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Università degli Studi di FirenzeFacoltà di ArchitetturaCorso di Laurea in “Scienze dell’Architettura”Dipartimento di Tecnologie dell’Architettura e Design “Pierluigi Spadolini”

Dispense del corso di

Tecnologia dell’architettura 2°parte 1

Elementi di gestione delprogetto

Prof. Arch. Saverio Mecca

Dispense del corso di Tecnologie del Progetto parte 2 2 di 50

Indice

1. INCERTEZZA E GESTIONE DEL PROGETTO 4

1.1 Agire per progetti 4

1.2 La logica del progetto 4

1.3 Il concetto di incertezza 6

1.4 Incertezza e progetto 8

1.5 I fattori di incertezza specifici dei progetti di costruzioni 9

1.6 La specificità del progetto di costruzioni 101.6.1 Progetto versus impresa 101.6.2 La separazione fra concezione ed esecuzione del progetto 121.6.3 La scomposizione per mestieri dell’organizzazione 131.6.4 Il controllo esterno sul progetto 131.6.5 Una strategia articolata in fasi 14

1.7 La gestione del progetto come gestione dell’incertezza 15

2 LA GESTIONE DEL PROGETTO 18

2.1 La formazione del paradigma nordamericano della gestione del progetto 18

2.2 Gli elementi del paradigma nordamericano della gestione del progetto 19fase 1 - Definizione dettagliata degli obiettivi del progetto 20fase 2 - Scomposizione progressiva degli obiettivi 20fase 3 - Collegamento organizzativo dei lotti di lavori all'organizzazione 20fase 4 - Definizione dei picchetti e degli avvenimenti chiave 20fase 5 - Stima dei tempi e dei costi delle attività e dei lotti di lavori 20fase 6 - Definizione della rete delle attività 20fase 7 - Ottimizzazione della rete 21fase 8 - Guida del progetto mediante il controllo degli scarti "previsto-realizzato" intermini di costo e tempo 21

2.3 Il processo di gestione del progetto secondo il PMI 212.3. 1 I processi del progetto 222.3.2 Gli insiemi di processo 232.3.3 Le interazioni di processi 242.3.4 L’adattamento dei processi di interazione 26

2.4 La procedura base di gestione dei tempi e dei costi centrata sul programma 272.4.1 I vantaggi di una procedura di programmazione 272.4.2 Le fasi del processo di programmazione e gestione 27

3 STRUTTURE ORGANIZZATIVE IN AMBIENTI AD ELEVATA INCERTEZZA 31

3.1 Strutture organizzative per il cantiere 33

3.2 La procedura di progettazione di una struttura organizzativa 36

3.3 Uno schema di procedura per la progettazione di una struttura organizzativa diun cantiere edile 41

3.4 La critica al paradigma nordamericano della gestione del progetto 473.4.1 Metodi di integrazione nella gestione del progetto 48

3.4.1.1 Sviluppo della comunicazione 49


3.4.1.2 Scomposizione modulare dell'opera in "fasi attrezzati" o in "sequenzeattrezzate" 493.4.1.3 Integrazione a monte nel processo e a valle 493.4.1.4 Eliminazione dell'innovazione, del processo di sviluppo 493.4.1.5 Squadre dedicate-integrate 50


1. INCERTEZZA E GESTIONE DEL PROGETTO

1.1 Agire per progettiIl settore edilizio e tutti i suoi operatori conoscono da molto tempo la nozione diprogetto, che si può dire per secoli è stata quasi di competenza esclusiva deiprogettisti edili, come hanno una netta percezione delle condizioni di incertezza in cuioperano del rischio connesso agli obiettivi che perseguono, ma solo in casi rariregistrano, analizzano e valutano sotto questa prospettiva i risultati ottenuti. Comeabbiamo detto le attività edilizie si caratterizzano storicamente per essere fra le piùesplicitamente organizzate per progetti. Ciononostante negli ultimi decenni il maggioreimpulso nella ricerca sulle organizzazioni per progetti si è avuto nei settori industriali edella amministrazione.Nelle costruzioni il progetto è al centro delle attività di coordinamento e di controllo,ha un’identità più forte, giuridica e finanziaria rispetto ai singoli operatori-impresepartecipanti. Il sistema di operatori (committenti, progettisti, enti di controllo,imprese, produttori, etc) di cui il progetto richiede il coordinamento, non è un sistemastabile e varia da progetto a progetto. Il progetto è l’occasione, spesso unica, di unaspecifica cooperazione fra imprese, una relazione di cooperazione che richiede unmutuo adattamento e integrazione fra gli operatori, per realizzare un progetto cheprevede una singolare combinazione di prodotti e di processi, pur se in gran parte noninnovativi. Dinamiche ambientali, quali diminuzione e più grande varietà della tagliadelle operazioni, accrescimento delle esigenze in termini di qualità, riduzione delladomanda (particolarmente di quella pubblica) di nuove costruzioni, l’accentuazionedella concorrenza, si aggiungono ai fattori specifici del progetto edilizio, peculiarità cherichiedono la predisposizione di specifiche strategie e strumentazioni quali vedremosuccessivamente.In questo capitolo sviluppiamo una discussione sulla nozione di progetto in condizionidi incertezza come introduzione alla successiva trattazione dei fondamenti di gestionetecnica del progetto.

1.2 La logica del progettoLa parola “progetto” ha un’ampia estensione di significati, che ne consentono un usodiffuso pur se connotato di ambiguità. Fra le definizioni proposte internazionalmentesembrano di maggiore pertinenza le definizioni proposte dal Project ManagementInstitute e dall’AFITEP e AFNOR. Nel PMBOK il PMI propone di distinguere fra attività“operazioni” caratterizzate da continuità e ripetitività e attività “progetti” caratterizzateinvece da temporaneità e unicità e quindi di definire un progetto secondo i suoicaratteri distintivi nel modo seguente: “a project is temporary endeavor undertakento create a unique product or service.” Le caratteristiche salienti sono dunqueindividuate nella temporaneità, che significa che ogni progetto ha un inizio e una finedeterminati ed ha una validità storicamente determinata, e nella unicità, che significache non ha precedenti, nonostante la presenza di elementi ripetitivi, e dato che ilrisultato è unico questo deve essere progressivamente elaborato.1

Turner definisce il progetto come: “an endeavour in which human, material andfinancial resources are organised in a novel way, to undertake a unique scope of workof given specification, within constraints of cost and time, so as to achieve unitary,beneficial change, through the delivery of quantified and qualitative objectives”2

AFITEP e AFNOR 3 propongono invece la seguente definizione di progetto: “une 1 PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Upper Darby, PA 19962 TURNER J. R., The Handbook of Project Based Management: Improving Processes for AchievingYour Strategic Objectives, New York, McGraw-Hill, 19923 AFITEP, Le management de projet. Principes et pratique, AFNOR, Paris 1991


démarche specifique, qui permet de structurer méthodiquement et progressivementune réalité à venir” e aggiungono “un projet est défini et mis en oeuvre pour élaborerla réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il implique unobjectif et des actions à entreprendre avec des ressources données”. Il gruppo ECOSIPintroduce come ulteriore specificazione una definizione centrata sulle seguenti parolechiave: “création collective, organisée dans le temps et l’espace, en vue d’unedemande”,4 il termine creazione colloca i progetti fra le attività di ricerca e le attivitàdi produzione, mentre gli aggettivi collettiva e organizzata delimitano il campoall’interno delle attività di innovazione e creazione a situazioni in cui esiste una volontàe una capacità di costruire delle forme di interazione sociale specifiche per risponderea bisogni determinati.Analizzando le definizioni di progetto esistenti in letteratura possiamo giungere adefinire il seguente insieme di caratteristiche che differenziano l’attività progetto dalleattività di ricerca e di produzione:• la soddisfazione di un bisogno espresso o potenziale (esigenze esplicite o

implicite) e la determinazione di obiettivi specifici, precisi e coerenti (inopposizione ad una produzione di serie),

• un periodo di tempo limitato con un inizio ed una fine chiaramenteidentificati,

• una molteplicità e varietà di operatori (azione collettiva),• una contingenza dell’organizzazione per il progetto da realizzare,• una innovazione più o meno estesa che richiede un lavoro di analisi

specifica,• una mobilitazione di risorse, di mezzi e competenze, molteplici ed

eterogenee per un periodo più o meno lungo,• una forte e crescente esigenza di comunicazione e di coordinamento,• la predisposizione di strutture organizzative anche complesse, specifiche e

temporanee, capaci di evolvere lungo lo sviluppo del progetto,• la realizzazione di un insieme coerente di attività non omogenee

qualitativamente e quantitativamente,• un carattere di singolarità e di non ripetitività,• un insieme di metodi e strumenti di analisi, concezione, guida e controllo

specifico,In sintonia con questa definizione Declerck, Debourse e Navarre,5 hanno sviluppatoefficacemente le conseguenze di introdurre il concetto di «progetto» in opposizione alconcetto di «operazione». Tutti i progetti sono certamente anche un insieme dioperazioni, ma sono le loro caratteristiche di temporaneità, unicità e progressività dielaborazione che li rendono organizzazioni “progetti”.

Attività «progetti» Attività «operazioni»Non ripetitive (una sola volta) RipetitiveDecisioni irreversibili Decisioni reversibiliIncertezza forte Incertezza deboleInfluenza forte delle variabili esogene Influenza forte delle variabili endogeneProcessi storici Processi stabilizzati, gestibili statisticamenteCash flow negativi Cash flow positivi

Tabella 1.1: I progetti e le operazioni. Fonte: ECOSIP, Pilotages de Projet et Entreprises,Diversités et convergences, ECONOMICA, Paris 1993, pag. 20Se si assume come centrale una logica di azione “progetto” si deve passare da unavisione tradizionale della produzione costituita da un insieme di operazioni ad unavisione della produzione in cui progetto e operazioni processi unici e instabili e

4 ECOSIP, Pilotage de Projet et Entreprises, Diversités et convergences, Economica, Paris 1993,pag. 185 DECLERCK R., DEBOURSE J. P., NAVARRE CHR., Méthode de la Direction Générale: le managementstratégique, Hommes et Techniques, Paris 1983


processi ripetitivi e stabili sono elementi inseparabili. La progressiva incertezzadell’ambiente e lo sviluppo dell’automazione stanno determinando, anche nelleorganizzazioni più naturalmente orientate verso una logica delle operazioni, una«contaminazione» delle operazioni da parte della logica progetto: le condizioni diincertezza in cui si opera inducono progressivamente tutti i settori a confrontarsinell’esercizio quotidiano della loro attività con una «logica degli avvenimenti», perriprendere un’espressione di Pierre Veltz e Philippe Zarifian6, corrispondente alleattività progetto della tabella 2.2.

1.3 Il concetto di incertezzaLa nozione di progetto si associa sempre più strettamente al concetto di incertezza,che possiamo definire come “scostamento da ciò che è riconducibile al concetto diroutine”: ci si trova in condizione di «non routine», ovvero di incertezza «quando letecniche sono poco conosciute, vi è incertezza sui risultati dei metodi conosciuti, ci sitrova di fronte ad un’alta varietà.» 7

Igor Ansoff 8 ha dedicato numerosi studi alla turbolenza dell’ambiente dell’impresa,ponendolo al centro della sua proposta organizzativa, proponendo una teoria delcomportamento delle imprese che si differenzia e si modula sulla «conoscenza» che sipossiede dell’ambiente in cui si opera. Per Ansoff l’incertezza è determinata dal livellodi turbolenza che « in un certo settore è lo stadio di conoscenza al quale le impreseoperanti in quel settore devono cominciare a reagire per rispondere efficacemente aicambiamenti ambientali.» 9 I principali fattori dai quali Ansoff fa dipendere laconoscibilità dell’ambiente e, inversamente, la turbolenza ambientale sono 10 :• novità definita come difficoltà di aumentare le conoscenze sul sistema in senso

classico,• intensità definita come il grado di impiego di risorse per il mantenimento delle

relazioni con i partners,• velocità del cambiamento ambientale,• complessità ambientale.L’aumento di complessità nei sistemi di produzione (che ad esempio, come vedremosuccessivamente più in dettaglio, nella produzione di cantiere è determinatoprincipalmente dalla crescente complessità del prodotto) è alla base dell’aumento divulnerabilità dei processi, ovvero del rischio di insuccesso: sono vulnerabili letecnologie impiegate e le organizzazioni, soprattutto nei sistemi deterministici.

6 VELTZ P., ZARIFIAN PH., Modéle systémique et flexibilité, in: TERSAC GILBERT DE PIERRE DUBOIS, Lesnouvelles rationalisations de la production, CEPADUES, Toulouse 19927 PERROW C., A Framework for the Comparative Analysis of Organizations, trad. it. "Uno schemaper l'analisi comparativa delle organizzazioni", in FABRIS A., MARTINO F. (a cura di), op. cit.,pagg107-1248 ANSOFF I., Management strategico, Milano, Etas libri, 19809 ANSOFF I., Management strategico, p.6710,ANSOFF I., Management strategico, p.40


ambiente stabile ambiente turbolentostandardizzazione della procedura:minore frequenza di decisioni, minoreintensità di comunicazione, comunicazionegerarchica

mutuo adattamento, più comunicazione,diffusione delle decisioni, comunicazioneorizzontale

aziende tendono ad integrare il processoproduttivo ed a ottimizzare le relazioniinterne, quindi formalizzazione dellastruttura organizzativa: ampiezza delcontrollo, numero di livelli organizzativi,frequenza dei controlli, specificità deicontrolli, importanza delle regole formali

segmentazione, frantumazione delprocesso, autonomia produttiva delleaziende.

procedimenti ripetitivi varietà di applicazione delle procedurecontrollo per via gerarchica autocontrollo

Tab. 1.2: Orientamenti di management strategico e operativo. Fonte: ANSOFF I., Managementstrategico, Milano, Etas libri, 1980, pag. 61Se si ipotizza che il sistema sia comunque conoscibile, la definizione di turbolenzacome funzione di qualche cosa che non si conosce, ma che al variare del tempo puòessere conosciuta ed affrontata, può corrispondere alla definizione classica di rischio.La prevedibilità del comportamento di un ambiente, e la correlata prevedibilità deglistati finali di un sistema (di produzione), è la condizione per lo sviluppo di tradizionalistrategie di gestione del progetto fondate su un approccio “Scientific Management” eorientate all’ottenimento della identità del risultato ottenuto con il risultato atteso. Maal crescere della turbolenza ambientale si determina un’aleatorietà degli eventi che licaratterizza come inconoscibili a tal punto che non consente stime di probabilità deglieventi possibili, anche perché questi stessi eventi non sono conosciuti.La prevedibilità o il suo inverso, l’imprevedibilità, è una funzione variabile, dipendente,oltre che da fattori riconducibili all’ambiente, anche e principalmente da una serie difattori riconducibili alla organizzazione specifica del progetto orientata sia allariduzione e al controllo della imprevedibilità mediante attività di preparazione (leattività di management operativo secondo la definizione di Ansoff), sia allo sviluppo dicapacità di risposta anche in situazioni di incertezza (le attività di managementstrategico di Ansoff).11

Ansoff afferma che le organizzazioni che operano in ambienti turbolenti devonosviluppare entrambe le azioni organizzative: le risposte organizzative sono in talunicasi attive e appropriate per il controllo della turbolenza dell’ambiente, ma anchepassive o reattive, insufficienti ad assicurare il raggiungimento degli obiettivi, comeavviene sempre più spesso nel settore delle costruzioni edili e civili.All’interno di questa prospettiva le strategie di gestione di un progetto sono definibili inrelazione ai diversi livelli di conoscenza dell’ambiente e del progetto chetemporalmente sono resi possibili; anche la strategia di ciascun operatore si definiscein funzione delle informazioni che può dominare e quindi dipende dalla collocazione,ruolo, compito e responsabilità dell’operatore all’interno del processo edilizio.12 Lacapacità di adattamento ad ogni livello dell’organizzazione diventa una condizionenecessaria per perseguire sia l’adattamento contingente della produzione, sial’apprendimento rispetto ad una diversificazione delle soluzioni.

