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GIOVANNI STURMANN

La Qualità nei Servizi Educativi per la prima infanzia

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2003 – diritti riservati pagina 79 di 121

Terza Parte - Progetto Applicativo

Implementazione del Sistema di Gestione della Qualità

dei Servizi Educativi per la Prima Infanzia

GIOVANNI STURMANN


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7 – Obiettivi del Progetto Avvalendoci delle direttrici che hanno preso forma nel corso dei precedenti capitoli riteniamo ci siano gli

elementi per procedere allo sviluppo di un Progetto Applicativo finalizzato alla definizione di un Sistema di Gestione della Qualità dei Servizi Educativi per la prima infanzia, riferito specificamente al contesto territoriale che abbiamo circoscritto intorno al Comune di La Spezia, che abbia come punto di partenza una analisi dettagliata dello stato attuale del Sistema.

Se infatti, come abbiamo visto, l’insieme di questi servizi costituisce pur sempre un processo di trasformazione caratterizzato da vincoli, risorse, elementi in ingresso e in uscita, dovremo necessariamente raggiungere una puntuale e completa definizione di tutti gli oggetti necessari alla sua definizione.

Mentre in questa fase possiamo sicuramente vantare la disponibilità dei vincoli necessari, costituiti appunto da obblighi di legge, requisiti qualitativi standard e indirizzi teorici già messi a fuoco, e possiamo analogamente affermare di avere anche idee abbastanza solide sulle risorse derivabili dall’analisi già svolta dell’apparato comunale, la corretta individuazione degli elementi in ingresso e in uscita ci pare richieda qualche riflessione ulteriore, se è vero che in essi devono definirsi rispettivamente gli elementi in trasformazione ed il risultato della medesima, l’obiettivo del processo.

Se ci accontentassimo di quella che è probabilmente l’interpretazione più diffusa nel tessuto sociale, potremmo semplicemente intendere il Servizio Educativo come un processo che nasce da esigenze di supporto logistico alle famiglie e si impernia sulla logica dell’affidamento transitorio alle educatrici del Nido, alle quali può essere richiesta allora null’altro che una diligente attitudine alla sorveglianza, alla custodia e alla cura dei bambini.

In questa versione, per così dire, economica del servizio, l’output del processo può essere semplicemente il bambino sano e salvo, più o meno giulivo e divertito, allo scadere dell’orario di apertura, senza grandi implicazioni in termini di valutazione di sistema.

Ma in realtà, abbiamo ormai ben chiaro che nonostante questa lettura popolaresca da area di parcheggio goda ancora di favore inaspettato, essa non è quella consentita, non è quella ammessa dalla Teoria, non è quella definita dalle leggi.

Il processo di cui tratteremo ha piuttosto un’altra levatura: all’ingresso con i bimbi, molto prima dell’orario del lavoro di babbi e mamme, noi vediamo in loro compagnia un qualche stadio del loro personale sviluppo cognitivo mentre all’uscita, potremmo forse scorgere passi delle loro evoluzioni.

Il problema è allora sensato: vogliamo capire se sappiamo garantire che l’attraversamento sia quello migliore, o vada invece migliorato, c’interessa scoprire se sappiamo osservarlo e se sappiamo governarlo.

8 – Fondamenti dello standard ISO 9001:2000 Si ricorderanno alcuni degli elementi principali di ordine generale che abbiamo introdotto a proposito della norma ISO 9001:20001. Entriamo ora più precisamente nel merito delle sue prescrizioni, dal momento che dovremo farne un uso abbastanza intenso nel configurare il Sistema di Gestione Qualità dei Servizi Educativi per la Prima Infanzia gestiti dal Comune di La Spezia. Lo standard si basa sui seguenti otto principi generali di Gestione per la Qualità: 1 – Orientamento al Cliente Ogni Organizzazione dipende fondamentalmente dal proprio Cliente e di conseguenza, la corretta comprensione delle sue esigenze si deve accompagnare con la capacità di soddisfare anche le aspettative più implicite e prospettiche, con una prassi ottimale in termini di comunicazione bidirezionale. 2 – Leadership E’ ritenuto di estrema importanza il ruolo direzionale dell’Organizzazione, in termini sia di autorità che di responsabilità, nella definizione degli obiettivi e delle modalità operative per il loro raggiungimento; è essenziale che la Direzione possa contare sul coinvolgimento di tutte le figure interessate sottostanti. 3 – Coinvolgimento del personale

1 Prima Parte, paragrafo 3.6.

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Questo principio verte sul concetto di Risorse Umane, da coinvolgere rispetto ad obiettivi chiari, condivisi e misurabili; deve sussistere dunque una gratificazione del lavoro svolto, unitamente ad una continuità ed efficacia nelle attività di formazione e di qualificazione. 4 – Approccio per Processi E’ il principio di cui abbiamo già trattato in abbondanza, basato sul concetto di insieme di attività che trasformano input in output. 5 – Approccio Sistematico alla Gestione E’ la base del Miglioramento in termini di efficienza, ovvero del rapporto tra gli obiettivi raggiunti e le risorse che sono state necessarie a questo scopo, ottenibile solo se l’approccio alla gestione dei processi è sistematico, ovvero continuo e attento alle necessità di correzione o alle opportunità di ottimizzazione. 6 – Miglioramento Continuo, 7 – Decisioni basate su Dati di Fatto Questi due principi presuppongono l’esistenza di chiare procedure di analisi dei processi aziendali e di misura del loro stato. Il Miglioramento è esso stesso un processo, iterativo e centrale, che dipende dalla consistenza delle decisioni assunte. 8 – Rapporti di Reciproco Beneficio con i Fornitori Principio sulle relazioni di fornitura. Nel contesto specifico in cui ci muoviamo tutti i principi, con l’eccezione forse dell’ottavo, hanno peso rilevante, hanno un significato centrale del quale dovremo tener conto.

8.1 – Cliente interno ed esterno La particolare attenzione conferita alla figura del Cliente, come già si accennava, ottempera non a caso al primo dei principi di base della norma. E’ però importante rendersi conto che all’interno della logica per processi qualsiasi sottoprocesso a valle di altri ha ugualmente ruolo di Cliente nei loro confronti; in altre parole lo standard assimila il concetto di Cliente interno a quello di Cliente esterno, riconoscendo in entrambi i casi un significato equivalente in termini di soddisfazione, di comunicazione e, cosa di rilievo, nei termini delle problematiche relative alla comprensione e definizione dei requisiti. Questo carattere giustifica sia il volume di attività che si rendono necessarie per l’analisi e la misura dell’efficacia e dell’efficienza di ogni sottoprocesso, che la necessità dell’esistenza di obiettivi quantitativi ben definiti dalla Direzione per ciascun sottoprocesso, tali da consentire la misurazione della loro efficacia.

8.2 – Politica e Obiettivi per la Qualità E’ bene sia chiaro che l’attività direzionale in materia di Gestione della Qualità è consistente. La definizione di una Politica generale della Qualità, oltrechè degli obiettivi da raggiungere, costituiscono un passaggio obbligatorio senza il quale non è possibile garantire la funzionalità dell’Organizzazione. Si tratta di attività da documentare e da diffondere a tutti i livelli della struttura, con la cura di verificarne la comprensione e la consapevolezza dei contenuti sostanziali.

8.3 – Misura e Miglioramento Continuo Abbiamo già dato cenni sulla difficoltà che questo aspetto pone anche negli ambienti più tipicamente avvezzi a destreggiarsi con i requisiti degli standard qualitativi; d’altra parte è necessario prendere atto che esso costituisce tutto sommato il risvolto più propriamente oggettivo, e scientifico, delle questioni inerenti la qualità. Per lungo tempo infatti l’orientamento della gran parte dei requisiti qualitativi è stato indirizzato sostanzialmente su attività di tipo documentale, attività corpose, formali e decisamente burocratiche, ma del tutto insufficienti da sole a testimoniare in modo univoco e non opinabile dello stato qualitativo di un sistema2. E’ ovvio che la misura, per sua natura, obbliga in qualche modo a procedere per astrazioni, per riduzione come alcuni sostengono, poichè non sempre è possibile, o immediato, individuare parametri e indicatori centrali ed esaustivi rispetto ad un processo.

2 Parte Prima, paragrafo 3.5.

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Questa difficoltà, spesso tale da inibire gli sforzi nella definizione di metriche e di indicatori qualitativi, è in realtà originata dall’abitudine a sovradimensionare concettualmente il significato che un indice può offrire; in realtà esso è semplicemente quello di una segnalazione di superficie rispetto ad effetti prodotti da un processo che, in base ai valori assunti può risultare degno di indagine più dettagliata e approfondita. Nell’analisi di sistemi organizzativi le misure, in sostanza, hanno in generale carattere tendenziale, non forniscono tanto soluzioni pronte quanto ottime motivazioni per l’analisi e la decisione.

8.4 – Risorse Umane e Competenza La ISO 9001:2000, con tono effettivamente inusuale, richiama l’attenzione in modo distinto e separato sul

problema delle risorse, sia umane che di infrastruttura. E’ bene infatti osservare che, come si evince fin dalle enunciazioni degli otto principi, un buon Sistema di Gestione della Qualità dipende, in generale, primariamente dalla disponibilità ad affrontare i carichi impliciti in una ipotesi di ristrutturazione qualsivoglia: deve essere ben chiaro che, nell’ambito di una organizzazione complessa, non è pensabile alcun progetto migliorativo che sia applicabile in assenza di costi e delle risorse e competenze necessarie. Un’enfasi particolare lega la formazione, l’addestramento del personale alla sua consapevolezza e gratificazione, auspicando evidentemente una prospettiva, che sentiamo di ritenere futura, di migliore partecipazione e umanizzazione degli apparati.

8.5 – Processi Documentati

E’ infine rilevante, come dicevamo, per la consuetudine di questi standard, l’importanza attribuita alla documentazione dei processi: ogni definizione deve essere puntuale e rintracciabile. In generale, coerentemente con quanto abbiamo visto, ci si aspetta la seguente documentazione:

- Manuale della Qualità; - Documento della Politica per la Qualità; - Documento degli Obiettivi per la Qualità; - Procedura per la tenuta sotto controllo dei documenti; - Procedura per la tenuta sotto controllo delle Registrazioni della Qualità; - Procedura per la tenuta sotto controllo dei prodotti non conformi; - Procedure delle Verifiche Ispettive Interne; - Procedura delle Azioni Correttive; - Procedura delle Azioni Preventive;

Mentre i primi tre documenti si possono ritenere ben distinti e identificabili, la sezione delle procedure è meno

rigida, suscettibile di accorpamenti o estensioni a seconda della conformazione dell’organizzazione che le adotta. Sono naturalmente benvenuti tutti i documenti aggiuntivi che si vogliano disporre e, con particolare riferimento

all’approccio per processi, abbiamo fondato motivo di ritenere che un’insieme di schemi e diagrammi di flusso, descrittivi dei processi individuati, non possa che dare giovamento.

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8.6 – Il Ciclo di Deming Esiste un modello concettuale alla base dello standard ISO 9001:2000, noto con il nome di Ciclo di Deming3, il quale, a ben vedere, inquadra una sequenza di azioni di uso comune, continuo anche nella vita di tutti i giorni, in modo più o meno consapevole e più o meno formale.

Fig. 36 – Il Ciclo di Deming La figura ci mostra una iterazione continua attraverso quattro fasi significative che, se da una parte troviamo certamente evocativa di alcuni dei processi di apprendimento descritti nella Seconda Parte, dall’altra rappresenta in questo contesto il modello operativo essenziale e valido a qualunque livello del Sistema di Gestione Qualità che si vuole definire: esso è infatti un ciclo dinamico applicabile sia ad un singolo processo che all’intera rete dei processi interattivi con cui dovremo rappresentare la configurazione del sistema, che garantisce di conseguenza un profilo di miglioramento continuo sia delle attività nevralgiche che di quelle marginali, come mostreremo tra breve. Per corrispondere allo scopo progettuale che ci siamo posti, è quindi necessario mettere a punto tutti gli strumenti utili alla attuazione della sequenza operativa definita dal modello. Procederemo dunque alla analisi dello stato attuale del servizio nel tentativo di focalizzare i nodi critici del sistema per definire le migliori strategie risolutive e migliorative, nei termini dello standard di riferimento.

3 Ciclo PDCA: Plan, Do, Check, Act; sviluppto negli anni venti da Walter Shewhart, il modello è stato reso popolare da W. Edwards Deming.

Check

Act

Do

Plan

Stabilire obiettivi e processi necessari

Attivare i processi

Monitoraggio, misura, analisi dei risultati

Agire per il miglioramento delle

prestazioni

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9 – Il Sistema Asilo Nido Abbiamo già avvicinato alcuni aspetti dei Servizi Educativi per la prima infanzia gestiti dal Comune della Spezia4, nonchè alcune delle normative vigenti che regolano la materia5. E’ ora il momento di verificare le modalità di funzionamento del servizio. 9.1 – Rappresentazione dello Stato Attuale del Servizio Formazione

ProgrammazioneGenerale

Attività EducativaGiornaliera

Riunioni Qindicinali

OrganizzazioneGiornata

Organizzazione Spazi Giochi

Gestione Struttura

Inserimento

Ingresso Bambini

ComunicazionePresenze

Refezione

Comunicazione conGenitori

Comitato di Gestione

Copertura Organico

Manutenzione Impianti

Acquisti Materiale

Rapporti con Fornitore

Uscita Bamibini

Gestione Iscrizioni

Accompagnamento Bambini

Ritiro Bambini

Rappresentanti Genitori

Interazione Genitori

Fig. 37 – Il Processo di Erogazione del Servizio Asilo Nido

4 Parte Prima, paragrafi 5.1 e 5.4. 5 Parte Prima, paragrafi 5.2 e 5.3.

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Vediamo nella Figura 37 una prima rappresentazione del Processo di Erogazione del Servizio Asilo Nido. Sono per il momento volutamente omesse le indicazioni relative agli elementi in ingresso e in uscita dai sottoprocessi a causa della presenza tra di essi di sottoprocessi che richiederanno un’analisi ad un livello di scomposizione più profondo, e per il fatto che questo schema si sforza di presentare contemporaneamente sottoprocessi la cui funzionalità si esplica secondo connotati temporali differenti. Nella figura sono evidenziati in rosso i sottoprocessi di competenza degli uffici centrali del settore Pubblica Istruzione e in blu i sottoprocessi che dipendono dai genitori.

L’organico di un Nido cura gli altri sottoprocessi, che vediamo sono la gran parte a questo livello di decomposizione, e che presentano un carattere centrale nel funzionamento del Servizio e si diversificano per la dimensione temporale e per la criticità che manifestano sia per caratteri strutturalmente intrinseci che per la forte influenza che subiscono da insiemi di attività gestionali di competenza appunto amministrativa.

Diamo una sintetica descrizione della funzionalità dei processi maggiori rappresentati nella figura, seguendo un ordine basato sulla ricaduta delle influenze. 1 – Formazione del Personale Abbiamo accennato a più riprese dell’importanza che una buona attività di formazione, addestramento o, più tipicamente in questo contesto, una buona attività di aggiornamento può presentare in termini qualitativi secondo la logica dello standard di riferimento a cui ci ispiriamo. Rispetto al Servizio che osserviamo però non risulta esistente alcuna attività progettuale per lo sviluppo di piani di formazione e di aggiornamento coerenti e significativi; poichè oltre all’orario effettivo giornaliero il personale è tenuto ad impegnare circa 40 ore all’anno espressamente per formazione e aggiornamento, l’ufficio responsabile del settore si limita ad attivare iniziative estemporanee che non rientrano in un quadro organico di lungo termine, non essendo originate da alcuna attività di analisi dei bisogni e delle esigenze formative.

Si osserva generalmente la sola accortezza di distribuire il monte ore nella parte iniziale e finale dell’anno, per limitare il più possibile interferenze con l’operatività richiesta nei periodi statisticamente più cruciali. E’ ovvio che con simili premesse non v’è motivo di aspettarsi un particolare miglioramento sul piano partecipativo e motivazionale, se non affidandosi alle discrezionalità individuali del personale, ma siccome parlando di formazione si parla in ogni caso di competenza e conseguentemente di qualità della prestazione, è indubbio che, nel bene e nel male, il processo di Formazione del Personale influisca sia sul processo di Programmazione che direttamente sullo svolgimento delle Attività Educative in senso proprio. 2 – Inserimento dei Bambini al Nido Questo sottoprocesso individua una fase estremamente delicata dell’avvio di esercizio di un Nido, poichè permette a tutti i bambini, ma specialmente ai più piccoli che sono esordienti, di familiarizzare in modo graduale con la nuova situazione limitando al minimo le problematiche di distacco dalle figure abituali. Generalmente la fase si compie nel mese di settembre6. L’Organico del Nido può parallelamente rendersi conto sia delle caratteristiche individuali dei bimbi, che delle conformazioni dei gruppi nelle rispettive sezioni, acquisendo infine gli elementi indispensabili per procedere alla elaborazione delle strategie e dei programmi operativi. 3 – Programmazione Generale di Inizio Anno Il processo, che si compie non più tardi della fine di ottobre, tratta, nel quadro di un contesto teorico, la elaborazione di progetti e attività commisurate sulla prima conoscenza acquisita dei bambini, su quello che può essere il quadro individuale del loro stadio di sviluppo, ma anche sulla configurazione di gruppo che presenta ognuna delle tre sezioni; le scelte di giochi e attività, rientrano quindi, come ci aspettiamo, in scelte di strategie di supporto allo sviluppo, che possono differenziarsi da altre maggiormente consolidate anche per legittima volontà di sperimentazione e di innovazione. 6 Sull’aspetto in questione abbiamo un ipotesi di Bronfenbrenn dalla Parte Seconda, paragrafo 6.3.4.3.3 – Osservazioni; è l’Ipotesi 17:

Il ritardo nello sviluppo dovuto all’istituzionalizzazione si può evitare o annullare collocando il bambino in un ambiente che presenti le seguenti caratteristiche: una situazione ambientale fisica che permetta di muoversi e che contenga degli oggetti utilizzabili dal bambino nella sua attività spontanea; delle figure allevanti disponibili a interagire con il bambino nel corso di attività diversificate; la disponibilità di una figura parentale nei confronti della quale il bambino possa sviluppare un attaccamento intenso.

