Tradizione, responsabilità, innovazione. ITALIANO 2017.pdf · 4.2 Il modello di business 12 4.3 La...

2017

www.grimaldi.napoli.it

REPORT di sostenibilita’

Tradizione, responsabilità, innovazione.

IReport di sostenibilità 2017

1 Lettera agli Stakeholder 1

2 Nota metodologica 3

3 Un anno in una pagina: il nostro 2017 4

4 Il Gruppo Grimaldi 54.1 La nostra storia 8

4.1.2 70 Anni di Finnlines 10

4.2 Il modello di business 12

4.3 La nostra Mission ed i nostri valori 13

5 Il sistema di governance ed etica del business 15

5.1 Modello 231 e Codice di Condotta 16

5.2 La compliance 17

6 La nostra strategia di sostenibilità 186.1 I nostri stakeholder e i canali di dialogo 20

6.2 Gli highlights di Grimaldi 21

6.3 Analisi di materialità 23

6.4 Performance economica: creazione di valore condiviso 25

7 Creiamo valore per i nostri stakeholder 277.1 I nostri clienti 27

7.1.1 Trasporto passeggeri 277.1.2 Trasporto di merci 28

7.2 Le nostre persone 307.2.1 Politiche di selezione del personale 317.2.2 Formazione e sviluppo delle competenze 327.2.3 Valutazione delle performance 32

7.2.4 Salute e sicurezza sul luogo di lavoro 33

7.3 I nostri fornitori ed agenti 34

7.4 Istituzioni e associazioni di categoria 36

7.5 Safety e Security 37

7.5.1 Safety 387.5.2 Security 41

7.6 Il nostro ruolo nella comunità 437.6.1 Investiamo sul futuro: collaborazioni

con enti, università ed istituti di ricerca 437.6.2 La Fondazione Grimaldi Onlus 467.6.3 Aiuto umanitario 50

8 Responsabilità ambientale 518.1 Quadro normativo di riferimento 51

8.2 Il nostro approccio alle sfi de del futuro 538.2.1 Il Sistema di gestione integrato 53

8.3 Investiamo in innovazione 558.3.1 Grimaldi Green 5th Generation (GG5G) 578.3.2 Progetti di ricerca e innovazione 57

8.4 Performance ambientale 59

9 Obiettivi 62

10 Carta degli impegni 64

Appendice 65

Processo di analisi di materialità 65

Tabella di raccordo tra i temi materiali e gli indicatori del GRI G4 66

Il perimetro di rendicontazione 66

Tabelle degli indicatori GRI 67

GRI Content Index 81

Indice dei contenuti

Progetto grafico:Marco Di Lorenzo

1Report di sostenibilità 2017

1

Cari Stakeholder,

con il presente Report di Sostenibilità 2017 ab-biamo l’opportunità di rendicontare la performance economica, sociale e ambientale del Gruppo Gri-maldi, proseguendo il percorso avviato nel 2015.

Dal punto di vista dei risultati economici, l’esercizio 2017 chiude con un utile netto consolidato di € 298 milioni (€ 286 milioni nell’esercizio 2016). L’incremento del risultato netto deriva prevalente-mente dal miglioramento della redditività operativa, che evidenzia un aumento dell’EBITDA di oltre € 18 milioni rispetto al 2016 (+3%). In particolare, la con-trollata Finnlines ha chiuso, per il terzo anno conse-cutivo, l’esercizio 2017 con il miglior risultato conse-guito nei suoi 70 anni di attività, pari a € 82,7 milioni (+20% rispetto al 2016).

Nel 2017 il Gruppo ha generato valore per circa € 2,9 miliardi, con un aumento di oltre € 200 milioni rispetto al 2016 (+9%), di cui oltre l’80% è stato distribuito tra fornitori, dipendenti, finanziatori, Pub-blica Amministrazione e comunità sociale. Il valore economico distribuito è un indicatore molto signifi-cativo dell’impatto sociale del Gruppo e rappresenta quindi un aspetto che desideriamo evidenziare.

La sostenibilità ambientale e sociale stanno diven-tando per il nostro Gruppo dei concetti sempre più concreti e cruciali nella gestione operativa e nelle strategie aziendali.

Tra i punti di forza si evidenzia l’impiego di una flotta moderna, tecnologicamente all’avanguardia ed eco-friendly, che, a fine 2017 risulta composta da oltre 120 navi, di cui 112 di proprietà, con una età media di circa 12 anni (significativamente inferiore alla media del settore nonché alla vita utile delle navi).

Il piano di rinnovo e potenziamento della flotta è proseguito nell’esercizio 2017 con la consegna

all’Atlantic Container Line delle nuove costruzioni Atlantic Sky ed Atlantic Sun, quarta e quinta delle 5 navi di nuova generazione “G4” da parte dei can-tieri cinesi Hudong (che hanno sostituito le 2 navi dismesse Atlantic Cartier ed Atlantic Conveyor).

Anche Grimaldi Euromed ha preso in consegna nell’esercizio in esame 2 nuove navi (M/n Grande Baltimora e M/n Grande New York) dai cantieri ci-nesi Jinling. L’ultima unità commissionata a tali can-tieri è stata consegnata a gennaio 2018 (M/n Grande Halifax). Invece le restanti 7 navi in costruzione (che rappresentano un investimento di circa € 300 mi-lioni) saranno consegnate dai cantieri Yangfan entro il 2020.

Gli sforzi volti a ridurre le emissioni nocive hanno su-bito una sensibile accelerazione nei primi mesi del 2018. Facendo seguito agli studi di progettazione avviati nel 2016, nelle scorse settimane il Gruppo ha infatti firmato il contratto per la costruzione di 12 nuove navi, denominate “Grimaldi Green 5th Gene-ration” (GG5G), della categoria ro/ro, per un investi-mento totale di circa 800 milioni di dollari. Il cantiere cinese Jinling si è aggiudicato la commessa, raffor-zando ulteriormente la partnership con il Gruppo. Le nuove unità, la cui consegna è prevista a partire dal 2020, saranno capaci di trasportare oltre 7.800 metri lineari di merci rotabili, pari a circa 500 trailer. La capacità di carico dei garage di queste navi è doppia rispetto a quella delle più grandi navi attual-mente operate dal nostro Gruppo e tripla rispetto alla generazione precedente di navi ro/ro, ma con lo stesso consumo di carburante a parità di velocità: ciò significa un'efficienza raddoppiata misurata in emissioni per tonnellata trasportata.

Ridurre il consumo di carburante ed abbattere le emissioni nocive sono obiettivi imprescindibili per il nostro Gruppo.

Le GG5G sono i primi esemplari di una nuova serie

Lettera agli Stakeholder

Cap.1 - Lettera agli Stakeholder

2 Report di sostenibilità 2017

di navi ro/ro hybrid, che utilizzano combustibili fossili, opportunamente trattati post-combustione con sistemi di trattamento gas esausti per ridurre le emissioni di zolfo (SOx) e di particolato (PM), du-rante la navigazione ed energia elettrica durante la sosta in porto, garantendo zero emissioni in ban-china. Tali navi infatti sono capaci di soddisfare il fabbisogno energetico per le attività di bordo con la sola energia elettrica immagazzinata da batterie a litio che si ricaricano durante la navigazione.

Tutte le navi ordinate e quelle consegnate costitui-scono parte di un unico programma di investimenti del valore complessivo di circa € 5 miliardi, avviato nel 2010 con l’obiettivo di estendere il network, aumentare la frequenza e la capacità dei servizi, ri-durre l’età media della flotta, migliorare gli standard qualitativi e l’efficienza energetica, riducendo simul-taneamente l’impatto ambientale.

Il Gruppo Grimaldi interagisce costantemente con le comunità locali dei Paesi in cui opera e pro-muove iniziative di solidarietà sociale.

La Fondazione Grimaldi Onlus (interamente posse-duta dagli stessi Azionisti della Famiglia Grimaldi, che controllano la Capogruppo Grimaldi Group) nel 2017 ha festeggiato il primo decennio di attività. I fi-nanziamenti a fondo perduto per i progetti in campo sociale promossi e sostenuti sino ad oggi sono stati pari a € 5,4 milioni, di cui circa € 1,2 milioni solo nel 2017, distribuiti tra 126 progetti di durata variabile. L’1% degli utili delle 3 principali società del Gruppo (Grimaldi Group S.p.A., Grimaldi Euromed S.p.A. e Grimaldi Deep Sea S.p.A.) è stato devoluto anche quest’anno a favore della Fondazione.

La ricorrenza dei 10 anni di vita della Fondazione ha coinciso anche con il varo del primo nucleo della Scuola della Famiglia, ambizioso progetto gestito in proprio che coinvolge alcuni dei principali e più esperti attori sociali del territorio, al fine di creare un polo di riferimento per la formazione e il sostegno a tutte le componenti della famiglia. Per la creazione della Scuola della Famiglia, la Fondazione ha in pro-gramma di investire oltre € 10 milioni per l’acquisto della sede, intesa come centro sociale polifunzio-nale, ed oltre € 1 milione l’anno per le spese di ge-stione.

Dal 28 settembre al 1° ottobre 2017, oltre 600 dele-gati provenienti da tutta Europa, Nord Africa, Vicino Oriente e Nord America hanno partecipato alla XXI Euromed Convention "From Land to Sea" organiz-zata dal Gruppo in Sardegna. Focus del dibattito è

stato lo sviluppo di modalità di trasporto via mare sempre più ecosostenibili, attraverso un processo che prevede la progressiva decarburazione e la conseguente digitalizzazione delle navi, con inve-stimenti economici importanti resi possibili dalla concentrazione degli operatori e dallo sviluppo esponenziale del trasporto intermodale.

Nel corso degli ultimi anni, il Gruppo è stato ripe-tutamente premiato da clienti e riviste specializ-zate per i servizi offerti.

Tra i riconoscimenti più recenti e prestigiosi ottenuti dal Gruppo si possono annoverare i seguenti:

• il riconoscimento tra i migliori fornitori mondiali dal costruttore automobilistico Ford Motor Com-pany durante la 20a edizione dei World Excel-lence Awards, per aver raggiuto i più alti livelli di eccellenza in termini di qualità, consegna, valore e innovazione;

• la premiazione a Detroit come Shipping Company of the Year durante la quarta edizione dei North America Automotive Global Awards. L’evento è stato organizzato da "Three6Zero", gruppo edito-riale con forte specializzazione nel settore auto-motive;

• l’assegnazione del premio Leadership Excellence Award da parte della rivista Panorama, durante la tappa del tour "Panorama d'Italia" a New York, come esempio di distinzione italiana nel mondo ed incarnazione dell'eccellenza dei mari;

• il riconoscimento a Minoan Lines del premio come Migliore Marchio Aziendale nel settore del trasporto passeggeri in Grecia (“Corporate Super-brands Greece”);

• la premiazione di Atlantic Container Line con il Service Excellence Award 2017 da Diageo, il più grande produttore mondiale di liquori e di birra.

Con questo Report, rinnoviamo la nostra adesione ai principi sanciti dall’Agenda 2030 per lo sviluppo sostenibile adottata il 25 settembre 2015 dall’ As-semblea Generale delle Nazioni Unite attraverso il sostegno attivo al raggiungimento dei Sustainable Development Goals per il 2030, che includono, tra gli altri, sconfiggere la povertà, istruzione di qualità, accesso ad acqua pulita e servizi igienico-sanitari adeguati, energia pulita e accessibile.

28 giugno 2018

Gian Luca Grimaldi Presidente


Il Report di Sostenibilità del Gruppo Grimaldi, al 31 dicembre 2017, è stato redatto in conformità alle

linee guida G4 “Sustainability Reporting Guidelines” definite nel 2013 dal GRI-Global Reporting Initiative.

Il presente documento è il terzo Report di Sosteni-bilità redatto dal Gruppo e rappresenta il prosieguo del processo di rendicontazione e gestione traspa-rente delle tematiche di sostenibilità avviato nel 2015.

L’identificazione degli aspetti di rilievo da rendicon-tare all’interno del documento è avvenuta seguendo il processo di materialità, conformemente a quanto previsto dalle suddette linee guida e in considera-zione dei principi di inclusività degli stakeholder, di completezza e di analisi del contesto di riferimento.

Il livello di applicazione delle linee guida GRI G4 è di tipo “Core”; in appendice è riportato il “GRI-G4 Con-tent Index” che sintetizza il contenuto del Report in riferimento agli indicatori GRI.

Il documento è stato redatto sulla base degli obiet-

tivi del Gruppo, in relazione alla performance di

sostenibilità e alla rendicontazione dei risultati con-

seguiti. I dati sono stati calcolati in modo puntuale

sulla base delle risultanze della contabilità generale

e degli altri sistemi informativi del Gruppo; in caso di

stime, nella determinazione degli indicatori, è stata

indicata la modalità seguita per quantificarle.

Nel Report (se non diversamente specificato) è

esposta la situazione riguardante il triennio 2015-

2017, al fine di fornire al lettore un parametro di

confronto della performance economica, sociale,

ambientale e di governance. Non ci sono state limi-

tazioni e variazioni che possano significativamente

influenzare la comparabilità tra i periodi. Eventuali

limitazioni sono di volta in volta indicate all’interno

del documento.

Per approfondimenti sul perimetro e sui criteri di

elaborazione dei dati relativi al personale si rimanda

in Appendice al paragrafo “Il perimetro di rendicon-

tazione”.

2Nota metodologica


Un anno in una pagina: il nostro 2017

Fornitori certifi cati

ISO 9001 (90%)ISO 14001 (26%) OHSAS 18001 (7%)

Noli attivi

Altre fonti operative

Proventi da attività turistica

Servizi di agenzia e logistica

87%

1%

5%

7%

€ 2.922 mlnRICAVI

23%Extra UE / Resto

del mondo77% UE

14.806 persone

DONNE

1.691

UOMINI

13.115

PERSONALE MARITTIMO

9.248

PERSONALE DI TERRA

5.5585.558

* L’indotto è stato calcolato utilizzando il moltiplicatore dell’occupazione pari a 1,72, riportato per il settore marittimo nel documento “Il Rapporto sull’ Economia del Mare - Cluster marittimo e sviluppo in Italia” (Centro studi Investimenti Sociali - CENSIS - per conto della Federazione del Mare, 2015)

PASSEGGERI

3,1milionimilionimilioni

PERSONE OCCUPATE nell’indotto*

oltre 25mila25mila

SO2 -6,2 %emissioni SO

2 / miglia nautiche

(2017 vs 2016)

CO2 -3,3 %emissioni CO

2 / miglia nautiche

(2017 vs 2016)

€ 1.173.210erogati dalla FONDAZIONE GRIMALDI ONLUS a favore di iniziative sociali

1947 - 201770anni del Gruppo Grimaldi2007 - 201710anni di Fondazione Grimaldi

3


Flotta Navale

Agenzie commerciali

Terminal portuali e società di logistica

MODELLO INTEGRATO DEL

GRUPPO GRIMALDI

Le navi della fl otta sono gestite da sei società,

mentre la logistica portuale e terrestre è organiz-

zata attraverso il controllo di 20 terminal portuali

e altre società logistiche in diversi paesi. La rete

agenziale comprende oltre 90 uffi ci commerciali, di

cui 32 direttamente controllati, che permettono una

capillare penetrazione commerciale in tutti i princi-

pali mercati mondiali in cui opera la fl otta.

Il Gruppo Grimaldi è una realtà multinazionale po-licentrica perfettamente integrata che investe

nell’ammodernamento della fl otta e nello sviluppo dei terminal portuali ed utilizza prevalentemente navi di proprietà, per trasportare carichi diretta-

mente acquisiti sul mercato.

Interamente di proprietà della famiglia Grimaldi, il Gruppo coniuga una visione globale del mercato con tradizioni e valori familiari.

4Il Gruppo GrimaldiRealtà multinazionale di logistica integrata, specializzata nel

trasporto marittimo di auto, merci rotabili, container e passeggeri.

Cap.4 - Il Gruppo Grimaldi


Grimaldi Euromed S.p.AItalia

Grimaldi Deep Sea S.p.AItalia

Malta Motorways of the Sea Ltd Malta

Atlantic Container Line ABSvezia

Minoan Lines S.A.Grecia

Finnlines PlcFinlandia

NAVIGAZIONE LOGISTICA

Grimaldi Terminal Euro/Med S.C.p.AItalia

Valencia Terminal Europa S.I.Spagna

Antwerp Lashing & Securing N.V.Belgio

C.E.T.A.L. S.r.l.Italia

Savona Terminal Auto S.r.l.Italia

Scandinavian Auto Logistics A/SDanimarca

Wallhamn ABSvezia

Port and terminal Multiservices LtdNigeria

Antwerp Euro Terminal N.V.Belgio

Grimaldi Marangolo Terminal Catania S.r.l.Italia

Socomar Port Terminal S.A.Camerun

Grimaldi Terminal Barcelona S.I.Spagna

Euromed Ireland Logistics LtdIrlanda

Antwerp Container Repair N.V.Belgio

AGENZIE

Grimaldi Logistica España S.I.Spagna

Grimaldi Potrugal LDAPortogallo

Grimaldi Togo S.A.Togo

Grimaldi Nigeria LtdNigeria

Grimaldi Maritime Agencies Sweden ABSvezia

Grimaldi Agencies UK LtdRegno Unito

Grimaldi Logistica Genova S.r.lItalia

Marittima Spedizioni S.r.l.Italia

Grimaldi Benin S.A.Benin

Grimaldi Compagnia di Nav. Do Brazil LTDABrasile

Grimaldi Germany GmbhGermania

Grimaldi Ghana LtdGhana

Grimaldi Sardegna S.r.l.Italia

Grimaldi Belgium N.V.Belgio

Grimaldi Senegal S.A.Senegal

Michele Autuori S.r.l.Italia

L.V. Ghianda S.r.l.Italia

Grimaldi Catania S.r.l.Italia

GRIMALDI GROUP S.P.AItalia

Nel 2017 è proseguito il processo di razionalizza-zione dell’architettura del Gruppo avviato nel 2008, con la trasformazione di Grimaldi Group S.p.A. da società operativa a holding.

La Capogruppo Grimaldi Group S.p.A. svolge prin-cipalmente il ruolo di holding di partecipazioni, ma continua, seppure in via residuale, ad essere il main

contractor con alcune case automobilistiche e pro-segue nella sua attività di agenzia di viaggio e tour operator; in tale ambito, opera anche quale agente per la vendita della biglietteria passeggeri delle navi del Gruppo.

Di seguito si riporta una scomposizione dei ricavi 2017 del Gruppo per tipologia di carico.

RICAVI 2017

22,5%

Auto Nuove Auto Usate

5,9%

RoRo nuovi

4,5%

RoRo usati

12,9%

Trailer/Mafi

29,3%

Passeggeri

9,3%

Container

14,0%

Cargo generico

1,6%

Scomposizione ricavi (€) per tipologia di carico



FINNLINE

S

SHORT SEA

ACL

M

IN OAN

EU

RO

ME

D

DEEP SEA

CAR CARRIERS/MED-AME

• GRIMALDI EUROMED SPA: specializzata nel trasporto passeggeri, nel trasporto merci rotabili tra il Nord

Europa ed il Mediterraneo (Euromed), nelle Autostrade del Mare nel Mediterraneo (Short Sea), e nel tra-

sporto merci tra il Mediterraneo e il Nord America (Car carriers / MED-AME);

• GRIMALDI DEEP SEA SPA: opera nel trasporto merci rotabili e containerizzate tra i porti del Nord Europa,

Africa Occidentale e Sud America (Deepsea), e nel trasporto merci tra il Mediterraneo e il Nord America

(Car carriers / MED-AME);

• ATLANTIC CONTAINER LINE AB (ACL): gestisce le linee marittime dedicate prevalentemente al traffico

container che collegano Nord America, Sud America, Nord Europa, Mediterraneo ed Africa Occidentale;

• FINNLINES PLC: opera nel trasporto merci e passeggeri in Nord Europa e nel Baltico;

• MINOAN LINES S.A.: effettua servizi di cabotaggio (merci e passeggeri) tra Creta ed il continente greco.

Le navi del Gruppo operano lungo le seguenti rotte:



4.1 La nostra storia

Il 2017 è stato un anno fondamentale per il Gruppo Grimaldi in quanto ha celebrato il cen-tenario della nascita del fondatore, Guido Gri-maldi, e il settantesimo anno di attività. Per com-memorare questo traguardo, è stato pubblicato il libro con la storia del Gruppo e della famiglia Grimaldi, scritto dai giornalisti Bianca d’Antonio e Justin Stares, dal titolo: “Grimaldi Armatori: la storia di una famiglia e di una azienda”. Il libro in-clude più di 300 immagini oltre a ricordi e aned-doti partendo dalla storia della comunità marit-tima italiana all'indomani della seconda guerra mondiale.

Il Gruppo Grimaldi, attraverso i suoi stakeholder e tutto il suo staff , ha profonde radici nel sud Italia da diverse generazioni. Con l'espansione, sia orga-nica che acquisitiva, queste radici sono cresciute, tanto da diventare una realtà multinazionale e mondiale, mantenendo la sede a Napoli.

I legami della famiglia Grimaldi con il mare risal-gono a quando, secondo le cronache del Regno di Napoli, nel 1348 la regina Giovanna I donò ai fratelli Rajinerio, Richerio e Perino de Grimaldis una pre-ziosa reliquia in oro massiccio, come garanzia per il noleggio di tre navi.

Nella seconda metà del XIX secolo Gioacchino Lauro, armatore di Sorrento, fondò un’impresa di piroscafi che divenne una delle prime società per azioni italiana nel settore shipping.

Gioacchino ebbe più fi gli tra cui: Achille, che ere-ditò la passione del padre per il mare ed il suo senso degli aff ari, diventando tra il 1960 e il 1970 il più importante armatore europeo, e Amelia che sposò l’avvocato e proprietario terriero Giovanni Grimaldi il quale, pur essendo uomo di cultura, non possedeva lo spirito marinaro dei suoi antenati.

1947Guido ed i fratelli Luigi, Mario, Aldo ed Ugo

Grimaldi creano una nuova società armatoriale acquistando una nave Liberty.

2008Il Gruppo acquisisce il controllo di Minoan Lines,

operatore greco quotato alla Borsa di Atene leader nel settore Traghetti e Ro-Ro.

2016

Grimaldi Group SpA acquisisce il 100% delle partecipazioni di Finnlines

(la società è stata poi delistata dalla borsa di Helsinki). Pubblicazione del primo Report di Sostenibilità del Gruppo.

2017

Lancio del nuovo servizio diretto per il Messico per il trasporto di carichi rotabili, project cargo ed automobili.

Sottoscrizione dell'accordo tra Minoan Lines e Attica Holdings per cedere l'intero pacchetto

azionario della Hellenic Seaways (ad Attica Holdings) in cambio della cessione delle M/n Highspeed 7 (alla stessa Minoan Lines) e M/n

Superfast XII (alla Grimaldi Euromed)

2005

Il Gruppo costituisce Malta Motorways of the Sea (che opera collegamenti tra l’Italia e l’isola di

Malta) a seguito della bancarotta della società a controllo statale Sea Malta.

2015

Modifi ca della denominazione sociale in “Grimaldi Group SpA” con delibera dell’Assemblea del 2

febbraio 2015Miglior anno in assoluto dal punto di vista della

performance economica del Gruppo.

2006

Il Gruppo acquisisce il controllo di Finnlines, operatore fi nlandese quotato alla Borsa di

Helsinki leader nel Mar Baltico e nel Mare del Nord. Finnlines off re servizi per il trasporto di merci

e passeggeri in un’area geografi ca caratterizzata dalla più alta crescita economica d’Europa.

1969

Il Gruppo avvia un collegamento regolare tra l’Italia e l’Inghilterra per il trasporto di autovetture

Fiat destinate al mercato britannico e conquista rapidamente la fi ducia dei maggiori costruttori

automobilistici mondiali.

1995

I fratelli Guido, Mario e Aldo Grimaldi decidono di separare il Gruppo in due parti (Napoli e

Genova). Ugo resta socio minoritario nelle società napoletane e genovesi, per poi cedere tutte le

proprie partecipazioni nel 1996.

2001

Il Gruppo acquisisce ACL (Atlantic Container Line), operatore Ro-Ro leader nei collegamenti tra Europa e Nord America (la società è stata poi delistata dalla

borsa di Oslo)



1947 - 2017 passione per il mare e senso degli affari. Nascita e sviluppo di una delle più importanti flotte private europee

Fu proprio Amelia, moglie di Giovanni, che trasmise ai figli la passione per il mare e chiese al fratello Achille di prendere il figlio Guido sotto la sua guida.

Nel 1947 Guido e i fratelli Luigi, Mario, Aldo ed Ugo Grimaldi fondarono una nuova società armatoriale acquistando una nave Liberty, tipo di nave da carico utilizzato dalla flotta americana durante la Seconda Guerra Mondiale, dando vita alla Fratelli Grimaldi SpA e a quella che sarebbe diventata una delle più impor-tanti flotte private europee.

Le attività commerciali crebbero con costanza durante gli anni ’50 e ’60.

Nel 1970 con la porta-auto Warrington venne avviato il primo servizio regolare di trasporto automobili Fiat dall’Italia al mercato inglese. Tale accordo strategico tra la Fratelli Grimaldi SpA e la casa automobilistica torinese rappresentò un’opportunità di crescita signi-ficativa per la società, che iniziò così a creare una fitta rete di rotte commerciali dapprima nel Mediterraneo e successivamente in Europa, nel Baltico, nell’Africa Oc-cidentale e in Sud America.

Il primo lustro degli anni ’80 segnò un’ulteriore svolta nello sviluppo della Compagnia. Gli armatori par-tenopei, infatti, dettero avvio ad un poderoso pro-gramma di riconversione che comportò il graduale abbandono del commercio petrolifero a favore di una specializzazione nelle navi traghetto e nel trasporto auto.

Il Novecento si conclude per il Gruppo Grimaldi con l’avvio di un consistente piano di acquisto di nuove navi e la trasformazione della figura di armatore, da mero proprietario e gestore delle navi e gestore dei traffici marittimi a terminalista ed operatore logistico. Iniziò, così, l’acquisizione di terminal ed hub nei prin-cipali porti toccati dalle navi del Gruppo, dal Nord Eu-ropa al Mediterraneo alle coste dell’Africa; ciò al fine

di rendere i traffici più veloci e le merci più sicure, di-sponendo di strutture proprie indipendenti da quelle dei porti.

A partire dal 2000, la società avvia un processo di ac-quisizione di diverse compagnie marittime quali ACL, Finnlines e Minoan Lines, conquistando la leadership internazionale nel settore ro/ro.

Il 5 settembre 2010, però, un evento estremamente doloroso colpisce la famiglia Grimaldi: a quasi 93 anni si spegne serenamente nella sua casa Guido Grimaldi, una delle figure chiave della storia del Gruppo, dello shipping italiano e non solo. Nonostante la perdita, il Gruppo continua a portare avanti il piano di potenzia-mento dei propri collegamenti con l’avvio del servizio Mediterranean Express, che riprende la rotta storica tra il Mediterraneo e l’Africa Occidentale.

Nel 2017 il Gruppo ha ulteriormente rafforzato la le-adership nei collegamenti marittimi d’oltreoceano grazie al lancio del nuovo servizio diretto per il Mes-sico per il trasporto di carichi rotabili, project cargo ed automobili, quale estensione del servizio regolare che collega il Mediterraneo al Nord America, operato con grande successo dal 2015.

Ad ottobre 2017 la controllata Minoan Lines ha sotto-scritto con la società greca Attica Holdings un accordo in virtù del quale si impegnava a cedere l’intero pac-chetto azionario (48,53%) della Hellenic Seaways e la controparte ad alienare la M/n Highspeed 7 (alla stessa Minoan Lines) e la M/n Superfast XII (alla Grimaldi Eu-romed). L’accordo è divenuto efficace a giugno 2018, dopo aver ricevuto l’approvazione dell’Antitrust greco.

La M/n Highspeed 7, rinominata SANTORINI PALACE, ha già cominciato ad operare sulla rotta Heraklion – Isole Cicladi dal 13 giugno 2018, con itinerario giorna-liero. La M/n Superfast XII, rinominata MYKONOS PA-LACE, verrà impiegata sulla rotta Chania – Pireo.



4.1.2 70 Anni di Finnlines

Il 15 maggio 2017 sono stati celebrati i 70 anni di storia della Finnlines, leader nel trasporto di carichi rotabili e di passeggeri nel Mare Baltico e nel Mare del Nord, con società controllate e agenzie presenti in Germania, Belgio, Inghil-terra, Svezia, Danimarca e Polonia. La società off re anche servizi portuali a Helsinki e Turku.

Durante gli ultimi 10 anni, Finnlines si è focaliz-zata sullo sviluppo e il consolidamento del pro-prio business, rinnovando la propria fl otta ed in-vestendo in tecnologie effi cienti. Attualmente la società off re più di 170 partenze settimanali per il trasporto merci e 80 partenze per il trasporto passeggeri.

EVENTI SIGNIFICATIVI

1940. La fl otta mercantile fi nlandese subisce in-genti perdite a causa della seconda guerra mon-diale. La Finnlines, fondata nel 1947, acquista sei navi a vapore che vengono immesse nel servizio tra il Baltico e la costa orientale degli Stati Uniti.

1950. Negli anni '50 vengono costruite nuove navi man mano che nuove rotte vengono aperte e il business cresce. Le navi caricano la carta, la pasta di legno e altri prodotti dell'industria fore-stale nei porti della Finlandia meridionale diretti negli Stati Uniti e il carbone durante il viaggio di ritorno. La stessa linea di servizio verrà presto lanciata tra Regno Unito e Finlandia.

1960. Nel 1962 Finnlines lancia un servizio pas-seggeri, quando MS Hansa Express inizia la na-vigazione tra Hanko, Gotland e Travemunde. Gli anni 60 sono caratterizzati dalle attività di co-struzione navale.

1970. Negli anni '70 si sviluppano le esportazioni statunitensi verso l'Europa e la Società si adatta repentinamente. La prima nave Finnlines per il commercio in acque polari è la nave MS Finn-timber, per caricare zinco piombo in Groenlandia per Anversa e Ykspihlaja (Finlandia). Viene con-segnata la nave a turbina a gas GTS Finnjet e la MS Finlandia viene convertita in nave da cro-ciera e ribattezzata MS Finnstar. È la prima e unica nave di Finnlines per la crociera.

1980. Il decennio vede la fi ne del programma di crociera di Finnlines e delle attività marittime En-so-Gutzeit. Le navi Finnlines stanno navigando intorno al mondo quando Eff oa (Società di nave

a Grimaldi Group company

1947Nasce la Finnlines con sei navi a vapore.

2005Inizio della partecipazione del Gruppo Grimaldi

2013

Emanule Grimaldi diventa il nuovo CEO di Finnlines. L'azienda avvia la realizzazione di diversi investimenti in tecnologie ambientali

e un vasto programma di ristutturazione delle aree passeggeri su sei delle sue navi Ro- Pax.

2016Grimaldi Group S.p.A. acquisisce il titolo di tutte le azioni Finnlines Plc, completando un processo di

acquisizione che era iniziato nel 2005

2017

La Finnlines continua a concentrare i suoi sforzi per la riduzione degli impatti ambientali

attraverso nuovi investimenti e soluzioni innovative per le sue navi.

1980Fine del programma di crociera. Nel 1982 la società introduce la nave ro/ro "Jumbo"

Arcturus.

2010

Il Gruppo Grimaldi inizia a aquisire una posizione di rilevanza nella società. Vengono introdotte le navi ro/ro Finnbreeze, Finnsea,

Finnsky, Finnsun, Finntide e Finnwave

1990

Nasce il consorzio Group Oy Ab. nuova società quotata in borsa ad Helsinki. Nel 1995,

viene avviato il servizio di linea per la Russia sotto il nome TransRussia-Express.

1950Vengono costruite nuove navi e inaugurate

nuove rotte per il trasporto di carta, pasta di legno e altri prodotti dell'industria forestale.

1962Lancio del servizio passeggeri.

1970Sviluppo delle esportazioni verso l'Europa



a vapore finlandese) decide di non fare più parte di Finnlines. Nel 1982 la società introduce la nave ro/ro "jumbo" Arcturus.

1990. Dopo una serie di fusioni, diffusioni e cam-biamenti di nome, nasce il consorzio Group Oy Ab. Una nuova società quotata in borsa ad Helsinki. Nei primi anni '90, una serie di quattro navi "combina-zione ro/ro" vengono costruite in Polonia. Nel 1995, Finnlines avvia un servizio di linea verso la Russia sotto il nome TransRussia-Express.

2000. Nasce la società di stivaggio Finnsteve e vengono presi accordi anche in altri settori. Ven-gono ordinate nuove navi, tra cui navi di classe ro/pax cinque stelle dall'Italiana Fincantieri nel 2004.

