UNI TR 11542 e World Class Manufacturing. il punto di vista dei lavoratori

Alberto Cipriani Comitato Scientifico“Le Persone e la Fabbrica”

Le persone e la fabbricaRicerca FIM – CISL sulle condizioni dei lavoratori negli stabilimenti FIAT

COMITATO SCIENTIFICO

Risultati della Ricerca

3 ottobre 2014UNI, AIAS – Milano

Alberto CiprianiFIM -CISL

Alberto Cipriani2

Comitato Scientifico“Le Persone e la Fabbrica”

1. Gli obiettivi della ricerca (Marzo 2013-2014)

COSA Non sulle politiche di RI ma sul LAVORO: le condizioni nelle fabbriche, l’organizzazione

produttiva, l’innovazione tecnologica, soprattutto le relazioni tra le persone.

COME La parola ai lavoratori: cosa pensano i lavoratori dopo 8 anni di cambiamento WCM, in

particolare sulle modalità di partecipazione diretta al processo produttivo e al suo miglioramento. Un esercizio di portata storica, per estensione e spessore.

PERCHÉ Era necessario, si è generato un eccesso di semplificazione “mediatica” che ha distorto

l’immagine delle nuove fabbriche, esigenza di maggior serietà nell’analisi. I cambiamenti in atto sono epocali, vale la pena approfondire perché siamo di fronte a

nuovi paradigmi organizzativi.

Alberto Cipriani9


2. temi analizzati

• Quali sono i risultati e i problemi legatiall’applicazione del WCM in 24 plant?

• Analisi delle valutazioni dei lavoratori relativeall’impatto del WCM su:

– le condizioni di lavoro: ambiente, sicurezza, pulizia, ordine, fatica, tempi.

– L’organizzazione del lavoro• gestione degli obiettivi, rotazione e collaborazione nel

lavoro in team

• La partecipazione al miglioramento (suggerimenti)

• l’ingaggio cognitivo, la formazione, il senso di contare, etc.

Alberto Cipriani10


3. RISULTATI: 3.1 conoscenza WCM

1. La conoscenza del WCM è ritenuta sufficiente

dal 55% dei lavoratori (93% max, 22% min)

2. La formazione ricevuta è adeguata per il

48% dei lavoratori

3. L’impegno aziendale nel WCM è ritenuto

sufficiente per 49% (max 97%, min 4%)

Alberto Cipriani11


3. RISULTATI: 3.2 i cambiamenti del posto di lavoro

• Migliorano le condizioni di ambiente, salute e sicurezza del posto di lavoro per il 64% deilavoratori (97% e 93% a Pomigliano e Cassino)

Ma:

–Il 66% dei lavoratori ritiene invariato lo stress nei tempi di lavoro (31% a Pomigliano)

–Il 60% dei lavoratori ritiene invariata la fatica fisica (20% al top).

La riduzione dei tempi “ANVA” è percepita come aumento distress.

Alberto Cipriani12


3. RISULTATI: 3.2.a i cambiamenti del posto di lavoro(FOCUS GROUP)

o Il WCM risolve problemi di natura fisica (Cassino)

o Il lavoratore ha tutto a disposizione (Pomigliano)

o Sulle postazioni adesso c’è una pulizia che prima ce la potevamo sognare (Iveco Suzzara)

o È migliorata moltissimo la sicurezza, la gente si è abituata a mettere i guanti e da parte dell’azienda ci sono più controlli (Melfi)

Alberto Cipriani13


3. RISULTATI: 3.2.b i cambiamenti del posto di lavoro(FOCUS GROUP)

o La percezione è che si lavora di più…il passo ti svagava, ti staccava dalla linea (Mirafiori Carrozzeria)

o Prima c’erano dei tempi morti, adesso sono spariti (Iveco Suzzara)

o I ritmi sono più stretti, prima riuscivi a riposare di più anche se c’era più fatica (Sevel)


% d

i S

I

“Terminali”

Auto

“Terminali”