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Il prodotto di questo processo, che va ritenuto essenziale, è usualmente un Piano di Offerta Formativa che non risulta assoggettato ad approvazione da parte dei responsabili di settore, che comunque lo ricevono e lo custodiscono.

I suoi contenuti sono resi puntualmente noti ai genitori in occasione della prima riunione del Comitato di Gestione.

Il processo di Programmazione ha grande influenza su quello che sarà l’operato dell’Organico, costituisce di fatto la guida dei suoi rapporti con i bambini, i genitori, e all’organizzazione della struttura e delle attività quotidiane.

Allo stato attuale, l’unica nota che insorge dalla osservazione della rappresentazione fornita nella Figura37 riguarda il fatto che questo processo non riceve ingressi da alcun insieme di attività che sia dedicato allo sviluppo di posizioni pedagogiche di riferimento, ad attività quindi di aggiornamento e ricerca scientifica sulla materia.

Da un punto di vista qualitativo ciò significa che l’attività di Programmazione descritta si riduce ad un processo fondato sulla competenza e sulla buona volontà dei singoli coinvolti, e potrebbe non rispecchiare un approccio diffuso ed omogeneo tra tutte le strutture.

Anche volendo affidare tutta la responsabilità delle scelte teoriche al tramite della Formazione del Personale, cosa che sarebbe peraltro preoccupante visto il carattere non sistematico con cui questa viene affrontata, resta assente la corretta definizione di una Politica per la Qualità centrale e univoca, che non può essere demandata induttivamente ad attività indirette di trasmissione del sapere. 4 – Attività Educativa Giornaliera

Ci troviamo qui nel cuore del servizio. L’insieme delle attività propriamente educative definite da questo sottoprocesso presenta numerose dipendenze

tra le quali non è evidentemente ultima per importanza quella relativa alla composizione e completezza dell’Organico, che deriva come abbiamo accennato dal processo di Formazione del Personale, per gli aspetti qualitativi, e dal sottoprocesso denominato Copertura Organico, di competenza degli uffici amministrativi di settore, per gli aspetti quantitativi. L’elemento quantitativo è senz’altro quello più critico dal punto di vista della dimensione quotidiana del servizio; l’Organico infatti, per consentire il mantenimento del corretto rapporto numerico tra adulti e bambini, precisamente pari a 1/6 nelle sezioni più grandi e 1/4 nella sezione dei più piccoli, deve ovviamente essere sempre pieno, fatto questo per nulla garantibile a causa dei motivi più disparati ma tutto sommato ordinari, dalle malattie alle ferie ad altro. Ora, in base a quanto abbiamo appreso da Bronfenbrenner7, i motivi per proporre una intransigenza assoluta su questi rapporti numerici sono più che sufficienti, ed essi anzi vanno non solo mantenuti ma garantiti istante per istante e verificati continuativamente. Le problematiche relative al funzionamento del processo amministrativo di Copertura dell’Organico saranno esaminate in quella sede, ma è intuibile che nei casi in cui l’Organico sarà ridotto numerose attività pianificate dovranno essere sacrificate in favore del maggiore impegno individuale rivolto alla gestione di un numero più elevato di bambini, con innalzamento verticale del rischio di pregiudizio in termini qualitativi. D’altra parte bisogna considerare che anche in condizioni ordinarie, ovvero con tutti gli educatori presenti, se sono presenti tutti i bambini iscritti, i rapporti 1/6 e 1/4 saltano ugualmente; ciò in realtà deriva dal fatto che se si vuol garantire l’apertura giornaliera del Nido dalle 7.30 alle 16.00 rispettando l’orario contrattuale del personale, è inevitabile che le 7 figure educatrici seguano uno scaglionamento della presenza nella struttura; di norma quindi, in condizioni di affluenza ordinaria, alle ore 9.00, cioè al termine dell’orario di ingresso dei bambini, saranno presenti due adulti educatori contro 24 bambini nelle sezioni più grandi, per un rapporto di 1/12, e due adulti educatori nella sezione dei più piccoli, con un rapporto pari a 1/6, aumentando il rapporto del 100% nel primo caso e, nel secondo, del 50%. Esso è quindi ripristinabile, sempre in condizioni ordinarie, soltanto dalle 10.00 alle 13.30, con l’ingresso dei rimanenti 3 adulti educatori, 1 per la sezione dei più piccoli e 2 per le altre, che resteranno fino alle 16.00. La seguente Figura 38 illustra la situazione.

7 Parte Seconda, 6.3.4.3.3 – Osservazioni, l’Ipotesi 22 che riportiamo:

L’abilità che educatori o insegnanti di scuola d’infanzia dimostrano nell’impegnarsi in attività che favoriscono lo sviluppo infantile dipende da determinate proprietà della situazione ambientale che variano con l’età del bambino. In situazioni ambientali di cui partecipano bambini al di sotto dei 3 anni, e in cui il gruppo è relativamente piccolo, il rapporto numerico adulto-bambini è un fattore cruciale nel determinare la capacità che gli educatori dimostrano di impegnarsi in quel tipo di interazione reciproca, faccia a faccia, che sembra essere la più efficace per soddisfare i bisogni del bambino piccolo e facilitarne lo sviluppo.

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Orari Sezione Personale 7.30 8.00 9.00 10.00 13.30 14.00 15.00 16.00 Grandi Edu07

Edu06 Medi Edu05

Edu04 Piccoli Edu03

Edu02 Edu01

Fig. 38 – Scaglionamento delle presenze Educatori

Come si vede nelle fasce laterali i rapporti target sono sul filo del rasoio, e la copertura globale dell’orario nel rispetto dei rapporti è garantita solo per il 41% dell’orario nominale del servizio. Con una situazione così critica già in assenza di emergenze si capirà quanto possa pesare una inefficace funzionalità del sottoprocesso dedicato alla Copertura dell’Organico, la cui influenza ha carattere cruciale, per l’impossibilità che può generarsi di svolgere attività educative programmate e fondamentali per la qualificazione pedagogica del servizio. Nel considerare le possibilità di ottimizzazione rispetto al mantenimento dei rapporti adulto/bambini sarà impossibile evitare una attenta valutazione della frequenza degli eventi coinvolti nel processo. Fortunatamente però, quello che deve costituire l’aspetto più pregnante del processo delle Attività Educative Giornaliere, e cioè la dimensione di contenuto della prestazione, risulta invece possedere una solidità confortante, basandosi su prassi piuttosto consolidate all’interno di uno sfondo teorico maturato negli anni.

Uno strumento utilizzato talvolta fa riferimento alle Tavole di Sviluppo di Kuno Beller8. Si tratta di un repertorio di descrittori di azioni e comportamenti relativi a bambini della fascia di età compresa

tra zero e 4 anni, che fanno sempre riferimento al contesto quotidiano di vita e sono quindi facilmente osservabili: una interessante codifica per Aree di Sviluppo, articolate in Fasi a loro volta suddivise in punti distinti, che richiedono all’osservatore una lettura schietta di quello che il soggetto fa o non fa, senza scivolare sul piano interpretativo del comportamento.

L’autore ne rivendica la finalità propria di uno strumento di osservazione, in antitesi a certe ipotesi di test e di soluzione diagnostica, definendole un modello di evoluzione per il bambino in crescita attraverso il quale si ottiene un profilo di sviluppo che permette di vedere in quali aree il soggetto è più o meno attivo, o esibisce un comportamento più o meno articolato.

La individuazione delle aree maggiormente scoperte è ovviamente quello che serve al personale educativo per orientare o aggiornare le scelte progettuali dell’attività e delle proposte, poichè la transizione da una fase ad una successiva costituisce di per sè un obiettivo raggiungibile al di fuori da giudizi di valore.

L’operatore utilizza le Tavole secondo un protocollo che prevede quattro possibili risposte alla serie di domande pertinenti il profilo che intende definire; si giungerà ad un certo punto ad un insieme di risposte negative rispetto ad un determinata fase che costituirà evidentemente l’obiettivo della verifica successiva. Poichè sulla base dei non so oppure dei qualche volta si presume che venga elaborata un proposta educativa conseguente, il risultato atteso alla verifica è una variazione delle risposte in senso affermativo a conferma dell’efficacia delle strategie attuate.

Le Tavole di Beller fanno riferimento alla gran parte delle posizioni teoriche e dei modelli di sviluppo che abbiamo maggiormente disegnato nella Seconda Parte; il riferimento al concetto di Spazio Psicologico, il Campo di Lewin, sono addirittura conclamati, mentre la definizione delle aree di sviluppo si compie attraverso numerosi richiami alla teoria di Piaget; se da un lato una certa non concorrenzialità tra esse è evidentemente riferibile alla concezione delle 8 Le Tavole di Sviluppo di Kuno Beller. Uno Strumento per Educatori e Genitori, Edizioni Junior, Bergamo, 1995, a cura di Susanna Mantovani. L’uso delle Tavole di Beller può affiancarsi con un altro strumento di valutazione piuttosto noto agli addetti del settore; si tratta della Scala per la Valutazione dell’Asilo Nido (SVANI), creata da Harms, Cryer e Clifford nel 1990, mirata specificamente all’età 0-3 anni. Anch’essa segue una logica distribuita su Fasi articolate in 37 item, e per certi aspetti presenta un grado di dettaglio integrabile all’uso della Tavole di Beller, in particolare nel riferimento ad aspetti fisici della struttura, o relativi ai bisogni degli adulti. Pertanto da qui innanzi ognuno dei frequenti richiami che faremo all’utilizzo delle Tavole di Beller dovrà essere inteso come una semplificazione di comodità per riferirsi congiuntamente sia ad esse che alla Scala SVANI.

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Intelligenze Multiple di Gardner, dall’altro l’insieme dei descrittori, unitamente alla loro appartenenza al quotidiano del bambino, ci rimanda direttamente all’idea dell’Ambiente Ecologico di Bronfenbrenner per il modo in cui, tramite questo strumento, esso tende forzatamente a prendere forma induttivamente.

In pratica le Tavole di Beller rappresentano, in particolare all’interno del contesto che abbiamo costruito, lo strumento sintetico per il soccorso alla nostra necessità di puntualizzare una qualche metrica valida rispetto al contenuto sostanziale del servizio in esame. Nonostante l’uso di questo strumento risulti consolidato in alcune strutture, ancora una volta ciò non avviene in base all’espressione di una precisa Politica di Qualità centrale, e non abbiamo quindi certezza che neppure questo sia uno stile operativo omogeneo in tutte le strutture, nè tanto meno che dia luogo alla registrazione delle rilevazioni. 5 – Copertura Organico L’importanza di questo processo, alla luce di quanto abbiamo già considerato, non può risultare oscura.

Vale quindi la pena di dare un’occhiata più in dettaglio al suo funzionamento.

Comunicazioni PersonaleAssente

Attivazione supplente

Autorizzazione FunzionarioPI

Gestione Supplenze

Arrangiamenti interni o altrinidi

Ricerca in Graduatoria

Attività Giornaliera Organico Nido

[ ok ]

[ trovato ]

[ vuota ]

[ no ]

Copertura

Fig. 39 – Dettaglio del sottoprocesso di Copertura Organico

Dalla figura vediamo bene che il processo, a carico degli uffici amministrativi del settore, ha una sua inopinata

complessità, giungendo a compimento soltanto al termine di una sequenza di altre attività. La struttura inoltre risulta condizionata in ben due momenti distinti, a causa di un improbabile esaurimento

della Graduatoria Supplenti o, più verosimilmente, per un diniego alla spesa da parte del Responsabile del settore. La caratteristica perciò più ambigua di questo sottoinsieme risiede nella probabilità, stimabile storicamente attorno ad un 35 - 40 % circa, che la soluzione non sia reperita affatto costringendo l’Organico in difficoltà ad aggiustamenti interni, o sia reperita attingendo ad altri Nidi con condizioni momentanee di rapporto più favorevoli, con la ovvia conseguenza di innalzare verticalmente il potenziale di rischio anche presso queste strutture.

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Sappiamo che agli Organici dei Nidi va generalmente riconosciuta una notevole capacità di adattamento nel fronteggiare situazioni di penalità, come dire con sufficiente animo da prima linea, qualità questa che però non può evidentemente fornire contributi alla Qualità che perseguiamo, che deve appunto essere Qualità di Sistema. Storicamente sappiamo che i casi di chiusura anticipata di strutture a causa di insuperabili menomazioni dell’organico alle quali non si è saputo porre rimedio, sono stati eccezionali. 6 – Riunioni Quindicinali dell’Organico

La stretta periodicità di questa scadenza offre un alto potenziale costruttivo in termini di revisione delle scelte e dei risultati; l’Organico chiama sè stesso a valutare l’andamento del proprio operato in modo puntuale e d esaustivo, garantendosi così la possibilità di far fronte a tutta la casistica delle circostanze estemporanee che fanno ugualmente parte della vita di una struttura di questo tipo.

E’ senza dubbio una circostanza adatta per l’analisi dei risultati tramite le Tavole di Beller che abbiamo citato, per la progettazione di attività nuove e più puntuali e, quandanche l’attività di analisi fosse centralizzata, per la riflessione sui riscontri analitici, a condizione che il flusso delle comunicazioni tra le parti coinvolte sia garantito in modo fluido e sicuro.

In termini di documentazione delle riunioni Risulta peraltro che non sia nè richiesta dai responsabili, nè mantenuta spontaneamente dai gruppi una qualsiasi attività di registrazione del prodotto di queste riunioni, cosa che gioverebbe sia in termini di implementazione delle misure qualitative relative alle attività che sul piano della comunicazione con i genitori e con i responsabili del servizio.

7 – Comunicazione con i Genitori 8 – Comitato di Gestione Il primo dei due sottoprocessi è decisamente trasversale alla quotidianità per motivi, in fondo, piuttosto

evidente e legati alla fisiologia del servizio stesso: l’Organico in realtà svolge attività di comunicazione e relazione con i genitori in modo molto assiduo e ravvicinato vista la giovane età dei bambini.

Abbiamo già avuto modo di citare l’esistenza e l’operatività del Comitato di Gestione9, che come sappiamo è un’organismo collegiale, principalmente costituito dall’Organico e da rappresentanti dei genitori, teoricamente preposto ad attività consiliari rilevanti.

Sarà da verificare senz’altro che l’organismo sia effettivamente in grado di adempiere alle competenze previste dalla legge, o quanto meno che sia effettivamente messo in grado di farlo.

Le riunioni del Comitato di Gestione sono oggetto di verbalizzazione, mantenuta nel tempo presso la struttura.

9 – Refezione E’ un fatto assai curioso che, quasi per tradizione del servizio, ogni anno la refezione venga attivata con sensibile ritardo rispetto all’avvio di esercizio delle strutture, costringendo l’utenza ad un periodo di orario ridotto logisticamente imbarazzante che non trova spiegazione e non risulta coerente nè con i contenuti della promozione sviluppata dall’ufficio del settore nè, tanto meno, con la legge regionale e il regolamento comunale. Il problema, che forse trae origine da orientamenti al risparmio piuttosto oltranzisti, e quindi scarsamente produttivi in termini di Creazione di Valore Aggiunto, è del tutto gestionale e influenza senza dubbio la Qualità globale del servizio in termini diretti di Soddisfazione del Cliente.

10 – Rilevazione e Comunicazione delle Presenze dei bambini La rilevazione delle presenze dei bambini e la comunicazione del dato agli uffici centrali del settore, sono

attività giornalmente effettuate non appena termina l’orario di ingresso, alle 9.00. L’informazione, oltre che per fini di controllo sulle frequenze dei bambini rispetto ai regolamenti che

prevedono una frequenza minima per il mantenimento del posto al Nido, sono anche necessarie per consentire agli appositi uffici di contattare la Ditta fornitrice degli alimenti al fine di perfezionare i quantitativi per il giorno successivo.

