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Top Circle 2007. Non solo CIO.Governare lGovernare l’’ICT per innovare il ICT per innovare il businessbusiness

Convegno Conclusivo dei lavori di Top Circle 2007Convegno Conclusivo dei lavori di Top Circle 2007Milano Milano –– 29 novembre 200729 novembre 2007

Governare l’ICT per innovare il business: la parola alle Line of Business – 29 novembre 2007 www.osservatori.net

Presentazioni, rapporti e libri

Presentazioni, rapporti e libri

Ricerche on field

(survey e case study)

Ricerche on field

(survey e case study)

Workshop e discussioni

Workshop e discussioni

4 anni di attività: 2004/2007

4 anni di attività: 2004/2007

Il format “Top Circle”


CIO: un ruolo in trasformazione in un mondo in trasformazioneCIO: un ruolo in trasformazione in un mondo in trasformazioneI Anno: 2004I Anno: 2004

Il focus nei diversi anni

II Anno: 2005II Anno: 2005 Performance e valore dell’ICT: CIO e CEO usano lo stesso metro?Performance e valore dell’ICT: CIO e CEO usano lo stesso metro?

III Anno: 2006III Anno: 2006 CIO: da Chief Information Officer a Chief Innovation OfficerCIO: da Chief Information Officer a Chief Innovation Officer

IV Anno: 2007NON SOLO CIO

Governare l’ICT per innovare il business

IV Anno: 2007NON SOLO CIO

Governare l’ICT per innovare il business


Top Circle: la CommunityImprese

Gianluigi Alberici, Gewiss Antonella Ambriola, H3G Arrigo Andreoni, Presidente ClubTI Milano

Andrea Baldi, Elsag Giuseppe Barbuscia, STMicroelectronics Enzo Bertolini, Ferrero

Giuseppe Biassoni, RAI Luigi Cardone, Telecom Italia Gianluigi Castelli, ENI

Domenico Cipollone,Fiat Powertrain Technologies Mathieu Clerkx, STMicroelectronics Giovanni Damiani, Banca Popolare di Milano

Leonardo D’Amico, Crif Giorgio De Giorgi, RFI Guido Di Dario, De Agostini

Paolo Falletti, Alenia Aeronautica Roberto Fazi, Poste Italiane Giovanni Fermi, Banca Fideuram

Marco Forneris, Telecom Italia Maurizio Galli, Mediaset Group Guido Garrone, Fastweb

Fabio Gatti, Agusta Westland Gisella Giongo, Il Sole24Ore Gianluca Giovannetti, Amadori

Luciano Gitti, SEC Servizi Riccardo Giuliani, Coop Italia Gianni Granata,Gruppo Bancario Mediolanum

Fabio Grignani, SSB Milo Gusmeroli, BPS Giuseppe Langer, Autostrade

Gianfranco Lo Russo, BPU Natale Maiocchi, Snam Rete Gas Alessandro Messina, RCS MediaGroup

Giorgio Mosca, Finmeccanica Mauro Murtula, Sistematica Donatella Paschina, Equitalia

Renzo Passera, Italcementi Gian Piero Pepino, Seat Pagine Gialle Silvano Pozzi, Italtel

Riccardo Prampolini, Cremonini Agostino Ragosa, Poste Italiane Erminio Seveso, BTicino

Mauro Viacava, Barilla Vincenzo Zaccaro, Kuwait Petroleum

Pubblica AmministrazioneClaudio Beretta,Assessorato Sanità Regione Lombardia

Walter Bergamaschi,Ministero della Sanità Danilo Broggi, Consip

Enrico Castanini, Datasiel Emilio Frezza, Cnipa Gaudenzio Garavini,Regione Emilia Romagna

Alessandro Musumeci,Comune di Milano

Giorgio Pagano,Ministero Economia e Finanza Bruno Salomoni, Regione Veneto


Fornitori Fornitori ICTICT

L’ICT Governance: nella teoria

L’ICT Governance è il governo delle decisioni relative alle ICT al fine di garantirne l’allineamento con il business, con la conseguente attribuzione dei diritti decisionali e delle responsabilità tra i diversi

attori interni ed esterni alla Direzione ICT …

GovernanceGovernanceInternaInterna

Governance EsternaGovernance Esterna

VerticeVertice(CEO, Board)(CEO, Board)

Line of BusinessLine of Business(Marketing, (Marketing, SalesSales, , OperationsOperations, , SupplySupply

ChainChain, ecc.), ecc.)