11 in ANSOFF I.,Organizzazione innovativa, IPSOA, Milano 1987, cap. 9, pagg. 247-25812 La nozione di imprevedibilità suggerisce la necessità di comportamenti organizzativi propri diorganizzazioni fortemente orientate alla valorizzazione delle risorse umane. Secondo Ashby unindividuo è capace di adeguarsi in modo opportuno a nuove situazioni solo se ha già in sé unariserva di risposte potenziali del tipo richiesto dalla situazione specifica: ciò significa che,quando si verificano degli imprevisti nel corso di un'operazione il contenuto del compito el'addestramento a quel compito dovrebbero corrispondere alla variabilità potenzialedell'individuo. Vedi ASHBY W. R., Design for a Brain, Wiley, New York 1960, trad. it.: Disegno perun cervello, Bompiani, Milano 1970


1.4 Incertezza e progettoL’opposizione progetto-operazione consente di sviluppare alcune specificità checonnotano l’agire per progetti quali:L’irreversibilità dello sviluppo del progetto delle decisioni e delle azioni che possono

avere conseguenze gravi al limite del catastrofico,Il conseguente livello elevato di rischio accentuato dalle incertezze e dai vincoli che ne

condizionano lo sviluppo.Secondo Midler in particolare è nella dinamica irreversibile del progetto che si puòindividuare “le caractère indissociable de la conoissance sur le projet e de saréalisation”. Durante tutto lo sviluppo di un progetto non si può decidere ed agiresenza acquisire un minimo di informazioni, ma al tempo stesso non si possonoottenere informazioni se non si decide o si agisce. Un progetto può dunque essererappresentato come il risultato di due processi, uno di esplorazione, ricerca di unasoluzione, di acquisizione di informazioni mirate al risultato da raggiungere che riducel’incertezza, e uno di azione (o di decisione) che riduce i gradi di libertà e quindil’incertezza potenziale.Nella figura 1.1 in ascissa si rappresenta il tempo di sviluppo del progetto, mentre inordinata si rappresenta:con una linea sottile il livello di capacità di azione sul progetto che nelle fasi iniziali

(essendo i gradi di libertà numerosi) è massima, mentre si riduce, fino adannullarsi nello sviluppo del progetto, a causa della irreversibilità delle decisioniprese,

con una seconda linea spessa il livello di conoscenza sul progetto, il grado diaffidabilità delle informazioni sul progetto, che all’inizio il livello di conoscenza èminimo e cresce via via che il progetto si sviluppa fino ad un massimo alla fine delprogetto, quando però la capacità di agire si è ridotta al minimo.

Figura 1.1: La dinamica dell’attività progetto. Fonte: ECOSIP, op. cit., pag. 86Questi due processi sono interdipendenti: aumentare il livello di conoscenza acquisireinformazioni è oneroso, fino al limite, in attività fortemente innovative, di doversperimentare al vero, quando non sia disponibile alcun mezzo di simulazione e dianticipazione. La ricerca di metodi e strumenti di gestione del progetto non può

capacità di azione sul progetto

livello di conoscenza sul progetto

tempo


prescindere da questi due processi di decisione e azione e di acquisizione diinformazioni e di conoscenze, mediante cui si passa da una condizione iniziale dimassima libertà con minime informazioni a una condizione finale di minima libertà emassima conoscenza.Ogni strategia di gestione del progetto opera all’interno di questo duplice processointimamente contraddittorio, organizzando un insieme di comportamenti e distrumenti tecnici per anticipare la convergenza dei due processi antagonistici, agendosia sulle informazioni che sulle decisioni. La funzione di direzione del progetto, che èuna funzione fortemente di progettazione organizzativa, si definisce come la funzionedi che ha la responsabilità di condurre l’insieme delle operazioni necessarie allo studio,allo sviluppo e alla realizzazione di un progetto. Questa funzione si caratterizza perdue componenti chiave: l’affermazione di un’identità del progetto e la gestione dellaconvergenza delle due variabili della conoscenza e della capacità di azione. Gestire laconvergenza del progetto vuol dire dare forma e articolare queste due curve fra unlato sinistro in cui non si sa nulla e si può decidere e un lato destro in cui avvienel’inverso.

1.5 I fattori di incertezza specifici dei progetti dicostruzioniAgire in condizione di incertezza è dunque una caratteristica fondamentale dell’agireper progetti, ma può essere una ragione di insuccesso del progetto se non si accettapienamente, se non si adottano e sviluppano strategie organizzative capaci di“trattare”, “ridurre” l’incertezza mediante strumenti di conoscenza, in grado dianticipare la progettazione e pianificazione e di incrementare l’attitudine deglioperatori a reagire all’incertezza, all’imprevisto.Per i progetti di costruzioni le condizioni di incertezza, di “turbolenza ambientale” sonoparticolarmente accentuate ed intense sia relativamente al mercato, sia relativamenteal progetto stesso che attiva un processo di realizzazione irripetibile e nomade,tecnicamente e organizzativamente altamente complesso rispetto all’importo delleopere.In letteratura sono stati più volte analizzati i molteplici, e in parte peculiari del settoreedilizio, fattori di incertezza, distinguendoli fra:1. fattori di prodotto:• variabilità massima del prodotto, irripetibile nell’insieme delle sue caratteristiche

tecniche;• elevata complessità prestazionale;• elevato coinvolgimento e livello di attesa psicologico dell’utente,• dimensione decrescente della dimensione del prodotto (costruzione);• elevata complessità tecnica del prodotto intesa come rapporto tra numero e

diversità di tecniche e materiali eterogenei in relazione alla dimensione economicadel progetto;

2. fattori di processo:• nomadismo del luogo di produzione;• separazione del processo di concezione e definizione delle caratteristiche tecniche

del prodotto dal processo di realizzazione;• elevata complessità organizzativa del processo di produzione, intesa come numero

e diversità di attori in relazione alla dimensione economica del progetto;• variabilità massima dell’insieme di attori che partecipano alla realizzazione del

progetto.In sintesi possiamo affermare che come per altri settori industriali per il progetto dicostruzioni edili e civili:• le variabilità del mercato, del prodotto, del luogo di produzione e del sistema degli

operatori dell’intero processo edilizio determinano un ambiente caratterizzato daelevata incertezza e richiede quindi l’individuazione di strategie di gestione idonee;


• questa condizione di incertezza si esprime come scarsità di informazioni affidabili sipone come contraddizione con il processo decisionale e con la possibilità disuccesso del progetto;

• la turbolenza ambientale in cui si sviluppano i progetti induce una relativamenterapida obsolescenza delle soluzioni di gestione “tradizionali”, che, fondate su unparadigma di stabilità, di certezza, hanno “robustezza” nel tempo inversamenteproporzionale all’incertezza;

• le strutture organizzative e i meccanismi di integrazione per la gestione dell’interoprocesso edilizio (sia del progetto che della costruzione) devono essere orientatealla gestione dell’incertezza.

I progetti sono un insieme estremamente diversificato, se ad esempio li classifichiamosulla base di parametri quali:la dimensione (grandi o piccoli progetti);il grado di internalizzazione del progetto (dal progetto gestito da una sola impresa a

progetti per cui si mobilita una coalizione di imprese che si dividono il progetto);il livello di integrazione fisica dell’opera (opera facilmente scomponibile in sottosistemi

autonomi o integrazione forte che richiede un coordinamento complesso);l’innovatività tecnica e/o procedurale.Ogni tipologia di progetti identificabile ad esempio con questi parametri richiede diregola un trattamento specifico, una strategia di gestione contingente: ormai si èabbandonata l’idea che un metodo ed uno solo abbia la capacità di prendere in contotutte le varietà di progetti. Pertanto un’organizzazione deve adattarsi allecaratteristiche del progetto, in particolare alla sua dimensione, al suo impattosull’organizzazione, alla sua complessità, al suo grado di incertezza sugli obiettivi, allasua posizione nel ciclo di vita del progetto, alle specificità che lo caratterizzano.Il paradosso del progetto edile è che, nonostante l’arretratezza tecnologica delprocesso edilizio, le caratteristiche di complessità tecnico-organizzativa e di aleatorietàambientale, in sintesi di incertezza, sono tali che è necessario approcci di gestione chetrovano riferimenti nelle esperienze industriali più avanzate di gestione del progetto,avendo mostrato lo stesso approccio classico del «project management»l’inadeguatezza di fronte a progetti complessi od incerti.13

1.6 La specificità del progetto di costruzioniQuali sono le specificità del progetto nel settore delle costruzioni, un settore chementre sul piano tecnologico si pone fra i più tradizionali, caratterizzandosi per untasso di innovazione basso, sul piano organizzativo si pone fra i processi più complessia causa della varietà di operatori coinvolti e della turbolenza ambientale fra le piùelevate, condizioni che richiedono un approccio per progetti altamente contingente. Lepossiamo individuare fra le seguenti:• la relazione progetto-impresa o sistema di imprese;• la separazione del processo di progettazione dal processo di realizzazione;• la scomposizione per mestieri degli operatori;• il controllo esterno sul progetto;• l’articolazione per fasi del processo

1.6.1 Progetto versus impresa

Un primo fattore può essere identificato nel rapporto fra il progetto e le singoleimprese che vi partecipano. Nelle costruzioni il progetto è al centro delle attività dicoordinamento e di controllo, ha un’identità giuridica e finanziaria più forte rispetto aisingoli operatori-imprese partecipanti. Il sistema di operatori-imprese che il progettocoordina non è un sistema stabile e varia da progetto a progetto. Il progetto è

13 Si veda in proposito il testo di MORRIS E HOUGH, The anatomy of Major Projects, Wiley, NewYork 1987


l’occasione, spesso unica, di una specifica cooperazione fra imprese, una relazione dicooperazione tendenzialmente caratterizzata come “organizzazione mutuale oreciproca”14.

Figura 1.3: Tipologia dei progetti secondo il rapporto progetto/impresa. Fonte: ECOSIP, op. cit.,pag. 71Nel caso dell'industria automobilistica si ha una configurazione in cui un'attore-impresa è il promotore del progetto, è assolutamente dominante rispetti ad altri attoried è coinvolto in più progetti di grande dimensione, tendenzialmente determinanti perla sua sopravvivenza. Per uno sviluppo di un'organizzazione per progetti il problemacentrale è l'autonomia e la specificità dell'organizzazione del progetto in rapporto alleregolazioni ed ai controlli presenti nell'impresa che tendono a strutturare in modo fortel'organizzazione del progetto.Nel caso della industria farmaceutica, si ha un attore-impresa dominante che è ilpromotore del progetto e che gestisce un numero molto elevato di piccoli progetti,relativamente indipendenti gli uni dagli altri, singolarmente non determinanti per lasopravvivenza dell'impresa: i progetti sono maggiormente formalizzati nelle proceduredefinite dalla struttura organizzativa e la loro autonomia del progetto è più ridottarispetto al settore automobilistico. La minore dimensione strategica ed operativa delprogetto tendenzialmente non richiede un'organizzazione specifica, e le funzioni didirezione e gestione del progetto si cumulano spesso con altre.Nel settore delle costruzioni civili, in particolare quando il progetto è di grandedimensione e innovativo o classificato ad “alto rischio”, si sviluppa preferibilmente unapproccio di gestione in cui nessuna organizzazione né cultura di un singolo operatore-impresa si impone agli altri e quindi tutti secondo un contratto “forte” devono adottarele “specificazioni organizzative” del progetto per potersi coordinare correttamente. Nelsettore delle costruzioni si tende a considerare questo approccio il modello di gestionea cui tendere; ma è un modello molto costoso, che richiede un elevato grado distabilità ambientale e che non ha dato prove di affidabilità sul piano dei costi e deitempi e quindi risulta inaccettabile sul piano dell’efficacia e dell’efficienza per lamaggior parte dei progetti.Nelle attività di costruzione la complessità tecnica e organizzativa accentua gli aspetticontingenti della organizzazione e della gestione per la qualità: si può concordare conla considerazione di Giard, Locherer e Vergnenégre: “più il progetto è complesso (....)più la nozione di contratto prende importanza, e meno l’istanza di “pilotaggio centrale”può pilotare da sé lo svolgimento delle attività” o ancora “per essere uno strumento di

14 Thiétard e Koenig, in uno studio di organizzazioni per progetti nel settore aeronautico hannocaratterizzato queste forme di organizzazione del progetto come “organizzazione mutuale oreciproca”; si veda: THIÉTARD R.-A. E KOENING G., Programme aérospatiaux: la stratégie del’adaptation mutuelle, Revue Française de Gestion, marzo-aprile 1987, n° 62, pagg. 42-53. Siveda inoltre per una trattazione teorica: THOMPSON J. D., op. cit. 1967


pilotaggio delle attività e una comunicazione, (....) la presentazione dei piani devepermettere una comprensione da parte dei non-specialisti...”.15

La gestione del progetto introduce come criterio di efficacia non tanto l’eccellenzadell’operatore socialmente definito dal suo mestiere, dal suo statuto, dai criteri istituitistoricamente per valutare il suo ruolo, ma quanto la pertinenza e la qualità del suocontributo specifico all’opera particolare ed unica che costituisce l’obiettivo delprogetto.I criteri organizzativi e gli stessi strumenti variano se si assume una logicaorganizzativa del progetto invece che una logica organizzativa di un singolo attore delprogetto.

organizzazione strumentazionescomposizione del progetto concetti e strumenti economicipicchettatura programmarelazioni fra gli operatori controllo qualitàsquadra del progetto analisi dei rischi

progetto

.... ....organizzazione dei mestieri strumenti di pianificazione d’impresastruttura gerarchica strumenti di pilotaggio dei progettigestione delle carriere controllo di bilanciorelazioni fra i subappaltatori controllo di progetto

impresa

.... ....Tabella 1.4: La guida del progetto. Fonte: ECOSIP, op. cit., pag. 22

1.6.2 La separazione fra concezione ed esecuzione del progetto

Il settore edilizio e delle costruzioni è caratterizzato anche da una seconda condizione:la scomposizione del progetto in un doppio progetto che vede il succedersi di diversiattori alla sua gestione: lo studio e la concezione a monte e l’esecuzione a valle dellafase centrale di negoziazione e di selezione degli operatori-imprese in regime diconcorrenza. Mentre le forme organizzative che caratterizzano la concezione, lanegoziazione, la preparazione e la realizzazione di un’operazione di costruzione sonoanaloghe ad altre attività di progetto, la responsabilità del progetto è scissa in due: siha una responsabilità della concezione e della definizione tecnica e prestazionaledell’opera a monte della fase di negoziazione, e una responsabilità dell’esecuzione avalle; lo sviluppo del progetto non si costituisce in un processo unitario e coerente, main due progetti distinti, sia per gli operatori che se ne assumono la responsabilità cheper i metodi di direzione e di gestione:il processo a monte, centrato sulla concezione e la negoziazione del prodotto, ha il fine

di tradurre le esigenze dell’utente-committente in un programma e di organizzarela consultazione delle imprese; è guidato dal committente e dall’architetto;

il processo a valle, finalizzato alla realizzazione dell’opera, (preparazione,predisposizione dei mezzi necessari ed esecuzione di cantiere) sotto vincoli dicosto, tempo, qualità, è guidato, in questo tipo di schema, tradizionalmentedall’impresa di costruzioni. L’organizzazione resta lineare, scomposta in fasiseparate che si succedono in modo additivo (separazione raramente superata frapreparazione ed esecuzione, scomposizione in lotti tecnici successivi); il controllodelle fasi di esecuzione, la loro articolazione e guida, fortemente condizionati dalcontratto di appalto, costituiscono l’impegno principale dell’impresa, che viindividua l’area della sua competenza e della sua competitività.

