L’impresa e la complessità ambientale.

1.1. L’impresa relazionale

Dalla seconda metà del XX secolo, l’ambiente è divenuto sempre più complesso, in termini di varietà e mutevolezza fenomenica ed indeterminatezza.

All’esplosione della complessità e all’incattivimento del clima socio-economico ha fortemente contributo, tra le svariate e numerose variabili, il boom tecnologico dando origine all’era digitale.

Gli sviluppi tecnologici, nei settori dell’informatica,delle telecomunicazioni, dell’informazione, del trasporto e molti altri, hanno rivoluzionato il ruolo dell’impresa nell’ambiente, hanno ampliato il contesto concorrenziale a livello mondiale e hanno mutato le modalità con cui essa si relaziona con i clienti, i quali sono sempre più critici, informati, e difficili da conquistare, ma, d’altra parte, anche più facilmente “monitorabili”.

Ciò ha sorretto l’esigenza delle imprese ad intrecciare, nell’ambito del contesto specifico di riferimento, trame sempre più fitte di relazioni con attori economici (finanziatori,consumatori,fornitori etc.) e non (Istituzioni) e alla ridefinizione del concetto d’impresa come “un sistema di relazioni attivate ed orientate alla creazione di valore socio-economico la cui finalità è d’incrementare le proprie probabilità di sopravvivenza (c.d. vitalità sistemica)”1.

La visione sistemica si giustificata dal presupposto che l’impresa è un sistema (dal greco synestanai che significa “metter insieme o in comune”) poiché si compone di un insieme di parti, partecipanti e relazioni, tutte tra loro differenziate in maniera razionale2. Per questo motivo parlare d’impresa ha senso solo riferendosi all’insieme, al tutto, all’unicum e non alle singole parti che lo compongono.

Bisogna, però, menzionare anche un altro aspetto della “medaglia” impresa.

In base alle prospettive d’analisi degli studiosi d’economia d’impresa,infatti, l’impresa può esser concepita in una duplice dimensione: sistema ma anche struttura (concetti che tra loro, talvolta, posson risultare contraddittori).

La struttura può identificarsi come complesso dei beni organizzato dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa , volendo richiamare il concetto giurisprudenziale d’azienda menzionato all’art.2555 del c.c..

Essa rappresenterebbe, quindi, un “modello di conscia semplificazione della complessità reale d’impresa”3, modello valido per rappresentare l’impresa, per interpretarla correttamente e per governarla efficientemente. Ecco perché sia l’approccio sistemico vitale che l’interpretazione strutturale d’impresa sono accomunate dalla visione della struttura quale oggetto su cui,in via privilegiata, s’esercita l’azione di governo dell’impresa.

1 M.Pellicano, M.V.Ciasullo (2010) La visione strategica dell’impresa.2 R.Cafferata (2009) L’impresa che diviene sistema:una lettura nel due centenario darwiniano, Roma, Convegno Sinergie, n. 22 ottobre, pag 8.

3 G.M. Golinelli, C. Gatti (2007), Il pensiero di Roberto Fazzi e l’approccio sistemico al governo dell’impresa:spunti e riflessioni tra debito culturale,avanzamento dottrinale e spirito del tempo, in Sinergie, n.72 pag 29.

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Il sistema, invece, indica come si evolve la struttura secondo un fine. E’ la struttura “in divenire pilotata” dall’organo di governo che facilita l’emersione del sistema dalla struttura. Infatti l’azione di governo è una condizione necessaria, ma non sufficiente, affinché una struttura aziendale pervenga a un rango di sistema.

Focalizzandoci sul ruolo dell’organo di governo, personificato da differenti soggetti in base alla tipologia giuridica d’impresa, alle sue dimensioni e alla strategia che si vuole adottare, si può notare che nel tempo esso è molto cambiato.

Se in principio all’OdG era affidato il compito di indirizzo e guida,si può sempre più affermare che oggi , proprio a causa dell’evoluzione ambientale, della sua complessità, della variazione del modello ideal-tipico dell’impresa (passando da un modello transazionale -taylorista ad uno relazionale), esso abbia perso fortemente il potere di indirizzo.

Tutto ciò è dato dalla robusta ascendenza dei vari interlocutori, con cui l’impresa si relaziona in maniera diretta e non, i quali influenzano le strategie dell’impresa e di conseguenza l’azione direzionale del governo.

All’OdG restano, però, il compito di guida, frutto dell’interazione tra questo e la struttura, e quello di focalizzazione e scrematura dei diversi interessi degli stakeholder , o meglio definiti sovrasistemi, rilevati da un vigile dialogo con questi.

Come precedentemente affermato il modello tipico dell’impresa è variato nel tempo con l’evoluzione ambientale.

Nella prima metà dello scorso secolo si affermò il modello fordista dell’impresa transazionale , così definita perché era parte di un circuito di scambi, transazioni, alimentato prevalentemente da risorse materiali (impianti, macchinari etc.) rispetto alle immateriali dai fornitori (anche le risorse umane utilizzate erano prettamente manuali che intellettuali).

Le risorse, acquisiti su mercati generali, sono banali poiché facilmente fungibili e, quindi, facilmente disponibili .

In esso la produzione si basava sulla ripetizione standard dei processi e sulla non differenziazione dei prodotti realizzati in grandi lotti permettendo la massimizzazione dei profitti grazie all’efficienza data dall’economie d’esperienza e di scala che permettevano all’impresa di competere sul mercato con una strategia di leadership di costo.

Lo stesso risultato della trasformazione è un prodotto con scarso contenuto di immaterialità (la componente di bene –materiale- prevale di molto su quella servizio –immateriale), il cui valore avvertito dal cliente è relativo sostanzialmente alla componente materiale.

