UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO L'impresa e il suo... · Facoltà di Ingegneria Economia...

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO

Facoltà di Ingegneria

Corso di Economia Applicata all’Ingegneriapp g g

Prof.ssa Maria Sole Brioschi

L’impresa e il suo contestopIMP-L

Corso 60001 – Corso di Laurea Specialistica in Ingegneria Edile – Anno Accademico 2009/2010

Agenda della lezione

• Cos’è l’impresa ?

• Da chi è composta ?

• Cosa fa ?

• Come si finanzia ?

• Come interagisce con gli altri attori del sistema economico ?• Come interagisce con gli altri attori del sistema economico ?

• Che forme giuridiche può assumere ?

• Che obiettivi ha e quali sono le strategie competitive che le consentono di perseguirli ?

• Le imprese edili

Università degli Studi di BergamoFacoltà di Ingegneria

Economia Applicata all’Ingegneria2009/2010

L’impresa e il suo contestopag 2

L’impresa e il suo contesto




Attività imprenditoriale

• È imprenditore chi esercita professionalmente un’attività economica organizzata al fine della produzione o dello scambio di beni o di servizi (art. 2082 cc)

• Diversamente dai liberi professionisti, gli imprenditori devono essere p , g piscritti nel Registro delle Imprese tenuto presso la Camera di Commercio




Cos’è l’impresa (1)

• Definizione ‘classica’– Entità che trasforma fattori produttivi (input) in beni e servizi (output)

Materie prime (k fisico)

Bene/servizio 1(k fisico)

Lavoro (k umano)

1

Bene/servizio 2

Terra

Tecnologia

Bene/servizio 3Impresa

Tecnologia

….

….

Bene/servizio n

Computer (Sony)Automobili (FIAT)

Jeans (Levis)beni

Progetto di ingegneriaServizio di consulenza fiscaleServizio di consulenza legalese

rviz

i

Fattori produttivi o input

Beni e servizi o output




Cos’è l’impresa (2)

• Definizione ‘allargata’– Componente di un sistema molto più articolato e complesso – il sistema

economico-finanziario – che opera in stretta interdipendenza con altre componenti nell’ambito di tale sistema

• Essa utilizza come input i beni e servizi provenienti da altre imprese p p pdel sistema (es. Brembo vende i suoi impianti frenanti a Mercedes che li impiega nel suo processo di produzione d automobili) …

• … e vende il suo output – formato da un portafoglio più o meno ampio p p g p pdi beni e servizi – ad altre imprese, alla pubblica amministrazione o ai consumatori finali

I1 I2 I3I1

I2I3

P.A.

I1 I2 I3 .…

Sistema impreseConsumatori finali




Sistema imprese Sistema economico-finanziario

Qual è la natura dell’impresa (3)

• Perché nel sistema economico sono necessarie le imprese ? Cosa può fare un’impresa che non possa fare da solo un singolo individuo ?

• La risposta (principale) della letteratura sulla natura teorica dell’impresa è che essa rappresenti una funzione di produzione super-additiva rispetto alle pp p p psingole risorse apportate dai suoi protagonisti (proprietari, lavoratori, finanziatori)

• In altre parole, l’impresa fonda la sua ragion d’essere nella capacità di combinare capitale, materie prime, lavoro e tecnologia in maniera più efficiente (in termini di output produttivo) rispetto a quanto potrebbe fare ogni efficiente (in termini di output produttivo) rispetto a quanto potrebbe fare ogni singolo individuo




L’impresa e le sue dimensioni (4)

• Dimensione economica– Cos’è un’impresa e come si misura il suo andamento ?p

• Contabilità esterna -> Bilancio• Contabilità interna o industriale -> Costing• Investimenti > Analisi e criteri di decisione• Investimenti -> Analisi e criteri di decisione

• Dimensione organizzativa– Come si organizza un’impresa affinché raggiunga i propri obiettivi ?

• Modelli organizzativi

• Dimensione strategica– Come si garantisce lo sviluppo nel tempo di un’impresa ?

M d lli di li i t t i• Modelli di analisi strategica




Quali sono i soggetti nell’impresa (1)

• Imprenditore, altri soci /azionisti (shareholders) : esprimono la proprietà dell’impresa

• Amministratori (management) : esprimono la gestione dell’impresa

• Stakeholders : tutti gli individui che hanno un interesse di qualsiasi tipo nell’impresa

Prestatori di lavoro– Prestatori di lavoro– Finanziatori esterni (es. banche)– Clienti– Fornitori– Pubblica Amministrazione (Stato ed enti locali)– Comunità sociale (locale e globale)Comunità sociale (locale e globale)– …




Quali sono i soggetti nell’impresa (2)

• L’impresa si mantiene nel tempo solo se è in grado di remunerare i fattori (detti anche risorse) che impiega nel processo produttivo

Soggetti Fattori produttivi/ Risorse Remunerazione

Azionisti Capitale (proprio) Utile netto o profitto

Fi i t i t i C it l (di t i) I t iFinanziatori esterni Capitale (di terzi) Interessi

Manager Capacità decisionale Stipendi e stock options

Impiegati/operai Lavoro Salari

Fornitori Materiali e servizi CompensiFornitori Materiali e servizi Compensi

Stato Pubblici servizi Tasse




Il ‘perimetro’ dell’impresa : il portafoglio di business (1)