StaffStaff((ProcurementProcurement, ,

FinanceFinance, HR, ecc.), HR, ecc.)CIOCIOOrganizzazioneOrganizzazione

ICTICT


L’ICT Governance: nella realtà

L’ICT Governance è il governo delle decisioni relative alle ICT al fine di garantirne l’allineamento con il business, con la conseguente attribuzione dei diritti decisionali e delle responsabilità tra i diversi

attori interni ed esterni alla Direzione ICT …


La Ricerca Top Circle 2007

II WSII WSII WS

IIIIII WSWSFornitori Fornitori

ICTICT GovernanceGovernanceInternaInterna

Governance EsternaGovernance Esterna

VerticeVertice(CEO, Board)(CEO, Board)

Line of BusinessLine of Business(Marketing, (Marketing, SalesSales, , OperationsOperations, , SupplySupply

ChainChain, ecc.), ecc.)

StaffStaff((ProcurementProcurement, ,

FinanceFinance, HR, ecc.), HR, ecc.)CIOCIOOrganizzazioneOrganizzazione

ICTICT

I WSI WSI WS

Governare lGovernare l’’ICT: lICT: l’’interazione con le interazione con le Staff (Staff (ProcurementProcurement, , FinanceFinance, ecc.), ecc.)


La relazione tra l’ICT e le Staff: premessa

il settore di attività (e in particolare la sua "intensità" ICT)il ruolo delle ICT "strategicamente" riconosciuto dal CEO - e dal Top Management nel suo complessola dimensione dell'impresa (e del gruppo di appartenenza)la cultura organizzativa e lo stile manageriale del CEO (e del Top Management)il posizionamento relativo nell'organigramma e il reciproco peso "politico"le caratteristiche personali dei CxO inclusa la stima e l’“intimitàrelazionale” reciproca

La relazione tra la Direzione ICT e le Direzioni di Staff può dipendere - evidentemente - da molteplici fattori:

.… ma nella nostra Ricerca abbiamo trovato alcuni spunti comuni


ICT e Procurement: le criticità nell’interazione

Principali contrasti relativi adefinizione delle specifiche e delle caratteristiche delle forniturevalutazione e selezione dei fornitorigestione della relazione con i fornitori

Con effetti negativi, in particolare, su:allungamento dei tempiperdita di opportunità di innovazione


ICT e Procurement: le possibili soluzioni

Obiettivi e responsabilità

Persone, competenzee cultura

Processi, regole e strumenti

Organizzazione e ruoli


ICT e Procurement: le possibili soluzioni



EarlyEarly involvementinvolvement nel processo di nel processo di acquistoacquisto

MBO allineati tra le due DirezioniMBO allineati tra le due Direzioni

In primis, In primis, team working tra il team working tra il personale delle due Direzionipersonale delle due Direzioni, ma , ma anche:anche:

condivisione di valori e codici di condivisione di valori e codici di comportamenticomportamentisentieri di carriera comuni e job sentieri di carriera comuni e job rotationrotationformazione del personaleformazione del personalemomenti di socializzazione e relazione momenti di socializzazione e relazione interpersonale tra risorseinterpersonale tra risorse

In primis, In primis, chiarezza nella definizione chiarezza nella definizione dei ruoli delle due Direzionidei ruoli delle due Direzioni, ma , ma anche:anche:

presenza attiva del verticepresenza attiva del verticemeccanismi formali di integrazionemeccanismi formali di integrazione




