UNA VISIONE SISTEMICA DELLA LOGISTICA DEL

FARMACO E DEL DISPOSITIVO MEDICO

Prof. Carlo Rafele

POLITECNICO DI TORINO

Dipartimento di Ingegneria Gestionale e della Produzione

Ing. Simona IaropoliLogistica sanitaria IRES Piemonte

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Presentazione personale

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Logistica sanitaria dei materiali

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Impatto della logistica

Indagine nella Regione Piemonte

Costi per approvvigionamenti 1.000.000.000 €

Costi per la sola logistica (magazzini, strutture, personale) 25.000.000 €*

A fronte di meno del 2,5% di incidenza sui costi totali, perché molte Regioni hanno puntato l’attenzione sulla logistica?

• La logistica è connessa agli approvvigionamenti

• Il flusso logistico è un asse portante del flusso operativo ospedaliero

• La logistica determina la correttezza del flusso informativo

• Le attività logistiche impattano sul rischio clinico

*Fonte dati Ires 2013

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Confronto con altre logistiche

Occorre sfatare il mito che la sanità sia altro dal resto deisistemi organizzati e che le logiche applicabili agli ambitiproduttivi e del terziario non lo siano in questo contesto.

La sanità ha standard di sicurezza più alti, ma i flussi, i rapportioperativi, le procedure sono similari ad altri contesti lavorativi.

La logistica sanitaria ha una funzione di coordinamento traoperazioni, appartenenti ad ambiti differenti, che concorrono aerogare il servizio richiesto.

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Complessità delle movimentazioni ospedalierie

OGNI FLUSSO E’ SPESSO ORGANIZZATO IN MODO

AUTONOMO

Servizi di lavaggio/noleggio biancheria

Servizi di ristorazione

Servizio sterilizzazione

Trasporto pazienti

Trasporto materiale biologico

Trasporto farmaci/ dispositivi medici/materiali economali Trasporto rifiuti RSU/Speciali

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Referente della logistica

Esiste un referente unico della logistica in ospedale?

Il coordinamento del processo dovrebbe essere governato

da un’organizzazione coerente.

Direzione Generale

Direzione Amministrativa

Direzione Sanitaria Chi è il

referente

a livello

dirigenziale?

Provveditorato

Economato

Farmacia

Personale sanitario

Corrieri

Chi è il

referente a

livello

operativo?

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Sistema tradizionale di gestione materiali

Le criticità del sistema tradizionale di gestione dei materialiospedalieri nell’ambito dei reparti consistono nell’elevatovalore delle immobilizzazioni degli armadi di reparto; dallamancanza di metodologie e strumenti per la stima deiconsumi di reparto e per la definizione del corretto livellodelle scorte; dalla mancanza di politiche di gestioneunivoche dei materiali; dalla limitatezza o dalla noncompleta utilizzazione degli strumenti tecnologici.

Il sistema inoltre manca di informazioni sull’effettivoconsumo dei materiali (sistema in catena aperta).

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Catena logistica

Pazienti

Magazzini di Reparto

Territorio

MICRO LOGISTICA

MACRO LOGISTICA

Produttori

Magazzini Economali

Magazzini Farmacia

CATENA LOGISTICA

COMPLESSITA’ STRUTTURALE E DI INTERFACCIA RIDUCIBILI

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Macro - Logistica

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Integrazione della logistica

Per un buon funzionamento della logistica è necessario aver integrato

i processi a monte:

• Gare centralizzate

• Unificazione dell’ Anagrafica

• Standardizzazione dei prodotti

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Centralizzazione/terziarizzazione in Italia

Piemonte

Lombardia

Basilicata

Toscana

Emilia Romagna

Veneto

Friuli Venezia Giulia

Lazio

Campania

LiguriaMarche

Umbria

Alto Adige

2 esternalizzazioni

1 centralizzazione; 2 terziarizzazioni

1 esternalizzazione

4 terziarizzazioni

2 centralizzazioni2 esternalizzazioni

1 esternalizzazione

6 esternalizzazioni

1 centralizzazione con esternalizzazione

2 centralizzazioni

1 esternalizzazione

1 esternalizzazione;Studi di centralizzazione

in corso

1 esternalizzazione

Gestioni che riguardano la totalità della regione o quasi;