Nel processo edilizio inoltre si assiste spesso ad una rottura di questa seconda fase delprocesso in più sottofasi, contraddistinte da logiche di comportamento, da strategie eoperatività differenti: un processo molto vicino alla “gestione per progetti”, ma limitatoallo studio dell’offerta, e spesso sconnesso, sul piano dell’organizzazione

15 ECOSIP, op. cit., pag. 131


dell’operatore, da un processo di “gestione di produzione”, finalizzato allapreparazione e all’esecuzione di cantiere.In sintesi il doppio progetto tecnico e organizzativo che caratterizza il processo diproduzione del prodotto edilizio, può essere suddiviso in grandi fasi, ciascunacaratterizzata da una logica di direzione strategica ed operativa diversa e dominata daoperatori differenti:• la fase di progettazione al termine della quale si ha la definizione degli obiettivi di

qualità, costo e tempo che si pongono a base del contratto di esecuzione;• la fase di studio dell’offerta, di eventuale negoziazione e definizione del prezzo al

termine della quale si ha la definizione degli operatori che si assumonocontrattualmente la responsabilità dell’esecuzione nel rispetto degli obiettivi diqualità, costo e tempo

• la fase di preparazione del cantiere, al termine della quale si ha la definizione dellescelte costruttive, modi operativi, metodi e delle procedure e dei programmi checonsentono di raggiungere gli obiettivi del progetto;

• la fase della realizzazione in cantiere al termine della quale si ha l’opera realizzatasecondo le specifiche di tempo, costo e qualità.

Le società di ingegneria sono state in questi anni, non tanto in Italia quanto in altripaesi europei, le più attente a tentare di introdurre nel progetto edilizio una veralogica di gestione per progetti, svolgendo un ruolo che nelle varie esperienze puòandare da una semplice azione di guida delle operazioni a una committenza delegata efino alla responsabilità della consegna “chiavi in mano” di grandi progetti.Un esame della relazione fra gli operatori e le fasi del progetto può consentire diindividuare i punti più deboli della struttura organizzativa tradizionale del processo chegenerano le disfunzioni più rilevanti: una disgregazione fra gli operatori della fasedella concezione del progetto e un’assenza di trasversalità delle funzioni cheimpediscono il formarsi di una struttura organizzativa per progetto, non permettono diqualificare il progetto tradizionale edilizio come processo globale di gestione diprogetto e si oppongono alle nuove specifiche in termini di qualità, costi e tempi.Le sperimentazioni innovative di gestione del progetto più interessanti tendono asuperare questi punti deboli del processo di gestione del progetto riducendo lo scartofra i due processi e in particolare certe carenze di direzione della parte a monte delprogetto.

1.6.3 La scomposizione per mestieri dell’organizzazione

La nozione di scomposizione dell’opera da realizzare in sottoprogetti è onnipresentenell’organizzazione dei grandi progetti e corrisponde all’operazione di progettazionestrutturale che consiste nella scomposizione in sottosistemi dell’organizzazione delprogetto. Nei grandi progetti si rileva una tendenza ad utilizzare come criterio unascomposizione tecnica funzionale in sotto-opere identificabili fisicamente, piuttosto cheper lotti di compiti definiti per mestieri come invece avviene nei cantieri edili.La tendenza nella gestione di progetti industriali è verso una scomposizione persottosistemi i cui confini coincidano con le parti del progetto in cui la specificazionedelle interfacce è più facile che in altre, nei punti di semplificazione del flusso diinformazioni, facendo corrispondere ad essi operatori-imprese differenti che se neassumano la piena responsabilità, integrando al loro interno competenze differenti.Questa scomposizione in sottoinsiemi comporta tendenzialmente una concezioneintegrata che nasca da uno specifico progetto del prodotto e del processo, unaprocedura di gestione del progetto (concurrent engineering) che consenta unacoordinazione più sofisticata che analizzi e sviluppi differenti configurazioni, di valutarei compromessi e i bilanci ecc.

1.6.4 Il controllo esterno sul progetto

La struttura organizzativa del progetto edilizio è fortemente condizionata da un


contesto regolamentare e giuridico tanto nella fase di concezione e di realizzazione chenelle procedure di selezione degli operatori e nelle funzioni loro attribuite: laconfigurazione organizzativa tradizionale del progetto è direttamente corrispondentealle fasi definite dalla legge, in particolare per i contratti pubblici: concessione dicostruzione, richieste di offerte, ordini di servizio, capitolati e definizione degliincarichi, obblighi legali di copertura dei rischi.Inoltre le costruzioni sono un settore fortemente marcato da una strutturazioneprofessionale in cui dominano molteplici relazioni dicotomiche fra:• la cultura di mestiere degli artigiani e la strategia di razionalizzazione organizzativa

dei grandi gruppi;• la cultura e la pratica dell’architetto e quella dell’ingegnere;• la cultura e la pratica degli uomini del progetto e degli studi tecnici e quella degli

uomini del cantiere.Queste relazioni condizionano fortemente la configurazione organizzativa tradizionaledel progetto edilizio e sono all’origine delle resistenze allo sviluppo di una logica digestione per progetti nel settore. I movimenti recenti conducono le grandi imprese arivedere il loro modi di intervento sull’insieme del processo e a sviluppare dellestrategie di tipo globale16. La successione per addizione delle attività dell’interoprocesso di edificazione, che resta il modello professionale dominante, in particolarefra le piccole imprese, è difficilmente compatibile con questi approcci, centrati su unapiù forte integrazione del processo. Processi sperimentali di anticipazione econcertazione tendono ad integrare le fasi del progetto, da monte a valle, proponendoun prodotto completo al cliente e instaurando dei nuovi modi di gestione,coordinazione e controllo del progetto e trovano nella struttura tradizionale permestieri dell’intero processo edilizio uno degli ostacoli maggiori .

1.6.5 Una strategia articolata in fasi

Il “progetto” costituisce il luogo temporale e sociale in cui una strategia contingentericerca l’obiettivo mediante una sequenza di stati di equilibrio soddisfacenti fraconoscenze progressivamente crescenti e affidabili e decisioni progressivamente più didettaglio su domini più ristretti; il progetto è un processo sociale di progettazione concui si ricerca l’integrazione tecnica e organizzativa di molteplici competenze,tecnologie, operatori, in condizione di insufficiente conoscenza relativamente alrisultato da ottenere e al processo con cui ottenerlo.La gestione del progetto è dunque in questo equilibrio fra i tempi che si dà a monte el’urgenza che l’organizza a valle. Il guadagno di tempo ad esempio sulla convergenzadei progetti si guadagna su due lati: cominciando a decidere più tardi e finendo didecidere prima.Lo sviluppo di un progetto si può articolare in tre fasi:• la fase a monte, in cui il problema è di sollecitare al massimo l’esplorazione del

possibile e la qualità di queste esplorazioni: si tratta di innalzare al massimo lalinea della conoscenza del progetto, per migliorare la pertinenza delle decisioni di«congelamento» del progetto (ovvero quelle decisioni che siano le meno sotto-ottimizzate in relazione all’insieme delle decisioni possibili, e le meno soggette aessere rimesse in causa in un momento successivo). Si vede inoltre l’importanza diquello che viene anche chiamato «l’investimento immateriale»: la competenzadegli uomini, i metodi di simulazione sono indispensabili per anticipare i fenomeniprima di passare all’azione.

• la fase del «congelamento», in cui le imprese si compromettono in modoirreversibile nel progetto; su un piano ideale sarebbe preferibile ritardare il piùpossibile la fissazione di decisioni, per mantenere una elevata capacità di reazione

16 CAMPAGNAC EL., BOBROFF J., CARO C., Approches de la productivité et methodes d’organisationdans les grandes entreprises de la construction, Plan construction et Architecture, Paris, 1990,pag. 11


ad avvenimenti imprevisti e renderle le più simultanee possibile. In un progettoquesta è la fase più debole che determina la prestazione globale: se un elementodi dettaglio diverge, rende inutile aver congelato le decisioni sul resto. Di quil’importanza a questo livello della esaustività dell’azione di controllo.

• l’ultima fase è quella della realizzazione, del passaggio all’azione. Il tempo divienela variabile strutturante, a causa della variabile finanziaria che pesa sul progetto:gli investimenti sono stati qualsi interamente sviluppati e si attende la conclusionedelle opere per avere gli incassi a seguito degli stati di avanzamento.

1.7 La gestione del progetto come gestionedell’incertezzaQuesta scelta di sviluppo della ricerca trova proprio negli studi di direzione delprogetto più recenti una conferma e pertanto gli aspetti delle tecniche di analisi deirischi, di prevenzione, di valutazione e di controllo dei progetti sono sviluppati eapprofonditi, ma trovano il loro senso e la loro funzione solo se inseriti e coerenti in unprocesso decisionale, in una determinata struttura organizzativa, contingentementedefinita in relazione alle specifiche condizioni di sviluppo del progetto: la stessa tecnicadi preventivazione, attuata in una organizzazione centralizzata o in una direzione delprogetto che responsabilizza gli attori alla base non darà i medesimi risultati.L’obiettivo di questo corso è dunque quello di affrontare la gestione del rischio di unprogetto sotto il doppio aspetto strumentale e organizzativo nel tentativo di integrarequeste due dimensioni, non descrivendo in modo astratto le tecniche di analisi deirischi del progetto, ma cercando di analizzarle nel loro uso nelle situazioni, nella lorodimensione sociale e informativa, correlandole nei loro possibili risultati tecnici eorganizzativi effetti a modelli di strutture organizzative specifiche.Il livello di conoscenza dell’ambiente con cui si interagisce, e la capacità di previsionee controllo che ne derivano per la gestione di un sistema di produzione, sono il fattoreche determina il grado di turbolenza e quindi il grado di rischio o di incertezza.Abbiamo caratterizzato lo sviluppo di un progetto per la dinamica di due variabili qualiil livello di conoscenza sul progetto e il livello di capacità di azione sul progetto e per lacapacità di agire in situazioni di incertezza massima17.Il livello di conoscenza, il grado di certezza delle informazioni sul progetto all’inizio èminimo ed insufficiente e si accresce via via che il progetto si sviluppa e soltanto allafine si è in una situazione di relativamente debole incertezza, quando però la capacitàdi agire si è ridotta al minimo. L’obiettivo della gestione del progetto è aumentare illivello di conoscenza acquisire informazioni aumentando l’efficienza e l’affidabilità delprogetto.Il problema della individuazione della struttura organizzativa del progetto e delsistema qualità in particolare si correla con questi due processi di decisione e diacquisizione di informazioni, di conoscenze, mediante cui si passa da una condizioneiniziale di massima libertà con minime informazioni a una condizione finale di minimalibertà e massima conoscenza. Le strategie di gestione del progetto, e di gestione delrischio in modo particolare, operano all’interno di questo processo intimamentecontraddittorio, organizzando un insieme di comportamenti e di strumenti tecnici peranticipare la convergenza dei due processi antagonistici, agendo sia sulle informazioniche sulle decisioni, per ridurre il rischio di insuccesso.Lo schema della fig.2.2 rappresenta l’accelerazione delle convergenze del progetto,che costituisce uno degli obiettivi principali della gestione del progetto e della gestionedella qualità in particolare, non significa traslare a monte la funzione della decisione:agire o decidere quando l’incertezza è troppo elevata, invece di abbreviare il processo,rischia di allungarlo a causa delle modifiche indotte. Nelle fasi a monte la non-decisione è pagante, dal momento che non blocca il processo di esplorazione delle

17 ECOSIP, op. cit., pag. 21


decisioni, mentre nelle fasi a monte al contrario la rapidità delle decisioni prevale sullaraffinatezza delle analisi: il valore di questa informazione tardiva sarà in ogni casodebole in relazione ai costi di immobilizzazione e di obsolescenza.Le strategie di gestione del progetto, e di gestione del rischio in modo particolare,operano all’interno di questo processo intimamente contraddittorio, organizzando uninsieme di comportamenti e di strumenti tecnici per anticipare la convergenza dei dueprocessi antagonistici, agendo sia sulle informazioni che sulle decisioni, per ridurre ilrischio del processo di realizzazione.La funzione di direzione del progetto si può definire come la funzione di condurrel’insieme delle operazioni necessarie allo studio, allo sviluppo e alla realizzazione di unprogetto, mediante l’affermazione di un’identità del progetto e la gestione dellaconvergenza delle due variabili della conoscenza e della capacità di azione. L’obiettivodella direzione del progetto non è dunque la riuscita di una parte del progetto, ma ilrisultato di tutti gli attori del progetto, l’ottimizzazione del compromesso globale infunzione dei fini specifici che le sono propri. Gestire la convergenza del progetto vuoldire dare forma e articolare queste due curve fra un lato sinistro in cui non si sa nullae si può decidere e un lato destro in cui avviene l’inverso.

Figura 1.2: La convergenza del progetto. Fonte: ECOSIP, op. cit., pag. 87L’accelerazione delle convergenze del progetto non significa traslare a monte lafunzione della decisione: agire o decidere quando l’incertezza è troppo elevata, invecedi abbreviare il processo e di aumentarne l’affidabilità, lo allunga a causa dellemodifiche indotte e ne incrementa la rischiosità. Nelle fasi a monte la non-decisione èpagante, dal momento che non blocca il processo di esplorazione delle decisioni,mentre nelle fasi a valle al contrario la rapidità delle decisioni prevale sulla raffinatezzadelle analisi: il valore di questa informazione tardiva sarà in ogni caso debole inrelazione ai costi di immobilizzazione e di obsolescenza.La gestione del progetto stanno dunque in questo equilibrio fra conoscenze edecisioni; per essere affidabile ed efficiente deve tendere:• nella fase di progettazione a sollecitare al massimo l’esplorazione del possibile e la

qualità di queste esplorazioni, innalzando al massimo la conoscenza del progetto,per migliorare la pertinenza delle decisioni di “congelamento” del progetto, ovveroquelle che hanno il minore rischio di essere rimesse in causa successivamente. La

capacità di azione sul progetto

livello di conoscenza sul progetto

tempo


competenza degli uomini, le conoscenze sulle relazioni causa-effetto in relazionealle anomalie, le procedure di analisi e di progettazione, i metodi e gli strumenti dianalisi, di simulazione e di controllo sono le risorse con cui la gestione del progettomigliora le prestazioni del progetto; un primo livello di “congelamento” o ladefinizione del Piano generale di gestione, che accentua il carattere irreversibile delprogetto, è necessario anticiparlo per consentire a ciascun operatore di sviluppareil proprio programma, ed è utile ritardarlo il più possibile per mantenere unaelevata capacità di reazione ad avvenimenti imprevisti e renderle le più simultaneepossibile.

• nella fase della realizzazione a sviluppare la guida delle operazioni di costruzionecon il controllo delle “derive” del progetto sul piano della qualità, dei tempi, deicosti e mediante procedure di controllo, modelli di soluzione dei conflitti progettatie sistemi di informazioni sul comportamento del sistema.

I metodi e gli strumenti trovano il loro senso e la loro funzione solo se inseriti ecoerenti in un processo decisionale, in una determinata struttura organizzativa,contingentemente definita in relazione alle specifiche condizioni di sviluppo delprogetto: la stessa tecnica di analisi dei rischi, attuata in una organizzazionecentralizzata o in una direzione del progetto che responsabilizza gli attori alla base,non darà i medesimi risultati.La natura del processo di evoluzione temporale del progetto e delle conoscenze ciconduce quindi ad distinguere i rischi nelle sue fasi e a distinguere gli strumenti piùidonei.Le incertezze, i vincoli e i suoi stessi caratteri distintivi rendono la realizzazione di unprogetto sempre più difficile da raggiungere e rischiosa nei suoi risultati.Un esame della relazione fra gli attori e le fasi del progetto consente di individuare ipunti più deboli della struttura organizzativa tradizionale del processo che generano ledisfunzioni più rilevanti: una disgregazione fra gli attori del progetto e un'assenza ditrasversalità delle funzioni che impediscono il formarsi di una struttura organizzativeper progetto, non permettono di qualificare il progetto tradizionale edilizio comeprocesso globale di gestione di progetto e si oppongono alle nuove specifiche intermini di qualità, costi e tempi.Le sperimentazioni di gestione del progetto più interessanti, che analizzeremosuccessivamente e che contengono utili indicazioni per la gestione della qualità,tendono a superare questi punti deboli del processo di gestione del progetto riducendolo scarto fra i due processi e in particolare certe carenze di direzione della parte amonte del progetto.


