categoria.

Nel caso stia introducendo un nuovo prodotto, il margine può essere calcolato

sulla base dei margini medi che si ottengono nella categoria, in un secondo

7 ad eccezione di prodotti di nicchia che aumentano l’immagine di servizio dell’insegna

27

momento sarà poi possibile ritoccarlo in base alle rotazioni che questo presenta

ed al ruolo che si è deciso di assegnarli.

Il prezzo inoltre deve essere scelto in modo oculato infatti da esso dipende la

posizione che ricoprirà agli occhi dei clienti (se una Ferrari venisse venduta al

prezzo di una Fiat, probabilmente perderebbe buona parte della propria

attrattività nel lungo periodo).

Occorre dunque essere molto accorti nel manovrare la leva del prezzo ed è

importante arrivare ad un compromesso tra la posizione prevista dal produttore e

il ruolo che intende assegnarli la società di distribuzione.

4.4) Space Allocation Lo space allocation è il processo di ottimizzazione dello spazio dedicato

all’esposizione e alla vendita dei prodotti al fine di minimizzare i livelli di stock,

i costi di rifornimento, le rotture di stock e contemporaneamente massimizzare

vendite e assortimento.

Gli obiettivi che si intendono perseguire sono:

1. Incrementare le occasioni di consumo mediante la sinergia tra

produttori e Grande Distribuzione Organizzata (GDO):

L’aumento delle prestazioni della categoria, è di interesse comune tra aziende di

distribuzione organizzata ed aziende di produzione, spesso quindi i progetti di

Space Allocation vengono condotti e sviluppati in modo collaborativi piuttosto

che in modo parallelo (si sfrutta il lavoro di squadra).

Questo modo di operare richiede un intenso scambio di informazioni tra

produttore e distributore.

2. Migliorare la lettura dell’offerta e la comprensione dei prodotti da

parte del cliente:

Raggruppare i prodotti per categoria ed ordinarli all’interno della stessa secondo

determinate logiche rende l’individuazione del prodotto più efficiente e

l’esperienza d’acquisto più semplice.

28

3. Creare un ambiente favorevole per le vendite d’impulso:

L’organizzazione degli spazi rende immediatamente visibile il prodotto

invogliando il cliente all’acquisto

4. Creare display efficienti che massimizzino i margini:

I display vengono formulati cercando di posizionare (se possibile) alle altezze

migliori (altezza occhi, altezza mani) le referenze che portano maggiori utili sia

per il produttore che per il distributore.

5. Ottimizzare l’assortimento per migliorare le performance della

categoria:

Verificare l’andamento delle vendite dei singoli prodotti, e procedere

all’eventuale sostituzione con altri dalle rotazioni maggiori.8

6. Ridurre i costi d’inventario:

Dato che la direzione centrale si occupa di quali referenze trattare e di come

disporle a scaffale, si riducono questi costi che prima erano sostenuti dai singoli

punti vendita.

7. Evitare ”out of stock” e “overstock”:

Controllando l’andamento delle vendite, e disponendo un numero di facing (file

di prodotti) a scaffale sufficiente, è possibile ridurre il rischio di Out of Stock

(mancanza di prodotto a scaffale) e di Overstock (utilizzo di spazio da parte di un

prodotto superiore alla sua rotazione potenziale)9.

Per un distributore moderno, questa soluzione è l’utilizzazione ottimale della sua

superficie di vendita e del suo lineare ed è la base primaria della sua

performance, in termini di giro d’affari e di profitto.

Nel decidere quanto spazio dedicare alla categoria è inizialmente opportuno

allocarlo tenendo conto del livello di incidenza sul punto di vendita, 8Non sempre è possibile comportarsi in tal modo, dipende dalle dimensioni delle referenze e dallo spazio disponibile a scaffale. 9 Per conoscere meglio gli effetti dell’ out of stock, si rimanda all’appendice B

29

successivamente però sarà necessario allocare lo spazio per la categoria

giustificandolo con le rotazioni di vendita.

Per quanto riguarda la scelta del posizionamento delle referenze all’interno della

categoria, bisogna tener presente che la capacità di vendita del distributore si

articola di due componenti: lo spazio espositivo e la componente logistica.

Esiste infatti la possibilità di agire sul facing delle referenze10 o decidendo con

che frequenza rifornire lo scaffale, esiste in altri termini una sostituibilità tra

costo logistico e costo espositivo.

Posto che le vendite di una data referenza dipendono anche dallo stock nel punto

vendita, maggiore sarà il facing, maggiore sarà la visibilità e di conseguenza le

vendite; sarà quindi necessario disporre di una quantità di prodotto a scaffale che

scongiuri situazioni di out of stock dedicando maggiore spazio alle referenze ad

alte rotazioni rispetto a quelle poco rotanti (soluzione maggiormente diffusa ed

utilizzata in Alì S.p.A.). Un’altro modo di operare, che tocca le funzioni

logistiche, potrebbe essere quello di lasciare a scaffale un numero di facing

uguale per i prodotti ad alte ed a basse rotazioni, ricordandosi però che alcuni

prodotti devono essere riposizionati a scaffale con frequenza maggiore di altri.

Tra le tecniche di Space Allocation che influiscono maggiormente sulla visibilità

vi è poi la creazione del planogramma, cioè la creazione di un disegno che

rappresenta l’esatta posizione dei prodotti a scaffale.

Il posizionamento delle marche e dei segmenti nei diversi scaffali influenza in

modo determinante le vendite in quanto in questo modo si incide sulla visibilità e

sulla leggibilità dello scaffale.

Di norma la maggior visibilità si ottiene con l’esposizione in verticale,cioè

disporre verticalmente lungo uno scaffale una categoria merceologica, non vi è

quindi alcun dubbio che la categoria debba essere posizionata seguendo il

verticale.11

Per quanto riguarda le sottocategorie (segmenti di consumo), è opportuno

disporre di un verticale per sottocategoria e di un orizzontale (disposizione

orizzontale dei prodotti all’interno dello scaffale) che serva ad indirizzare i clienti

10 Numero di file esposte per prodotto 11 Lugli Giampiero, Cristini Guido (2001), “Category Management”, Il Sole 24 Ore

30

verso le diverse alternative di consumo, cioè i diversi produttori. Questa

organizzazione dipende dal fatto che studi e sperimentazioni hanno evidenziato

che il consumatore solitamente ragiona prima per categoria e dopo per marca12;

tuttavia esistono categorie in cui il modo di ragionare categoria/marca non è

rispettato ed è anzi totalmente rivoluzionato; un esempio è dato dalla categoria

dei cereali per la prima colazione in cui il consumatore decide prima per la marca

e poi cerca il segmento13, di conseguenza, l’esposizione per tale categoria vedrà

una disposizione fisica in verticale per la marca ed in orizzontale per segmenti di

prodotto.

Una volta decisa la logica verticale/orizzontale da utilizzare occorre posizionare a

scaffale le marche tenendo conto della loro marginalità unitaria, cercando di

disporre nelle zone maggiormente visibili (altezza occhi) e maggiormente

accessibili (altezza mani), i prodotti che portano maggiore margine.

12 Lugli Giampiero, Cristini Guido (2001), “Category Management”, Il Sole 24 Ore 13 Dati aziendali forniti da Kellogg’s

31

Capitolo 5 Presentazione di Alì S.p.A.

5.1) Storia Alí S.p.A. è un’azienda della distribuzione organizzata nata a Padova alla fine

degli anni cinquanta dalla determinazione imprenditoriale di Francesco Canella

che nel 1958 rileva la licenza dello spaccio alimentare in cui lavorava.

Nel 1971 vengono aperti i primi Alí a Padova e nel 1992 il primo Aliper ad

Abano, prende così il via una delle più importanti realtà commerciali del nord

est.

Per supportare un’azienda in continuo sviluppo e crescita viene realizzato nel

1979 il primo magazzino a Limena (PD) con una superficie di 1.500 mq,

ampliato poi a 8.000 mq, con annesso laboratorio per la lavorazione dei prodotti

ortofrutticoli.

La crescita esponenziale di fatturato e punti vendita ha reso necessario nel 1994

l’acquisto di un nuovo centro logistico nella zona industriale di Padova,

inaugurato nel 1998 e articolato su due piani, dove trovano posto gli uffici

direzionali e 31.600 mq di magazzino in cui sono movimentate, trattate e

confezionate tutte le merci.

5.2) Elementi distintivi Alí affianca al tradizionale binomio di qualità e freschezza (particolare attenzione

è riservata ai prodotti freschi ed al banco ortofrutticolo), da sempre alla base

della politica aziendale, nuove strategie imprenditoriali che tengono conto dei

cambiamenti della popolazione, sia etnici che familiari, e riducono il gap

esistente tra ciò che il cliente chiede e ciò che il mercato offre.

