Torino, 8 Novembre Presentazione del PIANO INDUSTRIALE 2006-2008 alle OO.SS. Pietro Modiano...

Torino, 8 Novembre

Presentazione delPIANO INDUSTRIALE

2006-2008 alle OO.SS.

Pietro ModianoDirettore Generale

Alfonso IozzoAD

2

Agenda

Agenda

Piano industriale dell’Attività Bancaria

Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale

Piano industriale 2006-2008

3

CLIENTIFocus sulla relazione con il cliente

Orientamento al cliente: vicinanza alla clientela e ai suoi bisogni

Apertura al dialogo: indagini sulla customer satisfaction

Linee guida e politiche trasparenti volte al rafforzamento della relazione con i clienti

Semplificazione dei prodotti e processi bancari Focus su prodotti finanziari sostenibili

CLIENTIFocus sulla relazione con il cliente

Orientamento al cliente: vicinanza alla clientela e ai suoi bisogni

Apertura al dialogo: indagini sulla customer satisfaction

Linee guida e politiche trasparenti volte al rafforzamento della relazione con i clienti

Semplificazione dei prodotti e processi bancari Focus su prodotti finanziari sostenibili

AZIONISTICreazione di valore sostenibile

Impegno nel creare valore e contemporaneamente nel preservare una eccellente qualità dell’attivo e solidi ratio patrimoniali, mantenendo un modello di corporate governance in linea con i migliori standard internazionali

AZIONISTICreazione di valore sostenibile

Impegno nel creare valore e contemporaneamente nel preservare una eccellente qualità dell’attivo e solidi ratio patrimoniali, mantenendo un modello di corporate governance in linea con i migliori standard internazionali

DIPENDENTIFocus su welfare e crescita professionale

Migliorare la qualità delle risorse: attrarre, mantenere e sviluppare capitale umano attraverso formazione ed incentivazione

Garantire uguali opportunità sul posto di lavoro

Garantire condizioni contrattuali flessibili (es. ore di lavoro e congedo per maternità)

Miglioramento del dialogo e della comunicazione interna

Piani di incentivazione volti alla creazione di valore di lungo periodo

Diffusione di valori etici all’interno della banca

DIPENDENTIFocus su welfare e crescita professionale

Migliorare la qualità delle risorse: attrarre, mantenere e sviluppare capitale umano attraverso formazione ed incentivazione

Garantire uguali opportunità sul posto di lavoro

Garantire condizioni contrattuali flessibili (es. ore di lavoro e congedo per maternità)

Miglioramento del dialogo e della comunicazione interna

Piani di incentivazione volti alla creazione di valore di lungo periodo

Diffusione di valori etici all’interno della banca

COLLETTIVITA’ ED AMBIENTESostegno alla comunità

Sostegno alle comunità locali attraverso progetti specifici

Sviluppo di “social banking” e servizi per migranti

Coinvolgimento diretto nelle comunità locali attraverso la partecipazione alla consulte

Iniziative volte alla protezione ambientale

COLLETTIVITA’ ED AMBIENTESostegno alla comunità

Sostegno alle comunità locali attraverso progetti specifici

Sviluppo di “social banking” e servizi per migranti

Coinvolgimento diretto nelle comunità locali attraverso la partecipazione alla consulte

Iniziative volte alla protezione ambientale

La mission di Sanpaolo IMI è la creazione di valore per gli azionisti nell’ottica della sua sostenibilità nel tempo e nel contesto di un’attenzione costante e responsabile alle esigenze di tutti i diversi interlocutori dell’azienda.

Il nostro impegno nella creazione di valore si estende a tutti gli stakeholders

Piano industriale 2006-2008 Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale

4

Raggiungere la leadership sul mercato italiano in termini di crescita sostenibile dei ricavi

Continuità nella tensione verso l’eccellenza:

Eccellente qualità dell’ attivo Indici patrimoniali solidi e gestione attiva del

capitale Attento controllo dei costi Elevata brand recognition e customer satisfaction Qualità delle risorse umane

Linee guida 2006-2008: continuità e discontinuità

Discontinuità nella crescita operativa:

Incremento delle quote di mercato Massimizzazione dei benefici derivanti dalle

recenti integrazioni Allineamento della performance commerciale

alla best practice interna Introduzione di un nuovo modello servizio per

tutti i sottosegmenti di clientela Avvio di progetti strategici in settori ad elevato

potenziale di crescita


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Obiettivi del piano industriale

Fattore di crescita

CAGR 2005-2008

AFI +6,0%

Impieghi +9,4%

Limiti

Core Tier 1 ratio ~ 7%

Costi 0% in termini reali

Costo del credito per finanziare la crescita

+4bps(sul modello di portafoglio)

Obiettivi 2008

Utile dell’operatività corrente

4,1 mld

Utile netto 2,5 mld

ROE 18%

Cost/ income 52%


6

Dettaglio per settore di attività

2008

Gruppo Attività BancariaAsset Management

e IPBRisparmio e Previdenza

Funzioni Centrali

Utile (€ mld) 2,5 2,1 0,2 0,4 -0,2

ROE /RORAC (%) 18 19 n.r. 21 n.r.