2 LA GESTIONE DEL PROGETTO

2.1 La formazione del paradigma nordamericano dellagestione del progetto

All'origine della scuola americana di gestione del progetto si può osservare unambiente culturale costituito da tutti i saperi pratici accumulati nelle diverseprofessioni per le quali l'attività centrale è costituita da progetti.18 Vi si trovanostrumenti di pianificazione e di programmazione, tecniche di stima dei costi per lapreparazione di preventivi, repertori tipo di attività e di loro concatenamenti, di formeorganizzative (organizzazioni di cantieri), strumenti di controllo dei costi, etc. Questisaperi pratici, spesso equivalenti , ma denominati differentemente, sono diffusi fra lesocietà di ingegneria, le società di grandi lavori, le istituzioni specializzate nellacondotta di progetti di sviluppo socioeconomico, le imprese di alta tecnologia. Ciascunoperatore si muove in modo isolato nella convinzione di aver sviluppato un'esperienzaunica; i progetti nell'accezione organizzativa non esistono: sono realizzati all'interno distrutture organizzative aziendali tradizionali, la specificità dei progetti non èriconosciuta e non si ha una specifica gestione del progetto. Si può identificare questocome il grado 0 (G0)Con la crescita della dimensione e il moltiplicarsi dei grandi progetti (vedi la conquistadello spazio), dei programmi di costruzione di impianti di energia nucleare o dicompetizione sugli armamenti, si impose progressivamente la necessità di unariflessione sistematica tesa a identificare i metodi e le tecniche più adatte a limitare irischi di deriva dei costi o dei tempi e ad accrescere la probabilità di realizzare iprogetti. La N.A.S.A . e il Department of Defence (D.O.D.) furono alla guida di questoprocesso: nell'ambito dei loro programmi sono nati strumenti normalizzati dipianificazione quali il P.E.R.T. e tutte le sue varianti, l'organizzazione a "matrice", leregole di articolazione dei programmi e dei progetti, i criteri di prestazione, glistrumenti di controllo dell'avanzamento del programma e di controllo di budgetmediante analisi degli scarti previsto-realizzato.Creato alla fine degli anni '60 il Project Management Institute (P.M.I.), organizzazionedi professionisti delle gestione del progetto provenienti da diversi campi diapplicazione, diviene l'attore principale di formazione del paradigma della gestione delprogetto. Durante i congressi del P.M.I. è divenuto progressivamente chiaro che, al dilà delle particolarità del mestiere di ciascuno, tutti condividevano lo stesso tipo disituazioni, di problemi, di strumenti e di tecniche. Da questa presa di coscienzacollettiva è emerso un consenso sulla definizione integrata ed ampia delle attività deiprogetti. Il terreno è divenuto allora maturo all'inizio degli anni '80 per lo sviluppo ditre iniziative il cui fine è stato di creare un corpo di specialisti sul modello delleprofessioni libere:• elaborazione e adozione di una carta etica o di deontologia professionale;• elaborazione di un corpo di conoscenze (Body of Knowledge) della gestione del

progetto;• certificazione dei professionisti della gestione del progetto.Questo può essere definito come il grado 1 (G1) della gestione del progetto chericonosce i problemi specifici della gestione dei progetti e la legittimità della direzionedel progetto formalizzando un sistema unico. Tutti i progetti dell'impresa sono trattatimediante una e una sola procedura formalizzata di gestione.

18 questo capitolo è una traduzione libera da: ECOSIP, Pilotages de Projet et Entreprises,Diversités et convergences, ECONOMICA, Paris 1993, pagg. 188-191


2.2 Gli elementi del paradigma nordamericano dellagestione del progettoNella prospettiva del paradigma nordamericano, la conduzione di un progetto sicompie secondo un ciclo composto da 8 fasi successive, il cui ordine è moltoimportante perché ciascuna fase integra i risultati delle fasi precedenti in un processoglobale di pianificazione e controllo. Il cuore del sistema è un grafo reticolare per laprogrammazione e un sistema di analisi degli scarti "previsto-realizzato" per ilcontrollo del progetto.

Figura 2.1: Il ciclo classico di gestione del progetto

fase 1 - definizione dettagliata degliobiettivi del progetto

fase 2 - scomposizione progressivadegli obiettivi del progetto in unagerarchia di sottoprogetti e quindi

in lotti di lavori

fase 3 - abbinamento organizzativodei lotti di lavori all’organizzazione

fase 4 - predisposizione deipicchetti e degli eventi chiave, edella maglia temporale di base

fase 5 - stima dei tempi e dei costidei lotti dei lavori

fase 6 - definizione del grafo delleattività

fase 7 - ottimizzazione del grafo edesplorazione delle soluzioni intorno

all’ottimo

fase 8 - guida del progetto mediantecontrollo degli scarti “previsto-realizzato” in termini di tempo,

costi, qualità


Il ciclo si compone delle seguenti fasi:

fase 1 - Definizione dettagliata degli obiettivi del progetto

Questa è la fase di avvio del processo. Ciascun progetto è fortemente irreversibile, ilritornare indietro è sempre rovinoso, ogni errore in questa prima fase del ciclo siripercuoterà in modo irrevocabile. Risulta dunque essenziale per la riuscita ulterioredel progetto che tanto il livello di dettaglio che l'esaustività della descrizione sianosufficienti. La tecnica del quadro logico definita da US AID negli anni '70 ha conosciutomolto successo come quadro concettuale per organizzare questa fase.

fase 2 - Scomposizione progressiva degli obiettivi

Questa fase è finalizzata alla scomposizione degli obiettivi del progetto in unagerarchia di sottoprogetti e quindi in lotti di lavori. Gli obiettivi sono scomposti inmodo sempre più dettagliato fino a trasformarsi in compiti eseguibili. Il processo èanalitico e si basa sull'ipotesi che l'assemblaggio dei sottosistemi e componenticondurrà alla fine al raggiungimento degli obiettivi. Inoltre il principio dellascomposizione gerarchica pone problemi quando si hanno sottosistemi con fortiinterazioni o interdipendenze sequenziali o reciproche.Non si hanno a disposizione delle tecniche di scomposizione ottimale dei lotti di lavori.

fase 3 - Collegamento organizzativo dei lotti di lavoriall'organizzazione

In questa fase del ciclo si tratta di assegnare i compiti agli attori del progetto (interni oesterni) e di descrivere le relazioni che li legano. La tecnica delle carte diresponsabilità è utile per abbinare il progetto con le risorse organizzative temporanee(la squadra del progetto) o permanenti (la o le organizzazioni di supporto o di staff).

fase 4 - Definizione dei picchetti e degli avvenimenti chiave

In questa fase si definisce la trama temporale del progetto. L'esito del progetto passaattraverso degli eventi e delle date chiave (per esempio la costruzione di una strada èin alcune regioni condizionata con un elevato grado di probabilità dal ciclo dellestagioni). Tutti questi vincoli formano la trama dei tempi all'interno della quale siinserisce il progetto. Se il progetto deve essere completato in un periodo breve sarànecessario adattare le risorse di conseguenza. Questa è la ragione per cui la sceltadella trama temporale deve essere effettuata prima della stima dei costi e dei tempi.Questa è una fase più strategica che operativa.

fase 5 - Stima dei tempi e dei costi delle attività e dei lotti dilavori

L'insieme delle informazioni ottenute nelle fasi precedenti è sufficientemente precisoperché sia stabilito il costo del progetto. Evidentemente, tenuto conto delle fasi 2 e 3,sarà possibile aggregare i costi o i tempi secondo diversi criteri: per attori /osottoprogetti. Per questa fase si dispone di uno strumento di pianificazione potente: letecniche di stima dei costi si basano generalmente su degli standard derivati siadall'esperienza sia da progetti comparabili adottati come progetti di riferimento.

fase 6 - Definizione della rete delle attività

La rete descrive il progetto mediante le sue attività, la loro durata, i vincoli diesecuzione, le risorse interessate, gli abbinamenti organizzativi. Questo è un lavoroestremamente complicato quando il numero delle attività è elevato e/o le attività sonofortemente interconnesse. Per ridurre i rischi di errore le imprese tentano di


capitalizzare la loro esperienza e di cristallizzarla in reti-tipo di attività riprese daprogetto in progetto. La rete delle attività è la struttura base dello strumento dipianificazione PERT o CPM e conduce al calcolo di un ottimo.

fase 7 - Ottimizzazione della rete

Questa fase consiste in un'esplorazione delle soluzioni che si approssimano all'ottimo.Con il tempo gli utilizzatori hanno appreso che l'ottimo fornito da una tecnica PERT oCPM è troppo semplicistico; è diventata una pratica la simulazione di diverse ipotesi(variazione della durata dei compiti, studi di altri abbinamenti o successioni di attività,modifica della trama temporale) prima di adottare il piano finale di riferimento(Baseline). Questo Piano, detto di riferimento, è quello che sarà realizzato.

fase 8 - Guida del progetto mediante il controllo degli scarti"previsto-realizzato" in termini di costo e tempo

Il principio è quello di ogni controllo di bilancio sulla base di indicatori di scarto (dibilancio e di tempi) fra quello che dovrebbe lo stato del progetto se fosse statoeseguito secondo il piano di riferimento e il grado di realizzazione effettivo delprogetto alla data del controllo. Le possibilità di recupero degli scarti e i costi connessisono analizzati per alla fine rivalutare il progetto (bilancio, tempi, qualità). Si ammetteche l'attività di guida abbia per obiettivo di realizzare il progetto all'interno degliobiettivi di costo e di tempo pianificati, per il livello di qualità scelto. In definitiva altermine del ciclo di fasi gli obiettivi perseguiti attraverso la realizzazione devonoessere ottenuti.

2.3 Il processo di gestione del progetto secondo il PMI

Nel Body of Knowledge del PMI la gestione del progetto viene definita come un’azionedi integrazione che si sviluppa in un’area specifica, interagendo con altre aree. Inalcuni progetti, caratterizzati da una limitata incertezza, l’interazione e l’integrazioneconseguente può essere individuata e gestita con facilità, mentre in altri casi risultaessere mal individuabile e complessa da gestire. L’interazione è stretta anche fra gliobiettivi del progetto e richiede la valutazione delle ragioni di scambio (trade-offs) fraquesti, ad esempio fra prestazioni tecniche degli elementi o fra prestazioni più globalidel progetto. Il successo di un progetto richiede che si gestiscano con attenzionequesti scambi o compensazioni, avendo chiara una gerarchia fra gli obiettivi e i livelliminimi di accettabilità per ciascun obiettivo.

Per capire la natura integrativa del progetto e l’importanza dell’integrazione si puòdescrivere il processo di gestione del progetto come un insieme di processiinterconnessi quali:• i processi di progetto,• gli insiemi di processi,• le interazioni di processo,• l’adattamento delle interazioni di processo.


2.3. 1 I processi del progetto

I progetti sono sistemi di processi. Un processo è “una serie di azioni che conduconoad un risultato”. I processi sono in genere condotti da persone e ricadonogeneralmente in due categorie:i processi di gestione del progetto che trattano la descrizione e l’organizzazione il

lavoro del progetto. Questi processi sono applicabili alla maggior parte dei progettiper la maggior parte del tempo;

i processi orientati al prodotto, che riguardano la specificazione e la creazione delprodotto del progetto, sono definiti dal ciclo di vita del progetto, articolabile in fasidi progetto, ognuna caratterizzata dal completamento di uno o più risultati(deliverables), ovvero un tangibile e verificabile prodotto di un lavoro come unostudio di fattibilità, un progetto esecutivo, un prototipo, un prodotto utilizzabile,etc.

I processi di gestione del progetto e i processi orientati al prodotto si sovrappongono einteragiscono attraverso tutto il progetto, ad esempio gli obiettivi del progetto nonpossono essere definiti in assenza di conoscenze di base sul processo ditrasformazione


I

2.3.2 Gli insiemi di processo

I processi di gestione del progetto possono essere organizzati in cinque insiemifinalizzati alla realizzazione delle attività di un progetto:i processi di avvio del progetto finalizzati alla identificazione delle modalità di inizio

e degli obiettivi;i processi di pianificazione del progetto finalizzati alla individuazione e al

mantenimento di uno schema operabile per ottenere i risultati attesii processi di esecuzione del progetto finalizzati al coordinamento operativo delle

risorse per lo sviluppo del processo di trasformazione;i processi di controllo del progetto finalizzati ad assicurare che gli obiettivi del

progetto sono raggiunti controllando e misurando lo sviluppo delle attività eadottando le misure correttive necessarie;

i processi di chiusura del progetto finalizzati alla formalizzazione della accettazionedel progetto o di una fase di esso.

Questi insiemi sono identificabili mediante il risultato che producono che costituisce unprocesso di trasformazione reso complesso dai processi iterativi che coinvolgono gliinsiemi centrali come si schematizza nella figura seguente. Questi insiemi di processidi gestione sono presenti in tutte le fasi del progetto pur in diversa misura in relazioneagli specifici obiettivi intermedi, come le figure seguenti possono esemplificare. Lerappresentazioni sono necessariamente schematiche nell’identificare fasi che sisuccedono sequenzialmente, mentre nei progetti reali le sovrapposizioni e leretroazioni sono molteplici e continue. Il processo di pianificazione ad esempio devenon solo dettagliare il lavoro da fare per completare la fase in corso, ma dare ancheuna descrizione preliminare del lavoro da svolgere successivamente.

avvio pianificazione

esecuzione

controllo chiusura

progettazione

avvio pianificazione

esecuzione

controllo chiusura

implementazione


2.3.3 Le interazioni di processi

All’interno di ogni insieme di processi i singoli processi sono connessi fra loro darelazioni output/input. Secondo un approccio sistemico possiamo descrivere ogniprocesso come un sistema, identificandone:gli inputs, documenti o prodotti documentabili su cui agirei metodi e gli strumenti, meccanismi con i quali operare il processo di trasformazione

degli inputs in outputgli outputs, documenti od oggetti documentabili che sono il risultato di un processo.Di particolare interesse e di maggiore importanza è il processo di pianificazione,proprio perché costituisce il processo centrale e caratterizzante il processo di gestionedel progetto, anche se il suo peso deve essere sempre proporzionato e verificato nellasua efficacia rispetto agli obiettivi del progetto, alla sua innovatività, all’incertezzaambientale in cui si sviluppa.I processi in cui può articolarsi un processo di pianificazione e le interrelazioni sonoschematizzati nella figura seguente. Questi processi sono fra i più soggetti aditerazioni e recursività prima che un processo di pianificazione possa dirsi completato:se, ad esempio, il costo complessivo del progetto risulta sottostimato nella fase inizialegli obiettivi, le risorse, i processi, le prestazioni del progetto devono essereriesaminate e ridefinite. Inoltre non essendo la pianificazione del progetto un processounico ed oggettivo, ma fortemente soggettivo, espressione della cultura e dellapercezione di chi lo gestisce, all’interno di un processo di pianificazione possonointeragire, convergere o entrare in conflitto diverse strategie che produrrebbero pianidifferenti per i medesimi obiettivi.Possiamo comunque identificare la procedura di riferimento che guida il processo ditrasformazione degli obiettivi del progetto nei documenti di pianificazione; i “coreplanning processes”19, ripetibili più volte nelle varie fasi di gestione del progetto,sono:La definizione dell’obiettivo, documento scritto che costituisce la base delle decisioni di

progetto;L’articolazione dell’obiettivo, suddivisione dei risultati attesi dal progetto in elementi di

minore dimensione, più facilmente pianificabili e gestibili;La definizione delle attività, identificazione delle attività specifiche che devono essere

sviluppate per ottenere i risultati attesi;La definizione della successione delle attività, identificazione e documentazione delle

19 PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Upper Darby, PA 1996, pag. 30

Livellodi

attività

Tempo

Processi di esecuzione

Processi di pianificazione

Processi di chiusura

Processi di controlloProcessi di avvio


relazione di dipendenza fra le attività;La stima della durata delle attività, stima della quantità di lavoro necessaria per

completare le attività;Lo sviluppo del programma, analisi delle successioni di attività, delle durate delle

attività e dei requisiti di risorse per produrre il programma del progetto;La pianificazione delle risorse, determinazione della qualità e quantità di risorse

necessarie per completare le attività;La stima del costo, analisi e stima del costo delle risorse necessarie per completare le

attività;Il bilancio del costo, attribuzione a ciascuna attività del costo delle risorse utilizzate;Lo sviluppo del piano del progetto, sintesi dei precedenti processi di pianificazione inun documento consistente e coerente.