Un elemento chiave della politica commerciale di Alí è quindi l’assortimento,

vasto e profondo, atto a coprire tutte le richieste di mercato comprese quelle

rappresentate da prodotti regionali, etnici e di nicchia.

Anche la convenienza assume un ruolo fondamentale, infatti, ai clienti vengono

riservate promozioni d’impatto e vantaggiose opportunità d’acquisto sui prodotti

32

di uso quotidiano (introduzione dei primi prezzi), sempre nel rispetto della

qualità e della freschezza.

Particolare attenzione è rivolta alla realizzazione di lay-out innovativi e dinamici

che accolgono il cliente in un’atmosfera piacevole e agevolano la gestione degli

spazi e delle merci sul punto vendita.

5.3) Distribuzione dei punti di vendita Ad Aprile 2005 i punti vendita sono 70, distribuiti nel Veneto (33 a Padova e

provincia, 13 a Venezia e provincia, 11 a Vicenza provincia, 10 a Treviso e

provincia, 2 a Rovigo) ed uno in Emilia Romagna a Ferrara, suddivisi tra due

canali distributivi: Alí supermercati, con 58 negozi di quartiere con superfici fino

a 1.500 mq e Aliper superstore, con 12 punti vendita tra i 1.500 e i 5.000 mq,

spesso inseriti in contesti più ampi o in veri e propri centri commerciali.

Canali distributivi in Alì S.p.A.

83%

17%

Supermercati Superstore

33

Distribuzione nel territorio dei punti vendita

47%

19%

16%

14%3% 1%

Pd

Ve

Vi

Tv

Ro

Fe

Considerata la diversità di metratura esistente tra i supermercati Alì (si va dai 400

mq ai quasi 1500 mq) all’interno di essi è stata eseguita una segmentazione

(piccoli 15 pdv, medi 24 pdv, grandi 19 pdv).

Cluster dei pdv Alì supermercati

Grandi33%

Medi41%

Piccoli26%

Ogni cluster presenta oltre che diverse metrature (piccolo minore di 400 mq,

medio tra i 400 ed i 750 mq, grande tra i 750 e i 1500 mq) anche un diverso

livello di assortimento.

34

5.4) Quota di mercato A testimonianza di una realtà in forte espansione e sviluppo Alí ha realizzato nel

2004 un fatturato di oltre 450 milioni di euro ed offre lavoro ad oltre 1.700

dipendenti.

A Marzo 2005 Alì ha coperto una quota di mercato per fatturato nella grande

distribuzione organizzata del Veneto pari al 9,4 %, rispetto all’ 8 % che copriva a

Gennaio 2004 (fonte: IRI (Information Resources Inc), (2005), “Vendita fornitori

e quota valore“).

A delineare una situazione di sviluppo Alì ha registrato un incremento delle

vendite del 9 % (dettata dalle numerose aperture di nuovi punti vendita) rispetto

al tasso di crescita del Veneto che stagna allo 0,2 % (fonte: IRI (Information

Resources Inc), (2005), “Vendita fornitori e quota valore“).

5.5) Strategia di acquisto La forza commerciale di Alí ha permesso di instaurare importanti rapporti di

partnership con i principali gruppi della grande distribuzione del nord Italia,

basati su una visione comune del mercato e finalizzati a realizzare un’alleanza

che garantisca al cliente qualità a prezzi competitivi.

Il frutto di queste sinergie è ESD la Centrale di Acquisto e di Marketing formata

da Selex, di cui fa parte Alí, Esselunga, Agorà Network e Acqua&Sapone che,

con una quota di mercato Super + Iper del 17,01% (fonte: IRI Gennaio 2005) si

colloca al terzo posto tra le Centrali d'acquisto del Largo Consumo in Italia.

35

5.6) Strategia di espansione: Numero punti vendita per anno

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010

Anno

Pun

ti ve

ndita

(Q

tà)

La politica di espansione è stata condotta in modo deciso negli ultimi quindici

anni periodo in cui la società è passata da quindici a settanta punti di vendita. Per

il 2005 sono previste almeno altre cinque nuove aperture che andranno a

consolidare la presenza di Alí nel territorio Veneto e al tempo stesso ad esplorare

nuovi mercati.

Alì al momento attuale intende aumentare la propria copertura nel mercato della

grande distribuzione del Veneto, pur guardando con interesse nuovi bacini

d’utenza al di fuori della regione.

Inoltre nel 2004 è stata inaugurata una nuova insegna Casalice, specializzata in

prodotti no food e cura della casa che apre, per la società Alí, un nuovo mercato

su cui competere.

5.7) Analisi sulla concorrenza Per effettuare un’analisi accurata della concorrenza, è necessario fare alcune

considerazioni legate ai cambiamenti della situazione economica degli ultimi

anni.

Dall’apertura dei primi punti vendita fino agli inizi dell’anno duemiladue, Alì si è

trovata a competere nel Veneto, principalmente con un’altra catena commerciale

fortemente radicata nel territorio come i PAM supermercati. Difatti con essa si

aveva e si ha tuttora in comune il “livello” dei prodotti in assortimento (prodotti

di marca), ed il target dei consumatori (livello sociale ed economico medio alto).

36

In questa sorta di competizione “uno a uno” il listino dei prodotti nei diversi

punti vendita era unico ed i prezzi erano sostanzialmente allineati con PAM.

Al momento attuale, la situazione è però radicalmente cambiata; infatti, causa la

crisi dei consumi iniziata nel 2002, che sta ancora imperversando in Italia, la

spesa per i prodotti alimentari è calata, e la clientela è orientato verso nuovi

canali distributivi (Discount) meno confortevoli ma più convenienti.

In risposta a questo nuovo sistema distributivo, Alì ha formulato listini di prezzo

diversi a seconda della vicinanza dei propri supermercati con quelli della

concorrenza; in modo da poter avere sempre un prezzo competitivo ed

interessante per i consumatori.

Nella zona di Padova ad esempio il listino viene stilato tenendo conto della

presenza nel territorio della Coop di Cadoneghe, di Auchan, del Pam, del Dix

dell’Arcella e di Campodarsego.

I prezzi dei prodotti, sono scelti di modo che siano in linea con quello più basso

proposto dalla concorrenza.

Per poter essere sempre aggiornati e quindi competitivi, vengono effettuate

rilevazioni nei punti vendita concorrenti ad intervalli regolari, circa una volta

ogni tre settimane.

Naturalmente, questa forma di concorrenza abbassa i prezzi alla vendita,

riducendo notevolmente i margini di ricavo di Alì; che tuttavia, non può fare

altrimenti per accaparrarsi e mantenere la clientela, in un periodo storico

caratterizzato da una stagnazione demografica ed un forte incremento di

popolazione (extracomunitari) appartenente ad un target diverso da quello a cui si

riferiscono i supermercati ed ipermercati Alì.

37

Capitolo 6 Analisi sul mercato dei cereali

6.1) Andamento del mercato in Italia

Benché siano tempi duri per il comparto food, nel macro settore alimentare non

tutti se la passano alla stessa maniera. I migliori trend di crescita nel mercato

italiano si osservano oltre che nei mercati minori come quello delle merende

dolci (30,2 milioni di Euro, +127 %), anche in comparti importanti come quello

dei cereali per la prima colazione (230,3 milioni di Euro, + 16,8% da Gennaio

2004 a Gennaio 2005). (fonte: IRI (Information Resources Inc), (2005), “Vendita

fornitori e quota valore“).

6.2) Andamento del mercato nel Veneto

Nel mercato del Veneto, che con una quota a valore di 21,2 milioni di Euro

rappresenta il 9,2 % del mercato nazionale, il trend è, se pur inferiore a quello

nazionale, decisamente positivo con una crescita rilevata attorno ai 12,7 punti

percentuali.

(fonte: IRI (Information Resources Inc), (2005), “Vendita fornitori e quota

valore“).

6.3) Andamento del mercato in Alì S.p.A.

In Alì S.p.A. le vendita a valore per i fiocchi e cereali, sfiorano quasi i 2 milioni di Euro

coprendo il 9,5% del mercato.

Per l’azienda il trend di crescita (+ 31,8 %) è addirittura il doppio di quello nazionale, a

testimonianza dell’interesse e dell’attenzione di Alì verso questo mercato in forte

espansione. (fonte: IRI (Information Resources Inc), (2005), “Vendita fornitori e

quota valore“).

38

6.4) Leadership nel mercato dei cereali del Veneto

Al momento il mercato del Veneto (ed anche quello nazionale) è diviso tra due

grandi marchi, che uniti coprono circa il 78% del mercato lasciando il restante

22% a Cameo con il 6% del mercato, ed a molte altre piccole aziende con quote

poco rilevanti. (fonte: IRI (Information Resources Inc), (2005), “Vendita

fornitori e quota valore“).

In particolare vi è una netta leadership da parte di Kellogg’s, che da sola con una

quota a valore di 11 milioni e 762 mila Euro copre più del 55% del mercato

(Veneto) (fonte: IRI (Information Resources Inc), (2005), “Vendita fornitori e

quota valore“).