La partecipazione del Gruppo Grimaldi nel Gruppo Finnlines inizia nel 2005, come interesse basato su di un progetto di cooperazione industriale, sviluppo del business e alleanza strategica.

2007. Finnlines ordina sei nuove navi ro/ro dai cantieri di Jinling in Cina. Il business è pressato da scioperi e dall’inizio della crisi economica nel 2008. Il Gruppo Grimaldi diventa una parte sempre più significativa di Finnlines, realizzando un piano per ridurre le dimensioni della flotta e aumentarne con-testualmente capacità di carico ed efficienza. Nel giugno 2009, Emanuele Grimaldi ricopre la posi-zione di Presidente Esecutivo.

2010. La depressione economica produce i suoi ef-fetti ma la situazione sembra stabilizzarsi. Il Gruppo Grimaldi consolida la sua presenza nella società e le sinergie continuano ad emergere. La società è collegata non solo alle linee Euro-Med del Gruppo Grimaldi nel Mediterraneo ma anche alla costa orientale degli Stati Uniti tramite ACL. Spedizionieri russi e altri paesi baltici hanno accesso ai servizi del Gruppo in Africa occidentale e sud America via tra-sbordo ad Anversa. Vengono introdotte le navi ro/ro Finnbreeze, Finnsea, Finnsky, Finnsun, Finntide e Finnwave.

2013. Emanuele Grimaldi diventa il nuovo CEO di Finnlines e la sede della società viene trasferita al porto di Vuosaari. Negli anni seguenti, l'azienda re-alizza diversi investimenti in tecnologie ambientali ed inizia un vasto programma di ristrutturazione delle aree passeggeri su sei delle sue navi ro/pax.

2016. Grimaldi Group S.p.A. acquisisce tutte le azioni di Finnlines Plc, completando un processo iniziato nel 2005.

2017. Nel corso dell’anno si è concluso il programma di investimenti in tecnologie ambientali avviato da Finnlines nel 2014, per un budget complessivo di € 100 milioni. Il programma ha portato all’installazione di scrubber su 20 navi, inoltre nove scafi sono stati oggetto di re-blading e due navi sono state ridipinte con pittura antivegetativa siliconica. Un nuovo pro-gramma di investimenti, rivolto all’efficientamento energetico e alla riduzione delle emissioni della flotta, è stato lanciato da Finnlines nella primavera del 2017 con un budget previsto di circa € 70 mi-lioni. Cuore della nuova iniziativa è l’allungamento di quattro unità navali della "serie Breeze" (con op-zioni per altre 2 unità), con un aumento della capa-cità di ogni nave di circa 1.000 metri lineari. L’au-mento di capacità pari a circa il 30% comporterà una notevole riduzione delle emissioni per unità di carico trasportata. La prima nave modificata, la MS Finntide, è stata riconsegnata il 23 novembre 2017.

Sempre nel 2017 Finnlines ha ottenuto per la terza volta consecutiva un risultato record, pari a € 82,7 milioni, migliorativo di oltre il 20% rispetto al risul-tato 2016.

Dopo i suoi primi 70 anni Finnlines è già proiettata verso il futuro e ha grandi progetti per i prossimi 10 anni: una flotta moderna, ulteriori allungamenti delle navi, nuove strutture green, responsabilità ambientale, sicurezza per i marittimi, bassi consumi, digitalizzazione, questi sono alcuni dei punti focali delle prossime strategie che la società intende in-traprendere.

FINNLINESLa compagnia finlandese ha celebrato i primi 70 anni di attività



Reinvestimentodegli utili

Conoscenzadel Business

Flessibilitàdella fl otta

Copertura commerciale

Effi cientamento energetico

Sensibilitàsociale

L’esercizio 2017Si chiude con un incremento di EBITDA di oltre € 18 milioni rispetto al 2016 (+3%).

La strategia di crescita del Gruppo si è sviluppata quindi seguendo un’impostazione industriale considerando sei principali direttrici, strettamente interconnesse tra di loro

Alla base della strategia del Gruppo vi è l’impegno di reinvestire buona parte degli utili, per garantire l’effi cacia e l’effi cienza delle operazioni, mante-nendo al contempo un’alta competitività sul mer-cato nel lungo periodo.

Il 2017 si chiude con un utile netto, il cui incremento netto deriva prevalentemente dal miglioramento della redditività operativa, che si traduce in un mag-gior EBITDA di oltre € 18 milioni rispetto al 2016 (+3%).

Altra direttrice del modello di business è la cono-

scenza approfondita dei mercati e del business, che si traduce in fl essibilità e capacità di reazione ai mutamenti (regolamentari, geopolitici, scenario competitivo).

Il Gruppo, forte della propria storia centenaria, ha consolidato nel tempo una notevole esperienza nel settore del trasporto marittimo, superando periodi di crisi e adattando la propria organizzazione alle esigenze del mercato.

Terza direttrice del modello è la capacità di proget-tare ed impiegare navi in modo fl essibile in termini

4.2 Il modello di business

Il Gruppo Grimaldi è riconosciuto come un operatore industriale, leader assoluto in Europa e tra i leader a livello mondiale nel trasporto marittimo di rotabili (ro/ro) e partner affi dabile per un range di clienti che va dalle multinazionali produttrici di automobili e ro-tabili fi no alle aziende di autotrasporto.

Il Gruppo ha inoltre una importante presenza nel trasporto passeggeri (ro/pax) sia a livello nazionale, che a livello europeo.

I vantaggi competitivi del Gruppo derivano dall’ap-

plicazione di una strategia industriale di lungo ter-mine mirata alla creazione di valore attraverso l’in-tegrazione orizzontale e verticale del business. Agli elementi fondamentali di tale strategia, quali il monitoraggio dei costi e la pluriennale politica di re-investimento degli utili generati, si aggiungono l’attenzione costante all’effi cientamento energetico, al fi ne di limitare l’impatto ambientale delle navi, e la sensibilità sociale che si concretizza nella desti-nazione annuale di una parte dei profi tti alla Fonda-zione Grimaldi Onlus.



MISSION

VALORIVISION

di mix di carico (e dunque meno esposte ad even-tuale volatilità dei singoli mercati) e di rotte.

Le attività contano su una flotta di oltre 120 navi, di cui 112 di proprietà, con un’età media di circa 12 anni (significativamente inferiore alla media del settore nonché alla vita utile delle navi). Si tratta di navi moderne e tecnologicamente all’avanguardia, impiegate su servizi di linea regolari in un network che collega oltre 130 porti in 47 Paesi e 4 continenti.

Inoltre, nel corso del 2017, è proseguito il piano di rinnovo e potenziamento della flotta del Gruppo con la consegna ad ACL delle nuove costruzioni At-lantic Sky ed Atlantic Sun, rispettivamente, a marzo e maggio, quarta e quinta delle 5 navi di nuova ge-nerazione “G4” da parte dei cantieri cinesi Hudong (che hanno sostituito le 2 navi dismesse Atlantic Cartier ed Atlantic Conveyor). Due nuove unità, la Grande Baltimora e la Grande New York, sono state consegnate anche alla Grimaldi Euromed dai can-tieri cinesi Jinling, rispettivamente a luglio e ottobre 2017. Si tratta delle prime due consegne di un or-dine di 10 navi PCTC (Pure Car & Truck Carriers) da impiegare tra il Mediterraneo e il Nord America.

Contestualmente al rinnovo della flotta, il Gruppo procede anche con il rinnovo del parco contenitori e dei mezzi di movimentazione e sollevamento.

Il modello di business è orientato anche a garan-tire una copertura commerciale di molteplici aree geografiche (Mediterraneo, Nord Europa, Baltico, Africa Occidentale, Nord e Sud America).

Nel corso degli ultimi anni si è ampliata e raffor-zata la rete dei servizi offerti attraverso l’apertura di nuove rotte e l’inaugurazione di nuove autostrade del mare.

Ad aprile, è stato lanciato un nuovo servizio diretto per il Messico per il trasporto di carichi rotabili, project cargo ed automobili che porta ad un impor-tante potenziamento dei collegamenti marittimi a lungo raggio. Si tratta dell’estensione del servizio regolare che collega il Mediterraneo al Nord Ame-rica, operato dal Gruppo con successo dal 2015.

Altra direttrice del modello è l’attenzione costante all’efficientamento energetico. Infatti, il Gruppo ha recentemente investito nella costruzione di nuove navi, denominate “Grimaldi Green 5th Generation”, che consentiranno di avere una capacità di ca-rico dei garage doppia rispetto a quella delle più grandi navi operate dal Gruppo e tripla rispetto alla generazione di navi ro/ro precedente, ma con lo stesso consumo di carburante ed a parità di velo-cità. Quindi l’efficienza delle nuove unità, in termini di consumo per tonnellata trasportata, risulterà rad-doppiata.

L’ultima direttrice del modello di business è la sen-sibilità sociale che si concretizza nella destinazione annuale di una parte dei profitti alla Fondazione Gri-maldi Onlus, che dopo 10 anni di lavoro è diventata un punto di riferimento a Napoli e nel Sud Italia. La fondazione non solo gestisce progetti a favore delle famiglie in stato di disagio ma eroga anche finanziamenti ad associazioni o enti meritevoli.

4.3 La nostra Mission ed i nostri valori

Il modo di operare del nostro Gruppo si poggia su tre pilastri che guidano le nostre

attività e le relazioni con tutti gli stakeholder.

MISSION

“La mission del Gruppo Grimaldi è fornire servizi effi-cienti, affidabili, innovativi e di alta qualità per il tra-sporto marittimo di merci e passeggeri perseguendo un processo costante di identificazione dei bisogni e delle aspettative dei propri clienti. Il Gruppo è de-dito alla ricerca dell'eccellenza, alla responsabilità sociale e a soluzioni di trasporto che promuovano una mobilità sostenibile per l’ambiente.”



I nostri valori

QUALITÀ

Offrire servizi di alta qualità che soddisfino o superino le ragionevoli aspettative e necessità dei Clienti.

Fornire, con efficienza e cortesia, informazioni esaustive in merito all’oggetto, al prezzo e alle modalità di erogazione dei servizi di trasporto, affinchè i clienti possano assumere decisioni consapevoli.

INTEGRAZIONE

Evitare ogni discriminazione riguardo età, genere, orientamento sessuale, salute, nazionalità, opinioni politiche e credenze religiose.

Collaborare attivamente per il raggiungimento degli obiettivi di Gruppo.

Condivisione delle informazioni utili con i colleghi.

PROFESSIONALITÀ

Erogare servizi in modo professionale, indipendente e imparziale, con onestà e nel rispetto dei metodi, delle politiche e delle prassi di lavoro del Gruppo.

Evitare ogni possibile conflitto di interesse, con particolare riferimento a interessi personali, finanziari o familiari che potrebbero influenzare l’indipendenza di chi decide.

CONCRETEZZA Migliorare costantemente la qualità dei servizi erogati.

INNOVAZIONE

Diffondere la cultura della prevenzione degli incidenti e della consapevolezza dei rischi per la salute e la sicurezza dei lavoratori, promuovendola attivamente, anche attraverso idonei corsi di formazione e informazione.

Sviluppare e implementare soluzioni tecniche innovative che riducano al minimo l’impatto ambientale e garantiscano la sicurezza ai massimi livelli.

AMBIENTE Gestire e mitigare l’impatto ambientale delle attività del Gruppo.

VISION

Al fine di realizzare la propria mission, il Gruppo è impegnato a proseguire il proprio percorso strate-gico di crescita, focalizzata sullo sviluppo del traffico di passeggeri e merci e dei terminal portuali, con l’impegno di offrire al mercato le migliori garanzie di una gestione aziendale efficiente e mantenendo un costruttivo dialogo con la comunità allargata degli stakeholder, in una prospettiva di creazione di valore sostenibile.

VALORi

Il Gruppo Grimaldi, per il raggiungimento dei propri obiettivi, si ispira ai seguenti principi:

• Rispetto di tutte le disposizioni di legge e regola-mentari vigenti nei paesi in cui il Gruppo opera;

• Onestà ed integrità nei rapporti d’affari;• Correttezza nei rapporti con la clientela e qualità

nei servizi erogati;• Imparzialità;• Rispetto dei propri dipendenti e collaboratori non

subordinati, e delle persone in generale;• Tutela dell’ambiente e sicurezza, con riferimento

anche a quella sul luogo di lavoro.

I valori che ispirano il modo di operare del Gruppo Grimaldi e il modo di agire di tutte le persone che vi lavorano sono i seguenti:

Il Gruppo è dedito alla ricerca dell’eccellenza, alla responsabilità sociale e a soluzioni di trasporto che promuovano una mobilità sostenibile dal punto di vista ambientale


ASSEMBLEA

Rappresenta la generalità degli Azionisti

Approva il Bilancio di esercizio e il bilancio consolidato;In caso di urgenza può adottare le deliberazioni di competenza del CdA e del Comitato esecutivo

CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE

Presidente (Gianluca Grimaldi), due Amministratori Delegati (Emanuele Grimaldi, Diego Pacella) ed un Consigliere (Quintino Spetrini)

Il CdA ha la responsabilità di assicurare la realizzazione degli obiettivi e degli indirizzi strategici.Il CdA, inoltre, si occupa di tracciare le linee di indirizzo del sistema di gestione dei rischi, valutarne l’adeguatezza e individuare i principali attori aziendali coinvolti.

COLLEGIO SINDACALE

Cinque sindaci, di cui il Presidente, due membri effettivi e due supplenti

Esercita le funzioni di vigilanza di cui all’art. 2403 e seguenti del Codice Civile

Il sistema di governance adottato dal Gruppo Gri-maldi è orientato alla massimizzazione del valore,

al controllo dei rischi d’impresa e alla trasparenza nei confronti degli stakeholder.

Il modello di governance adottato dalla Capogruppo

è basato sul modello organizzativo tradizionale co-

stituito dall'Assemblea dei Soci, dal Consiglio di Am-

ministrazione (CdA), dal Collegio Sindacale, dalla So-

cietà di revisione e dall'Organismo di Vigilanza (ex D.

Lgs. 231/2001).

Al fine di garantire il presidio, una gestione inte-grata, e lo sfruttamento delle sinergie industriali e di know-how all’interno del Gruppo, alcuni membri

del CdA della Capogruppo rivestono anche il ruolo di amministratori nelle principali società controllate.

5Il sistema di governance ed etica del business

Cap.5 - Il sistema di governance


Il Codice di Condottadefi nisce i principi generali di etica aziendale

Il Decreto Legislativo n.231 del 2001 ha introdotto una forma di responsabilità amministrativa a ca-rico delle società. Nel 2014 le società italiane del Gruppo hanno adottato un Modello di Organizza-zione e Gestione in ottemperanza a tale Decreto e hanno proceduto a nominare contestualmente i componenti dell’Organismo di Vigilanza (OdV)1.

Il Modello si compone di una parte generale e di una parte speciale. In particolare, la parte speciale dettaglia i presidi organizzativi adottati per la ge-stione delle singole aree di rischio (reati contro la Pubblica Amministrazione, reati societari, reati in violazione delle norme sulla tutela della salute e si-curezza sul posto di lavoro, reati ambientali, reati di criminalità organizzata e reati transnazionali, rici-claggio) evidenziando per ognuna di esse:

• Reati astrattamente perpetrabili;• Fattispecie di attività sensibili al rischio reato;• Funzioni aziendali che operano nell’ambito delle

fattispecie di attività sensibili;• Principi di controllo rilevanti nell’ambito delle sin-

gole aree di rischio;• Principi di comportamento da rispettare al fi ne di

ridurre e, ove possibile eliminare, il rischio di com-missione dei reati;

• Flussi informativi verso l’OdV.

Lo scopo del Modello è quello di predisporre un sistema strutturato ed organico di procedure, re-gole e controlli, da svolgersi sia in via preventiva (ex ante) che successiva (ex post), al fi ne di ridurre e prevenire in maniera considerevole il rischio di commissione delle diverse tipologie di Reati consi-derati dalla norma e rilevati nella fase di risk asses-sment.

In particolare, l’aggiornamento del Modello ha pre-visto l’introduzione di nuovi reati presupposto di re-sponsabilità degli Enti, tra cui: reati societari (false comunicazioni sociali, false comunicazioni sociali delle società quotate), reati ambientali (inquina-mento ambientale, disastro ambientale, traffi co e/o abbandono di materiale ad alta radioattività, impedi-mento del controllo, omessa bonifi ca, combustione illecita di rifi uti), riciclaggio e affi ni (auto-riciclaggio).

Sono destinatari del Modello tutti coloro che ope-rano per il conseguimento dello scopo e degli obiettivi della Società.

Ne deriva che tra i destinatari sono annoverati non soltanto i componenti degli organi sociali (siano essi soci o amministratori), i sindaci ed i soggetti chiamati a far parte dell’OdV, i dipendenti e più in generale tutto il personale formalmente inquadrato nella società, ma anche i consulenti esterni, i par-tner, gli operatori commerciali e i contraenti della società (quali, ad es., agenti e raccomandatari ma-rittimi, fornitori e prestatori di servizi), nei limiti delle incombenze disimpegnate in nome o per conto della società.

L’OdV è l’organo a cui spetta il compito di garantire la corretta applicazione del Modello. L’OdV resta in carica per tre anni e ad esso sono affi dati i seguenti compiti:

• Vigilare sull’eff ettività del Modello, e quindi sull’osservanza delle prescrizioni in esso conte-nute;

• Verifi care periodicamente l’effi cacia e l’adegua-tezza del Modello;

• Valutare e suggerire l’opportunità di aggiornare il Modello;

1) L’Organismo di Vigilanza è composto da quattro membri (tre esterni e uno interno al Gruppo).

5.1 Modello 231 e Codice di Condotta

Cap.5 - Il sistema di governance


• Assicurare i flussi informativi di competenza.

Tutte le segnalazioni per eventuali violazioni del Modello sono analizzate e approfondite nel rispetto delle norme per la tutela dei dati personali.

Nel corso del 2017 non sono pervenute segnala-zioni all’OdV.

Parte integrante del Modello 231 è il Codice di Con-dotta del Gruppo, che è stato adottato nella con-vinzione che l’etica nella conduzione degli affari favorisca il successo di ogni attività imprenditoriale, contribuendo a diffondere un’impronta di affidabi-lità, correttezza e trasparenza delle attività poste in essere nel perseguire gli scopi aziendali.

Il Codice di Condotta definisce i principi generali

di etica aziendale e fornisce un insieme di norme

comportamentali da rispettare e da far rispettare

nella gestione delle attività quotidiane di tutte le so-

cietà del Gruppo, utili per perseguire correttamente

ed efficientemente gli obiettivi aziendali in un con-

testo, quello del trasporto marittimo, caratterizzato

da una sempre maggiore competitività e comples-

sità worldwide.

Il Codice deve essere rispettato dai soggetti api-

cali del Gruppo, dal personale (amministrativo

e marittimo), e da tutti i portatori di interesse con

cui il Gruppo intrattiene dei rapporti (collaboratori

esterni, committenti, partner, fornitori, agenti, clienti,

ecc.).

2) L’IMO è l’agenzia delle Nazioni Unite che si occupa di definire standard globali per regolamentare le performance ambientali, di salute e sicurezza del settore marittimo internazionale.

Il Gruppo Grimaldi opera nel rispetto della norma-tiva vigente, sia di quella nazionale applicata in tutte le aree geografiche in cui è attivo, sia di quella in-ternazionale disciplinata dall’International Maritime Organization (IMO)².

L'attività del Gruppo è condotta in modo social-mente responsabile, imparziale ed etico, adottando pratiche di equità e correttezza nella gestione del rapporto di lavoro, garantendo la sicurezza dei la-voratori, promuovendo e incoraggiando una co-scienza ecologica e rispettando pienamente le leggi applicabili nei Paesi in cui il Gruppo Grimaldi è presente.

Tutti i rapporti di affari sono improntati su valori di integrità e lealtà, e sono intrattenuti cercando di evi-tare situazioni di conflitto di interesse. Per raggiun-gere questo obiettivo, il Gruppo Grimaldi richiede che tutti i suoi amministratori, manager e altri dipen-denti nello svolgimento delle loro mansioni rispet-

tino gli standard di etica negli affari, come stabilito

nel Codice di Condotta.

Alcune società del Gruppo sono parte convenuta

in vari giudizi in materia di contenzioso legale civi-

le-amministrativo. Dall’analisi delle controversie in

essere al 31 dicembre 2017 non emergono, anche

in considerazione delle coperture assicurative in

essere, passività potenziali di entità significativa,

tali da richiedere l'accantonamento di uno speci-

fico fondo per rischi ed oneri, oltre all’importo già

iscritto nello stato patrimoniale consolidato.

Nel 2017 non si sono verificati contenziosi signifi-

cativi di natura ambientale e sociale. Per quanto

concerne il procedimento dell’AGCM (Autorità Ga-

rante della Concorrenza e del Mercato), avviato da

un concorrente nel 2014 per presunta pubblicità in-

gannevole, il Gruppo ha presentato ricorso (ad oggi

ancora pending) innanzi al TAR del Lazio.

5.2 La compliance


CREARE VALORE CONDIVISO

Rispondere alla crescente domanda di mezzi di trasporto

sostenibili e intermodali

Contribuire alla crescita professionale dei nostri dipendenti e allo sviluppo delle

comunità in cui operiamo

Ridurre l’impatto ambientale delle

nostre attività contribuendo alla salvaguardia del

Pianeta

PERFORMANCE ECONOMICA

per clienti e fi nanziatori

PERFORMANCE AMBIENTALE

per il nostro pianeta

PERFORMANCE SOCIALE

per i nostri dipendenti e per le comunità in

cui operiamo

al fi ne di

Fornire servizi di qualità che contribuiscano alla creazione di valore condiviso

€

La nostra strategia di sostenibilità ha l’obiettivo di creare valore per i nostri clienti e passeggeri, per

le comunità in cui operiamo, per le nostre persone

e per le aziende del Gruppo, riducendo allo stesso

tempo il nostro impatto ambientale.

Operare in modo sostenibile è una nostra priorità

strategica, a tal fi ne abbiamo intrapreso un per-

corso che integra sempre di più le tematiche di so-

stenibilità nel business.

Il nostro modo di fare business è orientato alla cre-azione di valore per il Gruppo e per i suoi principali stakeholder. Siamo consapevoli che operare in modo effi cace ed effi ciente dipende dalla costruzione di re-lazioni stabili e positive con gli interlocutori e dall’at-tenzione alla gestione degli impatti generati sull’am-biente esterno. Gestire in modo proattivo tali aspetti consente di contribuire alla crescita del Gruppo nelle aree geografi che di riferimento e di attivare opportu-nità di creazione di valore condiviso.

Per creare valore condiviso occorre:• Sviluppare e realizzare progetti in-

novativi che contribuiscano al mi-glioramento del settore del trasporto su nave incrementando la capacità di rispondere alle esigenze del mer-

cato (door-to-door);• Proseguire il costante dialogo con tutti gli stakeholder, al fi ne di creare le migliori condizioni per il loro coinvolgimento;• Off rire la massima atten-zione alle persone che lavo-rano per noi, investendo nella sicurezza (sia a bordo nave che per il personale di terra) e nella loro crescita professio-nale;• Proteggere l’ambiente, at-traverso la realizzazione di

progetti che contribuiscano a ridurre il nostro impatto ambien-

tale;• Fornire servizi di qualità e a va-

lore aggiunto per i nostri clienti.

Il Gruppo, al fi ne di raff orzare il proprio

6 La nostra strategia di sostenibilità

Cap.6 - La nostra strategia di sostenibilità


SDGs a cui aderisce il Gruppo Grimaldi

Descrizione obiettivo

Porre fi ne ad ogni forma di povertà nel mondo

Istruzione di qualità

Garantire a tutti la disponibilità e la gestione sostenibile dell’acqua e delle strutture igienico-sanitarie

Assicurare a tutti l’accesso a sistemi di energia economici, affi dabili, sostenibili e moderni

Costruire un’infrastruttura resiliente e promuovere l’innovazione ed una indu-strializzazione equa, responsabile e sostenibile

Rendere le città e gli insediamenti umani inclusivi, sicuri, duraturi e sostenibili

Consumo e produzione responsabili

Promuovere azioni, a tutti i livelli, per combattere il cambiamento climatico

Conservare e utilizzare in modo durevole gli oceani, i mari e le risorse marine per uno sviluppo sostenibile

impegno nello svolgere le attività in modo soste-nibile, si impegna a contribuire al raggiungimento di 9 dei 17 Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (Sustai-nable Development Goals -SDGs), defi niti nell’am-bito dell’Agenda 2030 per lo Sviluppo Sostenibile

delle Nazioni Unite e che mirano a migliorare in modo decisivo le condizioni di vita della popola-zione mondiale. La misurazione dei KPI di soste-nibilità potrà permettere al Gruppo di misurare il proprio contributo ai "goals" dell'ONU identifi cati.



Personale

ProprietàAmbiente

Clienticommerciali

Associazioni di categoria

PasseggeriComunità

Fornitori e AgentiIstituzioni

6.1 I nostri stakeholder e i canali di dialogo

Nello svolgimento delle attività di business, il Gruppo interagisce con diverse categorie di stakeholder che rivestono un ruolo primario o secondario a seconda della loro capacità di infl uenzare il business e di es-serne, a loro volta, infl uenzati.

In particolare, la mappatura degli stakeholder è av-venuta prendendo in considerazione diversi para-metri che rifl ettono la signifi catività e l’importanza che tali soggetti rivestono per il Gruppo, ossia:

• Responsabilità: soggetti nei confronti dei quali il Gruppo ha delle responsabilità (legali, fi nanziarie, operative, ecc.);

• Infl uenza: soggetti che, infl uenzano o potrebbero potenzialmente infl uenzare i processi decisionali

del Gruppo;• Prossimità: soggetti con i quali il Gruppo ha in-

staurato relazioni durevoli e coloro i quali colla-borano regolarmente con il Gruppo in virtù della propria attività ed operatività;

• Rappresentanza: soggetti che, per ragioni legali o di cultura/tradizione, rappresentano altri individui che infl uenzano o potrebbero potenzialmente in-fl uenzare i processi decisionali del Gruppo;

• Strategia: soggetti che, per scelte strategiche del Gruppo, sono considerati stakeholder chiave.

Alla luce di tali aspetti, il Gruppo Grimaldi ha indivi-duato come stakeholder chiave le categorie ripor-tate nell’immagine sottostante.

Anche nel corso del 2017 il Gruppo si è impegnato

a svolgere numerose attività di comunicazione con i

propri stakeholder attraverso canali di dialogo utiliz-

zati in modo regolare o di tipo mirato.

Tra i principali strumenti utilizzati con regolarità vi sono

la diramazione di comunicati stampa riguardanti tutte

le novità e promozioni, la pubblicazione della rivista

trimestrale Grimaldi News, che raccoglie tutte le prin-

cipali notizie del Gruppo, oltre agli itinerari di tutti i ser-

vizi di linea off erti ed i contatti delle agenzie e sedi

Grimaldi, la pubblicazione semestrale plurilingue della rivista di bordo Grimaldi Magazine Mare Nostrum, contenente informazioni di viaggio ed articoli sulle principali mete turistiche raggiunte e le pubblicazioni di Finnlines News e Minoan Wave, entrambe scarica-bili dal sito, che non solo forniscono approfondimenti sulle due compagnie fi glie ma forniscono anche spunti culturali e turistici. Tutti i comunicati stampa, nonché le riviste e i più signifi cativi articoli pubblicati sulla stampa italiana ed estera, sono consultabili e scaricabili dal sito istituzionale del Gruppo (www.grimaldi.napoli.it).



6.2 Gli highlights di Grimaldi

Le attività di dialogo mirate sono composte da eventi ad-hoc volti alla promozione delle attività del Gruppo. Di seguito si riportano le principali attività svolte nel corso del 2017.

Il 18 aprile il Gruppo Grimaldi annuncia un impor-tante potenziamento dei propri collegamenti marit-timi a lungo raggio con il nuovo servizio diretto per il Messico per il trasporto di carichi rotabili, project cargo ed automobili.

Si tratta dell’estensione del servizio regolare che collega il Mediterraneo al Nord America, operato dal Gruppo con gran successo dal 2015. Il nuovo servizio esteso collega i porti di Civitavecchia, Sa-vona e Gemlik in Turchia con gli scali nordamericani di Halifax (Canada), New York, Baltimora, Jackson-ville e Houston, nonché quello messicano di Ve-racruz ed ha frequenza settimanale per gli scali in Nord America e quindicinale per il Messico.

Il collegamento del Gruppo Grimaldi è il primo ser-vizio diretto e regolare tra il Mediterraneo e il Nord America per il trasporto di rotabili. Grazie all’impiego di moderne navi ro/ro-multipurpose che hanno una capacità totale di carico di 3.000 metri lineari di ca-rico rotabile e 3.000 auto, la linea regolare garan-tisce un transit time di soli 12 giorni tra Italia e Nord America e 20 per la costa atlantica del Messico.

Il 10 maggio ad Istanbul, Emanuele Grimaldi (Pre-sidente di Confitarma dal 2013 ad ottobre 2017 e Amministratore Delegato del Gruppo) è stato eletto vicepresidente dell’International Chamber of Shipping (ICS) durante il General Meeting annuale dell’Associazione.

L’ICS è la principale associazione internazionale dell'industria marittima con sede a Londra, a cui sono affiliate diverse società marittime e associa-zioni di oltre 37 paesi, e rappresenta il settore marit-timo con oltre l'80% della flotta mondiale.

Il 17 Luglio si è tenuto il primo convegno di ALIS (Associazione Logistica dell’Intermodalità Sosteni-bile), nella Stazione Marittima di Napoli. L’Associa-zione, fondata nel 2016, è composta dai più grandi rappresentanti dell’autotrasporto italiano e si pone l’intento di promuovere uno sviluppo ecosostenibile del trasporto intermodale.

L’oggetto dell’evento è stato “La crescita del sud

Italia attraverso la Logistica Intermodale Soste-nibile”. La conferenza è stata articolata in tre ses-sioni, la prima è stata dedicata “all’evoluzione del Trasporto e della Logistica attraverso il modello so-stenibile”, invece il tema della seconda sessione è stato “la ripresa del Sud Italia”. L’evento si è con-cluso nel pomeriggio con la terza sessione “Il sa-lotto dell’ALIS” nel quale sono stati affrontati temi legati al nuovo modo di fare sistema in ambito por-tuale.

A fine settembre il Gruppo ha annunciato l’inten-zione di costruire navi ro/ro ibride con una capa-cità di carico doppia rispetto alle unità più grandi operate attualmente dal Gruppo, e tripla rispetto alla precedente generazione di navi ro/ro. A parità di velocità le nuove navi consumeranno lo stesso carburante portando a un incremento di efficienza del 100% se misurato in termini di consumo per tonnellata di merce trasportata. Questa commessa

Grande New York e Grande Baltimora Sono le ultime due navi di una commessa di tre unità gemelle ad alta efficienza ambientale



Mare Nostrum Awards è il Premio giornalistico internazionale bandito dalla rivista di bordo Grimaldi Magazine Mare Nostrum, dedicato alla promozione dei viaggi via mare nel Mediterraneo ed in particolare alla conoscenza delle Autostrade del Mare. Al concorso sono invitati a partecipare giornalisti professionisti, pubblicisti, autori in generale e fotografi che pub-blicano un elaborato sulle Autostrade del Mare evidenziando i vantaggi di questi collegamenti in termini economi-ci, sociali e ambientali.L’edizione 2017 dei Mare Nostrum Awards ha premiato equa-mente i primi cinque vincitori con un montepremi complessivo di € 50.000. Il premio speciale “Cavaliere del Lavoro Guido Grimaldi”, istituito dalla famiglia Grimaldi, è stato riconosciuto al giornalista Giorgio Mulè.

permetterà al Gruppo Grimaldi di mantenere il suo status di pioniere nella salvaguardia dell’ambiente. L’ordine presso cantieri cinesi si è concretizzato in due step: ad aprile 2018 è stato fi rmato un primo accordo per la costruzione di sei unità, un secondo accordo è stato poi siglato a maggio 2018 per ulte-riori sei unità. L’investimento complessivo sarà pari a circa 800 milioni di dollari.

