Divisione Corrispondenza - Marketing DOL DIVISIONE OPERAZIONI LOGISTICHE INCONTRO CON LE OO.SS....

Divisione Corrispondenza - MarketingDOL

DIVISIONE OPERAZIONI DIVISIONE OPERAZIONI LOGISTICHELOGISTICHE

INCONTRO CON LE OO.SS.INCONTRO CON LE OO.SS.Venezia Mestre ottobre Venezia Mestre ottobre

2005 2005

Divisione Corrispondenza - MarketingDOL- 2 -

Contesto normativo

Contesto economico

Concorrenza

I nnovazione

Bisogni del cliente

I FATTORI ESOGENI

Poste Italiane si trova a dover affrontare uno scenario di:

evoluzione delle esigenze dei clienti

progressiva liberalizzazione del mercato postale con il recepimento della II Direttiva Europea con riduzione dell’Area di riserva (1)

presenza, in più settori del mercato italiano, di importanti operatori postali italiani e internazionali

richiesta di continua innovazione di prodotto e di processo

Il contesto di riferimento

(1) Direttiva 2002/39/CE del Parlamento Europeo e del Consiglio del 10 giugno 2002 che modifica la Direttiva 97/67/CE per quanto riguarda l’ulteriore apertura alla concorrenza dei servizi postali della Comunità


Prioritario

Prioritario Inbound

Outbound

Ordinario

2003

2002

2001

Standard

J+1J+3

Raccomandate & Assicurate

Corriere NAZIONALECorriere NAZIONALE

CorriereCorriere INTERNAZIONALEINTERNAZIONALE

89%

99%

J+3J+5

J+3J+5

83%

99%

84%

99%

92%

99%

93%

99%

93%

99%

87%

99%

92%

99%

91%

98%

J+3J+5

J+3J+5

88%

98%

90%

98%

88%

98% 92%

98%

93%

99%

89%

97%

2004

Velocità

Affidabilità

Affidabilità

Affidabilità

Velocità

Velocità


I risultati: la Qualità E2E dei Prodotti

93%

99%

87%

99%

93%

99%

90%

98%91%

99%


Prioritario

Prioritario Inbound

Outbound

Ordinario

Obiettivi

J+1J+3

Raccomandate & Assicurate

Corriere NAZIONALECorriere NAZIONALE

CorriereCorriere INTERNAZIONALEINTERNAZIONALE

J+3

J+5

J+3J+5

J+3J+5

J+3

J+5

88%

99%

94%

99%

85%

97%85%

97%

2005

92,5%99%

Velocità

Velocità

Velocità

Affidabilità

Affidabilità

Affidabilità

Il contesto di riferimentoObiettivi di qualità per il 2005


2002 2003 2004

Totale Volumi DCO Totale Volumi DM

Andamento Volumi di Corrispondenza (dati in milioni di pezzi)

+33%+30%

Fonte: Elaborazioni DCO su dati Consuntivo 2002, Consuntivo 2003 e Chiusura 2004

+2%+9%

Con quasi 2,3 miliardi di pezzi, i prodotti di corrispondenza dedicati al Direct Marketing fanno registrare, nel periodo 2002-2004, una crescita superiore all’incremento medio

realizzato dal totale volumi di DCO.

6.471 6.6307.205

2.2951.723

1.325



Mercato e prodotti DCO - Incidenza DM e Servizi Innovativi

Fonte: Elaborazioni DCO su dati Consuntivo 2003, Chiusura 2004 e Budget 2005

Ripartizione % Ricavi DCO, 2003-2005

Consuntivo 2003 Chiusura 2004 Budget 2005

Ricavi Prodotti e Servizi Tradizionali Ricavi DM Ricavi Servizi Innovativi

91,11%88,87%

86,99%

7,49%

8,65%

9,26%

3,76%2,47%1,40%

Consuntivo 2003 Chiusura 2004 Budget 2005



Sviluppo del concetto di INNOVAZIONE di PRODOTTO, fortemente orientato a una maggiore integrazione con i

processi del cliente

INNOVAZIONE DI PRODOTTO

Sviluppo portafoglio prodotti

Obiettivi e direttrici di sviluppo

Integrazione e valorizzazione

portafoglio prodotti attuale

Lancio di nuovi

prodotti/servizi


Prodotti di base/ tradizionali

Servizi aggiuntivi/ integrati sui singoli prodotti (es. SIN)