Questa procedura base è sostenuta in relazione alla natura ed agli obiettivi delprogetto da altri processi di pianificazione che devono essere sviluppaticontemporaneamente. In alcuni casi i processi di pianificazione determinanti ilsuccesso di un progetto sono identificabili proprio nei processi di supporto, cherestituiscono la complessità del problema; ad esempio nei progetti di costruzione edilela gestione dei rischi o la pianificazione della qualità costituiscono le attivitàstrategiche e prioritarie per il successo del progetto. I processi di supporto sono:la gestione dei rischila gestione della qualità

Definizionedell’obiettiv

o

Definizionedelle

attività

Successionedelle attività

Pianificazione

delle risorse

Stimadel costo

Articolazione

dell’obiettivo

Stimadella durata

delleattività

Sviluppodel programma

Bilanciodel

costo

Sviluppodel piano

delprogetto

Lagestionedei rischi

La gestionedella

qualità

La gestionedelle risorse

umane

La gestionedelle

forniture

La gestionefinanziaria

delprogetto

La comunicazione del progetto


la gestione organizzativala gestione delle risorse umanela comunicazione del progettola gestione delle forniture

2.3.4 L’adattamento dei processi di interazione

I processi e le interazioni prima identificate, pur essendo comuni alla maggior partedei progetti, devono essere verificati e adattati alla natura, agli obiettivi e allespecifiche condizioni in cui si sviluppa ciascun progetto, secondo un approcciocontingente alla gestione dell’intero progetto e di tutte le parti in cui può articolarsi.


2.4 La procedura base di gestione dei tempi e dei costicentrata sul programmaPer pianificare e controllare effettivamente il progetto è necessario essere capaci digestire un elevato numero di dati rapidamente e accuratamente per consentire al"project manager" di trovare un ordine in un problema molto complesso.Questo capitolo è finalizzato a chiarire il ruolo del programma e il processo tecnico diredazione. Il diagramma a barre (detto anche diagramma di Gantt), l’istogrammadelle risorse e il bilancio finanziario sono i documenti chiave della gestione dei tempi,della gestione dei costi e della gestione delle risorse.Il programma costituisce inoltre la base per un controllo del progetto e del profitto, sianelle fasi di progettazione che di monitoraggio e di bilancio finale. Il programma èdiventato un termine con doppio significato per indicare sia una tecnica dipianificazione temporale che più globalmente la pianificazione ed il controllo di tempi,costi e risorse.Può essere utile a questo punto definire una lista di controllo per identificare gliobiettivi e i vantaggi di una programmazione del progetto. Si dovrebbe ricordaresempre che la programmazione di un progetto richiede risorse finanziarie, in termini dilavoro, attrezzature, materiali, per cui non è senza motivo la richiesta di giustificare icosti sostenuti e di esplicitare i benefici di un programma.

2.4.1 I vantaggi di una procedura di programmazione

I vantaggi di adottare una procedura di gestione del progetto possono essere iseguenti:identificare il completo obiettivo del progetto, sviluppando una WBS per produrre una

lista completa delle attività del progetto;stabilire obiettivi raggiungibili per il progetto, quantificabili in termini di tempi, costi,

risorse delle attività;fornire un diagramma a barre delle attività per rispettare i tempi finali imposti,

utilizzando le risorse disponibili;sviluppare il bilancio del progetto, presentandolo come uno sviluppo della WBS (roll-

up), il flusso di cassa, la curva dei costi, dei ricavi e degli utili (bilancio finanziario);controllare e registrare il lavoro svolto, valutando l'avanzamento del progetto

mediante la comparazione della previsione con la realizzazione;sviluppare su questa base previsione sui trend (andamenti futuri) del progetto e

applicare azioni correttive per mantenere il progetto nella traiettoria prevista;identificare aree di responsabilità per lotti di lavoro o per attività;fornire uno strumento di comunicazione per diffondere fra i partecipanti al progetto gli

obiettivi, la struttura organizzativa, gli impegni nel tempo, etc.;ridurre il rischio e l'incertezza del progetto in quanto il programma rientra fra le

attività di prevenzione;ridurre il rischio e l'incertezza del progetto in quanto mediante l'identificazione delle

attività critiche per il raggiungimento degli obiettivi temporali;includere vincoli di tempo, costo e risorse in documenti contrattuali (in particolare per

contratti privati);fornire una base per un'analisi quantitativa costi-benefici.

2.4.2 Le fasi del processo di programmazione e gestione

Il grafo reticolare e il diagramma a barre forniscono un approccio metodico ealtamente strutturato alla pianificazione del progetto. Le seguenti fasi possono essereusate come una guida o una check-list per sviluppare un programma operativo.All'interno di questo processo si possono individuare molti circuiti di retroazionenegativa o di azioni iterate che devono essere sviluppati per arrivare a definire una


soluzione che può essere ritenuta sulla base delle conoscenze e delle informazionidisponibili "accettabile" o soddisfacente (nella accezione di Simon).

1 - definire l'obiettivo del progetto, delineare il metodo dicostruzione, le sequenze operative e il piano di controllo della

qualità;

2 - definire gli obiettivi del progetto in relazione ai tempi, aicosti e alle risorse;

3 - produrre una matrice delle responsabilità connessa ai lottio alle attività della WBS, sviluppare una OBS per identificarele linee di comunicazione per il flusso delle istruzioni e delle

informazioni;

4 - sviluppare una WBS per strutturare l'obiettivo del lavoro eprodurre una lista completa delle attività;

5 - stimare le attività: la durata, il costo, i requisiti di risorse ele scadenze di approvvigionamento;

6 - determinare le relazioni causali logico-tecniche fra leattività e tracciare la rete delle relazioni;

7 - sviluppare il calendario del progetto e il percorso di lavorosoddisfacente;

8 - sviluppare l'analisi temporale secondo una tecnica CPM perstabilire una tavola delle attività (inizio al più presto, inizio al

più tardi, fine al più presto, fine al più tardi, marginetemporale, e percorso critico)

9 - tracciare i diagrammi a barre;

10 - analizzare le risorse in relazione ai requisiti delle risorse,alla loro disponibilità, i carichi e il livellamento; se necessariorianalizzare il progetto temporale per produrre un diagramma

a barre conseguente al livellamento delle risorse; integrarerisorse e tempo per produrre istogrammi delle risorse lavoro e

il bilancio tecnico del progetto;

11 - produrre rapporti dei costi, definire i budget per attività olotti di lavoro, integrare costi e tempi per produrre bilanci

finanziari.

Queste attività consentono di definire il programma di base (baseline plan) che ècostituito dai seguenti documenti:istogrammi d’uso delle risorse,programma temporale stabilizzato delle attività (con un diagramma a barre),bilancio dei costi e bilancio finanziario del progetto.


Il livello di dettaglio dipende dalla fase di gestione del progetto in cui viene elaborato;pertanto nella fase di preparazione dell'offerta queste attività devono esseresviluppate rapidamente per produrre un profilo ragionevolmente accurato dei requisitidel progetto.

3 - definizioneWBS e OBS

4 - lista completadelle attività

1 - definizione delprogetto

2 - definizioneobiettivi di tempo,

costo e risorse

5.1 - stima delleattività (costi)

7 - sviluppo delcalendario delle

attività

5.2 - stima delleattività (tempi)

5.3 - stima delleattività (risorse)

8 - sviluppodell’analisi

temporale CPM

9 - tracciamentodei diagrammi a

barre (Gantt)

10 - analisi dellautilizzazione delle

risorse

analisidelladisponibilità delle

risorse

6 - definizionedelle relazioni fra

le attività

11 - programmatemporale del

progetto

11 - bilancioeconomico

finanziario delprogetto

11 - istogrammidell’uso delle

risorse


Nella fase di preparazione del cantiere, dopo che il contratto è stato firmato, puòessere sviluppato un dettagliato piano base. Spesso il contratto prevede lapreparazione di un programma dettagliato che deve essere approvato entro un tempodefinito dal contratto stesso (prima dell'inizio delle operazioni costruttive).Anche se non richiesto contrattualmente è opportuno completare il programma primadell'inizio dei lavori: questo consente di pianificare e controllare il progetto prima che ilprogetto si sviluppi senza controllo.La fase di esecuzione del progetto può essere controllata mediante le fasi seguenti:

12 - controllodell’obiettivo

13 - controlloavanzamento del

progetto

14 - raccolta dati

15 - stesurarapporti sullo

stato del progetto

17 - determinareazioni correttive

16 - elaborazioneprevisioni sullo

sviluppo delprogetto

18 -trasmissionedelle istruzioni


12 - controllare l'obiettivo del progetto mediante:

rapporti di cantiere,

rapporti di non conformità

modifiche e autorizzazioni

revisione dei disegni

ordini di modifica e di variante

opere fuori contratto

revisione delle specifiche e delle soluzioni formali

13 - controllare e monitorare che gli ordini siano stati ricevuti,che i materiali siano stati procurati, che i lavori siano iniziati,

che le date di consegna stabilite siano rispettate;

14 - raccolta dei dati per quantificare e misurare i risultati delprogetto;

15 - analizzare i risultati del progetto per produrre rapportisullo stato di attuazione del progetto e sul rapporto

costi/ricavi per definire chiaramente l'andamento del progettorispetto al piano di base;

16 - decidere le azioni correttive dove necessarie permantenere il progetto in linea con le previsioni (annullare o

ridurre le "derive");

17 - trasmettere le istruzioni.

Queste funzioni di controllo sono rappresentate nel diagramma precedente.Queste funzioni rappresentano la struttura principale per la pianificazione e il controllodel progetto.

3 Strutture organizzative in ambienti ad elevataincertezza

"E' ... necessario trovare altri strumenti peril recupero di un margine di prevedibilità,strumenti che si devono basare sumetodologie più avanzate e su un controlloche potremmo chiamare autodiretto (èimplicita in questa definizione il concetto diomeostasi, ...) come l'impegno personale, laformazione e la professionalità. I vantaggi diuna raggiunta maggiore flessibilità possonopiù che controbilanciare la perdita delcontrollo centralizzato, della specializzazione


e delle economie di scala per grandiquantità."Aldo Fabris, Progettazione e sviluppo delleorganizzazioni

La crescente incertezza e competitività del mercato, anche nel settore edilizio,accentua l'interesse sulle innovazioni organizzative, che si caratterizzano per l'efficaciae l'economicità rispetto ad altre innovazioni.Gli stessi orientamenti sulla qualificazione e certificazione delle imprese sollecitainnovazioni di struttura organizzativa finalizzate ad incrementare l'efficacia el'efficienza del processodi produzione.Gli operatori delle costruzioni edili operano in condizioni di turbolenza ambientaleparticolarmente accentuate ed intense a causa delle incertezze provenientedall'ambiente esterno (insufficiente conoscenza delle relazioni causa -effetto deifenomeni e contingenza delle azioni esterne) e dall'ambiente interno costituito da unprogetto che attiva un cantiere irripetibile e nomade, tecnicamente eorganizzativamente altamente complesso rispetto all'importo delle opere (elevatogrado di interdipendenza fra le componenti del processo).Anche nel "project management" l'assunzione della condizione di incertezza ha indottoa sviluppare modelli organizzativi del progetto orientati alla gestione dell'anticipazione,intesa sia come acquisizione anticipata di informazioni affidabili sul progetto, sia comemotivazione e attitudine degli operatori ad agire sulla base delle informazionidisponibili, che possono essere utili anche nella progettazione del cantiere.Anche se è stato oggetto di minori studi il settore edilizio tradizionale ha semprepercepito più o meno consciamente la non idoneità dei modelli organizzativi "classici",puntando nella pratica a modelli non formalizzati di gestione, nella maggior parte deicasi insufficienti nella loro struttura organizzativa e nella strumentazione tecnica,bilanciandoli con un costoso coordinamento "reattivo" basato su una forte motivazionedi "mestiere" e con azioni esterne di riduzione della competitività e dell'incertezza delmercato.La condizione di incertezza è tendenzialmente antagonistica con gli obiettivi di qualitàdi processo e di prodotto se non vengono sviluppate delle strategie organizzativeidonee:- alla "riduzione" dell'incertezza mediante lo sviluppo e l'anticipazione dellaprogettazione e programmazione,- all'incremento della attitudine degli operatori all'adattamento a vincoli e contingenze,a reagire all'imprevisto, ad autocontrollare il risultato della propria attività e acoordinarsi con gli altri operatori che partecipano alla realizzazione di un "progetto"- alla semplificazione delle interdipendenze riorganizzando i compiti al fine diminimizzare i costi di coordinamento.Nei processi di produzione che operano in condizioni ambientali difficili si è verificatoche il comportamento dei singoli individui è determinante e che questo è condizionatodalla qualità della struttura organizzativa che può indurre alla collaborazione,all'immedesimazione, alla formazione e al perfezionamento, alla capacità di modifica,al perseguimento della qualità, ad un maggiore grado di efficienza sia dei singoli chedel sistema nella sua globalità.La struttura organizzativa e la sua stessa procedura di progettazione possonocostituire elementi di innovazione nella gestione del cantiere. Nell'analisi dei modelliorganizzativi è risultato particolarmente utile il modello di progettazione organizzativa"contingente" che colloca al centro del processo il programma, non solo per le sueprestazioni tecniche, ma soprattutto per la sua capacità di integrare e strutturarerelazioni umane e sociali, oltre che tecniche e temporali.Nel controllo dell'incertezza l'azione organizzativa più rilevante è quella sulle relazionidi interdipendenza fra gli operatori e i loro compiti tecnici; la difficoltà delle decisionirisiede nella priorità da assegnare ai diversi criteri di aggregazione dei compiti e alle


conseguenti modalità di coordinamento. Nei cantieri edili, in cui la componentetecnologica del processo di trasformazione è determinante, l'azione organizzativa puòessere prioritariamente orientata sulla relazione fra struttura e tecnologia, sull'insiemedelle interdipendenze fra le componenti del processo.In altri termini la struttura organizzativa è il mezzo fondamentale per raggiungere unacondizione di "razionalità limitata" in quanto da un lato individua i confini delle azionidei suoi componenti e quindi delle attese ragionevoli di risultati di efficienza, dall'altrodetermina le condizioni di coordinamento fra tali azioni interdipendenti.Queste regole di progettazione organizzativa sono utili per definire nuovi modelli distruttura organizzativa che definiamo "sequenziali" e che possono costituire unefficace risposta alle sfide poste al cantiere edile.