Gestioni che riguardano diverse aziende sanitarie;

Gestioni che riguardano 1 o più aziende singole a volte di solo materiale economale

Studi di centralizzazione in corso

Sicilia

1) Integrazione informativa: unificazione a livello Aziendale e poisovra-aziendale della gestione dei materiali:• anagrafiche;• richieste dai punti di utilizzo (modalità e tempi);• visibilità degli stock e dei movimenti di magazzino;prima integrazione su una piattaforma logistica virtuale.

2) Integrazione fisica progressiva verso l’obiettivo finale di creareuno o più magazzini centralizzati, anche gestiti da un operatoreterzo• non immediata e non scontata per tutti i materiali e le Aziende;• deve tenere conto delle peculiarità organizzative, strutturali, dipersonale e geografiche;• porta nel lungo periodo una drastica riduzione del numero dirisorse

3) Evoluzione tecnologica e organizzativa della micro-logisticaverso i punti di utilizzo (reparti, ambulatori).

Step d’integrazione della logistica sanitaria

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Micro - Logistica

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Processo gestione clinica o logistica?

1. Paziente/Medico

2. Reparti3. Farmacia/ Economato

4.Magazzino 5. Fornitori

Origine della domanda

Consegna diretta dai fornitori

Provveditorato o ufficio approvvigionamento

1.1 Necessità di cure2.1 Gestione cartelle

cliniche3.1 Richieste materiale

sanitario dai reparti5.1 Gestione ordini

prodotti farmaceutici

2.2 Gestione scorte farmaci

2.3 Stoccaggio materiale

2.4 Somministrazione terapie

4.2 Stoccaggio merce

4.3 Ricevimento merce

4.4 Caricamento dati contabili

3.2 Acquisto materiale sanitario dai fornitori

4.5 Trasporto carrelli ai reparti

5.2 Consegna merci

Rafele, Grimaldi, 2008

Gare d’acquisto

Consegna diretta al B.O.

4.1 Controllo soglie minime e scadenze

prodotti

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Tecnologie di supporto alla logistica

Sw gestionali e di prescrizione Sistemi di trasporto automatici

Automazione in reparto Sistemi automatici per la gestione dei medicinali in dose unica Magazzini automatici

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Metodi e tecnologie per la gestione dei materiali in REPARTO

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% DI ERRORE NELLA GESTIONE DELLA TERAPIA

39%

12%11%

38%

Prescrizione Trascrizione/Interpretazione

Preparazione e Distribuzione Somministrazione

Percentuale di errore nella gestione della terapia (dati medi da letteratura)

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Errori nella gestione della terapia

Errori nella gestione della terapia

Logiche e strumenti per la gestione dei farmaci

Carrello / armadio kanban

Somministrazione informatizzata

Prescrizione e cartella clinica informatizzate

Carrelli e armadi “intelligenti”

Dose unitaria e personalizzata

Refilling

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SOLUZIONE STOCKEY® DI GRIFOLSSistema wireless per il ripristino automatico delle scorte di reparto

• Premendo il pulsante si trasmette in temporeale la richiesta di ripristino delle scorte,indicando anche il livello di urgenza.

• Le informazioni vengono trasmesse alsistema di gestione del magazzino centraleper l’elaborazione e la preparazione dellarichiesta.

• Un’altra pressione del pulsante conferma intempo reale il ripristino della scorta direparto, completando il percorso dellarichiesta.

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Soluzione con kanban elettronico

Prescrizione informatizzata

Il software di prescrizione è un valido supporto per il medico, l’infermiere e ilfarmacista e permette una gestione sicura e affidabile della prescrizione e dellasomministrazione.