Accesso multicanale (es. raccomandata online)

“Pacchetti” di prodotti/servizi per segmento business

Servizi di outsourcing per la gestione di processi specifici della clientela business (es. ELI2, Poste Solution, etc.)

Prezzo unitario del

prodotto

Tipologia di prodotto /servizio

Maggiore integrazione con i processi

del Cliente

Sviluppo portafogli prodotti

EVOLUZIONE DELL’OFFERTA DCO



La Germania rappresenta il mercato più grande a livello europeo, con investimenti pari a quasi 29 miliardi di euro:

In Germania, Gran Bretagna e Francia la spesa in DM supera la spesa in comunicazione tradizionale.

In particolare, il Direct Mailing rappresenta il mezzo di comunicazione diretta più utilizzato: la percentuale di investimenti in Direct Mail rispetto al totale dei principali Paesi Europei raggiunge quota 46% in Germania, 21% in Gran Bretagna e 40% in Francia.

Il mercato del Direct Marketing in Europa mostra un andamento positivo, caratterizzato da una continua crescita.

Il mercato del Direct Marketing in Europa

Comunicazione tradizionale (mld/€)

Direct Marketing (mld/€)

GermaniaGran

BretagnaFrancia Italia Spagna

15,2 13,6 8,1 7,6 5,4

28,9 16,9 10,7 3,8 3,5

Fonte: AssoComunicazione, “Ricerca su scenario e investimenti di Direct Marketing in Italia e in Europa nel 2003”, 2004


Il Direct Marketing


L’Italia presenta un forte ritardo rispetto ai principali Paesi europei, confermato dai dati sui volumi di corrispondenza pro-capite:

Regno Unito Germania Francia Italia

Fonte: Elaborazioni su dati SWISS POST, 2003-2004

Olanda Francia Svizzera RegnoUnito

Germania Spagna Italia

442 421395

345263

131 119

- Numero medio di invii pro-capite/anno - - Numero medio di invii di DM pro-capite/anno -

170

7573

28

Fonte: Elaborazioni su dati IEM e SWISS POST, 2003

Il mercato del Direct Marketing in Italia


Il Direct Marketing


INNOVAZIONE TECNOLOGICA E DI PROCESSO

INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA

Raccolta Trasporto Smistamento Recapito VELOCITÀ RECAPITO

SERVIZI A VALORE AGGIUNTO

Grazie al nuovo posizionamento dei prodotti postali, in relazione al prezzo ed al peso, oggi Poste Italiane, dotandosi di un nuovo modello organizzativo e sfruttando le nuove tecnologie, si differenzia sul mercato facendo leva sulla velocità di recapito - standard qualitativo - e sull’erogazione di servizi a valore aggiunto, prevedendo anche linee di produzione dedicate

Pick up Accettazione

favorita c/o i Centri Rete

Razionalizzazione in due reti

Automazione impianti

Smistamento al portalettere

Messa in gita automatica

Innovazione Tecnologica di processo e organizzativa


Il Progetto Nuova Rete Logistica: gli obiettivi

Con il Progetto “Nuova Rete Logistica” Poste Italiane ha avviato nel 2000 l’ammodernamento dei Centri di Rete Postale attraverso l’installazione di sistemi di smistamento tecnologicamente avanzati.