QUOTA A VALORE PER PRODUTTORE NEL VENETO 2004

Produttore Quota di mercato %

Kellogg's 55,5 Nestlè 22,3 Private label 7,4 Cameo 6,4 Also 1,8 Barilla 0,8 Altri 5,8

(IRI (Information Resources Inc), (2005), “Vendita fornitori e quota valore“).

Quota a valore per produttore nel Veneto 2004

56%22%

7%6% 2% 6%

Kellogg's Nestlè Private label Cameo Also Barilla Altri

39

6.5) Leadership nel mercato dei cereali in Alì S.p. A.

In Alì la situazione, pur non discostandosi di molto da quella Veneta, presenta

una leadership ancor più marcata da parte di Kellogg’s (58,4%) e Nestlè

(23,9%).(fonte: IRI (Information Resources Inc), (2005), “Vendita fornitori e

quota valore“). A mio avviso ciò è spiegato dall’assenza di prodotti a marchio

proprio all’interno dei punti vendita Alì.

QUOTA A VALORE PER PRODUTTORE IN ALI’ S.P.A. 2004

Produttore Quota di mercato %

Kellogg's 58,5 Nestlè 23,9 Cameo 8,4 Fiorentini 1,3 Also 1,2 Colussi 1,2 Altri 5,5 (IRI (Information Resources Inc), (2005), “Vendita fornitori e quota valore“).

Quota a valore per produttore in Alì S.p.A. 2004

59%24%

8%6%

Kellogg's Nestlè Cameo Fiorentini Also Colussi Altri

6.6) Variazione 2004-2003 nel mercato dei cereali La variazione della quota a valore (+15%) sottolinea la leadership di Kellogg’s

nel Veneto (Valore superiore alla quota di crescita media di 1,9 punti

percentuali), mentre in Alì aumenta di circa il 35% (+ 3,5% rispetto alla media

40

Alì), permettendo a Kellogg’s di incrementare la propria quota di mercato di 0,9

punti percentuali nella regione, e di 1,5 punti percentuali in Alì durante un solo

anno.

Una considerazione analoga può essere fatta per Nestlè , che, con una quota a

valore di 4 milioni e 723 mila Euro rappresenta il 22,3% del mercato (Veneto) e

si candida come unico possibile concorrente al dominio della ditta americana.

L’analisi inoltre evidenzia la crescita di Nestlè che in un anno aumenta la proprie

di vendite in valore del 14.5% (+ 1,8 % rispetto alla media del mercato) nel

Veneto, mentre in Alì aumenta addirittura del 42% (+10,2% rispetto alla media

Alì) incrementando così la propria quota a valore nel Veneto dello 0,3 %, ed in

Alì dell’ 1,7% in un anno. (fonte: IRI (Information Resources Inc), (2005),

“Vendita fornitori e quota valore“).

ANDAMENTO MERCATO DEI CEREALI DAL 27/01/03 AL 25/01/04

(fonte: IRI (Information Resources Inc), (2005), “Vendita fornitori e quota

valore“).

ANDAMENTO MERCATO CEREALI NEL VENETO DAL 27/01/03 AL 25/01/04

(fonte: IRI (Information Resources Inc), (2005), “Vendita fornitori e quota

valore“).

Alì SpA Veneto (Iper + Super)

27/01/03 25/01/04

Vendite in Valore (Euro)

% Incidenza Vendite Livello Superiore

Vendite in Valore (Euro)

% Incidenza Vendite Livello Superiore

Cereali Prima Colazione 1,5 MILIONI 18.8 MILIONI

Kellogg 842.000 56,9 10,3 MILIONI 54,6

Nestlè Cpw 329.000 22,2 4,1 MILIONI 21,9

Veneto (Iper + Super)

26/01/04 23/01/05

Vendite in Valore (Euro)

% Var Vendite a Valore (t-12)

% Incidenza Vendite Livello Superiore

% Var. Inc. Vendite in Valore su Livello Superiore (t-12)

Cereali Prima Colazione 21 MILIONI 12,7

Kellogg 11,8 MILIONI 14,6 55,5 0,9

Nestlè Cpw 4,7 MILIONI 14,5 22,3 0,3

41

ANDAMENTO MERCATO CEREALI IN ALI’ DAL 27/01/03 AL 25/01/04

(fonte: IRI (Information Resources Inc), (2005), “Vendita fornitori e quota

valore“).

In Alì il tasso di crescita della categoria cereali (+31.8 %) è nettamente superiore

al tasso di crescita del Veneto (+12.7%) e quasi il doppio della crescita in Italia

(+16.8 %).

Quota di mercato nella categoria cereali

9,50%

90,50%

Alì S.p.A. Resto del Veneto

Alì SpA

26/01/04 23/01/05

Vendite in Valore (Euro)

% Var Vendite a Valore (t-12)

% Incidenza Vendite Livello Superiore

% Var. Inc. Vendite in Valore su Livello Superiore (t-12)

Cereali Prima Colazione 2 MILIONI 31,8

Kellogg 1,1 MILIONI 35,3 58,4 1,5

Nestlè Cpw 467.000 42,0 23,9 1,7

42

Quota per fatturato nel Veneto

9,40%

90,60%

Alì S.p.A. Resto del Veneto

E’ inoltre importante sottolineare che la quota di mercato ricoperta da Alì nel

settore fiocchi e cereali (9.5%) è in linea con la quota di mercato coperta da Alì

nel territorio del Veneto (9.4%).

Questi dati sottolineano l’interesse e l’attenzione dedicati dalla Società padovana

verso questo mercato in forte sviluppo, che le permettono di sfruttare a pieno le

opportunità fornite da questa categoria .

43

Capitolo 7 Logiche utilizzate per lo sviluppo del

progetto di Space Allocation per la categoria cereali

in Alì S.p.A.

Nel condurre un progetto di Space Allocation, che è uno strumento di Category

Management (si veda capitolo 4), è necessario progettare il planogramma, cioè

un’immagine di come devono essere disposti i prodotti a scaffale.

Vista la diversità tra i diversi punti di vendita Alì nella metratura e

nell’assortimento merceologico, si è deciso di sviluppare due progetti di Space

Allocation distinti per i punti di vendita definiti grandi (cluster grande) e quelli

definiti medi14(cluster medio).

Tuttavia entrambi i planogrammi, sono stati studiati e costruiti tenendo conto

delle seguenti logiche:

• Quantità di prodotti venduti (controllo delle rotazioni):

è necessario disporre una quantità di prodotti tale da scongiurare una

situazione di out of stock oppure di overstock

• Margini ricavati dai singoli prodotti (controllo de lla marginalità):

è opportuno disporre, se possibile, i prodotti che portano maggiori

margini15 nelle posizioni migliori dello scaffale (altezza mani, altezza

occhi)

Tenendo conto delle strutture fisiche a disposizione dei punti di vendita

• Sezioni di scaffali lunghe 133 cm ed alte 210 cm ogn’una.

• Ripiani di scaffali lunghi 133 cm, alti 2 cm e profondi 60 cm.

14 Si veda capitolo 5.3 15 Gli margini sono calcolati come vendite medie mensili moltiplicati per margine ricavato dal singolo prodotto.

44

E secondo criteri espositivi16 quali:

• 1° criterio: raggruppamento per produttore

Si sviluppa il verticale per marca, cioè si dispongono tutti i prodotti di uno

stesso brand lungo una sezione formata da una colonna (in relazione allo

spazio disponibile)

• 2° criterio: raggruppamento per “bisogno”

All’interno di ogni marca si dispongono i prodotti in orizzontale di modo

che siano identificabili per il bisogno che intendono soddisfare nei

confronti del consumatore.

La categoria cereali è difatti divisa in prodotti che permettono di

soddisfare esigenze diverse; legate a diversi segmenti di consumatori:

-Prodotti per i bambini: Cereali al gusto di cioccolato che spesso al

loro interno contengono gadget dedicati ai più piccoli (Es: N.

Nesquick o K. Chocos).

-Prodotti dietetici: Cereali di basso contenuto calorico dedicati a chi

ha esigenze di linea (Es: N. Fitness o K. Special K).

-Esigenze di gusto: Cereali il cui target è rappresentato da coloro

che non seguono regimi dietetici e potendosi permettere qualche

caloria in più non rinunciano ad un prodotto dal gusto deciso (Es:

C. Vitalis).

-Esigenze funzionali: Cereali a base di crusca (Es: K. All Brain)

-Prodotti tradizionali (Es: K. Corn Flakes)

16 La scelta di tali criteri espositivi è stata consigliata da Kellogg’s, per vedere altri modi di disporre i prodotti a scaffale si rimanda al capitolo 4.4

45

• 3° criterio: Raggruppamento barrette

Data la recente introduzione, e la scarsità di referenze nel mercato di

questa nuova categoria di prodotto, le barrette non dispongono di un

progetto di Category destinato a loro e vengono trattate come segmento

all’interno del planogramma creato per i cereali da prima colazione.