ICT e Finance: le criticità nell’interazione

Principali contrasti relativi a diverse prospettive nel controllo e valutazione delle prestazioni e dei progetti ICTil processo di allocazione del budgetle logiche di allocazione dei costi ICT

Con effetti negativi, in particolare, superdita di opportunità di innovazioneallungamento dei tempirigidità al cambiamento


ICT e Finance: le possibili soluzioni






ICT e Finance: le possibili soluzioni





MBO allineati tra le due DirezioniMBO allineati tra le due Direzioni

In primis, In primis, team working tra il team working tra il personale delle due Direzionipersonale delle due Direzioni, ma , ma anche:anche:

condivisione di valori e codici di condivisione di valori e codici di comportamenticomportamentimomenti di socializzazione e momenti di socializzazione e relazione interpersonale tra risorserelazione interpersonale tra risorseformazione del personaleformazione del personale

In primis, In primis, presenza attiva del Verticepresenza attiva del Vertice, , ma anche:ma anche:

chiarezza nella definizione dei ruoli chiarezza nella definizione dei ruoli delle due Direzionidelle due Direzioni

Chiarezza neiChiarezza nei processi di processi di budgetingbudgetinge di e di approvazione degli investimenti approvazione degli investimenti ee adeguati sistemi di PMSadeguati sistemi di PMS

Governare lGovernare l’’ICT: lICT: l’’interazione con le interazione con le LoBLoB ((Marketing, Sales, Operations, Marketing, Sales, Operations, Supply Chain, Supply Chain, eccecc.).)


Direzione ICT Line of Business

La relazione tra l’ICT e le Line: premessa


ICT e Line: le criticità nell’interazione


Business & ICT Strategy

• Piani delle line e piani di Business avulsi l’uno dall’altro

• Visione dell’ICT come fonte di costi e rigidità ICT

• Piani delle line e piani di Business avulsi l’uno dall’altro

• Visione dell’ICT come fonte di costi e rigidità ICT




Gestione della domanda

• Non comprensione delle opportunità ICT da parte delle Line

• Non comprensione delle reali esigenze del business da parte

dell’ICT

• Demand Manager che sviluppano una visione troppo verticale e un attitudine da puro “venditore”

• Non comprensione delle opportunità ICT da parte delle Line

• Non comprensione delle reali esigenze del business da parte

dell’ICT

• Demand Manager che sviluppano una visione troppo verticale e un attitudine da puro “venditore”





Allocazione budget, valutazionee selezione progetti

• Contrasti nella definizione dei budget e nel ribaltamento dei costi

• Poca chiarezza e trasparenza nella definizione delle priorità

• Difficoltà nel giustificare investimenti infrastrutturali

• Contrasti nella definizione dei budget e nel ribaltamento dei costi

• Poca chiarezza e trasparenza nella definizione delle priorità

• Difficoltà nel giustificare investimenti infrastrutturali






Gestione progetti (design, sviluppo e testing)


• Difficoltà da parte della Line a congelare le specifiche ed

assumersene la responsabilità• Tendenza di alcune Line ad appropriarsi di pezzi di ICT

• Cortocircuito nella gestione del fornitore: ICT vista come

intermediario a basso valore

• Difficoltà da parte della Line a congelare le specifiche ed

assumersene la responsabilità• Tendenza di alcune Line ad appropriarsi di pezzi di ICT

• Cortocircuito nella gestione del fornitore: ICT vista come

intermediario a basso valore






Rilascio & Change Management

• Sottovalutazione degli impatti del cambiamento

• Rilasci inadeguati e scarsa accettazione da parte degli utenti

• Sottovalutazione degli impatti del cambiamento

• Rilasci inadeguati e scarsa accettazione da parte degli utenti








Gestione attività correnti e customer support

• Pesanti code di progetto non previste a budget

• Onere eccessivo di attività di assistenza ed help desk

• Pesanti code di progetto non previste a budget

• Onere eccessivo di attività di assistenza ed help desk








Gestione attività correnti e customer support

Misurazione performance

• Assenza di misure condivise delle performance

• Contrasti nella valutazione dei risultati

• Assenza di misure condivise delle performance

• Contrasti nella valutazione dei risultati



ICT e Line: le possibili soluzioni

Sistema di P&C formale dei progetti con definizione formale degli impegni e delle responsabilità