Adeguare la Rete Logistica Postale dell’Azienda alle migliori realtà postali europee

Gli obiettivi prefissati sono

Utilizzare la nuova rete di smistamento automatizzato per supportare lo sviluppo di nuovi prodotti/servizi

Adeguare la sicurezza degli impianti allo stato dell’arte della tecnologia

Migliorare gli ambienti di lavoro attraverso un programma di ristrutturazione e nuova edificazione immobiliare

Innovazione tecnologica di processo e organizzativa


ObiettiviLinee guida

• Razionalizzazione della struttura di

Rete, con centri di smistamento

posizionati coerentemente ai flussi di

origine e di destinazione del traffico

postale

• Massimizzazione del livello di

meccanizzazione attraverso la

concentrazione delle operazioni di

smistamento

• Semplificazione e riduzione delle

operazioni lungo tutta la catena

logistica postale, dalla raccolta al

recapito

• Riduzione costi operativiRiduzione costi operativi:

• Razionalizzazione rete di

smistamento

• Aumento del livello di

meccanizzazione

• Miglioramento della qualitàMiglioramento della qualità:

• Aumento del livello di servizio

• Aumento dell’affidabilità

Il Progetto Nuova Rete Logistica: adeguamento rete logistica

Innovazione tecnologica di processo e organizzativa


In termini programmatici il “Progetto Nuova Rete” prevede ad oggi un assetto a regime basato su

un totale di 60 Centri di cui:

22 CMP (Centri di

Meccanizzazione Postale);

38 CPO (Centri Manuali)

specializzati nelle lavorazioni manuali del

prodotto prioritario.

CENTRI MECCANIZZATI CENTRI SPECIALIZZATI PRODOTTO PRIORITARIO

Ancona PESAROBari FOGGIA; POTENZA; LECCE

BolognaBresciaCagliari NUORO;SASSARI

Catania MESSINA; RAGUSA; CALTANISSETTA

Firenze AREZZO; SIENA; PERUGIA

Genova IMPERIA; ALESSANDRIA

Lamezia T. COSENZA; REGGIO CALABRIA

Milano P.B.Milano Ros. SONDRIO

Napoli SALERNO; BENEVENTO

NovaraPadova VENEZIA; BELLUNO; TREVISO

Palermo AGRIGENTO; TRAPANIParmaPescara L’AQUILA; CAMPOBASSO; TERAMO

Pisa GROSSETO; LUCCA

Roma VITERBO; LATINA; FROSINONE; RIETI; TERNI

Torino AOSTA; CUNEO

UdineVerona BOLZANO; TRENTO

Il Progetto Nuova Rete logistica l’assetto a regime


Roll-out della Nuova Rete – Avvio impianti

Attuale roll-out aprile ‘05

1. Roma Fco2. Milano PB3. Milano Roserio4. Napoli5. Bologna6. Padova7. Lamezia8. Firenze9. Catania10.Bari+ Anticipi a BS, VR, PE

11. Torino12. Cagliari13. Palermo+ altre installazioni a Roserio, Brescia, FIrenze e Bari

14. Genova15. Pescara+ altre installazioni a Milano Roserio

16. Novara17. Brescia18. Pisa19. Ancona20. Parma21. Verona

Nel 2005 verranno avviati gli impianti di Torino, Cagliari, Palermo e verranno effettuate altre installazioni a Milano Roserio, Firenze,

Brescia e Bari

2004 2005 2006 2007

78%

60%

84%

71%

100%87%

78%

I volumi indicati si riferiscono all’intero bacino allargato. Fonte DCO/PNR, Piano di Sviluppo.