3.1 Strutture organizzative per il cantiere

Negli ultimi anni, probabilmente a causa della crescente incertezza e competitività, fragli operatori di tutti i settori produttivi si è accentuato l'interesse sui problemi distruttura organizzativa, anche per l'efficacia e l'economicità delle innovazioniorganizzative rispetto ad altre innovazioni.Per il settore edilizio l'incertezza non è una novità: gli operatori hannotradizionalmente sviluppato modelli di comportamento organizzativo in grado difronteggiare, sia pure in modo passivo, la ineliminabile incertezza del progetto, ma èuna novità l'analisi e la valutazione della struttura organizzativa.Anche sotto la pressione dei recenti orientamenti sulla qualificazione e certificazionedelle imprese, sta crescendo l'interesse per l'introduzione di metodi e tecnicheafferenti alla Qualità e conformi alle norme serie UNI-EN ISO 9000. La stessadefinizione di "sistema qualità" come " l'insieme della struttura organizzativa, delleresponsabilità, delle procedure, dei procedimenti e delle risorse finalizzateall'attuazione e implementazione della Gestione Qualità"20, sollecita innovazioni distruttura organizzativa finalizzate ad integrare la Qualità, intesa come comportamentodel prodotto in relazione alle esigenze, con la qualità intesa come efficacia edefficienza del processo.Con il termine struttura nelle discipline organizzative21 si indica lo schema didisposizione delle componenti di un determinato sistema di produzione: analizzare lastruttura di un cantiere equivale ad individuare i sottosistemi che lo costituiscono e loschema delle relazioni che intercorrono fra loro.In studi organizzativi si distingue la struttura "di base", costituita dall'articolazione inparti del sistema e dal telaio di relazioni verticali ed orizzontali fra tutti le parti di unsistema di produzione22, da numerosi altri elementi strutturali di natura organizzativa,che possono essere definiti "meccanismi operativi di integrazione" quali: le procedureoperative standard, il sistema di programmazione e controllo, il sistema dellecomunicazioni, degli incentivi, degli spazi fisici per i sottosistemi, il modello disoluzione di conflitti, etc., che sono analizzabili distintamente, anche se risultano prividi senso se analizzati separatamente dalla struttura di base.Si distingue inoltre la struttura formale dalla struttura reale. La struttura formale vienedefinita attraverso un complesso di documenti interni (organigrammi, mansionari,procedure operative in forma discorsiva o come diagrammi di flusso, norme di servizio

20 UNI ISO 8402, Qualità - Terminologia, Aprile 198821 Uno dei principali contributi degli ultimi anni è il testo di Vittorio Coda, Progettazione delestrutture organizzative, nei cui confronti queste pagine sono debitrici.22 "By organizations structure we means the pattern of relationships between the variouspositions and the position-holders... Organizations structures can take many forms, but one ofthe most common is that of the hierarchical model" MCFARLAND D. E., Management. Principlesand practices, Third Edition, The MacMillan Company, London 1972, pag. 337 ss.


e altri documenti), che hanno carattere prescrittivo o normativo, nel senso che il lorocontenuto esprime lo stato o il funzionamento desiderato o atteso della strutturaorganizzativa e non necessariamente lo stato o il funzionamento reale.

Fig. 3.1: Modello di procedura di azione sulla struttura organizzativa

La struttura formale è uno strumento importante per la direzione di un sistemafinalizzato al raggiungimento di un obiettivo. Una struttura formale di regola è ilrisultato di un progetto organizzativo, determinato dall'interazione di molteplicivariabili organizzative, su cui la direzione di un sistema può agire per orientare ilcomportamento del sistema. Quest'ultimo può nella realtà essere molto differente daquello atteso, determinando una struttura reale molto diversa dalla struttura formale.Gli scostamenti delle strutture reali dalle strutture formali possono favorire odostacolare il conseguimento degli obiettivi del sistema, ma in ogni caso sono ilrisultato dell'interazione di tutti quei fattori, umani, organizzativi, tecnologici, che conla struttura formale concorrono a determinare i comportamenti individuali e di gruppo.La descrizione di una struttura reale utilizza strumenti analoghi, che assumono peròun significato diverso: nel rappresentare la struttura formale, a causa del suocarattere prescrittivo, questi sono documenti ufficiali, concepiti come fonte diinformazioni rivolte ai componenti del sistema di produzione per i quali svolgono unafunzione di guida; nella rappresentazione della struttura reale rivestono il carattere didocumenti di lavoro, di analisi utili per elaborare strategie per progettare e controllareil funzionamento e il cambiamento di un sistema.Le decisioni di struttura organizzativa hanno per oggetto la costruzione della strutturaorganizzativa più appropriata per il coordinamento ed il controllo del processo per ilraggiungimento in modo soddisfacente degli obiettivi in un dato contesto ambientale:

• adeguando la struttura organizzativa agli altri fattori in gioco, organizzativi,umani, tecnologici, sociali;

• adeguando gli altri fattori alla struttura esistente;• agendo congiuntamente sulla struttura e sugli altri fattori secondo una

determinata strategia di sviluppo organizzativo.Se si accetta l'esistenza di una relazione fra ambiente e struttura organizzativa le


soluzioni che si adottano hanno di conseguenza una validità temporale inversamenteproporzionale alla turbolenza dell'ambiente. La struttura organizzativa, chetradizionalmente suggerisce un'idea di stabilità e di scarsa mutabilità, si connotasempre più di flessibilità e adattabilità ai cambiamenti che si producono in relazione almutamento del sottosistema tecnologico e dell'ambiente del sistema nel suocomplesso.Il problema di struttura organizzativa emerge quando i risultati del sistema diproduzione non corrispondono ai risultati attesi e si valuta che la struttura esistentenon consente di conseguire in modo efficiente o compatibile con altri obiettivi talerisultato. La progettazione di una nuova struttura organizzativa si rende necessarioquando si verifica una deriva del processo; si rende necessaria una revisione dellastruttura organizzativa per individuarne una più idonea ad influire nelle specifichecondizioni ambientali sul comportamento del sistema perché sia congruente con gliobiettivi perseguiti.Un'azione organizzativa volta a conseguire risultati soddisfacenti in un ambienteincerto e con una tecnologia "intensiva" caratterizzata da una pluralità di tecniche perrealizzare uno specifico oggetto e in cui la selezione, la combinazione e la successionedelle operazioni sono determinate dall'oggetto stesso deve perseguire obiettivi come:

- l'anticipazione e lo sviluppo di conoscenze sulle relazioni di causa-effetto nelledinamiche ambientali mediante la cooperazione programmata durante tutte lefasi del processo di produzione;

- la reattività e l'adattamento dei singoli e dei gruppi alle incertezze derivate dacontingenze come fattore determinate per il comportamento di ciascunindividuo;

- l'efficacia di metodi e strumenti di simulazione, di regolazione e controllo per ilperseguimento del comportamento previsto del sistema;

- l'efficienza del coordinamento delle proprie componenti mediante idoneeaggregazioni di compiti, meccanismi di integrazione e procedure di soluzionedei conflitti.

La definizione di una struttura organizzativa idonea per il cantiere basata su unanuova interpretazione dei principi di organizzazione (specializzazione ecoordinamento) deve costruirsi sulla analisi sia delle condizioni di elevata incertezzaambientale sia della tecnologia proprie di queste specifiche organizzazioni per progetti,sviluppando la dimensione organizzativa del "progetto" in cui l'impresa edilizia opera,recuperando l'ingente patrimonio "culturale" organizzativo e tecnico, esistematizzando le conoscenze, i saperi costruttivi integrandoli in strategieorganizzative più avanzate, quali ad esempio quelle richieste dalla Garanzia dellaQualità.23

Lo sviluppo di una tensione verso un'azione organizzativa razionale incontra moltepliciostacoli interni ed esterni al cantiere. Nelle organizzazioni che operano per progetti,come da sempre le organizzazioni edili, queste considerazioni assumono una rilevanzaparticolare: ciascun operatore del processo edilizio, e del cantiere in particolare, sullabase delle proprie esperienze, può facilmente condividere l'utilità, e forse la necessità,di indagarne ed innovarne la struttura organizzativa, anche si ciò comporta modificareassetti ed abitudini ormai consolidatesi.La struttura organizzativa di un cantiere, ad esempio, è quasi sempre nonformalizzata, se non per quanto imposto dal capitolato e dalle norme, e viene definitanel corso delle operazioni, i ruoli e le responsabilità non sono formalizzati se non inminima parte, le relazioni fra gli operatori sono molto spesso definite in modosommario e particolare senza una visione di insieme, il coordinamento è affidato ad unsuccedersi di azioni estemporanee più reattive che proattive.Inoltre nel cantiere edile, inteso come sistema di produzione organizzato da unospecifico progetto e finalizzato alla produzione di un unico prodotto complesso, in untempo, in un luogo e di qualità determinate e non ripetibili, interagiscono molteplici 23 CHEMILLIER P., Savoirs et Chantier, op. cit.


strutture organizzative: la struttura organizzativa del processo edilizio globale, lastruttura organizzativa dell'impresa edile, la struttura organizzativa del processocostruttivo, del cantiere, la struttura organizzativa dei singoli operatori, partners delprocesso di produzione interni ed esterni al cantiere. Mentre si hanno studi, anche senon numerosi, sul processo edilizio, scarsi se non inesistenti sono gli studi e lesperimentazioni sulla struttura organizzativa del cantiere; per queste ragioniintendiamo limitarci a trattare solamente la struttura organizzativa del cantiere, anchese se ne potranno trarre elementi per la progettazione strutturale e di "gestione delprogetto" che si riferiscono ai livelli superiori ed inferiori.

3.2 La procedura di progettazione di una struttura organizzativa

Lo sviluppo della capacità di prevedere e di meglio adattarsi alle situazioni contingentimantenendo i livelli di efficacia ed efficienza previsti, richiede un intenso lavoro dianalisi per aumentare la conoscenza del proprio funzionamento.Un'azione volta alla riduzione della turbolenza deve agire direttamentesull'individuazione dei sottosistemi di produzione e sulla organizzazione del lavoronelle fasi di produzione, deve introdurre una innovazione di processo che investendo ifattori della produzione sia orientata verso modelli più efficienti nella utilizzazione dellerisorse e delle risorse umane in particolare.Aldo Fabris ha definito in modo molto efficace le linee di evoluzione di questeorganizzazioni" .... la marcata diversità delle situazioni rende inutili - e spessodannose - procedure troppo standardizzate, (che) richiedono invece unacorrispondente varietà. Questi cambiamenti però non annullano l'esigenza di uncontrollo, ma rendono superata una impostazione rigida e troppo semplice e mettonoin evidenza il costo dell'inerzia e dell'insistere in regole ormai diventate astratte e nonpiù aderenti alla realtà.""E' pertanto necessario trovare altri strumenti per il recupero di un margine diprevedibilità, strumenti che si devono basare su metodologie più avanzate e su uncontrollo che potremmo chiamare autodiretto (è implicita in questa definizione ilconcetto di omeostasi, ...) come l'impegno personale, la formazione e laprofessionalità. I vantaggi di una raggiunta maggiore flessibilità possono più checontrobilanciare la perdita del controllo centralizzato, della specializzazione e delleeconomie di scala per grandi quantità." 24

Una struttura organizzativa e la sua stessa procedura di progettazione, deve dunqueavere fra le priorità, l'obiettivo di definire sottosistemi di attività che permettano unacapacità di agire positivamente, producendo e controllandone i risultati, integrandoanche modelli di controllo tradizionali in una nuova struttura strategica.Il modello "Contingency Theory" di Lawrence e Lorsch considera l'ambiente non comeun'entità globale, ma come suddiviso, segmentato in settori (corrispondenti in unastruttura funzionale alle funzioni o sottosistemi principali del sistema di produzione)caratterizzati da un diverso grado di incertezza.La progettazione della struttura organizzativa si configura come un processo diprogressiva definizione delle esigenze ambientali di differenziazione, dei modelli diinfluenza tra sottosistemi funzionali e tra livelli organizzativi e dei meccanismi diintegrazione e di soluzione dei conflitti.Dal grado di incertezza/diversità dell'ambiente di un sistema discendono le esigenze didifferenziazione 25 delle unità o sottosistemi funzionali, il grado di formalizzazione delle

24 FABRIS A., Le variabili nella progettazione organizzativa, introduzione alla parte secondadi:FABRIS A., MARTINO F., op. cit., pag.9625 La differenziazione è definita come differenza di orientamento conoscitivo ed emotivo tra iquadri direttivi di unità diverse e differenza di struttura formale tra queste unità. La divisionedel lavoro non è solo un fattore inerente all'efficienza di esecuzione di un compito, ma ogni


rispettive e specifiche strutture organizzative, l'orientamento dei rispettivi individuinelle relazioni interpersonali, etc., con una proporzionalità diretta fra il grado didiversità dell'ambiente e il grado di differenziazione necessario del sistema.26

L'ambiente determina inoltre le esigenze di integrazione 27 perché influisce da un latosul grado di ripetitività e di prevedibilità dei compiti, che agisce sulla soluzioneprogrammata del coordinamento fra le funzioni riducendo la percezione della necessitàdi coordinamento, dall'altro sul fattore competitivo o concorrenziale dominante, chedetermina le forme e il grado di integrazione necessario. Si ha una relazione inversatra differenziazione e integrazione all'interno di un sistema: più incrementa ladifferenziazione, più per raggiungere il grado di integrazione necessario è necessarioattivare risorse organizzative tecniche ed umane.

unità organizzativa è un sottosistema nell'ambito del quale gli individui sviluppano orientamentie schemi strutturali organizzativi corrispondenti a diversi gradi di differenziazione specifici inrelazione alla qualità del sottoambiente specifico in cui operano.26 Le variabili individuate per misurare il grado di differenziazione sono:- il grado di formalizzazione della struttura organizzativa di ciascun sottosistema, che si articolaa sua volta in sei distinti caratteri: ampiezza del controllo, numero di livelli organizzativi,frequenza dei controlli, specificità dei controlli, importanza delle regole formali, specificità deicriteri di valutazione delle persone;- l'orientamento dei manager e degli specialisti verso gli obiettivi, che può essere concentrato odiffuso;- l'orientamento nelle relazioni interpersonali, che può essere task-oriented o relationship-oriented;- l'orientamento nei riguardi del tempo, che è l'orizzonte temporale dei managers e deglispecialisti funzionali nello svolgimento delle loro attività, e che si valuta correlando il tempodedicato ad attività che contribuiscono al profitto del sistema con la lunghezza del periodonecessario nel sottosistema perché si abbia l'effetto di ritorno dell'azione.27L'integrazione è definita come il modello e il grado di collaborazione esistente fra i settori eche è necessario per raggiungere una unità di azione.


Fig. 3.2: Processo di progettazione della struttura organizzativaFonte: elaborazione da CODA V., op. cit.

La realizzazione di entrambe le azioni, tendenzialmente antagonistiche, può avveniremediante due strumenti a disposizione:- i meccanismi di integrazione, consistenti nella gerarchia di gestione, nei programmi econtrolli formali o in altri meccanismi quali coordinatori, gruppi di lavorointerfunzionali, interi sottosistemi di coordinamento. La gerarchia di gestione è lostrumento più diffuso nei processi industriali, mentre nei processi di produzione perprogetti è il programma di gestione del progetto a costituire il principale meccanismodi integrazione.- il modello di soluzione dei conflitti fra i gruppi, i cui elementi sono il modello didistribuzione dell'influenza e del potere di prendere decisioni rilevanti lungo la scalagerarchica, il grado di congruenza fra autorità formale e autorità per competenza e percontrollo delle conoscenze e informazioni necessarie per la decisione, il metodoutilizzato per la soluzione del conflitto 28. 28Ad esempio nei sistemi ad alta efficienza, in cui i casi di conflitto erano risolti in modo efficace,l'influenza si concentrava in ogni gruppo allo stesso livello al quale era anche accessibilel'informazione inerente alla decisione: il livello esatto in ciascun sottosistema dipendeva dallacertezza dell'informazione presente nel sottosistema specifico. I due fattori che conducono ad