Cost / income (%) 52 48 33 43 n.r

(*) Stima di preconsuntivo che esclude le poste straordinarie non ripetibili (**) Le Funzioni Centrali hanno un utile dell’operatività corrente negativo, di conseguenza il segno negativo indica un miglioramento (*) Stima di preconsuntivo che esclude le poste straordinarie non ripetibili (**) Le Funzioni Centrali hanno un utile dell’operatività corrente negativo, di conseguenza il segno negativo indica un miglioramento


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Risparmio e Previdenza: struttura organizzativa

Struttura a fine 2005

BANCA FIDEURAM73,4%

AIP100,0%

Consulenti finanziari (FAs)

Asset Management Attività Bancarie

Distribuzione prodotti vita/pensione attraverso PFAs e filiali SPIMI

Prodotti auto+proprietà attraverso il canale bancario

SANPAOLO IMI

Risparmio e Previdenza

Dicembre 2004: start-up di AIP attraverso la concentrazione di tutte le società captive di natura assicurativa in un unico veicolo e la creazione della più grande società di bancassurance in Italia

Fine 2005: trasferimento a New Step delle partecipazioni di Sanpaolo IMI in Banca Fideuram e AIP, per favorire una maggiore integrazione verticale

Presentazione del nuovo piano industriale nel primo semestre 2006

Riserve tecniche e passività finanziarie vita

43,5 mld

New Step100,0%

AUM 1° SEM 05

61,6 mld*

* Di cui €12,9 mld di riserve tecniche vita gestite da AIP


8

Trend evolutivi nel mercato assicurativo e previdenziale

Trasformazioni strutturali

- Maggiore consapevolezza tra i risparmiatori nel pianificare la pensione con strumenti privati

- Conseguente riallocazione dei flussi di risparmio presenti e futuri

Clientela con esigenze più sofisticate

- Necessità di offerta completa e integrata in grado di coprire tutti i rischi di protezione della persona e delle proprietà

- Pricing competitivo

- Necessità di canali distributivi integrati e gestione flessibile delle tecnologie

Cambiamenti legislativi:

- Maggiore trasparenza sui prodotti finanziari

- Riforma del Welfare e possibile trasferimento di flussi di risparmio a piani pensionistici privati


9

Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase

Agenda

Il nostro modello di business distintivo: la Banca Italiana dei Territori

Un piano innovativo, costruito collettivamente

Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi

Agenda



Un attento controllo dei rischi e dei costi


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La struttura organizzativa è definita

Il ricambio generazionale è stato completato

L’integrazione è ora completata

La rete sportelli è ben strutturata

La migliore struttura distributiva in Italia

L’integrazione è ora completata

La rete sportelli è ben strutturata

La migliore struttura distributiva in Italia

Presenza sul territorio (quote di mercato)Presenza sul territorio (quote di mercato)

5 % - < 12% 2 % - < 5%

1% - < 2%

< 1% 12 % - < 20%

20%

Ricambio generazionale (dati di Gruppo)

Ricambio generazionale (dati di Gruppo)

- 7.63845.217

24%

57%

19%

+285+ 5.602

21%

59%

20%

Fine 2002 Altro(*)Uscite Fine 2005

(*) Variazioni nette di perimetro

> 50 anni33-49 anni< 32 anni

43.466

Perimetro e dati Italian Gaap

Oggi la Banca è pronta per iniziare una nuova fase

Entrate

Piano industriale 2006-2008 Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase

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G r u p p o S a n p a o l o

G r u p p o S a n p a o l o

I risultati del 2005 segnalano l’inizio della nuova fase

mark up 30/09/05-31/12/04 mark up 30/09/05-31/12/04

Flusso clientela retailFlusso clientela retail

+37 bps

+52 bps

SANPAOLO IMI Sistema

Famiglie 0,26 -0,06

Imprese 0,02 -0,14

+4 bps

+7 bps

G e n F e b M a r A p r M a g G iu L u g

5.0005.000

-5.000-5.000

-15.000-15.000

31/12/2004 30/09/2005

12,28% 12,65%

6,02% 6,09%

5,74% 6,26%

Evoluzione quota di mercato*

impieghiEvoluzione quota di mercato*

impieghi

11,33% 11,37%

31/12/2004 30/09/2005

Evoluzione quota di mercato*

raccolta a vistaEvoluzione quota di mercato*

raccolta a vista

(*) Fonte: le quote di mercato sono calcolate sul campione di banche che effettua le segnalazioni decadali alla Banca d’Italia

Piano industriale 2006-2008 Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase

12


Agenda

Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori




Agenda





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Un modello solido e competitivo: LA Banca Italiana dei Territori

Tradizioni di forte radicamento territoriale

Decisione di fare leva su questo vantaggio competitivo

Consapevolezza della necessità di adattare la governance

per assicurare:

- Rapidità / Efficienza

- Efficacia commerciale

Coerenza con lo scenario di mercato / clienti

“La Banca Italiana dei Territori”

Piano industriale 2006-2008 Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori

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Il nostro modello di business distintivo

I fondamenti organizzativi della banca italiana dei territori:

Piena responsabilizzazione dei capi del territorio (20 capi area): “I banchieri del territorio”

Rafforzamento del loro legame con il centro (riporto diretto al DG) e partecipazione al nuovo Comitato di Direzione

Un solo livello gerarchico tra DG e filiali

Chiara definizione delle divisioni Retail e PMI quali centri di prodotto e servizio

Rafforzamento dei rapporti tra banca commerciale e società specialistiche “wholesale”

Il sistema di governance

CFO

Direttore Generale

20 AreeRetail

3.000Filiali

Direzione Estero

OPI

B. IMI

BANCHE COMMERCIALI WHOLESALE

IMI Inv.

Gestline

CIORU

Perimetro Bancario

ALTRO

Grandi Gruppi

Private EquityLeasintNeos

Crediti

PMI

Piano industriale 2006-2008 Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori

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Agenda





Agenda





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(*) Preconsuntivo che esclude le poste straordinarie non ripetibili(**) Di Gruppo al netto dei recuperi effettuati dalle Funzioni Centrali(*) Preconsuntivo che esclude le poste straordinarie non ripetibili(**) Di Gruppo al netto dei recuperi effettuati dalle Funzioni Centrali

€ MM H105 2005* 2008 CAGR 2005-2008

€2008-2005

Margine di intermediazione lordo

3.191 6.432 8.214 +8,5% +1.782

Rettifiche di valore nette per det. di crediti **

-229 -490 -705 +12,9% -215

Spese di funzionamento -1.752 -3.659 -3.919 +2,3% -260

- Spese per il personale -1.033 -1.944 -2.106 +2,7% -162

- Altre spese ammin. E ammortamenti

-719 -1.715 -1.813 +1,9% -98

Utile op. corrente al lordo delle imposte

1.213 2.240 3.541 +16,5% +1.301

Utile netto 737 1.372 2.085 +15,0% +713

Capitale allocato 8.088 8.197 10.739 +9,4% +2.542

RORAC 18,2% 16,7% 19,4% +2,7%

Cost / income 54,9% 56,9% 47,7% -9,2%

Una strategia di attacco: focus sui ricavi

Piano industriale 2006-2008 Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi

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* Quota di mercato calcolata sulle erogazioni** Non include p/t di Banca IMI* Quota di mercato calcolata sulle erogazioni** Non include p/t di Banca IMI

€ MM CAGR 2008-2005

Quote di mercato2005

Quote di mercato 2008

Attività finanziarie clientela R&P +5,0% 10,0% 10,6%

Totale impieghi +10,4% 9,8% 11,3%

Retail e Private +9,7% 7,9% 8,2%

PMI +10,2% 6,9% 8,5%

Neos +19,3% 5,0%* 6,7%*

Leasint +12,9% 5,6% 6,5%

Wholesale ** +9,5% n.s. n.s.