Dal 28 settembre al 1 ottobre, oltre 600 delegati provenienti da tutta Europa, Nord Africa, Medio Oriente e Nord America hanno partecipato alla XXI Euromed Convention "From Land to Sea" organiz-zata dal Gruppo Grimaldi a Santa Teresa di Gallura (Sardegna). Focus del dibattito è stato un tema di urgente attualità: lo sviluppo di modalità di trasporto via mare sempre più ecosostenibili, attraverso un processo che prevede la progressiva decarbura-zione e la conseguente digitalizzazione delle navi, investimenti economici importanti resi possibili dalla concentrazione degli operatori e sviluppo esponen-ziale del trasporto intermodale. Questo evento è or-ganizzato ogni anno dal Gruppo Grimaldi in location diff erenti del Mediterraneo per la promozione del trasporto marittimo a corto raggio e annovera tra i suoi partecipanti i principali esponenti della politica dei trasporti e i più importanti rappresentanti della logistica, della portualità e del settore marittimo dell’area euro-mediterranea, oltre alla rete di fi liali ed agenti del Gruppo.

Il 31 ottobre si è svolta la cerimonia di consegna della nave Pure Car & Truck Carrier Grande New York al Gruppo Grimaldi tenutasi presso i cantieri ci-nesi Jinling di Nanjing.

Seconda di una commessa di tre unità gemelle, la

Grande New York ha una lunghezza di 199,90 metri,

una larghezza di 32,26 metri, una stazza lorda di

63.000 tonnellate ed una velocità di crociera di 19

nodi.

Nel frattempo, nello stesso giorno, la Grande Bal-

timora, consegnata a luglio 2017, gemella della

Grande New York, ha eff ettuato il suo viaggio inau-

gurale nel porto statunitense di Baltimora dove è

stata accolta da una folta delegazione composta da

autorità civili e marittime.

La Grande Halifax, ultima unità della commessa di

tre navi gemelle Pure Car & Truck Carrier presso i

cantieri Jinling, è stata consegnata alla Grimaldi Eu-

romed il 10 gennaio 2018.

Dal punto di vista ambientale, queste tre navi sono

altamente effi cienti. Sono infatti dotate di un motore

Man Diesel & Turbo a controllo elettronico, come ri-

chiesto dalle nuove normative per la riduzione delle

emissioni di ossido di azoto (NOx) nonché di uno

scrubber per l'abbattimento delle emissioni di os-

sido di zolfo (SOx). Infi ne, rispettano le più recenti

normative in termini di trattamento delle acque di

zavorra.

Ad ottobre, inoltre, il Gruppo Grimaldi diventa parte

attiva nella tutela e nella valorizzazione del patri-

monio artistico napoletano. Sono stati, infatti, re-

centemente destinati dal gruppo partenopeo € 440

mila al fi nanziamento dei lavori di restauro della

Basilica dell'Incoronata Madre del Buon Consiglio

e Regina della Cattolica Chiesa di Napoli. I lavori

di rifacimento, che partiranno all’inizio del 2018 e

che dureranno all’incirca due anni, interesseranno

la facciata nord della chiesa.



Cerimoniaper il viaggio inaugurale della Grande Halifax

Al fi ne di aggiornare la lista di tematiche materiali da rendicontare all’interno del presente documento, il Gruppo ha svolto un aggiornamento dell’analisi con-dotta per la prima volta nel 2015. In particolare, sono stati presi in considerazione anche i risultati emersi dal processo di analisi svolto dalla controllata Finnlines che ha visto il coinvolgimento del management della società per l’individuazione delle tematiche materiali.

L’analisi di materialità è un processo che consiste nell’identifi care, categorizzare e prioritizzare una serie di temi rilevanti per l’azienda da un punto di vista eco-nomico, sociale e ambientale, al fi ne di individuare le tematiche c.d. “materiali” e posizionarle all’interno di una matrice di materialità.

Una tematica è considerata materiale quando può

avere un impatto, reale o potenziale, di natura eco-nomica, sociale e/o ambientale sull’organizzazione, oppure quando è capace di infl uenzare in modo si-gnifi cativo la valutazione dell’organizzazione da parte degli stakeholder.

La matrice di materialità combina le priorità attribuite dagli stakeholder esterni con le priorità interne e con-sente di identifi care i temi prioritari per il Gruppo Gri-maldi e i propri stakeholder. Le tematiche materiali, che sono approfondite all’in-terno del documento, sono quelle posizionate nel quadrante in alto a destra, ovvero con rilevanza alta sia per l’azienda che per gli stakeholder (per appro-fondimenti si veda il paragrafo in Appendice “Pro-cesso di analisi di materialità”).

6.3 Analisi di materialità

Rilevanza per il Gruppo Grimaldi

Rile

va

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er



TEMATICHE ECONOMICHE POSSIBILI IMPATTI PER IL GRUPPO GRIMALDI

STAKEHOLDER COINVOLTI

Performance economica Continuità del businessPiano degli investimenti

Gruppo GrimaldiPersonaleClienti

Business Ethics Reputazione del GruppoTrasparenza nelle operazioniPrevenzione illeciti

Gruppo GrimaldiClientiFornitoriIstituzioniCollettività

Innovazione e sviluppo sostenibile Efficientamento energetico Riduzione dei costi (es. carburante)CompetitivitàRapido adattamento alla regolamentazione

AmbienteCollettivitàClientiFornitori

Supply chain Continuità del businessQualità delle operazioniReputazione del Gruppo

Fornitori

Risk & Compliance Presidio dei rischi aziendaliPrevenzione cause legali

Gruppo GrimaldiClientiFornitori

Continuità del servizio e gestione delle emergenze

Presidio dei rischi economici legati all'interruzione del servizioSanzioni economiche e penali

Gruppo Grimaldi

Attenzione al cliente

CompetitivitàTutela del brand

Gruppo GrimaldiClienti

TEMATICHE SOCIALI POSSIBILI IMPATTI PER IL GRUPPO GRIMALDI


Salute e sicurezza del personale Produttività dei lavoratoriContinuità delle operazioniMiglioramento delle condizioni di lavoroPrevenzione detention delle navi

PersonaleGruppo Grimaldi

Valorizzazione delle risorse umane Trattenimento del personaleAttrazione talentiProduttività dei lavoratori

Personale

Investimenti nella comunità Miglioramento del contesto socio-economicoReputazione aziendale

Collettività

Diversità e inclusione Miglioramento clima aziendaleTrattenimento del personaleAttrazione talentiReputazione aziendale

PersonaleGruppo Grimaldi

TEMATICHE AMBIENTALI POSSIBILI IMPATTI PER IL GRUPPO GRIMALDI


Efficientamento energetico Riduzione dei costi (es. carburante)CompetitivitàRiduzione impatti ambientaliReputazione aziendale

AmbienteClientiCollettività

Emissioni Riduzione impatto ambientaleCompliance normativa (es. zolfo)

AmbienteIstituzioni

Ecosistemi e biodiversità Tutela e preservazione del territorio Ambiente

Sversamenti Interruzione del servizioTutela dell'ambienteSanzioni economiche e penali

Gruppo GrimaldiClienti

Acqua Tutela dell'ambiente e dell'ecosistema Ambiente

Sistema di gestione ambientale Corretto presidio e monitoraggio delle tematiche ambientaliPrevenzione dei rischi ambientali

Gruppo Grimaldi

Waste management Tutela dell'ambiente Ambiente

Decommissioning delle navi (Ship scrapping)

Tutela dell'ambienteSalute e sicurezza dei lavoratori locali

CollettivitàAmbienteGruppo Grimaldi



6.4 Performance economica: creazione di valore condiviso

Nella sezione, in conformità con quanto richiesto dalle linee guida del GRI-Global Reporting Initiative, è riportato il prospetto del valore aggiunto che si basa su una riclassificazione dello schema di conto economico del Bilancio Consolidato di Gruppo.

Il valore economico generato rappresenta la ric-chezza economica, misurabile, prodotta nell’anno dal Gruppo Grimaldi e l'analisi del valore aggiunto consente di ottenere una valutazione oggettiva dell'impatto economico-sociale creato, misurando la

ricchezza creata a vantaggio di tutti gli stakeholder.

Il valore economico distribuito è un indicatore qua-

li-quantitativo dell'impatto sociale del Gruppo e della

reale portata della responsabilità sociale assunta.

Il valore economico trattenuto all’interno del

Gruppo rappresenta la parte di ricchezza a garanzia

della sostenibilità economica del business e viene

reinvestito in innovazione e servizi per i clienti per

continuare il percorso di miglioramento continuo.

GENERAZIONE E DISTRIBUZIONE DEL VALORE ECONOMICODati in migliaia di euro

2017 2016 2015Delta '17-'16

Delta% '17-'16

VALORE ECONOMICO DIRETTAMENTE GENERATO 2.941.568 2.694.124 2.829.470 247.444 9%

Ricavi delle vendite 2.762.049 2.571.755 2.665.793 190.294 7%

Altri proventi (altri proventi, proventi finanziari, quota di utile..)

179.519 122.369 163.677 57.150 47%

VALORE ECONOMICO DISTRIBUITO 2.383.771 2.162.346 2.188.775 221.425 10%

Fornitori 1.921.780 1.708.309 1.738.014 213.471 12%

Dipendenti 385.116 374.933 362.063 10.183 3%

Finanziatori 52.081 58.479 66.065 -6.398 -11%

Pubblica amministrazione 22.187 17.590 20.417 4.597 26%

Comunità 2.607 3.035 2.216 -428 -14%

VALORE ECONOMICO TRATTENUTO 557.797 531.778 640.695 26.019 5%

Ammortamenti 259.415 245.847 235.485 13.568 6%

Utile complessivo 298.382 285.931 405.210 12.451 4%



Nel 2017 il Gruppo Grimaldi ha generato valore per circa € 2,9 miliardi, con un aumento di oltre € 200 milioni rispetto al 2016 (+9%).

Il valore economico distribuito (poco più dell’80% del valore economico generato) è costituito, princi-palmente, dalle seguenti voci:

• Fornitori (€ 1,9 miliardi), la voce rappresenta

la quota di valore economico generato che il

Gruppo ha investito nel sistema economico, attra-

verso l’acquisto di materie prime, beni e servizi.

Le principali voci di spesa sono collegate al core

business del Gruppo ed afferiscono all’acquisto

di carburanti e lubrificanti, alle spese generali di

navigazione e alle spese per servizi di scalo e por-

tuali;

• Dipendenti (€ 385 milioni), la voce rappresenta

la quota di valore economico generato che il

Gruppo ha destinato ai propri dipendenti, sotto

forma di retribuzioni ed altri benefit (ad esempio:

buoni pasto, spese per formazione, costi di pana-

tica, spese di viaggio, ecc.);

• Finanziatori (€ 52 milioni), la voce rappresenta la

quota di valore economico generato che il Gruppo

ha destinato ai propri finanziatori come interessi

sui finanziamenti ricevuti;

• Pubblica Amministrazione (€ 22 milioni), la voce

rappresenta la quota di valore economico gene-

rato che il Gruppo ha distribuito alla PA (centrale e

locale) attraverso il prelievo fiscale e contributivo

(imposte dirette e indirette, tasse versate e contri-

buti);

• Comunità (€ 2,6 milioni), la voce rappresenta la

quota di valore economico generato che il Gruppo

ha distribuito alle Comunità locali per il sostegno

nell’organizzazione di iniziative in ambito sociale,

ambientale e culturale attraverso la Fondazione

Grimaldi Onlus.

Il valore non distribuito dal Gruppo ai propri sta-

keholder, ma trattenuto internamente sotto forma di

ammortamenti e accantonamenti a riserve, per es-

sere reinvestito a garanzia della continuità e della

sostenibilità del business, risulta essere costituito

dalle seguenti voci:

• Ammortamenti (circa € 260 milioni), rappre-

senta la quota di valore economico trattenuto nel

Gruppo per ammortamenti di immobilizzazioni

materiali e immateriali;

• Utile consolidato (circa € 298 milioni), rappresenta

l’utile che per scelta gestionale viene prevalente-

mente reinvestito nel Gruppo per finanziare l’ac-

quisto di nuove navi, per progetti di innovazione

tecnologica, ecc.

Il Gruppo Grimaldiha generato valore per circa € 2,9 miliardi


La qualità dei servizi rappresenta per il Gruppo l’e-lemento chiave della strategia di business, al fine

di costruire relazioni di fiducia solide e durature con i clienti.

Attraverso il Regolamento Aziendale per il Trasporto Passeggeri & Veicoli e le Condizioni Generali di Tra-sporto, il Gruppo definisce le regole e gli standard minimi a garanzia della qualità dei servizi offerti ai passeggeri con particolare attenzione per disabili, minorenni e donne in stato di gravidanza.

Attraverso questo regolamento inoltre il Gruppo in-tende trasferire a dipendenti e clienti i valori perse-guiti. La mission è fornire servizi efficienti, affidabili, innovativi e di alta qualità per il trasporto marittimo di merci e passeggeri perseguendo un processo co-stante di identificazione dei bisogni e delle aspetta-tive dei propri clienti.

Nel 2017 per perseguire e implementare l’atten-zione che il Gruppo Grimaldi rivolge ai suoi clienti è stata introdotta per tutte le linee la registrazione dei passeggeri tramite il sistema di prenotazione infor-matizzato oppure di tipo manuale a seconda delle installazioni presenti a bordo delle navi e nelle bi-glietterie.

In questo modo si garantisce il costante e tempe-stivo adeguamento delle proprie Condizioni Ge-nerali di trasporto passeggeri, servizi ed organiz-zazione come da vigente normativa nazionale ed internazionale in materia di trasporto dei passeggeri per mare.

Tutti i dati sono utilizzati e trattati per fini statistici e commerciali ai fini dell’analisi della produttività del dipartimento e la definizione delle strategie com-

merciali da adottare e per garantire una sempre mi-gliore esperienza di viaggio ai propri utenti. Inoltre, in ottica di gestione degli aspetti legati a privacy e protezione dei dati, il Gruppo, nel corso del 2017, si è preparato all’entrata in vigore del Regolamento UE 2016/679 (General Data Protection Regulation – GDPR) attraverso la predisposizione di un registro informatizzato dei trattamenti, la valutazione dei ri-schi connessi alla violazione della libertà e dei diritti delle persone, e all’istituzione della figura del Data Protection Officer.

Il Gruppo è dedito alla ricerca dell'eccellenza, alla responsabilità sociale e a soluzioni di trasporto che promuovano una mobilità sostenibile. Inoltre, al fine di garantire un’esperienza ottimale a bordo delle proprie navi l’attività del Gruppo Grimaldi è con-dotta in modo socialmente responsabile imparziale ed etico, adottando pratiche di equità e correttezza nella gestione del rapporto di lavoro, garantendo la sicurezza dei lavoratori, promuovendo e incorag-giando una coscienza ecologica e rispettando pie-namente le leggi applicabili nei Paesi in cui il Gruppo Grimaldi è presente.

Tutti i rapporti di affari sono improntati a integrità e lealtà e sono intrattenuti senza alcun conflitto tra interessi aziendali e personali. Per raggiungere questo obiettivo, il Gruppo Grimaldi richiede che tutti i suoi amministratori, manager e altri dipendenti nello svolgimento delle loro mansioni rispettino i più elevati standard di condotta negli affari, come stabi-lito nel Codice di Condotta e in accordo con le poli-tiche e Linee Guida a cui esso fa riferimento. Tutti i dipendenti sono costantemente invitati alla profes-sionalità, al rispetto dei colleghi e dei clienti, ad im-

7.1 I nostri clienti

7Creiamo valore per i nostri stakeholder

Cap.7 - Creiamo valore per i nostri stakeholder


pegnarsi per il raggiungimento degli obiettivi posti dal Gruppo incrementando l’efficienza dei processi produttivi diretti ed indiretti e ponendo attenzione sui costi per evitare ogni tipo di spreco.

7.1.1 Trasporto passeggeri

Nel corso del 2017 circa 3,1 milioni di passeggeri hanno viaggiato sulle navi del Gruppo, in linea con il dato registrato nel 2016, confermando il successo dell’attenzione costante che il Gruppo ripone nei confronti della qualità del servizio, al fine di riuscire a garantire esperienze di viaggio ottimali, soddisfa-cendo ed intercettando le esigenze dei clienti in modo tempestivo.

L’attività di monitoraggio del livello di gradimento dei servizi viene effettuata attraverso analisi di cu-stomer satisfaction che esamina i feedback inviati dai clienti attraverso una casella di posta elettronica dedicata³. Questa metodologia ha garantito una ge-stione immediata e accurata dei reclami che, una volta trattati, vengono inseriti in un Albo e vengono indirizzati al dipartimento competente che li prende in carico. Nel corso del 2017 sono pervenuti circa 0,21 reclami ogni 1.000 passeggeri, che hanno ri-guardato principalmente ritardi o cancellazione della partenza delle navi e alcuni servizi a bordo.

La gestione dei reclami entro i 30 giorni dalla data di ricezione si conclude attraverso un processo di studio e analisi dei commenti che permette di su-perare i punti deboli e trasformarli in punti di forza.

Altra attività parallela è rappresentata dalla gestione dei suggestion form⁴, strutturati al fine di raccogliere il grado di soddisfazione dell’utenza con riferimento a tutti gli spazi e i servizi a bordo.

I feedback più significativi rilasciati dai clienti ven-gono analizzati e condivisi con gli altri uffici interni interessati al fine di poter intervenire per la risolu-

zione delle problematiche sollevate.

Al fine di migliorare il proprio servizio, il Gruppo mo-nitora ulteriormente il livello di gradimento dell’of-ferta attraverso il confronto mensile dell’andamento dei giudizi espressi in percentuale tra l’anno in corso e l’anno precedente.

Tra i riconoscimenti ottenuti dal Gruppo per i ser-vizi offerti si evidenzia la performance di Minoan Lines nel trasporto passeggeri: nel mese di marzo 2017, si è tenuta presso il Megaron Athens Concert Hall la cerimonia di premiazione del “Corporate Superbrands Greece 2016”, durante la quale la Mi-noan Lines è stata premiata come Migliore Marchio Aziendale 2016 nel settore di trasporto passeggeri in Grecia.

Sempre la Minoan Lines ha ricevuto altri riconosci-menti nel corso dei “Tourism Awards 2017”, ovvero:

• Gold Award, “per il supporto alla comunità locale e azioni di responsabilità sociale”;

• Gold Award, “per la presenza e comunicazione online”;

• Due Silver Award, rispettivamente per “la pro-mozione della cucina greca e per i customer ser-vices”.

7.1.2 Trasporto di merci

Il Gruppo Grimaldi è tra i leader a livello mondiale nel trasporto di auto nuove ai mercati di destinazione. Nel corso degli ultimi 20 anni, il Gruppo è stato ripe-tutamente premiato da clienti e riviste specializzate per i servizi offerti.

Tra gli altri riconoscimenti internazionali il Gruppo, attraverso l’Atlantic Container Line, è stato pre-miato con il Service Excellence Award 2017 da Diageo, il più grande produttore mondiale di liquori e di birra.

3) [email protected] 4) Al momento disponibili solo per la nave M/N CRUISE ROMA

Insufficiente Sufficiente Buono Eccellente

Scala dei giudizi 201713%

29%

26%

32%



I PRINCIPALI PREMI DEL GRUPPO NEL 2017

IMPRENDITORE DELL’ANNO E MIGLIOR AMMINISTRATORE DELEGATO

Emanuele Grimaldi (Amministratore Delegato della Capogruppo) è stato premiato, nel corso del 2017, dai lettori della rivista “European CEO” per la Logistica in Europa.

PREMIO Q1 FORD MOTOR CO

per l’off erta di servizi di trasporto con un tasso di incidentalità vicino allo 0, riconoscimento ottenuto

ininterrottamente per la 18ma volta dal 1999.

SMAU 2017 INNOVATION

Il Gruppo è stato premiato per gli aspetti innovativi implementati nel suo nuovo sistema di disaster

recovery nel campo IT.

LEADERSHIP EXCELLENCE AWARD

Nella prestigiosa cornice dell'Harvard Club di New York il Gruppo Grimaldi è stato premiato dalla rivista

italiana Panorama. Il Gruppo partenopeo è stato defi nito dalla rivista come esempio di distinzione

italiana nel mondo ed incarnazione dell'eccellenza dei mari.

LOGISTIC OF THE YEAR

Costantino Baldissara (Direttore Commerciale, Logistico e Operativo) è stato

insignito con questo premio per il suo speciale impegno nella supervisione, attraverso una piattaforma globale,

dei servizi off erti dal Gruppo Grimaldi. La cerimonia si è tenuta il 10 novembre al Claridge Hotel a Londra, durante la quinta edizione degli Automotive Global

Awards, organizzata dal Three 6Zero Publishing Group.

Il 29 settembre 2017 si è tenuta la prima edizione del “GRIMALDI EXCELLENCE AWARDS”, la cerimonia si è svolta durante la cena di gala della XXI Euromed Convention a Santa Teresa di Gallura.Durante l’evento, il Gruppo ha premiato i suoi migliori fornitori e partner. I fornitori e partner premiati sono stati: ENI, Rolls Royce, Ligabue, Autorità di Sistema Portuale del Mare Tirreno Centrale, Port of Antwerp, le controllate del Gruppo che operano nel porto di Salerno.Inoltre, sono stati premiati anche i migliori clienti selezionati in base al volume o al carico trasportato dal Gruppo nell’ultimo anno. Tra gli autotrasportatori si possono citare a titolo esemplifi cativo Lkw Walter, Smet, Transitalia, Kortimed Lct, Nico Spa, ecc.. Nel settore automotive sono stati premiati Ford, Renault, Gefco, VW e Caterpillar, oltre a Fiat-Chrysler che si è aggiudicata il titolo di Campione della categoria.



Totale organico

Personale marittimo Personale di terra

62%

38%

Organico per genere

Uomini Donne

11%

89%

Organico per nazionalità

UE Extra UE / Resto del Mondo

23%

77%

7.2 Le nostre persone

Il Gruppo Grimaldi opera da sempre nella ferma

convinzione che alla base del successo delle pro-

prie attività ci siano le capacità e la qualità dei propri

dipendenti, operino essi in mare o a terra.

Per tale motivo, tutte le attività che mirano a tutelare,

valorizzare e proteggere il personale assumono

un’importanza centrale e strategica per il Gruppo, al

fine di creare rapporti duraturi di fiducia reciproca,

attrarre nuovi talenti, e garantire un ambiente di la-

voro sano e sicuro.

Il Gruppo vanta rapporti consolidati con le princi-

pali sigle sindacali di categoria, basati sul confronto

continuo (con cadenza almeno trimestrale) e sulla

collaborazione fattiva, per condividere eventuali cri-

ticità e proposte di miglioramento di dipendenti. In

Italia, il Gruppo ha nel suo organico tre dipendenti

che rappresentano i principali sindacati di categoria Filt-Cgil Fit-Cisl Uil-Trasporti e da oltre vent’anni i rapporti sono improntati alla pronta soluzione dei quesiti, delle problematiche che possono emergere e delle azioni di miglioramento proposte dai dipen-denti. Inoltre il Responsabile delle Risorse Umane è parte integrante della Commissione Education e della Commissione Lavoro di Confitarma.

Inoltre per il 2017, Il Gruppo continua ad applicare l’Accordo di II Livello che ha apportato miglioramenti a quanto previsto dal CCNL. Tale accordo ha pre-visto anche l’adesione al Fondo Assistenza Nazio-nale Integrativa UNISALUTE, che eroga prestazioni sanitarie ed infortunistiche. Oltre a miglioramenti di tipo remunerativo, l’Accordo ha previsto nuovi be-nefici a favore dei lavoratori in termini di: migliora-mento delle diarie per ogni giorno di missione e una



maggiore flessibilità attraverso la modalità di frui-zione ad ore delle ferie e istituzionalizzato il premio di anzianità lavorativa al raggiungimento dei 20, 25, 30, 35 anni di servizio. Tali benefici derivanti dall’Ac-cordo di secondo livello si aggiungono a quelli già esistenti come la stipulazione di polizza privata ad esclusivo onere aziendale (in aggiunta all’assicura-zione INAIL) per il personale amministrativo che va in missione.

Per ciò che riguarda i contenziosi, nel corso del 2017 non si segnala alcun caso significativo.

Tra le controllate estere del Gruppo, la Finnlines considera alla base del suo successo l’attenzione al capitale umano in particolare alla cooperazione a lungo termine tra il personale di terra e di mare. La società promuove il benessere sul posto di la-voro e l'abilità lavorativa come fattori di successo essenziali di lungo periodo. Il miglioramento delle prestazioni è stato implementato principalmente at-traverso l’incremento della coesione del team, con-centrando l’attenzione sul miglioramento delle ca-pacità di leadership e garantendo delle assunzioni eque e in grado di apportare valore alla società.

Minoan Lines ritiene che la personalità di ciascun dipendente contribuisca in modo significativo al successo aziendale e si propone di assumere per-sone con competenze adeguate che abbiano an-ch’esse l’obiettivo di mantenere elevati gli standard dei servizi.

La società coopera con i più importanti istituti edu-cativi e offre opportunità lavorative attraverso i propri uffici collocamento. La promozione dell'u-guaglianza e delle pari opportunità nel settore in cui opera costituisce l'obiettivo principale della società e viene supportato a tutti i livelli della struttura am-ministrativa.

Inoltre, la società investe nella formazione dei suoi dipendenti con l'obiettivo di migliorare continua-mente il loro sviluppo professionale.

7.2.1 Politiche di selezione del personale

L’Ufficio Risorse Umane gestisce le richieste di nuovo organico provenienti dai vari dipartimenti aziendali, sia in caso di sostituzione di personale (e.g. maternità) sia in caso di incremento di orga-nico, dedicando particolare cura alla selezione e valorizzazione delle categorie protette.

Una volta che le richieste sono censite, laddove l’e-sigenza venga confermata, vengono portate a co-noscenza del Board per una ulteriore valutazione e approvazione finale.

Parallelamente all’iter approvativo, l’Ufficio Risorse Umane supporta il dipartimento che ha richiesto la risorsa nello stilare le competenze necessarie a de-finire il profilo professionale richiesto.

Una volta concluso l’iter approvativo, il profilo viene incrociato con la banca dati interna alimentata da candidature spontanee sul sito istituzionale Gri-maldi. Nel caso non siano disponibili un numero sufficiente di candidati per avviare una selezione le relative richieste vengono pubblicate nella sezione “Lavora con noi” del sito istituzionale del Gruppo e sulle riviste di settore.

Nel corso del 2017 è stata implementata una nuova piattaforma di gestione delle candidature volta ad una migliore profilazione dei candidati tramite ap-posito form online da compilare. In aggiunta, è stato istituzionalizzato un test scritto di screening che verte sui temi oggetto della ricerca.

Dopo aver individuato la rosa di candidati ideali una Commissione interna, definita in base alle compe-

Alla base del successodelle attività del Gruppo Grimaldi ci sono le capacità e la qualità dei propri dipendenti



tenze da valutare, si occupa poi della selezione dei candidati più idonei alla posizione da ricoprire. L’iter si completa con una decisione presa a maggio-ranza dalla Commissione, anche se il Responsabile dell’ufficio che ha richiesto la risorsa può sempre chiedere di effettuare ulteriori colloqui di approfon-dimento.

La tipologia adottata per avviare nuove posizioni lavorative, soprattutto per i profili più junior, è il contratto di apprendistato professionalizzante che al momento offre il miglior profilo contrattuale in termini di costi e possibilità di creare percorsi di formazione/inserimento specifico. Il periodo di ti-rocinio rappresenta uno strumento utile sia per il Gruppo, che riesce a valutare le capacità tecniche ed attitudinali dei candidati, che per il personale in formazione che può conoscere da vicino il lavoro e valutare la propria propensione.

Nel caso di selezione di personale marittimo da im-piegare sulle navi, l’iter dell’identificazione, valuta-zione e selezione dell’organico spetta direttamente all’Ufficio Marittimo. In questo caso, la procedura di selezione del personale navigante tiene in con-siderazione come requisito essenziale il possesso della certificazione STCW⁵, oltre che i requisiti dello Stato di bandiera. All’estero la selezione avviene attraverso specifiche agenzie di selezione del per-sonale a cui segue l’approvazione finale dell’Ufficio Marittimo.

7.2.2 Formazione e sviluppo delle competenze

Le esigenze formative vengono espresse ogni anno nell’ambito della procedura di valutazione merito-cratica della forza lavoro, al fine di individuare e cor-reggere eventuali carenze formative del personale. In particolare, ogni valutatore può esprimere per ciascuna risorsa eventuali esigenze formative sia di natura tecnica che afferenti alle soft-skills.

Nel corso del 2017 sono stati svolti corsi di forma-zione manageriale, tecnica, linguistica nonché di formazione obbligatoria in ambito di sicurezza e sul Modello di Organizzazione e Gestione oltre che sul nuovo regolamento europeo concernente Data Pro-tection, GDPR per 50 Dirigenti in vista dell’entrata in vigore del Regolamento UE 2016/679 (GDPR). Infine sono state implementate anche le attività di forma-zione a bordo delle navi per oltre 400 allievi.

In totale sono state formate 868 risorse e sono state

erogate circa 528 ore di formazione.

Al termine dei corsi, al fine di valutare l’operato del formatore, l’Ufficio Risorse Umane fornisce ai par-tecipanti un questionario anonimo per raccogliere feedback qualitativi e quantitativi di ciascuna ses-sione.

Inoltre il Gruppo, al fine di tenere i suoi dipendenti sempre al passo con le nuove tecnologie, ha istal-lato un Simulatore di Navigazione, manovra e tele-comunicazioni marittime. Si tratta di un modello Transas 5000 che rispon-dente alle norme IMO (regola I/12 e sezione A-I/12 codice STCW) ed è in grado di simulare le manovre per diversi tipi di mare e in diverse situazioni mete-reologiche.

Il Sistema di Simulazione Transas 5000 è in grado di offrire un addestramento per tutti i livelli (addestra-mento di base, intermedio, avanzato): proprio grazie a questa caratteristica è possibile coprire una vasta gamma di tirocinanti a diversi livelli, studenti nautici, così come esperti naviganti, piloti fluviali, piloti por-tuali, operatori di rimorchiatori, ecc.

Attualmente il simulatore viene usato solo per i ti-rocini degli Ufficiali di Coperta e in numerose oc-casioni per i tirocini proposti agli allievi degli Istituti Nautici con cui il Gruppo collabora.

Inoltre, sempre al fine di garantire il massimo della sicurezza sul luogo di lavoro, grazie al simulatore vengono analizzati gli incidenti avvenuti in pas-sato con le navi del Gruppo, vengono riproposte le stesse condizioni presenti al momento dell’inci-dente e si procede ad effettuare un’analisi dell’ac-caduto ed a individuare eventuali azioni correttive che si possano porre in essere se la situazione do-vesse riproporsi.

7.2.3 Valutazione delle performance

Tutta la forza lavoro è oggetto di valutazione an-nuale della performance. Tale attività non è consi-derata un mero obbligo normativo, ma è anche un modo per premiare le risorse che sono state più in-teressate e coinvolte nei processi di miglioramento e di crescita del Gruppo.

I Responsabili competenti per ciascun ufficio sono invitati dall’Ufficio Risorse Umane a compilare delle schede di valutazione delle prestazioni delle pro-prie risorse e ad organizzare con quest’ultime, al-meno una volta l’anno, un colloquio per valutare lo stato di raggiungimento degli obiettivi prefissati

5) Convenzione internazionale sugli standard di addestramento, abilitazione e tenuta della guardia per i marittimi, nota anche come Conven-zione STCW’78 o semplicemente STCW (Standards of Training, Certification and Watchkeeping for Seafarers).



La formazione e sviluppo professionale e il riconoscimento dei meriti, sono alla base della crescita del Gruppo

Analisi dei bisogni Progettazione Azione

formativaValutazione

della Performance

l’anno precedente, portare all’attenzione eventuali criticità, e individuare nuovi obiettivi futuri.

I parametri di valutazione sono stati approfonditi at-traverso incontri mirati con i Responsabili affi nché la valutazione avvenga in maniera equilibrata; ciò ha consentito alle Risorse più meritevoli, distintesi par-ticolarmente nel corso del 2017 di essere premiate secondo i parametri e le linee guida stabilite dalla Direzione.

Nel corso del 2017 il 25% del personale amministra-tivo delle principali società italiane del Gruppo è stato coinvolto in interventi meritocratici.

Il Gruppo, infatti, è fortemente convinto che pre-miare le risorse per il loro talento è una pratica che permette di raff orzare il processo di fi delizzazione al Gruppo e di sentirsi parte integrante di un si-stema solido, ben organizzato e che pone le proprie risorse al centro della propria strategia di business.

7.2.4 Salute e sicurezza sul luogo di lavoro

Il Gruppo opera nel rispetto della normativa vigente in materia di salute e sicurezza sui luoghi di lavoro. In particolare, per la specifi ca attività condotta e la peculiarità dell’ambiente di lavoro, tutti i lavoratori sono sempre preparati in maniera specifi ca sulla base della mansioni da svolgere ricevendo ade-guata formazione sulle corrette pratiche di lavoro e sulla prevenzione dei rischi.

