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Data LezioneDocente

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Lavorare per obiettivi di progetto

Luisella Erlicher [email protected]

11-12 dicembre 2007

Scuola di Management per le Università, gli Enti di ricerca e le Istituzioni Scolastiche

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Indice

1. Introduzione ai progetti

2. Le fasi di un progetto

3. Gli obiettivi di un progetto

4. Il principio chiave nella gestione dei progetti

5. L’organizzazione di progetto

6. Il piano di progetto

7. Le tecniche per la gestione dei progetti

3

Quali dei seguenti sono dei progetti?

• Costruzione di un tunnel• Edizione di un quotidiano• Sposarsi• Sviluppare un nuovo prodotto• Comprare un vestito• Fondare una new venture

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Cosa è un progetto

Un Progetto e’ un problema di cui sia stata pianificata una soluzione

Juran 1989

Combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi, riuniti temporaneamente per raggiungere obiettivi unici, definiti, con vincoli di tempo, costi, qualità e con risorse limitate”.

PMI’ 2000

Un’impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità

D. Archibald

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1. Il progetto

Un processo che richiede uno sforzo concentrato nel tempo, finalizzato a realizzare un output unico

• Realizzazioni di soluzioni su misura

• Problemi una tantum

• Innovazione sistemica e radicale

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Ambiente organizzativo a processo

CAPO

UOMINI/DONNE

INPUT OUTPUT

PROCESSI

SISTEMA GESTIONALE

- OPERATIVI- PROFESSIONALI

PROCESSI OPERATIVI: Sono basati su procedure predefinite con modesto livellodi discrezionalità

PROCESSIPROFESSIONALI:

sono basati su metodi e procedure che richiedono sceltebasate su valutazioni professionali complesse (soluzionidi problemi)

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Ambiente organizzativo a progetto

PROCESSI A “FLUSSO”: Le attività sono caratterizzate da elevata ripetitività e proceduralizzazione, continuità nel tempo, risorse assegnate permanentemente, output fissi.

PROCESSI AD “IMPULSO”: L’attività riceve l’innesco da uno specifico momento decisionale, interno o esterno e da una finalizzazione specifica, ha una durata temporanea, output variabile.

COORDINAMENTO

UFFICIO A

- CAPO UFFICIO- SPECIALISTI

PIANI

DIREZIONE

METODI

TEAM DIPROGETTO

TEAMLEADER

ANALISTI

RISORSE

PRODOTTI/SERVIZI

PROFESSIONALI

UFFICIO B

- CAPO UFFICIO- SPECIALISTI

8

Il progetto come processo a impulso

processi a impulso processi a flusso unicità dell'output e del processo processo ripetitivo e standardizzato

finalizzazione (obiettivi espliciti) obiettivi impliciti

temporaneità pianificata permanenza

interdipendenze reciproche

(rete multidisciplinare)

interdipendenze sequenziali

(catene fornitori - clienti)

interno esterno

impulso

flusso

-Innovazione organizzativa, gestionale e strumentale

-Ricerca

-Produzione interna-Manutenzione

-Amministrazione e controllo-Pianificazione

-Gestione risorse

-Processi di vendita-Processi di assistenza cliente

-Processi di sviluppo di nuovi prodotti e processi

-Iniziative di marketing

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Principali obiettivi di un progetto

Qualità

TempoCosto

10

Alcuni esempi di progetti

• Realizzazione di un impianto industriale• Costruzione di una nave

• Realizzazione di un aeroporto• Realizzazione di un nuovo modello d’automobile• Realizzazione di uno stampo per la produzione del guscio di un

cellulare• Sviluppo di un software per il riconoscimento vocale• Apertura di una nuova filiale commerciale• Realizzazione di un sistema informativo• …

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Il caso Scaldo (1)

La Scaldo, una piccola impresa veneta che produce caldaie e stufe, ha attivato un progetto per aprire un nuovo ufficio commerciale in Germania. Le fasi del progetto sono state:L’innesco è nato dalla necessità di incrementare il fatturato in Germania, mercato presso il quale in precedenza l’azienda vendeva i prodotti affidandosi a distributori non esclusivi. Da diversi anni l’imprenditore aveva preso in considerazione di operare presso un mercato così importante con un ufficio di commercializzazione e distribuzione proprio. L’esigenza si è fatta più pressante quando il distributore locale ha cominciato a privilegiare più i fornitori tedeschi, curando sempre meno i prodotti della Scaldo. Dopo aver valutato a lungo diverse opzioni (continuare con il distributore attuale cercando di rinsaldare la relazione, cambiare distributore o operare sul mercato direttamente), l’azienda ha deciso di aprire un ufficio commerciale proprio, data la strategicità del mercato, pur a fronte dell’investimento da sostenere e del rischio di operare direttamente in un’area non ben conosciuta. Il progetto è stato affidato al figlio dell’imprenditore (che nell’azienda si occupa della gestione della logistica), con un budget di 10 milioni di euro e con il target temporale di aprire l’ufficio commerciale entro un anno dall’attivazione del progetto.Il progetto è stato pianificato dal figlio dell’imprenditore. Sono state individuate altre persone nell’organizzazione che avrebbero potuto aiutare nello svolgimento del progetto, sono stati identificati e isolati i principali rischi e sono state quindi pianificate le attività, i tempi e i costi.