46

47

Capitolo 8 Planogramma sviluppato per il cluster Medio

PLANOGRAMMA CON FOTO DELLE REFERENZE

48

PLANOGRAMMA CON EVIDENZIAZIONE PER PRODUTTORE

49

Seguendo le logiche citate nel capitolo 7 e tenendo conto dei seguenti limiti

strutturali legati allo spazio dedicato alla categoria nel punto vendita:

• 2 scaffali della lunghezza di 133 cm ciascuno

• 6 ripiani per scaffale

• 49 referenze da posizionare 17(42 cereali e 7 barrette)

è stato sviluppato il planogramma (immagini nelle pagine precedenti).

Osservando il planogramma è possibile riconoscere il raggruppamento dei

prodotti per marca in verticale per il leader ed il primo concorrente, ed all’interno

di ogni marca è identificabile il raggruppamento per segmenti di bisogno: nel

primo ripiano vi sono i prodotti tradizionali, nel secondo e terzo i prodotti

dedicati ai bambini, il quarto è dedicato alla copertura di bisogni funzionali, nel

quinto vi sono i prodotti dedicati a chi è attento alla propria linea, mentre l’ultimo

scaffale è dedicato ai muesli e più in generale alle referenze dedicate alla

soddisfazione del bisogno gusto.

Infine è evidente il raggruppamento delle barrette nel centro dello scaffale (alle

barrette non viene dedicato un verticale completo visto il basso numero di

referenze attualmente trattate), incorniciate dalla linea rossa tratteggiata.

Il raggruppamento Verticale per marca ed orizzontale per segmento non è il più

utilizzato ed indicato nel Category Management, ma studi effettuati da Kellogg’s

hanno evidenziato che per la categoria cereali per la prima colazione, il

consumatore ragiona prima per marca e dopo per segmento di bisogno( fonte:

dati aziendali forniti da Kellogg’s)

8.1) Risulati ottenuti dall’applicazione del planog ramma Per valutare concretamente i risultati ottenuti dall’applicazione di tecniche di

Space Allocation e Category Management è necessario monitorare e confrontare

le vendite di alcuni negozi che implementano il planogramma studiato per la

categoria (punti vendita test), con altri che dispongono i prodotti sugli scaffali

17 per la lista completa delle referenze si rimanda all’appendice C

50

seguendo logiche ed esigenze dettate dall’esperienza del responsabile del punto

di vendita (punti vendita controllo).18

Una volta definiti i punti test e quelli controllo si entra nel vivo della

sperimentazione implementando i display preparati nei soli negozi utilizzati da

test.

Per definire l’efficacia del nuovo planogramma si è monitorato l’andamento dei

pezzi venduti, degli incassi e dei margini. Un primo test condotto durante un

periodo di dodici mesi (i primi otto senza l’utilizzo del planogramma, mentre gli

ultimi quattro durante la sperimentazione del display), sia nei negozi di test che

in quelli di controllo ha portato ad anomalie imputabili ad una probabile

sovraesposizione di alcuni prodotti fuori dal lineare di vendita, oppure ad una

errata implementazione del display. I risultati di questa analisi sono consultabili

in appendice D.

Pertanto è stata condotto un nuovo periodo di sperimentazione utilizzando come

dati pre-test quelli rilevati tra Gennaio 2004 e Agosto 2004 mentre come periodo

di Test si sono monitorati i dati per due mesi Gennaio 2005 e Febbraio 2005.

I risultati sono stati i seguenti19:

Variazione percentuale vendita in pezzi

11,94

1,52

0

2

4

6

8

10

12

14

Test 1 Controllo1

pdv

Var

iazi

one

%

18 per la scelta e la presentazione dei dati dei punti di vendita di test e controllo per il cluster medio si rimanda all’appendice D 19 Per un maggior dettaglio nella presentazione dei dati si rimanda il lettore all’appendice F

51

E’ evidente come la quantità di prodotti venduti sia aumentata nel punto vendita

test rispetto al controllo, +10.42%

Variazione percentuale vendita a valore

9,42

-2,99-4

-2

0

2

4

6

8

10

12

Test 1 Controllo1

pdv

Var

iazi

one%

Anche per quanto riguarda le vendite a valore gli effetti del planogramma sono

positivi, +12.4%

Variazione percentuale dei margini

10,45

-11,02-15

-10

-5

0

5

10

15

Test 1 Controllo1

pdv

Var

iazi

one

%

Il miglioramento dei margini ricavati dall’implementazione del planogramma è

decisamente importante: +21.47%

52

In definitiva è evidente come l’applicazione di logiche di space allocation porti

un miglioramento della performance della categoria (non va dimenticato

comunque che questi dati sono riferiti all’analisi di un solo punto vendita e che

quindi non hanno un’alta significatività statistica).

E’ da sottolineare, nei punti di vendita controllo, la differenza esistente tra la

variazione percentuale delle vendite a valore e la variazione percentuale dei

margini. Tale anomalia, salvo errori di rilevazione dei dati di vendita, potrebbe

essere spiegata da una decisa politica di vendite sottocosto20,che riscontra nel

punto vendita di test un successo di pubblico maggiore che in quello di controllo,

e che, porta gioco forza ad una forte riduzione dei margini rispetto agli incassi.

D’altro canto questa situazione non deve essere vista solo in modo negativo; se è

vero che vi è una perdita di margini è altrettanto vero che questa perdita aiuta a

sviluppare un’immagine di convenienza dell’intera catena di vendita.

20 Le offerte sottocosto non sono condotte per tutte le referenze della categoria ma solamente per alcune

53

Capitolo 9 Planogramma sviluppato per il cluster Grande

PLANOGRAMMA CON FOTO DELLE REFERENZE

54

PLANOGRAMMA CON EVIDENZIAZIONE PER PRODUTTORE

55

Seguendo le logiche citate nel capitolo 7 e tenendo conto dei seguenti limiti

strutturali legati allo spazio dedicato alla categoria nel punto vendita:

• 3 scaffali della lunghezza di 133 cm ciascuno

• 6 ripiani per scaffale

• 58 referenze da posizionare 21(47 cereali e 11 barrette)

Anche nel planogramma preparato per il cluster grande i prodotti sono

raggruppati rispettando i criteri espositivi sopra elencati compresa

l’organizzazione marca verticale, segmento orizzontale.

9.1) Risulati ottenuti dall’applicazione del planog ramma Anche in questo caso per valutare concretamente i risultati ottenuti

dall’applicazione di tecniche di Space Allocation e Category Management è

necessario monitorare e confrontare le vendite di alcuni negozi che

implementano il planogramma studiato per la categoria (punti vendita test), con

altri che dispongono i prodotti sugli scaffali seguendo logiche ed esigenze

dettate dall’esperienza del responsabile del punto di vendita (punti vendita

controllo).22

Una volta definiti i punti test e quelli controllo si entra nel vivo della

sperimentazione implementando i display preparati nei soli negozi utilizzati da

test.

Per definire l’efficacia del nuovo planogramma si è monitorato l’andamento dei

pezzi venduti, degli incassi, e dei margini. Un primo test condotto durante un

periodo di dodici mesi (i primi otto senza l’utilizzo del planogramma, mentre gli

ultimi quattro durante la sperimentazione del display), sia nei negozi di test che

in quelli di controllo ha portato ad anomalie imputabili ad una probabile

sovraesposizione di alcuni prodotti fuori dal lineare di vendita, oppure ad una

errata implementazione del display. I risultati di questa analisi sono consultabili

in appendice E.

21 per la lista completa delle referenze si rimanda all’appendice C 22 per la scelta e la presentazione dei dati dei punti di vendita di test e controllo per il cluster grande si rimanda all’appendice D

56

Pertanto è stata condotto un nuovo periodo di sperimentazione utilizzando come

dati pre-test quelli rilevati tra Gennaio 2004 e Agosto 2004 mentre come periodo

di Test si sono monitorati i dati per due mesi Gennaio 2005 e Febbraio 2005.

I risultati sono stati i seguenti23:

Variazione percentuale vendite in pezzi

11,19

-1,6-4

-2

0

2

4

6

8

10

12

Test 2 Controllo 2

pdv

Var

iazi

one

%

Dai dati si nota un deciso incremento delle vendite in quantità +12.79%

Variazione percentuale vendita a valore

7,25

-1,42-2

0

2

4

6

8

Test 2 Controllo 2

pdv

Var

iazi

one

%

Anche per quanto riguarda le vendite a valore, si nota una migliore prestazione

nel punto vendita di test rispetto al suo controllo +8.67

23 Per un maggior dettaglio nella presentazione dei dati si rimanda il lettore all’appendice F

57

Variazione percentuale dei margini

-1,73

-2,54-3

-2,5

-2

-1,5

-1

-0,5

0

Test 2 Controllo 2

pdv

Var

iazi

one

%

Nonostante la variazione negativa dei margini, dovuta ad un’azione

promozionale sul prezzo di vendita, si nota come il punto vendita in cui è

implementato il planogramma porta ad una perdite minore di margini. Si ha così

un miglioramento dello 0.82%.