Industrial

Motori

e cambiComponentistica

Media

La diffusione del

team è ancora in

fieri in molti

stabilimentiCassino

3. RISULTATI: 3.3 “Sul mio posto di lavoro mi sento parte di un team”


3. RISULTATI: 3.3 Team working, team leader(FOCUS GROUP)

Negli stabilimenti in cui il WCM è all’inizio non è percepita la presenza del team

o C’è stata una sperimentazione… ma adesso non c’è il team leader… o meglio c’è solo sulla carta… di fatto c’è un leader di zona o di area, ma non ha il compito di coordinare… sta fuori linea (CNH Jesi)

o Una volta c’era il team di lavoro che discuteva i risultati ed era efficace, ora non si fa più… ognuno per sé (Iveco Suzzara)

o Il team operaio non c’è, c’è un individualismo sfrenato, non c’è collaborazione (Cassino)

o I team leader sono molto preparati sui metodi e sulle tecniche, ma non sanno gestire le persone umanamente (Melfi) … non sanno parlare con gli operai(Cassino)

Solo nello stabilimento di Pomigliano il team è vissuto come un gruppo basato sulla relazione di aiuto e il team leader è visto come supporto al team

o C’è coesione e il team leader riesce ad aggregare (Pomigliano)

o Ci diamo una mano quando c’è un problema sulle postazioni (Pomigliano)

o Io mi sento team: aiuto un collega che è più saturo di me (Pomigliano)


3. RISULTATI: 3.4 “Ruoto su almeno tre postazioni”

Team e job

rotation sono

strettamente

collegati

% d

i S

I

Motori

e cambiComponentistica“Terminali”

Auto

“Terminali”

Industrial

Media


3. RISULTATI: 3.4 Rotazione(FOCUS GROUP)

o La rotazione è a interpretazione del capo: non dovrebbe essere così (Pomigliano)

La rotazione viene vissuta molto spesso in modo positivo…

o C’è più piacere nel lavoro (Pomigliano)

o Mi piacerebbe che la rotazione entrasse nella nostra cultura(Mirafiori Carrozzeria)

…mentre alla sua mancanza vengono associate percezioni negative

o Non si ruota: ciascuno per sé (Cassino)

Da alcuni operai la rotazione viene vista come una esperienza di autonomia

o Abbiamo deciso noi di ruotare, è autogestito (Sevel)

o Lo chiedono i lavoratori, si gestiscono loro (Pomigliano)


3. RISULTATI: 3.5“Fornisco suggerimenti per migliorare il lavoro”

% d

i S

I

“Terminali”

Auto

“Terminali”

Industrial

Motori

e cambi

Componentistica

Media

Pomigliano

P. Serra

MM Tol

CNH (S. Mauro)

Ampia

partecipazione al

miglioramento

continuo.

tutta la fabbrica

negli impianti «gold»

e «silver»

Cassino


3. RISULTATI: 3.6“Ricevo feed-back sui miei suggerimenti”

Criticità nella

chiusura del ciclo

Solo il 21%

ritiene adeguato

il rewarding !!!

% d

i S

I

“Terminali”

Auto

“Terminali”

Industrial

Motori

e cambi

Componentistica

Media

Cassino


3. RISULTATI: 3.6 Suggerimenti(FOCUS GROUP)

o Faccio decine di proposte perché io qui ci lavoro e mi piace pensare che le cose possano migliorare (Sevel)

o Le facciamo perché vanno a nostro vantaggio, anche se preferiremmo i soldi ai premi (Mirafiori Carrozzeria)

Il riconoscimento all’autore dell’idea, singolo o team, è visto come è un elemento fondamentale di soddisfazione.

o Dovremmo avere come un brevetto (Pomigliano)

Il feedback però spesso non viene dato

o Da un lato mi scoraggia perché non mi danno il feedback(CNH Jesi)

o L’azienda può dire che la proposta non va perché è troppo costosa, invece non ti dicono niente (Sevel)