In particolare, in continuità rispetto agli anni pre-cedenti, il Gruppo ha provveduto a erogare attività di formazione circa le disposizioni contenute nel D.Lgs. 81/08 (Testo Unico sulla sicurezza sul lavoro) sulle specifi che attività condotte dal Gruppo, sui ri-schi per la salute e la sicurezza dei lavoratori con-nessi alle singole mansioni e sulle misure ed attività di prevenzione e protezione implementate e/o in programmazione.

Particolare attenzione si è posta, in occasione delle attività di informazione e formazione, oltre che sulle metodologie e procedure di lavoro da adottare per garantire condizioni di sicurezza sul lavoro, anche sul corretto utilizzo dei Dispositivi di Protezione In-dividuale necessari sulla base della valutazione dei

rischi eff ettuata.

In aggiunta, al fi ne di garantire la sicurezza nei luoghi di lavoro, in ambito di primo soccorso si è deciso di dotare ogni piano della sedi del Gruppo di un defi brillatore, per l’utilizzo del quale, sono stati formati gli addetti alle squadre di primo soccorso.

L’attività di formazione ai lavoratori viene rinnovata periodicamente ai sensi del D.Lgs. 81/08 e sempre nei seguenti casi:

• in occasione dell’assunzione;• ogni qual volta intervengano modifi che all’attività

dell’impresa valutate signifi cative per l’impatto sulle condizioni di salute e sicurezza dei lavora-tori;

• per variazioni signifi cative della normativa di riferi-mento che determinino la necessità di revisionare la valutazione dei rischi per la sicurezza e la salute dei lavoratori;

• in occasione dei cambi di mansione.

Ai sensi dell’art. 28 comma 1 lett. F) sono state indi-viduate le mansioni che espongono i lavoratori a ri-schi specifi ci che richiedono una riconosciuta capa-cità professionale, specifi ca esperienza, adeguata formazione ed addestramento. Al fi ne di favorire un processo di responsabilizzazione del Management e di avvicinare la responsabilità all’operatività del Business, è stato predisposto un sistema di deleghe in materia di sicurezza.

Nel caso di specie in azienda sono presenti man-sioni che espongono a rischi specifi ci alcune fi gure professionali per le quali occorre riconosciuta capa-cità professionale, specifi ca esperienza e adeguata formazione / addestramento, più precisamente:

• Ispettori Tecnici;• Ispettori per le Procedure di sicurezza a bordo

nave;• Ispettori per la prevenzione dei danni al carico;• Port Captain.

Per tali fi gure professionali oltre ad uno specifi co protocollo sanitario e formazione adeguata, è stato modifi cato il Documento di Valutazione dei Rischi emanando apposita procedura di accesso alle navi che è stata distribuita a tutto il personale di terra interessato e al Comando Nave.



Totali fornitori per area geografica

Altro 18%

Belgio 2%

Svezia 6%

Spagna 2%

Gran Bretagna 5%

Finlandia 22%

Germania 6%Italia 39%

Extra UE / Resto del mondo

9%

UE 91%

Fornitori certifi cati

ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

Il Gruppo Grimaldi ha come obiettivo quello di in-staurare con i propri business partner rapporti basati sulla trasparenza, sulla correttezza, e sull’imparzialità di trattamento.

Il Dipartimento Chartering & Bunkering si occupa delle forniture di carburante del Gruppo, prestando massima attenzione al contenimento dei costi ed alla ricerca di eventuali nuovi fornitori sui mercati di de-stinazione delle navi. Le richieste devono pervenire al dipartimento 5 giorni lavorativi prima del giorno di bunkeraggio.

L’iter procedurale prevede l’invio della richiesta di approvvigionamento dalla nave attraverso l’utilizzo di un apposito form contenente tutte le specifi che necessarie. Una volta ricevuta la richiesta, quest’ul-tima viene immessa sul “mercato spot”, laddove non vi sia un accordo, oppure viene inviata al fornitore con cui il Gruppo ha eventualmente accordi prefi s-sati.

La richiesta spot viene lavorata attraverso una gara tra tutti i fornitori presenti nel porto interessato al fi ne di ottenere il miglior prezzo sul mercato. Una volta conclusa la gara e/o ricevuto la conferma dal forni-tore viene inviata una conferma bunker alla nave.

Per ogni richiesta viene sempre valutato l’itinerario della nave al fi ne di verifi care se il porto in cui la nave ha richiesto il bunkeraggio è il più economico dell’in-tero itinerario.

Le restanti attività di approvvigionamento del Gruppo Grimaldi sono gestite dal Dipartimento Procurement per le principali società italiane (Grimaldi Deep Sea, Grimaldi Euromed e Grimaldi Group) e per la con-trollata ACL. Il Dipartimento svolge, inoltre, un ruolo di coordinamento e supervisione (accordi quadro, verifi ca di budget e controllo acquisti di importi ri-levanti) per le controllate Finnlines e MMOS (Malta Motorways of the Sea Ltd).

Il processo di approvvigionamento delle control-late estere del Gruppo viene monitorato dalla Ca-pogruppo lasciando alle singole società autonomia contrattuale entro limiti prestabiliti.

Nel 2017 le spese più signifi cative del Gruppo, oltre al carburante non gestito dal Dipartimento Procure-ment, sono state costituite dai costi per cantieri in cui vengono svolte le manutenzioni periodiche pro-

7.3 I nostri fornitori ed agenti



OHSAS 18001

ISO 9001

ISO 14001

ALTRO

7%

90%

26%

17%

Tipologia certificazioni fornitori

grammate di tutte le navi, dall’acquisto di parti e ser-vice per la riparazione dei motori principali e gene-ratori ausiliari e dalle spese per gli oli lubrificanti e le vernici per le carene, opera morta, ponti e garage.

Gli ordini di acquisto sono emessi solo alle aziende regolarmente iscritte nell’albo fornitori Grimaldi, i quali insieme agli agenti hanno sede legale/opera-tiva nelle aree geografiche di riferimento⁶, contri-buendo così alla crescita delle economie locali.

Al fine di migliorare la puntualità delle forniture, con particolare attenzione alla sicurezza e all’urgenza, nel 2017 è stata messa a punto una nuova proce-dura che consente al dipartimento di individuare immediatamente gli acquisti che vanno trattati con la massima priorità. Il riscontro di alcuni mesi di ap-plicazione della procedura ha evidenziato una note-vole accelerazione delle forniture riguardanti la sicu-rezza e le principali funzionalità delle navi.

Nel definire i processi di approvvigionamento e le relazioni con i fornitori, il Gruppo si rifà a quanto stabilito all’interno delle Condizioni Generali d’Ac-quisto, del Manuale Integrato Assicurazione Qualità e Gestione Ambientale, nonché del proprio Codice di Condotta.

In particolare, l’approccio adottato nella gestione di tutte le fasi del processo di approvvigionamento è basato sul rispetto dei seguenti principi:

• Rispetto delle leggi e dei regolamenti nazionali e comunitari;

• Rispetto della concorrenza e della non discrimina-zione fra i possibili concorrenti;

• Trasparenza del processo di selezione;• Efficienza ed efficacia.

Il Manuale Integrato Assicurazione Qualità e Ge-stione Ambientale definisce le responsabilità e di-

sciplina le modalità operative del processo di ap-provvigionamento, dalla fase di individuazione dei potenziali fornitori a quella finale della selezione.

I Fornitori sono selezionati tramite l’utilizzo di metodi adeguati e oggettivi che prendono in considera-zione, oltre che qualità, innovazione, costi e servizi offerti, anche la performance sociale e ambientale ed il rispetto dei valori delineati nel Codice di Con-dotta del Gruppo.

In fase di analisi dei fornitori, il Gruppo valuta il pos-sesso delle principali certificazioni in materia di sa-lute, qualità e ambiente. Qualora i fornitori abbiano implementato un Sistema Qualità che rimanda ad altre norme, il Gruppo si riserva di svolgere propri audit per valutarne l’adeguatezza.

Con riferimento ai fornitori analizzati⁷ e monitorati per il possesso delle certificazioni, è risultato che la certificazione più diffusa è la ISO 9001 relativa al si-stema di qualità (90% dei fornitori analizzati), seguita dalla ISO 14001 relativa al sistema di gestione am-bientale (26% dei fornitori analizzati).

La verifica del possesso da parte dei fornitori delle principali certificazioni in materia ambientale e di sa-lute e sicurezza avviene attraverso un form di valuta-zione previsto dal Sistema di Gestione della Qualità, così come la verifica da parte del Dipartimento Pro-curement dei rinnovi ottenuti.

L’attenzione del Gruppo per una gestione sosteni-bile della catena di fornitura è testimoniata, come evidenziato dal grafico precedente, anche dalla scelta di premiare e selezionare fornitori che adot-tino sistemi di gestione della qualità, della salute e sicurezza del lavoro e ambientale definiti e certificati secondo standard riconosciuti a livello internazio-nale, tra cui principalmente: ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001.

6) Per l'attribuzione dell'area geografica è stata considerata la localizzazione della sede legale dei fornitori.7) L’analisi fa riferimento a 105 principali fornitori.



CONFITARMA - Il Gruppo è socio della Confederazione Italiana Armatori, con sede a Roma, che raggruppa Imprese di Navigazione e Gruppi Armatoriali che operano in tutti i settori del trasporto merci e passeggeri, nelle crociere e nei servizi ausiliari dei traffi ci. La partecipazione a questa associazione è molto attiva: il Dott. Emanuele Grimaldi è stato Presidente di Confi tarma dal 2013 al 2017, il Dott. Guido Grimaldi è presidente della commissione Navigazione Corto Raggio e membro del Consiglio e del Comitato Esecutivo e vari dirigenti del Gruppo fanno parte di diverse commissioni tematiche costituite all’interno dell’associazione.

ALIS - Il Gruppo è stato tra i fondatori di ALIS (Associazione Logistica dell’Intermodalità Sostenibile), fondata a fi ne 2016 con sede a Roma. ALIS è composta dai più grandi rappresentanti del mondo dell’autotrasporto italiano ed ha come fi ne quello di favorire uno sviluppo del trasporto intermodale in modo ecosostenibile. L’associazione promuove lo sviluppo di sistemi di monitoraggio fi nalizzati alla ricerca di soluzioni tecniche che consentano riduzioni nelle emissioni di gas nocivi nell’ambiente, in particolare di CO2. Guido Grimaldi, Corporate Short Sea Commercial Director del Gruppo Grimaldi, ricopre la carica di Presidente dell’Asso-ciazione.

ICS - Il Gruppo è socio di ICS (International Chamber of Shipping), principale organizzazione internazionale dell’industria marittima che elabora e defi nisce linee guida su tematiche tecniche, ambientali, politiche ed operative che possono infl uenzare il trasporto internazionale. Il Dott. Emanuele Grimaldi è Vice Presidente dell’organizzazione, nonchè unico rappresentante dell’Italia.

ECG, The Association of European Vehicle Logistics - Il Gruppo fa parte dell’Associazione ECG senza

scopo di lucro con sede a Bruxelles per promuovere gli interessi degli operatori car carrier e per il settore della logistica, riunisce fornitori di servizi logistici, produttori di auto e fornitori del settore. Dal 2009 al 2016, Costantino Baldissara, Direttore Commerciale della Logistica e delle Operazioni, è stato Presidente dell’Associazione promuovendo attivamente in prima persona il dialogo tra fornitori, clienti, autorità e istituzioni sulle esigenze fondamentali della catena logistica.

INTERFERRY - Associazione mondiale di operatori nel settore di traghetti. Il suo ruolo primario è facilitare il networking e la comunicazione all’interno del settore e rappresentare gli interessi degli associati in ambito

politico e regolamentare. Il Dott. Emanuele Grimaldi è membro del Board.

ASPEN INSTITUTE ITALIA - Associazione privata, indipendente, internazionale, apartitica e senza fi ni di lucro caratterizzata dall’approfondimento, la discussione, lo scambio di conoscenze, informazioni e valori. Il Gruppo Grimaldi vi partecipa in qualità di Socio Sostenitore, ovvero partecipando alla vita di Aspen non solo portando il contributo di idee nei vari programmi di attività, ma rendendosi anche disponibile a soste-nere fi nanziariamente eventi specifi ci su tematiche di rilevante interesse strategico. Fanno parte dell’Aspen i direttori delle principali aziende italiane ed estere, oltre a personalità italiane e internazionali provenienti dal mondo accademico, politico, culturale e dei media.

GloMEEP - Global Industry Alliance (GIA) - Nel 2017 il Gruppo ha aderito alla GIA che ha lo scopo di supportare la transizione delle navi e dei comparti industriali correlati verso un futuro a basse emissioni di

carbonio. L'iniziativa è stata lanciata sotto l'egida del progetto GloMEEP (Global maritime energy effi ciency

partnerships), promosso dall'IMO, destinato a sostenere i paesi in via di sviluppo nell'attuazione delle mi-sure di effi cienza energetica nel settore dello shipping. La GIA è composta dal Segretariato dell’IMO e da 16 aziende leader e “campioni di effi cienza” tra armatori, enti di classifi ca, produttori di motori e tecnologie innovative.

ECSA - Il Gruppo è presente all’ECSA (European Community Shipowners’ Associations), ente che rag-gruppa tutte le associazioni di armatori europee, con la partecipazione di suoi manager alle varie commis-

sioni o gruppi di lavoro. Il Dott. Emanuele Grimaldi, ex presidente dell’ECSA, è membro del Board.

Anche nel 2017 il Gruppo Grimaldi riveste un ruolo attivo e propulsivo all’interno di primarie associazioni di categoria, sia in Italia che all’estero, contribuendo a defi nire le direttrici strategiche del settore shipping insieme agli altri player nazionali e internazionali.Di seguito si riportano le principali associazioni di categoria con cui il Gruppo intrattiene relazioni solide e durature e partecipa ai fi ni della promozione delle attività nautiche.

7.4 Istituzioni e associazioni di categoria



SECURITY

SAFETY

7.5 Safety e SecurityIl Gruppo Grimaldi opera nel rispetto della norma-tiva vigente in materia di salute e sicurezza in tutti gli ambiti delle proprie attività, ed esige il rispetto e l’applicazione puntuale di tutte le iniziative neces-sarie ad assicurare i più alti standard di qualità in linea con il proprio Sistema di Gestione Integrato.

La sicurezza fa riferimento ai due concetti di safety e security.

Con il termine safety si intendono tutte quelle mi-sure dirette a salvaguardare la nave, le persone e i beni a bordo dai rischi endogeni derivanti dall’atti-vità di navigazione che si svolge in ambienti perico-losi per loro stessa natura (es. incidenti in sala mac-

chine, incendio a bordo, condizioni meteorologiche

avverse), attraverso attività di formazione, corret-

tezza dei metodi di costruzione delle navi, corretto

trasporto di persone e merci, rispetto degli itinerari

e delle mappe nautiche più adeguate, assistenza in

situazioni di emergenza.

Con il termine security si intende, invece, l’insieme

di quelle misure dirette a proteggere l’attività di na-

vigazione e trasporto, compreso l’equipaggio, da

interventi esogeni che possono causare situazioni

di pericolo (es. pirateria, terrorismo, contrabbando

di merci e di persone (migranti), scarichi illegali in

mare e altri incidenti ambientali), attraverso l’ade-

sione e il rispetto di regolamenti e convenzioni na-

zionali e internazionali volte a disciplinare i compor-

tamenti da adottare.

Il Gruppo Grimaldipone al centro del proprio business la tutela della salute e sicurezza del personale di terra e di bordo



7.5.1 Safety

Il Gruppo Grimaldi pone al centro della propria po-litica la tutela della salute e sicurezza del personale di terra e di bordo, la prevenzione del rischio di in-quinamento del mare, la sicurezza della nave e del carico, la sicurezza dei passeggeri e delle infrastrut-ture.

REGOLAMENTAZIONE

In materia di gestione della sicurezza delle opera-zioni in mare e di prevenzione dell’inquinamento, il Gruppo è soggetto a quanto stabilito dall’Interna-tional Management Code for the Safe Operation of Ships and for Pollution Prevention (International Sa-fety Management (ISM) Code), approvato mediante risoluzione dell’IMO (International Maritime Organi-zation) nel 1995.

Il Codice ISM definisce delle linee guida per la ge-stione della sicurezza e richiede che la "Company", ovvero chi si assume la responsabilità della gestione della sicurezza e prevenzione inquinamento delle navi, definisca e implementi un Safety Management System (SMS) appropriato.

Le linee guida del Code prevedono due tipologie di certificazioni che vengono periodicamente ve-rificate: il DOC (Document of Compliance), che si rilascia alla “Company”, e l’SMC (Safety Manage-ment Certificate), che vale per ciascuna nave della flotta. Il Code, inoltre, stabilisce che le procedure ri-chieste devono essere documentate e definite all’in-terno del Safety Management Manual, documento che deve essere implementato da ciascuna nave nonché presente su tutte le navi e presso gli uffici della company.

La funzione Sicurezza, Qualità e Ambiente (SQA) del Gruppo è responsabile della corretta implemen-tazione e aggiornamento del Safety Management System a bordo delle navi e presso gli uffici della compagnia, nonché dello svolgimento di periodici audit interni e per l’organizzazione degli audit di cer-tificazione periodica per i due DOC e degli SMC per tutte le navi.

AUDIT E ISPEZIONI

Oltre ai regolari controlli interni circa il rispetto delle procedure, le navi del Gruppo sono soggette a ispe-zioni esterne effettuate da enti indipendenti, che va-riano a seconda dell’area geografica (controlli effet-tuati dallo Stato di approdo - PSC).

Per quanto riguarda i Paesi Nord Europei e del Ca-nada, l’Organizzazione denominata PSC “Paris MoU”

effettua ispezioni a bordo delle navi per verificare la corretta applicazione degli standard internazionali in materia di salute, sicurezza e ambiente, nonché delle condizioni di lavoro della flotta. La frequenza delle ispezioni delle navi varia in funzione di un punteggio calcolato in base alle performance della compagnia (dato conglomerato di tutte le navi negli ultimi 36 mesi), al target specifico di ogni nave (tipo, età, risultati ispezioni precedenti, ecc.), alla bandiera della nave e al registro di classifica.

Nei porti statunitensi, le navi del Gruppo sono, inoltre, soggette agli audit da parte dell’USCG (United States Coast Guard) che applica normative molto stringenti, in particolare in ambito ambientale; anche negli Stati Uniti le navi del Gruppo hanno ot-tenuto un buon punteggio.

Nelle altre aree geografiche ove operano le navi del Gruppo si registrano ottimi livelli di performance in ambito PSC, ed in relazione ai vari accordi regionali (es. Sud America/Vina del Mar PSC, West Africa PSC MoU, Mediterranean MoU, ecc).

In particolare, alla luce delle ispezioni PSC effettuate sulle navi del Gruppo con bandiera italiana, a fine gennaio 2017 il detention index e il deficiency index si attestano, rispettivamente, allo 0% e al 1,4%.

Nel 2017 è continuato il trasferimento della gestione ISM dalla Grimaldi Deep Sea alla Grimaldi Euromed per le navi di proprietà di quest’ultima, la conclu-sione del processo è prevista per maggio 2018. Gli indici di performance in ambito PSC andranno dunque a comporre due statistiche diverse in base alla compagnia di gestione delle navi del Gruppo con bandiera italiana.

Sempre nell’anno 2017 si sono registrati soltanto due provvedimenti di detention per le navi operate dal Gruppo, entrambi relativi alla M/n Grande Angola nel porto di Anversa. Le irregolarità riscontrate, rela-tive principalmente a dotazioni antincendio e sistemi di ventilazione e trattamento delle acque, sono state risolte in tempi molto brevi, rispettivamente 6 giorni e 12 giorni.

Per quanto riguarda l’applicazione della norma-tiva italiana in materia di sicurezza del personale a bordo, il Gruppo è soggetto a quanto disciplinato dal D.Lgs. 27 luglio 1999, n. 271 (per le navi in naviga-zione) e n. 272 (per le navi in porto). Tali norme sono state incorporate nel sopramenzionato Manuale del Safety Management System.

Le compagnie di gestione ISM, hanno predisposto per un continuo monitoraggio degli ambienti di la-



Conformità Non conformità

Conformità Non conformità

Safety Management Certificate (SMC):

n° 48 Audit nel 2017

Certificato Internazionale di Security della Nave (SSC):

n° 49 Audit nel 2017

33%

67%

voro tramite misurazioni/mappature a cura di tecnici esperti, mirate a valutare e ridurre al minimo i rischi sul lavoro a bordo delle navi.

Anche per le attività dei fornitori, soprattutto per gli interventi tecnici a bordo delle navi, viene attuato un protocollo di qualificazione che tiene conto del rispetto della normativa vigente in materia di sicu-rezza degli ambienti di lavoro e della valutazione dei rischi interferenziali.

Le compagnie di gestione ISM, hanno istituito un gruppo di lavoro interdipartimentale mirato all’analisi di tutti gli avvenimenti che si verificano a bordo delle navi e degli eventuali incidenti al fine di condividere ed analizzare le cause e le possibili azioni correttive atte ad evitare il ripetersi di simili avvenimenti, inci-denti e/o mancati incidenti di natura nautica (es. urti in manovra, ecc.). Tali analisi sono effettuate anche attraverso l’ausilio del simulatore di manovra che permette di ricostruire l’avvenimento analizzando nel dettaglio i possibili errori e le eventuali azioni

correttive. Tutti gli avvenimenti vengono monitorati con l’elaborazione di dati statistici e con particolare attenzione alla analisi degli infortuni.

Particolare attenzione viene posta nel monitoraggio/misura/analisi comparata dei seguenti indicatori:

• Numero e tipo di incidenti• Numero e tipo di mancati incidenti • Numero e tipo degli infortuni al personale• Analisi delle risultanze delle ispezioni di sicurezza

e degli audit sia interni che di terzo livello• Analisi dei risultati delle verifiche di certificazione

ai vari sistemi implementati (safety-security-quali-tà-ambiente)

• Analisi delle performance del personale di bordo• Risultati dell’addestramento erogato al personale

di bordo• Osservatorio sull’intero impianto normativo in am-

bito navale

Le compagnie di gestione ISM, hanno disposto un

Performance PSC sulle navi del Gruppo Grimaldi con bandiera italiana

Tipologia 2017 2016

N° ispezioni N° detention N° ispezioni N° detention Paris Mou 92 2 80 0Africa Mou 37 0 38 0Mediterranean Mou 22 0 23 0Nord America 11 0 6 0Sud America 7 0 5 0Asia Pacific Mou 2 0 0 0

Performance PARIS MOU sulle navi del Gruppo Grimaldi con bandiera estera 2017

Compagnia N° di ispezioni N° di detentionACL 9 0Finnlines 34 0

25%

75%



N° incidenti a bordo delle navi con bandiera italiana (2013 - 2017)

2013

266

201186

2014 2015

189

300

20172016

protocollo specifico di esercitazione annuale per tutte le navi (in base ad un calendario mensile) in ma-teria di trasporto merci pericolose. In base allo sce-nario disposto dalla compagnia, tutti gli equipaggi vengono addestrati a fronteggiare una emergenza relativa allo sversamento accidentale di merce peri-colosa; detta esercitazione viene effettuata su base volontaria in quanto non prevista dalla normativa vi-gente.

INCIDENTALITÀ A BORDO DELLE NAVI

A fine 2017 è stato registrato un incremento del nu-mero di infortuni, nella maggior parte dei casi di lieve entità, a bordo delle navi del Gruppo con bandiera italiana rispetto all’anno precedente. Tale variazione è principalmente imputabile ad un aumento del nu-mero di infortuni che hanno coinvolto l’equipaggio e i passeggeri. Gli infortuni ai passeggeri sono tutti di lieve entità e riconducibili a mera disattenzione. L’in-cidenza percentuale di questi infortuni sul numero di passeggeri trasportati rimane comunque di scarsis-sima rilevanza, pari allo 0,002% nel 2017.

In accordo alla normativa vigente le navi del Gruppo

denunciano tutti gli eventi, anche quelli di lievissima entità. Sono poi continue le campagne di sensibiliz-zazione alle navi per monitorare e limitare eventuali accadimenti negativi. In particolare, al fine di raffor-zare ulteriormente la sicurezza a bordo delle sue navi, il Gruppo ha avviato per ogni evento rilevato un processo di analisi che si concluderà con resoconto volto a prevenire il ripetersi di tali incidenti.

FORMAZIONE IN MATERIA DI SALUTE E SICUREZZA

Le attività di formazione a terra del personale di bordo vengono definite dall’Ufficio Marittimo sulla scorta delle note di valutazione effettuate dal re-sponsabile della sezione di appartenenza a bordo (comandante, direttore di macchina o commissario).

Nella maggior parte dei casi sono organizzati corsi di formazione per ufficiali presso la sede di Napoli, strutturati secondo più moduli a cura dei diversi uffici di competenza.

L’Ufficio SQA, provvede alla erogazione dei seguenti moduli formativi:

1-Sistema di gestione della sicurezza (SMS)

Tipologia incidenti a bordo delle navi (n°)

2017 2016

Infortuni equipaggio 114 95

Infortuni passeggeri 76 29

Infortuni Stivatori / Terze persone 21 15

Danni al carico (cattivo tempo, OOCC) 21 15

Urti banchina (errata manovra/cattivo tempo) 19 13

Danni alla nave (OOCC, perdita ancora) 16 7

Incidenti con altre navi (rim.ri, bettolina, etc) 0 2

Altro 33 13

Totale 300 189



CORSI DI FORMAZIONE 2017 N° CORSI N° PARTECIPANTI

Sicurezza/qualità/ambiente 7 86

Simulatore di manovra (Ufficiali di coperta) 7 23

Corsi aggiornamento (Primi ufficiali di coperta e comandanti)

12 21

2-Sistema di gestione della security (ISPS)3-Sistema integrato di gestione qualità-ambiente

(ISO9001-ISO14001)4-Procedure di verifica del port state control (PSC)

Il responsabile dell’USQA, in qualità di Company Security Officer eroga e certifica i corsi di aggiorna-mento quinquennali agli Ship Security Officer (primi ufficiali di coperta e comandanti).

Nel corso dell’anno 2017 sono stati erogati 26 corsi di formazione interni per il personale marittimo, indi-rizzati a 130 dipendenti.

SICUREZZA ALIMENTARE A BORDO DELLE NAVI

Con riferimento alla gestione degli alimenti a bordo delle navi, il Gruppo, sebbene affidi la gestione in outsourcing a enti terzi specializzati, si occupa di ve-rificarne l’adeguatezza agli standard per assicurare l’implementazione degli strumenti idonei a preve-nire possibili contaminazione degli alimenti.

In particolare, nel corso degli audit interni a bordo delle navi, viene verificato lo stato di implemen-tazione delle procedure di autocontrollo HACCP (Hazard-Analysis and Control of Critical Points), la competenza degli operatori e la documentazione a supporto. Il sistema di autocontrollo si completa con la realizzazione di campionature a bordo da parte di esperti per effettuare le relative analisi microbio-logiche atte a garantire la corretta conservazione degli alimenti.

Nel corso del 2017 non sono state riscontrate non conformità significative.

7.5.2 Security

Le attività di gestione della sicurezza in mare ed in porto, consistono nell’insieme di misure adottate dal Gruppo Grimaldi per prevenire e controllare, lad-dove possibile, l’insieme degli atti illeciti che pos-sono colpire la nave.

In materia di gestione della sicurezza, il Gruppo opera nel rispetto di standard e norme nazionali, co-munitarie ed internazionali che regolamentano sia gli aspetti legati alla navigazione che alle operazioni in porto.

In particolare, a livello nazionale, il tema della sicu-rezza è regolamentato dal Programma Nazionale di Sicurezza Marittima (PNSM), mentre a livello comuni-tario il Gruppo opera, nel rispetto del Regolamento CE 725/2004 relativo al miglioramento della sicu-rezza delle navi e degli impianti portuali mentre, in ambito extra-europeo, vige il Codice ISPS (Interna-tional Ship and Port Facility Security Code).

Il Gruppo pone la massima attenzione nel perse-guire i più elevati standard di sicurezza delle pro-prie navi, anche attraverso la formazione continua del personale di bordo (sia nelle operazioni a bordo nave che nelle operazioni a terra) e la predisposi-zione di risorse, presidi ed attrezzature atte a miti-



Anche per l’anno 2017si sono tenute in sede esercitazioni su larga scala (bordo-terra) in tema di inquinamento e di security

gare le minacce di security (soprattutto nelle aree geografiche ove sussistono fenomeni legati alla pi-rateria e al trasporto illegale di clandestini, tra cui Nord Africa, Africa Occidentale e Grecia), e mante-nendo sempre alta l’attenzione e l’allerta verso il ri-schio terrorismo.

Un intenso programma di verifiche interne (audit) a bordo delle navi, effettuate con regolare conti-nuità da parte di personale specializzato, consente il mantenimento ad alti livelli di implementazione di un sistema di gestione di security ed il mante-nimento, a fronte di audit di verifica da parte delle autorità preposte, delle certificazioni delle navi pre-viste dalle norme in vigore.

Il Gruppo, in aggiunta ai requisiti normativi, è pro-motore di iniziative supplementari in termini di ad-destramento ed esercitazioni di security sia a terra che a bordo.

Da ultimo, il Gruppo presidia attentamente e con re-golarità il tema legato al numero di irregolarità do-vute a cause esogene, tra cui numero di recupero di clandestini (-60% nel 2017 rispetto al 2016 sulle navi con bandiera italiana), accessi a bordo non regolari, casi di contrabbando, ecc.

Nel corso dell’anno 2017, in aggiunta alle verifiche obbligatorie di certificazione delle navi in tema di security (ISSC), sono state effettuate molteplici ispe-zioni non annunciate nei porti esteri da parte delle locali autorità (specie in USA e Francia) mirate alla

verifica di rispondenza ai requisiti ISPS; tali ispezioni si sono tutte concluse senza alcuna irregolarità.

Ulteriori ispezioni occasionali (non annunciate) in materia di security si susseguono frequentemente nei porti Italiani e sono condotte dagli ufficiali di ca-pitaneria. Anche per queste ispezioni non si segna-lano irregolarità/problematiche.

Anche per l’anno 2017 si sono tenute in sede eser-citazioni su larga scala (bordo-terra) in tema di inqui-namento e di security (Table Top Exercise); per tali eventi sono stati coinvolti esperti del settore (Qua-lified Individual per le procedure antinquinamento negli USA), come pure le autorità nazionali ed ame-ricane. In particolare, nel mese di maggio 2017 è stata svolta un’esercitazione volta a testare l’abilità di risposta a eventuali minacce su tutte le navi della flotta aziendale di bandiera italiana, oltre che a ve-rificare la corretta implementazione a bordo delle procedure in linea con il protocollo. L’esercitazione si è conclusa con risultati soddisfacenti e nessuna incongruenza o ritardo nelle operazioni

Al fine di rafforzare il presidio in materia di trasporto di merci pericolose le compagnie di gestione ISM hanno definito, su base volontaria, un protocollo di esercitazione annuale per tutte le navi (in base ad un calendario mensile). In base allo scenario defi-nito dalla compagnia, tutti gli equipaggi sono ad-destrati a fronteggiare un’emergenza derivante da uno sversamento accidentale di merce pericolosa.



Nell’ambito delle attività svolte dal Gruppo Grimaldi risulta determinante coniugare una visione globale del mercato con tradizioni e valori familiari. L’u-nione di questi due aspetti permette al Gruppo di sviluppare iniziative non solo business & customer oriented ma anche socialmente responsabili. In par-ticolare l’Uffi cio Turismo realizza partnership con Enti, Istituzioni ed Associazioni impegnate nel so-ciale grazie alle quali sono realizzati programmi di viaggio sostenibili ed attività benefi che.

Da sempre attento allo sviluppo culturale del tes-suto sociale del Mezzogiorno, italiano ed europeo, il Gruppo Grimaldi ha instaurato da anni rapporti di collaborazione con il mondo scolastico, accademico ed imprenditoriale.

L’attenzione del Gruppo Grimaldi per il sociale si espande anche alle questioni internazionali con l’avvio di partnership con ONG, UNHCR ed altri enti non profi t, fornendo un continuo apporto in natura per il trasporto gratuito su mezzi propri di personale volontario, container di aiuti umanitari e altro ma-teriale. Tra il 2010 e il 2017 sono state trasportate nell’ambito di questi interventi oltre 200 persone e unità di carico.

7.6.1 Investiamo sul futuro: collaborazioni con enti, università ed istituti di ricerca

Il Gruppo Grimaldi propone ogni anno molteplici opportunità formative. Si tratta di percorsi educa-tivi per Istituti Nautici, Turistici, Alberghieri e Tecnici ad indirizzo industriale, elettrotecnico, informatico,

meccanico, trasporti e logistica. I programmi si svi-luppano a bordo della navi del Gruppo e prevedono un’attività di familiarizzazione ed avvicinamento alle professioni del mare. Una soluzione per individuare ed orientare le scelte dei giovani verso i mestieri a loro più vicini e sviluppare competenze ed abi-lità professionalmente riconoscibili e spendibili nel mercato del lavoro.