Una strategia di attacco guidata da una forte crescita dei ricavi negli aggregati chiave

Piano industriale 2006-2008 Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi

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Agenda





Agenda





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Basata su uno scenario inerziale prudente

Capitalizza sul modello distintivo e qualifica il contributo

collettivo: ruolo fondamentale delle aree nella creazione

del piano

Sfrutta potenzialità di innovazione di prodotto e processi

produttivi / distributivi già disponibili nel Gruppo

Beneficia del crescente contributo dell’area Wholesale

Una strategia di attacco:

completa

accountable

fortemente innovativa

Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente

20

Crescita inerziale stimata dei ricavi per il piano industriale

Crescita attesa delPIL* nominale 05-08

3,5%

Positivi

Incremento della propensione all’indebitamento da parte delle famiglie

Alto tasso di risparmio delle famiglie

Benefici dalla riforma delle pensioni

Resilienza delle PMI nella difesa dei margini reddituali

Negativi

Pressione competitiva sui prezzi

La nostra presenza territoriale in aree a più bassa crescita

Nostro scenario dei tassi di interesse più conservativo

2,6%

Tasso di crescita inerziale dei

ricavi adottato

Fattori per il sistema bancario

+ -

Fonte: Stime Sanpaolo


21

Proiezione inerzialesu previsioni

macro economiche

+476

+206

6.432

8.214

5.880*

+349

+236

+197+59

7.404*

Piano dei territori Piano delle innovazioni

Contributo 70% 30%

CAGR+ 2,5%

CAGR+ 3,1%

CAGR+ 1,3%

CAGR+ 1,1%

CAGR+ 8,0%

Macro-componenti del piano per l’Attività Bancaria

2005 MargineInt. lordo

Convergenza best practice

Allargamentobase clientela

Rafforzamento del modello distributivo

2008 Margine di

intermediazionelordo

WholesaleSviluppo di prodotti e

servizi ad alto potenziale

Impatto totale azioni: € 841 mln (CAGR: +4,4%)

€ MM

* Ricavi gestionali di Banche Commerciali e Wholesale

CAGR+ 8,5%


22

Il “Piano dei Territori” ha due driver principali

Convergenza dei diversi territori verso la best practice interna che estrae la riserva di ricavi inutilizzata

Allargamento della base di clienti

Costruito con la partecipazione della rete, come somma di 20 piani industriali:

Più credibile perché tutti gli obiettivi sono condivisi a priori

Minori rischi di delivery grazie a diversificazione per segmenti e aree, e chiara attribuzione di responsabilità e poteri

Maggiore flessibilità gestionale e adattamento a cambiamenti e situazioni contingenti

Un piano innovativo, costruito dalle aree


23

Piano dei Territori: gap di produttività tra banche

Indice 2005: margine intermediazione/clienti famiglie

Indice 2005:clienti famiglie/ addetto

Tassi di penetrazione 2005

Totale Sanpaolo Sanpaolo BdN

Banche NE

Fondi 30,4 36,0 25,6 23,8

Polizze 13,1 18,5 10,4 5,0

Prestti pers.

5,0 5,4 4,8 4,5

MLT 10,1 10,8 6,1 12,3

Indice 2005:margine intermediazione / addetto

Total Sanpaolo SanpaoloBdN

NE Banks

1

1.15

0.88 0.83

11,1

0,830,92

Totale Sanpaolo SanpaoloBdN

Banche NE

Totale Sanpaolo SanpaoloBdN

Banche NE

1 1,03 1,07

0,89

Clienti famiglie


24

177

La convergenza verso le best practice genera ricavi aggiuntivi per 349 milioni di euro al 2008

2005%

2008%

08-05 %

(Max-Min)(4)05 %

(Max-Min)(4)08%

Ricavi€MM

Retail & Private 284

Tasso di penentrazione nei prodotti chiave (1)

Fondi 28,8 32,7 3,9 20,4 15,6

Polizze 12,4 16,8 4,4 17,8 14,2

Prestiti personali 4,8 7,4 2,6 8,8 5,0

Mutui 11,4 13,9 2,5 11,6 11,2

Tasso di perdita (retention) 1,90 64

Mix investimenti 43

Imprese 65

Share of wallet impieghi BT 15,1 17,0 1,9 16,2 14,2 35

Share of wallet impieghi MLT 13,4 15,5 2,1 18,5 16,5 14

Quota operatività transata (2) 1,6 1,7 0,1 1,0 0,8 16

Quota di mercato estero (3) 7,4 9,4 2,0 14,8 13,5

Totale 349

(3) Calcolato su flussi totali per il Sistema

(2) [(Attività Commerciale transazionale /2)/ fatturato]/share of wallet

(1) % Clienti con almeno un prodotto della famiglia

(4) Differenza tra area migliore e peggiore


25

Contributo alla convergenza per area

Impatto della convergenza su Sanpaolo Banco di Napoli e Banche reti del Nord Est relativamente superiori