• L’impresa può avere un output estremamente focalizzato, al limite formato da un solo prodotto(E i G l h i !)(Esempio: Geox – la scarpa che respira !)– Portafoglio di business focalizzato

l l’ f d• In alternativa, l’impresa può avere un output variegato, ma formato da prodotti imparentati fra di loro da qualche punto di vista (‘vicinanza’ dei prodotti e/o dei clienti e/o della rete di distribuzione e/o della tecnologia e/o della R&S)della R&S)(Esempio: Barilla – pasta, sughi, farina, biscotti, merendine, … )

– Portafoglio di business di natura correlata

• Oppure, ancora, l’impresa può avere un output estremamente diversificato, caratterizzato da una molteplicità di prodotti poco imparentati fra di loro(Esempio: General Electric turbine frigoriferi prodotti finanziari )(Esempio: General Electric – turbine, frigoriferi, prodotti finanziari, …)– Portafoglio di business di natura conglomerale




Il ‘perimetro’ dell’impresa : il grado di integrazione verticale (2)

• Abbiamo definito il portafoglio di business, cioè l’insieme dei beni che un’impresa produceConsideriamo le ‘fasi’ che l’impresa deve svolgere per far arrivare tali prodotti ai clienti finali

– Concezione prodotto– R&S (ricerca, progettazione, prototipazione, …)

Acquisizione dei fattori produttivi– Acquisizione dei fattori produttivi– Trasformazione– Distribuzione

Imprese

– Marketing– Vendita– Assistenza post-vendita

Pubblica amministrazione

Assistenza post vendita

Consumatori finali




Il ‘perimetro’ dell’impresa : il grado di integrazione verticale (3)

• L’impresa può svolgere in casa la quasi totalità delle attività necessarie per la messa sul mercato del proprio prodotto o della propria famiglia di prodotti– Grado di integrazione verticale molto elevato– Grado di integrazione verticale molto elevato

• Al contrario, l’impresa può limitare la propria attività alle sole fasi prossime al mercato (il marketing, la vendita e l’assistenza post-vendita), acquistando da ( g, p ), qfornitori esterni (in outsourcing)– I servizi di ricerca e di progettazione del prodotto – I beni fisici che vende

I i i l i i i f i i b i i li i– I servizi logistici per far giungere i beni ai clienti– Deverticalizzazione

☼ L lt di h ‘ f i d l utso

urci

ng

- Ricerca e sviluppo

- Acquisizione di fattori produttivi

f i☼ La scelta di che ‘cosa fare in casa e cosa delegareall’esterno’ (in gergo make or buy) rappresenta una componente importante della strategia aziendale,che l’impresa deve verificare periodicamente per ca

sain

ou - Trasformazione

- Distribuzione

- Marketing

Venditache l impresa deve verificare periodicamente pertenere conto delle opportunità che si possono crearee dei rischi in cui si può incorrere

in c - Vendita

- Assistenza post-vendita




Come si finanzia l’impresa (1)

• L’impresa finanzia le sue attività con il capitale degli azionisti ossia i proprietari dell’impresa (i c.d. mezzi propri) e con altre fonti di finanziamento

(i d i di i) i i l i i d ll b hesterne (i c.d. mezzi di terzi), principalmente provenienti dalle banche

AzionistiPubblica amministrazioneMezzi propri

I1

I2

I3

.…

Banche

Consumatori finaliAltre fonti Mezzi di terzi Consumatori finali




Sistema economico-finanziario

Come si finanzia l’impresa (2)

• Le fonti di finanziamento dell’impresa sono riportate nella sezione del passivo dello Stato Patrimoniale

Mezzi di terzi (Debt) : Capitale fornito da terziMT

Mezzi propri (Equity) : Capitale fornito dagli azionistiMP

• Si definisce struttura del capitale o struttura finanziaria dell’impresa il mix p pdelle sue fonti di finanziamento (e si calcola come MP/(MP+MT), oppure con il suo complemento ad uno come MT/(MP+MT), oppure ancora come MT/MP)




Le interazioni tra l’impresa e il mercato (1)

• L’impresa è coinvolta in processi di scambio sui seguenti mercati

– Mercato di sbocco (vendita)– Mercato di approvvigionamento delle materie prime e dei componenti

( )(acquisti)– Mercato del lavoro (selezione e reclutamento, relazioni sindacali)– Mercato finanziario (credito, debito, aumenti di capitale)( p )– Mercato delle tecnologie (investimenti in impianti e macchinari, brevetti e

licenze)




Interdipendenza e indipendenza dell’impresa (2)

• L’interdipendenza, cioè l’interconnessione, dell’impresa con gli altri elementi del sistema economico-finanziario (le altre imprese, lo Stato, i consumatori fi li li i i i l b h il l ) i fl ò finali, gli azionisti, le banche, il personale, …) non influenza però l’indipendenza, cioè l’autonomia, dell’impresa

consistenza confiniconsistenza confini

fonti di finanziamento morteindipendenza

nascitacrescita




Indipendenza relativamente ai confini (3)

• L’impresa è indipendente relativamente alla propria consistenza e ai propri confini

– Tipologia di output che produce– Collocazione geo-politica (localizzazione delle attività, aree servite, …)Collocazione geo politica (localizzazione delle attività, aree servite, …)– Clienti che serve– Fornitori che utilizza

T l i h i i– Tecnologie che impiega– Risorse umane che assume– Investimenti che effettua– Modelli organizzativi che adotta– …




Indipendenza relativamente alle fonti di finanziamento (4)