Tutto ciò, però, era reso possibile dalle basse se non quasi inesistenti esigenze dei clienti di differenziazione in merito alle caratteristiche del prodotto e dall’eccedenza di domanda sull’offerta che comportavano che l’imprenditore avesse un marcato potere contrattuale, ma necessitava che la qualità del prodotto fosse comunque accettabile affinchè per far si che si vendesse in grandi quantità.

Un esempio lampante di questo modello può esser rappresentato concretamente dalla politica Fordista adottata dalla casa produttrice di autovetture nei primi anni del 900. "Gli americani avranno l’auto che vorranno, del colore che vorranno, purché sia nera" racchiudeva l’emblema della politica transazionale dell’impresa.

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Specularmente, il modello relazionale è fortemente alimentato da risorse immateriali legate alle competenze e alla conoscenza. Le risorse materiali, di cui l’impresa usufruisce in percentuale più contenuta rispetto alla produzione attuata nel modello transazionale, non provengono da mercati generali ma sono frutto di relazioni con i fornitori con cui si tende d’instaurare un rapporto sinergico e fidelizzato.

Ecco perché i soggetti terzi con cui l’impresa ha a che fare (anche consumatori oltre che fornitori) vengono definiti partner, quali interlocutori capaci d’apportare un valevole contributo per la sopravvivenza dell’impresa.

In tale modello, infatti, si valorizza l’impegno, la passione delle risorse umane, elementi non acquistabili sul mercato che, una volta “conquistati”, richiedono una forte attenzione da parte dell’impresa affinchè essi non vengano persi.

Solo grazie al consolidamento dei rapporti coi propri dipendenti, l’impresa ottiene consensi, fiducia, motivazione, senso d’appartenenza e si soddisfano, d’altra parte, le aspettative dell’interlocutore “risorse umane”.

La trasformazione è basata particolarmente sull’innovazione continua non esclusivamente tecnologica ma soprattutto gestionale e organizzativa, necessaria per permettere all’imprese odierne di operare nell’attuale ambiente ipercompetitivo.

Quindi alla strategia della leadership di costo si sostituisce quella della differenziazione tramite cui l’impresa adegua il proprio marketing mix in modo da soddisfare le diverse esigenze dei clienti meglio delle imprese concorrenti, così da farli sentire maggiormente compresi e non solo come soggetti da sfruttare per raggiungere buoni livelli di profitto.

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C’è da dire però che tuttora vi sono casi in cui ad esser attuata è la strategia caratteristica dell’impresa transazionale e non di quella relazionale e che l’eccessiva personalizzazione, avuta all’inizio del XXI secolo, derivante da un’esasperata differenziazione, hanno portato alla dispersione di risorse e risultati in termini di profitto non positivi come si attendeva.

L’offerta si compone strategicamente di intangibles (servizi vari) che supportano o addirittura sostituiscono la componente materiale del prodotto.

Anche al cliente ci si pone secondo un’ottica relazionale, infatti anche esso funge da partner dell’impresa e riveste un duplice ruolo: apporta risorse e contribuisce responsabilmente alla sua soddisfazione che scaturisce dalla sua capacità d’interagire con l’impresa stessa.

Ma di cosa si compone un sistema complesso come l’impresa? Di relazioni.

Esse sono alla base dell’ASV (Approccio Sistemico Vitale) .

Infatti un sistema si definisce vitale se è in grado di sopravvivere in uno specifico contesto.

Tale sopravvivenza presuppone: una capacità di relazionarsi con l’esterno al fine di realizzare lo scambio di risorse (consonanza quale l’adeguatezza strutturale ) e una capacità del sistema a creare sinergie con altri sistemi mantenendo una condivisa finalità (risonanza quale l’ idoneità ad equifinalità intersistemica ).

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La consonanza, in particolare, riguarda le relazioni e i rapporti tra sistemi in termini di reciproca compatibilità e di una spiccata capacità a raccordarsi tra di loro, presupposto di qualsiasi relazione. La risonanza, invece, trasforma la compatibilità sistemica in vera e propria sintonia di finalità, per giungere ad una qualità ottimale dell’interazione, consistente in livelli sempre più elevati di fiducia e condivisione di orientamenti e prospettive tra i sistemi interagenti.

Precisamente , secondo un ideale percorso di risonanza si possono individuare relazioni sinergiche e relazioni simbiotiche.

Le relazioni sinergiche si sviluppano tra due entità autonome le quali sulla base di un comune orientamento interagiscono tra loro efficacemente. Grazie alla relazione innescata, si crea un valore superiore ( c.d. valore sinergico ) a quello che si otterrebbe se le suddette entità mantengono la rispettiva autonomia a livello sistemico.

Le relazioni simbiotiche sono caratterizzate da un rapporto intenso e di dipendenza tale da legare, una o entrambe le parti, al punto da renderne difficile la sopravvivenza al di fuori della relazione attivata.4

La tensione verso la risonanza nei rapporti intersistemici è sintomo positivo dell’approccio sistemico vitale. D’altra parte, urge non dimenticare né sottovalutare le insidie, come posson esser l’aumento dei rischi di non sopravvivenza, che può apportare la risonanza per alcune imprese.

La risonanza che le imprese vogliono effettivamente raggiungere è principalmente, un equilibrio di breve periodo tra interessi che possono risultare anche contrapposti.

Solo in una prospettiva di lungo periodo , laddove risulti possibile e soprattutto opportuno, emergono condizioni di risonanza relazionale basate su di una condivisione di fini o meglio sulla reciproca convinzione che dalla relazione si producano effetti positivi per la vitalità degli attori coinvolti nella stessa.

Relazioni troppo stabili ed intense, però, possono suscitare condizioni di squilibrio di potere concentrato maggiormente nelle mani di uno dei due sistemi protagonisti della relazione facendo divenire l’altro suo dipendente (infatti raramente la dipendenza relazionale è biunivoca, ma quasi sempre univoca). Così che una relazione che dovrebbe creare vantaggi per i due sistemi diviene pericolosa per il sistema “sottomesso”, poiché la relazione minaccia la sua sopravvivenza (risonanza patologica).