Sanpaolo – Centro Sud

Sanpaolo Banco di Napoli

Banche reti Nord Est

2005

Margine di intermediazione

Sanpaolo - Nord

€ MM

349

28%32%

17%22%

12%

43%31%

15%

2008

Impatto convergenza


26

Allargamento della base clientela – Retail e Private

Crescita netta di clienti Small Business

Aumento acquisizione clienti privati

Margine di intermediazione incrementale: € 134 mil

30,000 nuovi clienti lordi Small Business su Sanpaolo e Banco di Napoli nei primi nove mesi 2005,

con saldo netto positivo

Rapporto: quote di mercato clienti famiglie/ quote di mercato Sportelli

2005 2008

420

48666

5,8%

9,7%

ImpieghiSmall business

Filiali

Quote di mercatoFlussi netti, migliaia

Totale Banca Area Milano

1,37%

1,03%

Area Milano - obiettivi

Aumento tasso di acquisizione: +1,0%

+13.350 nuovi clienti nel triennio

Obiettivi nazionali

Aumento tasso di acquisizione: +0,4%

+78.000 nuovi clienti nel triennio

+ €30 mil di nuovo margine d’intermediazione nel 2008


27

Piano dei Territori: riduzione del gap di produttività tra banche

0,87

1,13

1,2

Indice di crescita

Margine di intermediazione /addetto

Margine di intermediazione /cliente

Cliente/addetto

0,86

1,07

1,29

0,88

1,35

0,92

Crescita del tasso di penetrazione:

principali prodotti2,3%

3,6%

8,8%

2,2%

3,3%

11,0%

2,4%

3,2%

3,4%

2,5%

2,1%

1,6%

Sanpaolo

Polizze vita

Prestiti personali

Prestiti MLT

SanpaoloBDN

Banche retiNord Est

Sanpaolo

SanpaoloBDN

Sanpaolo

SanpaoloBDN

Sanpaolo

SanpaoloBDN

Sanpaolo

SanpaoloBDN

Fondi

Sanpaolo

SanpaoloBDN

Sanpaolo

SanpaoloBDN

4,3%

4,7%

2,9%

2,1%

Media di Gruppo


Banche retiNord Est

Banche retiNord Est





28

Ricavi da nuovi clienti: €72 mil

~60.000~60.000

5.0005.000

Aziende targetAziende targetPotenziali clienti

selezionati

Potenziali clienti

selezionati

Quota di mercato di Sanpaolo:crediti MLT

Quota di mercato di Sanpaolo:crediti MLT

Average

Max

Min

2005

200819,4%19,4%

24,0%24,0%

91,1%91,1%91,1%91,1%

44,5%44,5%48,4%48,4%

Average

Max

Min20052008

28,9%28,9%

33,0%33,0%

92,4%92,4%

92,4%92,4%

51,3%51,3%55,9%55,9%

Allargamento della base clientela – PMI


Quota di mercato di Sanpaolo:crediti BT

Quota di mercato di Sanpaolo:crediti BT

Media

Min

Max

Media

Min

Max

29

Rispetto a quello della convergenza, l’impatto dell’allargamento della base di clientela è più equamente distribuito tra le Aree

Sanpaolo – Centro Sud

Sanpaolo Banco di Napoli


2005


Sanpaolo - Nord

2008

Impatto allargamento

€ MM

236

28%32%

17%18%

12%

43%34%

16%

Aumento della clientela per area geografica


30

Sviluppo di prodotti ad alta crescita

Carte revolving Numero di carte (migliaia)

Quote di mercato 2,7% 8,2%

Prodotti assicurativi persone e beni

Incremento di ricavi per €197mil nel 2008

0,2% 1,2%

Credito al consumo (Neos)

Numero contratti (migliaia)

€ 80 mil

€ 17 mil

Derivati corporate

Clienti Divisione PMI che utilizzano derivati/totale clienti Divisione PMI con impieghi >€ 75.000 (Centrale Rischi)

9,3% 22,0%

N° di clienti PMI

€ 60 mil

2005 2008

68

500

€ 40 mil

Quote di mercato (1)

2005 2008

2.825

5.330

Quote di mercato (2)

2005 2008

5.930

13.430

2005 2008

100100

+500+500

+400+400 +1000+1000

Convergenza Ulteriore crescita

Erogazioni (mil)

5,0% 6,7%

(1) Stimata su sole erogazioni relative al credito consumo

(2) Stimata su premi totali del sistema


31

Rafforzamento del modello distributivo Retail

Focus su micro aree ad elevato potenziale

Target

- Quota sportelli in micro aree > 10%

- Massa critica per gestire efficacemente risorse locali

Pianificazione congiunta con aree/ banche

Target: break even < 3 anni

Piano sviluppo sportelli

Ricavi addizionali

2008-2005:€ 38 mil

Nuove aperture

70

90

90 100250

150

2006 2007 2008 Totale Accorp. Netto


32

Modello Universal Banking Mid Corporate:

Individuazione di un gruppo di aziende target a cui offrire servizi di consulenza e di finanza straordinaria, in aggiunta alla tradizionale attività di banca commerciale

Ottimizzazione del livello di servizio

Utilizzo di servizi ad alto valore aggiunto offerti dalle Società specializzate del Gruppo

Aumento del 7,2% del share of wallet di questi clienti

Ricavi stimati nel 2008 per 20 milioni

300

clienti

obiettivo

Individuazione di risorse dedicate con la costituzione di “Client coverage team”, che includano personale locale e specialisti della Direzione centrale

Adozione di uno strumento analitico specifico, che è stato sviluppato per identificare le richieste di corporate finance da parte dei nostri clienti

Rafforzamento del modello distributivo PMI


33


Agenda





Agenda





34

Sviluppo di strumenti di supporto ai gestori

- innovazione e integrazione delle piattaforme “campaign management”, agenda gestori, CRM, workstation

Adozione di un orientamento al cliente basato su un processo di integrazione commerciale

- integrazione e specializzazione delle azioni assegnate ai diversi canali commerciali

Semplificazione delle attività di filiale

- snellimento di adempimenti, comunicazione e attività amministrativa

Aumento dell’utilizzo di canali diretti e di self banking

- Programma commerciale di migrazione delle transazioni elementari

Sintesi delle azioni della divisione R&P pianificateper conseguire gli obiettivi

Gli obiettivi del piano saranno raggiunti attuando un articolato piano di iniziativeGli obiettivi del piano saranno raggiunti attuando un articolato piano di iniziative

Aumentare l’efficacia commerciale della rete

Specializzazione e rafforzamento modello di servizio per segmento: - sviluppo professionale gestori - nuovo layout filiale - rafforzamento della brand recognition

Aumentare la produttività della rete

Migliorare l’offerta di prodotti e servizi

Semplificazione dell’offerta di prodotto per il segmento Family

Miglioramento dell’offerta di prodotto per tutti i segmenti

Piano industriale 2006-2008 Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

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Iniziative Retail & Private: segmento Family

Obiettivi

Aumentare la base di clientela

Aumentare la penetrazione dei prodotti

Implementazioni organizzative

Principali iniziative di prodotto

Team di gestione in filiale e maggior ricorso ai canali diretti nella gestione della relazione con il cliente

1. Ridisegno della gamma di conti correnti: “base” e per sottosegmenti

2. Integrazione con NEOS per le carte revolving e per i prestiti personali

3. Semplificazione dell’offerta assicurativa: Protezione Tenore vita, Tutela persona e Property Protection

4. Semplificazione dell’offerta di investimento: Nuovi fondi flessibili, restyling dei PAC

5. Rinnovo dell’offerta previdenziale: Consolida Family, piani pensionistici

6. Arricchimento dell’offerta di mutui: Extendible, Flexible, terza età

7. Sviluppo commerciale di partnership e convenzioni


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Iniziative Retail & Private: segmento Personal

Obiettivi

Aumentare il numero di clienti

Aumentare la penetrazione dei servizi di base

Risparmio gestito

Prodotti di tutela

Implementazioni organizzative Principali iniziative di prodotto

Gestore relazionale specializzato nelle filiali retail. Creazione presso le aree di 100 Referenti Personal (1/25-30) con funzione di coordinamento- indirizzo-supporto commerciale dei Direttori/Gestori

1. Nuovo conto Personal fidelizzante

2. Introduzione di “specialisti della previdenza” nella rete

3. Sviluppo di una gamma di prodotti di tutela (persona e casa)

4. Arricchimento dell’offerta di prodotti di investimento


37

Iniziative Retail & Private: Private

Obiettivi

Sviluppo dell’offerta di prodotti

Formazione dei gestori

Ottimizzazione del modello di distribuzione


Iniziative principali

Gestore relazione specializzato, in filiali private dedicate o distaccamenti

1. Introduzione di prodotti di terzi

2. Sviluppo di “alternative investments”

3. Ampliamento dell’offerta assicurativa

4. Ampliamento del ruolo di consulenza successoria, fiscale e finanziaria

5. Estensione della gamma di finanziamenti

6. Rafforzamento delle competenze finanziarie, consulenziali, relazionali

7. Revisione della segmentazione

8. Potenziamento della copertura territoriale


38

Iniziative Retail & Private: Small Business

Obiettivi

Aumento dei volumi

Aumento della base di clientela

Crescita della redditività del segmento



Gestore relazionale localizzato in filiale e 60 gestori itineranti per supporto alle filiali più piccole nella gestione del cliente