E’ invero un fatto atipico che possa esistere un contratto con il fornitore, tale da obbligare ad una simile verifica mattutina la quale, non dimentichiamo, coinvolge la totalità delle strutture educative e non solo i Nidi, ed è stimabile intorno alle 2 ore per giorno a carico di un impiegato amministrativo.

9 La cui nomina è prevista dalla legge regionale 64/94, art.7 comma 2, che abbiamo affrontato nella Prima Parte, paragrafo 5.2, e ancor prima dal Regolamento Comunale del 1980 citato nella Prima Parte, paragrafo 5.3.

GIOVANNI STURMANN


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Dando applicazione allo standard cui ci riferiamo avremo forse da riconsiderare sotto questa luce la correttezza dello svolgimento delle attività di Revisione del Contratto in materia di approvvigionamento, se vorremo davvero parlare di Sistema di Gestione della Qualità.

11 – Gestione della Struttura Il processo, per ovvi motivi, è attivo in continuo, in modo quasi spontaneo ad opera di tutti gli adulti presenti

nella struttura. E’ il personale che si accorge usando le finestre che ce n’è una bloccata, o uscendo in giardino si accorgono che il cancello non funziona. La connotazione fisica della struttura andrebbe valutata in primo luogo sulla base degli obblighi di legge10, che ricordiamo, fissano dei requisiti che non sempre l’Amministrazione Comunale ha potuto garantire rispetto alle dislocazioni urbane.

Ma per quello che riguarda la conformazione degli spazi e soprattutto la loro organizzazione è ancora l’Organico che ne decide e ne cura ogni aspetto. Per obbligo di legge, poichè nella struttura esistono impianti diversi soggetti a prescrizioni, controlli e verifiche, sono svolte periodicamente attività di controllo ad opera di personale titolato e autorizzato allo scopo.

Nonostante l’apparenza, questo aspetto è fondamentale come in fondo, a buon senso, lo sarebbe in ogni casa privata: si ricorda qualche caso infatti in cui un dissesto agli impianti di riscaldamento ha potuto determinare la chiusura del servizio. 9.2 – Osservazioni sullo Stato Attuale del Servizio Possiamo infine sintetizzare gli aspetti critici, interni alla configurazione attuale del servizio, sia di tipo strettamente organizzativo che di taglio concettuale e sostanziale; si tratta di un insieme di elementi capaci di generare notevoli difficoltà sul piano gestionale e nel raggiungimento dell’obiettivo istituzionale, che non può prescindere dal riscontro di una effettiva soddisfazione del cliente; ricordiamo che gli Asili Nido del Comune di La Spezia hanno un costo al pubblico non indifferente, ed è ovvio che questo fatto induca sull’utenza aspettative più severe. Quanto è emerso rispetto ai sottoprocessi che abbiamo esaminato costituisce il punto di partenza per la definizione di una strategia risolutiva. Osserviamo quanto segue:

- Non esiste alcuna attività sistematica rivolta alla definizione e diffusione di una Politica per la Qualità, nè,

tanto meno, atta alla definizione di Obiettivi nel medio e lungo termine; non ci sono dubbi che questo aspetto vada imputato a problematiche nella qualificazione dei quadri responsabili del servizio che non risulta evidentemente specifica sulla materia. L’effetto che risulta è il tentativo di interpretare la conduzione di questo particolare servizio come quella di qualsiasi altro, demolendone di fatto lo spessore che dovrebbe avere secondo le leggi vigenti. Questa carenza si riflette gravemente sui processi nevralgici, dalla Formazione del Personale alla filosofia di Copertura dell’Organico, fino alla Attività Educativa vera e propria, e sarà quindi necessario riconsiderare la visione organizzativa dell’ente nel suo complesso in termini di distribuzione di competenze e responsabilità a partire dai livelli superiori.

- Pochissime attività sono svolte in modo documentato e possono quindi avvalersi effettivamente di spazi di analisi critica e di momenti di revisione dell’operato e delle scelte organizzative. Mancano appunto opportune direttive in merito e mancano le risorse necessarie per una registrazione efficace delle informazioni che non interferisca con il corso delle attività.

- Le comunicazioni, i flussi informativi in generale, tra le strutture periferiche e gli uffici centrali sono inefficienti e avvengono con modalità rudimentali e arcaiche, generando notevoli sprechi di risorse in termini di ore dirette con ricadute sulle spese generali del servizio che concorrono alla determinazione del costo al pubblico.

- Per motivi riconducibili a quanto già osservato, il servizio nella sua generalità non offre garanzia sulla omogeneità delle strategie adottate, non risultano documentate attività periodiche e condivise di riesame sullo stato dell’esercizio.

- Risulta del tutto inesistente un’attività di promozione e diffusione dei contenuti culturali del servizio rivolta al tessuto sociale, tesa alla qualificazione della domanda, come previsto dalla legge.

- A tutti i livelli dei sottoprocessi esaminati risulta necessario definire elementi misurabili in ingresso e in uscita che consentano praticamente la rilevazione e l’analisi dello stato qualitativo del processo. Le attività di analisi devono essere efficaci sia localmente ad ogni struttura che centralmente.

10 Ancora la 64/94, articoli 3, 4 e 5.

GIOVANNI STURMANN


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9.3 – Realizzazione del Sistema di Gestione Qualità Giungiamo alla sezione finale del nostro studio, che verte sulla progettazione di una delle possibili strategie risolutive per l’organizzazione di un Servizio dedicato alla prima infanzia gestito dal Comune di La Spezia, nel rispetto dei requisiti dello standard qualitativo di riferimento, la norma ISO 9001:2000, nel rispetto dei vincoli di legge e delle direttrici teoriche che abbiamo incontrato rispettivamente nella parte prima e seconda. Per ovvie ragioni l’applicazione di un progetto quale quello che presentiamo sarà rivelatrice di una volontà migliorativa sufficiente per affrontare gli impegni e gli oneri che necessariamente ogni fase di ristrutturazione porta in sè; d’altra parte riteniamo che in questo contesto sia in gioco una impostazione culturale che è ancora lontana dall’aver raggiunto la maturazione che dovrebbe, in primo luogo nel tessuto sociale, tra le famiglie, e pensiamo sia giustappunto un compito istituzionale quello di affermarne e promuoverne la validità, col buon esempio. Per procedere alla definizione corretta del Sistema di Gestione della Qualità del servizio è necessario definire preliminarmente alcune componenti che per la particolarità del contesto in esame richiedono una precisazione puntuale. In linea generale quello che in ambienti industriali moderni è il significato della Creazione del Valore, che si determina ad esempio riducendo il Capitale Circolante tramite l’avvicinamento del momento di ingresso della materia prima al momento della sua trasformazione in prodotto e al momento finale della sua fatturazione, trova nel contesto che abbiamo in esame, che è quello dei servizi pubblici, una dimensione quasi capovolta: l’amministrazione pubblica vive, per così dire, in forza di un budget già creato, già determinato, che non sarà tanto da erodere il meno possibile quanto da rendere nella maggior misura produttivo di valore aggiunto. Se il prodotto di una amministrazione pubblica è nei servizi che essa eroga, la loro qualità è sicuramente il valore aggiunto che va creato nel senso propriamente finanziario11; di conseguenza la capacità di un servizio di autoriprodursi dipende squisitamente dalla percezione del valore aggiunto da parte dell’utenza, che può incrementare o ridurre la propria domanda all’interno del margine limitato inferiormente dallo stato di necessità a cui il servizio risponde. Mantenere la qualità di un servizio nell’intorno di questo limite inferiore è quindi un obiettivo sbagliato, poichè significa non creare valore aggiunto e destinare il servizio stesso alla morte certa non appena si dilati uno spazio competitivo di mercato; molto spesso l’errore si commette per travisamenti sulle strategie di utilizzo del budget, quando si crede che gli obiettivi primari stiano nel risparmio e si vede anche nella sola acquisizione di risorse il fantasma della bancarotta. Non è un caso che la famiglia degli standard ISO 9000:2000 spenda alcune considerazioni in merito alla opportunità che, in un ambito organizzativo, i sottoprocessi incapaci di produrre valore aggiunto siano in generale da considerarsi come rami secchi dell’organizzazione e, come tali, vadano aboliti.

9.3.1– Definizioni: il Servizio e i suoi Clienti La definizione fondamentale che dobbiamo fornire in questa sede è quella del Cliente. Va premesso che utilizzando l’approccio per processi che lo standard promuove, il Cliente è in generale

qualsiasi entità che riceva in ingresso elementi provenienti dall’uscita di un sottoprocesso a monte; ovvero esistono con chiarezza i Clienti interni, da trattare con l’identico riguardo riservato al Cliente classico, tenendo quindi conto anche della loro soddisfazione e della loro percezione delle nostre azioni di garanzia della qualità e di miglioramento continuo.

Ricordiamo che il Cliente è invocato nel primo degli otto principi enunciati dagli standard a cui ci riferiamo, e che la massima attenzione rispetto a questa figura è l’anima del Sistema Qualità che dobbiamo configurare.

Nonostante sia possibile nel caso generale dei servizi assimilare la figura ed il ruolo del Cliente a quelli delle industrie dedicate a grandi produzioni di massa, con cui si ha in comune l’assenza di un iniziale contratto tra le parti e la

11 In termini finanziari il Valore Aggiunto Economico = Rendimento dell’Attività – Costo Medio Ponderato delle fonti di finanziamento; nel caso del pubblico servizio le fonti di finanziamento sono sicure essendo contributive e il Rendimento dell’Attività non richiede il ricorso a fonti finanziarie costituite da capitale di rischio, nè a forme di indebitamento. Il Costo Medio Ponderato è quindi minimo e questa è la condizione più favorevole per aumentare il Rendimento dell’Attività che è dato dal rapporto tra il Risultato Operativo ed il Capitale netto Investito, nel nostro caso, il budget acquisito. Il Risultato Operativo è ovviamente dato dall’erogazione del servizio, per cui il nostro caso richiede un Valore Aggiunto Economico = Risultato Operativo / Budget Investito che deve risultare >= Costo Medio Ponderato, per quanto minimo pur sempre > 0; una logica di risparmio quindi, di contrazione sull’erosione del budget, da luogo ad una forma indeterminata, e a lungo andare, produce Valore Aggiunto Economico negativo, ovvero come si dice: Distruzione di Valore.

GIOVANNI STURMANN


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conseguente necessità di svolgere attività di indagine di mercato per la definizione dei requisiti del prodotto, lo specifico contesto di cui ci occupiamo richiede una definizione ancor più particolare.

Come abbiamo visto la globalità dei requisiti del servizio per la prima infanzia è definita più che a sufficienza sul piano legislativo e, soprattutto, sul piano scientifico e di ricerca; la sussistenza di questo secondo piano ulteriore di cui tener conto, ci avverte del fatto che la figura di Cliente che dovremo considerare ha una dimensione doppia: da un lato il Cliente è costituito dai genitori, che pagano il servizio e con i quali la struttura deve interfacciarsi in modo continuativo; ma dall’altro il Cliente verso cui dobbiamo la maggior attenzione è il bambino, il soggetto che attraversa il processo: è lui il nostro Cliente Primario.

Dovremo dunque disporre un Sistema Qualità capace di migliorarsi in primo luogo rispetto al Cliente Primario, ovvero capace di svolgere sempre meglio l’attività di supporto allo sviluppo richiesta dalla legge facendo i conti con le difficoltà dovute alla necessità di evincere un grado di soddisfazione del Cliente in modo induttivo e indiretto, e in secondo luogo rispetto al Cliente Genitore, dal quale sarà certamente più facile ottenere indicazioni sul grado di soddisfazione raggiunto.

Questa circostanza di sovrapposizione dei due Clienti con diverso peso, al centro del processo erogativo del servizio, obbliga a configurare innanzi tutto un assetto organizzativo di vertice che sia dotato della necessaria capacità di orientare il proprio agire verso il Cliente Primario, verso i bambini, ovvero serve una struttura che fin dai livelli di responsabilità più elevati sia disegnata in modo strettamente specifico sulla materia.

GIOVANNI STURMANN


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9.3.2 – Definizioni: la nuova Area Organizzativa – Sviluppo Educativo e Pubblica Istruzione

Dall’analisi che abbiamo svolto nei paragrafi precedenti e dalle considerazioni relative alla definizione del

Cliente Primario emerge la necessità di procedere preliminarmente ad una riconfigurazione della Struttura Organizzativa dell’Area 2 – Sviluppo Sociale, Educativo e Culturale, finalizzata a garantire una qualificazione specificamente pedagogica a tutti i livelli della struttura.

L’assetto attuale dell’Area, come si ricorderà12, non risulta indenne da osservazioni, in particolare a causa della notevole disomogeneità dei servizi che centralizza con la conseguente implicazione di una concorrenza di competenze plurime sulla figura del Capo Area che non può che risultare del tutto velleitaria.

A garanzia quindi della centralità del Cliente Primario del servizio per la prima infanzia e al fine di produrre un’enfasi più adeguata al suo spessore, riteniamo opportuno presentare una ristrutturazione dell’Assetto Organizzativo del Comune di La Spezia basata sulla divisione dell’Area2 in due nuove Aree, una delle quali, quella di nostro interesse, denominiamo come Area Organizzativa di Sviluppo Educativo e Pubblica Istruzione.

ASSESSORE DIRIFERIMENTO

DIRETTOREGENERALE

AREA ORGANIZZATIVASviluppo Educativo ePubblica Istruzione

RESPONSABILE

StaffPEDAGOGICO

StaffAMMINISTRATIVO

Asili Nido

Scuoledell'Infanzia

StaffUNIVERSITA'

Aree Bambini(dirette)

StruttureIndirette

ufficioAmministrativo

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. . .

CITTA' dei BAMBINIStaff

Fig. 40 – La nuova Area Organizzativa – Sviluppo Educativo e Pubblica Istruzione

La definizione dell’Area – Sviluppo Educativo e Pubblica Istruzione avviene assorbendo dalla vecchia Area 2 i

tre servizi relativi a Pubblica Istruzione, Città dei Bambini, a cui fa capo ad esempio il servizio della Ludoteca cittadina, e Università, che era precedentemente accorpata allo Sport. L’Area raggiunge quindi una natura di estrema omogeneità, coprendo un’età di sviluppo che se si vuole arriva fino all’epoca universitaria, e questo attraversando servizi complementari non esclusivamente scolastici.

L’Area 2 originaria rimarrà residualmente in possesso dei servizi non attinenti con questo settore, fatto che non è di per sè sufficiente a sanarne le lacune strutturali, rinviando a problematiche che esulano dai propositi del presente studio.

12 Prima Parte, paragrafo 5.1.1.

GIOVANNI STURMANN


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La Figura 40 evidenzia le relazioni di responsabilità, e osserviamo che il Responsabile dell’Area risponde all’Assessore di Riferimento e al Direttore Generale, e si avvale di staff specializzati nella gestione e nel controllo di processi specifici.

Ovviamente la figura mette in particolare evidenza la parte della struttura che si riferisce al settore del nostro interesse, ovvero il Servizio relativo allo Sviluppo Educativo da zero a 6 anni, mentre lascia in sospeso altri servizi che non serve focalizzare in questa sede.

La prima novità che questa Area così configurata presenta risiede nell’assorbimento di una figura di responsabilità intermedia originariamente posizionata alla dipendenza del Responsabile di Area e a capo degli uffici amministrativi e delle strutture educative; questa figura, di formazione tipicamente economico-gestionale come lo stesso funzionario capo dell’Area 2, doveva avvalersi di un’ulteriore posizione di consulenza, espletata tramite contratti a tempo rinnovabili, che costituiva l’unica figura specialista in materia.

Il progetto, con questa diversa configurazione, prevede la scomparsa di queste figure intermedie, realizzando tra parentesi un compattamento in termini di spesa, tramite una scelta organizzativa che è evidentemente orientata molto di più sulla specificità della competenza; per il servizio che ci interessa, ma in generale per i servizi a cura di questa nuova Area, è ovvio che la figura del Capo Area Responsabile non può che essere precisamente quella di uno specialista in scienze della formazione, pedagogia e psicologia, per brevità diremo uno psicopedagogista, ovvero qualcuno del tutto addentro la competenza che gli è richiesta con le debite facoltà decisionali e di responsabilità verso i livelli politici superiori.

Se così, la soluzione che si ottiene frapponendo tra il Responsabile di Area e ciascun processo di ciascun servizio un gruppo, uno staff appunto, ugualmente formato e specializzato rispetto alle funzioni da espletare, risolve certamente tutte le problematiche di comunicazione e interfaccia, aprendo come vedremo la strada all’espletamento di una quantità di azioni fondamentali per un funzionamento dei servizi in regime di Qualità secondo la ISO 9001:2000.

9.3.3 – Definizioni: il Sistema Informativo Un secondo passo essenziale, la cui necessità emerge dalle osservazioni effettuate in precedenza, è quello

relativo alle problematiche della Comunicazione, sia interna tra strutture periferiche e centrali, sia esterna tra strutture e genitori.