• L’impresa è indipendente relativamente alle ‘vie’ e alle modalità con cui reperisce le risorse finanziarie necessarie per la sua crescita (in aggiunta,

i ll h è i d di ‘ d ’ l ovviamente, a quelle che è in grado di ‘produrre’ essa stessa, attraverso la generazione di utili)

• Può infatti scegliere se finanziarsi con – Mezzi propri– Mezzi di terzi (ricorrendo cioè al prestito bancario)Mezzi di terzi (ricorrendo cioè al prestito bancario)

☼ Il mix delle fonti di finanziamento dipende ovviamente anche dalle performance aziendaliperformance aziendali




Indipendenza relativamente alla nascita (5)

• Anche la nascita di un’impresa non è predeterminataPuò essere il frutto– Di un’avventura imprenditoriale di una o più persone

• Esempi: Google, YouTube, Geox – Di una gemmazione di un’impresa già esistente– Di una gemmazione di un impresa già esistente

• Esempi: Tim da Telecom, Brembo Spolka Zo.o. (Polonia) da Brembo– Di una decisione pubblica

• Esempi: Alitalia, Trenitalia, AEM




Indipendenza relativamente alla crescita (6)

• Anche la crescita di un’impresa non è predeterminata– L’impresa può rimanere piccola anche dopo svariati anni di vita– L’impresa può crescere in fretta se è capace di vedere, cogliere e sfruttare

le opportunità di crescita

☼ Non crescere può essere una scelta : le maggiori dimensioni possono offrire maggiori opportunità di guadagno ma espongono l’impresa anche a maggiori rischi connessi al maggiore fabbisogno finanziario e alla maggiore complessità rischi connessi al maggiore fabbisogno finanziario e alla maggiore complessità di gestione, organizzazione, ...☼ Crescere significa per l’imprenditore-capo famiglia mettere maggiormente

a rischio il patrimonio familiare o comunque rinviare nel tempo a rischio il patrimonio familiare o comunque rinviare nel tempo l’opportunità di prelevare utili (sotto forma di dividendi) dall’impresa

☼ Crescere significa per l’imprenditore-manager passare da un controllo diretto dell’attività e delle persone ad un’organizzazione vera e propria diretto dell attività e delle persone ad un organizzazione vera e propria con le sue caratteristiche di spersonalizzazione




Indipendenza relativamente alla durata (7)

• Anche il tempo di vita di un’impresa non è predeterminato– È potenzialmente indefinito anche se secondo le statistiche è più breve per

le imprese che per gli uomini

• Né è predeterminato il tipo di ‘morte’, che può avvenireNé è predeterminato il tipo di morte , che può avvenire– Per fallimento, ossia per scioglimento coatto e vendita separata degli asset

(attività) – macchinari, impianti, edifici, brevetti, … - quando essa non è più in grado di produrre utili compatibili con il livello di indebitamentopiù in grado di produrre utili compatibili con il livello di indebitamento

– Per liquidazione, ossia per scioglimento volontario e vendita separata degli assetPer assorbimento da parte di un’altra impresa– Per assorbimento da parte di un altra impresa




Le forme giuridiche dell’impresa (1)

• Perché sia riconosciuta all’esterno, è necessario che l’impresa abbia una propria identità giuridica, ossia un contratto che definisce i diritti e gli obblighi d lldella società verso i terzi

• Le norme che regolano le attività economiche differiscono, in modo anche gsignificativo, tra nazione e nazione. Si possono comunque identificare due macrofamiglie del diritto commerciale– Sistemi “civil law” (es. Italia, Francia, Germania) : basati su codici e ( , , )

derivanti dal diritto Romano e dai codici Napoleonici– Sistemi “common law” (es. Stati Uniti, Inghilterra, Australia) : basati su

precedenti e derivanti dal diritto Ingleseprecedenti e derivanti dal diritto Inglese

• Secondo le norme del codice civile italiano le imprese possono avere o meno personalità giuridica ossia possono o meno essere giuridicamente autonome personalità giuridica, ossia possono o meno essere giuridicamente autonome rispetto alle persone dei suoi proprietari





• In Italia il codice civile prevede diverse classi (forme giuridiche) che l’impresapuò assumere– Imprese individuali– Società di persone– Società di capitaliSocietà di capitali– (Cooperative)

• I i di id li• Imprese individualiSono imprese riconducibili ad un unico imprenditore-proprietario, che è illimitatamente responsabile nei confronti dei debiti e degli obblighi assunti d ll’idall’impresa– Se l’impresa fallisce o viene liquidata e non è in grado con il suo

patrimonio di far fronte ai propri impegni – pagare i fornitori, rimborsare il d bi ll il i i d i il i il debito, … – allora il proprietario deve sopperire con il proprio patrimonio personale





• Società di persone (s.s., s.a.s., s.n.c.)Sono imprese costituite da più individui per le quali vige (come per le imprese p p p q g ( p pindividuali) il vincolo della responsabilità illimitata

• Società di capitali (s.r.l., s.p.a., s.a.p.a.)Società di capitali (s.r.l., s.p.a., s.a.p.a.)Sono imprese che godono dello status di persona giuridica, cioè di soggetto giuridico separato da quello dei proprietari e perfettamente autonomo dal punto di vista giuridicopunto di vista giuridicoIn questo senso, le società di capitali godono dell’istituto della responsabilità limitata e cioè rispondono delle obbligazioni assunte solo ed esclusivamente nei limiti del proprio patrimonionei limiti del proprio patrimonio– La responsabilità dei soci è limitata al capitale investito nell’impresa e se

l’impresa risulta inadempiente i soci-azionisti non sono chiamati a sopperire con la loro ricchezza personalesopperire con la loro ricchezza personale





• In virtù della responsabilità limitata di cui godono, le società di capitali sono chiamate a produrre un’informativa societaria molto più ‘pesante’ rispetto alle società di personesocietà di persone

– Costituzione con atto pubblico (depositato in appositi registri) che definisce l’oggetto sociale

– Dimensione minima piuttosto elevata• Capitale sociale minimo pari a € 10.000 per le s.r.l.• Capitale sociale minimo pari a € 120 000 per le s p a e le s a p a• Capitale sociale minimo pari a € 120.000 per le s.p.a. e le s.a.p.a.