Grimaldi Educa è un progetto ideato dal Gruppo e dedicato alla formazione dei giovani studenti delle scuole secondarie inferiori e superiori, con l’obiet-tivo di stimolare le eccellenze scolastiche e con-tribuire alla mobilità dei giovani con visite guidate e viaggi d’istruzione sicuri, economici e rispettosi dell’ambiente e supportare i docenti nella scelta del viaggio d’istruzione e nella realizzazione di percorsi formativi che coinvolgano gli studenti con attività pratiche. Ai giovani studenti sono inoltre dedicate iniziative speciali e sconti per viaggi individuali o con l’intera classe. Il progetto Grimaldi Educa-Na-vigando si Impara è stato stipulato nel 2015 con un protocollo d’intesa con il MIUR (Ministero dell’Istru-zione, dell’Università e della Ricerca).

Agli Istituti Tecnici e Professionali quali Nautico, Tecnico, Turistico ed Alberghiero sono dedicati i percorsi formativi Navigando Si Impara, volti ad in-tegrare la preparazione teorica con attività pratiche da svolgersi a bordo delle navi Grimaldi Lines. I pro-grammi possono essere personalizzati e la durata del viaggio può essere adeguata in linea con i PON/POR e i progetti di alternanza scuola-lavoro.

Come per gli anni precedenti il Gruppo ha asse-

7.6 Il nostro ruolo nella comunità

è un progetto ideato dal Gruppo e dedicato alla formazione dei giovani studenti delle scuole secondarie inferiori e superiori



gnato ai due studenti con le migliori performance scolastiche una borsa di studio di € 1.000 in onore di Guido Grimaldi, e la possibilità di usufruire di un’e-sperienza lavorativa a bordo delle navi Grimaldi; ha inoltre premiato i ragazzi che si sono distinti per me-rito nel corso delle Gare Nazionali indette dal Mini-stero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca (MIUR) e dedicate agli studenti degli Istituti Tecnici ad indirizzo nautico e turistico e degli Istituti Profes-

sionali ad indirizzo alberghiero. Grimaldi Lines ha messo a disposizione sei weekend a bordo delle ammiraglie Cruise Roma e Cruise Barcelona - in ser-vizio permanente tra Civitavecchia, Porto Torres e Barcellona.

Nel 2017 Il Gruppo ha anche organizzato “eventi a bordo” per le scuole, con animazione dedicata agli studenti ad alto contenuto formativo:

Organizzata in partnership con Educational Tour e Confao costituisce attività curri-culare e consente l’apprendimento di processi di lavoro reali attraverso la simula-zione della costituzione e gestione di imprese virtuali che operano in rete, assistite da aziende reali. Il progetto consente agli studenti di operare come se fossero in azienda, attraverso la creazione, all’interno della propria scuola, di un’azienda la-boratorio in cui è possibile rappresentare e vivere le funzioni proprie di un’impresa. La garanzia dell’operatività è assicurata dalle imprese tutor, dalla connessione alla piattaforma CONFAO e dalla rigorosa applicazione della normativa vigente in Italia.

Come prosecuzione al progetto IFS Grimaldi Lines ha lanciato la “Fiera on Board” sulle sue navi, già giunta alla X edizione, che rappresenta per gli studenti un’oc-casione importante di confronto e apprendimento e una buona opportunità per aumentare il “volume di aff ari” della propria azienda. Sulla nave sono allestiti stand dove i giovani esporranno i prodotti delle proprie aziende, concluderanno vendite e acquisti con moneta virtuale, discuteranno e confronteranno le proprie esperienze.

Viaggio-evento dedicato agli Istituti Secondari Superiori d’Italia durante il quale gli studenti si sfi dano in un quiz game didattico ed interattivo su domande estratte dal programma di studi, cultura generale, monumenti e bellezze turistiche inerenti il viaggio. Gli alunni delle scuole che ne fanno espressa richiesta possono parte-cipare al “Travel Game Work on Board” dove sono previste delle attività sui temi di alternanza scuola lavoro e potranno avere la certifi cazione per le competenze digitali e le attività trasversali svolte in nave

Giunto alla sesta edizione, aMare Leggere è il festival della letteratura per ragazzi sul mare, realizzato in partnership con “Leggere: tutti”. Un viaggio evento di quattro giorni con destinazione Barcellona per avvicinare i giovani al mondo della lettera-tura e dei libri, con incontri e laboratori di scrittura, giornalismo e fotografi a e con proiezioni di fi lm e spettacoli teatrali. Per gli Istituti Secondari di II grado è possibile prevedere anche lo svolgimento di attività di Alternanza Scuola-lavoro con relativa certifi cazione.

Evento culturale realizzato in partnership con “Leggere: tutti”. In occasione della Giornata Mondiale del Libro e la ricorrenza di San Giorgio, Barcellona si riempie di rose e libri. È usanza, infatti, che in questo giorno gli uomini regalino una rosa alle donne e queste rispondano con un libro. Durante il viaggio è previsto un ricco pro-gramma di intrattenimento: reading, spettacoli teatrali, proiezioni di fi lm e dibattiti alla presenza di famosi scrittori.

Grimaldi Movie Campus è la prima scuola cinematografi ca organizzata a bordo di una nave. Giunta alla sua terza edizione, avvicina i ragazzi delle scuole secondarie di primo e secondo grado al mondo del cinema, gli studenti vengono coinvolti nella realizzazione di brevi fi ction, interviste, storytelling e realizzazione di cortometraggi con l’aiuto dei fi lmmaker del Festival itinerante CinemadaMare. Per gli Istituti Se-condari di II grado è possibile certifi care le attività come Alternanza Scuola-lavoro.



Il Gruppo ha continuato la collaborazioni con il

mondo accademico e scolastico. In particolare, sono

state stipulate due convenzioni con l’Università di

Bari e con l’ITS Fondazione Mo.So.S. (Mobilità Soste-

nibile Sardegna) per l’avvio di nuovi master. Mentre,

all’IPE di Napoli (Istituto per Ricerche ed Attività Edu-

cative) sono state off erte due borse di studio, per

un valore di € 4.000 ciascuna, ai migliori studenti

del Master in International Management: Strategie,

Shipping e Logistica per i mercati esteri in memoria

del Cav. del Lavoro Guido Grimaldi.

In ambito europeo, il Gruppo Grimaldi è tra i soci fon-

datori della Escola Europea de Short Sea Shipping,

uno dei principali centri di formazione d’Europa che

ha lo scopo di promuovere con seminari innovativi il

trasporto marittimo a corto raggio e l’intermodalità.

Tra le società controllate, Minoan Lines coopera con

i più importanti istituti educativi e off re opportunità

lavorative concrete. La promozione dell'uguaglianza

e delle pari opportunità nel settore in cui opera co-

stituisce l'obiettivo principale della società e viene

supportato a tutti i livelli della struttura amministra-

tiva.

Inoltre, la società investe nella formazione dei suoi

dipendenti con l'obiettivo di migliorare continua-

mente il loro sviluppo professionale.

In partnership con Educational Tour e Castellarte. Si tratta di un viaggio-evento che

coinvolge i cori e le orchestre delle scuole secondarie di primo grado a indirizzo

musicale. Durante la permanenza a bordo, gli studenti si ritrovano a confrontarsi in

un vero e proprio festival della musica in navigazione. Durante la sosta a Barcel-

lona, l'esperienza è arricchita dalla visita al Palau della Musica Catalana, l'unica sala

da concerti dichiarata dall’Unesco parte del Patrimonio Mondiale dell'Umanità.

Viaggi-evento per le scuole secondarie di primo grado organizzati in partnership

con Educational Tour e OpusLab, si tratta di attività in linea con le indicazioni del

MIUR sugli "Atelier creativi e laboratori per le competenze chiave". Sulle navi sono

allestiti ambienti di laboratorio e sperimentazione didattica con stampanti 3D,

schede Arduino e Theremino, Shield, sensori, componenti elettronici che permette-

ranno di realizzare veri e propri progetti didattici e pannelli interattivi in un ambiente

tecnologico come descritto nel manuale SchoolKit predisposto dal MIUR. Gli ambiti

disciplinari e scientifi ci coinvolti sono: fi sica, scienza della Terra, energia e biologia.

Giunto alla sesta edizione, è il concorso didattico nazionale dedicato agli studenti

del IV e V anno degli istituti secondari superiori, pubblici e paritari. La manifesta-

zione, ideata e organizzata da Planet Multimedia, ha l'obiettivo di promuovere la

cultura con tecnologie interattive e multimediali che coinvolgono attivamente i ra-

gazzi. Grimaldi Lines, partner principale dell'evento, ospita la fi nalissima a bordo

di una delle ammiraglie della fl otta (Cruise Roma e Cruise Barcellona), in sosta nel

porto di Civitavecchia.

A bordo dellenavi del Grupposono previste attività di familiarizzazione ed avvicinamento alle professioni del mare



€ 1.173.210erogati dalla Fondazione Grimaldi ONLUS a favore di iniziative sociali

Nascita della fondazione2007

Crescita Progetti marittimi e collaboratori 2011

Collaborazione con Vincenziani 2009

Socia Fondatrice della Fondazione San Gennaro

2013

Avvio Progetto “Aiuto Terremoto”2016

Avvio progetto “Casa Tonia”2008

Realizzazione campi sportivi alla periferia di Napoli

2012

Avvio primi tre progetti in Africa 2015

Completato il primoprogetto pluriennale2010

1% utili Gruppo Grimaldi alla Fondazione2014

10 anni di Fondazione Grimaldi 2017

7.6.2 La Fondazione Grimaldi Onlus

La Fondazione Grimaldi Onlus nasce nel 2007 per vo-lontà della famiglia Grimaldi ed opera senza scopo di lucro perseguendo esclusivamente fi ni di solidarietà sociale.

La Fondazione Grimaldi Onlus è oggi un punto di ri-ferimento nel panorama della solidarietà, portando avanti progetti a favore delle famiglie in situazione di disagio, erogando fi nanziamenti ad associazioni/enti di volontariato meritevoli, sostenendo famiglie di ma-rittimi in diffi coltà economica.

La Fondazione Grimaldi Onlus è la principale fon-dazione privata familiare del Centro-Sud Italia per somme erogate e a fi ne 2017 presentava un patri-monio netto di 16.687.845€, fi nanziato principalmente con donativi della Famiglia Grimaldi, mentre dal 2018 incrementerà signifi cativamente il suo patrimonio e il suo ruolo nel sociale passando da Fondazione di ero-gazione a Fondazione di gestione.

Ogni anno, la Fondazione benefi cia di un contributo economico dal Gruppo Grimaldi pari all’1% degli utili netti realizzati dalle tre società italiane Grimaldi Group, Grimaldi Euromed, Grimaldi Deep Sea, e del 5XMILLE che numerosi benefattori decidono di desti-nare alle sue attività. Tutto il patrimonio e le entrate della Fondazione sono utilizzati per scopi benefi ci o investiti in titoli a basso rischio (obbligazioni di società ad elevato rating, polizze garantite e titoli di Stato) i cui frutti sono reinvestiti in attività benefi che. La po-litica di gestione del patrimonio è volta a non intac-care il Fondo di dotazione ed il Patrimonio Vincolato approvando e fi nanziando i progetti solo quando vi è un’adeguata copertura fi nanziaria garantita dai pro-venti degli investimenti eff ettuati.

L’avanzo di gestione relativo al bilancio 2017 della Fondazione è interamente destinato ad incremento



16.000.000

14.000.000

12.000.000

10.000.000

8.000.000

6.000.000

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0

Patrimonio netto Fondazione grimaldi Onlus

20162007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2017

146.800

383.505 338.556 305.650 343.713 323.836432.883

670.392

367.000

939.404

1.173.210Somme erogate dalla Fondazione grimaldi Onlus

20162007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2017

126 p

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l 201

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LA FONDAZIONE IN NUMERI



del Patrimonio Netto esistente.

Nel 2017 la Fondazione ha erogato € 1.173.210, di cui il 12,54% è stato devoluto per progetti a favore delle famiglie di dipendenti e marittimi in difficoltà. Quest’ultima categoria di progetti è tesa a fornire un sostegno materiale a situazioni di indigenza fa-miliare, collegate a decessi o inabilità o malattie di marittimi e collaboratori della flotta.

7.6.2.1 I progetti della fondazione

La fondazione dall’inizio della sua attività eroga contributi a numerose associazioni no-profit locali, nazionali e internazionali⁸ in un’ottica di collabora-zione e sostegno annuale o pluriennale, fondamen-tale per l’implementazione e il raggiungimento degli obiettivi di progetto.

Nel 2017, la Fondazione Grimaldi Onlus ha deciso di suddividere la gestione dei suoi progetti in tre macro gruppi:

- Progetti per il Sociale- Progetti per il sostegno a Marittimi e Collaboratori- La Scuola della Famiglia

Per il suo decimo anno di vita oltre ad implementare i progetti già avviati e consolidati, si è deciso di de-volvere una parte delle risorse disponibili all’avvio di un nuovo progetto “La Scuola della Famiglia” ri-tenuto fondamentale per migliorare la qualità della vita nelle zone di Napoli e dintorni, dove il progetto è stato iniziato.

7.6.2.1.1 I progetti per il sociale

I PROGETTI IN NUMERI

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017

I progetti per il sociale sostenuti dalla Fondazione Grimaldi possono essere divisi tra quelli a sostegno di giovani a rischio e delle loro famiglie che abitano prevalentemente sul territorio campano, e quelli di aiuto straordinario in situazioni di emergenza che possono verificarsi in Italia e nel mondo.

Accanto ai giovani

Sul territorio campano le necessità di sostegno alle fasce più disagiate della popolazione sono e riman-gono elevatissime, ed in confronto è sempre poca l’offerta di risorse e mezzi. Sin dalla sua nascita la Fondazione Grimaldi ha deciso, per questo, di dare il suo contributo a colmare questo vuoto, acco-gliendo proposte, dando fiducia a molte delle Asso-ciazioni già presenti sul territorio ed erogando ogni anno ingenti somme per sostenere progetti di enti terzi dal forte impatto sociale, aventi come obiettivo principale il sostegno ai giovani a rischio della città di Napoli e le loro famiglie.

In questi anni sono state aiutate parrocchie di pe-riferia, scuole, associazioni al servizio di giovani e famiglie in situazione di disagio, Fondazioni di Co-munità come la Fondazione San Gennaro, case fa-miglia e centri polifunzionali come la Casa di Tonia e molti altri attori meritevoli del territorio.

Emergenze Sociali

Oltre i canali ordinari di sostegno a favore dei gio-vani e delle loro famiglie, la Fondazione Grimaldi in diverse occasioni ha sostenuto progetti per emer-genze sociali in situazioni critiche per le quali era necessario un aiuto straordinario che superasse i classici criteri di scelta. E’ questo il caso dello scoppio, nel 2014, dell’epidemia di Ebola in Africa Occidentale che ha causato circa 10.000 vittime principalmente tra Guinea, Liberia e Sierra Leone o del tragico terremoto che ha colpito il Centro-Italia nel 2016 causando circa 300 morti e 500 feriti.

Poi ci sono le emergenze sociali quotidiane di cui non si sente tanto parlare perché non fanno notizia, ma che sono da tempo all’attenzione degli armatori Grimaldi, come la grave crisi umanitaria che vivono paesi africani come il Benin, dove la Fondazione ha contribuito a costruire una scuola in una zona densamente popolata e molto povera, oppure il do-lore e l’emarginazione degli invisibili, i senza fissa dimora, sempre più presenti a Napoli e provincia.

8) Centro Accoglienza Vincenziana, Associazione a tutti i colori, Fondazione di Comunità San Gennaro, Associazione A Ruota Libera, Fondazione San Camillo, Associazione SOS Ospedale Santobono, Associazione La bottega dei Semplici Pensieri, Associazione Italiana Parkinsoniani, Fondazione Gesuiti, Associazione Livia Dumontet, Associazione Cantori Posillipo, ASD De Carlo Soccer, e altre.



Grazie al suo operato la Fondazione Grimaldi è di-ventata uno dei più importanti promotori di solida-rietà sociale non solo nella provincia di Napoli ma anche nei territori limitrofi.

7.6.2.1.2. I progetti per i marittimi

I PROGETTI IN NUMERI

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017

Le risorse umane sono l’asset più prezioso delle Compagnie di Navigazione e la base del loro suc-cesso. Il personale marittimo in particolare svolge un lavoro fondamentale e impegnativo, e malgrado le tutele crescenti e l’attenzione profusa nella sicu-rezza, da sempre le professioni di mare registrano rispetto ad altre professioni una maggiore incidenza di infortuni.

Tutte le attività che mirano a tutelare, valorizzare e proteggere il personale sono azioni di responsabi-lità sociale e assumono un’importanza centrale e strategica per le società di navigazione, creando rapporti duraturi di fiducia reciproca con l’azienda e garantendo un ambiente di lavoro sano e sicuro.

7.6.2.1.3 Progetto la scuola della famiglia

La Fondazione Grimaldi Onlus ha scelto di festeg-giare i suoi 10 anni lanciando il suo primo grande progetto a gestione propria, a favore delle famiglie a basso reddito della città di Napoli e provincia: il progetto Scuola della Famiglia.

In una regione come la Campania che detiene il

maggior numero di famiglie a basso reddito e con molti figli a carico, “La Scuola della Famiglia”, inno-vativa e unica nel suo genere, intende essere una risposta concreta per il territorio e per chi lo abita.

Il progetto coinvolge alcuni dei principali e più esperti attori sociali del territorio del centro storico di Napoli, dalla comunità di Sant’Egidio a scuole di riconosciuto prestigio sul territorio, alla capillare rete parrocchiale locale, nell’ambizioso progetto di creare un polo di riferimento per la formazione e il sostegno per tutte le componenti della famiglia.

Per la creazione della “Scuola della Famiglia”, la Fondazione ha intrapreso una trattativa per l’ac-quisto ed utilizzo di un’apposita struttura nel Centro Storico di Napoli per creare un centro sociale poli-funzionale.

La Fondazione Grimaldi ha in programma di desti-nare oltre € 10 milioni per l’acquisto della sede e oltre € 1 milioni l’anno per le spese di gestione.

La Scuola della Famiglia è già attiva dall’ inizio del 2018 con due progetti:

• «Viva gli anziani» per gli ultra-75enni, progetto che segue e prende per mano anziani spesso soli ed abbandonati, che si rivelano per la comunità una risorsa nascosta. Il progetto prevede di rea-lizzare in tre quartieri del Centro Storico il monito-raggio pro-attivo di oltre 1.600 anziani, con 6.000 visite domiciliari annue e la presa in carico di circa 400 di loro. E’ prevista inoltre la creazione e con-duzione di due centri diurni, di due case famiglia e l’organizzazione di eventi a loro dedicati nel centro di Napoli;

• «Spes-F» per i genitori, iniziativa unica nel suo genere in Italia, che intende accompagnare e formare i genitori in situazioni di disagio sui vari fronti e sfide che la vita familiare e professionale pone loro, dando priorità al sostegno delle fami-glie numerose e a basso reddito e a quelle con figli disabili.

Scuola della Famiglia: progetto Viva gli Anzianiil progetto privato di sostegno all’anzianità più ampio a livello regionale



7.6.3 Aiuto umanitario

Il Gruppo, sfruttando il proprio core business e la propria presenza nel Mediterraneo, ha offerto nel 2017 il proprio aiuto nelle seguenti iniziative uma-nitarie:

» Grimaldi Lines ha aderito a #EmergenSea, la campagna contro l’inquinamento lanciata dalla ONG ambientale italiana Marevivo. “Ricicla, riduci, riusa” è lo slogan scelto per promuove le piccole azioni e i comportamenti virtuosi volti a salvaguar-dare l’ambiente e il mare. Tra queste: smaltimento di rifiuti solamente dove consentito e non nell’am-biente; riciclo e recupero; preservare le risorse; consumare responsabilmente, tenere un corretto comportamento in spiaggia.

» Grimaldi Lines ha offerto due trasporti gratuiti del furgoncino della ONG spagnola “G-Fire” carico di beni umanitari per i rifugiati sbarcati sull’isola greca di Lesbo.

» Nel mese di giugno la nave Grande Togo, impie-gata tra il Nord Europa e il Mediterraneo, ha of-ferto assistenza ad una nave con 20 migranti nei pressi delle coste dell’Algeria.

» Nel mese di luglio un camion carico di beni di prima necessità, cibo e giochi per bambini è stato imbarcato gratuitamente sulla nave Eurocargo Pa-trasso dal porto di Venezia a quello di Patrasso, al fine di raggiungere il campo profughi di Atene e del Pireo.

» Il Gruppo continua con il sostegno al progetto umanitario “Uno zaino per tutti” per il diritto allo studio in Benin al quale ha offerto il trasporto del materiale didattico raccolto dal Consolato del Benin a Napoli (per un valore di circa € 4.000) da distribuire ai bambini di sette municipalità del Benin.

» Nel mese di luglio la nave Cruise Europa ha effet-tuato il trasporto di aiuti umanitari da Ancona a Pa-trasso. Il Gruppo Grimaldi fornisce biglietti gratuiti alla Feg Auslandshilfe, ONG tedesca che distribu-isce gratuitamente generi di prima necessità per conto della Federazione delle Chiese Evangeliche Libere in Germania, agli ospedali, strutture ca-sa-famiglia, orfanotrofi, case di riposo per anziani e disabili ed altre persone bisognose.

ACL PER IL SOCIALE

ACL comprende e appoggia le esternalità positive create per la comunità attraverso le azioni poste in essere per la sostenibilità dal Gruppo Grimaldi. A tal fine ACL ha creato un gruppo guidato da dipendenti denominato ACTWEL, il quale si impegna a mettere le sue risorse, ove possibile, a disposizione dei bisogni della comunità dove ACL opera. ACTWELL rafforza l'impegno di Atlantic Container Line nel sostenere queste organizzazioni in tutto il Nord America e in Europa, dove può dare il contributo più significativo. Negli Stati Uniti, Canada e nei paesi europei dove ACL opera i fondi stanziati convergono a favore di diverse associazioni e organizzazioni no-profit che svolgono un ruolo importante per la comunità locale.

FINNLINES PER IL SOCIALE

Nel 2017, Finnlines ha apportato contributi per iniziative sociali per circa € 76.000, tra cui i progetti “Aamu Pediatric Cancer Foundation” specializzata nella ricerca oncologica per bambini; supporto per la piattaforma di attività marittima “SeaFocus”; sponsorizzazione di istituzioni culturali, tra cui il Tetbury Rail Lands Regeneration Trust; sponsorizzazione di istituzioni ambientali, tra cui il Baltic Sea Action Group, che funge da promotore e catalizzatore di azioni concrete per affrontare le sfide del Mar Baltico.

MINOAN LINES PER IL SOCIALE

Minoan Lines sostiene fermamente una filosofia puramente antropocentrica. La consapevolezza della responsabilità sociale ha portato la società a una serie di sponsorizzazioni, sotto forma di sostegno finanziario o biglietti gratuiti per le sue navi, con l'obiettivo di migliorare, incoraggiare e premiare iniziative meritevoli, e con l’obiettivo di restituire parte dei benefici finanziari alla comunità locale di Creta e della Grecia continentale. Minoan Lines, tenendo conto della situazione socio-economica e dei bisogni reali dei passeggeri, ha scelto di sostenere gruppi sociali sensibili (poveri, disoccupati, persone con bisogni speciali, ecc.) che soffrono dalle attuali condizioni economiche. Questo approccio è strategicamente integrato nella politica commerciale e tariffaria annuale della Società attraverso il riconoscimento di sconti speciali, prezzi ridotti o anche biglietti gratuiti. Il piano delle azioni di sponsorizzazione di Minoan Lines, copre una vasta gamma di beneficiari come squadre sportive, musei, associazioni culturali, istituzioni educative, centri culturali e diverse organizzazioni no profit.


Il Gruppo Grimaldi opera in conformità a leggi, rego-lamenti e altre prescrizioni internazionali, nazionali e locali vigenti ed applicabili agli aspetti ambientali e gestionali delle attività, prodotti e servizi aziendali all’interno del campo di applicazione definito per il proprio Sistema di Gestione Qualità-Ambiente.

Al fine di monitorare e gestire al meglio la politica integrata della qualità e dell’ambiente, il Gruppo ha istituito un Comitato Interno per la Qualità e l’Am-biente, presieduto dal Responsabile della qualità e ambientale, è composto dai Responsabili di fun-zione dei principali dipartimenti e settori del Gruppo, ed elabora annualmente un Piano di miglioramento che viene approvato dal CdA. Il Comitato si riunisce almeno una volta l’anno, per il riesame del Sistema Gestione Qualità e Ambiente, ed ogni qualvolta ri-

sulti necessario tenere ulteriori incontri per even-

tuali esigenze. Nel 2017, il Comitato si è riunito per la

stesura del Piano di miglioramento annuale, presen-

tato poi al CdA per approvazione.

In linea con quanto definito nella Politica Integrata

Qualità-Ambiente, il Gruppo opera con un approccio

di miglioramento continuo delle prestazioni ambien-

tali e di utilizzo di processi tecnologici che soddi-

sfino i criteri di efficienza, efficacia e riduzione degli

impatti.

Pur essendo ancora in fase di definizione una po-

litica ambientale univoca a livello di Gruppo, le so-

cietà controllate stanno portando avanti significative

iniziative di efficienza energetica, approfondite nei

paragrafi successivi.

Il Gruppo Grimaldi opera nel rispetto della normativa vigente, sia essa quella nazionale delle specifiche aree geografiche in cui opera, sia essa quella inter-nazionale.

In ambito internazionale, l’International Maritime Or-ganization (IMO)9 è il principale organismo che si oc-cupa di definire standard globali per regolamentare le performance ambientali, di salute e sicurezza del settore marittimo mondiale.

Per quanto riguarda le tematiche legate alla pre-venzione dell’inquinamento, il Gruppo è soggetto a quanto stabilito dalla convenzione Marpol (Inter-national Convention for the Prevention of Pollution from Ships), ratificata nel 2001 da 161 nazioni ade-renti all’IMO, e finalizzata a ridurre al minimo l’inqui-namento da: idrocarburi, sostanze nocive liquide trasportate alla rinfusa, sostanze nocive trasportate in colli, acque nere/grigie (c.d. sewage), rifiuti solidi, gas nocivi immessi nell’atmosfera.

Tutte le navi dei paesi firmatari della convenzione Marpol sono soggette alle relative prescrizioni a pre-scindere dal luogo di navigazione, e il Paese in cui la nave attracca può condurre ispezioni a bordo per verificare il grado di conformità agli standard inter-

8.1 Quadro normativo di riferimento

9) L’International Maritime Organization è una convenzione autonoma delle Nazioni Unite nata nel 1958 con l’obiettivo di sviluppare i princi-pi e le tecniche della navigazione marittima internazionale (www.imo.org). All’IMO aderiscono 172 Stati Membri e 3 Membri Associati.

8Responsabilità ambientale

Cap.8 - Responsabilità ambientale


nazionali, bloccando la nave in porto in caso di non conformità significative.

Al fine di rispondere prontamente agli sviluppi della regolamentazione in materia ambientale, il Gruppo ha istituito un osservatorio permanente che moni-tora lo stato di avanzamento della regolamentazione e predispone con prontezza eventuali procedure di recepimento.

Secondo uno studio dell’IMO10, nel 2012 il valore delle emissioni di CO

2 prodotte dalle attività del set-

tore shipping ammontavano a circa 796 milioni di tonnellate, pari a circa il 2,2% del volume totale delle emissioni globali; tale dato assume ancora di più ri-levanza se si considera che circa il 90% del trasporto mondiale di merci è effettuato via mare.

Nel settore del trasporto marittimo l’individuazione di strategie finalizzate all’efficientamento energetico delle flotte ha un duplice vantaggio, contribuisce da un lato alla riduzione dell’impatto ambientale delle operazioni, essendo il carburante la maggiore voce di costo per gli operatori navali, e dall’altro lato alla riduzione dei costi di approvvigionamento. La stra-tegia è quindi di tipo “win win”: al vantaggio eco-nomico per l’impresa, infatti, corrisponde anche un vantaggio per l’ambiente e la comunità.

Al fine di ridurre il quantitativo di emissioni di CO2

del settore shipping, in linea con gli obiettivi dell’Ac-cordo di Parigi adottato dalle Nazioni Unite nel 2015, ad aprile 2018 l’IMO ha raggiunto lo storico accordo sul clima con l’adozione di una strategia iniziale per la riduzione delle emissioni gas ad effetto serra pro-dotte dallo shipping internazionale includendo un riferimento specifico al percorso di riduzione delle emissioni di CO

2 coerente con gli obiettivi dell’Ac-

cordo di Parigi adottato dalle Nazioni Unite nel 2015.

La strategia dell’IMO si pone gli obiettivi di:

• Ridurre l’intensità di delle emissioni nocive di bios-

sido di carbonio (CO2) delle navi attraverso l’im-

plementazione dell’Energy efficiency design index (Eedi), adottato dall’IMO nel 2011, con il quale si sono stabiliti nuovi target progettuali tramite indici che identificano l’efficienza per categoria di nave.

• Ridurre l’intensità delle emissioni nocive di bios-sido di carbonio (CO

2) dello shipping internazio-

nale per attività di trasporto attraverso la diminu-zione delle emissioni di anidride carbonica per ton-km come media del trasporto marittimo inter-nazionale, entro il 2030 di almeno il 40% rispetto al 2008, con l'auspicio di diminuirle del 70% entro il 2050.

• Ridurre le emissioni di gas serra prodotte dallo shipping internazionale e ridurre le emissioni totali di gas serra annue di almeno il 50% entro il 2050 rispetto al 2008.

La Commissione Europea, con la pubblicazione del Libro Bianco sul futuro dell'Europa, ha stabilito che le emissioni di CO

2 derivanti dal trasporto marittimo

dovranno ridursi di almeno il 40% rispetto ai livelli registrati nel 2015 entro il 2050. A tal fine, nel 2013, la Commissione ha definito una strategia11 per inte-grare l’obiettivo di riduzione delle emissioni marit-time all’interno di una più ampia politica europea di riduzione delle emissioni di gas serra, focalizzata sui seguenti obiettivi:

1. monitorare, comunicare e verificare le emissioni di CO

2 delle navi con stazza superiori alle 5.000 GT

sulle tratte con almeno uno scalo in porto apparte-nente ai paesi EU;

2. definire target per la riduzione dei gas serra del trasporto marittimo;

3. definire e implementare altri strumenti, tra cui meccanismi di tipo “market based”, in un’ottica di medio-lungo termine.

Con riferimento al primo obiettivo, nel 2015 è en-trato in vigore il Regolamento UE 2015/757 sul mo-

10)Third IMO Greenhouse Study 201411) Integrating maritime transport emissions in the EU’s greenhouse gas reduction policies, European Commission, 2013



8.2 Il nostro approccio alle sfide del futuro

nitoraggio, comunicazione e verifica delle emissioni di anidride carbonica (CO

2) generate dal trasporto

marittimo, conosciuto come Regolamento UE MRV (Monitoring, Reporting, Verification).

Al fine di essere conforme alla direttiva UE 2015/757, il Gruppo ha realizzato per ciascuna nave sociale un Monitoring Plan nel quale vengono riportate le fonti di emissioni di CO

2 presenti a bordo nave, le proce-

dure per la misurazione del consumo di combusti-bile e i metodi per il calcolo delle emissioni di CO

2

prodotte rapportate al carico trasportato, passeg-geri, miglia percorse e ore di navigazione. Le azioni descritte nei piani si sono tradotte operativamente nell’ implementazione di un sistema ICT di raccolta

e elaborazione dei dati.

Inoltre ciascuna nave sociale del Gruppo possiede un proprio Ship Energy Efficiency Management Plan avente lo scopo di pianificare, implementare, moni-torare e misurare le proprie performance ambientali. Nel Piano sono altresì indicate le procedure stan-dard e le azioni dedicate, nonché gli obiettivi annuali di riduzione delle emissioni con form dedicati per va-lutare per ogni viaggio le emissioni di CO

2 prodotte.

Ogni nave è dotata di un International Energy Effi-ciency Certificate approvato dalla società RINA.

Per le emissioni di gas serra (GHG), le tre società italiane del Gruppo effettuano con il RINA un GHG Inventory ai sensi della UNI EN ISO14064-1.