12

Il caso Scaldo (2)

All’inizio il progetto si è focalizzato sulla scelta della localizzazione più opportuna dell’ufficio commerciale (dato che l’ufficio deve essere affiancato da un magazzino da cui i prodotti sono distribuiti in tutta la Germania). In parallelo, è stata condotta un’analisi della regolamentazione e delle leggi relative all’avviamento di attività commerciali in Germania. Successivamente, si è proceduto alla ricerca, alla selezione e alla formazione del personale locale. In particolare, la figura chiave era quella del responsabile dell’ufficio commerciale. In seguito, mentre si provvedeva alla sistemazione fisica dell’ufficio (arredamento, installazione della strumentazione informatica, allestimento del magazzino), sono stai stipulati i nuovi contratti con i grossisti locali.Nel periodo dell’apertura dell’ufficio commerciale il figlio dell’imprenditore ha dedicato particolare cura nel passaggio di consegne al responsabile locale. In particolare, nei primi mesi dell’avviamento, egli si è recato ogni settimana per due giorni presso l’ufficio, per coordinarsi, verificare l’operato del responsabile locale e supportare nella soluzione di eventuali problemi pendenti. L’analisi dei risultati del progetto in fase di chiusura ha rilevato un ritardo nell’apertura dell’ufficio di quasi un anno (ovvero, il progetto si è trascinato per il doppio del tempo previsto inizialmente). Un’analisi delle motivazioni di questo ritardo ha fatto emergere che gran parte del tempo è stato perso nella selezione del personale (soprattutto del responsabile), a causa della scarsa conoscenza del contesto locale. Si è quindi evidenziato che per progetti futuri simili (apertura di uffici commerciali in altri paesi esteri) è opportuno coinvolgere, fin dall’inizio del progetto, persone di fiducia che conoscano il contesto locale (nel caso dell’ufficio in Germania, l’imprenditore ha sottovalutato per esempio l’aiuto che avrebbe potuto fornire un affezionato cliente tedesco, con cui l’azienda ha relazioni consolidate).

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Le fasi di un progetto

PROGETTO

RisultatoCriticità/

Opportunità

RealizzazioneDefinizioneConcezione Chiusura

Momento di nascita e ideazione del progetto.Si identifica quale potrebbe essere una risposta al problema/opportunità, si valuta la fattibilità e la convenienza economica e strategica. A valle si decide se attivare il progetto e i suoi vincoli e obiettivi strategici

Fase di definizione e pianificazione del progetto.Si identificano le attività di progetto, la struttura organizzativa e si formula il programma di lavoro in termini di tempi e costi

Progettazione e realizzazione concreta dell’output. Momento di massimo impiego delle risorse e di tempo

Non è un istante, ma una fase. L’output viene rilasciato per il funzionamento a “regime”. Questo richiede particolare cura nel passaggio di consegne tra chi ha gestito il progetto e chi ne dovrà gestire l’output. Si verifica il grado di raggiungimento degli obiettivi e si analizzano a posteriori i risultati

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Esempio: progetto su commessa

Ingegneria di dettaglio

Front End

Conceptual

Ingegneria di processo

Sistemi IngegneristiciProcurement

Construction

Commissioning

Chiusura contratto

INGEGNERIA DI PROGETTO

REALIZZAZIONE

PROJECT MANAGEMENT

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Esempio: progettazione di un nuovo prodotto

PROGETTAZIONEPRODOTTO

PROGETTAZIONEPROCESSO

CONCEZIONE

PRODUCTPLANNING

SVILUPPO PRODOTTI DIPROSSIMA GENERAZIONE

PRODUZIONE E CONSUMOLANCIO INPRODUZIONE

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Esempio: Sviluppo di un Nuovo Servizio

Service Engineering

Project Audit

Project Termination

Service Conception

Service Design

delivery a regimeprime attivazioni(ramp-up)

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3. Gli obiettivi di un progetto

• Obiettivi strategici (di continuità)– motivazioni strategiche che portano ad attivare il progetto– risultati attesi come eredità del progetto

Rispetto ad essi si valuta l’investimento in innovazione, giustificando l’assegnazione delle risorse e l’assunzione del rischio

• Obiettivi specifici

Risultato atteso al termine del progetto– Qualità– Tempo– Budget di progetto

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Esempio

Obiettivi della realizzazione di una nuova automobile

• Obiettivi di Continuità– Aumento quote di mercato– Aumento fatturato– Accesso a nuovi segmenti di mercato

• Obiettivi Specifici– Conformità delle prestazioni a quanto richiesto dal mercato– Tempo di realizzazione: 3 anni– Costo di realizzazione (prodotto e processo): 2 miliardi €– Costo di produzione unitario <= 10.000 €