Relazioni intense ma non eticamente corrette non solo possono creare danni ad uno o ad entrambi gli attori delle stesse ma, in riferimento a soggetti esterni , possono, configurare casi d’accordi collusivi a danni di terzi anche se a subire i danni di quest’azione poco trasparente sono i primi colludenti.

In ogni caso bisogna quindi dedicare la giusta attenzione al tipo di relazioni che si vogliono intraprendere affinchè esse siano motivo di creazione di valore e non di subordinazione reciproca o non.

4 M.Pellicano, M.V.Ciasullo (2010) La visione strategica dell’impresa.5

1.2. Dagli stakeholder ai sovra sistemi

La visione dell’ASV ha portato molteplici cambiamenti anche per quanto concerne il rapporto di scambio tra impresa e suoi interlocutori.

Inizialmente questi ultimi venivano denominati, secondo la definizione di Freeman, stakeholder quali portatori di interessi che rappresentavano un ruolo antagonista per l’impresa.

La natura conflittuale della definizione nasceva dalla pretesa dell’interlocutore, verso il sistema, di soddisfare i suoi interessi affinchè quest’ultima sopravvivesse.

Oggi non si parla più di stakeholder ma di sovrasistemi, cioè un insieme di entità sistemiche individuate, percepite e considerate rilevanti poiché posseggono risorse critiche per la sopravvivenza dell’impresa.

Inserire le attività di un attore socio-economico nel contesto più ampio del meta-sistema equivale a considerarlo come “un sistema di livello L, la cui esistenza è motivata dalla continua ricerca della consonanza [interna] e, ove possibile, della risonanza con i sistemi di livello L+1″ che compongono l’ambiente.

L’ambiente quindi è popolato da differenti sovrasistemi che hanno diverse dinamiche comportamentali e rilevante influenza sui percorsi di sopravvivenza e sviluppo del sistema.

Con questa nuova visione viene meno il rapporto conflittuale impresa-stakeholder al quale si sostituisce una relazione collaborativa tra i due, in cui i sovrasistemi “liberano risorse in cambio di benefici,in termini di soddisfazione delle proprie legittime aspettative”.5

5 M.Pellicano (2002), Il governo delle relazioni nei sistemi vitali socioeconomici. Imprese, reti e territori, Giappichelli, Torino.

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Questa è una delle novità che vengono a subentrare con l’ASV. Esso oltre all’apporto di una variazione terminologica e relazionale, ha arricchito la teoria degli stakeholder consentendo un’analisi più approfondita del rapporto di risonanza e delle aspettative.

Per prima cosa, richiamando il concetto di risonanza e facendo una distinzione tra il sovrasistema come unicum e le singole entità, si può dire che se c’è risonanza tra l’impresa e sovrasistema, nel suo complesso, vi sarà anche con le singole entità sistemiche che caratterizzano il sovra sistema.

Ma se l’impresa sarà risonante con una o più delle singole entità sistemiche non è detto che lo sia con il sovrasistema.

In secondo luogo, dopo aver analizzato che il sovrasistema è composto da singole unità che interagiscono autonomamente e distintamente con l’impresa, necessita sottolineare che non sempre le aspettative del sovra sistema nel complesso coincidono con quelle delle unità che lo compongono.

Inoltre si ha un’analisi più dettagliata per ogni tipologia di relazione intrapresa.

Vale a dire che prima si parlava di stakeholder inerenti al mercato della vendita, all’approvvigionamento e all’ apporto di capitale. Adesso, invece, per la vendita si distingue il sovrasistema consumo da quello distribuzione, per l’approvvigionamento la distinzione è tra fornitura e risorse umane, infine in relazione al capitale di cui beneficia l’impresa, per lo svolgimento della propria attività, si scinde il sovrasistema proprietà da quello finanziario.

Per quanto concerne il mercato del consumo si compone di fruitori o di clienti diretti del prodotto che l’impresa ha deciso di proporre in base al tipo di clientela che vuole soddisfare.

La scelta del prodotto e delle altre leve del marketing derivano da un processo di analisi del mercato caratterizzato dalla segmentazione, targeting e posizionamento le quali però sono sempre influenzate dalla mission , dalla vision, dalle disponibilità dell’impresa ma anche da elementi esterni ad essa (si richiama l’importanza dello strumento della SWOT analysis strumento che permette un’analisi ragionata del contesto territoriale o settoriale in cui si realizza un programma d’intervento. Lo scopo dell’analisi è quello di definire le opportunità di sviluppo di un’area territoriale o di un settore o ambito di intervento, che derivano da una valorizzazione dei punti di forza e da un contenimento dei punti di debolezza alla luce del quadro di opportunità e rischi che deriva, di norma, dalla congiuntura esterna.).

I componenti del sovrasistema consumo sono interessati attraverso la disponibilità del prodotto alla soddisfazione dei bisogni percepiti e delle aspettative createsi sul prodotto stesso.

In cambio rilasciano valore all’impresa, valore che sarebbe riduttivo se fosse inteso solo come prezzo pagato per l’acquisto del prodotto. Infatti ci si riferisce anche al consenso che il cliente ha verso il brand, alla sua capacità di influenzare invogliando all’acquisto di quel prodotto altri soggetti così da divenire un ambasciatore silente molto più persuasivo e credibile delle forme classiche di pubblicità da cui i consumatori sono assuefatti.

Proprio perché i consumatori rilasciano un valore rilevante per l’impresa, essi conquistano un ruolo centrale nel rapporto con il sistema. Basti pensare all’importanza data ai clienti nella catena del valore o ancor di più nella costellazione del valore.