Anche in questo caso la differenza esistente tra la variazione percentuale dei

margini e delle vendite a valore,per il punto di vendita test 2, salvo errori di

rilevazione dei dati di vendita, è riconducibile alla forte risposta della clientela

all’acquisto di prodotti in offerta sottocosto.

Dai dati emerge che anche nel cluster grande il planogramma porta a dei

miglioramenti per l’intera categoria.

58

59

Capitolo 10 Considerazioni sull’efficacia del planogramma

L’applicazione di logiche di Category Management e più in dettaglio l’utilizzo

di strumenti di Space Allocation per la categoria cereali per la prima colazione

permettono una gestione più efficace ed efficiente degli spazi scaffale, un

aumento dei pezzi venduti, degli incassi e dei margini rapportati ai rispettivi

punti di vendita controllo. Nel caso dei due test condotti da Alì S.p.A. risulta che

le tecniche di Space Allocation sono particolarmente efficaci nel cluster di

assortimento medio (media pezzi venduti +10.42 % , media vendite a valore

+12.4% media margini, +21.47%).

Per quanto riguarda il cluster grande, invece, i risultati ottenuti (media pezzi

venduti +12.79%, media vendite a valore +8.67%, media margini +0.86%),

inducono a pensare che il livello di assortimento scelto non sia adeguato e

pertanto suggerirei di variare le referenze trattate o di rieffettuare il test

favorendo un’organizzazione per bisogno piuttosto che per marca principale.

Variazione percentuale vendite in pezzi

11,94

1,52

11,19

-1,6-4

-2

0

2

4

6

8

10

12

14

Test1 Controllo1 Test 2 Controllo2

pdv

varia

zion

e %

Un’ulteriore questione può essere sollevata dalla combinata analisi dei grafici

sottostanti; si riscontra infatti una diversità tra i due valori di controllo 1,

plausibilmente spiegabili da una forte risposta della clientela alla politica del

sottocosto, così come appare dal raffronto trai i due valori di test 2.Viceversa i

dati di controllo 2 e di test 1 evidenziano un minor interesse dei consumatori dei

60

medesimi punti vendita delle offerte proposte loro. Questa analisi dimostra che

anche all’interno di uno stesso cluster la clientela si comporta in maniera

diversa(diversa riposta al sottocosto), pertanto mia opinione è che la scelta dei

punti vendita test e dei relativi punti vendita controllo dovrebbe essere

modificata, cercando di effettuare l’analisi suddetta in coppie di negozi con

clientela dal comportamento analogo.

Variazione percentuale vendite a valore

9,42

7,25

-2,99

-1,42-4

-2

0

2

4

6

8

10

12

Test1 Controllo1 Test 2 Controllo2

pdv

Var

iazi

one

%

Variazione percentuale dei margini

10,45

-11,02

-2,54-1,73

-15

-10

-5

0

5

10

15

Test1 Controllo1 Test 2 Controllo2

pdv

Var

iazi

one

%

61

Nonostante queste anomalie, eseguendo una media sugli incrementi ottenuti

dall’applicazione del planogramma risulta che la variazione dei pezzi venduti è

stata del +11.61%, quella delle vendite a valore è stata del +10.55% e quella dei

margini è +11.15%,

Questi dati anche se rappresentativi di un campione molto piccolo di

osservazioni, presentano uno scenario decisamente migliore a quello precedente

grazie all’applicazione di logiche di Space Allocation.

Variazione percentuale media ottenuta dall'utilizzo del planogramma

11,61%

10,55%

11,15%

10,00%

10,20%10,40%

10,60%10,80%

11,00%11,20%

11,40%11,60%

11,80%

Vendite in pezzi Vendite a valore Margini

Var

iazi

one

%

Ultimo aspetto da considerare è la scelta del periodo adottato per la conduzione

di questa analisi: a parer mio sarebbe stato più auspicabile uno studio durante una

parentesi di tempo priva di qualsiasi tipo di promozioni, così da poter riscontrare

dati non influenzati da esse e pertanto condurre un’analisi più precisa. E questa è

anche l’opinione della letteratura a riguardo, ma nella prassi è pressoché

impossibile; non condurre promozioni in un settore così competitivo come quello

della distribuzione porterebbe alla perdita dei clienti.

In sintesi:

• L’analisi del test condotto in Alì S.p.A. ha dimostrato che:

o L’aumento dei pezzi venduti è stato del 11.61%

o L’aumento delle vendite in valore è stato del 10.55%

o L’aumento dei margini è stato del 11.15%

62

• Tuttavia sono state evidenziate alcune anomalie:

o Minor risultato delle tecniche di Space Allocation per il cluster

grande

o Diverso comportamento dei consumatori all’interno di uno stesso

cluster.

• Perciò le mie raccomandazione per un test futuro sono:

o Rivedere il livello di assortimento per il cluster grande

o Scegliere coppie di punti vendita test e controllo con clientela dal

comportamento analogo

o Non effettuare (laddove possibile), promozioni sulla medesima

categoria in cui si esegue il test.

63

Appendice A Ruolo e definizioni delle

categorie

Una categoria è un insieme funzionale di referenze che il consumatore percepisce

come complementari od interscambiabili rispetto ad una sua esigenza da

soddisfare.

In relazione a quanto scritto fin’ora appare evidente che ancor prima di

sviluppare un piano di Category è necessario definire i ruoli che possono essere

affidati alle diverse categorie

Dalla letteratura a riguardo appare prevalente la definizione di tre macro caratteri

che possono essere associati alle categorie:

• Generare traffico

Consiste nell’utilizzare una categoria per attirare clienti verso una data

insegna distributiva attraverso sconti e promozioni verso prodotti leader della

categoria.

A generare traffico partecipano anche tutti le sottocategorie di prodotti che

presentano un basso prezzo e tutte le promozioni presenti sui volantini

pubblicitari

• Generare profitto

Le categorie che generano profitto sono quelle dalle quali il distributore riesce

a ricavare un alto utile dalle vendite

• Sviluppare l’immagine di Servizio

Tale immagine può essere prodotta in due diversi modi:

o Trattando prodotti di nicchia:

Si tratta di categorie merceologiche o sottocategorie che hanno un

mercato molto limitato in termini numerici, ma che vengono

ugualmente stoccate all’interno del punto vendita per poter servire

64

al meglio anche piccoli segmenti di clientela e fidelizzarli

all’insegna.

o Trattando prodotti di primaria importanza:

Si ratta di tutti quei prodotti necessari quotidianamente (ad esempio

l’acqua o il sale), I margini che si ricavano da questi prodotti sono

molto bassi e a volte no sufficienti a coprire le spese stesse.

Nonostante tutto vengono stoccati ugualmente nei unti vendita

come servizio offerto alla propria clientela.

65

Appendice B Out of Stock

B.1) Rottura di stock Presentare una situazione di rottura di stock (Out Of Stock) significa presentare

la mancanza totale (durante tutto il giorno) o parziale (solo in alcune fasce orarie)

a scaffale, in un punto di vendita di un prodotto “normalmente” disponibile per

l’acquirente.

L’OOS (Out Of Stock) è molto sensibile sia alle caratteristiche della categoria sia

ai modelli di acquisto e di consumo.

La frequenza con la quale si verifica nei punti di vendita dipende quindi dalle

caratteristiche di ogni singola categoria:

Solitamente le categorie meno critiche sono quelle in cui vi è:

• Regolarità nei consumi

• Basso rischio di scadenza

• Bassa complessità nell’acquisto

Mentre quelle più soggette al fenomeno sono quelle formate da:

• Assortimento ampio

• Prodotti freschi

• Stagionalità

• Promozionalità

• Acquisti d’impulso

L’OOS a scaffale colpisce tutte le referenze, dalle alto alle basso rotanti, con

impatti negativi sulle vendite (alte rotazioni) e sul servizio (basse rotazioni).

66

B.2) Comportamento del consumatore in situazione di OOS24 Dovendosi rapportare con una situazione di disservizio il consumatore può

assumere diversi comportamenti:

Reazione del consumatore in caso di OOS

9%

16%

17%

21%

37%

Non compra Cambia formato Ritorna più tardi

cambia insegna Cambia marca

(fonte ECR EUROPE OOS Milano 2004)

Nel caso il consumatore non compri niente oppure cambi marca, arrecherà danno

al produttore, nel caso non compri niente oppure cambi insegna i danni maggiori

si hanno per il distributore.