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I ruoli chiave

• La committenza • Il Project Manager • I sub-project leader• Progettisti/Staff

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La Committenza

• Presidia il rapporto tra progetto e strategia

• Fornisce le risorse (ritiene che risultati attesi e rischio giustifichino il consumo di risorse)

risultati

Obiettivi e

vincoli specifici

ambiente

piano diazioni

DECISORI DIPROGETTO

PROGETTO

Obiettivi e

vincolidi continuità COMMITTENZA

21

Committenza e cliente

INNOVAZIONI

DIFFUSE

PROGETTI DI

SERVIZIO INTERNI

PROGETTI

SU COMMESSA

SVILUPPO DI

NUOVI PRODOTTI

Richieste del cliente

NOTE A PRIORI (Cliente-

committente)

NON DEFINITE A

PRIORI (Cliente-target)

CLIENTE INTERNO

CLIENTE ESTERNO

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Le forme organizzative

Direzione

RF RF RF

Struttura Funzionale

Direzione

RF RF RF

PM

Task ForceStruttura a Matrice

Direzione

RF RF RF

PM

RF

Team a tempopieno

Team a tempoparziale

ProjectManager

ResponsabileFunzionale

Legenda:

PM

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Sintesi delle forme organizzativeStruttura Vantaggi Limiti Quando adottarla

FUNZIONALE

- Efficienza nell’utilizzo delle risorse- Potenziamento dello sviluppo

specialistico-funzionale delle risorse

- Soluzione vicina alla prassi normale

- Scarso presidio degli obiettivi di progetto

- Difficoltà di coordinamento- Disturbi provenienti da attività esterne

al progetto

Quando è possibile suddividere il progetto in sottoprogetti autonomi, che possano essere affidati separatamente alle singole funzioni.

Si tratta tipicamente di progetti poco innovativi.

MATRICE

- Efficienza nell’utilizzo risorse- Presidio dei risultati di progetto

- Complessità (duplicità di comando; responsabilità in assenza di autorità)

- Disturbi- Conflitti e continua negoziazione

Quando il progetto è innovativo o si vuole garantire un buon risultato, ma allo stesso tempo esso non è talmente vitale da giustificare un forte dispendio di risorse

TASK FORCE

- Focus sui risultati di progetto- Responsabilità chiare- Assenza di disturbi- Maggiore motivazione dei membri

del team

- Duplicazione / scarsa flessibilità delle risorse

- Difficoltà a reperire le risorse- Problemi nel rilascio delle risorse- Distacco dalle funzioni (perdita di

sviluppo specialistico, eccesso di autonomia e autocultura)

Per progetti strategici, vitali per l’impresa, in cui non si vuole assolutamente fallire.

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Responsabilità del Project Manager

• Responsabile del raggiungimento degli obiettivi

• Garante dell’integrazione

• Controlla l’utilizzo di risorse

• Risolutore di conflitti

Responsabilità

Autorità Autorevolezza

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Autorità e autorevolezza

• Autorità– Livello gerarchico– Deleghe ricevute– Controllo del budget– Partecipazione al sistema di valutazione

• Autorevolezza– Competenze tecniche– Competenze gestionali– Stile di leadership– Capacità di comunicazione

COMPETENZEGESTIONALI

STILE DILEADERSHIP

COMPETENZETECNICHE

AUTOREVOLEZZA

LIVELLOORGANIZZATIVO

GRADO DIINFLUENZA

POTERIDELEGATI

AUTORITÀ

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Il ruolo del Project Manager

Funzioni Progetto

PesoLeggero

PesoMedio

PesoMassimo

FacilitatoreSollecitatoreRuolo

Responsabilità Tempi

CoordinatorePianificatoreNegoziatore

TempiCosti

Decisore

TempiCosti

Qualità

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Struttura Funzionale Peso leggero (light weight)

Struttura per Progetti(task force)

Peso massimo (heavy weight)

Struttura a Matrice

Forme organizzative e Project Manager

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Il ruolo del sub-project leader

• E’ un PM su scala più tecnica e operativa• E’ sostanzialmente un’interfaccia funzionale• La criticità del ruolo dipende dalla struttura organizzativa• (referente funzionale o team-leader)

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4. Il principio chiave nella gestione dei progetti

• Nei progetti vi sono tipicamente numerose interdipendenze reciproche tra le fasi

• Questo comporta la creazione di numerosi cicli di problem solving

• Per gestire efficacemente tali cicli è fondamentale anticipare i vincoli

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I cicli di problem solving

Ciclo interno Soluzioni(vincoli e opportunità)

Ciclo interno

- tra fasi successive

- tra le parti dell’output

- con altri progetti attuali e futuri

integrazione

progettazioneparti

progettazionesistemica

Soluzioni(vincoli e opportunità)

31

Le conseguenze di una gestione non efficace dei cicli di problem solving

• ricicli e modifiche:• aumento di tempi / costi

• complicazioni in fasi a valle per l’incompatibilità della soluzione:

• aumento di tempi / costi

• impossibilita’ di realizzare una soluzione soddisfacente• degrado della qualità