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Ecco perché il cliente va conquistato e nel tempo fidelizzato. Ciò, infatti, comporterà ad un massiccio incremento del valore del ciclo di vita del cliente (valore dell’intero flusso di acquisti effettuati dal cliente in caso di fedeltà a vita, che, in base allo stadio in cui si inizia il rapporto col prodotto, può essere di lungo periodo o di breve ) e anche del valore della clientela (valore complessivo del ciclo di vita di tutti i clienti d’impresa).

Le tecniche per sedurre i clienti, nel tempo, sono cambiate, si sono evolute così da portare a cambiamenti anche agli strumenti che esplicano il marketing mix e richiamando sempre di più il concetto di marketing non convenzionale o marketing 2.0.

La distribuzione, invece, si configura qualora l’impresa non vendesse in maniera diretta ai consumatori finali ma colloca la propria offerta di mercato tramite l’ausilio di terzi intermediari definiti distributori.

Questi pagano un prezzo per l’acquisto dei prodotti che poi rivenderanno e rilasciano risorse intangibili quali la credibilità che l’impresa acquisisce nei confronti del fruitore.

Hanno una forte valenza strategica favorendo il miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza dei processi di filiera. Il sistema richiede agli intermediari di condividere la stessa politica che adotta la prima, e una marcata diligenza nell’operare affinchè i consumatori finali percepiscano l’offerta dell’impresa in maniera positiva. Quanto realizzato dal sistema, infatti, soddisferà i clienti anche in base alle modalità con cui gli intermediari si pongono ai primi, se consegnano i prodotti integralmente e in tempo consono, se erogano i servizi in maniera cortese e meticolosa.

La distribuzione influisce anche sulla quantità d’acquisti che i consumatori faranno di quel determinato prodotto in base alla modalità di esposizione nei punti vendita, se li risaltano, così da accattivare i clienti, o meno.

Un altro sovrasistema è rappresentato dalle risorse umane che costituiscono una parte dell’input produttivo per l’impresa .Esse posson esser distinte in materiali(lavoro manuale) ed immateriali (conoscenze, professionalità, motivazione etc.) e anche in specifiche o generiche.

Analizziamo la seconda distinzione.

Le prime sfruttano il c.d. learning by doing, cioè alle conoscenze che si sono sviluppate grazie l’attuazione di lavori specifici, e sono connesse allo sviluppo del capitale d’esperienza. Bisogna prestare molto attenzione alle relazioni instaurate con questa sub-categoria del sovrasistema, la quale si può definire come critica, specialmente qualora essa fosse oltre che specifica e unica anche rara, caratteristiche che fan guadagnare alla su-categoria un potere negoziale consistente.

Le seconde, invece, hanno competenze basiche, standard le quali derivano da una formazione generale. Esse possono dedicarsi ad operazioni di media difficoltà e sono facilmente sostituibili da altre risorse (quindi il sistema ha più potere contrattuale rispetto a questa sub-categoria del sovrasistema).

Per quanto riguarda i soggetti che apportano il capitale all’impresa possiamo nominare due sovrasistemi differenti:la proprietà e i finanziatori.

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I finanziatori sono soggetti terzi i quali mettono a disposizione dell’impresa risorse finanziarie permettendo all’impresa di effettuare la propria attività e coprire i propri fabbisogni finanziari.

Di contro i finanziatori attendono un’equa remunerazione per il capitale prestato.

L’equità della remunerazione è relazionata all’entità del rischio derivante dall’investimento.

Il classico binomio rischio-rendimento rappresenta “l’elemento centrale in vista di impostare un modello di analisi delle relazioni tre impresa e sovrasistema finanziario”6.

C’è da dire che nel sovrasistema finanziario non vi sono esclusivamente i finanziatori (es.banche, imprese di factoring e leasing) ma anche le società di rating, di revisione e consulenza che monitorano l’equilibrio finanziario dell’impresa e la sua solvibilità, così da ridurre delle asimmetrie informative in merito.

La proprietà è l’entità sistemica esterna fornitrice di risorse finanziarie a titolo di pieno rischio che in cambio del rilascio del capitale di rischio attende una remunerazione equa per l’investimento effettuato. Ecco perché ad essa è affidato il compito di monitorare l’operato dell’OdG e di influenzarlo affinchè si crei il maggior valore possibile.

Essa è articolata in maniera peculiare per ogni impresa e può esser rappresentata da un unico o molteplici soggetti. Se vi sono più membri che partecipano all’assetto proprietario, essi posson avere quote di capitale uguali o differenti così da avere soggetti con una concentrazione,e quindi anche una rilevanza maggiore all’interno dell’impresa, anche se ciò non è sempre vero poiché tutto dipende dalla personalità giuridica scelta per il sistema.

In ultimo, ma non di importanza, bisogna ricordare il sovrasistema istituzionale e quello ambientale.

Il sovrasistema istituzionale è composto da eterogenee entità tra cui le amministrazioni pubbliche centrali o locali (Ministeri, Regioni, Provincia, Comune etc.), strutture sanitarie, società promotrici dello sviluppo locale ed enti operanti su ambiti territoriali specifici (Università, CIAA etc.).

Esso rilascia risorse come infrastrutture, beni e/o servizi, anche finanziari, necessari a supportare l’impresa nello svolgimento della propria attività. In cambio richiedono impegno da parte del sistema a contribuire allo sviluppo socio-economico, rispettando vincoli e regole comportamentali.

Il sovrasistema ambientale richiama l’importanza della sensibilità da parte dell’impresa verso tematiche, supportate dai movimenti ecologici e dalle stesse istituzioni, come il rispetto dell’ambiente fisico e della natura in cui essa opera, così da incrementare il consenso pubblico verso essa.

Spesso le imprese si concentrano molto su tematiche sociali ed ambientali, facendo della propria attenzione verso queste delle vere e proprie strategie.