Si ha la netta sensazione che la gran parte delle informazioni tra periferia e uffici centrali sia oggi veicolata in modi esclusivamente di tipo tradizionale, con le conseguenze pesanti che questo comporta in termini di affidabilità e velocità del flusso. Ma se il problema fosse limitato alla comunicazione delle presenze per la refezione, che come abbiamo segnalato impegna la ricezione da parte di un’impiegata per 2 ore al giorno tutti i giorni, si potrebbe anche soprassedere e farsene una ragione, non altrettanto invece se quello che si vuole attivare è un flusso di informazioni e di registrazioni quotidiane che devono essere immesse nel minor tempo possibile e devono in ogni istante essere leggibili in un altro luogo per effettuare le necessarie analisi, trarre conclusioni e intraprendere azioni conseguenti.

Quest’ultima è la condizione che nel contesto del progetto che presentiamo in questa sede è prevedibile come condizione operativa ordinaria di tutti i giorni: la registrazione di informazioni localmente alle strutture infatti sarà per la gran parte quella indispensabile a supportare sia le attività di revisione periodica che le fondamentali attività di misurazione e analisi dello stato qualitativo di ogni struttura e, a livello successivo, del servizio nel suo insieme, necessarie per qualunque minima ipotesi di conformità allo standard di riferimento.

Sappiamo di non dire niente di eclatante se quindi valutiamo opportuna sia l’installazione di una rete, accessibile esattamente da ciascuna delle strutture e da ciascuno degli uffici centrali, sia l’utilizzo di opportune applicazioni gestionali affidabili con cui interagire verso le basi dati di interesse.

Sono soluzioni canoniche, a costo contenuto, e dai benefici indiscutibili, anche in considerazione del minimo impatto formativo che richiedono e non bisogna sottovalutare il fatto che, tra l’altro, all’interno dell’amministrazione comunale di La Spezia esiste già una installazione di rete diffusa che attraversa numerosi comparti.

Per l’osservanza della ISO 9001:2000 dovremo tenere sempre un occhio di riguardo alle problematiche della Comunicazione col Cliente, in questo caso i genitori; da questo punto di vista si può immaginare facilmente l’utilità che può presentare la possibilità per il personale educativo di avvalersi di statistiche, analisi e viste di avanzamento, sul piano del rafforzamento e della affidabilità dei contenuti da trasmettere agli utenti, col beneficio che si determina in termini di soddisfazione del Cliente e di diffusione di una cultura più attenta e appropriata sulla materia.

Non ci dilungheremo sulla configurazione della rete adatta alla circostanza poichè si tratta di assetti oramai all’ordine del giorno in una moltitudine di situazioni ben più articolate e complesse di quella che stiamo osservando.

Diamo quindi per intesa la possibilità di avvalersi di un opportuno Sistema Informativo in supporto all’Area che stiamo definendo.

GIOVANNI STURMANN


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9.3.4– Definizioni: Funzioni e Processi Primari del Servizio di Sviluppo Educativo

Inserimento Registrazione Stato Iniziale su SI

Programmazione Generale

Attività Educativa Giornaliera

Comunicazione Genitori

Registrazione Giornaliera su SI

Riesame Quindicinale

Comitato di Gestione

Definizione Politica e Obiettivi Qualità

Definizione RequisitiPedagogici

Riesame e Analisi Dati da SI

Progettazione Piano di Formazione

Copertura Organico

Politica per la Qualità Obiettivi per la Qualità

Stato Iniziale

Stato Iniziale

Requisiti Teorici Politica per la Qualità

Obiettivi per la Qualità

supplenze

Indicazioni Priorità

Requisiti PedagogiciPolitica per la QualitàObiettivi per la Qualità

POFPOF, andamento

progetto preliminare

Formazione

osservazioni, misure

Stato Attuale

osservazioni osservazioni

osservazioni

Stato Iniziale

Modifiche

OrganizzazioniStati Intermedi

e finali

Esigenze Formative

osservazioni

Fig. 41 – La nuova Area Organizzativa: il Processo di Sviluppo Educativo Prima Infanzia Rispetto al processo descritto nella Figura 37, abbiamo operato alcuni interventi decisivi in coerenza con le valutazioni esposte. Scompaiono alcuni sottoprocessi non a valore aggiunto, come ad esempio quelli relativi alla rilevazione e comunicazione delle presenze finalizzata alla refezione del giorno dopo, un tipico caso in cui una non corretta fase di Riesame del Contratto tra amministrazione e fornitore genera un oneroso insieme di attività quotidiane del tutto estranee agli obiettivi del servizio. Altri sottoprocessi quali la Gestione Iscrizioni, la Manutenzione Periodica degli Impianti, scompaiono a questo livello per andare a far parte in modo più chiaro del sottoprocesso di Gestione Amministrativa che supporta questa tipologia di esigenze del servizio. Abbiamo invece ritenuto opportuno convertire i sottoprocessi Organizzazione Giornata e Organizzazione Spazi e Giochi in insiemi di elementi di uscita originati dal processo di Programmazione Generale e modificabili seguendo il corso dell’Attività Educativa Giornaliera. Continua ad esistere il sottoprocesso relativo alla Copertura dell’Organico, che non è possibile eliminare ma che dovremo urgentemente ristrutturare a livello di dettaglio, a causa dell’influenza decisiva che presenta sulla Qualità del servizio.

GIOVANNI STURMANN


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Per quanto attiene invece alle definizioni preliminari che abbiamo dato, si è ritenuto di definire esplicitamente una quantità di processi rilevanti che non comparivano nella configurazione precedente e che sono resi possibili alla luce della nuova strutturazione organica dell’Area che abbiamo definito; troviamo infatti la Definizione di Politica e Obiettivi per la Qualità e la Definizione dei Requisiti Pedagogici, che accreditiamo alla cooperazione tra Responsabile psicopedagogista e staff pedagogico. I due processi sono fondamentali in termini di Sistema Qualità, poichè essi soltanto possono garantire la necessaria uniformità delle scelte generali, con valore di direttive, consentendo l’offerta di un servizio solido e omogeneo indipendentemente dalla specifica struttura alla quale un utente decide di rivolgersi; essi soltanto individuano precisamente le responsabilità di base nella gestione del servizio. La cooperazione auspicabile con il personale educativo viene garantita attraverso la definizione di alcuni sottoprocessi che presuppongono, come dicevamo, l’esistenza di un opportuno Sistema Informativo (nella figura è richiamato con l’acronimo SI).

Vediamo che sono previsti ben due momenti dedicati alla Registrazione di informazioni ad opera dell’Organico, e sono i processi Registrazione Stato Iniziale, seguente la fase di Inserimento dei bambini, e Registrazione Giornaliera, relativo alla introduzione degli elementi che emergono quotidianamente; la presenza nel Sistema Informativo dello Stato Iniziale e dello Stato Attuale giornaliero consentono quindi di attivare in modo costruttivo sia il processo di Riesame Quindicinale ad opera dell’Organico sia, parallelamente, il processo di Riesame e Analisi Dati di competenza dello staff pedagogico e del Responsabile di Area.

Questo secondo processo fornisce elementi di uscita sia alle Attività Educative Giornaliere che verso un ulteriore novità della struttura, costituita dal sottoprocesso Progettazione del Piano di Formazione, che produrrà infine attività organiche di formazione e aggiornamento, in funzione di analisi e riesami ad opera dello staff pedagogico ma tenendo conto delle esigenze formative indicate dal personale educativo ancora durante la fase di Programmazione Generale di inizio anno; la formazione diventa oggetto di una vera e propria attività progettuale, dinamica e articolata.

Il processo definito nella Figura41 costituisce la risoluzione progettuale che riteniamo idonea a garantire una erogazione del servizio in regime di Qualità, con una risposta ai requisiti di legge ed ai requisiti teorici, e con un buon potenziale in termini di efficacia e di efficienza.

Non ci rimane quindi che procedere alle definizioni e alle verifiche necessarie a stabilire la conformità del Processo di Erogazione del Servizio che abbiamo così disegnato rispetto a ciascuno dei passaggi della norma ISO 9001:2000.

9.3.5 – Dimostrazione della Conformità ai Requisiti ISO 9001:2000

Non bisogna dimenticare che, di regola, il Sistema Qualità che andrebbe definito in primo luogo è quello globale dell’organizzazione che, nel nostro caso, è l’Amministrazione Comunale nel suo complesso: a partire dalla sua definizione ad alto livello diviene allora possibile passare in cascata alla applicazione dei requisiti ai livelli sottostanti, fino alle Aree Organizzative e ai servizi che esse controllano. D’altra parte l’implementazione generale del Sistema Qualità Comunale di La Spezia, per quanto sia ovviamente auspicabile e da prevedere, non rientra tra gli obiettivi del nostro lavoro, che verte sulla Qualità dei Servizi Educativi; di conseguenza in questa sede conveniamo di considerare il Sistema da implementare nei limiti dell’Area che abbiamo ristrutturato al paragrafo 9.3.2 e ancor più limitatamente al solo servizio di Sviluppo Educativo per la Prima Infanzia. Qualora una implementazione globale avesse luogo non si tratterà che di rieditare l’identità di certi oggetti, quali Manuale Qualità o Procedure, scendendo di un gradino, senza che ciò alteri in alcun modo i loro contenuti; un Manuale Qualità dell’Area diverrà una sezione del Manuale Qualità Comunale, oppure una Procedura relativa ad un sottoprocesso potrà diventare una Istruzione Operativa, e via dicendo.

Nella disamina che segue non sarà infrequente un tono, come dire, assiomatico, perentorio e direttivo, che potrebbe apparire anche eccessivo; se ciò può essere inevitabile seguendo il principio su Responsabilità e Autorità sancito dallo standard, si avverte che la lettura delle competenze è sempre suscettibile di estensioni più cooperative di quelle che forniamo in questa sede, a puro titolo di punto di partenza.

GIOVANNI STURMANN


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9.3.5.1 – Requisiti del Sistema di Gestione Qualità del Servizio

4.1 - REQUISITI GENERALI a) Individuazione Processi SGQ

f) Attuare azioni per Miglioramento Continuo (e Risultati)

e) Effettuare Monitoraggio, Misura, Analisi

d) Assicurare le Risorse c) Definizione Criteri di Funzionamento e Controllo

b) Definizione Interazioni

4.2 - REQUISITI SULLA DOCUMENTAZIONE

4.2.2 - MANUALE QUALITA'

4.2.1 - Documentazione del SGQ

4.2.3 - Tenuta sotto ControlloDocumenti

4.2.3 - Tenuta sotto ControlloRegistrazioni

ISO 9001:2000SISTEMA GESTIONE QUALITA' (punto 4)

Fig. 42 – ISO 9001:2000 Requisiti del Sistema di Gestione Qualità

La figura mostra una schematizzazione dei Requisiti del Sistema di Gestione Qualità che intendiamo definire, in cui sono riassunti i passaggi principali da effettuare. Relativamente ai primi tre Requisiti Generali, riguardanti la individuazione dei processi possiamo procedere direttamente alla loro definizione di dettaglio a partire dalla rappresentazione che abbiamo fornito nella Figura 41, la quale è di per sè sufficiente a definirne le interazioni.

Processo 1 - Definizione Politica e Obiettivi per la Qualità Competenza - Assessore di Riferimento, Responsabile Area Organizzativa in cooperazione con Staff

Pedagogico e Staff Amministrativo. Elementi in Ingresso - Linee generali di indirizzo dell’amministrazione comunale e la legge regionale 64/94, le

indicazioni dalle attività di Riesame e Analisi Dati. Elementi in Uscita - Documento di Politica e Obiettivi per la Qualità. Dichiarazione di intenti nel Manuale

Qualità dell’Area. Funzionamento - Il Responsabile di Area, avvalendosi della collaborazione degli Staff, emette, con cadenza

annuale, il documento ufficiale di Politica e Obiettivi per la Qualità che viene sottoposto all’approvazione dell’Assessore di Riferimento. Il Documento ha valore impegnativo di affermazione di intenti, coerente con quanto disposto nel Manuale Qualità, sulle azioni atte a garantire la qualità del servizio e il suo miglioramento. Il Documento è diffuso ai vertici per tramite dell’Assessore di Riferimento e verso la base, con opportune modalità atte ad assicurarne la comprensione e consapevolezza a tutti i livelli.

Controllo - Il Documento è opportunamente numerato e registrato. Il raggiungimento degli obiettivi è verificato dal processo di Riesame e Analisi Dati, in base ai risultati degli Indici Qualità di

GIOVANNI STURMANN


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cui al paragrafo 9.3.5.5.

Processo 2 - Definizione Requisiti Pedagogici Competenza - Staff Pedagogico

Elementi in Ingresso - Documento di Politica e Obiettivi per la Qualità, le indicazioni dalle attività di Riesame e Analisi Dati.

Elementi in Uscita - Documento dei Requisiti Pedagogici. Funzionamento - Lo Staff Pedagogico ha il compito iniziale di fornire agli organici di tutte le strutture il

Documento dei Requisiti Pedagogici, approvato dal Responsabile di Area, con il quale, recependo le politiche per la Qualità, riassume e delucida l’insieme dei criteri teorici valutati ottimali per il raggiungimento degli obiettivi qualitativi e di miglioramento del servizio, con particolare riguardo al contenuto educativo, formativo e culturale ad esso intrinseco. Lo staff assicura la diffusione del documento, la sua comprensione e consapevolezza con ogni mezzo idoneo, avvalendosi del SI, e creando le opportune occasioni di discussione e approfondimento. E’ parte integrante del Documento la Definizione dell’insieme delle informazioni rilevanti o di dettaglio che dovranno essere introdotte nella Base Dati del Sistema Informativo quando previsto, la definizione di Questionari e Modelli per la Misura Qualità di Sistema13, e di un Modello di Definizione degli Stati Iniziali che gli Organici osserveranno durante la fase di Inserimento, basato su schemi derivati dalla Tavole di Beller.

Controllo - Il Documento è opportunamente numerato e registrato. Il raggiungimento degli obiettivi è verificato dal processo di Riesame e Analisi Dati.

Processo 3 - Processo di Inserimento Competenza - Organico del Nido

Elementi in Ingresso - Documento dei Requisiti Pedagogici inclusivo del Modello di Definizione degli Stati Iniziali, Documento di Politica e Obiettivi per la Qualità.

Elementi in Uscita - Per ogni bambino la Definizione dello Stato Iniziale Funzionamento - L’Organico attiva il processo di inserimento dei bambini nel primo periodo di apertura del

servizio, con lo scopo di introdurli opportunamente nel nuovo contesto. Durante questa fase l’Organico definisce per ogni bambino lo Stato Iniziale, ovvero l’insieme degli elementi con cui si presenta a contatto col servizio. La definizione dello Stato Iniziale verte sulla migliore ricostruzione possibile dell’Ambiente Ecologico14 e dello stadio dello Sviluppo Cognitivo15 di ciascun bambino. I requisiti minimi della definizione degli Stati Iniziali sono stabiliti nel Modello di Definizione parte integrante del Documento dei Requisiti Pedagogici.

Controllo - Gli elementi costitutivi dello Stato Iniziale per ogni bambino sono introdotti nella Base Dati del Sistema Informativo, e sono oggetto di riesame all’interno del processo di Programmazione Generale

Processo 4 - Registrazione Stato Iniziale su Sistema Informativo Competenza - Organico del Nido

Elementi in Ingresso - Lo Stato Iniziale definito per ogni bambino Elementi in Uscita - Aggiornamento della Base Dati del Sistema

Funzionamento - L’Organico, nel corso della fase di Inserimento, deve introdurre, aggiornare e mantenere le informazioni inerenti lo Stato Iniziale di ogni bambino, all’interno dell’opportuna Base Dati del Sistema Informativo

Controllo - Le informazioni sono residenti nel Sistema Informativo in rete, a disposizione del Responsabile di Area e dello staff pedagogico.

13 Vedi successivo paragrafo 9.3.5.5. 14 Bronfenbrenner, Parte Seconda, paragrafo 6.3.4.3. 15 Lo Sviluppo Cognitivo per Piaget, Parte Seconda, paragrafo 6.3.3.1.

GIOVANNI STURMANN


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Processo 5 - Programmazione Generale Competenza - Organico del Nido

Elementi in Ingresso - Stato Iniziale disponibile nel SI, Documento dei Requisiti Pedagogici, Documento di Politica e Obiettivi per la Qualità.

Elementi in Uscita - Piano Offerta Formativa, Definizione Stati Intermedi e Finali, Piani Organizzativi della Giornata, degli Spazi e dei Materiali.

Funzionamento - Sulla base degli elementi in ingresso l’Organico effettua la progettazione e definizione del Piano di Offerta Formativa specifico della struttura e dei bambini frequentanti, con la definizione di Stati Intermedi e Finali commisurati in base allo Stato Iniziale di ciascun bambino e all’obiettivo generale che riguarda il suo sviluppo armonico. Il Piano, è destinato alla diffusione ai genitori e costituisce la linea guida di struttura per l’intero esercizio. In questa stessa fase l’Organico pianifica in modo documentato l’Organizzazione della Giornata, degli Spazi e dei Materiali.