32

T

STATO DI AVANZAMENTODEL PROGETTO

TFINE

Minoreprobabilità

di ricicli

100%

Corretta attivitàdi PM

Gestione tradizionale

Le conseguenze di una gestione non efficace dei cicli di problem solving

33

ANTICIPAZIONE DEI VINCOLI

A. Controllo in feed-forward

CRITERI OPERATIVI

I principi e i criteri della gestione dei progetti

B. Periodicità e tempestività delle informazioni

C. Delega e controllo per allarmi

1. Lavoro in team

2. Esperienza

3. Sperimentazione

4. Metodo

34

Periodicità e tempestività delle informazioni

Sistemi di Controllo basati su eventi e scadenze : sulla base di questi occorre formulare piani di intervento

tempestivi

MILESTONES Eventi critici

35

Delega e controllo per allarmi

I sub-project leader e i progettisti hanno obiettivi specifici da raggiungere e lavorano autonomamente all’interno dell’orizzonte temporale previsto

Responsabilizzazione e Controllo per Allarmi

36

Criteri operativi per l’anticipazione dei vincoli

1. Lavoro in team

2. Esperienza

3. Sperimentazione

4. Metodo

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L’esperienza

• Consultare chi ha già affrontato progetti simili

• Design Rules: incorporare l’esperienza in regole che aiutino a comprendere gli effetti delle soluzioni progettuali (esempio: Design for Manufacturing and Assembly, Design for recycling)

• Check-list per revisioni di progetto

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Fasi di un progetto

Concezione

Definizione

Realizzazione

Chiusura

Criticità / Opportunit

àRisultati

PROGETTO

Piano di progetto

39

La SperimentazioneL’approccio “Stage-gate”

Principio di base- Alti costi e tempi di correzione finaleevitare i ricicli e anticipare il problem solving

Processo sequenziale: bisogna evitare di correggere le decisioni iniziali (riciclo come disturbo)Gate: può essere superato se gli impatti delle soluzioni progettuali sono stati tutti anticipatiProblem solving basato sull’esperienza: trasferimento di esperienze da progetti precedenti

Prerequisito: Elevate capacità di anticipazione - bassa incertezza

PROGETT. PRODOTTO

SVILUPPO DEL CONCEPT

E V O L U Z I O N E D E L L E T E C N O L O G I E

E V O L U Z I O N E D E L M E R C A T O

Congelamentodel Concept

PROGETTAZIONE PROCESSO

Tempo di risposta

40

Principio di base - Incertezza elevata sapersi adattare allo sviluppo di nuova conoscenza nel corso del progetto

Sovrapposizione tra sviluppo del concept e implementazione (creatività e innovazione diffusa)

Iterazioni come “motore” del processo (rapide, frequenti, intense, sistemiche, coinvolgenti i clienti)

Apprendimento durante il processo: problem solving basato sulla sperimentazione

Prerequisito: Elevata flessibilità

PROGETTAZIONE DEL PROCESSO

SVILUPPO DEL CONCEPT

E V O L U Z I O N E D E L L E T E C N O L O G I E

E V O L U Z I O N E D E L M E R C A T O

Congelamentodel Concept

PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO

Tempo di risposta

La SperimentazioneIl processo flessibile

41

I metodi e le tecniche di anticipazione

• Work Breakdown Structure

• Linear Responsability Chart

• Tecniche reticolari

• Aree di rischio

• Cost/Schedule Control System Criteria

Il Piano di Progetto

42

Fasi di un progetto

Concezione

Definizione

Realizzazione

Chiusura

Criticità / Opportunit

àRisultati

PROGETTO

Piano di progetto

43

• In molte realtà aziendali il passaggio non avviene in modo formale

• E’ necessario formalizzare il passaggio in un documento

• Tale documento deve contenere informazioni su– Chi– Cosa– Chi fa cosa– Quando– Quanto

Passaggio tra definizione e realizzazione

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5. Il piano di progetto

• Va inteso soprattutto come strumento di anticipazione

• Logiche di pianificazione e controllo:– tempestività– delega– controllo in “feed-forward” (in avanti)– milestones (anticipare le scadenze)

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Leve Descrizione

1. Scope of work Sono gli obiettivi del progetto. Fanno parte del piano in quanto essi vannopresidiati e controllati nel corso di tutto il progetto.

2. Articolazione delle attività E’ il che cosa bisogna fare: quali sono le attività e le loro interazionireciproche, con che sequenza svolgerle, come raggrupparle tra loro insottoprogetti (o pacchetti di lavoro).

3. Assegnazione Responsabilità E’ il chi fa che cosa, cioè chi è responsabile della realizzazione dellesingole attività.

4. Meccanismi dicoordinamento

Come interagiscono tra loro i diversi attori. Chi risponde a chi. Quali sono iprincipali momenti di coordinamento e le modalità di decisione. Chi sioccupa di presidiare alcuni temi trasversali ai singoli team.

5. Politiche realizzative Decisioni di base che orientano i comportamenti di tutti gli attori coinvoltinel progetto: metodi e strumenti da utilizzare per la realizzazione delleattività; politiche di test delle soluzioni; eventuali partnership; grado diriservatezza delle informazioni di progetto.