Un caso palese può esser Ikea, di cui si parlerà in maniera più specifica nei capitoli seguenti, la quale cerca di posizionarsi nella mente attenta dei clienti come un brand

6 G.M. Golinelli (2000), L’approccio sistemico al governo dell’impresa, Vol I, Cedam, Padova.9

responsabile, sensibile che sostiene concretamente iniziative sociali sia locali che internazionali.

Tutto ciò nell’ottica di un’impresa la quale cerca di sopravvivere ed esser vincente in un contesto e ambiente sempre più complesso e critico.

Focus Sovrasistemi Risorse rilasciate Aspettative espresse

Vendita Consumo dal fruitore:accreditamento

dal cliente: prezzo

Soddisfazione del bisogno tramite il prodotto e/o servizio

Distribuzione Credibilità verso il fruitore e prezzo

Prodotto vendibile e adeguato alle esigenze dei fruitori

Approvvigionamento Fornitura

Beni/servizi

Prezzo

Risorse umane Lavoro e conoscenza Adeguato compenso economico-sociale

Capitale Finanziario Capitale a prestito Equa remunerazione dell’impegno

Proprietà Capitale di rischio Equa remunerazione dell’investimento

Responsabilità Istituzioni Infrastrutture, servizi (anche finanziari)

Contributo allo sviluppo socio-economico

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Ambiente Consenso pubblico Rispetto ambientale

1.3. L’ipercompetitività

Come già si è detto in precedenza la sopravvivenza oggigiorno per le imprese, in quanto attori economici, quali insiemi di parti o organi che costituiscono un sistema cognitivo e socio tecnico, è tutt’altro che semplice.

Turbolenza, ostilità, complessità ed insicurezza appaiono i connotati ambientali che, oramai da qualche tempo, l’impresa deve imparare a fronteggiare.

Nel tempo ci sono stati differenti eventi i quali hanno reso più ostile il contesto e, più in generale, l’ambiente in cui l’impresa opera.

L’impresa, quindi, si manifesta come un sistema complesso (poiché si compone di intrecci tra elementi tangibili e d intangibili, immobilizzazioni materiali ed immateriali, risorse finanziarie ed umane) che opera, secondo un disegno finalizzato alla produzione e alla creazione di valore, in un habitat complesso. Quindi l’impresa non deve produrre tanto in senso tecnico, ossia di fabbricare, ma la sua capacità di accomunare conoscenza, che le consente di scegliere le tecniche produttive ed organizzative, e i comportamenti più adatti ad affrontare le situazioni nuove che si creano (adattamento alla complessità).

Elementi come la globalizzazione , il boom tecnologico e la forte crescita dei mercati dei paesi orientali hanno contribuito alla nascita e crescita della complessità ambientale declinabile come variabilità, varietà, ed indeterminatezza dei fattori che potrebbero influenzare le performance e la vita dell’impresa.

Dalla metà degli anni ’90 il mondo orientale (specialmente Cina, India, paesi arabi e , recentemente, Russia) ha silenziosamente iniziato a crescere a livello economico e non solo.Anno cruciale per l’economia occidentale è stato il 2001, in cui a parte la casuale e parziale coincidenza di date ha visto l’arrivo di un vento di cambiamento dall’est, identificato nell’icona di Bin Laden e negli occhi a mandorla cinesi.

Si tratta dell’attacco alle torri gemelle (11/09) e all’ingresso nella WTO della Cina (11/12).

Questi eventi si sono aggiunti ad uno scenario già disastroso per l’occidente. Infatti in questi anni s’è vista l’esplosione della crisi, delle bolle finanziari e della New Economy,originando una recessione generalizzata.

Per quanto riguarda la Cina questi anni rappresentano l’inizio di un vero e proprio rinascimento economico e culturale che pone pochi limiti agli obbiettivi raggiungili nel futuro, ricco invece di stimolanti sfide globali. La Cina, pian piano ha aumentato la propria quota sul mercato globale, la qualità delle sue esportazioni è decisamente cresciuta ed è riuscita a mantenere una crescita del PIL, mentre il resto delle economie occidentali retrocedevano la propria quota di mercato in maniera continua ed inesorabile.

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Infatti nello stesso periodo, nei paesi occidentali ed in particolare in Europa, crescite annuali del PIL di minime percentuali erano, e lo sono tuttora, considerate miracolose. A ciò, va aggiunto come la recessione interna nei diversi paesi, unita ai conflitti e stalli tra i diversi partners delle UE, su quale strategia utilizzare per tentare di reagire alla crisi, ha provocato effetti devastanti. Proprio come il Titanic, l’occidente nel 2001 si è imbattuto nell’iceberg della Cina ma chissà per quali strana ragione, il comandante era convinto che l’affondamento fosse legato ad un attacco militare da parte di un certo Bin Laden.

La confusione da allora è ancora tanta. Ci si chiede se tutto ciò non sia una premeditata trappola dell’est per sovvertire gli andamenti economici planetari. Ancora non si sono comprese ed analizzate a fondo le vere ragioni per cui “l’inaffondabile” economia occidentale, nella incredulità generale, ora stia proprio affondando.

C’è da dire però che la Cina, con un sistema di tutela dei lavoratori inesistente e un controllo della qualità carente se non fantasma, riesce ad esser ipercompetitiva proponendo sui mercati prodotti a prezzi così esigui da far rabbrividire le imprese occidentali le quali partono svantaggiate (poiché spesso i consumatori non percepiscono la differenza qualitativa dei prodotti, o la ignorano consapevolmente a causa di un budget di spesa limitato) nella “gara” economica. Ecco perché oltre a puntare sulla qualità del prodotto bisogna comunicare, e farlo bene, il proprio vantaggio competitivo, condividere i valori dei consumatori i quali useranno un prodotto piuttosto che un altro poiché li rappresenta, racconta ciò che essi sono per divenire parte stabile della loro quotidianità e fargli vivere esperienze. Ciò spiega l’attenzione degli esperti di marketing al concetto d’esperienza.