– Organizzazione del governo (corporate governance) molto articolata• Un’assemblea dei soci (che nomina gli amministratori, approva il ( g , pp

bilancio annuale e delibera su aspetti di carattere straordinario della vita dell’impresa : fusioni, acquisizioni, … )

• Un consiglio di amministrazione (che gestisce l’impresa e redige il bil i )bilancio)

• Un collegio sindacale (che verifica la correttezza delle scritture contabili e il rispetto della legge e dello statuto)




Società di capitali e capitale sociale (5)

• Perché nelle società di capitali la legge determina l’ammontare minimo di capitale sociale che i soci devono obbligatoriamente sottoscrivere e nelle società di persone no ?società di persone no ?

• Perché nelle società di capitali la responsabilità dei soci per le obbligazioni contratte dalla società è limitata al capitale conferito nella società e i creditoricontratte dalla società è limitata al capitale conferito nella società e i creditorinon possono aggredire il patrimonio dei singoli soci (tranne che nella società in accomandita per azioni)




Le imprese italiane per forma giuridica aggregata (6)

Imprese Addetti AddettimediN % N % mediN % N %

Imprese individuali 2.667.160 65,3% 4.208.884 26,8% 1,6

Società di persone 824.627 20,2% 3.011.314 19,2% 3,7Società di persone 824.627 20,2% 3.011.314 19,2% 3,7

Società di capitali 531.590 13,0% 7.585.049 48,3% 14,3

Società cooperative 47.719 1,2% 786.092 5,0% 16,5

Altre forme d’impresa 12.870 0,3% 121.569 0,8% 9,4

TOTALE 4.083.966 100,0% 15.712.908 100,0% 3,8




Fonte: Censimento dell’industria e dei servizi 2001

Italy Societa Per Azioni SPAUK, Ireland Public Limited Company PLC

Comparazione internazionale (7)

Belgium Societe Anonyme SA/NVFrance, Luxem Societe Anonyme SAGermany Aktiengesellschaft AGNetherlands Naamloze Veenootschap NVPortugal Sociedade Anonima SASpain Sociedad Anonima SASweden Aktiebolag ABNorway Ansvarlig Selskap ANSDenmark Aktieselskab A/AJapan Kabushiki Kaisha KKFinland Osakeyhtiö OY

Italy Societa a Responsabilità Limitata SRLy pUK Private Limited Company LTDBelgium Societe Privee a Responsibilite Limite SPRL/BVBAFrance Societe a Responsabilite Limite SARLpGermany Gesellschaft mit beschraekter Haftung GmbHNetherlands Besloten Vennootschap BVPortugal Sociedade Por Quotas Responsibilidada Limitada LDA




g Q pSpain Sociedad Limitada SL

Modelli di controllo societario (8)

• Public company - Si tratta di società ad azionariato diffuso, dove il controllo è esercitato dal management con il consenso esplicito del mercato

• Controllo di diritto - Nelle società ove vi sia una maggioranza qualificata il controllo è esercitato di diritto dagli azionisti di maggioranza

• Controllo di sindacato - Esiste un patto di sindacato tra azionisti che pdetengono quote significative e che insieme rappresentano una maggioranza qualificata e tale da garantire il controllo dell’impresa

• Controllo a supervisione finanziaria - Una quota significativa del capitale p q g psociale è detenuta da investitori istituzionali (fondi comuni, fondi pensione) il cui consenso è fondamentale per l’operatività del management

• Controllo cooperativo - Nelle società cooperative, ogni socio ha diritto ad Controllo cooperativo Nelle società cooperative, ogni socio ha diritto ad un solo voto in assemblea, indipendentemente dalle quote possedute. I poteri di governance risultano dunque equamente diffusi, così come fondamentale è l’attività del managementg

• Controllo statale - Le imprese pubbliche presentano un elevato grado d complessità di governo, in quanto il management dovrebbe farsi portatore di interessi della collettività/soggetto economico




/ gg

Quali sono gli obiettivi dell’impresa (1)

• Profitto : remunerazione del capitale proprio (soci)– Ricavi (scambio con il mercato) – Costi (remunerazione dei fattori)( ) ( )– Profitto normale ed extraprofitto (premio per il rischio e l’organizzazione

dei fattori)– ROE : profitto / capitale proprioROE : profitto / capitale proprio

• Teoria classica : max profitto (R-C)O i di b i– Ottica di breve termine

• Teoria del valore : max valore (integrale dei profitti nel lungo termine)( g p g )– Ottica di lungo termine– Il valore riassume le prospettive di crescita, la posizione competitiva ecc

Il valore è la sintesi degli interessi di shareholders e stakeholders– Il valore è la sintesi degli interessi di shareholders e stakeholders