8.2.1 Il Sistema di gestione integratoIl Gruppo Grimaldi al fine di gestire in maniera ef-ficace le proprie attività, e di garantire la soddisfa-zione dei propri clienti e Stakeholder in termini di qualità dei servizi erogati, di sicurezza delle opera-zioni, di tutela della salute e sicurezza sui luoghi di lavoro e di riduzione degli impatti ambientali, ha svi-luppato un Sistema di Gestione Integrato, Qualità e Ambiente, con la realizzazione di un Manuale Unico di Gestione che ne descrive il funzionamento.

Il Sistema di Gestione Integrato adottato dal Gruppo copre le società italiane Grimaldi Group S.p.A., Gri-maldi Euromed S.p.A. e Grimaldi Deep Sea S.p.A., che hanno concluso il processo di adeguamento dei propri sistemi di gestione qualità ed ambiente in ac-cordo alle norme ISO9001:2015, per la garanzia della qualità, e ISO14001:2015, per il rispetto dei requisiti ambientali nelle fasi di realizzazione, sviluppo, pro-duzione ed assistenza. Tali certificazioni sono state rilasciate dall’Ente di certificazione (Registro Italiano Navale) alle tre società citate e coprono la gestione del trasporto marittimo di merce e passeggeri con navi di proprietà e/o noleggiate. A tal fine sono stati implementi il nuovo manuale e le nuove procedure di gestione che hanno introdotto il concetto di valu-tazione dei rischi nella gestione dei processi azien-dali in tema di qualità ed ambiente.

Per quanto concerne i programmi ambientali del Gruppo, sono stati predisposti piani di monitoraggio relativi alle immissioni in acqua, terra e aria con re-lativi piani di abbattimento e riduzione delle stesse, e sono state implementate procedure antinquina-mento che prevedono un programma di addestra-

mento ed esercitazione del personale, incluse eser-citazioni congiunte terra-bordo. Ad esempio, in caso di sversamenti in mare, viene immediatamente attivato un protocollo di emer-genza in base al quale si riunisce un Gruppo di Gestione Crisi Aziendale e vengono attivate le pro-cedure previste dai piani contingenti (per approfon-dimenti si rimanda al paragrafo 8.4).

Un altro pilastro del Sistema di Gestione Integrato è rappresentato dalla gestione dei fornitori e dal mo-nitoraggio delle loro attività. Particolare cura, infatti, viene posta nell’attività di riesame da parte della Di-rezione e di tutte le funzioni aziendali coinvolte nei processi.

Infine, recentemente le tre principali società italiane del Gruppo, a seguito di audit, hanno ottenuto il ri-conoscimento da parte dell’Agenzia delle Dogane dello status di AEO (Operatore Economico Auto-rizzato) di tipo full (sicurezza doganale e security), ovvero il più alto riconoscimento in termini di affi-dabilità doganale e di security nel contesto della catena logistica di approvvigionamento (Logistic Supply Chain). Recentemente, il riconoscimento AEO è stato equiparato e quindi equipollente, alle analoghe certificazioni rilasciate dalle autorità giap-ponesi e da quelle americane (T-Cpat: Trade custom program against terrorism).

Prestigiosi riconoscimenti ottenuti e riconfermati anno per anno dai principali clienti del Gruppo, te-stimoniano anche il livello di eccellenza raggiunto dall’azienda (es. Award rilasciati da produttori di auto leader mondiali, quali: Ford, GM, Fiat, ecc.)



ACL PER L’AMBIENTE

ACL si è sempre impegnata ad operare con navi con i più alti standard ambientali e di sicurezza. ACL, infatti, può vantare di essere stata tra le prime società ad avere l’intera fl otta certifi cata ISO 13000, certifi cazione internazionale sulla sicurezza e protezione ambientale. Inoltre, negli ultimi anni la società ha avviato il rinnovo della fl otta di navi di “tipo G3” con navi di “tipo G4”. La nuova fl otta di navi è più veloce, eco-friendly ed effi ciente con una riduzione del consumo di carburante per TEU (Twenty-foot Equivalent Unit, unità equivalente a un container di 20 piedi) di oltre il 50% e un aumento di velocità del 10%.Per quanto riguarda lo smaltimento delle navi, ACL si è sempre affi data a strutture per il riciclo con dimensioni tali da potersi adattare alla grandezza delle navi ro/ro, le più grandi navi del mondo, e in grado di soddisfare i più elevati standard ambientali e di sicurezza.Per garantire ulteriormente che l'impianto di riciclaggio della nave rispetti tutti gli standard richiesti, ACL invia nel sito un team dedicato per monitorare ogni aspetto dell'operazione.

MINOAN PER L’AMBIENTE

Minoan Lines attribuisce grande importanza e priorità alla gestione e al miglioramento delle prestazioni energetiche al fi ne di ridurre l'impatto delle navi e proteggere l'ambiente.In particolare, la società gestisce le procedure di riciclaggio in collaborazione con le aziende leader nella gestione dei residui solidi e liquidi e utilizza materiali di consumo, pezzi di ricambio e attrezzature rispettosi dell'ambiente. La fl otta di Minoan Lines è stata oggetto di interventi volti ad ottenere un risparmio di carburante e garantire la massima effi cienza energetica, con una riduzione dei consumi e delle emissioni di circa il 24%.Inoltre le navi seguono, ove possibile, i percorsi a bassa velocità e consumano esclusivamente gasolio marino a bassissimo contenuto di zolfo durante l'attracco nei porti permettendo di massimizzare la funzionalità delle navi minimizzando le emissioni di biossido di carbonio.

Anche le società estere del Gruppo sono sempre più attente alla gestione strutturata delle tematiche ambientali e sociali al fi ne di presidiare i fattori più

critici e implementare adeguate misure di gestione e prevenzione.

GRIMALDI EUROMED ha siglato l’accordo volontario con il Ministero dell’Ambiente per la promozione di

progetti comuni fi nalizzati all’analisi, riduzione dell’impatto sul clima relativo al settore del trasporto marittimo.

Il Gruppo intende raff orzare ulteriormente la propria politica ambientale aderendo ad iniziative ed impegni

volontari in linea con le politiche governative nell’ambito del Protocollo di Kyoto e del Pacchetto Clima Energia

dell’Unione Europea.

L’obiettivo dell’Accordo Volontario è quello di avviare una collaborazione per perseguire i seguenti obiettivi:

- Calcolo dell’impronta ecologica (Carbon Footprint) relativa al trasporto marittimo e la relativa con-tabilizzazione delle emissioni di CO

2 prodotte in relazione al carico trasportato, utilizzando proce-

dure internazionali quali la ISO 14064-1, ISO 50001, MRV etc.- Individuazione degli interventi fi nalizzati alla riduzione delle emissioni delle diverse attività oggetto

del calcolo dell’impronta di carbonio. - Defi nizione di un sistema di gestione delle emissioni nel settore del trasporto marittimo.

La Grimaldi Euromed è leader nel trasporto marittimo e pioniere nella sostenibilità ambientale volta a ridurre

anno dopo anno le emissioni di CO2 della sua organizzazione, sia in valore assoluto che relativo allo scope of

work, ossia carico trasportato per miglia percorse mediante la sua fl otta considerata tra le più effi cienti a livello

globale.



FINNLINES PER L’AMBIENTE

Finnlines ha investito oltre 1 miliardo di euro negli ultimi 12 anni per rinnovare la propria flotta con navi più grandi, più moderne ed efficienti dal punto di vista energetico, installando depuratori di gas di scarico per rimuovere lo zolfo e le particelle nocive e prevedendo interventi di allungamento delle navi, riducendo così le emissioni per tonnellata trasportata. In aggiunta, Finnlines ha introdotto un nuovo sistema di monitoraggio e misurazione dell'efficienza delle imbarcazioni. Il sistema consentirà l'accesso a dati più dettagliati e affidabili su base leg-by-leg, che è un requisito per conformarsi alla normativa MRV (monitoraggio, comunicazione e verifica delle emissioni di CO

2) e al sistema di raccolta dei dati IMO (International Maritime

Organization). L’importanza dell’introduzione di questa nuova tecnologia è accresciuta dal fatto che Finnlines opera principalmente in aree a controllo di emissioni dei tenori di ossidi di zolfo nel carburante - Emission Control Areas (ECA) -, ovvero il Mar Baltico, il Mare del Nord e il Canale della Manica, dove il limite di contenuto di zolfo per l'olio combustibile per le navi è dello 0,1% dall'inizio del 2015. Pertanto, la società è ben preparata a rispettare il futuro limite globale delle emissioni pari allo 0,5% per il 2020, oltre a quello imposto dello 0,1% nelle aree ECA.

-3,3%

di emissioni di CO2

emesse per miglio nautico in un solo anno (2017 vs. 2016)

Nel corso del 2017, le società del Gruppo Grimaldi hanno portato avanti numerosi progetti finalizzati a ridurre l’impatto ambientale delle navi.

Le iniziative hanno permesso di raggiungere degli obiettivi di miglioramento per quanto riguarda le emissioni di CO

2 per miglio nautico (-3,3% rispetto

al 2016) e di SO2 per miglio nautico (-6,2% rispetto

al 2016). Risultano, invece, pressoché invariate le emissioni totali di CO

2 rapportate al numero totale

delle navi.

Nel corso del 2017, sono stati completati gli inter-venti di re-blading su cinque nuove navi, l’installa-zione di 6 nuovi impianti scrubbers (3 su navi esi-stenti, 3 su nuove costruzioni consegnate nel corso di tale anno), e l’applicazione di silicone di ultima generazione su 20 carene.

Il Gruppo ha, inoltre, varato un nuovo piano di inve-stimenti per Finnlines che prevede un impegno di circa 70 milioni di euro per interventi finalizzati ad aumentare la capacità di carico attraverso l’allunga-

mento di quattro navi ro/ro della serie Breeze con opzioni per altre due, con lavori affidati al cantiere navale Remontowa SA di Danzica, in Polonia. I lavori relativi alle prime 4 unità (MS Finntide, MS Finnwave, MS Finnsky e MS Finnsun) sono stati portati a ter-mine tra novembre 2017 e maggio 2018, mentre la conclusione dei lavori per le due opzioni esercitate a marzo 2018 (MS Finnsea e MS Finnbreeze) è at-tesa per la fine del 2018. L'aumento della capacità di quasi il 30% per ciascuna unità ridurrà considere-volmente il consumo di energia per unità trasportata rispetto alla nave originale.

Inoltre nel 2017 è stato studiato un ulteriore progetto di allungamento delle 2 unità ammiraglie della flotta, Cruise Roma e Cruise Barcelona. L’intervento con-sentirà di realizzare nuovi spazi, tra cui 80 posti letto in cabina, due sale poltrone per 450 posti, un nuovo ristorante da 270 posti e 600 metri lineari per merci pesanti. La capacità complessiva salirà così a 3.500 posti per passeggeri. Tale progetto è stato firmato nel 2018 con il gruppo Fincantieri (realizzazione pre-

8.3 Investiamo in innovazione



vista nel 2019).

Il piano di investimenti descritto permetterà di effi-cientare ulteriormente la flotta del Gruppo con un beneficio per l’ambiente in termini di una maggiore riduzione delle emissioni di CO

2 per unità di carico.

Di seguito si riporta una breve descrizione delle ini-ziative di efficientamento previste dal piano 2014-2017:

Efficienza della carena – Con più di 80 navi, il Gruppo Grimaldi è tra le realtà che hanno investito di più nella nuova tecnologia del “Foul Release Coa-ting”, chiamato anche silicone, che al contrario della antivegetativa standard, è una pittura non tossica senza rilascio di veleni a mare ed in grado di ridurre la resistenza all’avanzamento dello scafo con un no-tevole incremento dell’efficienza. L’'incremento di efficienza registrato grazie all’applicazione del sili-cone è stato pari in media al 10%, portando a una riduzione annua di circa 230.000 tonnellate di CO

2.

Grazie agli investimenti effettuati con upgrade al sili-cone, il Gruppo Grimaldi è stato il primo ad ottenere dei “carbon credit” volontari nel settore marittimo certificati GoldStandard: ad oggi sono circa 150.000 carbon credit (ogni carbon credit è rappresentativo di una tonnellata di CO

2 evitata grazie a programmi

di efficientamento energetico) generati e certificati per il Gruppo.

A fine 2017 l’investimento in efficientamento della carena ha riguardato tutte le navi del Gruppo, con un estensione del know-how anche alle navi di Finnlines e Minoan Lines. Nel corso dell’anno, inoltre, sono stati eseguiti 20 upgrade di ultima ge-nerazione di tali pitture siliconiche.

Efficienza propulsiva - L’aumento del prezzo bunker a livello mondiale ha fatto sì che molte navi operino a velocità inferiore rispetto a quella effettiva, al fine di contenere i consumi di carburante. A partire dal 2012, il Gruppo Grimaldi è stato pioniere nello svi-luppo del progetto “re-blading” che, grazie al pro-filo innovativo delle pale, permette di incrementare l’efficienza propulsiva nelle condizioni operative. L’incremento di efficienza ottenuto in alcuni progetti re-blading è stato superiore al 20% (dato attestato da un ente terzo indipendente) ed è traducibile in una riduzione del consumo di carburante e quindi di CO

2 emessa in navigazione.

In aggiunta, su alcune navi del Gruppo è stato instal-

lato anche un dispositivo tra l’elica ed il timone, c.d. Promas Lite, in grado di ridurre le perdite vorticose ed incrementare ancora di più l'efficienza propul-siva. Nel 2017 il progetto di re-blading è stato svilup-pato con successo e ad oggi sono circa 30 le navi in cui è stato portato a termine. A tali progetti di ef-ficientamento propulsivo è attribuibile un risparmio di oltre 220.000 tonnellate di CO

2 annue. Per il 2018

sono previsti altri sette interventi di aumento dell’ef-ficienza propulsiva su altrettante navi sociali.

Scrubber - Al fine di rispondere alle richieste della normativa che prevede, dal 2015, dei limiti di emis-sione di zolfo inferiori allo 0,10% per le navi che ope-rano nelle aree ECA12, il Gruppo ha investito nell’in-stallazione di sistemi di trattamento dei gas esausti (cosiddetti “scrubber”) con proprietà di abbatti-mento tali da avere rapporti di SO/CO, al camino, inferiori alla combustione di MGO (Marine Gas Oil), riducendo altresì di circa il 70% le emissioni di parti-colato e incombusti. A fine 2017 risultano essere 28 le navi sociali dotate di scrubber e nel 2018 è attesa la consegna di ulteriori 2 nuove Car Carrier dai Can-tieri Yangfan dotate di scrubber di tipo ibrido. Inoltre nel 2018 inizierà il piano di retrofit in vista del 2020 quando dal 1 Gennaio è prevista l’entrata in vigore della IMO MARPOL ANNEX VI con l’introduzione dei nuovi limiti di zolfo dello 0,5%.

Flow meter – A partire dal 2012 ad oggi, su tutte le navi del gruppo i contalitri utilizzati per la misu-razione del consumo giornaliero di combustibile sono stati sostituiti con nuovi misuratori massici (flow meter) ad effetto Coriolis che permettono di misurare con maggiore accuratezza le quantità di combustibile consumato dai motori principali di propulsione. Nei prossimi anni l’impiego di tali stru-menti verrà esteso alla misura del consumo di com-bustibile anche dei motori ausiliari, utilizzati per la generazione di energia elettrica. Sempre a partire dal 2012 è iniziato un programma che ha permesso di equipaggiare le navi con degli strumenti di misura della quantità di combustibile imbarcato con estrema precisione. Il totale delle navi equipaggiate con tali dispositivi (flow meter massici anch’essi ad effetto Coriolis) è pari a 49. Sono inoltre stati acquistati ul-teriori strumenti che verranno installati a bordo sia di navi esistenti sia di nuove costruzioni nel 2018. Target previsto è di arrivare ad avere 55 navi dotate di tali strumenti per fine 2018.

12) Emission Control Area, si tratta di particolari aree (SOx Emission Control Area) in cui vengono applicati dei limiti per le emissioni di solfati nell'atmosfera, e quindi per i contenuti di zolfo dei combustibili impiegati, più severi rispetto ai limiti applicati globalmente.



Grimaldi Green 5th Generationuna nuova serie di navi ro/ro hybrid, che utilizzano motori di ultima generazione controllati elettronicamente

8.3.1 Grimaldi Green 5th Generation (GG5G)

Nel corso del 2017 è stato effettuato uno studio delle nuovi navi ro-ro della flotta, a seguito del quale nel 2018 sono stati emessi ordini per 12 nuove navi presso cantieri asiatici. Queste nuove unità, la cui consegna è prevista a partire dal 2020, saranno ca-paci di trasportare oltre 7.800 metri lineari di merci rotabili, pari a circa 500 trailer. La capacità di ca-rico dei garage di queste navi è doppia rispetto a quella delle più grandi navi attualmente operate dal gruppo partenopeo e tripla rispetto alla generazione precedente di navi ro/ro, ma con lo stesso consumo di carburante a parità di velocità. Ciò significa un'effi-cienza raddoppiata misurata in consumo / tonnellata trasportata.

Il design delle nuove costruzioni chiamate “Grimaldi Green 5th Generation” (GG5G) è stato concepito dall’Ufficio Tecnico ed Energy Saving del Gruppo in partnership con lo studio danese di progettazione navale Knud E Hansen. Si tratta dei primi esemplari di una nuova serie di navi ro/ro hybrid, che utilizzano motori di ultima generazione controllati elettronica-mente ed alimentati da carburante fossile con trat-tamento dei gas di scarico in navigazione (emissioni di zolfo (SOx) e particolato (PM) opportunamente trattate e ridotte con impianti post-combustione) ed energia elettrica durante la sosta in porto, garan-tendo “zero emission in port”.

Durante la sosta in banchina, esse sono infatti ca-paci di soddisfare le richieste di energia per le atti-vità di bordo con la sola energia elettrica immagaz-zinata da batterie a litio che si ricaricano durante la navigazione mediante gli shaft generators nonché mediante 600 m2 di pannelli solari.

La navigazione, invece, beneficerà di due innovativi

sistemi: il Peak Shaving e l’Air Lubrication.

Il Peak Shaving potrà essere abilitato una volta rica-ricate le batterie (anche parzialmente) e permetterà di mantenere il carico sul motore termico costante (massima efficienza) riducendo tutti i transitori causa di extra consumi ed emissioni. I picchi di carico sa-ranno gestiti dalle batterie collegate ad alternatori asse reversibili, che possono cioè funzionare non solo da generatori ma anche da motori.

L’Air Lubrication System è un innovazione in grado di ridurre la resistenza d’avanzamento della carena, tramite un flussaggio di microbolle d’aria sotto il “flat bottom” tramite appositi compressi controllati con VFD (variable frequency drives), il flusso delle microbolle sotto la carena è in grado di ridurre la re-sistenza d’attrito della stessa.

Lo scafo sarà anche trattato con ciclo di pittura sili-conica non tossica di ultima generazione basato sul concetto di “free surface energy”, caratterizzato da bassa rugosità superficiale che permette di ridurre l’attrito con il mare e di non rilasciare in acqua al-cuna sostanza.

Per quanto riguarda le emissioni di zolfo, speciali dispositivi di bordo combinano lo zolfo emesso dai motori a combustione interna con la naturale alca-linità dell’acqua di mare, creando solfiti non nocivi che verranno rilasciati in mare, rispettando tutti i li-miti qualitativi di ph, turbidità e PAH (Polycyclic Aro-matic Hydrocarbons) imposti dall’IMO. Tre di queste navi saranno operate dalla Grimaldi Euromed nel Mediterraneo mentre le altre tre, della categoria ice-class, saranno acquistate dalla controllata Finnlines ed impiegate nel Mar Baltico.

8.3.2 Progetti di ricerca e innovazione

Anche nel corso del 2017 il Gruppo Grimaldi ha co-



finanziato diversi progetti di ricerca, attraverso la partecipazione a programmi quali il Programma Operativo Nazionale (PON) "Ricerca e Competitività 2007-2013” ed Horizon 2020.

Tra le iniziative di punta, vi è “MAR.TE. S.c.ar.l.”, una società consortile costituita nel 2013 da un parte-nariato pubblico-privato con l’obiettivo di sviluppare progetti di Ricerca e Innovazione nel settore della logistica integrata mare–terra. I progetti mirano ad efficientare la logistica mare-terra, attraverso la ge-stione dello sdoganamento delle merci che giun-gono via mare e lo smistamento nella zona di inter-porto dove le merci vengono trasportate via terra.

Il Gruppo Grimaldi ha partecipato a due progetti sviluppati in ambito MAR.TE, attraverso il PON "Ri-cerca e Competitività" 2007-2013: l’ “Integrating sea-land logistics” e il “Safety link for sea land logi-stics”. Entrambi i progetti sono stati avviati nel 2013 e conclusi a dicembre 2017. Attraverso il progetto di ricerca Grimaldi ha sviluppato un sistema di rou-ting a supporto degli autotrasportatori per la defini-zione dei percorsi più brevi in termini di tempo per il raggiungimento della destinazione finale. Tra le funzionalità del software evidenziamo la capacità di pianificare un viaggio, l’ottimizzazione dei percorsi minimizzando i tratti di strada solitamente soggetti ad una maggiore incidentalità, la definizione di so-luzioni alternative in caso di incidenti o strade inter-rotte. Altro elemento distintivo del progetto è stato la realizzazione del Port Terminal Management (PTM), ovvero un sistema automatizzato che facilita i principali processi lavorativi che collegano agenzia e terminal nel porto di Salerno. Il PTM permette di gestire le attività di controllo per l’imbarco/sbarco della merce, la presa in carico dal terminal per le prenotazioni ricevute dall’agenzia, la generazione dei flussi telematici per le conferme di arrivo e par-tenza e la gestione dei mezzi nel piazzale. L’ “Inte-grating sea land logistics” si articola in due distinte sub-linee di ricerca: Sub-linea 1 e 2.

Nell'ambito della Sub-linea 1 sono state sviluppate attività di ricerca industriale e sviluppo prototipale mediante l'utilizzo di tecniche di management ba-sate su modelli di business process reenginering (BPR), data monitoring e strategic balanced score-card. Il progetto ha definito, attraverso l’adozione di tecniche proprie del BPR, concrete soluzioni di razionalizzazione e ristrutturazione di alcuni dei più critici processi organizzativo-gestionali legati alle attività logistico-portuali ed interportuali.

Nell’ambito della Sub-linea 2, invece, il progetto ha esplicitato soluzioni di innovazione ICT nella logi-stica portuale e interportuale, che si concretizzano in prodotti prototipali specifici, le cui ricadute però possono avere impatto su altri settori industriali, in termini di riusabilità e rivendibilità.

Il progetto “Safety link for sea-land logistics” ha avuto come scopo principale lo studio, la defini-zione e lo sviluppo di sistemi e tecnologie che ga-rantiscano maggiore sicurezza ed efficienza nello scambio di merci, mezzi e persone nel corridoio stradale tra porto e interporto, al fine di migliorare la sicurezza e la logistica dei trasporti terrestri a livello locale e creare un “modello” riproducibile in con-testi simili sul territorio nazionale.

Entrambi i progetti hanno visto la partecipazione at-tiva dell’Università Parthenope, del CNIT (Consorzio Nazionale Interuniversitario per le Telecomunica-zioni), del CNR (Consiglio Nazionale delle Ricerche), e di PMI locali.

Si segnala poi la partecipazione al progetto “Lean-Ships”, finanziato dal programma quadro “Horizon 2020” dell’Unione Europea per la ricerca e l’inno-vazione, che mira a dimostrare l'efficacia e l'affida-bilità delle tecnologie di risparmio energetico e di riduzione delle emissioni su ampia scala. L’obiettivo del progetto è quello di promuovere innovazioni tecnologiche che possano rendere le navi esistenti più efficienti e meno inquinanti.

All’interno del progetto, il Gruppo Grimaldi collabora con la società olandese Marin e la finlandese Wärt-silä per progettare e ottimizzare un Energy Saving Devices (ESD) per le navi di tipo Car Carrier munite di elica a passo variabile, al fine di dimostrarne il potenziale di risparmio energetico. In particolare, Marin e Wärtsilä saranno responsabili della proget-tazione dell’ESD che verrà installato a bordo di una nave del Gruppo per poi svolgere le prove dimo-strative. Obiettivo del lavoro è quello di sviluppare e testare in scala reale innovativi sistemi ESD in grado di incrementare efficienza propulsiva. Il progetto, iniziato a giugno 2016, verrà concluso ad aprile 2019. Nel corso del 2017 è stato definito l’ESD da installare a bordo di una delle nostre navi a valle di numerose prove in vasca navale dalle quali è emerso un saving in termini di risparmio ener-getico e quindi di consumo del carburante pari al 3%. L’installazione del device verrà schedulata ad agosto 2018.

Infine, il progetto “Smart tunnel” ha sviluppato (in



8.4 Performance ambientale

collaborazione con università, enti di ricerca ed im-prese) una piattaforma intelligente di servizi logistici per le città portuali finalizzata a massimizzare la si-curezza e l’efficienza dei corridoi porto-retroporto (smart port regionalitazion) ed a controllare telema-ticamente i flussi materiali ed immateriali delle filiere di distribuzione urbana delle merci (smart urban freight transport). Nella piattaforma potranno con-fluire, in formato digitale, tutti i documenti cartacei, ai fini di una rapida e semplice consultazione.

Il progetto, avviato nel 2012, si è concluso a di-cembre 2016, ed ha consentito, sia in ambito lo-cale sia nazionale, l’introduzione di tecnologie che hanno inciso in modo significativo su:

• Qualità del servizio (migliorato i tempi di gestione del traffico, attese, razionalizzazione della movi-mentazione di persone e merci).

• Gestione della mobilità.• Sicurezza e prestazioni (riduzione del rischio, ri-

duzione dei costi per la sicurezza).• Sostenibilità ambientale (riduzione dell’inquina-

mento acustico ed atmosferico).• Efficienza energetica (soluzioni innovative nella

gestione dei porti che hanno consentito di mi-gliorare la programmazione del traffico, minimiz-zando i tempi di attesa in rada producendo una ri-duzione del fabbisogno energetico e di emissioni inquinanti).

Energy Saving Devicessviluppiamo e testiamo in scala reale innovativi sistemi ESD in grado di incrementare l'efficienza propulsiva

Kg CO2e

Genova-Livorno-Catania-Malta

Nave Grimaldi Truck Euro IV

Livorno-Savona-Valencia-Barcelona

Salerno-Cagliari-Valencia

8591.237

8111.374

9841.936

Emissioni CO2 navi vs. trasporto su gomma

lungo le nostre tratte

Il Gruppo Grimaldi, al fine di ridurre gli impatti ambien-tali legati alle proprie attività effettua un monitoraggio costante delle principali esternalità negative legate ai propri consumi energetici, alla produzione di emissioni nocive per l’ambiente e alla generazione di rifiuti.

EMISSIONI NELL’ARIA

Il trasporto marittimo è uno dei mezzi di trasporto più sostenibili, soprattutto rispetto al trasporto su gomma, come si evince da studi e analisi a livello mondiale ed europeo. Al fine di un confronto più specifico, il Gruppo ha definito delle procedure in grado di con-frontare l’impatto ambientale del trasporto trailer short sea sulle linee e navi del Gruppo rispetto a quello degli stessi via terra.

Nel corso degli ultimi sei anni, le emissioni dirette di CO

2 per nave generate dalle attività del Gruppo sono

calate di circa il 9% grazie a investimenti in progetti di efficientamento energetico ed operativo. Tale trend viene confermato anche dai dati registrati nel 2017



481

437

445

432

Trend emissioni tSO2/nave (2014-2017)

2014 2015 2016anno 2017

0,005390,00509

0,004940,00463

Trend emissioni tSO2/miglio nautico (2014-2017)

2014 2015 2016anno 2017

0,48

0,50

0,48

0,47

Trend emissioni tCO2/miglio nautico (2014-2017)

2014 2015 2016anno 2017

47.538

44.461

42.596 42.468

43.321 43.372 43.389

Trend emissioni tCO2/nave (2011-2017)

2011 2012 20142013 2015 2016anno 2017

dove, a fronte di un aumento del numero di navi ope-rate, il quantitativo di emissioni per nave è rimasto invariato.

Per quanto riguarda la altre emissioni nocive emesse nell’aria, a partire dal 2015 il Gruppo ha implementato un sistema puntuale di raccolta e monitoraggio del dato relativo alle emissioni di biossido di zolfo (SO

2).

Nel 2017, le attività del Gruppo hanno registrato una ulteriore riduzione delle emissioni di SO

2 per nave di

circa il 3% rispetto allo scorso anno e una riduzione del 6% delle stesse per miglio nautico.

Al fine di rendicontare in modo trasparente le pro-prie performance ambientali, anche in risposta alle sempre crescenti richieste da parte dei propri clienti, nel 2015 e nel 2016 Grimaldi Euromed ha partecipato al questionario del CDP13 , attraverso il quale ha reso disponibili informazioni riguardanti l’impatto della sua attività sull’ambiente, il suo impegno e le poli-tiche adottate dalla Società nei confronti del Climate Change. La Società ha ottenuto un punteggio pari a “B”, su una scala che va da un massimo di “A” a un minimo di “E”.

* HFO: Heavy Fuel Oil; LFO: light fuel oil; MGO: Marine Gas Oil

13) Il CDP (Carbon Disclosure Project) è un’organizzazione no-profit che offre ad aziende e paesi un sistema per misurare, rilevare, gestire e condividere a livello globale informazioni riguardanti il cambiamento climatico.

14) Olio combustibile impiegato per la locomozione delle navi

COMBUSTIBILE

Il principale vettore energetico utilizzato dal Gruppo è rappresentato dal bunker acquistato per rifornire le navi.

Nel corso del 2017 il quantitativo di combustibile acquistato registra un incremento del 4% rispetto al 2016, principalmente imputabile ad un aumento delle navi attive durante l’esercizio pari al 4% e ad un

aumento delle miglia nautiche percorse pari all’8%.

L’Ufficio Bunker presta massima attenzione al con-

tenimento dei costi ed alla ricerca di eventuali nuovi

fornitori sui mercati di destinazione delle navi al fine

di spuntare le migliori condizioni possibili, monito-

rando allo stesso tempo la qualità del prodotto e ge-

stendo con la massima attenzione eventuali proble-

matiche che possono presentarsi durante le attività

Combustibile utilizzato Tipologia* 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

HFO (mt) 851.083 815.040 754.077 746.188 967.703 1.113.224 1.191.017LFO (mt) 558.857 536.479 604.780 566.767 207.741 209.371 225.545MGO (mt) 91.755 96.655 95.300 99.757 308.147 265.843 238.608Totale 1.501.695 1.448.174 1.454.157 1.412.712 1.483.591 1.588.438 1.655.170Navi Operate 99 102 107 104 107 115 120



di rifornimento delle navi.

Le attività di bunkeraggio vengono svolte nel ri-spetto della regolamentazione vigente. Durante dette operazioni possono essere poste in essere verifiche e controlli da parte dell’autorità portuale in ambito sicurezza e ambiente.

Al fine di garantire il minor impatto ambientale pos-sibile, in caso di sversamenti di combustibile in mare il Gruppo attiva immediatamente un protocollo di emergenza in base al quale si riunisce un gruppo di gestione crisi aziendale e vengono attivate le pro-cedure previste dai piani in essere (es. Sope plan, Ship oil pollution emergency plan, Vessel response plan). Il Gruppo di gestione crisi si compone dei re-sponsabili degli uffici operativi della flotta ed ha il compito di coordinare tutti gli interventi mirati a mi-nimizzare l’impatto, nonché di assistere la nave co-ordinando la gestione con gli altri soggetti coinvolti (es. autorità locali, ditte di intervento/contenimento, assicuratori, rimorchiatori, enti di classifica, autorità di bandiera, ecc.).

RIFIUTI

Per quanto riguarda la gestione dei rifiuti, infine,

il Gruppo promuove l’utilizzo degli inceneritori di bordo allo scopo di ridurre i quantitativi di rifiuti so-lidi sbarcati a terra nei porti, il tutto ovviamente nel rispetto dei limiti/restrizioni previsti dalla normativa vigente.

Circa l’8% dei rifiuti biodegradabili prodotti nell’anno sono smaltiti in mare.

ACQUA

L’8 settembre 2017 è entrata in vigore la Ballast Water Management (BWM) Convention, conven-zione internazionale IMO per il controllo della ge-stione delle acque di zavorra e dei sedimenti. Lo scopo della Convenzione è minimizzare e da ul-timo eliminare la trasmigrazione, per il tramite delle stesse acque di zavorra, di microrganismi acquatici nocivi e patogeni da una zona all’altra del globo, fenomeno che danneggia l’ambiente, la salute umana, la biodiversità e le diverse industrie coin-volte (pesca, agricoltura, turismo).