6. Risorse Quali risorse (umane, tecnologiche, materiali) sono impiegate nel progetto.Vanno definite le caratteristiche qualitative, le fonti di accesso, la quantità,il tempo di impiego, le modalità di acquisizione e di rilascio

7. Aree di rischio Fattori che, se non opportunamente previsti e controllati, possono avereeffetti negativi sul raggiungimento degli obiettivi

8. Sistema di programmazionee controllo di tempi e costi

Piano temporale e andamento atteso delle spese e dei ricavi nel corso delprogetto

Il piano di progetto: le leve

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ambienteambiente

delim

itazi

one

delim

itazi

one

scoposcopotempitempi

definizione inizio e fine del progetto

conte

sto

conte

sto

duratadurata

progettoprogetto

progettoprogetto

definizione dello scopo, delle attività, del budget

PAGPAGPAGPAG

PLPLPLPL

PTM1PTM1PTM1PTM1

PTM2PTM2PTM2PTM2

PTM3PTM3PTM3PTM3

definizione della organizzazione del progetto

PAG, PL, PTM, ecc.

descrizione fase pre- e post- progetto

progettoprogetto

analisi delle relazionicon altri progetti,

attività e strategie dell‘impresa

descrizione dell‘ambiente

evento inizialeevento iniziale evento finaleevento finale

fasefasepre-pre-

progettoprogetto

fasefasepost-post-

progettoprogetto progettoprogetto

data inizialedata iniziale data finaledata finale

attività principaliattività principali

scopiscopi nonnonscopiscopi

budgetbudget

progettoprogetto

fornitorifornitori

reparto internoreparto interno

concorrenticoncorrenti

clienteclientevarievarie

Analisi della delimitazione e del contesto del progettoAnalisi della delimitazione e del contesto del progetto

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DEFINIZIONE DELLO SCOPE

DEFINIZIONE DELLO SCOPE

PIANIFICAZIONE RISORSE

PIANIFICAZIONE RISORSE

DEFINIZIONE ATTIVITA’

DEFINIZIONE ATTIVITA’

STIMA DURATA ATTIVITA’

STIMA DURATA ATTIVITA’

SEQUENZIAZIONE ATTIVITA’

SEQUENZIAZIONE ATTIVITA’

PREVENTIVAZIONEPREVENTIVAZIONE

PREPARAZIONE DELLO SCHEDULE

PREPARAZIONE DELLO SCHEDULE

COST BUDGETING

COST BUDGETING

PIANO DI PROGETTO

PIANO DI PROGETTO

Schema logico della pianificazione

48

Analisi delladelimitazione e del contesto del

progetto

Analisi delladelimitazione e del contesto del

progetto

Pianificazionedel contenutodel progetto

Pianificazionedel contenutodel progetto

Pianificazionedei tempi e

delle scadenze

Pianificazionedei tempi e

delle scadenze

Organizzazionedel progetto

Organizzazionedel progetto

Pianificazionedelle risorse e dei relativi costi

Pianificazionedelle risorse e dei relativi costi

analisi dell‘ambientedel progetto

risultati del progetto

definizionepacchetti di lavoro

definizionemilestone

piano milestone, barcharte network logico

strutture dicomunicazione

definizione archiviodella documentazione

regoledel gioco

Sonstige

definizione delgrado di dettaglio

definizione dellerisorse e delle classi di costo

incarico di progetto scopo del progetto fase pre- e post-

progetto relazioni con altri

progetti ambiente del progetto

pianificazione dei risultati del progetto

work breakdown structure

pacchetti lavoro diagramma delle

funzioni

piano milestone piano a barre (barchart) piano a barre con logica

organigramma strutture di

comunicazione regole del gioco documentazione ruoli

piano risorse piano costi analisi del rischio piano risorse finanziarie

definizioneresponsabilita

analisi delladelimitazione e del contesto

WBS

organigrammadel progetto

Metodi di pianificazione progetto

49

Pianificazione del contenuto e del scopo del progettoPianificazione del contenuto e del scopo del progetto

11 22 33

definizione dei risultatidel progetto

definizione delle fasibase: attività principali

definizione dei pacchetti di lavoro (WP)

PM fase 2 fase 3 fase 4

44 55

definizione dispecifici pacchetti di lavoro

elaborazionedelle specifiche dei pacchetti di lavoro

attività principaliattività principali

fase 2

disegno

concezione

modifiche

collaudo

definizione definizione processuale processuale delle attività in delle attività in forma di forma di pacchetti di pacchetti di lavorolavoro

1.1.2 nome pacchetto lavoro (WP)

contenuto

risultato

50

Pianificazione dei tempi e delle scadenzePianificazione dei tempi e delle scadenze

11 22

33 44

identificazione dei milestonesulla base della WBS (work breakdown structure)

pianificazione dei tempi e delle scadenzea base delle fasi e i milestone

1 progetto1.1PM

MS AMS B

1.2 faseMS C

1.3 faseMS D

Mar Apr Mag Giu Lug Ago

elaborazione piano milestone (MS)

WP MS base att.scadenza

1.1.x MSt. A 01.03. 01.03. -1.2.x MSt. C 10.05. 10.05. -1.3.x MSt. D 12.06. 12.06. -1.1.x MSt. B 31.08. 12.09. -