Una situazione decisamente “pericolosa” per il distributore, si ha quanto la

rottura di stock, si ripete più volte nel tempo durante la visita di uno stesso

cliente; un’indagine condotta da ECR Europa da Settembre a Dicembre 2004 ha

evidenziato infatti che nel doversi confrontare per la terza volta con una

situazione di OOS il consumatore nel 70% dei casi cambia punto vendita al quale

è solito recarsi.

24 Si tratta di un comportamento calcolato sulla media delle categorie, difatti esistono categorie dove il fenomeno ha impatto maggiore ed altre dove il fenomeno ha rilevanza decisamente minore

67

Appendice C Lista di referenze a scaffale

C.1) Lista referenze per il cluster medio

Mercato

cereali

Prod. Segmento N° Prodotti

Kellogg Funzionale 3 All. Brain, All Brain Flakes &F., All Brain Flakes

Kellogg Bimbi 9

Chocos, Chocos K, Chombos, Froosties, Miel P,Rice K,

Hunny B, Magix, Variety

Kellogg Tradizionale 2 Corn Flakes, Corn Flakes Ciocc.

Kellogg Gusto 3 Extra Avena, Extra cioccolato, Extra Frutta

Kellogg Forma 4

Special K, Special K Ciocc, Special K Fr Gialli, Special K Fr

Rossi

Nestlè Funzionale 1 Fibre

Nestlè Bimbi 4 Cheerios, Chocapic, Nesquick, Crunch

Nestlè Forma 3 Fitness & Fruit, Fitness, Fitness Ciocc.

Cameo Gusto 5

Vitalis Frutteto, Vitalis C, Vitalis Uvetta, Vitalis Frutta, Vitalis

Frutti di Bosco

Fiorentini Funzionale 3 Crusc. Tostata, Crusca, Prugna

M. Nicoli Tradizionale 2 Corn Flakes, Very Good Corn Flakes

M. Nicoli Bimbi 1 Choco Rice

Barilla Bimbi 1 Cerealix

Quacker Funzionale 1 Quacker White

Mercato

barrette

Prod. Segmento N° Prodotti

Kellogg Bimbi 2 Coco Pops, Rice Krispies

Kellogg Forma 2 Cioccolato, Mirtilli

Nestlè Forma 2 Albicocca, Fichi

Cameo Gusto 1 Cioccolato

68

C.2 Lista referenze per il cluster grande

Mercato

cereali

Prod. Segmento N° Prodotti

Kellogg Funzionale 3 All. Brain, All Brain Flakes &F., All Brain Flakes

Kellogg Bimbi 9

Chocos, Chocos K, Chombos, Froosties, Miel P,Rice K,

Hunny B, Magix, Variety

Kellogg Tradizionale 2 Corn Flakes, Corn Flakes Ciocc.

Kellogg Gusto 3 Extra Avena, Extra cioccolato, Extra Frutta

Kellogg Forma 4

Special K, Special K Ciocc, Special K Fr Gialli, Special K Fr

Rossi

Nestlè Funzionale 1 Fibre

Nestlè Bimbi 4 Cheerios, Chocapic, Nesquick, Crunch

Nestlè Forma 3 Fitness & Fruit, Fitness, Fitness Ciocc.

Cameo Gusto 5

Vitalis Frutteto, Vitalis C, Vitalis Uvetta, Vitalis Frutta, Vitalis

Frutti di Bosco

Fiorentini Funzionale 3 Crusc. Tostata, Crusca, Prugna

M. Nicoli Funzionale 1 Fibrette

M. Nicoli Tradizionale 2 Corn Flakes, Very Good Corn Flakes

M. Nicoli Bimbi 2 Choco Rice, Oibo Miele

Misura Funzionale 2 5 Cereali, Mais

Also Funzionale 1 Weetabix

Barilla Bimbi 1 Cerealix

Quacker Funzionale 1 Quacker White

Mercato

barrette

Prod. Segmento N° Prodotti

Kellogg Bimbi 3 Coco Pops, Rice Krispies, Froosties

Kellogg Forma 2 Cioccolato, Mirtilli

Nestlè Forma 4 Albicocca, Fichi, Cereali, Fragola

Cameo Gusto 2 Cioccolato, Albicocca/mele

69

Appendice D Scelta dei punti di vendita Test e

Controllo

D.1) Come valutare l’implementazione di un planogra mma Per valutare concretamente i risultati ottenuti dall’applicazione di tecniche di

Space Allocation e Category Management necessario monitorare e confrontare le

vendite di alcuni negozi che implementano il planogramma studiato per la

categoria (punti vendita test), con altri che dispongono i prodotti sugli scaffali

seguendo logiche ed esigenze dettate dall’esperienza del responsabile del punto

di vendita (punti vendita controllo).

D.2) Scelta dei punti vendita di test e di controll o La scelta del punto vendita di test e del relativo controllo deve essere fatta in

modo oculato, tenendo conto dei contesti in cui sono siti i punti vendita,

dell’andamento delle vendite al loro interno, dell’assortimento presente in essi, e

dalle dimensioni del negozio.

Nel caso della categoria cereali per la prima colazione sono stati condotti due test

contemporanei; uno su di un punto vendita in provincia di Venezia (test 1) ed

uno in provincia di Padova (test 2), controllati rispettivamente da un punto

vendita in provincia di Padova (controllo 1) ed uno in provincia di Vicenza

(controllo 2).

I dati di vendita controllati sono: l’andamento degli incassi per la categoria,

quello delle quantità vendute e dei margini per prodotto; per un periodo di otto

mesi: dal 01/01/04 a 31/08/04.

Andamento vendite pre-utilizzo del planogramma per monitorare il

Comportamento dei punti di vendita test e controllo:

70

Test 1 controllo1 (cluser medio):

Vendite nei negozi test e controllo

0200400600800

100012001400

Genna

io

Febbr

aio

Mar

zoApr

ile

Mag

gio

Giugno

Lugli

o

Agosto

Mese

Qua

ntità

(pe

zzi)

Test 1Contr. 1

Andamento Utili nei negozi test e controllo

0

100

200

300

400

500

600

700

Genna

io

Febbra

io

MarzoApr

ile

Maggio

Giugno

Lugli

o

Agosto

Mese

Util

e (e

uro)

Test 1 Contr.1

Incassi nei negozi test e controllo

0500

10001500

200025003000

Genna

io

Febbr

aio

Mar

zoApr

ile

Mag

gio

Giugno

Lugli

o

Agosto

Mese

Inca

sso

(eur

o)

Test 1 Contr. 1

Quantità

Mese Test 1 Contr. 1

Gennaio 948 641

Febbraio 979 606

Marzo 1044 721

Aprile 1063 605

Maggio 1153 733

Giugno 1041 639

Luglio 1154 518

Agosto 885 416

Margini

Mese Test 1 Contr. 1

Gennaio 468,4894 384,2692

Febbraio 442,2379 350,4089

Marzo 522,1552 470,7812

Aprile 557,2779 415,9443

Maggio 624,7401 468,368

Giugno 535,4663 401,1174

Luglio 591,7134 336,0063

Agosto 447,7454 268,7881

Incassi

Mese Test 1 Contr. 1

Gennaio 2106,332 1463,861

Febbraio 2130,42 1372,674

Marzo 2329,273 1732,777

Aprile 2416,526 1448,916

Maggio 2717,786 1758,867

Giugno 2391,722 1516,141

Luglio 2680,724 1230,059

Agosto 2075,271 981,9688

71

Questi negozi pur non avendo un andamento delle vendite uguale seguono trend

simili, sono inseriti in contesti residenziali analoghi, presentano uno stesso livello

di assortimento (tipologia media) ed hanno metrature confrontabili; test 1 misura

764 mq mentre controllo 1 715 mq.

Test 2 controllo 2 (cluster grande):

Vendite nei negozi test e conrollo

0200400600800

1000120014001600

Genna

io

Febb

raio

MarzoApr

ile

Maggio

Giugno

Lugli

o

Agosto

Mese

Qua

ntità

(pez

zi)

Test 2Contr. 2

Andamento utili nei negozi test e controllo

0500

1000150020002500300035004000

Genna

io

Febbr

aio

MarzoApr

ile

Maggio

Giugno

Lugli

o

Agosto

Mese

Inca

sso

(Eur

o)

Test 2 Contr. 2

Quantità

Mese Test 2 Contr. 2

Gennaio 924 978

Febbraio 864 975

Marzo 1085 981

Aprile 1149 918

Maggio 1342 1162

Giugno 1041 972

Luglio 1103 969

Agosto 913 854

Margini

Mese Test 2 Contr. 2

Gennaio 567,66902 604,1606

Febbraio 481,22143 561,20241

Marzo 688,69162 611,57231

Aprile 750,24152 555,29437

Maggio 905,48296 731,63703

Giugno 684,30106 602,2718

Luglio 750,53155 605,71017

Agosto 615,53324 518,75888

72

Incassi nei negozi test e controllo

0500

1000150020002500300035004000

Genna

io

Febbr

aio

MarzoApr

ile

Maggio

Giugno

Lugli

o

Agosto

Mese

Inca

sso

(Eur

o)Test 2 Contr. 2

L’andamento dei dati osservati in questi punti vendita è migliore dell’accoppiata

precedente, in quanto i dati sembrano seguire uno stesso andamento e la distanza

tra valori contemporanei assunti da test2 e controllo2 è minima; anche questi

negozi presentano lo stesso cluster (o livello) di assortimento (tipologia grande),

sono siti in contesti urbani analoghi e presentano metrature confrontabili; test 2

misura 776 mq e controllo2: 1055 mq.