97%

96%

22. Udine

2008

Peso bacini in volumi di

posta ordinaria

Peso bacini in volumi di

posta prioritaria

Siti avviati a ottobre 2004

Previsione sitiavviati a fine 2005




10

1315

2122

0

20

40

60

80

100%


Il Progetto Nuovo Rete: i risultati sulla sicurezza degli impianti

Risposta agli interventi degli organi di controllo (prescrizioni ASL sulle apparecchiature della “vecchia” rete nazionale)

Risposta agli interventi degli organi di controllo (prescrizioni ASL sulle apparecchiature della “vecchia” rete nazionale)

Eliminazione di tutte le apparecchiature non rispondenti alle norme di sicurezza vigenti (DPR 547/55)Eliminazione di tutte le apparecchiature non rispondenti alle norme di sicurezza vigenti (DPR 547/55)

Scelta di nuove apparecchiature con minimo rischio residuo (ai sensi del D.lgs 626/94)Scelta di nuove apparecchiature con minimo rischio residuo (ai sensi del D.lgs 626/94)

Miglioramento ergonomico del posto di lavoroMiglioramento ergonomico del posto di lavoro

Formazione, informazione e addestramento di tutti gli addetti agli impianti (ex artt. 21 e 22 del D.lgs 626/94)Formazione, informazione e addestramento di tutti gli addetti agli impianti (ex artt. 21 e 22 del D.lgs 626/94)

Obiettivi:


L’attuale modello organizzativo dei centri di Rete Postale prevede la ripartizione dei CRP in:

• Centro complessoCentro complesso

• Centro baseCentro base

• Centro sempliceCentro semplicedistinti principalmente in base al numero di risorse presenti nel centro, al livello di meccanizzazione e alla presenza di funzione da HUB e/o A.T.

Il nuovo modello organizzativo dei Centri di Rete Postale

I Centri di Smistamento PostaleI Centri di Smistamento Postale hanno subito nel corso degli anni una naturale evoluzione dovuta essenzialmente ai seguenti fattori:

• Progetto “Nuova Rete Logistica”“Nuova Rete Logistica” che ha generato una decisa spinta in termini di meccanizzazione degli impianti con evidenti ricadute sulle lavorazioni e sul numero di risorse utilizzate;

• Nascita/sviluppo di nuovi prodotti e servizi a valore aggiunto;

• Obiettivi di Qualità maggiormente sfidanti.

Innovazione tecnologica e di processo


Obiettivo della nuova organizzazione dei Centri di Rete Postali

Adeguare l’attuale modello organizzativo al fine di garantire risposte

efficaci alle nuove dinamiche di riferimento.

AzioniAzioni

CMP: realizzare interventi dal punto di vista della struttura organizzativa, dei processi operativi e delle competenze professionali.

CPO: coerentizzare il modello organizzativo alle necessità legate all’implementazione del Progetto Nuova Rete.


MODELLO ORGANIZZATIVO ATTUALE

CMP

NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO

CMP COMPLESSO

CMP

CPO BASE

CPO SEMPLICE

CENTRO LOGISTICO

DI RECAPITO

CENTRO POSTALE

OPERATIVO

L’evoluzione organizzativa


STRUTTURA CENTRO MECCANIZZATO POSTALE

DIRETTORE

Risorse umane

Amministrazione e acquisti

Programmazione operativa e controllo di gestione

Monitoraggio qualità e audit processi

Servizio Trasporti e collegamentiServizio Smistamenti

Controllo e miglioramento

processi

Manutenzione e garage

Capi Turno

Settori operativi Controllo e miglioramento

processi

Manutenzione impianti

Capi Turno

Capi Squadra

Settori operativi

Settori operativi

Capi Squadra

Addetti Addetti

Il modello organizzativo dei Centri di Rete Il modello organizzativo dei Centri di Rete PostalePostale


Struttura organizzativa CMP complesso

Struttura organizzativa CMP complesso

Direttore CMPDirettore CMP

Capo TurnoCapo Turno

Capo SquadraCapo Squadra

AddettiAddetti

AccettazioneGrandi ClientiAccettazioneGrandi Clienti

Reparto corrisponden

za 2


za 2


za 1


za 1

Reparto corrispondenza registrata

Reparto corrispondenza registrata

Reparto corrispondenza da ripartire

(II° livello)

Reparto corrispondenza da ripartire

(II° livello)