Come vengono fissati gli obiettivi dell’impresa : la strategia (2)

• Il termine strategia è di origine greca e si riferisce all’arte militare che tratta della condotta della guerra. Il termine stratega, infatti, deriva da stratos, cioè

d à i h f d P l l’ d lesercito, e da àgein, che significa condurre. Perciò la strategia è l’arte del condurre eserciti o flotte alla vittoria– In chiave aziendale, è l’ insieme delle azioni volte a raggiungere uno scopo

definito e programmato

• La strategia viene contrapposta alla tattica che, sempre seguendo l’approccio g pp , p g pporiginario dell’ambiente militare, individua i criteri e le modalità per l’impiego dei mezzi e delle unità nel combattimento. In altre parole, la tattica è l’arte di disporre e muovere le truppe operanti nel campo di battagliap pp p p g– In termini aziendali, rappresenta il percorso che si adotta per conseguire

un disegno complessivo di ordine strategico

• La strategia è il porto di arrivo, la tattica la rotta per raggiungerlo …….




La strategia (3)

• Il problema strategico di un’impresa è perciò quello di individuare le condizioni e le variabili che ne definiscono il successo nel tempo

• Vista in termini di quesiti, la strategia è la risposta a domande quali

– Che tipo di impresa siamop p– Che tipo di impresa vorremmo o potremmo diventare– Su quale base riteniamo di poter competere– In cosa ci distinguiamo dalle altre imprese– Quali sono i nostri obiettivi di crescita, dimensione e risultato

economico – In quali mercati vogliamo competere– In quali aree geografiche

Con quali tecnologie– Con quali tecnologie




Strategia deliberata e strategia emergente (4)

• Ad ogni impresa è associabile una strategia o, se si vuole, un posizionamento strategico

• Anche nei casi in cui la strategia non viene delineata mediante un processo pianificato, l’impresa persegue, implicitamente, una strategia. Si parla in questo caso di strategia emergente (o implicita) ossia di una strategia che questo caso di strategia emergente (o implicita), ossia di una strategia che, ancorchè in modo involontario, nasce da una coerenza nel tempo di azioni e comportamenti aziendali

• Le strategie emergenti si contrappongono concettualmente alle strategiedeliberate (o intenzionali o esplicite), che invece si fondano sull’individuazione dei fattori distintivi dell’impresa e sulla piena esplicitazione dei suoi obiettivip p p

• Talvolta le strategie deliberate sono strategie emergenti scoperte e sottoposte ad un processo di formalizzazione

• È convinzione diffusa che un processo esplicito di formulazione strategica metta un’impresa in una posizione competitiva migliore




Elaborare un’analisi strategica (5)

• Se reso esplicito, il processo di analisi strategica si articola in diverse fasi

• La prima fase si pone l’obiettivo di individuare il contesto entro il quale l’impresa in esame si muove, ossia il suo settore di riferimento

• Nella seconda fase occorre identificare le forze che determinano l’intensità della concorrenza all’interno del settore– Il riferimento classico è lo studio della concorrenza allargata o delle “5

f titi ” di Mi h l E P tforze competitive” di Michael E. Porter

• Nella terza fase vengono evidenziate le condizioni che, stante il contesto i l i i t t ll’i di t l concorrenziale prima esaminato, consentono all’impresa di competere nel

lungo periodo o che, viceversa, ne possono pregiudicare il successo– Il riferimento qui è la SWOT analysis

• Nell’ultima fase viene sintetizzata la configurazione strategica dell’impresa e i suoi obiettivi di lungo periodo




Il modello delle 5 forze competitive (6)

• Seguendo l’approccio porteriano, l’unità di riferimento per l’analisi strategica è il settore, ossia un insieme di imprese che produce beni intercambiabili l’uno

ll’ l h ll ( l d llrispetto all’altro e che perciò compete sullo stesso mercato (il settore delle costruzioni, il settore immobiliare, il settore delle automobili, ecc…)

• L’analisi del settore e della concorrenza vengono tipicamente effettuati sulla base del modello delle 5 forze competitive di Porter

Minaccia di potenziali entranti

Rivalità tra imprese del settore

Potere contrattuale dei clienti

Potere contrattuale dei fornitori

Minaccia di prodotti sostitutivi




Il grado di attrattività del settore (7)

• Il risultato dell’analisi è il grado diattrattività del settore, espresso in termini di Concorrenti ClientiFornitori

EntrantiSettore industriale

prendimento del capitale investito Sostituti

• Il settore è tanto più attrattivo per l’impresa che vi opera quanto– Minore è l’intensità della concorrenza al suo interno– Minore è la minaccia di nuovi entranti– Minore è la minaccia di prodotti/servizi sostitutivi– Minore è il potere contrattuale dei fornitoriMinore è il potere contrattuale dei fornitori– Minore è il potere contrattuale dei clienti




Il modello delle 5 forze competitive : il caso Kerakoll (8)

NUOVI ENTRANTI

Barriere all’ingresso medie, determinate dalla presenza di economie di scala e dal forte controllo sui canali distributivi

Settore di analisi : chimica per l’edilizia-collanti per pavimenti, contesto italiano

controllo sui canali distributivi attraverso i contratti di esclusiva

Forte brand e posizionamento delle imprese presenti.