Incassi

Mese Test 2 Contr. 2

Gennaio 2185,9129 2283,17568

Febbraio 1970,74616 2230,45064

Marzo 2576,02897 2296,9868

Aprile 2772,92094 2142,11837

Maggio 3356,0932 2877,4637

Giugno 2562,89547 2364,09828

Luglio 2756,69383 2321,56186

Agosto 2276,8207 2036,49473

73

Appendice E Risultati anomali

Di seguito sono riportati i valori ottenuti nella prima sperimentazione; è stato

monitorato l’andamento dei pezzi venduti, degli incassi e dei margini per un

periodo di 12 mesi (i primi otto prima dell’utilizzo del planogramma, mentre gli

ultimi quattro durante la sperimentazione del display), dal 01/0104 al 31/12/04.

Tali dati presentano delle anomalie, che di seguito cercheremo di analizzare.

E.1) Andamento variabili nel cluster medio (Test1 e Controllo1): Analisi dei pezzi venduti:

PV TEST

PV CONTROLLO

Test1

Produttore Media Pre Test Media Test Differenza (%)

Barilla 4,80 7,00 45,83

Fiorentini 26,50 25,50 -3,77

Kellogg 740,60 855,00 15,45

Nestlè 227,00 320,00 40,97

M Nicoli 52,60 90,00 71,10

Quacker 1,30 1,30 0,00

Cameo 79,30 75,80 -4,41

Totale 1132,10 1374,60 21,42

Contr. 1

Produttore Media Pre Test Media Test Differenza

Barilla 2,30 3,00 30,43

Fiorentini 31,30 40,80 30,35

Kellogg 383,00 428,30 11,83

Nestlè 142,90 156,30 9,38

M Nicoli 47,00 53,50 13,83

Quacker 10,60 11,30 6,60

Cameo 77,10 76,80 -0,39

Totale 694,20 770,00 10,92

74

E’ evidente come la quantità di prodotti venduti sia aumentata nel punto vendita

test rispetto al controllo, +10.5%

Variazione percentuale vendite in pezzi

21,42

10,92

0

5

10

15

20

25

Test 1 Controllo1

pdv

Var

iazi

one

%

Analisi sulle vendite a valore:

75

PV TEST

PV CONTROLLO

Anche per quanto riguarda le vendite a valore, si nota una migliore prestazione

nel punto vendita di test rispetto al suo controllo +9.4%

Test 1

Produttore Media Pre Test Media Test Differenza (%)

Barilla 11,80 17,50 48,31

Fiorentini 35,31 33,41 -5,38

Kellogg 1727,59 1873,63 8,45

Nestlè 544,44 771,30 41,67

M Nicoli 69,74 113,48 62,72

Quacker 2,75 2,75 0,00

Cameo 204,65 193,61 -5,39

Totale 2596,28 3005,68 15,77

Contr. 1

Produttore Media Pre Test Media Test Differenza (%)

Barilla 5,62 7,48 33,10

Fiorentini 40,15 52,92 31,81

Kellogg 961,29 1009,16 4,98

Nestlè 355,53 393,43 10,66

M Nicoli 63,31 71,39 12,76

Quacker 23,63 24,71 4,57

Cameo 171,07 165,28 -3,38

Totale 1620,60 1724,37 6,40

76

Variazione percentuale vendite a valore

15,77

6,4

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Test 1 Controllo1

pdv

varia

zion

e %

Analisi dei margini:

PV TEST

Test 1

Produttore Media Pre Test Media Test Differenza (%)

Barilla 2,76 4,07 47,37

Fiorentini 12,63 11,97 -5,22

Kellogg 356,92 365,33 2,36

Nestlè 122,96 160,43 30,47

M Nicoli 24,33 37,39 53,67

Quacker 0,79 0,79 0,00

Cameo 43,15 41,43 -3,99

Totale 563,55 621,41 10,27

77

PV CONTROLLO

Implementando il planogramma si è un aumento del +13.7%.

Variazione percentuale dei margini

10,27

-3,46-6

-4

-2

0

2

4

6

8

10

12

Test 1 Controllo1

pdv

Var

iazi

one

%

Contr. 1

Produttore Media Pre Test Media Test Differenza

Barilla 1,31 1,73 32,34

Fiorentini 14,67 19,26 31,33

Kellogg 246,90 220,50 -10,69

Nestlè 90,41 97,17 7,47

M Nicoli 22,67 25,09 10,67

Quacker 6,97 7,10 1,88

Cameo 41,87 39,25 -6,26

Totale 424,79 410,10 -3,46

78

E.2) Andamento variabili nel cluster grande (Test2 e Controllo2):

Analisi dei pezzi venduti:

PV TEST

PV CONTROLLO

Il planogramma consente un aumento dei pezzi venduti del +6.9%

Test 2

Produttore Media Pre Test Media Test Differenza (%)

Barilla 12,30 8,30 -32,70

Fiorentini 17,60 13,30 -24,80

Kellogg 641,40 790,30 23,20

Nestlè 302,90 311,30 2,80

M Nicoli 106,30 107,30 0,90

Quacker 1,90 3,00 60,00

Cameo 71,40 73,50 2,94

Totale 1153,80 1307,00 13,30

Contr 2

Produttore Media Pre Test Media Test Differenza (%)

Barilla 9,30 6,30 -32,40

Fiorentini 24,40 24,80 1,64

Kellogg 586,30 626,50 6,86

Nestlè 280,90 319,00 13,56

M Nicoli 84,80 80,00 -5,66

Quacker 2,60 6,80 161,54

Cameo 64,60 56,80 -12,07

Totale 1052,90 1120,20 6,39

79

Variazione percentuale vendite in pezzi

13,3

6,39

0

2

4

6

8

10

12

14

Test 2 Controllo 2

pdv

varia

zion

e %

Analisi sulle vendite a valore:

PV TEST

Test 2

Produttore Media Pre Test Media Test Differenza (%)

Barilla 30,63 20,63 -32,65

Fiorentini 22,84 16,01 -29,90

Kellogg 1629,72 1752,06 7,51

Nestlè 759,35 751,51 -1,03

M Nicoli 144,70 145,92 0,84

Quacker 4,13 6,60 59,81

Cameo 158,10 156,08 -1,28

Totale 2749,47 2848,81 3,61

80

PV CONTROLLO

Analizzando le vendite in valore ci si accorge di un dato decisamente anomalo:

l’utilizzo del planogramma difatti, porta ad una perdita: -1.2%. Tale perdita è

imputabile alla cattiva prestazione di Nestlè che perde 1.2% distorcendo il

risultato di tutta al categoria.

Variazione delle vendite a valore

3,61

4,81

0

1

2

3

4

5

6

Test 2 Controllo 2

pdv

varia

zion

e %

Contr. 2

Produttore Media Pre Test Media Test Differenza (%)

Barilla 23,13 15,63 -32,43

Fiorentini 30,81 31,88 3,47

Kellogg 1457,37 1528,43 4,88

Nestlè 692,23 765,01 10,51

M Nicoli 124,75 117,50 -5,81

Quacker 5,78 14,85 156,92

Cameo 142,49 122,37 -14,12

Totale 2476,56 2595,67 4,81

81

Analisi dei margini:

PV TEST

PV CONTROLLO

Naturalmente, visto il cattivo risultato ottenuto dalle vendite a valore, anche i

margini subiscono un netto peggioramento nel punto vendita di test rispetto al

suo controllo.

Test 2

Produttore Media Pre Test Media Test Differenza (%)

Barilla 7,13 4,80 -32,65

Fiorentini 8,35 6,07 -27,32

Kellogg 433,33 416,91 -3,79

Nestlè 169,97 171,47 0,88

M Nicoli 49,62 48,54 -2,17

Quacker 1,19 1,90 60,01

Cameo 37,44 36,98 -1,25

Totale 707,04 686,68 -2,88

Contr. 2

Produttore Media Pre Test Media Test Differenza (%)

Barilla 5,38 3,64 -32,43

Fiorentini 11,19 11,49 2,61

Kellogg 358,18 375,24 4,76

Nestlè 164,71 169,32 2,80

M Nicoli 43,11 39,79 -7,70

Quacker 1,66 4,28 157,14

Cameo 30,64 29,73 -2,98

Totale 614,88 633,49 3,03

82

Variazione percentuale dei margini

-2,88

3,03

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

Test 2 Controllo 2

pdv

Var

iazi

one

%

E.3) Considerazioni I dati indicano che il display permette un miglioramento rispetto al punto vendita

di controllo nell’accoppiata test 1 controllo 1 (cluster medio); tutt’altro

comportamento si ha invece per quanto riguarda il cluster grande (test 2 controllo

2), dove il planogramma ottiene una performance peggiore nell’analisi delle

vendite a valore e di conseguenza nei margini.