1. Aumento degli impieghi verso clienti pre-selezionati

2. Creazione di valore da clienti liquidi o inattivi

3. Valorizzazione dei rapporti con consorzi di garanzia

4. Attività su segmenti specifici (agricoltura, turismo)

5. Nuovo modello organizzativo (gestori itineranti e canali diretti)

6. Nuova gamma di offerta (conti dedicati, finanziamenti, servizi transazionali e assicurazioni)

7. Crescita del cross selling - Fidelizzazione commercianti:

POS- Fidelizzazione artigiani:

Remote banking


39

Iniziative Retail & Private: evoluzione numero risorse dedicate alla vendita

Call Centre: 160

Mercati d’Area: 950

Small Business: 2.000

Private: 300

Personal: 2.600

Family: 11.700

Call Centre: 310

Mercati d’Area: 950

Small Business: 2.280

Private: 350

Personal: 2.920

Family: 12.200

17.710

19.010

280170

700150


per persona

(€ migliaia)

212 247

+ 1.300


Risorse commerciali

2005

Risorse commerciali

2008

Aumento gestori Small

Business

Aumento gestori Privati

su filiali esistenti

Nuove filiali

Aumento Call Center


40

Iniziative Retail & Private: credito al consumo (NEOS)


Rafforzamento performance

Sviluppo selettivo quota di mercato Consolidamento leadership sulla cessione

del 5°

Sviluppo copertura territoriale

Completamento della trasformazione della rete agenziale da specialista multiprodotto

“Canale Corto” Sviluppo capacità di marketing per

valorizzare il portafoglio clienti acquisiti attraverso POS financing

Sinergie di Gruppo

Accentramento su Neos della produzione carte revolving e prestiti personali per tutto il Gruppo

Obiettivi quantitativi 2005 2008 CAGR

Nuove erogazioni(€ mil)

2.825 5.330 23,6%

Quota di mercato 5,0%* 6,7% 6,3%

* Nuove erogazioni


41

Iniziative PMI: organizzazione mercato PMI per area

Obiettivi Componenti chiave del modello

Rafforzare la capacità commerciale della rete attraverso il potenziamento della forza vendita specialistica e di prodotto

Servizio più integrato alla clientela e maggior circolazione dell’innovazione di prodotto

Rafforzamento dei “Centri di Prodotto Specialistici” sul territorio con capacità distributive eccellenti su tutti i mercati locali

Conferma del ruolo del gestore come perno della relazione con il cliente e rafforzamento in termini di:

- pianificazione commerciale - analisi dei bisogni del cliente - utilizzo delle risorse specialistiche

Coordinamento fra gestori e specialisti di prodotto

200 Specialisti d prodotto

Prodotti di MLT

Prodotti transazionali

Prodotti di trading finance

Prodotti derivati


42

Obiettivi Componenti chiave del modello

Acquisire nuova clientela con profilo di rischio adeguato

Introduzione di una rete di sviluppatori con

un forte presidio e coordinamento centrale

sul profilo di rischio dedicata a:

analizzare il mercato

identificare aree di crescita

sviluppare contatti commerciali con

nuova clientela

contribuire al processo di sviluppo

di nuovi prodotti e servizi che

rispondano alle nuove esigenze dei

clienti

50 sviluppatori

5.000 nuovi clienti affidati netti nel triennio

Iniziative PMI: implementazione della struttura organizzativa volta a favorire il coordinamento tra divisione ed area


43

Incremento di 200 specialisti PMI

Il modello di servizio gestore/specialista permette di incrementare la produttività attraverso una maggiore specializzazione dei ruoli

Incremento di 200 specialisti PMI

Il modello di servizio gestore/specialista permette di incrementare la produttività attraverso una maggiore specializzazione dei ruoli

Divisione PMI: necessità di nuove risorse

1.074 1.144

Risorse commerciali 2005

Specialisti PMI

1.024

200 1.224


Risorse commerciali 2008


per addetto (€/000)

44

Wholesale banking: sintesi iniziative e impatto sui ricavi

(*) Inclusa Finanza Strutturata

AttivitàPriorità strategica

Banca IMI (*) Fornitore specialistico per il Gruppo Opportunità capital markets

Banca OPI

Riduzione della concentrazione del portafoglio e incremento della redditività su clientela esistente