1.2 fase

1.2.1 WP1.2.2 WP1.2.3 WP

Mar Apr Mag Giu

MS C1.2.4 WP

pianif.dettagliata dei tempi e delle scadenzecon/senza logica

51

Organizzazione del progettoOrganizzazione del progetto

11 22 33

definizione dell‘organigrammadel progetto

descrizione dei ruoli definizione dei responsabili dei pacchetti di lavoro (WP)

44 55

opzione: diagramma delle funzioni definizione delle strutture di comunicazione

capo progetto

assistente collaboratore

collaboratore

collaboratorecollaboratore


organizzazione del progetto

project team

commitente del progetto

collaboratore



WP APTS CS WR

GW

GK

WP 1

WP 2

WP 3

WP 4

WP 5

WP 6

M D

D

D

D

D

D

M

M M

M M

M

M M

AP

AP

AP

AP

CS

WR

CS

BW

BW

WR

AP

WR

GW

CS

GW

WR

PAGPAG PLPLaspettativaaspettativa

aspettativaaspettativa

inizio progett

Gen Feb Mar Apr Mag Giu

riunione PAG

riunione aggiornam.

riunione reparto secondo necessità

ruoli

responsabilità

capo progetto

WPS-codice

1.1.1

1.1.2

1.1.3

1.2.1

1.2.2

1.2.3

52

Pianificazione delle risorse del progettoPianificazione delle risorse del progetto

11 22 33

44 55

scelta del tipo di risorse(reparti, competenze)

pianificazione delle risorsea livello di pacchetti lavoro e fasi

riassunto in tabella del personale

opzione: istogrammaopzione: elaborazione della tabella del fabbisogno

verifica della disponibilità delle risorse

1.2 fase

1.2.1 WP1.2.2 WP1.2.3 WP

Mar Apr Mag Giu

MS. C1.2.4 WP

WBS-codice

WP/fase

BC(PT)

AC(PT)

ETC(PT)

dev.(PT)

diff.(PT)

1.2 fase 15,0 15,0 0,0- -

rep-arto

IT

acquisti

ReWe

varie

5,0 5,0 0,0- -

- - -- -

11,0 11,0 0,0- -

tabella deltabella delpersonalepersonale

tempi etempi escadenzescadenze

IT acquisti ReWe varie

totale 31,0 31,0 0,0- -

WBS-codice

WP/fase

Feb

1.2 fase -

rep-arto

IT

acquisti

ReWe

varie

-

-

-

totale -

Mar Apr Mag Giu Lul

2001

6,0

1,0

-

3,0

10,0

5,0

4,0

-

3,0

12,0

4,0

-

-

5,0

9,0

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

1.2 fase

Mar Apr Mag Giu

IT

66

acquistiReWevarie

53

STRUTTURA DI SCOMPOSIZIONE

WORK BREAKDOWN STRUCTURE - W.B.S.

54

Articolazione delle attività

• Identificazione delle attività è critica– Elenco delle attività è inefficace perché

• Verifiche a posteriori non sono possibili

• Rischio di confronto tra attività elementari e gruppi di attività

• Necessità di individuare work package

• Necessità di definizione delle relazioni tra work package

55

• Obiettivo– Identificare le attività necessarie per raggiungere gli obiettivi specifici

• Caratteristiche principali– Le attività elementari vengono individuate scomponendo l’obiettivo in

problemi più piccoli sufficientemente autonomi– Esprime in modo chiaro e sintetico quali sono le attività da svolgere

Work Breakdown Structure

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Esempio di WBS

Progetto nuovo auto

Analisi mercato Progettazione

Ingegnerizzazione Avvio della produzione

Progetto Carrozzeria

Progetto Motore

Progetto Trasmissione

Progetto Impianto frenante

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Esempio di WBS

I. II. III. IV. V.1. Progetto “Mutuo Rapido”

2.1 Analisi dei fabbisogni dei clienti2.1.1 Raccolta di dati sulla domanda di mutui2.1.3 Raccolta di dati sull’offerta di mutui

2.2 Progettazione dell’architettura del servizio2.2.1 Definizione delle interfacce utenti2.2.2 Definizione della funzionalità di qualifica del cliente2.2.3 Definizione delle modalità di gestione delle transazioni

2.3 Progettazione dei singoli moduli2.3.1 Data Base mutui2.3.2 Modulo di aggiornamento in tempo reale delle tariffe2.3.3 Modulo per la qualifica dei clienti2.3.4 Sito WWW

2.4 Test del servizio2.4.1 Test del primo prototipo (release Beta 1)

2.4.1.1 Integrazione dei moduli 2.4.1.2 Test tecnico

2.4.1.2.1 Test di assenza di errori2.4.1.2.2 Test di velocità2.4.1.2.3 Test di occupazione di memoria

2.4.1.3 Test commerciale2.4.1.3.1 Selezione clienti guida2.4.1.3.2 Dimostrazione servizio2.4.1.3.3 Raccolta dati di prova

2.4.2 Test del secondo prototipo (release Beta 2)2.4.2.1 Modifiche dei moduli sulla base del primo test2.4.2.2 Seconda integrazione dei moduli2.4.2.3 Secondo test tecnico2.4.2.4 Test commerciale con accesso al sito WWW