Controllo - Il Piano è vistato dallo staff e approvato dal Responsabile di Area e viene mantenuta la registrazione della sua emissione e delle eventuali revisioni.

Processo 6 - Attività Educativa Giornaliera

Competenza - Organico del Nido Elementi in Ingresso - Piano Offerta Formativa, Definizione Stati Intermedi e Finali, Piani Organizzativi,

osservazioni dalle attività di Riesame e Analisi Dati ad opera dello staff pedagogico e del Responsabile Area, risultati della Formazione e Aggiornamento, azioni correttive e preventive dalle attività di Riesame Quindicinale da parte dell’Organico stesso, supplenze necessarie.

Elementi in Uscita - Osservazioni, Rilievi, Misure, Azioni Correttive e Preventive, Modifiche alle Pianificazioni Organizzative.

Funzionamento - Si considerano attività educative a tutti gli effetti le proposte educative, le attività di cura, il pasto e il sonno. L’attività giornaliera si svolge osservando le linee del Piano Offerta Formativa e dei Piani Organizzativi, con le opportune strategie finalizzate all’attraversamento degli Stati Intermedi definiti, fino al raggiungimento dello Stato Finale secondo quanto pianificato in fase di Programmazione Generale. L’attività giornaliera implica attività di revisione diretta che può determinare variazioni, correzioni o modifiche ai Piani Organizzativi che è bene siano formalizzate dando luogo ad una revisione dei Piani stessi e ad un aggiornamento degli Stati previsti inizialmente.

Controllo - Il processo è oggetto di Riesame Quindicinale e produce informazioni introdotte nel Sistema Informativo, disponibili allo staff psicopedagogco e al Responsabile di Area.

In merito al processo di Attività Educativa, si ricorderà l’accenno alla problematica relativa all’organizzazione dell’orario giornaliero16, estremamente difficoltosa rispetto al mantenimento dei rapporti tra adulti e bambini, che devono risultare pari a 1/6 per medi e grandi e 1/4 per i più piccoli. La difficoltà nasce dall’esistenza di numerosi vincoli che assoggettano l’organizzazione dell’orario che non sono facilmente superabili: esiste un limite contrattuale di 6 ore lavorative con i bambini fissato per il personale educativo, esiste il vincolo determinato dalla durata giornaliera del servizio di 8 ore, che si vuol realizzare eventualmente anticipando alle 7.30 i primi ingressi su richiesta documentata, ed esiste infine il numero di posti disponibili che deve essere offerto dalla struttura, che risulta pari a 35 posti. Come abbiamo affermato in più di una circostanza il rapporto tra adulti e bambini va salvaguardato in continuo, istante per istante; date quindi queste condizioni proviamo a vedere in dettaglio cosa emerge rispetto al suo mantenimento nel corso della giornata.

16 Paragrafo 9.1, Figura 38.

GIOVANNI STURMANN


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Numero bambini

10 20 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35

EDU orari 7.30 8 8.30 9 9.30 10 .30 11 .30 12 .30 13 .30 14 .30 15 .30 16

7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 presenza 3 3 3 4 4 7 7 7 7 7 7 7 4 4 4 3 3Rapporto medio

0,30 0,15 0,09 0,11 0,11 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,11 0,11 0,11 0,09 0,09 0,16

MEDIA

Fig. 43 – Variazione del Rapporto Adulto/Bambini17 La figura considera solo le 7 persone educatrici e presuppone la massima frequenza dei bambini, cioè tratta il caso peggiore che si può presentare.

Osserviamo che il rapporto medio risultante ogni mezz’ora, approssimato dal numero bambini diviso per i presenti senza tener conto della differenza tra piccoli, medi e grandi, presenta notevoli escursioni da un massimo di 1/5 (colore verde), dalle 10 alle 13.30, cioè per 3.30 ore rispetto alle 8.30 di apertura, ad un minimo di circa 1/11 (colore rosso) in un intervallo della fascia iniziale e per ben un’ora verso il termine della giornata.

Avevamo già visto che il mantenimento del rapporto rispetto alla giornata è pari a circa il 41%; questa percentuale indica, oltre ad una estrema precarietà della funzionalità globale del servizio, l’impossibilità di svolgere effettivamente un insieme di attività rilevanti che richiedono suddivisione in gruppi ridotti e in generale una condizione ambientale facilmente governabile, attività che potrebbero mediamente occupare il 70% della giornata, al netto quindi degli intervalli di ingresso, di deflusso all’uscita e di sonno effettivo.

Oltre al 41% di copertura del rapporto, otteniamo un ulteriore 29% in rapporto 1/9 (colore rosa) ed un 17% di rapporto 1/11 critico, senza considerare l’intervallo dedicato ai primi ingressi.

Poichè tra i vincoli del problema ve ne sono alcuni in opposizione, ad esempio quello relativo alle 6 ore lavorative con i bambini e quello sulle 8 ore di apertura, è evidente che mantenendoli cogenti tutti e 4 il problema non risulta risolubile: in altre parole appare che il servizio, fino dal suo avvio, sia stato concepito velleitariamente in funzione dell’orario di apertura e del numero di posti offerti, senza il debito conto sulle risorse disponibili o acquisibili, generando di fatto un sistema fortemente instabile.

Dal punto di vista del mantenimento del rapporto adulto bambini definito, la soluzione ottima si ottiene unicamente contraendo l’orario di apertura o limitando i posti disponibili, due strade che non sono politicamente percorribili; il vincolo sulle 6 ore lavorative con i bambini è di natura sindacale e contrattuale, ed è quindi altrettanto inalienabile, a meno di intervenire spezzando le 6 ore in due intervalli discontinui.

In buona sostanza quindi l’unico modo per migliorare la situazione è nell’aggiunta di risorse all’organico, fatto che peraltro non rappresenta un avvicinamento ad una soluzione autenticamente ottima in termini di efficienza, ovvero rispetto al rapporto tra obiettivi del servizio e risorse necessarie, a causa della tendenza a sovrappopolare nella fascia centrale, in cui il rapporto adulto bambini diventa addirittura eccessivamente basso ponendo problemi di definizione dei gruppi.

Il fenomeno comunque non è di per sè insormontabile, stante il fatto che l’attività con i bambini non è necessariamente l’unica attività da svolgere all’interno del Nido, soprattutto alla luce della configurazione che offriamo in questa sede che può richiedere tempo e risorse da dedicare alla gestione degli aspetti qualitativi che stiamo enumerando.

Vediamo dunque come potrebbe presentarsi la situazione con l’aggiunta di una risorsa all’organico delle educatrici.

17 Il rapporto medio è espresso in valori reali con la seguente corrispondenza approssimata: 0.25 (1 a 4), 0.20 (1 a 5), 0.17 (1 a 6), 0.14 (1 a 7), 0.13 (1 a 8), 0.11 (1 a 9), 0.10 (1 a 10), 0.08 (1 a 12).

GIOVANNI STURMANN


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Numero bambini

10 20 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35

EDU orari 7.30 8 8.30 9 9.30 10 .30 11 .30 12 .30 13 .30 14 .30 15 .30

7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 risorsa 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1presenza 3 3 3 4 4 8 8 8 8 8 8 8 5 5 5 4 4rapporto 0,30 0,15 0,09 0,11 0,11 0,23 0,23 0,23 0,23 0,23 0,23 0,23 0,14 0,14 0,14 0,11 0,11 0,18

MEDIA

Fig. 44 – Variazione del Rapporto Adulto/Bambini con aggiunta di una Risorsa

Abbiamo aggiunto le 6 ore di una Risorsa con ingresso alle 10, a puro titolo esemplificativo, lasciando in pratica tutto invariato fino a quell’ora. Il rapporto minimo di 1/11 nella giornata si realizza solo per 30 minuti nella parte iniziale, e migliora decisamente tutta la fascia dalle 13.30 in poi; in particolare otteniamo un 41% di copertura del rapporto (colore verde) a cui possiamo aggiungere un 17% di rapporto 1/7 (colore blu) che rappresenta un limite accettabile, conseguendo quindi una fascia di copertura pratica pari al 58% della giornata, che si accompagna ad un 23% di rapporto 1/9 (colore rosa) che risulta quindi ridotto del 6%, ed un 5% di rapporto critico (colore rosso). La copertura in rapporto ottimo è quindi ancora distante dal quel 70% richiesto, ma questa configurazione ci dimostra che l’unica strada possibile per poter non solo mantenere i rapporti previsti, ma anche per formulare ipotesi sull’eventualità prospettica di estendere l’orario di apertura, passa inevitabilmente attraverso un incremento di organico, che andrebbe in ogni caso commisurato individualmente rispetto a ciascuna delle sezioni.

Processo 7 - Registrazione Giornaliera su Sistema Informativo Competenza - Organico del Nido

Elementi in Ingresso - Osservazioni, Rilievi, Misure. Elementi in Uscita - Aggiornamento della Base Dati del Sistema.

Funzionamento - Ogni informazione derivante dall’attività giornaliera secondo la logica indicata dallo Staff nel Documento dei Requisiti Pedagogici.

Controllo - Le informazioni sono residenti nel Sistema Informativo in rete, a disposizione del Responsabile di Area e dello staff pedagogico.

Processo 8 - Comunicazione con i Genitori

Competenza - Organico del Nido Elementi in Ingresso - Illustrazione del Piano Offerta Formativa, comunicazione dell’andamento.

Elementi in Uscita - Commenti, Osservazioni, Richieste, Esigenze. Funzionamento - La fase è rivolta alla acquisizione delle informazioni necessarie alla precisazione

dell’Ambiente Ecologico, favorendo lo scambio di opinioni e di proposte, e la migliore consapevolezza e maturazione culturale in merito ai contenuti del servizio, e all’importanza di segnalare la soddisfazione raggiunta. La comunicazione con i genitori deve permettere di percepire le aspettative esplicite o implicite dell’utenza.

Controllo - I risultati del processo di Comunicazione sono oggetto di riesame in fase di Comitato di Gestione.

GIOVANNI STURMANN


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Processo 9 - Riesame Quindicinale Competenza - Organico del Nido

Elementi in Ingresso - Osservazioni, Rilievi, Misure, Azioni Correttive e Preventive, Modifiche ai Piani Organizzativi.

Elementi in Uscita - Azioni Correttive, azioni Preventive. Funzionamento - L’attività di riesame quindicinale verte sulla valutazione d’insieme degli stati raggiunti, e

può dar luogo a revisione del Piano di Offerta e degli obiettivi in termini di Stati Intermedi e finali, attraverso la progettazione di nuove attività o la modifica di soluzioni organizzative preesistenti.

Controllo - Il Riesame deve essere formalizzato con opportuna registrazione e documentazione.

Processo 10 - Comitato di Gestione Competenza - Organico del Nido, Rappresentanti dei Genitori

Elementi in Ingresso - Osservazioni, Rilievi, Misure. Elementi in Uscita - Osservazioni.

Funzionamento - Il comitato si riunisce periodicamente e può rappresentare una rilevante occasione di riesame congiunto tra le parti.

Controllo - Le attività devono essere formalizzate con emissione di apposito Verbale di Riunione.

Processo 11 - Progettazione Piano di Formazione Competenza - Staff Pedagogico

Elementi in Ingresso - Indicazioni e Priorità dalle attività di Riesame da parte dello staff stesso, esigenze formative da parte dell’Organico Nido.

Elementi in Uscita - Progetto Preliminare e Finale di Formazione. Funzionamento - Lo staff pedagogico sulla base degli elementi in ingresso ha anche il compito di progettare

un piano di medio e lungo termine relativo alla formazione e aggiornamento del personale. Il Progetto deve essere coerente con la Politica e gli Obiettivi documentati e deve tenere conto delle modifiche alle strategie operative che emergono dalle attività giornaliere, orientandosi a perseguire il miglioramento del servizio sia in termini di efficacia che di motivazione e consapevolezza del personale. Nella elaborazione del progetto hanno infatti ruolo rilevante le esigenze espresse dal personale educativo, derivabili dalla propria esperienza nelle rispettive strutture.

Controllo - Il Piano di Formazione, superate le fasi di riesame interno al processo è sottoposto ad approvazione da parte del Responsabile di Area. Viene mantenuta la registrazione delle modifiche apportate al Progetto Preliminare con opportuni indici di revisione.

Processo 12 - Riesame e Analisi Dati da Sistema Informativo Competenza - Staff pedagogico con Responsabile Area

Elementi in Ingresso - La Base Dati nel Sistema, il Progetto Preliminare di Formazione, il Documento Requisiti Pedagogici, il Documento di Politica e Obiettivi per la Qualità.

Elementi in Uscita - Azioni Correttive, azioni Preventive, Osservazioni, Piano di Formazione Definito. Funzionamento - Il Responsabile Area e lo Staff pedagogico curano il riesame rispetto al raggiungimento

degli obiettivi e alle problematiche emerse in corso di esercizio. E’ opportuna una cadenza almeno quadrimestrale.

Controllo - Il Riesame è formalizzato in modo documentato tramite un verbale.

GIOVANNI STURMANN


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Processo 13 - Copertura Organico Competenza - Uffici Amministrativi PI

Elementi in Ingresso - Preavvisi e Avvisi di Assenza, Direttive dello staff amministrativo. Elementi in Uscita - Supplenze.

Funzionamento - Entro la fine Luglio di ogni anno la parti competenti devono agire per una compilazione aggiornata di una graduatoria per titoli utile ad attingere supplenti nei casi di assenze. L’ufficio amministrativo ha il compito, sulla base delle azioni dello staff amministrativo che provvede all’interfaccia con i comparti preposti ai bandi concorso e alle graduatorie titoli, di monitorare lo stato della Graduatoria Supplenze ogni trimestre al fine di verificare la pronta reperibilità degli interessati in caso di necessità. L’ufficio garantirà quindi la presenza di personale sufficiente in sede alla stessa ora di apertura delle strutture, in modo da recepire avvisi di assenza e assicurare entro 2 ore la copertura dell’organico.

Controllo - L’operato dell’ufficio è oggetto di verifica tramite le informazioni presenti nel Sistema Informativo relativamente alla registrazione dello stato quotidiano dell’organico e al conseguente mantenimento dei rapporti adulto/bambini. Il processo è oggetto del Riesame e Analisi Dati da parte dello staff pedagogico e del Responsabile di Area.

Rispetto alla modalità di funzionamento iniziale di questo processo18, proponiamo una configurazione di dettaglio coerente con la nuova configurazione.

Comunicazioni PersonaleAssente

Attivazione supplente

Gestione Supplenze e Monitoraggio Graduatoria

Ricerca in Graduatoria

Attività Educativa Giornaliera

Copertura Organico

Bando di Concorso Annuale (Luglio) per Personale

Educativo

graduatoria aggiornata

avvisoattivazione

contattti

Fig. 45 – Il Processo di Copertura dell’Organico

Osserviamo che questa modalità è assolutamente lineare e si basa sull’idea di un monitoraggio periodico che l’ufficio amministrativo deve svolgere con continuità per verificare la consistenza della graduatoria, azzerando il rischio di indisponibilità nei casi di necessità. E’ stata ovviamente eliminata l’eventualità di produrre aggiustamenti interni ad una struttura o tra più strutture, per l’impatto che questo fattore avrebbe in termini di qualità del servizio in pregiudizio del rapporto adulto bambini.

18 Paragrafo 9.1, Figura 39.

GIOVANNI STURMANN


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I profili che abbiamo presentato descrivono i processi maggiori individuati a partire dalla ristrutturazione dell’Area che abbiamo svolto, e dalla nuova configurazione del processo di erogazione del servizio di Figura41. Come si è visto ogni profilo contiene una sintesi descrittiva che dovrà essere formalizzata in opportune Procedure Operative relative a ciascun processo individuato; queste Procedure illustreranno a tutti i livelli operativi le modalità di funzionamento dei sottoprocessi a cui appartengono, costituendo il riferimento ufficiale dell’organizzazione. Le Procedure dovranno inoltre essere richiamate all’interno del Manuale Qualità dell’Area. Relativamente a quanto previsto dalla norma sulla Documentazione, al punto 4.2 – Requisiti della Documentazione, riepiloghiamo la serie di documenti richiamati nel corso della definizione dei tredici processi primari che abbiamo definito.