Altro elemento influenzante la complessità ,e che causa l’entrata dell’oriente in diretta competizione con l’economia occidentale, è la globalizzazione intesa come fenomeno poliedrico, persuasivo e trasversale che riguarda aspetti economici, politici, etici, sociali, ambientali e psicologici il quale sfuma i confini geografici e non solo di questi caratteri. Questo fenomeno ha diviso la dottrina in due filoni: chi ne esalta i benefici in termini di riduzione dei costi e dei tempi, e chi invece addita la globalizzazione come principale causa dei malesseri della società contemporanea.

Ha portato alla dissolvenza dei confini geografici logici e fisici nelle relazioni economiche e non solo: si può collaborare con chiunque, vendere a chiunque (grazie a prodotti omogenei adatti ad ogni tipo di mercato), acquistare da chiunque e competere con chiunque. In realtà in relazione alla vendita bisogna che l’impresa s’adatti all’esigenze specifiche dei consumatori per non avere flop nelle performance come accadde ad Ikea la quale non riusciva a diffondere negli Usa i suoi prodotti poiché i consumatori statunitensi avevano esigenze e usi in relazione ai mobili differenti rispetto a quelle degli europei. Senza dubbio, il continuo processo di globalizzazione ha aumentato la pressione competitiva che le imprese devono affrontare sui mercati di sbocco, d’approvvigionamento, ha incrementato il rischio d’imitazione da parte di altre imprese, e il numero di competitors anche con capacità competitive e dimensioni maggiori, mettendo a rischio la capacità di sopravvivenza delle imprese.

D’altra parte però le imprese, analizzando i vantaggi della globalizzazione, non solo possono cercare d’incrementare le vendite internazionali, ma possono effettuare acquisti di forniture e componenti di prodotto all’estero. Ciò comporta la riduzione dei costi d’approvvigionamento poiché si cercherà di acquistare materie prime, semilavorati etc. laddove i prezzi di questi saranno più convenienti.

Un altro elemento determinante per lo sviluppo di ipercompetitività è stata la diffusione di tecnologie di ogni genere degli ultimi decenni che ha dato origine all’era digitale.

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Oggi più che in passato siamo parte di una fitta rete di collegamenti che ci congiungono a persone e informazioni in tutto il mondo. Quindi si può affermare che il boom tecnologico è uno dei driver della globalizzazione e quest’ultima driver dello sviluppo dell’economia orientale.

Una volta per aver notizie su eventi mondiali rilevanti bisognava attende giorni o settimane; oggi grazie alle reti satellitari e ai siti Web di informazione possiamo addirittura osservarli in diretta. Se prima la corrispondenza poteva richiedere settimane, ora, col telefono cellulare, le e-mail e le Web cam, bastano pochi istanti.

Il tutto ha origine già nel concetto di cyborg il quale nasce negli anni ’60 dall’idea dell’aeronautico Clynes e lo psichiatra Kline i quali ipotizzarono che per svolgere dei viaggi nello spazio occorressero delle entità uomo-macchina capaci di autoregolarsi-organismi cibernetici. Infatti oggi l’uomo e la stessa società si definiscono allargate cibernetiche poiché le tecnologie ampliano le capacità dell’uomo (espansione contemporanea dell’uomo nella macchina e dalla macchina nell’uomo).La tecnologia, quindi, si plasma alle esigenze dell’uomo anche se talvolta ne crea di nuove permettendo all’uomo di svolgere attività sempre più complesse.

Ciò ha comportato forti cambiamenti, e influito a creare nuove opportunità ma anche minacce.

I “consumer” divengono parte integrante del processo di produzione e distribuzione di prodotti e servizi, passando allo stato di "prosumer". Questo genere di evoluzione è ben evidente attraverso Internet dove gli utenti collaborano per creare nuove mode e correnti di pensiero e dove il marketing non convenzionale affonda parte delle proprie radici. Invece di interrompere i consumatori mentre sono impegnati nelle varie forme di intrattenimento o informazione, il marketing non convenzionale diventa a sua volta intrattenimento o informazione, in tal modo dovrebbe essere in grado di ottenere la completa attenzione da parte del pubblico.D’altra parte il consumatore grazie alle informazioni che rapidamente e su larga scala può ottenere è molto più critico rispetto al passato e può anche denunciare performance negative dell’impresa.

Quindi, concludendo, l’ipercompetitività comporta una effettiva variazione degli obiettivi strategici secondo cui l’impresa non è più alla ricerca di stabilità ma cerca di sfruttare e domare il più possibile l’evoluzioni : c’è una vera lotta di sopravvivenza in cui vince l’impresa che meglio e prima reagisce alle mosse concorrenziali (make of the same,only faster,better and cheaper than competitors), generando valore e soddisfacendo meglio degli altri i clienti grazie a driver quali know how, tempestività di risposta, costi bassi, qualità e risorse finanziarie, driver che devono esser gestiti contemporaneamente dall’impresa grazie alle proprie abilità (bisogna raggiungere l’alta qualità con minor costi possibili di produzione, distribuzione e vendita; occorre disporre di risorse specifiche ed esser il first mover sfruttando il proprio vantaggio competitivo prima che i competitors lo imitino; necessita innalzare barriere all’ingresso difendibili e disporre di risorse finanziarie consistenti per l’acquisto di fattori competitivi e nuove tecnologie).La soluzione ad un ambiente così complesso e competitivo è la creazione di interazioni con i diversi sistemi i quali permettono la sopravvivenza del sistema impresa e sono soddisfatti da quest’ultima.Vedremo, in seguito, che due strumenti di risposta alla difficoltà per un’impresa di sopravvivere in un ambiente complesso, che facilitano la conquista del cliente e degli altri interlocutori del sistema sono la responsabilità ambientale e l’offerta di esperienze ( cioè la proposizione di valore ai consumatori non solo rappresentata da prodotti materiali e servizi ma supportata da simboli, eventi, coinvolgimenti psicologici, toccando così il consumatore a 360 gradi).