Miglioramento del capital management Riduzione del costo della provvista

Grandi Gruppi

Crescita degli impieghi e massimizzazione del cross-selling

Rafforzamento della collaborazione con Banca IMI

International Banking

Ampliamento attività con multinazionali in Italia e Estero

Prestiti sindacati per banche piccole e clienti istituzionali

Banche Estere(Est Europa)

Acquisizioni su basi selettive e con ritorno a breve Valorizzazione attuali presenze attraverso crescita

organica

2005-2008 variazioni

Ricavi Utili

CAGR%

€/mil

CAGR%

€/mil

12,0 133 0,8 5

-3,0 -15 -1,5 -4

3,0 10 2,7 3

9,0 19 12,5 8

12,0 60 16,4 11


45


Agenda





Agenda





46

Attività Bancaria: evoluzione del profilo creditizio

Scomposizione della variazione del costo del credito

Totale

Effetto mix

Impatto su singole asset class

4 bps

1 bps

3 bps

Composizione% del

portafoglio

Impieghi% 08-05

Perdita attesa su impieghi

08-05

Small Business **

15 29 +0,11

Mutui 15 31 +0,03

NEOS 3 57 -0,25

Imprese 34 36 +0,04

Banca OPI 19 19 -

Altro* 15 25 +0,05

Totale 100 30 +0,04

(*) Media di Grandi Gruppi, Finanza Strutturata e Divisione Internazionale(*) Media di Grandi Gruppi, Finanza Strutturata e Divisione Internazionale

Proiezioni per incurred loss (IFRS)

2005 2008 %08-05

Rettifiche di valore nette per det. crediti (€MM)

-490 -705 44%

Costo del credito(bps)

40 44 +4

(**) Include altri impieghi retail(**) Include altri impieghi retail

Piano industriale 2006-2008 Un attento controllo dei rischi e dei costi

47

Risultati attesi

Recupero di capacità produttivaFTE, %

Totale

- Risorse

- Tempo Risorse

~3.000 FTE

Aumento del tempo commerciale (1)FTE, %

66 56

3929

5 5

Situazione attuale

Situazione futura

- Attività operative

- Attività commerciale

- Management

Totale attività

100%=25.955 FTE

100%

50

50

Aumento incidenza del tempo commerciale del 10% (equivalente ad un aumento del tempo commerciale del 30%)

Macro-leve di intervento

Obiettivi

Fare evolvere il modello operativo della Banca con l’obiettivo di:

- liberare capacità produttiva

- migliorare i livelli di servizio per il cliente

- ridurre il rischio operativo

Utilizzare la capacità produttiva liberata per finanziare i fabbisogni di risorse per la crescita in Rete (maggiore tempo commerciale e riduzione assunzioni necessarie)

Strutture centrali: gestione attiva del turn-over e allineamento organici sulla base di benchmark interni ed esterni

Strutture di rete: riduzione dei carichi di lavoro intervenendo sui processi operativi ad alto assorbimento di tempo-risorse (operatività di sportello, processo del credito, sconfinamenti, contrattualistica, condizioni, back office, tabulati, corrispondenza, informativa ed archivi)

Riconversione tempo risorse / risorse in attività commerciale, gestendo opportunamente le asincronie di competenze, geografiche e temporali

Liberazione capacità produttiva

Il programma Lean Bank

Riutilizzo capacità produttiva liberata

(1) A parità di perimetro

Per copertura esigenze di crescita dell’organico

Per aumento dei ricavi


48

Lean Bank: finanziare la crescita a parità di risorse

1.100

2.600

Turnover Totalefabbisogni

Recuperi da Lean Bank (1)

1.5001.400

1.200

Totale fabbisogni per la crescita

Assunzioni

(1) Oltre a circa 100 recuperi in ambito Gruppo a finanziamento di altre esigenze di settori diversi dalla attività bancaria(2) La crescita di 200 risorse di front office ipotizzate dalla divisione PMI sarà autofinanziata dal mercato stesso(3) Di cui 1.300 risorse commerciali

Nuove filiali Gestori Small

Business Call Centre Front line rete Specialisti PMI (2)

Interventi Lean bank: Sportello snello Processi del credito Sconfinamenti Contratti e condizioni Back office filiale Tabulati corrispondenza Archivi comunicazioni

Retail & Private

(3)


Torino, 8 Novembre Presentazione del PIANO INDUSTRIALE 2006-2008 alle OO.SS. Pietro Modiano...

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