Definizione esplicita e condivisione delle priorità

Partecipazione a comitati decisionali di investimento

Definizione formale di SLA

Momenti di analisi congiunta ex ante ed ex post dell’impatto dei progetti sui KPI


Persone, competenze e cultura





Sviluppo di piani di training e formazione trasversali

Sentieri di carriera trasversali con passaggi tra line e ICT a diversi livelli di seniority

Organizzazione di occasioni di interazione e comunicazione formali e informali







Introduzione di standard su processi e servizi (es. Itil, Cobit, Valit) per dare chiarezza e rendere meglio controllabili i processi

Introduzione di metodologie strumenti formali di Project Management

Introduzione di Sistemi Informativi BTO







Creazione di team e comitati congiunti

Definizione di ruoli di integrazione

Costituzione di unità dedicate






Line of Business

Le possibili soluzioni:organizzazione e ruoli

Infrastrutture, architetture, continuità, sicurezza, SOA, costi …

Infrastrutture, architetture, continuità, sicurezza, SOA, costi …

Servizio, SLA, valore, rapidità di risposta, flessibilità, costi …

Servizio, SLA, valore, rapidità di risposta, flessibilità, costi …

ICT

Supply – Demand

“Nel passato il demand aveva perso la reale competenza tecnica. Non era ormai nécarne né pesce, continuamente sballottato e poco credibile …

… un mero passa carte”


… ingloba il Delivery

Fabbriche verticaliCapacità di promettere

… acquisisce responsabilità di Project Management

Ruolo di interfaccia unica verso fabbrica e line (Giano Bifronte) Responsabile dell’integrazione del processo

… presidia il Change Management dei processi

Presidia la trasformazione dei processiAnticipa e gestisce le resistenze al cambiamento

Il nuovo ruolo del Demand Manager …




Qual è l’effetto di un progressivo rafforzamento del ruolo del demand manager?Un demand & delivery manager con sempre più “pezzi” di fabbrica al suo servizio non rischia di diventare l’unico vero interlocutore del business? Quale ruolo resta al CIO centrale?Come mantenere il giusto equilibrio tra differenziazione e in integrazione?Come evitare che nel tentativo di abattere le barriere verso le LoB si finisca per creare nuovi problemi all’interno della direzione ICT?

Governare lGovernare l’’ICT: la prospettiva ICT: la prospettiva internainterna


Il problema visto dall’ICT

Come trovare la giusta configurazione per supportare meglio le Line …

… senza poter guidare il modo con cui queste si evolveranno …

… e quale sarà il ruolo che verrà richiesto all’ICT dall’azienda ?

??


L’organizzazione interna della Direzione ICT

ICTICT LoBLoB

UnUn’’organizzazione volta a organizzazione volta a servire al meglio le servire al meglio le LoBLoB, ,

adattandovisi e adattandovisi e ricalcandone ricalcandone

perfettamente la strutturaperfettamente la struttura

UnUn’’organizzazione di organizzazione di servizio trasversale servizio trasversale

volta ad uniformare e volta ad uniformare e ottimizzare i costiottimizzare i costi

LoBLoBICTICT


Un’organizzazione in continuo cambiamento

Non esiste una configurazione organizzativa valida per sempre: l’organizzazione della funzione ICT deve saper

ricoprire al meglio nel tempo ruoli differenti

VelocitVelocitàà di di rispostarisposta

Specializzazione Specializzazione applicativaapplicativa

Contenimento Contenimento costicosti

Integrazione Integrazione architetturalearchitetturale

ICTICT LoBLoBLoBLoBICTICT


I silos organizzativiNascono figli della complessitàattuale e della richiesta di efficienzaSono sottosistemi che tendono all’autonomia, focalizzandosi sui propri obiettivi e perseguendo strategie autonomePer le persone sono un microcosmo di certezze nel caos organizzativo