Il medico è guidato durante l’inserimento dellaprescrizione su un palmare e i campi da compilaresono indicati in modo chiaro e relativi a:

• Farmaco• Via di somministrazione• Data inizio e termine• Frequenza• Orari di somministrazione• Dose• Velocità di infusione• Eventuali note

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Prescrizione informatizzata

ASPETTI TECNOLOGICI

• Postazione fissa (PC o Laptop) per la Farmacia• Postazione fissa (PC o Laptop) in Reparto con

stampante• Bracciale elettronico con codice a barre o tag RFiD• Sistema di inizializzazione/scrittura dei codici a

barre o tag RFiD• Strumenti per la prescrizione informatizzata della

terapia con Tablet o pc portatile.

a)

b)

• Palmari con lettore RFiD in cui gli infermieriricevono la terapia

• Rete informatica wireless per ogni reparto• Server per la cartella clinica informatizzata

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Tecnologia RFiD

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Armadi e carrelli intelligenti

Fonte: SPID

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Innovative solutions for the

storage & supply of

drugs & medical devices

Fonte IPSA

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Dose unitaria e personalizzata

Fonte: SWISSLOG

Fonte: GRIFOLS26

Ben

efit

s

Progressive integration levels

Level 1Stock Management Control

Stock management done through minimum level thresholds

Tracking of all loading and unloading operations

Records all the products discharges

Automatic reordering

Level 2Traceability on Patients’ consumption

Stock management done through minimum level thresholds

Tracking of all loading and unloading operations

Records all the products discharges

Automatic reordering Traceability of effective

consumption for specific items Integration with Patients’ drug

list and consumption Ordering products per patient

Level 3Full clinical & logistics drugs management

Stock management done through minimum level thresholds

Tracking of all loading and unloading operations

Records all the products discharges

Automatic reordering Traceability of effective

consumption for specific items Integration with Patients’ drug

list and consumption Ordering products per patient Integration with e-prescription Full clinical control during drugs

administration (Closed Loop Medication Administration)

Evoluzione clinico - logistica

Fonte IPSA

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Criticità in ambito sanitario - 1

In ambito sanitario esistono fattori concomitanti che determinanocriticità.

STRATEGICI

• Commitment leggero o instabile

• Mancanza di obiettivi / incentivi coerenti con i processi dicambiamento

• Politiche gestionali di breve termine e mutamentidirezionali

• Frequenti modifiche normative

• Limitata apertura al “mondo esterno” in termini culturali

• Insufficiente integrazione pubblico/privato

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Criticità in ambito sanitario - 2

ORGANIZZATIVI

• Carenza e rotazione delle risorse umane

• Carenza professionalità organizzative e di metodo,necessità di formazione

• Resistenza dei ruoli aziendali in compiti operativi«cristallizzati»:

– farmacisti

– capo sala

– medici

– personale logistico

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Chi si dovrebbe occupare di logistica?

È necessario valorizzare nuovi ruoli e competenze per sollevare da compiti “logistici” figure professionali sanitarie.

• La complessità operativa delle moderne strutture ospedaliereè tale da rendere necessaria l’individuazione di ruoli e uffici acui affidare la responsabilità complessiva sulla logistica e sulleoperations.

• Un trend riscontrato è quello di sollevare da compiti “logistici”figure professionali come medici ed infermieri che possonocosì dedicarsi a compiti più prettamente sanitari.

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Criticità in ambito sanitario - 3

INFORMATIVI / TECNOLOGICI

• Carenza di progettazione unificata dei processi

• Assenza di visione del flusso trasversale

• Flussi informativi confusi

• Difficoltosa introduzione e standardizzazione deglistrumenti informatici

• Disponibilità della tecnologia

• Ostacoli alla tracciabilità e codifica materiali

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Conclusioni

Sono possibili risparmi considerevoli sui costi di gestionedell’ospedale mediante integrazioni di sistema,razionalizzazioni organizzative e introduzioni di automazioni,ottenendo al contempo un innalzamento del livello di servizioal paziente.

Nella sanità italiana esiste ancora scarsa attenzione agliobiettivi logistici.

Si deve produrre una visione organica per la progettazione delsistema logistico “ospedale moderno”.

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GRAZIE PER L’ATTENZIONE

Carlo Rafelecarlo.rafele@polito.it

Simona Iaropolis.iaropoli@ires.piemonte.it

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