Reparto Arrivi/

Partenze

Reparto Arrivi/

Partenze

Amm.ne e controlloAmm.ne

e controllo

Membri del Meeting di stabilimento

Ove presente

Hub Aeroporto **

Hub Aeroporto **

* Nei CMP di Roma Fium. e Milano PB

** Nel CMP di Roma Fium


za Estero*


za Estero*

Processi e QualitàProcessi e Qualità

Impianti Impianti

Risorse UmaneRisorse Umane

ProduzioneProduzione TrasportiTrasporti

9 CMP COMPLESSI

Bari Bologna Firenze

Milano P.B. Milano Ros.

Napoli Padova Roma Torino

Capi Settore

Operativi


Struttura organizzativa CMP

Direttore CMPDirettore CMP

AccettazioneGrandi ClientiAccettazioneGrandi Clienti

Amm.ne e controlloAmm.ne

e controllo

Processi e QualitàProcessi e Qualità

Impianti Impianti

Risorse UmaneRisorse Umane

ProduzioneProduzione TrasportiTrasporti

Reparto corrispondenza



registrata


registrata

Reparto corrispondenza da ripartire (II° livello)

Reparto corrispondenza da ripartire (II° livello)

Reparto Arrivi/ Partenze

Reparto Arrivi/ Partenze

Membri del Meeting di stabilimento

13 CMP

AnconaBresciaCagliari CataniaGenova

Lamezia TermeNovaraPalermoParma

PescaraPisa

UdineVerona

Capi Settore

Operativi

Capo TurnoCapo Turno

Capo SquadraCapo Squadra

AddettiAddetti


UFFICI DI RECAPITO

ADDETTI L. I.PORTALETTERE

ACCETTAZIONE G.C. CAPOSQUADRAPTL

CAPOSQUADRALAVORAZIONI INTERNE E SERVIZI SPECIALISTICI

OVE PRESENTI

MONITORAGGIO QUALITA’ MIGLIORAMENTO PROCESSI

UDR

POLO CORRISPONDENZA TERRITORIALE

RECAPITO DI POLO

UdR Metropolitani e Provinciali non all’interno dei Centri di Rete Postali


STRUTTURA CENTRO POSTALE BASE

DIRETTORE

Risorse umane

Amministrazione e acquisti

Programmazione operativa e Monitoraggio Qualità

Servizio Smistamenti/Trasporti

Controllo e miglioramento

processi

Capi Turno

Capi Squadra

Addetti


Ufficio di Recapito interno

Ufficio di Recapito esterno


STRUTTURA CENTRO POSTALE SEMPLICE

DIRETTORE

Capi Turno

Capi Squadra

Addetti


Ufficio di Recapito interno

Ufficio di Recapito esterno

STAFF

Struttura di supporto per il monitoraggio il controllo e la

gestione delle attività del Centro


Il CPO: il nuovo assetto organizzativo

Centro Postale Operativo STAFF

• Processi• Monitoraggio Qualità • PCG • RU • Segreteria Tecnica

ACCETTAZIONE G.C.SMISTAMENTI/

TRASPORTI RECAPITO

Attività di consegna della corrispondenza,

svolta sul territorio agli

indirizzi indicati sugli invii.

Accettazione (contabilizzazione e

controllo) delle spedizioni

effettuate da clienti titolari di un

contratto commerciale con

Poste Italiane. Affrancatura meccanica Attività di

allestimento delle spedizioni

Attività funzionale al Recapito

Attività di smistamento

prodotto prioritario verso la provincia Attività trasporti e collegamenti da e

per la provincia del

prodotto ordinario/prioritario

registrata Attività

ripartizione prodotto

prioritario/ordinario per la

città.


Centro Logistico di Recapito

STAFF• Monitoraggio Qualità• PCG • RU• Segreteria Tecnica

RECAPITOACCETTAZIONE TRASPORTI

Il CLR: il nuovo assetto organizzativoIl CLR: il nuovo assetto organizzativo

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