Ma i silos nascondono molti pericoliAttuano meccanismi di difesa a fronte dei cambiamenti impostiSono difficili da guidare verso obiettivi comuniPresentano barriere alle relazioni/comunicazioniorganizzative ed alla condivisione della conoscenza

… ma bisogna essere in grado di guidarli coerentementeagli obiettivi richiesti dall’azienda

Non si può prescindere dalla presenza di silos organizzativi all’interno dell’ICT …

La prospettiva interna: le criticità nell’interazione


La prospettiva interna: le possibili soluzioni

Per far convergere l’azione dei silos organizzativi occorre agire su

Obiettivi e responsabilità: per orientare correttamente le azioni della Funzione ICT

Organizzazione e ruoli: per mantenersi flessibili ed in grado di adattare la propria configurazione

Processi, regole e strumenti: elementi di continuità e garanzia sulle modalità di funzionamento interno

Persone, competenze e cultura: gli elementi principali su cui agire per attuare il cambiamento


Obiettivi e responsabilitàallineati al ruolo richiesto all’ITmodificabili nel tempomisurabili end-to-end

Le possibili soluzioni:obiettivi e responsabilità

Ricoprendo un ruolo poliedricoobiettivi implicitiobiettivi esplicitiobiettivi di innovazione

Occorre trovare il giusto mix di obiettivi in funzione degli obiettivi aziendali …

… definendone le priorità …… e declinandoli in modo opportuno verso le varie funzioni

organizzative interne


Le leve per un’organizzazione ICT flessibilecomunicazione fra i silos organizzativi per renderli facilmente riconfigurabilie riorientabili, abilitando meccanismi di coordinamento e interrelazione trasversaliricorso all’outsourcing per il supply, che segue logiche di efficienza, mantenendo il presidio delle componenti maggiormente strategiche



GovernoGoverno

SviluppoSviluppo EsercizioEsercizio

Gestione appalto

Gestione appalto

Gestione appalto

Studio di fattibilitàStudio di fattibilitStudio di fattibilit àà

Analisi e

definizione requisitiA

nalisi e A

nalisi e definizione requisitidefinizione requisiti

ProgettazioneProgettazioneProgettazione

Sviluppo e testingSviluppo e Sviluppo e testing

testing

CollaudoCollaudoCollaudo

Messa in esercizio

Messa in esercizio

Messa in esercizio

Formazione e

change managem

entForm

azione e Form

azione e change m

anagement

change managem

ent

Gestione progetto

Gestione progetto

Gestione progetto

Gestione operativa

Gestione operativa

Gestione operativa

Help D

eskH

elp Desk

Help D

esk

Verifica performance



Manutenzione

Manutenzione

ManutenzioneDemand managementDemand managementDemand management

Pianificazione infrastrutturale e standardPianificazione infrastrutturale e standardPianificazione infrastrutturale e standard

Gestione portafoglio progetti e investimentiGestione portafoglio progetti e investimentiGestione portafoglio progetti e investimenti

Budgeting e controllo performanceBudgetingBudgeting e controllo performancee controllo performance

Gestione e sviluppo risorse umaneGestione e sviluppo risorse umaneGestione e sviluppo risorse umane

Politiche di sourcingPolitiche di sourcingPolitiche di sourcing

Le possibili soluzioni:processi, regole e strumenti


GovernoGoverno

SviluppoSviluppo EsercizioEsercizio

Gestione appalto

Gestione appalto

Gestione appalto

Studio di fattibilitàStudio di fattibilitStudio di fattibilit àà

Analisi e

definizione requisitiA

nalisi e A

nalisi e definizione requisitidefinizione requisiti

ProgettazioneProgettazioneProgettazione

Sviluppo e testingSviluppo e Sviluppo e testing

testing

CollaudoCollaudoCollaudo

Messa in esercizio

Messa in esercizio

Messa in esercizio

Formazione e

change managem

entForm

azione e Form

azione e change m

anagement

change managem

ent

Gestione progetto

Gestione progetto

Gestione progetto

Gestione operativa

Gestione operativa

Gestione operativa

Help D

eskH

elp Desk

Help D

esk




Manutenzione

Manutenzione

ManutenzioneDemand managementDemand managementDemand management

Pianificazione infrastrutturale e standardPianificazione infrastrutturale e standardPianificazione infrastrutturale e standard