Con l’entrata in vigore della BWM, le navi dovranno sottoporre l’acqua di zavorra imbarcata ai processi meccanici, fisici, chimici, biologici, singolarmente o congiuntamente, approvati dalla normativa quali ad es. trattamenti a base UV, ozono, ipoclorito di sodio, gas inerte o semplicemente riflusso.

Al fine di rispondere a tale convenzione, il Gruppo ha predisposto piani/manuali di gestione con le re-lative procedure di mitigazione per le navi esistenti, mentre a bordo delle nuove navi in costruzione è stata avviata l’installazione di moderni impianti di trattamento delle acque di zavorra, rispondenti ai parametri tecnici disposto in sede IMO.

Attualmente sistemi di Ballast Water Treatment sono installati su 14 navi e verranno installati pro-gressivamente su tutte le navi che effettueranno bacino di carenaggio.

HFO (mt)

LFO (mt)

MGO (mt)

14%

14%

72%

Tipologia di combustibile

Smaltimento in mare

Sbarcati a terra / Inceneriti a bordo

Metodo di smaltimento dei rifiuti 2017

8%

92%

Acque di sentina

Fanghi

Rifiuti domestici

Plastica

Rifiuti alimentari

Rifiuti di scarti operativi

Residui del carico

Rifiuti 201729%1%

26%

20%

10%

9%

5%


9 Obiettivi

Aree di impegno Obiettivo Azioni

Riduzione degli impatti ambientali

Efficientamento energetico e riduzione delle emissioni

• Installazione di nuovi sistemi di trattamento gas di sca-rico

• Installazione di sistemi waste heat recover

• Impiego di batterie a litio che immagazzinano energia in navigazione da utilizzare poi in porto, annullando le emissioni durante le soste

• Implementazione di impianti ad energia rinnovabile a bordo delle navi

Sistema di gestione ambientale

Estendere il sistema di gestione ambientale a tutte le società di navigazione del Gruppo

Definire una politica ambientale di Gruppo

Aggiornamento del Manuale Qualità e Ambiente alle certificazioni ISO9001:2015 e ISO14001:2015

Revisione, approvazione e distribuzione del nuovo ma-nuale della Qualità e Ambiente conforme alle norme ISO9001:2015 e ISO14001:2015

Formazione del personale marittimo

Politica di retention tra gli Ufficiali e crescita e sviluppo degli equipaggi

• Realizzare piani di sviluppo verso posizioni di terra

• Rimodulare l’intero programma di formazione che copre l’intera carriera dell’ufficiale

• Coinvolgere trainers specializzati e senior staff con un background professionale di bordo

Attività implementata

Attività in corso

Attività non avviata

L’obiettivo principale del Gruppo Grimaldi è quello di perseguire un continuo miglioramento in modo tale da poter garantire ai propri clienti la massima efficienza in ogni aspetto del viaggio, sia per quanto

riguarda la logistica che per gli aspetti pratici. Per questo motivo il Gruppo continua a prefiggersi obiettivi ambiziosi da realizzare nel breve e medio termine.

Cap.9 - Obiettivi


Qualità del servizio Accrescere il grado di soddisfazione del cliente e proseguire con il monitoraggio delle performance lavorative del personale di bordo imbarcato nonché dei fornitori dei servizi di bordo appaltati al fine di aumentare il grado di soddisfazione dell’utenza e tendere verso la fidelizzazione della stessa.

• Sviluppare in accordo con il dipartimento IT un sistema di data warehouse con cui potere raccogliere ed ana-lizzare i dati dei passeggeri (quantitativi e qualitativi)

• Analizzare e monitorare costantemente le performance del Call Center

• Analizzare la fattibilità di un programma loyalty dedi-cato alla clientela

• Mantenere aggiornate le procedure di lavoro interne ed esterne per una maggiore efficienza del servizio of-ferto, effettuando anche aggiornamenti formativi delle risorse del dipartimento e degli uffici periferici

• Monitorare costantemente le performance del dipar-timento e dei partner affinché gli standard produttivi siano sempre soddisfacenti

Gestione della sicurezza delle operazioni in mare e prevenzione inquinamento

Miglioramento ed efficientamento delle performance di Gruppo

• Trasferire gradualmente tutte le navi di proprietà Gri-maldi Euromed sotto gestione ISM con il nuovo DOC Euromed

• Revisione/ottimizzazione delle circolari/istruzioni emesse dal CSO (Company Security Officer) e dalla DPA (Desi-gnated Person Ashore)

• Revisione/approvazione/distribuzione del manuale SMS Grimaldi Deep Sea introducendo talune variazioni di assetto organizzativo ed introduzione nuovi emen-damenti/requisiti normativi

• Istituire un gruppo di lavoro interno tra l’Ufficio Sicu-rezza, Qualità e Ambiente e gli uffici commerciali di Na-poli e Londra per l’ottimizzazione/riduzione del numero di istruzioni operative per il trasporto ro/ro

• Introdurre l’Italiano quale lingua di lavoro a bordo delle navi con equipaggio di nazionalità italiana (predisposi-zione di piani, manuali, ecc.)

• Completare il trasferimento di tutte le navi di proprietà Grimaldi Euromed sotto gestione ISM con il nuovo DOC Euromed

• Revisione dei manuali SMS delle due company di ge-stione ISM

• Revisione/ottimizzazione delle raccolte circolari/istru-zioni di lavoro

• Approntamento della documentazione ed immediata implementazione dei sistemi di gestione a bordo delle nuove unità in costruzione nei cantieri Cinesi, previste essere introdotte in flotta nell’anno 2018


10 Carta degli impegni

Oltre ai progetti messi in essere negli ultimi anni il Gruppo si impegna a sviluppare una visione di lungo periodo dove gli obiettivi prefissati incarnano la vision e le ambizioni aziendali, in questo modo il Gruppo

stimola tutti i suoi lavoratori al continuo miglioramento per il raggiungimento di obiettivi comuni e condivisi.

AREE DI IMPEGNO OBIETTIVO AZIONIFONDAZIONE GRIMALDI ONLUS

Fornire contributo ai giovani di fasce svantaggiate specialmente nel territorio napoletano

Erogazioni liberali a enti no profit per progetti meritevoli a sostegno di iniziative in proprio di giovani del territorio napoletano e loro famiglie

Alleviare situazioni di forte disagio familiare dei marittimi e collaboratori della flotta, con figli minorenni, in stato di necessità

Erogazioni liberali a famiglie di collaboratori, parametrate a loro reali bisogni

Combattere disagio sociale tramite sostegno al modello e al reddito familiare

Gestione in proprio e in partnership di progetti a favore di genitori, anziani e bambini di nuclei familiari svantaggiati

CLIENTI Mantenere alta la competitività con la concorrenza in termini di prezzi accessibili alla clientela

Costante ottimizzazione della politica tariffaria per migliorare volumi e coefficienti di riempimento delle navi con adeguate rese ed offrire al mercato sempre nuove offerte/promozioni vincenti

Migliorare la user experience (b2c/b2b) della clientela e puntare alla fidelizzazione dei clienti con iniziative commerciali ad hoc e attività social

Studiare un’esperienza di viaggio che risulti soddisfacente per il cliente in ogni momento: a cominciare dall’accoglienza dei passeggeri nelle biglietterie, in fase di fast check-in, con l’ampliamento dell’offerta dei servizi di bordo, fino alla creazione di una collaborazione con l’Ufficio Hotel & Customer Dpt

SICUREZZA, QUALITÀ E AMBIENTE

Sviluppare relazioni di confronto e collaborazione con le Organizzazioni PSC

Organizzazione di incontri con i vertici delle Organizzazioni PSC nei porti del Nord Europa per favorire un confronto costruttivo e l’interscambio di informazioni

Incrementare il presidio dei rischi a bordo nave Realizzazione di un documento unico di valutazione rischi dell’ambiente di lavoro di bordo

Ridurre il numero di deficiencies derivanti da ispezioni PSC

Approntamento di un protocollo periodico di autoverifica a cura degli equipaggi, calibrato sulla scorta delle deficienze rilevate con maggiore frequenza nel corso delle ispezioni dei PSC

Miglioramento delle performance delle navi Ispezioni PSC-incidenti-infortuni-risultanze verifiche-ecc.Istituzione di un gruppo di lavoro multidipartimentale per studio ed implementazione delle azioni di miglioramento gestionale introdotte dall’action plan strategico approvato dalla DPA

Miglioramento dei protocolli di ispezione tecnica delle naviIntroduzione di un corso di addestramento per primi ufficiali in tema sicurezza ambiente di lavoroPredisporre visite presso le sedi centrali dei PSC del Nord Europa e con il Comando Generale del Corpo delle Capitanerie di PortoIstituire un protocollo di maggior dettaglio/frequenza in tema di valutazione performance dei comandanti e direttor di macchinaMiglioramento procedure gestione approvvigionamenti delle naviIntroduzione check list di autoverifica per gli equipaggi (routine inspection)Miglioramento delle cultura della safety a bordoMiglioramento delle procedure di manutenzione delle navi e canali di comunicazione

ACQUISTI Riduzione dell’impatto ambientale delle navi attraverso l’acquisto di prodotti finalizzati a efficientare le performance ambientali delle navi

Individuare, congiuntamente all’Ufficio Energy Saving, soluzioni e forniture che possano ridurre l’impatto ambientale delle navi della flotta

Digitalizzazione del processo di acquisto Avvio di uno studio finalizzato all’informatizzazione dell’intero processo di emissione degli ordini di acquisto.

COMUNICAZIONE Promuovere la Social Corporate Responsibility del Gruppo

Sviluppare le attività svolte nel campo ambientale, formativo e sociale.

Accrescere il grado di soddisfazione del cliente e tendere verso la fidelizzazione della stessa.

Perseguire l’investimento in comunicazione digitale: portare a termine lo sviluppo del nuovo sito grimaldi-lines.com per migliorare ulteriormente il servizio booking (b2c/b2b)

Appendice

65

AppendICe Appendice

1 Analisi preliminare

2 Categorizzazione e prioritizzazione

3 Definizione matrice

di materialità

Fase 1 - Analisi preliminare

Nel corso della prima fase è stata definita una lista di tematiche materiali, attraverso un’analisi degli argo-menti rilevanti per il settore (esame della documentazione di settore “Shipping & Logistics”, GRI Sustaina-bility Topics for Sectors, SASB), un’analisi di benchmark con alcuni comparable, un’analisi della rassegna stampa (analizzati più di 5.000 articoli a partire da Gennaio 2017) e un’analisi della documentazione di Gruppo (Codice di Condotta, Modello 231, procedure, sistema di gestione integrato, ecc.).

Fase 3 - Definizione matrice di materialità

I risultati del processo di analisi di materialità sono sintetizzati nella matrice di materialità (pagina 23 del presente documento) e nella tabella riportata di seguito che offre una visione di raccordo tra gli aspetti delle Sustainability Reporting Guidelines del GRI e le tematiche materiali per il Gruppo Grimaldi.

Fase 2 - Categorizzazione e prioritizzazione

Nella seconda fase, le tematiche individuate sono state condivise, attraverso un workshop dedicato, con il management del Gruppo e con i referenti aziendali coinvolti nel processo di predisposizione del Report di sostenibilità.La prioritizzazione delle tematiche materiali per il Gruppo si è svolta con modalità differenti per la prospet-tiva interna e per gli stakeholder esterni.In particolare, per la prospettiva interna sono stati svolti degli incontri con il management del Gruppo al fine di valutare criticità e opportunità di lungo periodo per ogni tematica individuata.Il punto di vista degli stakeholder esterni è stato determinato considerando i risultati aggregati delle analisi di benchmark, media analysis e documentazione settoriale (l’attribuzione del punteggio è stata realizzata prendendo in considerazione quante volte la tematica è comparsa nei documenti analizzati e sulla base di valutazioni qualitative).

Processo di analisi di materialità

Il processo di analisi di materialità si è sviluppato in tre fasi principali:

Appendice

66

AppendICe

Aspetti GRIIndicatori GRI selezionati Tema materiale

Impatto interno

Impatto esterno

Econ

omic

a

Performance economica DMA, EC1

Innovazione e sviluppo sostenibile

Investimenti nella comunità

√ √

Politiche di acquisto DMA, EC9 Supply chain √

Am

bien

te Energia DMA, EN3Efficientamento

energetico √

Emissioni EN15, EN21 Emissioni √Materiali di scarico e rifiuti EN23 Rifiuti √

Soci

ale

Occupazione LA1, LA3 Attenzione alle persone √Salute e sicurezza sul lavoro LA5, LA6 Salute e sicurezza √

Formazione ed educazione LA9Valorizzazione risorse umane √

Diversità e pari opportunità LA12Valorizzazione risorse umane √

Soci

età Anti-corruzione SO5 Business Ethics √ √

Comportamenti anti-competitivi SO7 Business Ethics √ √Compliance SO8 Business Ethics √

Resp

onsa

bilit

à di

pro

dott

o

Prodotti e servizi PR5 Attenzione al cliente √

Il perimetro di rendicontazione

Dati economico-finanziari

Il perimetro corrisponde a quello del Bilancio Consolidato al 31 dicembre 2017.

Dati sul personale

Al fine di fornire un quadro più completo dei dati sul personale, a partire dalla presente edizione del Report, il perimetro dei dati comprende non solo le società incluse nel Bilancio Consolidato 2017, ma anche diciassette società controllate del Gruppo al di fuori del perimetro di consolidamento.In particolare, il perimetro prende in considerazione l’organico delle seguenti società: Grimaldi Group SpA, Grimaldi Euromed SpA, Grimaldi Deep Sea SpA, Finnlines Plc e società controllate, Atlantic Container Line AB e società controllate, Minoan Lines SA, Malta Motorways of the Sea Ltd, Ports and Terminal Multiservices Ltd, Grimaldi Agencies UK, Grimaldi Logistica Espana SL, Grimaldi Maritime Agencies Sweden AB, Valencia Terminal Europa SL, Scandinavian Auto Logistics A/S, Euro-Med Ireland Logistics Ltd, Grimaldi Germany GmbH, Grimaldi Belgium NV, CETAL Srl, Antwerp Euroterminal NV, Wallhamn AB, Grimaldi Terminal Barcelona SL, Grimaldi Benin SA, Grimaldi Sardegna Srl, Antwerp Lashing & Securing NV, Grimaldi Portugal Lda, Michele Autuori Srl, Grimaldi Togo SA, Socomar SA, Grimaldi Senegal SA, Grimaldi Nigeria Ltd, Grimaldi Compagnia di Navigazione do Brasil Ltda, Grimaldi Ghana Ltd, Grimaldi Terminal Euro/Med SCpA, Grimaldi Catania Srl, Grimaldi Tour Operador Espana SA, Marittima Spedizioni Srl, Savona Terminal Auto Srl, Grimaldi Marangolo Terminal Catania Srl, Antwerp Container Repair NV, Grimaldi Logistica Genova Srl e LV Ghianda Srl.Le società del Gruppo che impiegano sia personale di terra che personale marittimo sono le seguenti: Grimaldi Group SpA, Grimaldi Deep Sea SpA, Grimaldi Euromed SpA, Finnlines Plc, Atlantic Container Line AB, Minoan Lines SA, Malta Motorways of the Sea Ltd.Le rimanenti società impiegano solo personale di terra.

Tabella di raccordo tra i temi materiali e gli indicatori del GRI G4

Appendice

67

Report di sostenibilità 2017

Tabelle degli indicatori GRINelle tabelle riportate di seguito sono rendicontati i principali indicatori sul personale e sull’impatto ambien-tale del Gruppo Grimaldi.

Si precisa che, al fine di rappresentare al meglio le peculiarità del settore e dare un’adeguata rappresenta-zione dell’impatto occupazionale del Gruppo, i dati relativi alla consistenza del personale marittimo fanno riferimento alle posizioni lavorative attivate nel corso del 2017. Infatti, come evidenziato nel “V Rapporto sull’Economia del Mare-Cluster marittimo e sviluppo in Italia”15 , per la natura particolare del lavoro marittimo il numero delle unità di lavoro è inferiore a quello delle posizioni lavorative per effetto dei turni di lavoro del personale imbarcato.Gli altri indicatori, se non diversamente specificato, rappresentano invece la situazione al 31 dicembre 2017, come previsto dalle “G4 Sustainability Reporting Guidelines”.

PERSONALE DI TERRA, PER GENERE U.M. 2017 2016 2015

Uomini N° 2.739 2.593 3.715

Donne N° 1.132 1.073 1.073

Totale N° 3.871 3.666 4.788

PERSONALE DI TERRA SUBORDINATO, PER GENERE16 2017 2016 2015

Uomini N° 1.558 1.540 403

Donne N° 129 122 195

Totale N° 1.687 1.662 598

PERSONALE MARITTIMO, PER GENERE U.M. 2017 2016 2015

Uomini N° 5.570 5.660 nd

Donne N° 330 338 nd

Totale N° 5.900 5.998 nd

PERSONALE MARITTIMO SUBORDINATO, PER GENERE 2017 2016 2015

Uomini N° 3.248 3.288 nd


Totale N° 3.348 3.401 nd

15) Centro Studi Investimenti Sociali - CENSIS - per conto della Federazione del Mare 16) Dati 2015 al netto dei terminalisti.

Indicatori sul personale

G4-10

TOTALE ORGANICO DEL GRUPPO U.M. 2017 2016 2015

Personale di terra N° 5.558 5.328 5.386UE N° 4.305 4.065 ndExtra UE / Resto del Mondo N° 1.253 1.263 ndPersonale marittimo N° 9.248 9.399 8.992UE N° 7.050 7.096 ndExtra UE / Resto del Mondo N° 2.198 2.303 ndTotale N° 14.806 14.727 14.378

TOTALE ORGANICO DEL GRUPPO U.M. 2017 2016 2015

Personale di terra N° 5.558 5.328 5.386Uomini N° 4.297 4.133 4.118Donne N° 1.261 1.195 1.268Personale marittimo N° 9.248 9.399 8.992Uomini N° 8.818 8.948 ndDonne N° 430 451 ndTotale N° 14.806 14.727 14.378

PERSONALE DI TERRA, PER TIPOLOGIA CONTRATTUALE U.M. 2017 2016 2015

CONTRATTO A TEMPO INDETERMINATO N° 3.591 3.485 4.630Uomini N° 2.536 2.462 3.605Donne N° 1.055 1.023 1.025

CONTRATTO A TEMPO DETERMINATO N° 280 181 158Uomini N° 202 131 108Donne N° 78 50 50Totale N° 3.871 3.666 4.788

Appendice

68

AppendICe

PERSONALE MARITTIMO, PER TIPOLOGIA CONTRATTUALE U.M. 2017 2016 2015

CONTRATTO A TEMPO INDETERMINATO N° 791 835 ndUomini N° 652 699 nd

Donne N° 139 136 ndCONTRATTO A TEMPO DETERMINATO N° 5.109 5.163 nd

Uomini N° 4.918 4.961 nd


Totale N° 5.900 5.998 nd

PERSONALE MARITTIMO A TEMPO INDETERMINATO, PER GENERE E TIPOLOGIA DI IMPIEGO17 U.M. 2017 2016 2015

FULL-TIME N° 672 691 ndUomini N° 536 560 nd

Donne N° 136 131 ndPART-TIME N° 0 0 nd

Uomini N° 0 0 nd

Donne N° 0 0 nd

Totale N° 672 691 nd

PERSONALE DI TERRA, PER AREA GEOGRAFICA E GENERE U.M. 2017 2016 2015

ITALIA N° 885 717 ndUomini N° 672 533 nd

Donne N° 213 184 ndSPAGNA N° 142 128 nd

Uomini N° 98 87 nd

Donne N° 44 41 ndGRECIA N° 143 146 nd

Uomini N° 70 74 nd

Donne N° 73 72 ndFINLANDIA N° 486 494 nd

Uomini N° 353 355 nd

Donne N° 133 139 ndSVEZIA N° 280 268 nd


Donne N° 106 92 ndREGNO UNITO N° 246 224 nd


Donne N° 106 91 ndMALTA N° 3 3 nd

Uomini N° 2 2 nd

Donne N° 1 1 ndGERMANIA N° 204 204 nd


Donne N° 105 98 ndBELGIO N° 322 315 nd


Donne N° 105 117 ndALTRI PAESI N° 1.160 1.167 nd



Totale N° 3.871 3.666 nd

17) Il Il perimetro di rendicontazione ha una copertura del 85% nel 2017 e del 83% nel 2016.

PERSONALE DI TERRA A TEMPO INDETERMINATO, PER GENERE E TIPOLOGIA DI IMPIEGO U.M. 2017 2016 2015

FULL-TIME N° 3.428 3.323 4.511Uomini N° 2.503 2.432 3.586Donne N° 925 891 925

PART-TIME N° 163 162 119Uomini N° 34 29 18Donne N° 129 133 101Totale N° 3.591 3.485 4.630

Appendice

69


PERSONALE DI TERRA SUBORDINATO PER AREA GEOGRAFICA E PER GENERE U.M. 2017 2016 2015

ITALIA NO. 5 6 ndUomini No. 4 6 nd

Donne No. 1 0 ndSPAGNA NO. 17 16 nd

Uomini No. 15 14 nd

Donne No. 2 2 ndGRECIA NO. 1 0 nd

Uomini No. 1 0 nd

Donne No. 0 0 ndFINLANDIA NO. 1 0 nd

Uomini No. 0 0 nd

Donne No. 1 0 ndSVEZIA NO. 18 19 nd

Uomini No. 7 7 nd

Donne No. 11 12 ndREGNO UNITO NO. 35 0 nd

Uomini No. 21 0 nd

Donne No. 14 0 ndGERMANIA NO. 1 0 nd

Uomini No. 1 0 nd

Donne No. 0 0 ndBELGIO NO. 1.496 1.521 nd

Uomini No. 1.425 1.431 nd

Donne No. 71 90 ndALTRI PAESI NO. 113 100 nd

Uomini No. 84 82 nd

Donne No. 29 18 nd

Totale No. 1.687 1.662 nd

PERSONALE MARITTIMO, PER AREA GEOGRAFICA E GENERE U.M. 2017 2016 2015

ITALIA N° 4.581 4.602 ndUomini N° 4.450 4.475 nd

Donne N° 131 127 ndGRECIA N° 433 462 nd


Donne N° 32 37 ndFINLANDIA N° 573 600 nd


Donne N° 93 91 ndSVEZIA N° 313 334 nd


Donne N° 74 83 nd

Totale N° 5.900 5.998 nd

PERSONALE MARITTIMO SUBORDINATO PER AREA GEOGRAFICA E GENERE U.M. 2017 2016 2015

GRECIA N° 516 485 ndUomini N° 476 447 nd

Donne N° 40 38 ndMALTA 7 0 nd

Uomini 5 0 nd

Donne 2 0 ndALTRI PAESI N° 2.825 2.916 nd

Uomini N° 2.767 2.841 nd

Donne N° 58 75 nd

Totale N° 3.348 3.401 nd

Appendice

70

AppendICe

PERSONALE DI TERRA, PER CATEGORIA PROFESSIONALE E GENERE 18 U.M. 2017 2016 2015

DIRIGENTI N° 277 275 259Uomini N° 236 232 218Uomini % 85 84 84Donne N° 41 43 41Donne % 15 16 16

QUADRI N° 358 419 421Uomini N° 276 335 332Uomini % 77 80 79Donne N° 82 84 89Donne % 23 20 21

IMPIEGATI N° 2.406 2.334 4.10819 Uomini N° 1.488 1.438 3.165Uomini % 62 62 77Donne N° 918 896 943Donne % 38 38 23

OPERAI N° 728 638 ndUomini N° 663 588 nd

Uomini % 91 92 nd

Donne N° 65 50 nd

Donne % 9 8 nd

Totale N° 3.769 3.666 4.788

PERSONALE DI TERRA, PER FASCE D’ETÀ E CATEGORIA PROFESSIONALE20 U.M. 2017 2016 2015

< 30 ANNI N° 458 426 381Dirigenti N° 5 4 2Dirigenti % 1 1 1Quadri N° 9 12 15Quadri % 2 3 4Impiegati N° 328 350 364Impiegati % 72 82 95Operai N° 116 60 nd

Operai % 25 14 nd30-50 ANNI N° 2.320 2.302 2.219

Dirigenti N° 140 137 129Dirigenti % 6 6 6Quadri N° 207 247 276Quadri % 9 11 12Impiegati N° 1.579 1.512 1.814Impiegati % 68 65 82Operai N° 394 406 nd

Operai % 17 18 nd> 50 ANNI N° 991 884 829

Dirigenti N° 133 134 122Dirigenti % 13 15 15Quadri N° 142 119 97

G4-LA12

18) Il perimetro di rendicontazione ha una copertura del 97% nel 201719) Dato comprensivo degli operai20) Il perimetro di rendicontazione ha una copertura del 97% nel 2017, del 99% nel 2016 e del 72% nel 2015

CONTRATTAZIONE COLLETTIVA, PERSONALE DI TERRA U.M. 2017 2016 2015

Personale di terra coperto da accordi di contrattazione collettiva

% 86 85 81

CONTRATTAZIONE COLLETTIVA, PERSONALE MARITTIMO U.M. 2017 2016 2015

Personale marittimo coperto da accordi di contrattazione collettiva

% 100 100 nd

G4-11

Appendice

71


PERSONALE MARITTIMO, PER CATEGORIA PROFESSIONALE E GENERE U.M. 2017 2016 2015

UFFICIALI N° 2.341 2.395 ndUomini N° 2.252 2.306 nd

Uomini % 96 96 nd

Donne N° 89 89 nd

Donne % 4 4 ndSOTTUFFICIALI N° 774 813 nd


Uomini % 98 97 nd

Donne N° 17 21 nd

Donne % 2 3 ndCOMUNI N° 2.785 2.790 nd

Uomini N° 2.561 2.562 nd

Uomini % 92 92 nd


Donne % 8 8 nd

Totale N° 5.900 5.998 nd

PERSONALE MARITTIMO, PER FASCE D'ETÀ E PER CATEGORIA PROFESSIONALE U.M. 2017 2016 2015

< 30 ANNI N° 1.900 1.863 ndUfficiali N° 987 986 nd

Ufficiali % 52 53 nd

Sottufficiali N° 40 50 nd

Sottufficiali % 2 3 nd

Comuni N° 873 827 nd

Comuni % 46 44 nd30-50 ANNI N° 2.688 2.805 nd

Ufficiali N° 894 945 nd




Comuni N° 1.417 1.457 nd

Comuni % 53 52 nd> 50 ANNI N° 1.312 1.330 nd

Ufficiali N° 460 464 nd




Comuni N° 495 506 nd

Comuni % 38 38 nd

Totale N° 5.900 5.998 nd

COMPOSIZIONE CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE GRIMALDI GROUP SPA, PER GENERE U.M. 2017 2016 2015

Uomini N° 4 4 4Uomini % 100 100 100

COMPOSIZIONE CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE GRIMALDI GROUP SPA, PER FASCE D’ETÀ U.M. 2017 2016 2015

> 50 anni N° 4 4 4> 50 anni % 100 100 100

PERSONALE DI TERRA, PER FASCE D’ETÀ E CATEGORIA PROFESSIONALE20 U.M. 2017 2016 2015

Quadri % 14 14 12Impiegati N° 498 451 610Impiegati % 50 51 73Operai N° 218 180 nd

Operai % 22 20 nd

Totale N° 3.769 3.612 3.429

Appendice

72

AppendICe

PERSONALE DI TERRA - ASSUNZIONI PER GENERE U.M. 2017 201621 2015

Uomini N° 521 426 337Uomini % 75 74 67Donne N° 174 148 165Donne % 25 26 33Totale N° 695 574 502

PERSONALE DI TERRA - ASSUNZIONI PER FASCE D'ETÀ U.M. 2017 2016 2015

< 30 anni N° 223 137 251< 30 anni % 32 24 5030-50 anni N° 372 349 20830-50 anni % 54 60 41>50 anni N° 100 88 43>50 anni % 14 15 9Totale N° 695 574 502

PERSONALE DI TERRA - ASSUNZIONI PER AREA GEOGRAFICA U.M. 2017 2016 2015

Italia N° 190 151 89Italia % 27 26 18Spagna N° 23 21 11Spagna % 3 3 2Grecia N° 5 3 37Grecia % 1 1 7Finlandia N° 74 48 62Finlandia % 11 8 12Svezia N° 21 14 121Svezia % 3 2 24Regno Unito N° 40 17 44Regno Unito % 6 3 9Malta N° 0 0 0

Malta % 0 0 0

Germania N° 22 10 9Germania % 3 2 2Belgio N° 40 37 35Belgio % 6 6 7Altri Paesi N° 280 273 94Altri Paesi % 40 48 19Totale N° 695 574 502

PERSONALE MARITTIMO -ASSUNZIONI PER GENERE U.M. 2017 2016 2015

Uomini N° 4.878 4.834 nd

Uomini % 96 96 nd


Donne % 4 4 nd

Totale N° 5.093 5.053 nd

PERSONALE MARITTIMO - ASSUNZIONI PER FASCE D'ETÀ U.M. 2017 2016 2015

< 30 anni N° 1.878 1.840 nd

< 30 anni % 37 36 nd

30-50 anni N° 2.196 2.200 nd

30-50 anni % 43 44 nd

>50 anni N° 1.019 1.013 nd

>50 anni % 20 20 nd

Totale N° 5.093 5.053 nd

G4-LA1ASSUNZIONI

21) La rettifica ai valori del 2016 è dovuto all’ aggiunta di alcuni valori che erano stati obliati l’anno precedente

Appendice

73


PERSONALE MARITTIMO - ASSUNZIONI PER AREA GEOGRAFICA U.M. 2017 2016 2015

Italia N° 4.581 4.609 ndItalia % 90 91 ndSpagna N° 0 0 ndSpagna % 0 0 ndGrecia N° 64 37 ndGrecia % 1 1 ndFinlandia N° 304 312 ndFinlandia % 6 6 ndSvezia N° 144 93 ndSvezia % 3 2 ndRegno Unito N° 0 0 ndRegno Unito % 0 0 ndMalta N° 0 0 ndMalta % 0 0 ndGermania N° 0 0 ndGermania % 0 0 ndBelgio N° 0 0 ndBelgio % 0 0 ndAltri Paesi N° 0 2 ndAltri Paesi % 0 0 ndTotale N° 5.093 5.053 nd

PERSONALE DI TERRA - CESSAZIONI PER GENERE22 U.M. 2017 2016 2015

Uomini N° 250 281 516Uomini % 68 73 81Donne N° 117 104 124Donne % 32 27 19Totale N° 367 385 640PERSONALE DI TERRA - CESSAZIONI PER FASCE D'ETÀ U.M. 2017 2016 2015

< 30 anni N° 107 104 184< 30 anni % 29 27 2930-50 anni N° 175 214 33530-50 anni % 48 56 52>50 anni N° 85 67 121>50 anni % 23 17 19Totale N° 367 385 640PERSONALE DI TERRA - CESSAZIONI PER AREA GEOGRAFICA U.M. 2017 2016 2015

Italia N° 98 59 30Italia % 27 16 5Spagna N° 1 2 3Spagna % 0 1 1Grecia N° 6 4 61Grecia % 2 1 10Finlandia N° 78 54 102Finlandia % 21 14 16Svezia N° 36 28 113Svezia % 10 7 17Regno Unito N° 28 22 13Regno Unito % 8 6 2Malta N° 0 0 0Malta % 0 0 0Germania N° 22 9 18Germania % 6 2 3Belgio N° 32 29 22Belgio % 9 7 3Altri Paesi N° 65 178 278Altri Paesi % 18 46 43Totale N° 367 385 640

G4-LA1CESSAZIONI

22) il perimetro di rendicontazione ha una copertura del 98% per il 2017

Appendice

74

AppendICe

PERSONALE MARITTIMO - CESSAZIONI PER GENERE U.M. 2017 2016 2015


Uomini % 70 81 nd

Donne N° 159 92 nd

Donne % 30 19 nd


PERSONALE MARITTIMO - CESSAZIONI PER FASCE D'ETÀ U.M. 2017 2016 2015

< 30 anni N° 220 196 nd

< 30 anni % 41 40 nd

30-50 anni N° 211 220 nd

30-50 anni % 39 44 nd

>50 anni N° 104 77 nd

>50 anni % 19 16 nd


PERSONALE MARITTIMO - CESSAZIONI PER AREA GEOGRAFICA U.M. 2017 2016 2015

Italia N° 53 101 nd

Italia % 10 20 nd

Spagna N° 0 0 nd

Spagna % 0 0 nd

Grecia N° 76 97 nd

Grecia % 14 20 nd

Finlandia N° 241 209 nd

Finlandia % 45 42 nd

Svezia N° 165 84 nd

Svezia % 31 17 nd

Regno Unito N° 0 0 nd

Regno Unito % 0 0 nd

Malta N° 0 0 nd

Malta % 0 0 nd

Germania N° 0 0 nd

Germania % 0 0 nd

Belgio N° 0 0 nd

Belgio % 0 0 nd

Altri Paesi N° 0 2 nd

Altri Paesi % 0 1 nd


PERSONALE DI TERRA CON DIRITTO AL CONGEDO PARENTALE U.M. 2017 2016 2015

Uomini N° 1.059 1.175 1.883Donne N° 570 593 771Totale N° 1.629 1.768 2.654

PERSONALE DI TERRA CHE HA USUFRUITO DEL CONGEDO PARENTALE U.M. 2017 2016 2015

Uomini N° 83 59 103Donne No 91 85 98Totale N° 174 144 201

PERSONALE DI TERRA RIENTRATO AL LAVORO A CONCLUSIONE DEL CONGEDO PARENTALE U.M. 2017 2016 2015

Uomini N° 81 56 100Donne N° 64 65 75Totale N° 145 121 175

PERSONALE DI TERRA RIENTRATO AL LAVORO A CONCLUSIONE DEL CONGEDO PARENTALE, ANCORA IMPIEGATO DOPO 12 MESI DAL RIENTRO DAL CONGEDO U.M. 2017 2016 2015

Uomini N° 49 65 99Donne N° 35 54 72Totale N° 84 119 171

G4-LA323

23) Il perimetro di rendicontazione ha una copertura del 92% nel 2017, del 94% nel 2016 e del 99% nel 2015.