2.5 Lancio del servizio su WWW2.5.1 Attivazione degli accessi al sito2.5.2 Web Marketing (motori di ricerca e altri siti)2.5.3 Monitoraggio accessi

58

Logica di scomposizione

Descrizione Esempio di applicazione nel caso del Mutuo Rapido

Per parti Si decompone l’output nelle sue parti componenti, in analogia con la distinta base di un prodotto

Decomposizione del pacchetto 2.3 “Progettazione dei singoli moduli”

Per funzioni Si decompone il progetto secondo le funzionalità che deve svolgere l’output

Decomposizione del pacchetto 2.2 “Progettazione dell’architettura del servizio”

Per obiettivi Si decompone il progetto secondo le prestazioni dell’otuput

Decomposizione del pacchetto 2.4.1.2 “Test tecnico”

Per fasi Si decompone il progetto secondo la sequenza delle fasi da svolgere

Decomposizione del livello 1. “Progetto Mutuo Rapido” o del pacchetto 2.5.2 “Test del secondo prototipo”

Per rilasci progressivi Si decompone il progetto identificando eventuali rilasci progressivi dell’output

Decomposizione del pacchetto 2.4 “Test del servizio”

Spaziale / Geografica Si decompone il progetto in base alle aree geografiche in cui il progetto viene realizzato

Un provider in Europa ed uno in America

Logiche di scomposizione

2.3 Progettazione dei singoli moduli2.3.1 Data Base mutui2.3.2 Modulo di aggiornamento in tempo reale delle

tariffe2.3.3 Modulo per la qualifica dei clienti2.3.4 Sito WWW

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2.2 Progettazione dell’architettura del servizio 2.2.1 Definizione delle interfacce utenti 2.2.2 Definizione della funzionalità di qualifica del

cliente 2.2.3 Definizione delle modalità di gestione delle

transazioni

60











Per rilasci progressivi

Si decompone il progetto identificando eventuali rilasci progressivi dell’output


Spaziale / Geografica

Si decompone il progetto in base alle aree geografiche in cui il progetto viene realizzato



2.4.1.2 Test tecnico 2.4.1.2.1 Test di assenza di errori 2.4.1.2.2 Test di velocità 2.4.1.2.3 Test di occupazione di memoria

61
















1 Progetto “Mutuo Rapido” 2.1 Analisi dei fabbisogni dei clienti 2.2 Progettazione dell’architettura del servizio 2.3 Progettazione dei singoli moduli2.4 Test del servizio 2.5 Lancio del servizio su WWW

62
















2.4 Test del servizio 2.4.1 Test del primo prototipo (release Beta 1) 2.4.2 Test del secondo prototipo (release Beta 2)

63
















64

• Quale logica per ogni livello– Logica univoca nella scomposizione di un singolo nodo– Logica per obiettivi o per fasi ai livelli alti– Logica per parti ai livelli bassi

• Fino a che livello di dettaglio– 5/6 livelli– Visione può estendersi per 1/2 livelli, poi diviene approssimativa– Definizione completa dei work package in termini di:

• INPUT – ATTIVITÀ – OUTPUT

• RISORSE – TEMPI – RESPONSABILITÀ

Alcune considerazioni sulla WBS

65

Vantaggi della WBS

• Facilita l’anticipazione dei vincoli

• E’ la base per l’identificazione delle attività e dei relativi responsabili

• Aiuta ad individuare le attività elementari e facilita la visione di insieme attraverso l’adozione di un approccio sistematico

• Facilita la delega tramite la scomposizione delle attività

• Consente di consolidare l’apprendimento per i progetti successivi (es. WBS standard)– Analisi sistemica– Codifica univoca– Cristallizzazione della conoscenza e trasferimento della conoscenza

66

PROBLEMI ESEMPI MOTIVI/ORIGINE CONSEGUENZE

PREVALENZA DI CRITERI FUNZIONALI RISPETTO ALLA SCOMPOSIZIONE LOGICA DEL PRODOTTO/PROCESSO

‑ utilizzo di criteri funzionali a livelli troppo alti della WBS‑ accorpamento di attività relative a pacchetti diversi

‑ costituzione di pacchetti non corrispondenti al lavoro effettivo per attribuzione di responsabilità funzionali- errata assegnazione dei compiti di costruzione della WBS- prevalenza di logiche di controllo "funzionali" rispetto a quelle di controllo dei pacchetti

‑ difficoltà di controllo- controllo non significativo

MANCANZA DI LIVELLI INTERMEDI DI AGGREGAZIONE

‑ errori "logici" di scomposizione ‑ scarsa conoscenza del prodotto- tendenza a "saltare al dettaglio"

‑ difficoltà di controllo

ECCESSIVA ARTICOLAZIONE DELLE ATTIVITA'

‑ separazione di attività consistenti in pacchetti "fittizi"

‑ necessità di rispondere a esigenze di consuntivazione non legate al progetto (ad esempio budget)