Questo comportamento anomalo è con buona probabilità imputabile ad una

sovraesposizione di alcuni prodotti al di fuori del lineare di vendita che ha

indotto i consumatori all’acquisto di determinate referenze, oppure ad una errata

implementazione del planogramma.

83

Variazione percentuale vendite in pezzi

21,42

10,9213,3

6,39

0

5

10

15

20

25

Test 1 Controllo1 Test 2 Controllo 2

pdv

Var

iazi

one

%

Variazione percentuale vendite in valore

15,77

6,4

3,614,81

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Test 1 Controllo1 Test 2 Controllo 2

pdv

Var

iazi

one

%

84

Variazione percentuale dei margini

10,27

-3,46 -2,88

3,03

-6

-4

-2

0

2

4

6

8

10

12

Test 1 Controllo1 Test 2 Controllo 2

pdv

Var

iazi

one

%

85

Appendice F Risultati dettagliati ottenuti dalla

sperimentazione del planogramma

F.1) Andamento delle variabili nel cluster medio (T est1 e

controllo1)

Analisi dei pezzi venduti:

PV TEST

PV CONTROLLO

E’ evidente come la quantità di prodotti venduti sia aumentata nel punto vendita

test rispetto al controllo, +10.42%

Test 1

Produttore Media Pre Test Media Test Differenza (%)

Barilla 4,8 7,5 56,25

Fiorentini 26,5 17,5 -33,96

Kellogg 740,6 734 -0,89

Nestlè 227 323 42,29

M Nicoli 52,6 94,5 79,66

Quacker 1,3 2 53,85

Totale 1052,8 1178,5 11,94

Contr. 1

Produttore Media Pre Test Media Test Differenza (%)

Barilla 2,3 4 73,91

Fiorentini 31,3 33,5 7,03

Kellogg 383 378,5 -1,17

Nestlè 142,9 149,5 4,62

M Nicoli 47 49 4,26

Quacker 10,6 12 13,21

Totale 617,1 626,5 1,52

86

Analisi sulle vendite a valore:

PV TEST

PV CONTROLLO

Anche per quanto riguarda le vendite a valore gli effetti del planogramma sono

positivi, +12.4%

Analisi dei margini:

PV TEST

Test 1

Produttore Media Pre Test Media Test Differenza (%)

Barilla 11,80 18,75 37,07

Fiorentini 35,31 24,23 -45,76

Kellogg 1727,59 1691,08 -2,16

Nestlè 544,44 783,94 30,55

M Nicoli 69,74 118,10 40,95

Quacker 2,75 4,40 37,50

Totale 2391,63 2640,50 9,42

Contr. 1

Produttore Media Pre Test Media Test Differenza

Barilla 5,62 9,99 77,76

Fiorentini 40,15 20,78 -48,23

Kellogg 961,29 43,27 -95,50

Nestlè 355,53 894,73 151,66

M Nicoli 63,31 375,04 492,39

Quacker 23,63 62,41 164,12

Totale 1449,53 1406,23 -2,99

Test 2

Produttore Media Pre Test Media Test Differenza (%)

Barilla 2,76 5,81 110,25

Fiorentini 12,63 8,66 -31,44

Kellogg 356,92 349,29 -2,14

Nestlè 122,96 172,31 40,148

M Nicoli 24,33 37,433 53,87

Quacker 0,79 1,28 60,88

Totale 520,40 574,78 10,45

87

PV CONTROLLO

Il miglioramento dei margini ricavati dall’implementazione del planogramma è

decisamente importante: +21.47%

F.2) Andamento delle variabili nel cluster grande (Test2

e Controllo 2)

Analisi dei pezzi venduti:

PV TEST

Contr. 2

Produttore Media Pre Test Media Test Differenza

Barilla 1,31 3,09 136,61

Fiorentini 14,67 15,65 6,73

Kellogg 246,90 199,92 -19,03

Nestlè 90,41 92,65 2,489

M Nicoli 22,67 21,84 -3,67

Quacker 6,97 7,57 8,67

Totale 382,92 340,72 -11,02

Test 2

Produttore Media Pre Test Media Test Differenza (%)

Barilla 12,3 4 -67,48

Fiorentini 17,6 14,5 -17,61

Kellogg 641,4 759,5 18,41

Nestlè 302,9 298,5 -1,45

M Nicoli 106,3 122 14,77

Quacker 1,9 5 163,16

Totale 1082,4 1203,5 11,19

88

PV CONTROLLO

Dai dati si nota un deciso incremento delle vendite in quantità +12.79%

analisi sulle vendite a valore:

PV TEST

PV CONTROLLO

Anche per quanto riguarda le vendite a valore, si nota una migliore prestazione

nel punto vendita di test rispetto al suo controllo +8.67

Contr. 2

Produttore Media Pre Test Media Test Differenza (%)

Barilla 9,3 2 -78,49

Fiorentini 24,4 26 6,56

Kellogg 586,3 597 1,83

Nestlè 280,9 266,5 -5,13

M Nicoli 84,8 76 -10,38

Quacker 2,6 5 92,31

Totale 988,3 972,5 -1,60

Test 2

Produttore Media Pre Test Media Test Differenza (%)

Barilla 30,63 10,00 -67,35

Fiorentini 22,84 26,00 13,83

Kellogg 1629,72 18,52 -98,86

Nestlè 759,35 1828,51 140,80

M Nicoli 144,70 740,27 411,59

Quacker 4,13 155,90 3674,89

Totale 2591,37 2779,22 7,25

Contr. 2

Produttore Media Pre Test Media Test Differenza (%)

Barilla 23,13 5,00 -78,38

Fiorentini 30,81 27,30 -11,40

Kellogg 1457,37 33,07 -97,73

Nestlè 692,23 1474,31 112,98

M Nicoli 124,75 653,27 423,66

Quacker 5,78 107,92 1767,16

Totale 2334,07 2300,88 -1,42

89

Analisi dei margini:

PV TEST

PV CONTROLLO

Nonostante la variazione negativa dei margini, dovuta ad un’azione

promozionale sul prezzo di vendita, si nota come il punto vendita in cui è

implementato il planogramma porta ad una perdita minore di marginalità. Si ha

così un miglioramento dello 0.82%.

Test 2

Produttore Media Pre Test Media Test Differenza (%)

Barilla 7,12 3,10 -56,48

Fiorentini 8,35 6,87 -17,79

Kellogg 433,33 417,22 -3,72

Nestlè 169,97 177,13 4,21

M Nicoli 49,62 50,53 1,83

Quacker 1,189 3,18 167,08

Totale 669,59 658,02 -1,73

Contr. 2

Produttore Media Pre Test Media Test Differenza (%)

Barilla 5,38 1,56 -71,09

Fiorentini 11,19 11,96 6,81

Kellogg 358,18 359,60 0,40

Nestlè 164,71 157,06 -4,65

M Nicoli 43,11 36,04 -16,41

Quacker 1,66 3,17 90,48

Totale 584,24 569,37 -2,54

90

91

BIBLIOGRAFIA E LINK

Fonti interne aziendali

• Farinazzo Silvia, (2005), “Brochure Alì S.p.A.”, Padova.

• IRI (Information Resources Inc), (2004) “Guida al sir_DB”.

• IRI (Information Resources Inc), (2004), “Vendita fornitori e quota

valore“.

• IRI (Information Resources Inc), (2005), “Vendita fornitori e quota

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• Atti di congresso, Efficient Customer Response, Juan Luis Delso Mion,

“Gestione dei lineari”, Milano (2004).

• Atti di congressso, Efficient Customer Response, “Riduzione dello stock

out nel punto vendita”, Milano (2004).

Pubblicazioni

• Cristini Guido (1998), “ Il Category Management”, EGEA.

• Lugli Giampiero, Cristini Guido (2001), “Category Management”, Il Sole

24 Ore.

• Lugli Giampiero, Pellegrini Luca (2005), “Marketing distributivo”,

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• Winer Russel S. (2000), “Marketing Management“, edizione italiana a

cura di Re Piergiorgio e Mosca Fabrizio, Apogeo.

Pagine web consultate

• http://www.shopping24.ilsole24ore.com

consultato il 18/04/2005

• Ronchetta, Alfredo, “Come fare una sitografia”, 2001,

http://www.archimedia.polito.it/multimedia/sitografia.html

consultato il 10/03/05