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1.4. L’impresa a network e la responsabilità sociale

L’interscambio è un elemento vitale per lo sviluppo dell’impresa la quale con interazione con i clienti, fornitori, distributori e concorrenti riesce nel tempo in maniera costante a monitorare e valutare le evoluzioni ambientali. L’interazione è la base per un sistema di gestione dinamico che contempli al proprio interno processi per la produzione, la raccolta, l’analisi e la divulgazione sistemica di informazioni.L’impresa quindi non può isolarsi, infatti se rimanesse chiusa in sé non perdurerebbe nel tempo sul mercato. Invece la strategia dell’impresa competitiva deve perseguire un’ottica di apprendimento continuo ed innovazione. Essa deve stare sempre in allerta e con ricettori che carpiscano il prima possibile e magari preventivamente quelle che sono le evoluzioni ambientali così che l’impresa possa agire prima dei competitors, sfruttare occasioni che tramuta in vantaggi competitivi o evitare crisi fronteggiando potenziali scenari poco rosei (minacce).L’innovazione costante di prodotti e di processo come anche l’apprendimento di mercato si hanno esclusivamente con la creazione di relazioni stabili e collaborative (risonanza) con gli attori che compongono il contesto dell’impresa. Si parla di impresa a network, poiché il sistema fa parte di una fitta rete di relazioni, rete composta dal centro ( che in base alla visione oggettiva o soggettiva dell’impresa può esser rappresentate dall’impresa stessa o il suo OdG) è messa in relazione tramite dei connettori (tramite cui passano flussi relazionali) con dei moduli (interlocutori del sistema che possono instaurare comunicazioni e relazioni anche tra loro),quindi i nodi della rete (la casa madre e le unità locali-moduli) sono strettamente collegati tra di loro e agiscono per il raggiungimento dello stesso risultato :vincere la concorrenza e crescere.L’incessante bisogno d’innovazione però deve esser sorretto dal valore di sostenibilità ambientale, cioè le strategie attuate devono basarsi sulla prospettiva di reggere un’economia mondiale sostenibile nel tempo.Quindi si tocca la tematica della responsabilità aziendale che permette un rapporto più forte tra impresa e ambiente e quindi permette di esser più forti nel contesto ipercompetitivo, ecco perché negli ultimi anni le imprese stanno riconsiderando il loro rapporto con l’ambiente, i valori e le responsabilità sociali.La corporate responsabilità consiste quindi nell’ integrazione di preoccupazioni di natura etica all'interno della visione strategica d'impresa. E’ una manifestazione della volontà delle grandi, piccole e medie imprese di gestire efficacemente le problematiche d'impatto sociale ed etico al loro interno e nelle zone di attività. L’etica aziendale e la responsabilità sociale sono diventate oggetto di accesi dibattiti in tutte le imprese e oramai son poche quelle che svolgono un’attività ignorando questa tematica anche perché ci sono movimenti ambientalisti, norme ed enti che sempre più fortemente influenzano le imprese facendole agire in maniera più sensibile all’ambiente e alle tematiche sociali.

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La nuova impostazione apporta significative novità come la riduzione del peso di un approccio soggettivo delle imprese (sul modello della sottomenzionata teoria degli Stakeholder) e richiede maggiore adesione ai principi promossi dalle organizzazioni internazionali come l'OCSE e l'ONU (ed Agenzie come l'ILO). Tale spostamento di focus è un'importante innovazione e ricalca una posizione storicamente promossa dall'agenzia di rating etici Standard Ethics di Bruxelles, vicino agli ambienti europei. Dal 26 al 30 settembre 2005 si svolse a Bangkok la seconda riunione del gruppo ISO sulla Responsabilità sociale delle imprese (Working Group Social Responsibility), nel corso della quale sono stati fatti notevoli progressi verso una nuova norma sulla responsabilità sociale: la ISO 26000.Uno dei principali successi del meeting di Bangkok è stato quello di stabilire una prima struttura del documento per la ISO 26000. Il gruppo ISO ha infatti raggiunto un accordo sull'organizzazione dei contenuti della norma, la cui pubblicazione definitiva è avvenuta a novembre del 2010.Perché la norma sia frutto del contributo di tutti gli interessati alla responsabilità sociale, il processo di definizione della ISO 26000 prevede la collaborazione dei rappresentanti di ben sei categorie di stakeholders: imprese, governi, lavoratori, consumatori, organizzazioni non governative e altri.La futura norma è inoltre anche una risposta all'istanza presentata dal Comitato economico e sociale europeo (CESE) secondo l'opinione al riguardo "strumenti di misura e di informazione sulla responsabilità sociale delle imprese in un’economia globalizzata": la responsabilità sociale delle imprese dovrà divenire una forza di impulso nel quadro di una strategia planetaria sullo sviluppo sostenibile. Ci sono anche altri strumenti di monitoraggio come lo standard AA1000 (o AccountAbility 1000) : standard di processo elaborato per valutare i risultati delle imprese nel campo dell'investimento etico e sociale e dello sviluppo sostenibile.Creato nel 1999 dalla britannica ISEA (Institute of Social and Ethical Accountability) si tratta di uno standard nato per consentire, alle organizzazioni che lo vogliano adottare, la promozione della qualità dei processi di "social and ethical accounting, auditing and reporting" in modo da garantire il miglioramento della responsabilità sociale dell'impresa. Attraverso la AA1000 si può dimostrare l'impegno per il rispetto dei valori etici attraverso strumenti oggettivi, imparziali e trasparenti. I benefici che l'azienda ottiene adottando questo standard consistono soprattutto nel rafforzamento del rapporto con gli stakeholder, migliorando la partecipazione, la fiducia e il mantenimento di buone relazioni nel tempo ma ne derivare anche un perfezionamento del dialogo con le Istituzioni e la Pubblica Amministrazione, riducendo le conflittualità ed instaurando un rapporto di mutua collaborazione ed arricchimento.