‑ difficoltà di controllo- controllo non significativo

INCOMPLETEZZA ‑ mancanza di attività o di parti del prodotto

‑ scarsa conoscenza del prodotto e del processo- errato riutilizzo di soluzioni precedenti

‑ errori di preventivazione e di budgeting

"DIMENTICANZA" DI ATTIVITA' INDIRETTE

‑ mancanza di attività di coordinamento e controllo- mancanza di attività decisionali

‑ cultura "tecnologica" e scarsa attenzione per gli aspetti gestionali

‑ errori di preventivazione e di budgeting

INCLUSIONE DI VARIANZE ‑ inclusione di pacchetti di lavoro di "imprevisti"

‑ cultura "budgettaria" (inclusione di attività al solo fine di poter contabilizzare i costi non previsti)

‑ non significatività del pacchetto

Problemi legati alla WBS

67

WBS: esercitazione

Siete una media società lombarda che progetta e costruisce biciclette sia da corsa

che per il tempo libero. Siete tra i leader di mercato in Italia e possedete un nome

ben riconosciuto. Come in altri settori (ad esempio quello dell'automotive) nel settore

delle biciclette è ormai molto difficile che un'innovazione derivi dal produttore.

Spesso, al contrario, sono i fornitori che spingono l'innovazione ad esempio con

nuovi materiali o funzioni. Per l'innovatività si dovrà dunque tener conto del

preponderante contributo dei fornitori esterni. Provate a stendere una WBS

Standard che possa fungere da guida per i vostri progetti di biciclette innovative,

specificando per ogni nodo esploso la logica utilizzata.

72

• Obiettivi– Rappresentare in forma grafica e sintetica lo schedule di un progetto

• Caratteristiche principali– Rappresentazione delle attività come barre su una scala temporale orizzontale

• Concetti basilari– Attività: work package– Evento: stato del progetto in un certo istante (es. inizio o fine)– Schedule: schema tempificato delle attività con gli eventi di inizio e fine

Diagramma di Gantt

73

Tempo

Attività

85 153

A

B

C

D

Pianificato

11(oggi)

6 9

Effettivo

Diagramma di Gantt: pianificato ed effettivo

74

Tempo

Attività

85 153

A

B

C

D

Pianificato

11(oggi)

6 9

Effettivo

Diagramma di Gantt: relazioni logiche

75

• Vantaggi– Sintesi e leggibilità– Semplicità

• Problemi– (Mancanza di relazioni tra attività)– Supporto decisionale limitato

Vantaggi e problemi del diagramma di Gantt

76

Tecniche reticolari

• Obiettivi– Rappresentare lo schedule di un progetto specificando le relazioni

logico/temporali

• Caratteristiche principali– L’idea di base è rappresentare attività, eventi e relazioni su un reticolo

orientato– Relazioni di precedenza

• Fine - Inizio• Fine - Fine• Inizio - Inizio

– Percorso: sequenza di attività che collega l’evento inizio del progetto con l’evento fine

– Tempo di percorrenza o Lead Time: somma delle durate delle attività del percorso

– Percorso critico: percorso di durata massima (durata del progetto)

77

Percorsi Lead time

A, B, F, H 27

A, B, G, H 25

A, C, D, F, H 30

A, C, D, G, H 28

A, C, E, G, H 26

Percorso critico:

30 mesi

Attività Predecessori Durata (mesi)

A - 3

B A 10

C A 8

D C 5

E C 3

F B, D 10

G B, D, E 8

H F, G 4

Esempio di tecniche reticolari

78

• Early Start: istante al più presto in cui può iniziare un’attività senza mutare la durata totale del progetto

• Early Finish: istante al più presto in cui può finire un’attività senza mutare la durata totale del progetto

• Late Start: istante al più tardi in cui può iniziare un’attività senza mutare la durata totale del progetto

• Late Finish: istante al più tardi in cui può finire un’attività senza mutare la durata totale del progetto

ES EF

LS LF

Id


79

A3

B10

C8

D5

E3

F10

G8

H4

0 3

3 13

3 11 11 14

11 16

16 24

1626

26 30

Attività sui Nodi

6 16

0 3

3 11

11 16

15 18

18 26

1626

26 30


80

• Early Start: ESi = MAXpred(i) (EFpred(i))

• Early Finish: EFi = ESi + DURATAi

• Late Start: LSi = LFi - DURATAi

• Late Finish: LFi = MINsucc(i)(LSsucc(i))

• Slacki = LSi – ESi = LFi - EFi

ES EF

LS LF

Id


81

Attività Durata (Sett.) Slack Start date Slack residuo

A 3 0 0 0

B 10 3 3, 4, 5, 6 3, 2, 1, 0

C 8 0 3 0

D 5 0 11 0

E 3 4 11, 12, 13, 14, 15 4, 3, 2, 1, 0

F 10 0 16 0

G 8 2 16, 17, 18 2, 1, 0

H 4 0 26 0


82

Vantaggi e problemi delle tecniche reticolari

• Vantaggi– Sintesi e leggibilità– Relazioni tra attività

• Problemi– Supporto decisionale limitato: enfasi esclusiva sui tempi– Struttura intrinsecamente deterministica

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