ISO 9001:2000 4.2 – Requisiti sulla Documentazione Documenti 4.2.1 - Documentazione del Sistema Gestione

Qualità Documento di Politica e Obiettivi per la Qualità

Procedure Operative dei Sottoprocessi Documento dei Requisiti Pedagogici Piano di Offerta Formativa, Piani Organizzativi Verbale del Riesame Quindicinale Verbale del Comitato di Gestione Progetto Preliminare del Piano di Formazione Piano di Formazione Verbale di Riesame e Analisi Dati

4.2.2 - Manuale Qualità Manuale di Qualità 4.2.3 - Tenuta sotto Controllo dei Documenti Archiviazione informatizzata su Sistema Informativo

di tutti i documenti 4.2.4 - Tenuta sotto controllo delle Registrazioni Tramite Sistema Informativo

Una particolare attenzione va riposta in merito al Documento dei requisiti Pedagogici che oltre a garantire una omogeneità operativa dell’insieme delle strutture, deve contenere numerose parti indispensabili alle attività di Analisi e Misura della Qualità; andranno definiti infatti i Questionari di valutazione per i processi di Definizione Politica e Obiettivi, per lo stesso processo di Definizione del Documento dei Requisiti Pedagogici, per la valutazione della Soddisfazione del Cliente, del Piano di Formazione e delle Sessioni di Aggiornamento, oltre al Modello per la Definizione degli Stati Iniziali e per la valutazione della programmazione generale. E’ buona norma che lo staff definisca ognuna di queste parti in stretta cooperazione con gli interlocutori coinvolti nelle rispettive valutazioni, in modo che i criteri di valutazione siano condivisi e riconosciuti da tutti concordemente. I rimanenti requisiti del punto 4.1 – Requisiti Generali della ISO 9001:2000, relativi ad Assicurazione di Risorse, Monitoraggio, Analisi e Misura ed Azioni per il Miglioramento Continuo saranno trattati nei paragrafi successivi in modo coerente con quanto prescrive lo stesso standard di riferimento, che prevede siano definiti processi specifici per le attività di gestione, la messa a disposizione di risorse, la realizzazione del prodotto o erogazione del servizio e per le misurazioni, ritenendoli necessari al Sistema di Gestione Qualità.

GIOVANNI STURMANN


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9.3.5.2 – Responsabilità della Direzione

5.2 - Attenzione sul CLIENTE

5.1 - Impegno DIREZIONE

ISO 9001:2000RESPONSABILITA' DELLA DIREZIONE (punto 5)

5.4.2 - Pianificazione del SGQ

5.4.1 - Obiettivi per la Qualità

5.3 - Politica per la Qualità

5.4 - Pianificazione

5.5.1 - Responsabilità e Autorità

5.5 - Definizione ResponsabilitàAutorità, Comunicazione

5.5.2 - Rappresentante dellaDirezione

5.5.3 - Comunicazione Interna

5.6 - RIESAME da parte dellaDIREZIONE

Fig. 46 – ISO 9001:2000 Responsabilità della Direzione Quella che nella terminologia usuale ISO è definita Alta Direzione si identifica nel nostro caso con l’Assessore di Riferimento dell’Area Organizzativa che abbiamo creato, con la precisazione già proposta relativamente alle possibilità di estensione del Sistema Gestione Qualità all’intero apparato dell’amministrazione comunale, eventualità per la quale essa sarebbe ovviamente identificata nel Sindaco e nella Giunta. Come vediamo dalla figura gli obblighi iniziali spettanti alla Direzione sono di natura assiomatica, documentale e naturalmente organizzativa; gran parte dei contenuti ascrivibili all’adempimento degli impegni direzionali costituisce il corpo del documento primario del Sistema di Gestione Qualità, ovvero il Manuale Qualità che abbiamo visto citato in precedenza19; in questa fase andranno però generati anche i documenti relativi a Politica e Obiettivi per la Qualità che, abbiamo visto, costituiscono l’avvio del processo. Passiamo quindi ad una sintesi dei requisiti relativi alle Responsabilità Direzionali, con l’indicazione del documento in cui saranno residenti.

ISO 9001:2000 5.1 – Impegno Direzione Competenza - Assessore di Riferimento Documento - Manuale Qualità dell’Area Diffusione - A tutti i livelli

Azione - Nel quadro delle finalità dell’Organizzazione la Direzione afferma il proprio impegno nello sviluppo e nella messa in atto del Sistema Gestione Qualità e nel Miglioramento Continuo della sua efficacia. Ugualmente vanno definite le modalità con cui ne sarà resa l’evidenza.

Osservazioni - A ben vedere ciò che può costituire sia la finalità prima dell’Area che il suo requisito di base, mancando una natura contrattuale tra servizio e Cliente, è null’altro che la Legge Regionale 64/94 di cui abbiamo già parlato e della quale riportiamo integralmente l’Articolo 2. ARTICOLO 2 Definizione e compiti dell’asilo-nido

1. L' asilo - nido e' un servizio socio - educativo rivolto a tutti i bambini fino a tre anni di eta' anche apolidi 19 ISO 9001:2000 punto 4.2.2.

GIOVANNI STURMANN


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e stranieri che dimorano stabilmente nella Regione nonche' profughi rimpatriati e rifugiati ai sensi dell' articolo 2 commi 1 2 e 3 della legge regionale 6 giugno 1988 n. 21 e successive modifiche ed integrazioni. L' asilo - nido concorre con la famiglia alla formazione dei bambini nel quadro di una politica socio - educativa della prima infanzia.

2. E' compito dell' asilo - nido promuovere lo sviluppo armonico delle potenzialita' psicofisiche del bambino e dare nel contempo impulso al processo di socializzazione in collaborazione con le famiglie con gli operatori e con la scuola materna e dell' infanzia secondo un progetto pedagogico integrato..

3. L' asilo - nido costituisce anche un servizio di supporto nei confronti delle famiglie per rispondere ai loro bisogni sociali per affiancarle nei loro compiti educativi e per facilitare l' accesso delle donne al lavoro in un quadro di pari opportunita' per entrambi i genitori.

4. L' asilo - nido nell' ambito della integrazione con gli altri servizi educativi sociali e sanitari: a) favorisce la continuita' educativa in rapporto alla famiglia all' ambiente sociale e agli altri servizi esistenti svolgendo altresi' un intervento precoce finalizzato alla prevenzione di ogni forma di emarginazione ed un' opera di promozione culturale e di informazione sulle problematiche della prima infanzia; b) si caratterizza come centro di elaborazione e promozione di una elevata e diffusa cultura sulle tematiche relative all' infanzia attraverso il concreto coinvolgimento della comunita' locale delle forze sociali e degli operatori interessati in rapporto con gli altri servizi socio - educativi esistenti.

5. L' asilo - nido e' un servizio che tutela e garantisce l' inserimento dei minori che presentano svantaggi psicofisici e sociali favorendone pari opportunita' di sviluppo.

6. E' consentita la permanenza di bambini che compiano il terzo anno di eta' durante l' anno scolastico in corso.

ISO 9001:2000 5.2 – Attenzione Focalizzata sul Cliente Competenza - Assessore di Riferimento, Responsabile Area Organizzativa Documento - Manuale Qualità dell’Area Diffusione - A tutti i livelli

Azione - La Direzione assicura la definizione e la soddisfazione dei requisiti del Cliente per accrescerne la soddisfazione.

Osservazioni - Nuovamente riferibile all’Art 2 riportato.

ISO 9001:2000 5.3 – Politica per la Qualità Competenza - Assessore di Riferimento, Responsabile Area Organizzativa Documento - Manuale Qualità dell’Area e Documento di Politica e Obiettivi per la Qualità Diffusione - A tutti i livelli

Azione - L’impegno di definire periodicamente una Politica della Qualità congrua rispetto alle finalità del servizio, deve figurare sul Manuale Qualità, mentre il suo dettaglio deve risultare nel Documento di Politica e Obiettivi destinato a tutti i livelli. La Politica della Qualità sarà precisata dalle azioni che si intendono intraprendere per la soddisfazione del Cliente, per il miglioramento continuo dell’efficacia del Sistema, e dalle azioni di riesame previste per la verifica degli obiettivi. Deve essere garantita l’azione direzionale finalizzata ad assicurare la completa e corretta comprensione della propria Politica da parte di tutti coloro il cui agire influisca sulla qualità del servizio.

ISO 9001:2000 5.4.1 – Obiettivi per la Qualità (5.4 – Pianificazione) Competenza - Assessore di Riferimento, Responsabile Area Organizzativa Documento - Manuale Qualità dell’Area e Documento di Politica e Obiettivi per la Qualità Diffusione - A tutti i livelli

Azione - La direzione deve impegnarsi (sul Manuale Qualità) a definire periodicamente (nel Documento di Politica e Obiettivi per la Qualità) gli Obiettivi da raggiungere coerentemente al quadro della Politica stabilita. Si tratta di Obiettivi che debbono avere carattere di misurabilità, con particolare riferimento ai requisiti di erogazione del servizio.

GIOVANNI STURMANN


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ISO 9001:2000 5.4.2 – Pianificazione del Sistema di Gestione Qualità (5.4 – Pianificazione)

Competenza - Assessore di Riferimento, Responsabile Area Organizzativa Documento - Manuale Qualità dell’Area Diffusione - A tutti i livelli

Azione - La direzione afferma il proprio impegno ad organizzare il Sistema Gestione Qualità attivando quanto previsto dai Requisiti Generali di cui al punto 4.1 della norma20, in modo evidente e dimostrato. L’integrità del Sistema Gestione Qualità organizzato deve essere conservata anche in presenza di modifiche della sua struttura.

ISO 9001:2000 5.5.1 – Responsabilità e Autorità (5.5 – Definizione Responsabilità, Autorità,

Comunicazione) Competenza - Assessore di Riferimento, Responsabile Area Organizzativa Documento - Manuale Qualità dell’Area Diffusione - A tutti i livelli

Azione - La direzione definisce le responsabilità e le autorità in modo chiaro e privo di ambiguità, e le rende note all’organizzazione.

ISO 9001:2000 5.5.2 – Rappresentante della Direzione (5.5 – Definizione Responsabilità, Autorità,


Azione - Deve essere definito e reso noto il Rappresentante della Direzione per le problematiche inerenti il Sistema di Gestione Qualità, con il compito di assicurazione che i processi del sistema siano definiti, attuati e aggiornati, che sia promossa e diffusa la consapevolezza dei requisiti del Cliente e che riferisca alla Direzione sulle prestazioni del sistema.

Osservazioni - Si tratta di uno dei primi punti chiave non ancora incontrato; dal punto di vista dell’Area Organizzativa a cui ci riferiamo, questo ruolo potrebbe tranquillamente spettare allo staff pedagogico, vista la forte intersezione che requisiti qualitativi e i conseguenti obiettivi per la qualità presentano con i requisiti più profondamente teorici e pedagogici, data la natura del servizio erogato.

ISO 9001:2000 5.5.3 – Comunicazione Interna (5.5 – Definizione Responsabilità, Autorità,


Azione - La direzione deve assicurare l’attivazione di opportuni processi di comunicazione all’interno dell’organizzazione, anche per quanto riguarda le informazioni relative all’efficacia del Sistema Gestione Qualità.

Osservazioni - E’ ovvio che facciamo riferimento al Sistema Informativo definito preliminarmente.

ISO 9001:2000 5.6 – Riesame da parte della Direzione Competenza - Assessore di Riferimento, Responsabile Area Organizzativa, Staff Pedagogico Documento - Manuale Qualità dell’Area Diffusione - A tutti i livelli

Azione - La direzione deve prevedere ed attuare attività di Riesame volte a valutare l’efficacia del Sistema, il grado di soddisfazione del Cliente, la necessità di azioni correttive e la opportunità di azioni preventive. L’attività è verbalizzata, documentata e registrata.

Osservazioni - Nella configurazione della Figura 41 è previsto il sottoprocesso Riesame e Analisi Dati con queste esatte finalità tra le altre.

20 Paragrafo 9.3.5.1.

GIOVANNI STURMANN


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9.3.5.3 – Processo di Gestione delle Risorse

6.4 - Ambiente di Lavoro

6.3 - Infrastrutture

ISO 9001:2000GESTIONE RISORSE (punto 6)

6.2.1 - Importanza delle Risorse

6.2 - Risorse Umane

6.1 - Messa a Disposizionedelle RISORSE

6.2.2 - Definizione Competenza,Consapevolezza, Addestramento

Fig. 47 – ISO 9001:2000 Gestione Risorse

ISO 9001:2000 6.1 – Messa a Disposizione delle Risorse Competenza - Assessore di Riferimento, Responsabile Area Organizzativa Documento - Manuale Qualità dell’Area, altri documenti amministrativi Diffusione - A tutti i livelli

Azione - La Direzione si assume il compito di garantire tutte le risorse necessarie per l’implementazione del Sistema Gestione Qualità, per il suo miglioramento, per accrescere la soddisfazione del Cliente, disponendo le necessarie azioni in ambito di Giunta e di interfaccia con i comparti coinvolti.

Osservazioni - Dall’esame dei processi e delle loro interazioni che abbiamo svolto nel paragrafo 9.1 il problema risulta evidente almeno a livello di definizione iniziale dell’Organico, di gestione della graduatoria supplenti e relativamente alla installazione del Sistema Informativo in rete.

ISO 9001:2000 6.2 – Risorse Umane (6.2.1 e 6.2.2)

Competenza - Assessore di Riferimento, Responsabile Area Organizzativa, Staff Pedagogico Documento - Manuale Qualità dell’Area Diffusione - A tutti i livelli

Azione - La direzione riconosce la necessità della adeguata competenza del personale che esegue attività con impatto sulla qualità del servizio. Di conseguenza definisce le competenze necessarie e attiva per una adeguata pianificazione della formazione e dell’aggiornamento del personale.

Osservazioni - Abbiamo previsto un sottoprocesso direttamente dedicato a questo adempimento nell’ambito delle attività di Progettazione del Piano di Formazione.

GIOVANNI STURMANN


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ISO 9001:2000 6.3 – Infrastrutture e 6.4 – Ambiente di Lavoro Competenza - Assessore di Riferimento, Responsabile Area Organizzativa, Staff pedagogico Documento - Manuale Qualità dell’Area Diffusione - A tutti i livelli

Azione - Le infrastrutture e l’ambiente necessari alla erogazione del servizio saranno mantenuti secondo i requisiti del servizio. Questo in particolare riferimento alle necessità derivanti dal quadro teorico delle attività educative.

Osservazioni - Facciamo un richiamo alle ipotesi di Bronfenbrenner riguardanti il significato dell’organizzazione degli spazi. Ipotesi 15

È molto probabile che un ambiente istituzionale risulti dannoso per lo sviluppo infantile se sono compresenti le seguenti condizioni: l’ambiente fornisce scarse occasioni di interazione bambino-figura allevante nel corso di attività diversificate; la situazione ambientale fisica limita le possibilità di movimento e contiene pochi oggetti utilizzabili dal bambino nella sua attività spontanea.

Ipotesi 17 Il ritardo nello sviluppo dovuto all’istituzionalizzazione si può evitare o annullare collocando il bambino in un ambiente che presenti le seguenti caratteristiche: una situazione ambientale fisica che permetta di muoversi e che contenga degli oggetti utilizzabili dal bambino nella sua attività spontanea; delle figure allevanti disponibili a interagire con il bambino nel corso di attività diversificate; la disponibilità di una figura parentale nei confronti della quale il bambino possa sviluppare un attaccamento intenso.

Ricordiamo inoltre che sull’argomento è necessario osservare quanto disposti dalla legge regionale 64/94, in merito a localizzazione (Art. 3), caratteristiche strutturali (Art. 4) e standard degli Asili Nido e servizi integrativi (Art. 5).

GIOVANNI STURMANN


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9.3.5.4 – Processo di Realizzazione del Prodotto / Erogazione del Servizio

ISO 9001:2000REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO - 1 (punto 7)

7.1 - Pianificazione dellaRealizzazione del Prodotto

7.2.2 - Riesame dei Requisiti delProdotto

7.2 - Processi relativi alCLIENTE

7.2.1 - Determinazione Requisitidel Prodotto

7.2.3 - Comunicazione colCLIENTE

7.3.2 - Definizione Elementi diIngresso

7.3 - PROGETTAZIONE ESVILUPPO

7.3.1 - Pianificazione dellaProgettazione e Sviluppo

7.3.3 - Definizione Eelementi diUscita

7.3.4 - RIESAME dellaProgettazione e Sviluppo

7.3.6 - Validazione dellaProgettazione e Sviluppo

7.3.5 - Verifica dellaProgettazione e Sviluppo

7.3.7 - Tenuta sotto Controllodelle Modifiche

Fig. 48 – ISO 9001:2000 Realizzazione del Prodotto (parte prima) La realizzazione del Prodotto, come ben sappiamo, è nel nostro caso una erogazione di Servizio. Per questo

motivo non necessariamente saranno applicabili tutti i requisiti previsti dallo standard di riferimento.

ISO 9001:2000 7.1 – Pianificazione della Erogazione del Servizio Competenza - Assessore di Riferimento, Responsabile Area Organizzativa, Staff pedagogico Documento - Manuale Qualità dell’Area, Documento di Politica e Obiettivi per la Qualità, Documento

dei Requisiti pedagogici Diffusione - A tutti i livelli

Azione - Vedi le Responsabilità della Direzione per obiettivi e politica. Le modalità di definizione degli organici necessari alla erogazione del servizio sono stabilite dai regolamenti interni e dalle leggi. Il processo di erogazione è quello definito nella Figura 41.

Osservazioni - La norma richiede per ogni specifico prodotto la pianificazione di obiettivi per la qualità, processi per la realizzazione, attività di verifica e validazione e registrazione sulla soddisfazione dei requisiti del prodotto. Tutto questo è normalmente gestito con la emissione di un Piano di Qualità per ogni specifico prodotto. Nel nostro caso invece il prodotto è un servizio tale da dovere essere erogato sempre a fronte del requisito iniziale, legge 64/94 art. 2, e pertanto la pianificazione del processo di erogazione e la affermazione delle finalità del servizio restano quelle già fissate in base di espletamento delle Responsabilità Direzionali.