Gestione portafoglio progetti e investimentiGestione portafoglio progetti e investimentiGestione portafoglio progetti e investimenti

Budgeting e controllo performanceBudgetingBudgeting e controllo performancee controllo performance

Gestione e sviluppo risorse umaneGestione e sviluppo risorse umaneGestione e sviluppo risorse umane

Politiche di sourcingPolitiche di sourcingPolitiche di sourcing

TroubleTroubleTicketingTicketing

DocumentDocument ManagementManagement

BIBI

ERPERPAcquistiAcquisti

ERP HRERP HR

ERP ERP CdGCdG

ERP AcquistiERP Acquisti

TimesheetTimesheet

eLearningeLearningToolToolPMPM

ToolToolBPM e BPM e UMLUML

ToolToolCASECASE

ToolToolTest e Test e DeployDeploy

BTOBTO

Le possibili soluzioni:processi, regole e strumenti


CompetenzeCompetenze tecniche specialisticheCompetenze gestionaliCompetenze relazionaliCompetenze managerialiVision strategica

Valori e obiettivi personaliSocializzazioneAffinitàAllineamento alla missione ai valori aziendaliLinguaggio comune Clima organizzativoEmozioni organizzative

Le possibili soluzioni:persone, competenze e cultura


Conclusioni

La Direzione ICT è chiamata dall’azienda a svolgere ciclicamente nel tempo un ruolo differente, spinta da un lato dalla necessità di efficienza e dall’altro dal desiderio di un supporto proattivo

Per raggiungere questa flessibilità, internamente è possibile agire:definendo per l’ICT obiettivi allineati alle esigenze del businessfacilitando la comunicazione fra i propri silos organizzativi e rendendo la struttura maggiormente snellastandardizzando i processi sottostanti e supportandoli con strumenti informaticivalorizzando le persone, ampliandone le competenze ed investendo su una crescita culturale

Il segreto sta nella capacità di interpretare correttamente le richieste dell’azienda adattandosi velocemente al ruolo richiesto

Governare lGovernare l’’ICT: un tentativo di ICT: un tentativo di sintesisintesi


L’ICT Governance: dalla teoria alla pratica

E’ facile dire allineare l’ICT al Business! Conosciamo le leve, ma qualunque iper-semplificazione rischia di compromettere

l’efficacia!

… ICT e Business sono come due mondi diversi che tendono a funzionare con orizzonti, logiche e velocità differenti …

… non può esistere quindi una forma rigida ed immutabile diaccoppiamento tra questi sistemi


Allineare l’ICT al Business vuol dire mantenere coerenza tra sistemi che tendono ad essere disallineati e “oscillare diversamente”:

Line

Organizzazionee ruoli


Obiettivi eresponsabilità


Le possibili soluzioni: una metafora interpretativa

Il giunto Il giunto cardanicocardanico

ICT


Su quali leve conviene puntare maggiormente?La realtà mostra una grande eterogeneità e variabilità …

… fino a far pensare ad una apparente oscillazione

Integrazione vs Differenziazione Codifica vs Adattamento

dietro questa apparente oscillazione …

Scegliere le “giuste” leve


Ada

ttam

ento

Ada

ttam

ento

Ada

ttam

ento

… l’esigenza di una governance dinamica

IntegrazioneIntegrazioneIntegrazioneCo

difi

caCo

difi

caCo

difi

caDifferenziazioneDifferenziazioneDifferenziazione

Accentramentogerarchico

Centralizzazionecodificata

Laissezfaire

Decentramentoregolato

Scegliere le “giuste” leve

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