Appendice

75


TASSO DI RIENTRO DAL CONGEDO PARENTALE24

DEL PERSONALE DI TERRA U.M. 2017 2016 2015

Uomini % 245 106 101Donne % 178 103 108Totale % 210 104 104

TASSO DI RITENZIONE DAL CONGEDO PARENTALE24

DEL PERSONALE DI TERRA U.M. 2017 2016 2015

Uomini % 88 65 108

Donne % 54 85 nd

Totale % 69 87 nd

PERSONALE DI TERRA RAPPRESENTATO ALL'INTERNO DI COMITATI PER LA SALUTE E SICUREZZA25 U.M. 2017 2016 2015

Percentuale dei dipendenti rappresentati all'interno di comitati per la salute e sicurezza

% 21 22 22

PERSONALE DI TERRA27 - TASSO DI INFORTUNIO (TI)28 U.M. 2017 2016 2015

Italia i 1,99 2,27 0,64Uomini i 2,46 2,68 0,82Donne i 0,52 1,10 0Spagna i 3,59 6,69 2,64Uomini i 5,27 9 3,85Donne i 0,00 2,47 0Finlandia29 i 4,22 8,69 8,25Uomini i 5,55 11,87 10,92Donne i 0,00 0,00 0,82Svezia30 i 10,72 0,00 0,00Uomini i 11,97 0,00 0,00Donne i 8,45 0,00 0,00Regno Unito i 0,00 0,98 2,99Uomini i 0,00 1,64 0Donne i 0,00 0,00 7,56Germania i 1,75 0,57 0,00Uomini i 3,22 0,00 0Donne i 0,00 1,24 0Belgio i 4,39 6,04 0Uomini i 6,23 8,48 0Donne i 0,00 1,27 0Altri Paesi i 0,18 0,43 0,29Uomini i 0,11 0,41 0,33Donne i 0,49 0,53 0,00Totale i 2,35 2,52 1,90Uomini i 2,87 3,21 2,49Donne i 0,95 0,65 0,29

PERSONALE MARITTIMO RAPPRESENTATO ALL'INTERNO DI COMITATI PER LA SALUTE E SICUREZZA26 U.M. 2017 2016 2015

Percentuale dei dipendenti rappresentati all'interno di comitati per la salute e sicurezza

% 15 16 nd

G4-LA5

G4-LA6

24) Il tasso è calcolato come rapporto tra il numero dei dipendenti impiegati al termine dell’anno dopo 12 mesi dal rientro dal congedo e il numero di dipendenti rientrati dal congedo nell’anno precedente. Al fine di rendere i dati confrontabili, i tassi 2017 sono stati calcolati allineando il peri-metro di rendicontazione del numero di dipendenti rientrati dal congedo nel 2016 al perimetro del 2017.Il netto aumento che si è registrato nel 2017 è dovuto al fatto in Finnlines il personale maschile è solito prendere congedi parentali di periodi brevi (da poche settimane fino a un mese) e quindi risultano rientrare entro lo stesso anno. Inoltre la Finnlines per il 2017 ha inserito nel calcolo del congedo parentale le assenze relative alla cura per malattia dei figli. Pertanto, il numero di dipendenti che hanno preso il congedo parentale e il numero di dipendenti che sono tornati a lavorare sono più alti rispetto agli anni precedenti.

25) Il perimetro di rendicontazione ha una copertura del 96% per il 201726) Il perimetro di rendicontazione ha una copertura del 15%27) Il perimetro di rendicontazione ha una copertura del 93% per il 2017, del 99% nel 2016 e del 85% nel 201528) TI= (totale infortuni/totale ore lavorate) x 200.000. 29) La variazione tra il 2016 e il 2017 deriva principalmente da un dimezzamento del numero di infortuni30) La variazione tra il 2016 e il 2017 deriva principalmente da un incremento nel numero di infortuni

Appendice

76

AppendICe

PERSONALE MARITTIMO - TASSO DI INFORTUNIO (TI) U.M. 2017 2016 2015

Italia i 2,88 3,44 1,47Uomini i 2,90 3,53 1,50Donne i 2,15 0,00 0,00Grecia i 1,07 0,85 0,75Uomini i 1,16 0,46 0,77Donne i 0,00 6,00 0,00Finlandia i 2,85 3,09 10,85Uomini i 2,14 2,05 10,66Donne i 6,69 8,11 11,69Svezia i 0,77 0,76 7,03Uomini i 0,51 0,00 7,98Donne i 1,56 3,28 4,18Altri Paesi i 0,97 0,00 2,04Uomini i 0,98 0,00 1,87Donne i 0,00 0,00 7,88Totale i 1,93 2,90 2,61Uomini i 1,85 2,70 2,44Donne i 3,29 5,22 5,68

PERSONALE DI TERRA31 - TASSO DI MALATTIE PROFESSIONALI (TMP)32 U.M. 2017 2016 2015

Spagna i 0,00 0,77 1,76Uomini i 0,00 1,13 2,57Donne i 0,00 0,00 0,00Svezia i 0,86 0,00 1,22Uomini i 0,00 0,00 0,00Donne i 2,41 0,00 2,48Regno Unito i 2,20 0,49 0,00Uomini i 3,64 0,00 0,00Donne i 0,00 1,23 0,00Germania i 0,58 0,00 0,00Uomini i 1,07 0,00 0,00Donne i 0,00 0,00 0,00Belgio i 0,00 0,43 0,00Uomini i 0,00 0,65 0,00Donne i 0,00 0,00 0,00Altri Paesi i 0,27 0,26 0,00Uomini i 0,34 0,10 0,00Donne i 0,00 1,05 0,00Totale i 0,28 0,17 0,12Uomini i 0,31 0,12 0,11Donne i 0,21 0,32 0,15

PERSONALE MARITTIMO - TASSO DI MALATTIE PROFESSIONALI (TMP) U.M. 2017 2016 2015

Italia i 8,54 10,09 0,00Uomini i 8,49 10,22 0,00Donne33 i 10,75 4,83 0,00Grecia i 2,67 3,40 2,26Uomini i 2,61 3,66 2,16Donne34 i 3,33 0,00 5,60Svezia i 0,00 0,00 0,26Uomini i 0,00 0,00 0,00Donne i 0,00 0,00 1,05

31) Il perimetro di rendicontazione ha una copertura del 93% per il 2017, del 99% nel 2016 e del 85% nel 201532) TMP= (totale casi di malattia professionale/totale ore lavorate) x 200.000. Le malattie professionali si riferiscono a patologie che il lavora-

tore contrae in occasione dello svolgimento dell'attività lavorativa a causa della presenza di fattori presenti nell'ambiente nel quale si presta servizio.

33) La variazione tra il 2017 e il 2016 deriva principalmente da un incremento delle ore lavorate e del numero di infortuni34) La variazione tra il 2017 e il 2016 deriva principalmente da un incremento delle ore lavorate e del numero di infortuni35) La variazione tra il 2017 e il 2016 deriva principalmente da un incremento delle ore lavorate e del numero di infortuni

Appendice

77


PERSONALE DI TERRA36 - INDICE DI GRAVITÀ (IG) 37 U.M. 2017 2016 2015

Italia I 56,83 55,49 21,95Uomini I 73,97 71,56 28,34Donne I 2,59 9,34 0,00Spagna38 I 81,85 67,27 35,18Uomini I 120,09 97,92 51,35Donne I 0,00 0,00 0,00Finlandia I 62,45 109,38 15,62Uomini I 82,08 149,20 20,65Donne I 0,00 0,00 1,64Svezia39 I 78,88 13,18 0,00Uomini I 21,27 12,07 0,00Donne I 183,49 15,36 0,00Regno Unito40 I 67,22 14,24 158,00Uomini I 111,08 23,76 0,00Donne I 0,00 0,00 400,00Germania I 16,36 24,92 0,00Uomini I 25,73 0,00 0,00Donne i 5,13 54,43 0,00Belgio i 57,11 58,19 0,00Uomini i 80,99 61,35 0,00Donne i 0,00 52,05 0,00Altri Paesi i 24,29 32,01 25,00Uomini i 29,84 28.73 28,71Donne i 0,00 48,86 0,00Totale i 45,96 46,07 18,79Uomini i 56,56 54,86 22,77Donne i 17,02 22,18 8,06

PERSONALE MARITTIMO - INDICE DI GRAVITÀ (IG) U.M. 2017 2016 2015

Grecia i 66,40 95,17 30,24Uomini i 72,19 96,48 31,07Donne i 0,00 77,94 0,00Finlandia i 69,04 81,03 182,46Uomini i 59,46 71,32 216,05Donne i 120,51 127,90 32,14Svezia41 i 5,78 0,00 6,77Uomini i 2,05 0,00 1,73Donne i 17,19 0,00 21,96Altri Paesi i 2,84 0,00 3,85Uomini i 2,89 0,00 3,19Donne i 0,00 0,00 26,79Totale i 25,29 28,79 18,82Uomini i 22,48 24,97 18,80Donne i 60,59 69,52 19,21

36) Il perimetro di rendicontazione ha una copertura del 93% per il 2017, del 99% nel 2016 e del 85% nel 201537) IG= (giornate di lavoro perse/ore lavorate) x 200.000.38) Nel 2017 si è registrato una diminuzione degli infortuni ma quelli avvenuti sono stati di gravità maggiore e hanno richiesto un numero più

altro di giorni persi39) La variazione tra il 2016 e il 2017 deriva principalmente da un incremento sia degli infortuni che delle malattie professionali40) La variazione tra il 2016 e il 2017 deriva principalmente da un incremento delle malattie da lavoro41) La variazione tra il 2017 e il 2016 deriva principalmente da un incremento delle ore lavorate e del numero di infortuni

PERSONALE MARITTIMO - TASSO DI MALATTIE PROFESSIONALI (TMP) U.M. 2017 2016 2015

Altri Paesi35 i 1,36 0,00 0,04Uomini i 1,33 0,00 0,05Donne i 3,63 0,00 0,00Totale i 4,48 6,33 0,24Uomini i 4,49 6,80 0,22Donne i 4,16 0,87 0,54

Appendice

78

AppendICe

PERSONALE MARITTIMO - TASSO DI ASSENTEISMO (TA) U.M. 2017 2016 2015

Grecia i 423 516 446Uomini i 458 523 451Donne i - 434 337Finlandia i 13.858 15.341 10.338Uomini i 12.268 12.674 12.057Donne i 22.790 26.531 2.646Svezia i 23.809 39.303 27.118Uomini i 21.121 24.709 20.766Donne i 32.097 88.422 50.581Altri Paesi i 25 0 41Uomini i 25 0 34Donne i - 0 326Totale i 4.468 7.385 2.531Uomini i 3.476 4.729 1.931Donne i 18.172 33.977 13.246

42) Il perimetro di rendicontazione ha una copertura del 93% per il 2017, del 99% nel 2016 e del 85% nel 201543) TA= (totale giorni di assenza/totale giorni lavorativi) x 200.000. Il perimetro di rendicontazione ha una copertura del 91% per il 2017 e del

74% per il 201544) La variazione tra il 2016 e il 2017 deriva principalmente da una diminuzione dei giorni lavorati a fronte di un aumento dei giorni di assenza45) La variazione tra il 2016 e il 2017 deriva principalmente a un netto aumento dei giorni lavorati a cui è corrisposto un aumento dei giorni persi.46) La variazione tra il 2016 e il 2017 deriva principalmente da una diminuzione dei giorni lavorati a fronte di un aumento dei giorni di assenza

PERSONALE DI TERRA42 - TASSO DI ASSENTEISMO (TA) 43 U.M. 2017 2016 2015

Italia i 7.591 7.607 8.734Uomini i 5.007 3.999 4.489Donne i 15.533 17.480 19.721Spagna i 19.070 - -Uomini i 22.793 - -Donne i 10.557 - -Grecia44 i 17.977 9.570 4.051Uomini i 20.754 9.061 1.083Donne i 15.132 10.093 6.612Finlandia i 8.817 9.668 7.404Uomini i 9.449 10.517 8.194Donne i 6.933 7.318 5.207Svezia i 13.816 11.270 5.353Uomini i 10.876 10.698 7.387Donne i 19.124 12.363 2.992Regno Unito45 i 4.210 444 4.591Uomini i 2.633 330 3.712Donne i 6.367 601 5.705Malta I 4.237 - -Uomini I 5.508 - -Donne I 1.695 - -Germania i 13.967 11.081 13.760Uomini i 10.846 8.101 8.415Donne i 17.638 14.674 20.107Belgio46 i 17.802 6.635 7.276Uomini i 20.004 6.123 4.582Donne i 14.224 7.627 10.181Altri Paesi i 1.664 1.383 574Uomini i 1.144 890 330Donne i 4.163 4.108 2.199Totale i 8.162 6.376 5.496Uomini i 6.822 5.030 3.790Donne i 11.615 9.620 9.447

Appendice

79


PERSONALE DI TERRA - DECESSI U.M. 2017 2016 2015

Finlandia i 0 0 1Uomini i 0 0 1Donne i 0 0 0Altri Paesi i 0 0 0Uomini i 0 0 0Donne i 0 0 0Totale i 0 0 1Uomini i 0 0 1Donne i 0 0 0

PERSONALE MARITTIMO - DECESSI U.M. 2017 2016 2015

Finlandia No 0 0 0Uomini No 0 0 0Donne No 0 0 0Altri Paesi No 0 0 1Uomini No 0 1 1Donne No 0 0 0Totale No 0 1 1Uomini No 0 1 1Donne No 0 0 0

PERSONALE MARITTIMO - ORE MEDIE DI FORMAZIONE, PER GENERE U.M 2017 2016 2015

Uomini h/n. 4,0 3,5 nd

Donne h/n. 1,5 7,0 nd

Totale h/n. 3,8 3,8 nd

PERSONALE MARITTIMO - ORE MEDIE DI FORMAZIONE, PER CATEGORIA PROFESSIONALE U.M 2017 2016 2015

Ufficiali h/n. 3,1 3,4 nd

Sottufficiali h/n. 5,4 7,0 nd

Comuni h/n. 3,9 3,0 nd

Totale h/n. 3,8 3,8 nd

PERSONALE DI TERRA47 - ORE MEDIE DI FORMAZIONE, PER GENERE UOM 2017 2016 2015

Uomini h/n. 4,9 4,4 5,2Donne h/n. 5,3 5,7 6,6Totale h/n. 5,0 4,8 5,5

PERSONALE DI TERRA48 - ORE MEDIE DI FORMAZIONE, PER CATEGORIA PROFESSIONALE UOM 2017 2016 2015

Dirigenti h/n. 5,1 8,5 3,6Quadri h/n. 8,7 4,3 3,1Impiegati h/n. 4,3 4,7 2,8Operai h/n. 5,8 3,5 nd

Totale h/n. 5,1 4,7 2,9

G4-LA9

PERSONALE DI TERRA49 CHE HA RICEVUTO FORMAZIONE IN TEMA DI ANTICORRUZIONE UOM 2017 2016 2015

Dirigenti No. 105 42 nd

Quadri No. 169 87 nd

Impiegati No. 911 503 nd

Operai No. 0 0 nd

Totale No. 1.185 632 nd

G4-SO5

47) Il perimetro di rendicontazione ha una copertura del 95% per il 201748) Il perimetro di rendicontazione ha una copertura del 95% per il 201749) Il perimetro di rendicontazione ha una copertura del 95% per il 2017

Appendice

80

AppendICe

ENERGIA U.M. 2017 201650 201551

Totale combustibile utilizzato ton 1.655.170 1.588.437 1.483.591HFO (heavy fuel oil) ton 1.191.017 1.113.224 967.703LFO (light fuel oil) ton 225.545 209.371 207.741MGO (marine gas oil) ton 238.608 265.843 308.147

EN-3

EMISSIONI DIRETTE (SCOPE I) U.M. 2017 201652 2015 53

Totale CO2 prodotta ton 5.184.981 4.979.052 4.656.333CO2 da HFO (heavy fuel oil) ton 3.709.302 3.467.024 3.013.813CO2 da LFO (light fuel oil) ton 710.703 659.736 654.601CO2 da MGO (marine gas oil) ton 764.976 852.291 987.919

EN-15

ALTRE EMISSIONI U.M. 2017 2016 2015

Totale SO2 ton 51.591 51.044 46.946

SO2 da HFO (heavy fuel oil) ton 46.285 46.516 41.161

SO2 da HFO scrubbate ton 566 474 328

SO2 da LFO (light fuel oil) ton 4.453 3.682 5.035

SO2 da MGO (marine gas oil) ton 288 372 422

EN-21

RIFIUTI U.M. 2017 54 2016 55 2015

Totale rifiuti prodotti, per tipologia m3 103.362 108.852 62.542

Plastica m3 10.317 11.980 8.262

Rifiuti alimentari m3 8.932 8.522 6.459

Rifiuti domestici m3 20.446 21.451 11.507

Rifiuti da scarti operativi m3 4.996 6.530 4.093

Residui del carico m3 1.227 800 2.550

Fanghi m3 27.455 29.073 14.234

Acque di sentina m3 29.668 30.205 14.849

Altro m3 321 292 589

Totale rifiuti prodotti, per modalità di smaltimento m3 103.362 108.852 62.542

Smaltimento in mare m3 8.032,23 13.286 412

Sbarco a terra/inceneriti a bordo m3 95.330,27 95.566 62.130

EN-23

INDICATORI AMBIENTALI

51) Dato 2016 ricalcolato alla luce di approfondimenti.52) Dato 2015 ricalcolato alla luce di approfondimenti.53) Dato 2016 ricalcolato alla luce di approfondimenti.54) Dato 2015 ricalcolato alla luce di approfondimenti.55) Il perimetro di rendicontazione 2016 fa riferimento alle seguenti società: Grimaldi Group SpA, Grimaldi Deep Sea SpA, Grimaldi Euromed

SpA, Finnlines, Atlantic Container Line AB, Minoan Lines SA, Malta Motorways of the Sea Ltd.56) Il perimetro di rendicontazione 2015 fa riferimento alle seguenti società: Grimaldi Group SpA, Grimaldi Deep Sea SpA, Grimaldi Euromed SpA57) Il numero di navi operate viene calcolato utilizzando il c.d. criterio della “nave equivalente” che tiene presente il numero di mesi di opera-

tività delle nuove navi qualora esse diventino operative in una data successiva a quella di inizio anno.

Navi operate dal Gruppo Grimaldi nel triennio 2015-2017.

NAVI OPERATE DAL GRUPPO U.M. 2017 2016 2015

Navi57 n. 119,5 114,8 107,5

PERSONALE MARITTIMO CHE HA RICEVUTO FORMAZIONE IN TEMA DI ANTICORRUZIONE 2017 2016 2015

Ufficiali 0 0 nd

Sottufficiali 0 0 nd

Comuni 0 0 nd

Totale 0 0 nd

Appendice

81


GRI Content Index

KPMG S.p.A. ha effettuato la revisione limitata del Rapporto di Sostenibilità (nel suo complesso) di Grimaldi Group al 31 dicembre 2017, secondo quanto previsto dall’ISAE 3000. Per approfondimenti circa l’oggetto del lavoro di revisione e le procedure svolte dal revisore indipendente si prega di fare riferimento alla “Re-lazione della società di revisione Indipendente sul rapporto di sostenibilità”, pagine 86-88 del presente documento.

Le informazioni riepilogate nella tabella di seguito riportata, divisa in General Standard Disclosure e Specific Standard Disclosure, sono comprese nel perimetro dell’incarico di revisione limitata. Eventuali altre informa-zioni non sono state oggetto di revisione.

GENERAL STANDARD DISCLOSURE

Informativa sul profilo

Descrizione Pagina di riferimento / Risposta diretta

STRATEGIA E ANALISI

G4-1 Dichiarazione della più alta autorità decisionale in merito all’importanza della sostenibilità per l’organiz-zazione e la sua strategia di sostenibilità

§ Lettera agli stakeholder

PROFILO DELL’ORGANIZZAZIONE

G4-3 Nome dell’organizzazione § Nota metodologica

G4-4 Principali marchi, prodotti e servizi § Il Gruppo Grimaldi

G4-5 Sede legale dell’organizzazione Via Amari Emerico 8, 90139, Palermo (PA), Italia

G4-6 Numero di Paesi in cui opera l’organizzazione, nome dei Paesi nei quali l’organizzazione svolge le principali attività operative o che sono rilevanti ai fini delle tema-tiche di sostenibilità

§ Il Gruppo Grimaldi

G4-7 Assetto proprietario e forma legale § Il Gruppo Grimaldi

G4-8 Mercati serviti (includendo analisi geografica, settori serviti, tipologia di clienti e beneficiari)

§ Il Gruppo Grimaldi

G4-9 Dimensione dell’organizzazione (includendo numero di dipendenti, numero di operation, vendite, ricavi, quantità di prodotti o servizi forniti)

§ Il Gruppo Grimaldi§ Le nostre persone§ Performance economica: creazione di valore condiviso§ Appendice- Tabelle degli indicatori GRI

G4-10 Numero totale di dipendenti, suddivisi per ruolo, gene-re, età e tipologia di contratto

§ Le nostre persone§ Appendice-Tabelle degli indicatori GRI

G4-11 Percentuale di dipendenti coperti da accordi di lavoro collettivi

§ Appendice-Tabelle degli indicatori GRI

G4-12 Principali caratteristiche della catena di fornitura in relazione all’attività caratteristica

§ I nostri fornitori ed agenti

G4-13 Cambiamenti significativi durante il periodo di rendi-contazione riguardanti: dimensioni, struttura, assetto proprietario e supply chain dell’organizzazione

§ Nota metodologica Nel 2017 non si sono verificati cambiamenti riguardanti la struttura organizzativa, l’asset-to proprietario o la catena di fornitura, tali da influenzare la comparabilità dei periodi ammi-nistrativi.

Appendice

82

AppendICe




G4-14 Spiegazione dell’eventuale modalità di applicazione del principio o approccio prudenziale

Il Gruppo Grimaldi, nella valutazione e nella ge-stione dei rischi connaturati alle proprie attività, adotta un approccio prudenziale.

G4-15 Sottoscrizione o adozione di principi, iniziative o carte sviluppate da enti esterni in merito a performance economiche, ambientali e sociali

§ La nostra strategia di sostenibilitàAl momento il Gruppo Grimaldi non adotta in maniera formale principi, iniziative o carte svi-luppate da enti esterni in merito a performance economiche, ambientali e sociali.

G4-16 Partecipazione ad associazioni di categoria nazionali e/o internazionali

§ Istituzioni e associazioni di categoria

IDENTIFICAZIONE DEGLI ASPETTI MATERIALI E PERIMETRO DI RENDICONTAZIONE

G4-17 Elenco delle entità incluse nel bilancio consolidato o documenti equivalenti

§Nota metodologica§Il Gruppo Grimaldi§ Appendice-Il perimetro di rendicontazione

G4-18 Spiegazione del processo di definizione dei contenu-ti del Bilancio e del modo in cui l’organizzazione ha implementato i relativi principi di reporting

§Nota metodologica §Analisi di materialità

G4-19 Elenco degli aspetti materiali identificati nel processo di definizione dei contenuti del Bilancio

§ Analisi di materialità§ Appendice -Tabella di raccordo tra i temi ma-teriali e gli indicatori del GRI G4

G4-20 Per ciascun aspetto materiale identificare il perimetro interno all'organizzazione

§Appendice – Tabella di raccordo tra i temi materiali e gli indicatori del GRI G4

G4-21 Per ciascun aspetto materiale identificare il perimetro esterno all'organizzazione

§Appendice -Tabella di raccordo tra i temi mate-riali e gli indicatori del GRI G4

G4-22 Spiegazione degli effetti di qualsiasi modifica di infor-mazioni inserite nei report precedenti e motivazione di tali modifiche.

§Nota metodologica

G4-23 Cambiamenti più significativi rispetto al precedente periodo di rendicontazione con riferimento al perime-tro e agli obiettivi

§Nota metodologica§Il sistema di governance ed etica del business

COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER

G4-24 Elenco di gruppi di stakeholder con cui l’organizzazio-ne intrattiene attività di engagement.

§ I nostri stakeholder e i canali di dialogo

G4-25 Principi per identificare e selezionare i principali sta-keholder con i quali svolge attività di engagement

§ I nostri stakeholder e i canali di dialogo

G4-26 Approccio dell’organizzazione all’attività di coinvol-gimento degli stakeholder (frequenza, tipologia di attività e stakeholder coinvolti)

Il Gruppo Grimaldi non ha ancora implementato un processo di coinvolgimento degli stakeholder engagement strutturato§ I nostri stakeholder e i canali di dialogo

G4-27 Elenco dei temi chiave emersi da attività di stakeholder engagement e descrizione di come l'organizzazione risponde

§ Analisi di materialità

PROFILO DEL REPORT

G4-28 Periodo di rendicontazione delle informazioni fornite § Nota metodologica

G4-29 Data di pubblicazione del report di sostenibilità più recente

IIl Report di Sostenibilità 2016 è stato pubblica-to nel mese di Agosto 2017

G4-30 Periodicità di rendicontazione Annuale

G4-31 Contatti utili per chiedere informazioni sul report e i suoi contenuti

[email protected]@grimaldi.napoli.it

G4-32 Scelta dell’opzione “in accordance” e tabella esplicati-va dei contenuti del Bilancio (GRI Content Index)

§ Nota metodologica

G4-33 Politiche e pratiche attuate per ottenere l’assurance esterna del Rapporto

§ Relazione della società di revisione indipendente

Appendice

83





GOVERNANCE

G4-34 Struttura di governo dell’organizzazione, inclusi i comi-tati che rispondono direttamente al più alto organo di governo. Comitati coinvolti nelle decisione su temati-che economiche, ambientali e sociali

§ Il sistema di governance ed etica del business§ Responsabilità ambientale

ETICA E INTEGRITÀ

G4-56 Valori, principi, standard e norme di comportamento adottati dall'organizzazione quali codice di condotta

§La nostra Mission ed i nostri valori; §Modello 231 e Codice di condotta§La compliance

SPECIFIC STANDARD DISCLOSURE

KPI Descrizione Risposta diretta

PERFORMANCE ECONOMICA

G4-DMA §Performance economica: creazione di valore condiviso

G4-EC1 Valore economico diretto generato e distribuiti §Performance economica: creazione di valore condiviso

POLITICHE DI APPROVVIGIONAMENTO

G4-DMA I nostri fornitori ed agenti

G4-EC9 Percentuale di spesa da fornitori locali Al momento non è stato possibile rendicontare la spesa sui fornitori locali. Il Gruppo si impegna a rendicontare il dato nel medio periodo.

ENERGIA

G4-DMADisclosures on Management Approach

§ La nostra strategia di sostenibilità; §Responsabilità ambientale; §Performance ambientale

G4-EN3 Consumi energetici all'interno dell'organizzazione §Performance ambientale§ Appendice - Tabelle degli indicatori GRI

EMISSIONI

G4-DMA §Responsabilità ambientale; §Performance ambientale

G4-EN15 Emissioni dirette di gas ad effetto serra (scope 1) §Performance ambientale§Appendice - Tabelle degli indicatori GRII coefficienti utilizzati per il calcolo della CO

2

sono quelli indicati dall’ISO 8217 per l’HFO, dall’ ISO 8218 per l’LFO, e dall’ ISO 8219 per l’MGO.

G4-EN21 NOx, SOx e altre emissioni significative §Performance ambientale; §Appendice - Tabelle degli indicatori GRI: Il calcolo ha tenuto conto della percentuale di zolfo dichiarato nelle ricevute di consegna dei fornitori di carburante.

MATERIALI DI SCARICO E RIFIUTI

G4-DMA §Responsabilità ambientale

§Performance ambientale

Appendice

84

AppendICe



G4-EN23 Rifiuti prodotti per tipologia e metodo di smaltimento

§Performance ambientale

§Appendice - Tabelle degli indicatori GRI

G4-EN24 Numero e volume di sversamenti significativi § Performance ambientale

PRODOTTI E SERVIZI

G4-DMA § Il nostro approccio alle sfide del futuro

G4-EN27 Iniziative per mitigare gli impatti ambientali dei prodotti e servizi e grado di mitigazione dell’impatto

§ Investiamo in innovazione

GESTIONE DEL PERSONALE

G4-DMA § Le nostre persone


G4-LA1 Numero totale e tasso di nuovi dipendenti assunti e turnover del personale, suddiviso per età, genere e area geografica

§ Appendice - Tabelle degli indicatori GRI

G4-LA2 Benefit previsti per il personale §Le nostre persone

POLITICHE DEL LAVORO

G4-DMA Il Gruppo Grimaldi garantisce e promuove i diritti umani in ogni contesto in cui opera, creando pari opportunità per le proprie persone e un trattamento equo per tutti i dipendenti, indipendentemente da razza, nazionalità, opinioni politiche, fede religiosa, sesso, età, diversa abilità, orientamento sessuale, condizioni personali o sociali.

G4-LA3 Tassi di rientro al lavoro e tasso di permanenza dopo il congedo parentale, per genere.

§ Appendice-Tabelle degli indicatori GRI.

Il dato sul tasso di ritenzione dal congedo parentale per il personale marittimo non è al momento disponibile

SALUTE E SICUREZZA SUL LAVORO

G4-DMA § Prevenzione degli infortuni sul posto di lavoro

§ Gestione della salute e sicurezza

G4-LA5 Percentuale dei lavoratori rappresentati nel comitato per la salute e la sicurezza.


G4-LA6 Tipologia e tasso di infortuni sul lavoro, di malattie professionali, di giornate di lavoro perse, di assenteismo e numero totale di decessi sul lavoro, per area geografica e genere

§ Incidentalità a bordo delle navi


FORMAZIONE E ISTRUZIONE

G4-DMA § Formazione e sviluppo delle competenze § Valutazione delle performance

G4-LA9 Ore medie di formazione annue per dipendente, suddivise per categoria di lavoratori e genere


G4-LA11 Percentuale di dipendenti che ricevono valutazione delle performance e sviluppo della carriera

§ Valutazione delle performance

PARI OPPORTUNITÀ

G4-DMA §Le nostre persone

G4-LA12 Composizione degli organi di governo dell'organizzazione e ripartizione dei dipendenti

§ Appendice-Tabelle degli indicatori GRI.

Per quanto riguarda i dipendenti appartenenti a categorie protette il Gruppo opera in conformità alla normativa vigente in tutti i Paesi in cui opera.

Nessun componente degli organi di governo appartiene a categorie di protette.

ANTI-CORRUZIONE

G4-DMA § Il sistema di governance

Appendice

85




G4-SO5 Casi di corruzione accertati e azioni correttive intraprese

Nel corso del periodo di rendicontazione del documento non si sono verificati casi di corruzione.

COMPORTAMENTI ANTI-COMPETITIVI

G4-DMA § La compliance

G4-SO7 Numero di azioni legali per comportamenti anti-competitivi, anti-trust e pratiche monopolistiche

§ La compliance

COMPLIANCE

G4-DMA § La compliance

G4-SO8 Valore monetario delle sanzioni significative e numero totale di sanzioni non monetarie per non conformità a leggi e regolamenti

§ La compliance

ETICHETTATURA DI PRODOTTI E SERVIZI

G4-DMA § Creiamo valore per i nostri stakeholder

G4-PR5 Risultati sulle indagini di customer satisfaction § I nostri clienti

RELAZIONE DELLA

SOCIETà DI REVISIONE

www.grimaldi.napoli.it


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