GIOVANNI STURMANN


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ISO 9001:2000 7.2 – Processi relativi al Cliente (7.2.1, 7.2.2, 7.2.3) Competenza - Assessore di Riferimento, Responsabile Area Organizzativa, Staff pedagogico Documento - Manuale Qualità dell’Area, Documento di Politica e Obiettivi per la Qualità, Documento

dei Requisiti pedagogici Diffusione - A tutti i livelli

Azione - La determinazione dei Requisiti del Servizio è già espletata rispetto alla legge 64/94, art.2. Il Riesame dei Requisiti è articolato nei Riesami previsti all’interno del processo descritto in Figura 41. La Comunicazione con il Cliente è supportata dal sottoprocesso omonimo.

Relativamente al requisito 7.3 riportato nella Figura 48, osserviamo che la nuova configurazione del processo

che abbiamo proposto presenta esattamente due momenti progettuali importanti che dovranno risultare conformi ai requisiti che vogliamo osservare; si tratta del sottoprocesso di Programmazione Generale e del sottoprocesso di Progettazione del Piano di Formazione.

La caratteristica comune alle due attività risiede nella suscettibilità di modifica che i due progetti devono esibire per garantire una rispondenza alle esigenze che possono intervenire nel corso dell’espletamento del servizio; se il Piano di Offerta Formativo e il Piano di Formazione non fossero in grado di adeguarsi e recepire le opportunità di miglioramento derivanti dall’esercizio quotidiano del servizio, essi risulterebbero necessariamente privi di aderenza al dinamismo della struttura. Verifichiamo quindi la loro conformità a quanto previsto dalla norma.

ISO 9001:2000 7.3.1 – Pianificazione della Progettazione e dello Sviluppo (7.3 – Progettazione e Sviluppo)

Competenza Piano di Formazione

Responsabile Area Organizzativa, Staff pedagogico

Competenza Piano Offerta Formativa

Organico del Nido

Azione - La prevista pianificazione delle fasi di progettazione e dei riesami è quella che trova corrispondenza nei sottoprocessi dedicati rappresentati in Figura 41. Le responsabilità ed autorità richieste sono quelle di competenza.

ISO 9001:2000 7.3.2 e 7.3.3 – Definizione Elementi in Ingresso e in Uscita (7.3 – Progettazione e

Sviluppo) Competenza Piano di

Formazione Responsabile Area Organizzativa, Staff pedagogico


Organico del Nido

In/Out Piano Offerta Formativa

In Ingresso: Requisiti Pedagogici, Politica e Obiettivi per la Qualità, Stato Iniziale In Uscita: il Piano Offerta Formativa, l’Organizzazione della giornata, degli spazi degli strumenti, dei giochi e delle attività, gli Stati Intermedi e Finali.

Osservazioni - Il Piano subisce modifiche nella successiva fase di Attività Educativa Giornaliera e di Riesame Quindicinale con gli elementi di ingresso propri dei due sotto processi

In/Out Piano Formazione

In Ingresso: Requisiti Pedagogici, Politica e Obiettivi per la Qualità, indicazioni di priorità, le esigenze del personale educativo, i risultati del Riesame e Analisi Dati, il Progetto Preliminare In Uscita: il Progetto Preliminare e successivamente il Piano di Formazione

Osservazioni - Per entrambi i prodotti, gli elementi sono comunque già descritti nella Figura 41.

ISO 9001:2000 7.3.4, 7.3.5, 7.3.6 – Riesame, Verifica, Validazione (7.3 – Progettazione e Sviluppo) Competenza Piano di

Formazione Responsabile Area Organizzativa, Staff pedagogico


Organico del Nido

Osservazioni - Per entrambi i prodotti, le attività sono quelle previste nella Figura 41. Le attività di verifica sono continue.

GIOVANNI STURMANN


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ISO 9001:2000 7.3.7 –Tenuta sotto Controllo delle Modifiche (7.3 – Progettazione e Sviluppo)

Competenza Piano di Formazione

Responsabile Area Organizzativa, Staff pedagogico


Organico del Nido

Osservazioni - Per entrambi i prodotti, ciò avviene secondo quanto riportato alla voce Controllo nella descrizione dei processi rispettivi.

ISO 9001:2000REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO - 2 (punto 7)

7.6 - Tenuta sotto ControlloDispositivi di Misura

7.4 - Approvvigionamento

7.4.1 - Conformità ai Requisiti

7.4.3 - Verifica ProdottiApprovvigionati

7.5 - Produzione ed Erogazionedi Servizi

7.5.1 - Tenuta sotto ControlloAttività di Produzione/Erogazione

7.5.3 - Identificazione eRintracciabilità

7.5.4 - Proprietà del Cliente

7.5.5 - Conservazione deiProdotti

7.4.2 - Informazioni perl'Approvvigionamento

7.5.2 - Validazione Processi diProduzione/ Erogazione

Fig. 49 – ISO 9001:2000 Realizzazione del Prodotto (parte seconda) Possiamo trattare questa parte dei requisiti in modo più informale, per la relativa immediatezza dei processi che

essi coinvolgono e per il fatto che sono in gran parte esterni al processo di cui ci occupiamo. Nel contesto in esame i rapporti con fornitori, e quindi le attività di approvvigionamento, sono relativi

principalmente ai pasti, al materiale didattico e al materiale per l’igiene. Si tratta in tutti e tre i casi di attività a carico dall’ufficio amministrativo che ha obbligo di curare gli aspetti di

interfaccia con i fornitori e con i comparti comunali addetti alla organizzazione delle gare. Possiamo quindi senz’altro supporre che i requisiti di fornitura debbano essere opportunamente dettagliati nel

bando di gara, e siano il risultato di una corretta attività di Riesame del Contratto, capace di garantire continuità di approvvigionamento anche in presenza di situazioni eccezionali o anomale relative alle presenze dei bambini.

La sola prescrizione particolare utile al nostro caso riguarda la fornitura di alimenti che, per motivi assolutamente incomprensibili, avviene attualmente su base giornaliera impedendo in tal modo agli addetti di effettuare compensazioni e bilanciamenti tra le quantità.

Mentre è ovvio che i rapporti con i fornitori debbano competere agli uffici centrali, stabiliamo invece che le forniture alimentari abbiano cadenza settimanale, e che nei requisiti di gara siano previsti tutti gli aspetti relativi al pronto intervento in casi di carenze impreviste o di difetti nella fornitura. Gli addetti alla refezione svolgono ordinariamente azioni di verifica sui prodotti approvvigionati.

GIOVANNI STURMANN


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Relativamente al requisito 7.5 osserviamo che la tenuta sotto controllo della erogazione è ampiamente garantita dal processo di Figura 41, mentre non si applicano i successivi punti, previsti dalla norma nei casi in cui il servizio si svolga presso il cliente o su strumenti di sua proprietà, richiedendo quindi alcune accortezze e garanzie sulla conservazione dei beni del cliente.

L’ultimo requisito, il 7.6, è ordinariamente osservato in forza di regolamenti interni e di legge, relativamente ai dosaggi degli alimenti, alla manutenzione periodica degli impianti di igiene e pulizia.

Sarà necessario piuttosto implementare le attività di registrazione delle verifiche effettuate. 9.3.5.5 – Processo di Misurazione, Analisi e Miglioramento Entriamo nell’ultimo aspetto cogente previsto dallo standard ISO 9001:2000, dal nostro punto di vista, il più

delicato. La necessità di mantenere una attività di monitoraggio sul processo primario e sui suoi sottoprocessi costitutivi

è intuitivamente vitale per qualsiasi sistema; ancor prima che questo possa costituire una prescrizione normativa non saremmo mai in grado di risolvere un problema nè tanto meno di prevenirlo se non avessimo qualche dispositivo per mantenere continuativamente in attività una qualche forma di osservazione.

Dovendo poi prendere decisioni è necessariamente raccomandabile farlo in base a dati oggettivi, ottenibili soltanto con lo svolgimento di misurazioni adatte ad esprimere, come abbiamo già precisato in altre circostanze, una tendenza dell’andamento qualitativo del processo in esame, avvertendo della sua eventuale criticità rispetto ad altri periodi di osservazione.

Bisogna quindi predisporre degli indicatori qualitativi, calcolabili ripetutamente, i cui valori permettano di confrontare i diversi stati qualitativi del sistema nel corso del tempo e di desumerne la maturità.

Negli ambienti in cui la predisposizione di metriche orientate alla valutazione della Qualità è attività consolidata, si sono spesso sviluppati algoritmi di calcolo piuttosto complessi ed elaborati, per lo sforzo di evitare una eccessiva riduzione del loro significato rispetto alla complessità dei sistemi; non riteniamo però che questa sia una prassi consigliabile dal momento che, in generale, un indice, per quanto articolato e complesso, non potrà in nessun caso sostituirsi all’attività di analisi ponderata che sola consente di intraprendere le strategie risolutive più opportune, e questo anche in considerazione della sua stretta dipendenza dall’insieme delle informazioni disponibili, solitamente densa di aspetti problematici di natura gestionale.

Riteniamo quindi opportuno, specialmente avviando un processo di monitoraggio e misura della Qualità entro un contesto in cui non sia stato presente in precedenza, individuare indicatori di massima semplicità di calcolo che siano significativi sul piano semantico, e colgano aspetti il più possibile centrali dei processi a cui vanno associati.

In un quadro organizzativo a regime è naturalmente da prevedere la possibilità di rifinire, integrare e articolare maggiormente gli indicatori non appena si estenda la disponibilità delle informazioni e dei dati sorgente, riducendo così il loro iniziale carattere di decisa astrazione del sistema.

Le attività di monitoraggio, misurazione e analisi previste dallo standard di riferimento, hanno la precisa

finalità di supportare il processo di Miglioramento Continuo del sistema. Sarà oggetto di queste attività sia l’efficacia dei processi che la percezione della Soddisfazione del Cliente, la quale, per le definizioni che abbiamo dato di Cliente Primario e Secondario21, si divarica nel nostro caso in una dimensione canonica che potremo riferire ai genitori e che sarà rilevabile tramite opportuni questionari come è d’uso negli ambiti pubblici, e in una dimensione più complessa per la cui risoluzione dovremo dedurre la Soddisfazione del Cliente Primario, il bambino, per via indiretta, tramite la valutazione della qualità dei processi primari del servizio, quelli con impatto più diretto sullo sviluppo.

La ISO 9001:2000 prevede inoltre la pianificazione di attività parallele finalizzate alla verifica periodica sulla funzionalità dei processi rispetto agli obiettivi prefissati, rivolte anche ai fornitori; ciò che deve risultare, in generale, da queste attività è un’insieme di azioni correttive e preventive che possono essere generate ovviamente dal riscontro di andamenti non allineati con le pianificazioni, ma anche, nei casi ottimi, dal semplice emergere di opportunità di miglioramento.

21 Paragrafo 9.3.1.

GIOVANNI STURMANN


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ISO 9001:2000MISURAZIONI, ANALISI E MIGLIORAMENTO (punto 8)

8.5 - Miglioramento

8.5.1 - Miglioramento Continuodell'Efficacia del SGQ

8.5.3 - Azioni Preventive

8.2 - MONITORAGGIO EMISURAZIONI

8.2.1 - Soddisfazione del Cliente

8.2.3 - Monitoraggio eMisurazione dei Processi

8.2.4 - Monitoraggio eMisurazione dei Prodotti

8.3 - Tenuta sotto ControlloProdotti Non Conformi

8.5.2 - Azioni Correttive

8.2.2 - Verifiche Ispettive Interne

8.4 - Analisi dei Dati

8.1 - Pianificazione, Attuazione Processi diMonitoraggio, Misurazione e Analisi

Fig. 50 – ISO 9001:2000 Misurazioni, Analisi e Miglioramento

ISO 9001:2000 8.1 – Pianificazione e attuazione dei Processi di Monitoraggio, Misurazione, Analisi e Miglioramento

Competenza - Responsabile Area Organizzativa, Staff Pedagogico Documento - Manuale Qualità dell’Area, Procedura di Monitoraggio, Misurazione, Analisi e

Miglioramento Diffusione - A tutti i livelli

Azione - La Direzione si assume il compito di pianificare e attuare opportuni processi finalizzati ad assicurare la conformità del Sistema di Gestione Qualità, ed il suo Miglioramento Continuo, attraverso lo svolgimento di adeguate attività di monitoraggio, misurazione e analisi, basate sulla individuazione di metodi e metriche applicabili, incluse le tecniche statistiche. La Direzione svilupperà una opportuna Procedura Operativa per Monitoraggio, Misurazione, Analisi e Miglioramento, commisurata sulle caratteristiche dei servizi erogati, che sia adatta a rilevare l’andamento dello Stato Qualitativo di ogni sottoprocesso critico rispetto alla qualità del servizio. Ogni attività di questo insieme dovrà essere svolta in interazione con il Sistema Informativo.

Osservazioni - Monitoraggio, Misurazioni, Analisi e Miglioramento sono evidentemente a loro volta processi con uno Stato Attuale del Sistema in ingresso ed uno Stato Migliorato del Sistema in uscita. La caratteristica di questi processi è il fatto di essere in generale del tutto trasversali all’insieme dei processi del Sistema, cosa che ne ammette sia una gestione centralizzata che locale ad ogni sottoprocesso.

GIOVANNI STURMANN


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ISO 9001:2000 8.2.1 – Soddisfazione del Cliente (8.2 – Monitoraggio e Misurazioni) Competenza - Responsabile Area Organizzativa, Staff Pedagogico, Organico del Nido Documento - Manuale Qualità dell’Area, Procedura di Monitoraggio, Misurazione, Analisi e


Azione - Nell’ambito delle attività dei sottoprocessi Comunicazione con i Genitori, e Comitato di Gestione, lo Staff Pedagogico di concerto con l’Organico del Nido avrà cura di elaborare un Questionario utile alla rilevazione del grado di soddisfazione dei genitori. Il grado di Soddisfazione del Cliente Primario, ovvero del bambino, sarà dedotto all’interno del sottoprocesso Riesame Quindicinale, dall’andamento qualitativo del sottoprocesso Attività Educativa Giornaliera che risulterà periodicamente calcolato avvalendosi dei metodi di cui al successivo punto 8.2.3.

ISO 9001:2000 8.2.2 – Verifiche Ispettive Interne (8.2 – Monitoraggio e Misurazioni)

Competenza - Staff Pedagogico Documento - Manuale Qualità dell’Area, Procedura di Monitoraggio, Misurazione, Analisi e


Azione - Lo Staff Pedagogico pianifica annualmente un programma di Verifiche Ispettive su tutte le strutture, e su tutti i sottoprocessi di supporto all’erogazione del servizio. Lo Staff conserva le registrazioni di tutte le verifiche svolte, registra lo stato di conformità riscontrato e quello delle azioni correttive o preventive concordate.

ISO 9001:2000 8.2.3 –Monitoraggio e Misurazione dei Processi (8.2 – Monitoraggio e Misurazioni)

8.2.4 – Non Applicabile Competenza - Responsabile di Area, Staff Pedagogico Documento - Procedura di Monitoraggio, Misurazione, Analisi e Miglioramento Diffusione - A tutti i livelli

Azione - In relazione alle possibili modifiche strutturali del servizio e in un quadro di miglioramento continuo del sistema, gli organi competenti, in cooperazione con le indicazioni degli Organici del Nido, definiscono le metriche da utilizzare per le misurazioni inerenti la Qualità del servizio e dei sottoprocessi costitutivi, tramite la individuazione di opportuni Indicatori Qualitativi. Per ogni sottoprocesso devono essere previsti opportuni intervalli di osservazione.

Riteniamo senz’altro opportuno procedere con un esempio di formulazione di una metrica utile al calcolo di un

Indice di Qualità del Processo di Sviluppo Educativo Prima Infanzia rappresentato nella Figura 41, che denominiamo IQ.

Supponendo l’esistenza e l’affidabilità dei dati necessari alle rilevazioni, che sarà comunque da verificare con periodicità, tenteremo un approccio per così dire di alta severità, per quanto riguarda la selezione dei sottoprocessi da considerare critici nei termini dell’impatto che determinano sulla qualità finale del servizio: decidiamo infatti di non escludere nessuno dei sottoprocessi definiti nella rappresentazione di Figura 41, di definirne il peso all’interno del processo ad alto livello e di reperire elementi misurabili all’ingresso e all’uscita di ciascuno di essi.

La strategia che adottiamo per la definizione di IQ si basa sulla individuazione di Indicatori Qualitativi di sottoprocesso al primo livello di decomposizione e di successivi Indicatori se necessario procedendo ad ulteriori decomposizioni dei sottoprocessi in esame; pertanto IQ risulterà definito come media pesata:

IQ = Σ( wj * Iqj) j = 1,...,n

con:

j: indice di sottoprocesso Iqj: Indicatore Qualitativo del sottoprocesso j

wj: peso del sottoprocesso j, normalizzato tra 0 e 1

GIOVANNI STURMANN


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I pesi w sono definibili anche a in tempi successivi e di solito si usa svolgere un certo numero di calcoli sperimentali per acquisire una sensibilità sufficiente per la loro calibrazione corretta.