Quindi l’impresa usa molto spesso la responsabilità sociale ed ambientale come strumento col quale accattivare i suoi interlocutori, specialmente i consumatori che percepiscono l’impresa attenta al contesto e all’ambiente in generale, come se fosse un “eroe” che oltre a produrre beni e/o servizi da contributi per il miglioramento e salvaguardia del mondo e della specie umana.Senza l’impegno dell’impresa alla creazione di questa visione idilliaca di sé, essa avrebbe vita breve , invece così facendo può continuare a svolgere la sua funzione caratteristica (produzione economica) in maniera efficiente requisito indispensabile per remunerare il capitale investito. Per mettere un politica responsabile l’impresa internamente deve indirizzare i comportamenti del management verso obiettivi economici e finanziari i quali siano combinati ai valori del rispetto e sostegno della collettività e dell’ambiente. Poi questa visione dev’esser diffusa e condivisa da tutti i componenti dell’impresa affinchè essa sia realmente ed efficacemente attuata.L’impresa quindi stabilisce nella mission (immagine dichiarata) quelli che sono gli impegni e le responsabilità che si prefigge di rispettare verso i sovrasistemi, infatti la concreta attuazione di linee etiche e responsabili devon esser anche ben messe in

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evidenzia con la comunicazione agli interlocutori così da accattivarli maggiormente ( non si può avere un atteggiamento responsabile senza una giusta comunicazione di ciò come non si può avere una comunicazione non coerente alle proprio azioni).Successivamente si diffondono i valori stabiliti nella mission tramite l’uso di strumenti come il codice etico o la formazione etica che agevolano la comprensione da parte dei collaboratori delle responsabilità di cui s’è fatta carico l’impresa. La mission però si definisce dopo aver individuato le problematiche sociali su cui poter far leva (social o stakeholder issues) punto di partenza, in quanto permettono di misurare le aspettative economico-sociali degli stakeholder, per il processo di corporate responsability management (attività di gestione delle responsabilità sociali dell’imprese).Fissate le social issues che si vogliono soddisfare in base alla loro urgenza e alle caratteristiche dell’impresa si delinea una risposta ad hoc alla problematica così da poter soddisfare lo stakeholder in maniera più vicina a quelle che erano le sue aspettative così da non creare insoddisfazione e avere impatti positivi sulla corporate image.

Nell’ottica ipercompetitiva l’impresa a network s’impegna a creare brand globali responsabili, cioè relazioni coi mercati di riferimento al di là di ogni vincolo tempo-spazio o barriera culturale,sociale e geografica esistente così da avere relazioni con sovrasistemi-chiave sensibili alle tematiche sociali rafforzando il senso d’appartenenza all’impresa e la notorietà di quest’ultima per l’interlocutore- chiave. Ciò non porta solo ad atteggiamenti ed opinioni positivi degli stakeholder verso l’impresa e i suoi prodotti, ma anche la loro volontà di impiegare risorse (finanziarie, umane, tecnologiche etc.) all’interno del suo processo produttivo.Per il successo aziendale, però, non basta, come già detto precedentemente, esser solo concretamente sensibili all’ambiente nello svolgimento della propria attività economica, ma necessita che quest’atteggiamento positivo sia comunicato.La comunicazione aziendale è una leva strategica la quale permette il successo del sistema tramite la divulgazione di informazioni in merito alla responsabilità dell’impresa circa l’ attività economica. La non conoscenza da parte degli stakeholder, infatti, costituisce un ostacolo per queste di non poter agire a ciò che l’impresa effettua, quindi, non conoscendo se l‘impresa è o meno responsabile, gli interlocutori avranno comportamenti diffidenti e distaccati con l’impresa, non beneficiandola di messa a disposizione di risorse.La comunicazione, quindi, permette di conquistare consensi e risorse e mette a conoscenza dei vari interlocutori ambientali circa le performance dell’impresa (non solo economiche) e persuaderli.Bisogna, a questo punto, utilizzare strumenti efficaci e non distorsivo di comunicazione affinchè non si divulghino messaggi errati ed incoerenti al pubblico destinatario e si propaghino facilmente e velocemente. Serve quindi un’organizzazione delle attività comunicative dell’impresa.Tra le modalità che l’impresa attua per comunicare vi è la creazione di un sito Web in cui essa pubblica informazioni sulla mission, sulle campagne sociali e ambientali che promuove e i suoi relativi risultati, e i bilanci ambientali e sociali oltre che quello civilistico.

Un ruolo importante, in un ambiente ipercompetitivo caratterizzato dalla globalizzazione, è rivestito dai mass media che si riferiscono ad un ampio e indistinto pubblico (ogni informazione ha risonanza globale secondo i 4 principi leva che contraddistinguono il network publicis quali la replicabilità, la persistenza, la scalabilità e i pubblici inditinti).I mass media posson esser in conflitto col sistema.L’impresa vuole spazio sui media per la comunicazione aziende perché la comunicazione aziendale veicolata è più credibile e inoltre vorrebbero fossero pubblicizzate, occultando le negative, solo notizie positive che la riguardano.

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I media, invece, prediligono la diffusione di scandali per avere un ‘attenzione maggiore del pubblico.E’ buon proposito promuovere collaborazioni intense con i media per instaurare e mantenere ottimi rapporti anche con il resto degli interlocutori.

Documenti e testi finora consultati:Principi di marketing - P.Kotler, G.ArmstrongResponsabilità aziendale e ipercompetizione. Il caso IKEA – Elisa ArrigoMarketing non convenzionale – B. Cova, A. Giordano, M. Pallera

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