Il comportamento organizzativo di un sistema è qualitativamente soddisfacente eproduce quindi risultati soddisfacenti (in termini di produttività, di redditività, di livellidi soddisfazione individuale e di sviluppo individuale e di gruppo) se gli stati didifferenziazione e di integrazione sono coerenti con le caratteristiche dell'ambiente econ le caratteristiche dei compiti primari.L'operatività di questo paradigma dipende in primo luogo dalla possibilità di definirecorrettamente le esigenze di differenziazione e di integrazione emergenti dall'ambientee dai compiti primari e dalla possibilità di definire e di attuare i meccanismi diintegrazione e di soluzione dei conflitti necessari per realizzare gli stati primadeterminati.Il grado di differenziazione e di integrazione richiesto può essere realizzato medianteuna procedura di progettazione della struttura organizzativa che agisca sugli inputsorganizzativi ed umani, gli inputs tecnici, definiti insieme alle caratteristiche deicompiti, e gli inputs sociali, generati dalla interazione degli altri tipi di inputs; permodificare le esigenze di differenziazione e di integrazione in processi come il cantierecon una consistente componente di trasformazione di tecnica si deve interveniremodificando prioritariament gli inputs tecnologici, grazie a una forte interdipendenzafra gli inputs.Lorsch per definire la progettazione strutturale 29 in termini operativi, suggerisce unmodello di sequenza di operazioni progettuali, uno "schema" di procedura peraffrontare la "negoziazione", la progettazione della struttura organizzativa.Dopo aver svolto le attività preliminari di analisi delle caratteristiche dell'ambiente edei compiti ed aver definito un'ipotesi di esigenze di differenziazione e di integrazione,le fasi possono essere così individuate:- raggruppamento delle attività in unità o sottosistemi:Applicando i principi di differenziazione e integrazione si dovrebbero raggruppare leunità che richiedono un basso grado di differenziazione e un alto grado diintegrazione. Le unità con orientamenti e compiti simili dovrebbero essereraggruppate insieme, perché possono servire reciprocamente da stimolo nel cercare diraggiungere la differenziazione necessaria e perché ciò semplifica il coordinamento,mentre le unità che richiedono una stretta collaborazione dovrebbero essereraggruppate per consentire al responsabile di perseguire il grado di integrazione volutomediante la gerarchia direttiva- progettazione di strumenti di integrazione.La gerarchia direttiva espressa mediante organigrammi è uno strumento diintegrazione fondamentale in ogni organizzazione: raggruppando le attività si decidequali sono le unità che vogliamo integrare mediante la gerarchia; quindi si possonodefinire gli altri strumenti di integrazione necessari, tenendo presente che quanto piùl'ambiente richiede un elevato grado di differenziazione e di integrazione, tanto più ènecessario costruire meccanismi di integrazione supplementari;- strutturazione dei singoli sottosistemi.Si definiscono i meccanismi operativi specifici conformi al compito assegnato alsottosistema e alle esigenze degli individui che vi operano; è inoltre opportuno definirele procedure di valutazione e compenso per incoraggiare orientamenti omogeneiall'attività del sottosistema e formalizzare regole e procedure standard congruenti coni compiti;

una buona soluzione dei conflitti in qualunque condizione ambientale sono costituiti dal metodoseguito per la soluzione dei conflitti e dal principio in base al quale è possibile esercitare ungrado elevato di influenza.29LORSCH J. W., op. cit.., pagg. 86-90


Fig. 3.3: La progettazione di una struttura organizzativa

- definizione di meccanismi operativi applicati all'intero sistema.Si tratta di definire i sistemi di valutazione e di compenso tali da favorire sia ladifferenziazione che l'integrazione necessarie in relazione alle esigenze dell'ambiente;- valutazione dei processi di soluzione dei conflitti.La struttura di base e i meccanismi di integrazione influenzano i processi di soluzionedei conflitti che sorgono fra le parti del sistema: la struttura di base dovrebbeconferire la responsabilità di collegamento tra le varie funzioni ad individui in possessodi adeguate conoscenze e informazioni, che, se investiti formalmente dellaresponsabilità per le decisioni di integrazione, molto probabilmente sviluppanol'autorità necessaria per risolvere in modo efficace i conflitti;- preparazione del personale.


Con la formazione, oltre all'aspetto tecnico, si influenza anche la motivazione e ilcomportamento in caso di conflitto; possono essere adottati, se necessari, metodi diformazione atti ad affrontare apertamente e costruttivamente i conflitti.

Un processo di progettazione così organizzato e basato sulle regole enunciate puòconsentire di determinare una struttura organizzativa adeguata ad un ambientespecifico ed alle complesse esigenze dei suoi componenti. Questo modello nella suaapplicazione al cantiere edilizio può essere particolarmente utile per la correzione dicomportamenti negativi che sono all'origine delle azioni di gestione della qualità nellefasi costruttive in conformità alle norme della serie UNI-EN ISO 9000, quali unadifficoltà del sistema di operare efficientemente nell'ambiente, di fronteggiare laincertezza tecnica e temporale e una insoddisfacente soluzione dei conflitti, sia esterniche interni al cantiere. Nel prossimo paragrafo svilupperemo uno schema base diprocedura di progettazione che, pur ponendosi come un'evoluzione della proceduraclassica, introduce elementi innovativi finalizzati ad incrementare l'adattabilità e lamotivazione degli operatori.

3.3 Uno schema di procedura per la progettazione di una strutturaorganizzativa di un cantiere edileIl modello di progettazione organizzativa proposto da Lorsch colloca al centro ilprogramma, non solo per le sue prestazioni tecniche, ma soprattutto per lasua capacità di integrare e strutturare relazioni umane e sociali, oltre chetecniche e temporali: la stessa procedura di progettazione costituisce il primomeccanismo di integrazione.La procedura “contingente” di gestione del progetto esemplifica il rapporto frastrategia organizzativa e strumenti tecnici e come quest'ultimi trovino il loro sensotecnico ed operativo solo se sono coerentemente posti all'interno di un sistema direlazioni tecniche umane e sociali.Gli elementi innovativi rispetto ad una procedura classica sono:l'articolazione in due livelli gerarchici della struttura organizzativa: un primo

livello costituito dall'insieme dei sottosistemi o fasi costruttive complesse(sequenze) e dalle relative interfacce, un secondo livello costituito dallesingole fasi costruttive;

l'analoga articolazione in due livelli dei "meccanismi di integrazione" qualiprogrammi operativi e piani dei controlli.

l'azione organizzativa specifica sulle interfacce fra le attività ed insiemi diattività (sequenze);

la contingenza organizzativa di ciascuna fase costruttiva complessacorrispondente ad una responsabilità ed autonomia dell'operatoreall'interno del programma di base;

la responsabilizazione sui risultati operativi propri di ciascun operatore esulle conseguenze sull'intero progetto mediante la formalizzazionedell'accettazione;

la rilevanza della formazione ed informazione degli operatori;la programmazione del cantiere come risultato di una transazione, di una

concertazione fra operatori per i quali può prodursi un'identificazione conun sistema di obiettivi e sottobiettivi coerenti con la struttura delleresponsabilità e dei controlli.

In particolare la gerarchia organizzativa, e non solo tecnica, del programmaconsente di perseguire una condizione di "razionalità limitata" per glioperatori del cantiere: l'individuazione di sequenze operative e di interfaccecome base della struttura organizzativa significa individuare sottobiettivi checostituiscono confini certi alle azioni degli operatori, in altri termini un


orizzonte per attese ragionevoli di risultati di efficienza, di coordinamentocon gli altri operatori interdipendenti, di controllo e di autocontrollo sullaconformità dei risultati.Ovviamente la procedura per la progettazione di una struttura organizzativa di uncantiere edile è condizionata:dalla fase del processo in cui si inserisce, ad esempio se è finalizzata alla formulazione

di un'offerta per una gara di appalto o se è finalizzata alla pianificazione delprocesso di produzione in cantiere.

dalla struttura organizzativa dell'impresa o del sistema di imprese incaricatodell'esecuzione,

dal tempo e dagli strumenti tecnici di analisi e di progettazione disponibili.In particolare la redazione di un progetto organizzativo completo di un cantiererichiede una quantità consistente di risorse, da impiegare spesso in un tempo limitato,spesso sovrapposto alla esecuzione di altre procedure contrattuali, in particolare sefinalizzato alla formulazione di un'offerta per una gara di appalto.Per la definizione di uno schema base è utile dunque ipotizzare che, nell'ambito di unasituazione contrattualmente già definita, sia stata programmata una fase dipreparazione del cantiere di una durata adeguata e successiva all'individuazione deglioperatori diretti ed indiretti del cantiere, in conformità a procedure di Gestione dellaQualità e in modo analogo a quanto previsto nel processo sperimentale cosiddetto"Dossier BPE" 30.Sviluppando lo schema di Lorsch possiamo delineare uno schema delle operazioni diprogettazione della struttura organizzativa di un cantiere quale il seguente:

fase 1 - Analisi e controllo dell'offerta e delle condizioni contrattualiQuesta prima fase preliminare è finalizzata alla definizione di tutte le condizionicontrattuali che possono costituire vincoli per la redazione del progetto organizzativosia sul piano tecnico-costruttivo che temporale ed economico, in particolare se sonoprescritte procedure particolari di esecuzione e di controllo della qualità, che possonoavere conseguenze nella redazione del programma tecnico produttivo e economico-finanziario.L'insieme dei vincoli e delle procedure predefinite contrattualmente possono essereriportate in modelli quali flow-charts, possibilmente integrati da una individuazionedelle competenze e dai prodotti intermedi di fase; questi modelli possono essere utiliper la definizione di un programma di gestione del cantiere e come guida operativaper i responsabili della gestione.

fase 2 - Analisi delle condizioni contestuali del cantiere, accessibilità, vincoliinfrastrutturali, regolamenti comunali e locali, dati climaticiQuesta seconda fase preliminare è finalizzata alla definizione di tutte le condizionitecniche determinate dal contesto sia naturale che di mercato delle risorse,analizzando con attenzione quali effetti possano avere sulle operazioni costruttive.Confrontando in particolare l'andamento temporale dei fattori e risorse determinate

30 L'interesse di questa procedura di preparazione del cantiere, congruente e in partecoincidente con la procedura di preparazione di un Piano di Qualità di cantiere, risiede più negliaspetti organizzativi e sociali che negli aspetti tecnico-progettuali, che sono simili a quanto sifaccia in una corretta progettazione esecutiva e programmazione dei tempi. Questasperimentazione di "gestione del progetto" si basa su un progetto esecutivo-costruttivocorredato da un programma dettagliato dei tempi e dei costi, concordato e accettato da tutti ipartners coinvolti nel cantiere, articolato per ciascuna operazione costruttiva con l'indicazionedella struttura organizzativa dei compiti e delle responsabilità e dei procedimenti costruttiviadottati. Un "dossier BPE" così elaborato può diventare un documento attuativo e integrativo delcontratto di appalto, nel rispetto dei tempi dei costi e della qualità prescritta nel contrattodestinato sia al committente che soprattutto a tutti i partners dell'operazione costruttiva. Per iriferimenti bibliografici si veda il paragrafo 2.2


dall'ambiente esterno del sistema con la previsione di massima definita dal contrattodelle operazioni costruttive, si possono verificare e stimare i rischi per lo sviluppo delcantiere nella sua globalità e quindi individuando le operazioni costruttive a rischio acausa di fattori ambientali.

fase 3 - Individuazione delle operazioni costruttive, interfacce precedenzetecnicheLa fase iniziale di costruzione di un progetto organizzativo consiste nella stesura delprogramma. La prima operazione per la costruzione di un programma è lascomposizione del progetto in operazioni elementari per ottenere la definizione di unalista delle operazioni, preferibilmente in successione logico-tecnica. Questa fase èusualmente difficile ed impegnativa e si risolve con la stesura di una Work BreakdownStructure (WBS). È importante che la WBS sia effettivamente rappresentativa delprocesso per non invalidare tutte le fasi successive.La scomposizione delle attività se associate secondo vincoli di precedenza consente lastesura di una WBS per processi analoga ad un Precedence Diagram o ad un flow-chart. Una soddisfacente analisi dei vincoli di precedenza deve essere caratterizzatada:accuratezza, che deriva da una valutazione attenta delle vere priorità e non da

priorità definite dall'abitudine;completezza, che dipende dalla continuità e dalla coerenza con cui ci si interroga

sulle priorità dirette di ciascuna attività.Sulla base di una scomposizione delle operazioni costruttive si possono individuare leinterfacce tecniche ed organizzative e su queste sviluppare un'analisi delle relazioni diinterdipendenza fra di esse e in particolare fra gli operatori che ne sono incaricati.L'introduzione di una stima di durata di ciascuna attività, anche se non basata su unaanalisi delle risorse, della loro disponibilità e del processo di trasformazione, non ènecessaria per completare questa fase, ma può consentire di valutare sinteticamentela durata complessiva del processo, di proporre una prima trama temporale e diindividuare i concatenamenti di attività probabilmente critici. Il risultato può essereformalizzato in un diagramma di Gantt.

fase 4 - Definizione della struttura organizzativa del cantiereQuando si è definita e validata una o più WBS è possibile avviare l'operazione centralee determinante della progettazione organizzativa: la definizione della strutturaorganizzativa del cantiere. L'operazione consiste nell'individuare la configurazione insottosistemi del processo di costruzione che risulti più efficiente sul piano dellasemplificazione delle interfacce, abbinando ad ogni attività l'operatore/gli operatoriincaricato della attività, e quindi nello stabilire i compiti specifici a loro assegnati, leresponsabilità, le loro dipendenze gerarchiche nella struttura organizzativa, le unità diluogo di svolgimento delle attività, le modalità di controllo delle operazioni e il modellodi soluzione dei conflitti, il sistema informativo e i flussi di informazioni.È opportuno verificare la articolazione dei compiti e delle responsabilità secondo icriteri di differenziazione ed integrazione, agendo sulle interfacce e quindi sulleinterdipendenze che si generano, raggruppando o trasferendo compiti da un operatoreall'altro, verificando la chiarezza e la certezza delle responsabilità, verificando ilcontenuto e la collocazione delle procedure di controllo e di soluzione dei conflittipreviste.Il risultato finale è costituito una struttura organizzativa comunicabile medianteorganigrammi, flow-charts, diagrammi di precedenza e da una nuova lista delleattività tendenzialmente più articolata della precedente, specificata per i vincoli diprecedenza, per la durata stimata delle singole attività o preferibilmente per gliinsiemi di attività affidati a ciascun operatore, per gli operatori interessati, per laresponsabilità di decisione, per la responsabilità di esecuzione, per le unità di luogointeressate, per i controlli previsti.


Queste informazioni sono la base per la redazione di un programma temporale dibase. Se le informazioni aggiuntive sono molto estese, queste possono essere raccoltein schede di attività identificate dal codice dell'attività stessa.La redazione di un Piano della Qualità del cantiere richiede che sia svolto un lavoro diformalizzazione analogo.

fase 5 - Definizione della struttura organizzativa dei singolisottosistemi/operatori o fasi del cantiereIl progetto della struttura organizzativa di base costituisce la trama, il riferimentoperché con il contributo degli operatori coinvolti si possa definire per ciascunsottosistema o fase del processo costruttivo un progetto della struttura organizzativacostituito da:- la lista dei compiti assegnatil'organigramma e il mansionario degli operatoriun propramma che grazie alla possibilità di controllo da parte dell'operatore può porsi

l'obiettivo di un'ordinamento ottimale delle risorse consentendo così ladeterminazione di:

le risorse necessarie per la esecuzione di ciascuna attività, con particolare attenzione:alle risorse umane utilizzando, se necessario, analisi dei procedimenti e delle

interdipendenze applicate allo specifico contesto operativo,alle risorse informative necessarie relative al risultato da raggiungere che ai metodi

idonei di produzione e di controllo,alle risorse di materiali e macchine, che dovranno essere attentamente analizzate,

tenendo conto da un lato delle risorse già disponibili nel sistema di produzione, siadelle macchine più efficienti per il processo produttivo in esame;

l'articolazione temporale e la durata delle attività determinata in particolare dallerisorse umane o meccaniche individuate;

gli specifici vincoli di precedenza fra le attività;la qualità del risultato finale e/ o dei risultati intermedi, le procedure e le modalità di

controllo intermedio e finale;il costo di ciascuna risorsa e complessivo della fase;le unità di luogo delle attività per la verifica delle divisibilità e quindi della

sovrapponibilità e del concatenamento delle attività stesse.

fase 6 - Sviluppo della struttura organizzativa di base e dei meccanismi diintegrazioneLa conclusione della fase precedente consente la produzione della prima stesura delprogetto organizzativo e di tutti gli elaborati di dettaglio (piano della qualità, pianotecnico-temporale, piano economico, etc.) in una forma comunicabile a tutti glioperatori del processo interessati.

fase 7 - eventuali cicli recursivi di miglioramento delle precedenti operazionida 3 a6Per il miglioramento della struttura organizzativa e per la formazione di una adeguatamotivazione degli operatori è opportuno che siano istituite delle apposite procedure diverifica e di miglioramento del programma con la partecipazione di tutti gli operatori.

fase 8 - progetto definitivo della struttura organizzativa del cantiere e diciascun sottosistema/operatoreLa conclusione della fase precedente, con l'esaurirsi dell'efficacia dei cicli recursivi,consente di pervenire ad una versione finale di un progetto di struttura organizzativadel cantiere alimentato al massimo grado dalle risorse di informazione, competenza epartecipazione degli operatori del processo.