FORNITORI

CONCORRENTI

Elevata concentrazione poche

CLIENTI

Medio-alto potere contrattuale

FORNITORI

Fornitori additivi molto concentrati : pochi e di grandi dimensioni. Fornitura cruciale per qualità prodotto

F it i hi i bbi Elevata concentrazione, poche imprese concorrenti.

Competizione tra i due operatori principali (nonostante qualche differenza)

Medio-alto potere contrattuale della grande distribuzione

Basso potere contrattuale dei rivenditori e imprese edili anche se clienti cruciali e indispensabili

Fornitori ghiaie-sabbia e cementi meno concentrati, ma anche loro cruciali per il cliente

Non critica la fornitura di altri materiali (confezionamento e accessori). )

Barriere all’uscita non elevate Impossibilità del cliente di integrarsi a monte

)

Bassa probabilità di integrazioni a valle da parte dei fornitori

PROD. SOSTITUTIVI

Per ora non ci sono business sostitutivi

Intensità debole

Intensità media

Intensità elevata L’attrattività del settore è abbastanza elevata




è abbastanza elevata

La SWOT analysis (9)

• Una volta chiarito il contesto entro il quale l’impresa compete, è possibile stabilire i suoi punti di forza e di debolezza, le opportunità e le minacce con l’obiettivo di individuare le competenze distintive che costituiscono il

d ll’vantaggio competitivo dell’impresa

Punti di forza / debolezza(Strengths / Weaknesses)

Opportunità / Minacce(Opportunities / Threats)

Prodotto - qualità, ampiezza, profondità di gamma Facile imitabilità del prodotto

Produzione – economie di scala, livello tecnologico, età degli impianti, flessibilità, brevetti

Cambiamenti di natura tecnologica

Acquisti – capacità di approvvigionamento, costi Reazioni dei fornitori a cambiamenti della strategiaAcquisti capacità di approvvigionamento, costi Reazioni dei fornitori a cambiamenti della strategia

Marketing e vendite – contatti, capacità di relazione del personale addetto

Risorse in eccesso che costituiscono delle potenzialità latenti in attesa di realizzazione esterna

Distribuzione – grado di copertura, qualità dei canali distributivi

Cambiamenti nei fattori che regolano la concorrenza e le politiche di natura ambientaledistributivi politiche di natura ambientale

Ricerca e sviluppo – brevetti, qualità e creatività del personale addetto

Esistenza di un prodotto parzialmente o totalmente sostitutivo

Finanza – capacità di indebitamento, disponibilità di mezzi propri, conoscenza degli strumenti finanziari

Possibilità di subire un’acquisizione ostile da parte di un concorrentepropri, conoscenza degli strumenti finanziari concorrente

Organizzazione – chiarezza e condivisione degli obiettivi, motivazione

Riconfigurazione dei modelli di business in virtù della disponibilità di nuove tecnologie

Management – competenza, autorevolezza e capacità gestionale dei manager

Mancanza di meccanismi di incentivazione verso il management




gestionale dei manager management

La SWOT analysis : il caso Kerakoll (10)

• Rete distributiva capillare ed efficiente• Affermazione nella grande distribuzione• Formazione continua di tecnici, agenti, clienti

A i l d ll i i i i i i bi o

wt

S

• Attenzione al campo della comunicazione con sponsorizzazioni in ambito sportivo per risaltare marchio aziendale

• Localizzazione nel cuore della produzione delle piastrelle• Coerenza strategica, non avendo mai cambiato tipologia di businessg , p g• Alto livello di qualità• Alto livello di servizio al cliente• Continua ricerca di nuovi prodotti e miglioramento continuo prodotti

i t tiesistenti

• Dipendenza della società dalla famiglia Sghedoni (non vi è separazione Wso t

Dipendenza della società dalla famiglia Sghedoni (non vi è separazione tra proprietà e controllo)

• Approvvigionamento di materie prime (additivi) cruciale, per il potere dei fornitori in questo settore

• F t b d t i d ll i i l t (M i)

W

• Forte brand e reputazione della principale concorrente (Mapei)• Costo delle materie prime legate al petrolio




La SWOT analysis : il caso Kerakoll (11)

s w• Diversificazione del business : ampliamento linea prodotti in nuovi

contesti (recupero e ripristino edifici)s wt

contesti (recupero e ripristino edifici)• Possibile ampliamento dell’offerta dal punto di vista della gamma dei

prodotti• Internazionalizzazione e affermazione in mercati caratterizzati da un

t i t i f ti d ll i t ll (UK E d ll’ t

O

crescente interesse nei confronti delle piastrelle (UK, Europa dell’est, Russia, Iran)

so

wT

• Introduzione di nuove Normative legate alla qualità e sicurezza• Innovazioni dei prodotti e processi dei concorrenti e possibili loro

campagne aggressive• Condizionamento delle dinamiche delle principali variabili • Condizionamento delle dinamiche delle principali variabili

macroeconomiche




Strategia e configurazioni strategiche (12)

• Nella fase successiva l’impresa formula la propria strategia

• La strategia di un’impresa, essendo la risposta ad un contesto influenzato da una varietà di fattori, non può essere sintetizzata in poche parole

• Tuttavia, non tutti questi fattori rivestono la medesima importanza e sovente è possibile individuare dei fili conduttori dell’operato dell’impresa o delle strategie di riferimento o di base o ancora per usare un linguaggio più vicino strategie di riferimento o di base o, ancora, per usare un linguaggio più vicino alle scienze dell’organizzazione, delle configurazioni strategiche




Le principali configurazioni strategiche (13)