3. RISULTATI: 3.7

Riconoscimento, sistema premiante


3. RISULTATI: 3.8 “Sento di contare di più”

Non c’è ancora

un maggior

senso di

“efficacia

personale”

% d

i S

I

“Terminali”

Auto

“Terminali”

Industrial

Motori

e cambi

Componentistica

Media

Cassino


3. RISULTATI: 3.8 Senso di autoefficacia(FOCUS GROUP)

o Ci avevano detto che l’operaio è al centro, ma nei fatti non è così (Melfi)

o Niente, non ci dicono proprio niente, non ci valorizzano(Sevel)

o Siamo più ascoltati, in questo sono cambiate le cose(CNH Jesi)

o Sono più contento perché vengo apprezzato (Mirafiori Carrozzeria)


0% 10% 20% 30% 40% 50%

Migliorare condizioni di lavoro(salute, sicurezza, orari)

Far distribuire ai lavoratori partedei risultati economici del WCM

Partecipare all'evoluzionenell'applicazione del WCM

avanzata ("gold") intermedia - avanzata ("silver")

intermedia - base ("bronze") All'inizio

Attuazione WCM:

3. RISULTATI: 3.9 “Cosa deve fare il Sindacato?”(Oltre a difendere occupazione e salario)

Alberto Cipriani25


4. CONCLUSIONI: 4.1 Luci e Ombre del WCM

Luci Ombre

Condizioni di lavoro (sicurezza, ambiente, pulizia, salute etc.)

Progettazione ergonomica del posto di lavoro

Suggerimenti operai come processo continuo e di massa

Risultati di qualità del prodotto e di lotta allo spreco

Nuova organizzazione del lavoro con alta partecipazione (Team, informazione,…)

Più opportunità di ruotare, di imparare e impegnarsi

Carico cognitivo crescente a causa dei tempi di lavoro meno “porosi”

Feedback sui suggerimento

Sistema premiante

Sviluppo top down dell’innovazione

Sensazione di contare di più

Diffusione dei team

Convivenza del modello partecipativo col modello gerarchico

Gestione dell’apprendimento (rotazione, sviluppo prof. etc …)

Alberto Cipriani26


4. CONCLUSIONI: 4.2Mappa degli stabilimenti e criticità del percorso

Va

luta

zio

ne

azi

end

ale

co

n p

un

teg

gio

WC

M

Valutazione di sintesi dei lavoratori da Questionario

Alto WCM

(Fase 3)(+ di 66 p.)

Medio WCM

(Fase 2)(50-65 p.)

Basso WCM

(Fase 1)(10-49 p.)

Bassa Media Alta

Pratola Serra Melfi

Pomigliano

Cassino Verrone

Nei poli alto e basso c’è una simmetria tra punteggio wcm e giudizi dei lavoratori.

Nel mezzo c’è più dispersione: spiegabile con le difficoltà del percorso di change

Legenda:

Auto finaliIVECO-CNH finaliMotori, meccaniche e cambiComponenti e Tecnologie

Alberto Cipriani27


4. CONCLUSIONI: 4.3 Indicatore composito “età, scolarità, rotazione” (i nuovi lavoratori) nei giudizi sul WCM

ANZIANI (+40)

•BassaRotazione(2 posti)

• Alta Rotazione(+2 posti)

Bassa Scolarità

Alta Scolarità

Bassa Scolarità

Alta Scolarità

32,745,5

51,858,1

45,6 47,4

63,979,6

25.3

GIOVANI (-40)•BassaRotazione

• Alta Rotazione

34,843,8

46,040,0

72,881,6

85,389,2

% giudizi positivi in Stabilimenti con BassoWCM

Alto WCM

DeltaA-B

i giudizi dei lavoratori sono molto più positivi in stabilimenti con alto Wcm ma crescono anche in funzione di giovane età, scolarità e rotazione su + di 2 postazioni

Bassa Scolarità

Alta Scolarità

Bassa Scolarità

Alta Scolarità

Totale giudizi positivi 42,6 67,9

12.9

1.9

12.1

21.5

38.0

37.8

39.3

49,2

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