Dovendo ora procedere alla individuazione degli indicatori Iq per ogni sottoprocesso, è opportuno precisare che possiamo considerare anche sottoprocessi che non compaiono nella rappresentazione della Figura 41, ovvero insiemi di attività oggettivamente esterne allo sviluppo educativo in sè, ma rilevanti dal punto di vista della qualità generale del servizio; a titolo esemplificativo citiamo il Tasso di Copertura22 già richiamato in precedenza e un Indicatore di Promozione derivabili dalla riflessione su elementi della stessa natura.

Procediamo quindi alla definizione preliminare degli indicatori Iq di sottoprocessi esterni. Processo A - Copertura

Denominazione - IQ_COPERTURA Calcolo - (numero posti disponibili ) / (popolazione 0-3) Campo - 0,1

Caso Ottimo - 1: i posti disponibili sono sufficienti per tutta la popolazione 0-3 Significato - Concorre alla valutazione generale dell’efficacia del servizio rispetto al potenziale dei bisogni

territoriali Processo B - Copertura sulle Domande

Denominazione - IQ_COPERTURA_DOMANDE Calcolo - Posti disponibili / (posti disponibili + domande in attesa) Campo - 0,1

Caso Ottimo - 1: non ci sono domande in attesa Significato - Concorre alla valutazione generale dell’efficacia del servizio rispetto alla richiesta territoriale Processo C - Promozione del Servizio

Denominazione - IQ_PROMOZIONE Calcolo - (posti disponibili + domande in attesa) / popolazione 0-3 Campo - 0,1

Caso Ottimo - 1: tutta la popolazione 0-3 ha fatto domanda e ha trovato posto Significato - Valutazione della capacità promozionale e di diffusione della cultura

Processo D - Sistema Informativo

Denominazione - IQ_SI Calcolo - A valori logici in base alla ISO 912623 Campo - 0,1

Caso Ottimo - 1: massimo Significato - Valuta la funzionalità del sistema, la conseguente attendibilità dei dati e usabilità percepita dagli

utilizzatori. Requisiti - Quelli previsti dalla ISO 9126: funzionalità, affidabilità, usabilità, efficienza, manutenibilità,

portabilità, qualità in uso. Passiamo alla definizione degli indicatori Iq dei sottoprocessi configurati nella Figura41.

Processo 1 - Definizione Politica e Obiettivi per la Qualità Denominazione - IQ_POQ

Calcolo - A valori logici rispetto ai requisiti sottoriportati tramite Questionari a tutti i livelli Campo - 0,1

Caso Ottimo - 1: documentazione conforme Significato - E’ necessario che la documentazione sia valutata almeno in termini di: comprensibilità,

completezza, non ambiguità, applicabilità e diffusione

22 Paragrafo 5.5, tabelle 4 e 5. 23 Si tratta notoriamente dello standard relativo alla Qualità del SW, valutata secondo sette caratteristiche primarie articolate ciascuna in una quantità di sotto-caratteri.

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Processo 2 - Definizione Requisiti Pedagogici

Denominazione - IQ_RP Calcolo - A valori logici rispetto ai requisiti sottoriportati tramite Questionari a tutti i livelli Campo - 0,1

Caso Ottimo - 1: documentazione conforme Significato - E’ necessario che la documentazione sia valutata almeno in termini di: comprensibilità,

completezza, non ambiguità, applicabilità e diffusione

Processo 3 - Processo di Inserimento Denominazione - IQ_INS

Calcolo - A valori logici rispetto alla rispondenza al Modello di Definizione Stati Iniziali parte integrante del Documento dei Requisiti Pedagogici

Campo - 0,1 Caso Ottimo - 1: massima definizione degli Stati iniziali

Significato - Valutazione sulla completezza e precisione media delle definizioni di Stato Iniziali; la resa può dipendere dalla quantità di non so tra le risposte da assegnare che, considerando che ci si trova in una fase di profilo iniziale può essere sintomatica della carenza di condizioni adatte alla verificabilità di certi comportamenti.

Processo 4 - Registrazione Stato Iniziale su Sistema Informativo

Denominazione - Vedi IQ_SI, qualità del sistema informativo

Processo 5 - Programmazione Generale Denominazione - IQ_INS

Calcolo - A valori logici rispetto alla rispondenza ai requisiti sottoriportati Campo - 0,1

Caso Ottimo - 1: ottima rispondenza ai requisiti Significato - Valuta la efficacia del Piano Offerta Formativa e dei Piani Organizzativi in base ai requisiti

riportati. Requisiti - Grado di dettaglio sulla Organizzazione Giornaliera.

Grado di dettaglio sull’organizzazione degli spazi. Grado di dettaglio sull’organizzazione del materiale didattico. Completezza delle Proposte progettuali rispetto ad ogni Area di Sviluppo e ogni Sezione. Completezza delle proposte progettuali trasversali alle Aree di Sviluppo ed alle Sezioni.

Processo 6 - Attività Educativa Giornaliera

Denominazione - IQ_EDU Calcolo - IQ_EDU = 0.4*IqRapporti + 0.6*IqBeller

con IqRapporti = (IqRPiccoli + IqRMedi + IqRGrandi) / 3 in cui IqRPiccoli = MaxDeltaT con (Rapp <=1/4)) / Tgiornaliero IqRMedi = MaxDeltaT con (Rapp <=1/6)) / Tgiornaliero IqRGrandi = MaxDeltaT con (Rapp <=1/6)) / Tgiornaliero MaxDeltaT: il max. intervallo di tempo consecutivo in cui è mantenuto il rapporto numerico IqBeller = numeroNonSo / numeroDomande percentuale di risposte rispetto alla fase obiettivo secondo le Tavole di Beller

Campo - 0,1 Caso Ottimo - 1: qualità del servizio educativo

Significato - Si valuta globalmente il supporto allo sviluppo, in particolare attraverso l’utilizzo delle Tavole di Beller e la quantità di tempo consecutivo agibile per le attività. Dei due indicatori IqRapporti può essere agilmente verificato quotidianamente automatizzando un calcolo nel SI basato sulla introduzione del rapporto di fatto riscontrato ad unità di tempo convenute; in questo modo si può cogliere con estrema precisione l’andamento del rapporto senza incorrere in distorsioni derivate dall’utilizzo di ragionamenti di media grossolana. IqBeller è ovviamente un indicatore che

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diventa significativo su intervalli di osservazione più ampi, ad esempio trimestrali. Potremmo prevederne tre escluso quello relativo alla fase di inserimento. A questo punto è possibile calcolare preliminarmente IqBeller, effettuare il calcolo quotidiano di IqRapporti e ottenere per ciascun giorno il calcolo pesato di IQ_EDU, ricavandone una tendenza media anche su base quindicinale in occasione delle attività di riesame previste; essendo IqBeller costante nell’intervallo così contratto, la variazione di IQ_EDU dipenderà dalla affluenza giornaliera dei bambini e dalla prontezza della copertura dell’organico.

Processo 7 - Registrazione Giornaliera su Sistema Informativo

Denominazione - Vedi IQ_SI, qualità del sistema informativo

Processo 8 - Comunicazione con i Genitori Denominazione - IQ_CLIENTE

Calcolo - Tramite questionari a valori logici Campo - 0,1

Caso Ottimo - 1: massimo Significato - Soddisfazione del Cliente Secondario

Processo 9 - Riesame Quindicinale

Denominazione - IQ_RIESAME_QUINDICINALE Calcolo - IQ_RQ = (IqPres + IqPunti + IqAzioni) / 3

con IqPres = presenti / componenti organico, IqPunti = punti esaminati / punti da esaminare, IqAzioni = azioni validate / azioni attivate

Campo - 0,1 Caso Ottimo - 1: presenza massima e massima risoluzione

Significato - Riferisce efficacia (IqPres) ed efficienza (IqPunti e IqAzioni) del sottoprocesso; per azioni validate intendiamo le azioni decise in precedenza delle quali si riscontra il successo.

Processo 10 - Comitato di Gestione

Denominazione - IQ_AFFLUENZA Calcolo - Presenze effettive / presenze previste Campo - 0,1

Caso Ottimo - 1: tutti i componenti sono presenti Significato - Grado di coinvolgimento dei componenti

Processo 11 - Progettazione Piano di Formazione

Denominazione - IQ_FORMAZIONE Calcolo - IQ_FORMAZIONE = (IqPiano + IqSessionei ) / (n+1), con i = 1,..,n

Tramite Questionari a valori logici agli utilizzatori, specifici per il Piano di Formazione e per ciascuna delle n sessioni di aggiornamento.

Campo - 0,1 Caso Ottimo - 1: piano di formazione ottimo

Significato - Valutazione sulla qualità della progettazione del Piano di Formazione di competenza dello staff pedagogico, commisurata rispetto alla qualità di ogni singola sessione di aggiornamento; un ottimo Piano di Formazione può quindi essere pregiudicato da una successione di sessioni di basso livello dal punto di vista della gestione organizzativa, delle scelte dei docenti o delle ditte intermediarie.

Requisiti - Relativamente al Piano di Formazione possono richiedersi i seguenti requisiti di massima. Rispondenza agli Obiettivi. Rispondenza alle finalità di Miglioramento. Rispondenza alle esigenze formative degli Organici. Articolazione sul breve termine e sul lungo termine (2, 3 anni). Rispondenza alle esigenze pratiche. Rispondenza alle esigenze teoriche.

GIOVANNI STURMANN


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Rispondenza alle innovazioni scientifiche e della ricerca.

Processo12 - Riesame e Analisi Dati da Sistema Informativo Denominazione - IQ_RIESAME_STAFF

Calcolo - IQ_RS = (IqPres + IqPunti + IqAzioni) / 3 con IqPres = presenti / componenti organico IqPunti = punti esaminati / punti da esaminare IqAzioni = azioni validate / azioni attivate

Campo - 0,1 Caso Ottimo - 1: presenza massima e massima risoluzione

Significato - Riferisce efficacia (IqPres) ed efficienza (IqPunti e IqAzioni) del sottoprocesso; per le azioni si fa riferimento a quelle decise in precedenza di cui si valuta il successo.

Processo 13 - Copertura Organico Denominazione - IQ_COPORG

Calcolo - IQ_COPROG = (IqCop + IqTempi) / 2 con IqCop = Numero supplenze / numero di assenze IqTempi = (ore supplenza + K*(numero supplenze) ) / (ore assenza)

Campo - 0,1 Caso Ottimo - 1: copertura ottima dell’organico

Significato - Valutazione dell’efficacia del sottoprocesso (IqCop) e dell’efficienza tenendo conto di un tempo costante k necessario all’attivazione della chiamata, stimabile in 2 ore.

Per quanto riguarda i requisiti relativi ad analisi dei dati, il punto 8.4 dello standard, la configurazione della Figura 41 prevede abbondanti fasi di Riesame imperniate sulla funzionalità del Sistema Informativo del quale va supposta la piena operatività, come abbiamo stabilito in fase di definizione preliminare.

Il richiamo alle azioni correttive e preventive, che rientrano nel punto 8.5 sul Miglioramento, trova la configurazione di Figura 41 sufficientemente rispondente, come previsto sia a livello di descrizione dei processi che a livello della documentazione del Sistema di Gestione Qualità.

GIOVANNI STURMANN


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10 – Conclusioni Siamo alla conclusione della vicenda. Ci sembra dimostrata la conformità della configurazione del servizio presentata nella Figura 41 all’insieme dei requisiti dello standard ISO 9001:2000, grazie alla fisiologia della struttura messa a punto a partire da una analisi critica dello stato esistente, e grazie alla definizione di un insieme di modalità che vanno seguite per mantenere attivo il monitoraggio sul suo funzionamento.

Per raggiungere l’obiettivo abbiamo dovuto ricorrere ad interventi di ristrutturazione di numerosi aspetti organizzativi del servizio, in un’ottica di miglioramento e di maggiore linearità dei processi individuati, disegnando un compito impegnativo per chi volesse intraprendere davvero l’implementazione di un Sistema di Gestione della Qualità di questo tipo, non tanto per le risorse che può richiedere quanto per l’accondiscendenza ad una mentalità indispensabile ma che può non essere quella dominante nel contesto che abbiamo esaminato; ed è su di essa forse che vanno spesi gli sforzi maggiori.

Non è pensabile, ma nemmeno richiesto, poter attuare il Sistema che abbiamo progettato in un termine breve. Un progetto di questo genere richiede normalmente di essere pianificato e sviluppato con obiettivi temporali

graduati, cercando di attivare uno strumento per volta, partendo magari dalle modificazioni più immediatamente applicabili rispetto all’esistente, dal riordino di idee e comportamenti che magari già ci sono seppure parzialmente, in ordine sparso o casuale.

D’altra parte quello che ci eravamo posti era un obiettivo inderogabile, rivolto al diritto alla centralità per i bambini alle prese con i servizi loro dedicati, che va infine riconosciuto autenticamente, ben oltre il dogmatismo delle leggi e dei regolamenti, e crediamo di aver tracciato alcuni lineamenti utili in questo senso, incluso lo sforzo di mantenere aperti tutti i corridoi necessari al transito continuo e trasversale della Scienza e della Ricerca sulla materia.

Infine, ci sembra che le distanze tra i territori che abbiamo esaminato non fossero in effetti incolmabili; Qualità da un parte e Teoria dall’altra ci appaiono sufficientemente convergenti sui Servizi, cosa che ci incoraggia a ritenere valido l’approccio metodologico che abbiamo tessuto tra le righe del lavoro.

Sarà sicuramente interessante verificare in contesti diversi, magari ancora più divaricati di quelli che abbiamo studiato in questa sede, se questa possa essere una validità di ordine più generale, capace di garantire risultati in qualunque circostanza.

GIOVANNI STURMANN


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Bibliografia Opere fondamentali citate nel testo o comunque raccomandate. Jean Piaget - La Nascita dell’Intelligenza nel Fanciullo, 1936 Jean Piaget - Lo Strutturalismo, 1968 Lev S.Vygotskij - Pensiero e Linguaggio, Lev S.Vygotskij - La Coscienza come Problema della Psicologia del Comportamento, 1925 Lev S.Vygotskij - Lo Sviluppo Psichico del Bambino, Editori Riuniti 1973 Kurt Lewin - Una Teoria Dinamica dell’Apprendimento, 1935 Kurt Lewin - Principi di Psicologia Topologica, Edizioni OS Firenze 1961 Kurt Lewin - Kriegslandschaft, 1917 articolo pubblicato sulla rivista Zeitschrift fur Angenwandte Psychologie Urie Bronfenbrenner - Ecologia dello Sviluppo Umano, Il Mulino 1986 Howard Gardner - Formae Mentis, Saggio sulla Pluralità dell’Intelligenza, Feltrinelli 1987 Gregory Bateson - Mente e Natura, Adelphi 1984 Altre opere citate nel testo. Jerome S. Bruner - Il Processo Educativo, 1960 John Dewey - Il mio Credo Pedagogico, 1897 John Dewey - Scuola e Società, 1899 John Broadus Watson - Psycholgy as the behaviourist views it, 1913 George A. Miller, Eugene Galanter, Karl Pribram - Plans and the Structure of behaviour, 1960 Opere complementari citate nel testo o comunque consigliabili: Luigia Camaioni - Sviluppo del Linguaggio e Interazione Sociale, Il Mulino, del 1978 Margaret Harris, Max Coltheart - L’Elaborazione del Linguaggio nei Bambini e negli Adulti, Il Mulino 1991 Battista Quinto Borghi – Le Tavole di Sviluppo di Kuno Beller, Ed. Junior 1995 Susanna Mantovani - Le Tavole di Sviluppo di Kuno Beller. Uno Strumento per Educatori e Genitori, Ed. Junior 1995 Chiara Saraceno - Mutamenti della Famiglia e Politiche Sociali in Italia, Il Mulino AA.VV - Intelligenze Multiple in una Società Multiculturale, Ed. Junior 1999 Jay Forrester – Industrial Dynamics, 1961 Jay Forrester – World Dynamics, 1971 Opere fondamentali citate nel testo di ordine generale: Dylan Thomas - Poesie Inedite, Giulio Einaudi 1980 R.O. Boyer, H.M. Morais - Storia del Movimento Operaio negli Stati Uniti 1861 – 1955, , De Donato 1974 S.E.Morison, H.S.Commager - Storia Degli Stati Uniti d’America, La Nuova Italia 1974 Altra documentazione di riferimento: Commissione UE – La Qualità nei Servizi per l’Infanzia, Bruxelles 1990 AA.VV. – La Qualità Negoziata. Gli Indicatori per i Nidi della Regione Emilia – Romagna, Ed. Junior 2000 AA.VV. – La Qualità nei Nidi della Toscana, Ed. Junior 2000 UNI Ente Nazionale Italiano di Unificazione – UNI EN ISO 9001 Sistemi di Gestione per la Qualità , dicembre 2000

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