Secondo Porter, le principali configurazioni strategiche sono

• Leadership di costo (adatta per prodotti indifferenziati (commodity))Fornire lo stesso prodotto o servizio ad un costo inferiore (cost-based advantage)advantage)

• Differenziazione (adatta per prodotti unici nel design, nelle caratteristiche, nella qualità o nel servizio (specialty))q ( p y))Fornire un prodotto o servizio diverso da quello dei concorrenti, che incorpori delle caratteristiche distintive per le quali il cliente sia disposto a pagare un “price-premium” maggiore del costo della differenziazione (differentiation-p p gg (based advantage)

• Salvo poche eccezioni un’impresa che tenta di perseguire entrambe le strategie Salvo poche eccezioni, un impresa che tenta di perseguire entrambe le strategie si posiziona in un’area a bassa marginalità (bloccata “a metà del guado”)




Le configurazioni strategiche (14)

Il cliente percepiscel’opportunità di risparmiare

Il cliente percepisce l’unicità del prodotto

Vantaggio competitivo

Leadership di Diff i i

pp p p

ustri

ale

Leadership di costo

Differenziazione

LD Discount ArmaniSe

ttore

indu

tegi

co

Snt

o rear

get s

trat

Ryan Air FerrariUn

segm

ende

l set

tor

Ta Focalizzazione

Costi inferiori Prezzi superiori




Costi inferiori Prezzi superiori

Relazione market share – profittabilità (15)

AltaAlta

Strategia diStrategia diL d hi

abili

tà

Strategia di Differenziazione

Leadershipdi costo

Pro

fitta

“a metà del guado”

Market Share (quantità)Bassa Alta

Bassa




Configurazioni strategiche : il caso Kerakoll (16)

Costi Prezzi

Vantaggio competitivo Strategia di differenziazione focalizzata

Costi inferiori

Ampio

Prezzi superiori

Leadership di costo

Differenziazione

• Produzione e commercializzazione focalizzata• Segmenti di mercato ben definiti• Rete di vendita capillare ed efficiente

AmbitoCompetitivo

costo

Leadership focalizzata

Differenziazione focalizzata

p• Forte politica di marketing e comunicazione

(pubblicità televisiva e sponsor in ambito sportivo)• Creazione di una struttura per simulazioni di cantiere

l b l d l

Ristretto KERAKOLL• Assistenza globale garantita da consulenza tecnica in

tempo reale, assistenza in cantiere entro 24 ore• Formazione continua per tecnici e agenti attraverso il

Centro StudiCentro Studi




Cenni sulle forme di mercato (17)

• Rispetto al tipo di bene/servizio prodotto, al numero di produttori e al numero di consumatori, ciascun settore industriale può essere caratterizzato d d f dda diverse forme di mercato– Concorrenza perfetta– Monopoliop– Concorrenza monopolistica– Oligopolio

Concorrenza perfetta Monopolio Concorrenza

monopolistica Oligopolio

Numero di produttori ∞ 1 ∞ Pochi

Numero di ∞ ∞ ∞ ∞compratori ∞ ∞ ∞ ∞

Tipo di bene Omogeneo Unico Differenziato Omogeneo




Le imprese edili




Caratteristiche e specificità del processo edilizio (1)

Le imprese edili presentano una serie di caratteristiche distintive che le rendono ‘uniche’ rispetto alle altre imprese industriali

• Stagionalità

• Nomadismo

• Fattori della produzione e processo produttivoatto de a p odu o e e p ocesso p odutt vo

• Mercato




Stagionalità (2)

• Le condizioni metereologiche condizionano la possibilità di realizzare determinate lavorazioni

• La durata della ‘giornata lavorativa’ è molto variabile tra estate ed inverno

• La produttività del lavoro è condizionata dalle condizioni meteo (calore, pioggia, neve, …)




Nomadismo (3)

• L’ubicazione geografica dei cantieri molto spesso si colloca ad una notevole distanza dalla sede dell’impresa

• Difficoltà di ‘fidelizzazione’ con i subfornitori

• Determinazione della ‘distanza critica’ del raggio d’azione dell’impresa (cantieri in regime di diaria, trasferta, …)

• Oltre una certa distanza va valutata l’apertura di una sede distaccata per la gestione tecnica, acquisti, paghe, …




Fattori della produzione e processo produttivo (4)

• L’impresa edile è caratterizzata da un’organizzazione dei fattori della produzione ‘labour intensive’

• Le risorse umane costituiscono un fattore della produzione affetto da ‘rigidità’g

• L’impresa edile si trova a costruire opere sempre differenti per caratteristiche architettoniche tecniche costruttive e scelta dei materialiarchitettoniche, tecniche costruttive e scelta dei materiali

• Difficoltà di instaurare processi di industrializzazione avanzati (p.e. : ll’ dili i id i l l f bb i i è di diffi il tt i )nell’edilizia residenziale la prefabbricazione è di difficile attuazione)

• Il ricorso al subappalto è condizionato da normative restrittive specialmente nel comparto delle opere pubbliche




Mercato (5)

• Ogni mercato necessita di un’organizzazione d’impresa differente : opere pubbliche, mercato privato residenziale, mercato privato industriale,

l d ( b l )costruzione in proprio per la rivendita (immobiliare)

• È perciò vitale definire i propri obiettivi di mercato, ossia identificare il p p pproprio ‘core business’

• Ogni mercato può rappresentare una variabile ‘esogena’ che può costituire Ogni mercato può rappresentare una variabile esogena che può costituire un fattore di successo o insuccesso dell’azienda