fase 9 - comunicazione del progetto di struttura organizzativa agli operatoriIl progetto, costituito dai programmi e da tutti gli elaborati grafici, procedurali etabulati necessari per la sua lettura ed interpretazione, deve essere comunicatoformalmente a tutti gli operatori interessati, poiché la sua efficacia dipende anchesoprattutto dalla sua diffusione e dalla partecipazione attiva degli operatori coinvolti.

fase 10 - accettazione del progetto organizzativo da parte di tutti glioperatoriIn alcuni processi sperimentali si è verificato che l'accettazione del piano operativo oanche del solo programma ha un'importanza rilevante per il perseguimento dellamassima efficacia ed efficienza del processo di costruzione. È opportuno quindi che ilprogetto della struttura organizzativa del cantiere non solo sia elaborato con lapartecipazione degli operatori, ma sia anche sottoscritto e accettato da tutti glioperatori interessati, divenendo in tal modo un documento integrativo del contratto diappalto e dei subcontratti eventualmente attivati.

fase 11 - preparazione del personaleUna fase di formazione ed informazione del personale, precedente all'inizio delleoperazioni costruttive, è indispensabile per la massima efficacia di una strutturaorganizzativa organica. Sia i quadri tecnici che il personale operativo possono essereutilmente formati e informati non solo sullo specifico cantiere (organizzazione edistribuzione di compiti fra gli operatori, modelli di soluzione dei conflitti, specifiche diqualità tecnica, modalità di controllo, coordinamento temporale delle attività), maanche se necessario sulle specifiche tecniche di costruzione.


definizione ipotesistruttura organizzativa

del cantiere

riesame del progetto edel contratto (tempi,costi e specifiche)

analisi dell’ambiente delcantiere

individuazioneoperazioni costruttive eprecedenze tecniche

definizione ipotesistruttura singoli

sottosistemi del cantiere

controllo strutturaorganizzativa mediante

un programma

eventuali cicli recursividi miglioramento del

programma

progetto della strutturaorganizzativa del

cantiere

comunicazione progettostruttura organizzativa

accettazione strutturaorganizzativa degli

operatori

preparazione deglioperatori

Fig. 2.8: Procedura di progettazione del cantiere secondo il modello "differentiation andintegration"Se si opera all'interno di uno schema di processo di progettazione con questecaratteristiche assumono rilevanza operativa alcune questioni che richiedonoun'approfondimento specifico e possono costituire ambiti di sviluppo di ricerca esperimentazione interessanti.Una prima questione è quella relativa al criterio di aggregazione delle operazioni

costruttive in sottosistemi, in fasi costruttive che possano essere affidate ad unoperatore che ne sia responsabile non solo dell'esecuzione, ma anche dellaprogettazione; la difficoltà della decisione risiede nella multidimensionalità delleparti di un sistema, per cui aggregarle per una dimensione non implicanecessariamente che ciò sia valido per le altre. In molti casi può essere opportunodefinire la priorità da assegnare ai diversi criteri: per sistemi di produzione quali icantieri edili, in cui la componente tecnologica del processo di trasformazione èdeterminante, il criterio principale può efficacemente essere di ordine tecnologico:


la relazione fra struttura e tecnologia costituisce dunque l'ambito di indagine piùinteressante. Una struttura organizzativa basata su sequenze operative e diinterfacce, nel consentire agli operatori condizioni di "razionalità limitata",costituisce un requisito per perseguire risultati di efficienza e di affidabilità incondizioni di incertezza: all'interno di questo quadro possiamo sviluppare modelliinnovativi di efficienza e affidabilità dei processi di produzione.

Pertanto una seconda questione di grande rilevanza è quella relativa al criterio diefficienza con il quale analizzare e progettare sia la struttura di base che dei singolisottosistemi e, in particolare, all'articolazione temporale più efficiente delle risorseumane e tecniche all'interno di ciascuna fase del processo costruttivo perconseguire livelli di produttività più elevati.

Un'ulteriore questione rilevante è costituita dalla affidabilità dei processi, dall'efficienzadei controlli e della loro articolazione temporale in relazione all'ordinamento delleoperazioni costruttive e delle interfacce fra di esse.

Nell’unità 8 si proporrà non solo un insieme di regole per la progettazione di struttureorganizzative di cantiere "sequenziali" coerenti con lo schema di processo diprogettazione appena trattato e con i modelli di efficienza ed affidabilità proposti, maanche alcuni elementi specifici relativi al controllo del processo di costruzione, allasoluzione di conflitti e al trattamento di non-conformità.

3.4 La critica al paradigma nordamericano dellagestione del progettoLa messa in discussione del paradigma è venuta da due gruppi:quello dei professionisti spinti dalla concorrenza alla ricerca di nuovi metodi ad alta

prestazione, che contestano il paradigma dominante,quello di ricercatori che attraverso le loro osservazioni hanno mostrato un universo di

pratiche di gestione del progetto caratterizzato più da varietà che da uniformità.All'inizio degli anni '80 ad esempio diviene evidente che alcune imprese di ingegneria(Lavalin, Canada), di costruzioni (Spie Batignolles, Francia) e altre avevano modificatoradicalmente i loro metodi per favorire la velocità, la reazione, anticipazione, qualità,adattabilità, economia, ottenendo risultati sorprendenti rispetto agli standards attesi,ma non rispettando il paradigma di gestione del progetto.Dall'analisi di casi reali in particolare condotti con metodi contigui alla teoria dellacontingenza si può trarre il paradigma della unicità della gestione di un progetto;questo è un limite forte, perché le imprese realizzano non un progetto alla volta, madegli insiemi di progetti realizzati secondo metodi globali di complessità crescente.Si deve prendere atto che l'universo dei progetti è proteiforme e che la suasegmentazione in sottoinsiemi di progetti che condividono delle caratteristiche comunirende possibile un adattamento fine dei metodi secondo le caratteristiche dei progetti.Si deve dunque superare l'idea che un metodo ed uno solo abbia la capacità diprendere in conto tutte le varietà di progetti; è necessario introdurre un nuovo gradonella gestione del progetto il grado 2 (G2).Il concetto base è di porre che l'insieme dei progetti è costituito come un portafoglio disottoinsiemi omogenei o classi di progetti e che ciascuna classe deve essere trattatamediante un sistema di direzione e gestione dedicato, e dunque che il sistema digestione dei progetti è segmentato lui stesso in un portafoglio di metodi.La questione della segmentazione è stata oggetto di approcci diversi:all'interno delle industrie manifatturiere si è proposta 31 una distinzione dei progetti

secondo il loro impatto combinato su i prodotti e/o sui processi, in una scala fra ipiù innovativi in termini di prodotto e di processo a progetti che sono varianti dicaratteristiche di prodotti conosciuti e implicano modifiche minori di processi

31 cfr. WHEELWRIGHT STEVEN C., CLARK K IM B., Creating Project Plans to Focus ProductDevelopment, in: Harward Business Review, March-April 1992, pagg. 70-82


conosciuti. In relazione alle caratteristiche dei progetti rispetto ai due parametriindividuati si hanno diverse strategie di impegno delle risorse e di sviluppo deinuovi prodotti;

nei lavori ECOSIP si propone una classificazione sulla base delle seguenti variabili:la dimensione (grandi o piccoli progetti),il grado di internalizzazione del progetto (dal progetto gestito da una sola impresa

a progetti per cui si mobilita una coalizione di imprese che si dividono ilprogetto),

il livello di integrazione fisica dell'opera (opera facilmente scomponibile insottosistemi autonomi o integrazione forte che richiede un coordinamentocomplesso),

la tradizione professionale e normativa del settore o innovatività tecnica.Si è osservato che i processi dei progetti differiscono secondo gli elementi dellaclassificazione.Questa visione contingente, descrittiva e statica non deve mascherare la doppiadinamica:di sviluppo della competenza in gestione del progetto dal grado 0 (in cui si nega una

specificità del progetto) verso il grado 2 (in cui la gestione del progetto è articolatae contingente) passando per il grado 1 (in cui esiste un metodo ed uno solo pertutti i progetti) mediante un'accumulazione dell'esperienza,

di instabilità interna delle imprese per cui le strutture organizzative devono essereoggetto di un adattamento continuo.

Il paradigma classico mostra dunque una difficoltà reale a dare risposte efficaci aiproblemi di gestione del progetto. Anche se è stato oggetto di minori studi il settoreedilizio tradizionale ne ha sempre percepito più o meno consciamente l'insufficienza,puntando nella pratica a modelli non formalizzati di gestione nella maggior parteinsufficienti nella loro struttura, bilanciandoli con una forte motivazione di "mestiere"per supplire alle carenze organizzative e con azioni di riduzione della competitività delmercato.

3.4.1 Metodi di integrazione nella gestione del progetto

Lasciando ad un'altra sede un approfondimento delle tendenze e dei metodi innovatividi gestione del progetto può essere ora utile analizzare il metodo che più si adatta allecaratteristiche dei progetti e degli attori del settore edilizio.In particolare si analizzano i metodi che si basano su generalizzazione delle struttureorizzontali.Il processo tradizionale di conduzione del progetto è fondamentalmente analitico.L'elaborazione del sistema di pianificazione e controllo si basa su una doppiascomposizione:dell'oggetto-progetto in un gerarchia sempre più raffinata di elementi sempre più

dettagliati (Work Breakdown Structure WBS) per arrivare a dei componentielementari e a delle attività eseguibili;

dell'organizzazione secondo il medesimo principio di scomposizione gerarchica(organigramma o Organisation Breakdown Structure OBS) delle organizzazionepermanenti o temporanee che saranno mobilitate per la realizzazione.

Ciascuna attività elementare è allora connessa a risorse organizzative che sarannomobilitate per la realizzazione. Queste connessioni sono alla base della costruzione diuna rete PERT o CPM per ottimizzare la programmazione e il controllodell'avanzamento del progetto.Gli strumenti di organizzazione per articolare i progetti e le organizzazioni permanenticombinano delle forme temporanee di coordinazione (orizzontale) delle strutturefunzionali (verticali) o delle relazioni matriciali permanenti o temporanee. Le squadredi progetto integrate e consacrate esclusivamente al progetto sono utilizzateraramente. Queste abitudini mirano più alla protezione delle strutture permanentidelle imprese dagli effetti destabilizzanti dei progetti che ad ottimizzare la conduzione


dei progetti e si constata spesso che il progetto eredita i limiti delle organizzazionipermanenti. Si hanno difficoltà insormontabili ogni volta che la concezione dell'operaimplica un controllo di interazioni complesse fra i componenti o che il sistema dipianificazione si rivela incapace di assorbire le fluttuazioni largamente non prevedibiliche condizionano il progetto. In tali situazioni l'integrità del progetto non è piùgarantita.Le nuove forme di concorrenza mediante la varietà rovesciano i dati dellaprogettazione organizzativa. I periodi di attività operative stabili vedono ridurre il lororuolo rispetto alle attività di progetto. Le attività trasversali divengono preponderantimentre le verticali divengono un'eccezione. Diviene necessario ripensare le scelte diorganizzazione di conseguenza. In questa prospettiva l'organizzazione del progetto ètotalmente adattata in funzione delle sue caratteristiche e vincoli specifici e il processodi organizzazione invertito. L'organizzazione e la strategia di gestione del progettosono adattate alle sue caratteristiche, in particolare alla sua dimensione, al suoimpatto sull'organizzazione, alla sua complessità, al suo grado di incertezza sugliobiettivi, alla sua posizione nel ciclo di vita del progetto. Dalle esperienze particheosservate negli ultimi anni si possono trarre delle soluzioni che possono esseregiudicate particolarmente efficaci.

3.4.1.1 Sviluppo della comunicazione

Si è verificato 32 che l'intensità delle comunicazioni e e in particolare il "pilotaggiovisivo dell'immateriale" sono fattori determinanti per la prestazione delle squadre.L'idea è di immergere la squadra del progetto nel reale del progetto, di posizionarle sulcampo, nel cuore dell'azione, di incitare le ricerca estensiva di informazioni intornoall'oggetto. In breve si tratta di comunicare di più e di pianificare di meno. Lapianificazione globale che rimane è effettuata nella forma "resta da fare".

3.4.1.2 Scomposizione modulare dell'opera in "fasi attrezzati" o in"sequenze attrezzate"

Il progetto è scomposto in fasi che saranno concepite, fabbricate e assemblate dasquadre autonome e responsabili (concezione del prodotto e del processo) per tutto ilciclo di vita del progetto. Ciascuna fase è delimitata in modo tale che le interazioni fragli elementi che li compongono siano massime fra gli elementi interni e minime fra lefasi. all'interno di queste condizioni le squadre devono presentare un livello di varietàdi competenze spesso uguale a quello richiesto per la concezione e la produzionedell'opera. Queste sono necessariamente multifunzionali e multidisciplinari. Leinterazioni fra le squadre si stabiliscono nelle interfacce meno complesse, cosa chelimita i rischi di non integrazione. Gli eventuali sottoinsiemi che sono attribuiti a piùfasi subiranno un trattamento particolare. Questo processo è stato sperimentato per ilprogramma Airbus. A questa scomposizione interna è necessario sovrapporre unascomposizione interno-esterno. La tendenza su questo punto è molto chiara e consistenell'associare un più piccolo numero di subappaltatori, più anticipatamente nelprocesso e con maggiore responsabilità, in breve nel farne dei co-appaltatori. Questaevoluzione perturba molto le abitudini e le relazioni lungo tutto il processo.

3.4.1.3 Integrazione a monte nel processo e a valle

Ciò significa tenere in grande conto sia le esigenze del cliente che la facilità diproduzione. Le esperienze del Quality Function Deployment (Q.F.D.) e dell'Ingegneriaconcorrente o simultanea hanno mostrato una notevole difficoltà nell'essere applicatinelle organizzazioni permanenti in cui permangono elementi di strutture organizzativeverticali.

3.4.1.4 Eliminazione dell'innovazione, del processo di sviluppo 32EALEY LANCE, SODERBERG LEIF G., How Honda Cures Design Amnesia, in: "The McKinsey Quaterly,Spring, 1990


La ricerca della velocità di esecuzione implica di scartare le scelte tecniche nonvaliadte. In questa ottica non devono essere incorporate nel progetto altro che leinnovazioni validate. Diviene necessario ripensare la ricerca-sviluppo intorno alconcetto detto "soluzioni sullo scaffale".

3.4.1.5 Squadre dedicate-integrate

I principi di formazione e di funzionamento di queste squadre sono semplici:• riunire persone provenienti da ambiti di competenze e di tutte le funzioni

dell'impresa necessarie per la realizzazione del progetto,• metterle a lavorare sotto la guida di capo-progetto la cui autonomia è grande e i

poteri estesi,• porre sotto il controllo effettivo della squadra le risorse che le sono necessarie• porre la squadra in situazione di competizione e di sfida per il raggiungimento

dell'obiettivo,• applicare sistemi di organizzazione trasversali e orizzontali.La maggior parte delle imprese che hanno sviluppato questo tipo di processo hannoregistrato un miglioramento delle prestazioni. Questa forma di organizzazionefavorisce l'assunzione di decisioni, i giudizi rapidi, la delega del controllo delle risorseai responsabili dei progetti, forza la trasversalità, riduce la durata dei cicli di soluzionedei problemi, favorisce la simultaneità e la concorrenza oltre che l'integrazione degliattori. Evidentemente è anche quella che ha l'impatto più forte sulla strutturaorganizzativa permanente dell'impresa e pertanto alimenta le resistenze più forti. Lamaggior parte delle organizzazioni permanenti funzionano generalmente esfortunatamente sulla base di una cultura di razionalità meccanicistica ereditata dalTaylorismo (procedure dettagliate, importanza dell'analiticità, ruolo delle gerarchie edella disciplina, gestione al vertice, scomposizione delle competenze in parti moltospecializzate. Le squadre di progetto funzionano in un ambiente più morbido, piùflessibile la cui cultura è di razionalità organica (metaregole, visioni globali,responsabilità, gestione "middle-up-down", visione dinamica ed evolutiva dei saperi.Queste due culture si scontrano necessariamente nel momento in cui la dimensionegestione del progetto si sviluppa in un ambiente caratterizzato da una culturameccanicistica.

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