Tipologie di imprese edili (6)

• Innanzitutto, con riferimento all’attività svolta, si suole distinguere tra– Imprese edili propriamente dette, ep p p– Imprese correlate alle precedenti mediante rapporti di fornitura

dove sono esempi di imprese fornitrici i cementifici, le cave, le fornaci di mattoni, …

• Con riferimento al mercato, si identificano tradizionalmente tre macro-settori– Edilizia residenziale : privata o pubblica– Edilizia non residenziale : privata o pubblica

Opere pubbliche– Opere pubbliche

dove per edilizia residenziale si intende la costruzione, la manutenzione e la ristrutturazione di edifici ad uso abitativo




Tipologie di imprese edili (7)

• A partire dal 1° gennaio 2008 l'Istat ha adottato la nuova classificazione delle attività economiche Ateco 2007, che è la versione nazionale della l f ( 2) d f l 2006 b hclassificazione (Nace Rev. 2) definita nel 2006 in ambito europeo, che a sua

volta deriva da quella definita a livello Onu (Isic Rev. 4).

d ll l f l l d• La sezione F della classificazione Ateco 2007 raccoglie le imprese di costruzioni, classificandole in tre grandi categorie – Costruzione di edifici (classe 41)

• Sviluppo di progetti immobiliari, costruzione di edifici residenziali e non residenziali

– Ingegneria civile (42)g g ( )• Costruzione di strade, ferrovie, linee metropolitane, ponti, gallerie,

reti idriche, sistemi fognari, centrali e linee elettriche, porti, chiuse,…– Lavori di costruzione specializzati (43)– Lavori di costruzione specializzati (43)

• Demolizione e preparazione del cantiere edile, installazione degli impianti, completamento e finitura degli edifici




Le imprese di costruzioni in Italia (8)

• Sono oltre 515 mila, quasi il 13% del totale delle imprese italiane (4 milioni)

• Impiegano circa 1,5 milioni di addetti, poco meno del 10% del totale (oltre 15 milioni)

• Sono di piccole dimensioni : il 58% ha 1 addetto, oltre il 95% meno di 10 addetti !

• Ben il 66% è costituito sotto forma di impresa individuale, il 17% sotto forma di società di persone e solo il 14% sotto forma di società di capitali( l d d l f d’ )(il residuo 3% comprende cooperative e altre forme d’impresa)




Fonte: Censimento dell’industria e dei servizi 2001

Prime 5 imprese di costruzioni in Italia e in Europa (9)

FPosizione ITA2009

Posizione EU2009 Società

Fatturatocostruzioni 2008

(€ mln)

1 22 Impregilo Spa 2 8671 22 Impregilo Spa 2.867

2 44 Astaldi Spa 1.467

3 68 Gruppo Trevi 1.050pp

4 82 Pizzarotti & C. Spa 748

5 88 Soc. Italiana per Condotte d’Acqua Spa 717

POC

) 20

09

Paese Posizione EU2009 Società

Fatturatocostruzioni 2008

(€ mln)

onst

ruct

ion

(EP

( )

Francia 1 Vinci SA 29.149

Francia 2 Bouygues SA 24.771

nPo

wer

sofC

o

Germania 3 Hochtief AG 21.643

Svezia 4 Skanska AB 15.218

A t i 5 Strabag SE 13 743 nte

: Eur

opea

n




Austria 5 Strabag SE 13.743

Fon

Prime imprese di costruzioni in Europa vs Impregilo (10)

Fatturato 2008 nel settore delle costruzioni (€ mln)

30k 10,2 x

Fatturato Impregilo = 2.867 € mln

25k

30k

8,6 x

7,6 x20k

7,6 x

5,3 x4 8x

10k

15k 4,8x4,2x 4,0x 3,7x

5k

Vinci (F)

Bouygues(F)

Hochtief(D)

Skanska(Sw)

Strabag (A)

Balfour B (UK)

Eiffage(F)

Bilfinger B (D)




Fonte : EPOC 2009

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Prime 100 imprese di costruzioni europee per Paese (11)

15k15k

Francia (5)

r m

edio

per

a (€

mln

)

Germania (9)Fattu

rato

mim

pres

a

Svezia (5)Austria (4)

2,5kUK (27)

Spagna (11)Olanda (10)

Germania (9)F

Finlandia (3)

10k 70k

( )Italia (8)

Fatturato costruzioni delle prime 100

( )




pimprese europee per Paese (€ mln) Fonte : EPOC 2009

Sintesi e bibliografia della presente lezione

• Sintesi– La lezione è stata incentrata sull’impresa e ne ha definito la natura, le p

caratteristiche, le tipologie giuridiche, gli obiettivi e la strategie competitive

– Nell’ultima parte sono state introdotte le imprese edili, delle quali sono p p qstate evidenziate le specificità rispetto alle altre imprese industriali e introdotte le principali statistiche descrittive

• Bibliografia– Azzone G., Bertelé U., L'impresa. Sistemi di governo, valutazione e controllo

4/ed ETAS 20074/ed, ETAS, 2007– Cassia L., Paleari S., Strategia e valore d’impresa, IFAF, 2002– Giudici G., Gestire le risorse dell’impresa 3/ed, Maggioli Editore, 2008– www.istat.it > Censimenti > Industria e servizi 2001– www.deloitte.com > Europan Powers of Construction (EPOC) 2009




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