copertina T12 17.02.2006 12:02 Pagina 1

Colori compositi

C M Y CM MY CY CMY K

T.12

Club

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turismo@provincia.rimini.it

www.turismo.provincia.rimini.it

Piazza Malatesta 28

47900 Rimini

tel. 0541 716380

fax 0541 783808

La collaborazione sperimentata in questi anni dalle piccole imprese turistiche

riunite in Club di prodotto ha costituito un segnale di grande rinnovamento e

vitalità del sistema. Queste reti hanno rappresentato la forma con cui le imprese

turistiche hanno iniziato a fare marketing con più convinzione, sono state in

grado di essere competitive senza perdere la propria identità, hanno permesso

a tanti piccoli operatori di raggiungere i vantaggi delle grandi catene rimanendo

indipendenti.

I Club di Prodotto rappresentano la frontiera più attuale nell'utilizzo di strumenti

di marketing per affrontare le problematiche del mercato. Osservando queste

esperienze di collaborazione reale e fattiva si sono potuti individuare i criteri

per la diffusione ulteriore del rapporto tra operatori. Il manuale dedicato ai Club

di prodotto rappresenta uno strumento per favorire queste positive tendenze

del sistema in quanto raccoglie e presenta informazioni sui passi seguiti dalle

imprese nelle loro attività consortili.

L’obiettivo ora è quello di indicare le modalità per avviare nuovi Club di prodotto

facendo conoscere i vantaggi che si possono ottenere adottando queste soluzioni,

sia per quanto riguarda la presentazione più moderna del prodotto che per

impostare azioni commerciali che abbiano maggiore visibilità e forza per

penetrare sui mercati sempre più competitivi della domanda.

Il manuale è anche strumento di lavoro per i Club esistenti laddove questi

mostrano necessità di criteri organizzativi da seguire per il loro sviluppo. Sono

specificati i lineamenti delle attività che sempre di più in futuro andranno a

consolidare l’esperienza di questi Club nel campo del marketing, del management

e della vendita.

T.12

Provincia di RiminiAssessorato al Turismo

T.01

T.02

T.03

T.04

T.05

Tecnologiedelle produzioni puliteper l’efficienza ambientaledell’attività alberghiera.marzo 2001

Ospitare i cicloturisti.Manuale di marketing

per conquistare e fidelizzare

il segmento dei cicloturisti.

giugno 2001

Turismo e Web.Guida alla progettazione

e realizzazione

di un sito di qualità.

ottobre 2001

Acquisti ecologiciper gli alberghi.Linee guida, criteri e consigli

per la scelta dei prodotti

da utilizzare negli hotel.

dicembre 2002

L’Ecolabel Europeo peril servizio di ricettivitàturistica.Linee guida per l’applicazione

e rassegna delle esperienze

esistenti.

giugno 2003

I sistemi di gestioneambientale per gli alberghi.Linee guida per un approccio

semplificato.

giugno 2003

Il marketing passaparolanel turismo.Manuale per gli operatori

dell’ospitalità.

luglio 2003

Organizzare l’albergoper il mercato d’affari.Manuale di marketing

per conquistare e fidelizzare

la clientela business.

ottobre 2003

L’albergo eco-sensibile.Manuale di marketing

per realizzare un’ospitalità

attenta all’ambiente.

novembre 2003

Gestire le relazioni nel turismo.Una nuova cultura di marketing

per Enti e destinazioni.

aprile 2004

Marketing di nicchia:manuale per conquistare

nuovi segmenti di mercato.

febbraio 2005

Collana Manuali operativi

per imprese turistiche

T.06

T.07

T.08

T.09

T.10

T.11

Club di prodotto.Manuale di marketing

per un club di successo.

12

manuali operativiper imprese turistiche

12 – aprile 2006Provincia di RiminiAssessorato al Turismo

Manuale di marketing, indirizzato agli operatori turistici, realizzato nell’ambito della convenzione tra

l’Assessorato al Turismo della Provincia di Rimini e Teamwork

Coordinamento progetto: Symon Buda, Francesca Sancisi, Antonella Venturi (Provincia di Rimini), Mauro

Santinato (Teamwork)

Redazione a cura di: Stefano Lombardini

Collana a cura di: Massimo Masini, Dirigente Servizio Turismo Provincia di Rimini

Progetto grafico: Relè

Stampa: Graph - Rimini

Per informazioni:

Assessorato al Turismo

Provincia di Rimini

Piazza Malatesta, 28 - 47900 Rimini

Tel. 0541 716380

Fax 0541 783808

turismo@provincia.rimini.it

Stefano Lombardini (1957) si occupa di ricerche di mercato. Collabora con la socie-tà Teamwork di Rimini per piani di marketing turistico e studi di fattibilità in campoalberghiero. Su questi temi cura una rubrica specialistica su Italia Oggi.Ha svolto per molti anni indagini statistiche per l’Osservatorio Turistico dell’Emilia-Romagna. In veste di Mistery shopper per il giornale della FIPE “Pubblico Esercizio”ha effettuato il check up di centinaia di alberghi, bar e ristoranti italiani. Per APTEmilia-Romagna ha gestito un piano biennale di store promotion sul mercato euro-peo. Tra le sue pubblicazioni “Rimini: dove va la capitale del turismo”, Franco Angeli, e“Qualità e sicurezza in albergo”, AECA, ipertesto per la formazione a distanza, tra-dotto anche in inglese.lombardini@teamwork-rimini.com

Teamwork

Società specializzata nel marketing e nei servizi per l’Industria dell’Ospitalità, haideato e progettato molti Club di Prodotto di successo tra i quali Riccione FamilyHotels, Riccione Bike Hotels, Active Hotels di Bellaria, Water Fun Hotels di Riccionee Rimini Exhibition Hotels.Ha curato per la stessa collana il T.02 “Ospitare i cicloturisti”, il T.08 “Organizzarel’albergo per il mercato d’affari”, il T.09 “L’albergo eco-sensibile” e il T.11“Marketing di Nicchia”.www.teamwork-rimini.cominfo@teamwork-rimini.com

L’autore

Presentazione 11

Prefazione 13

Abstract 17

1 Una scommessa sull’innovazione 211.1 Un nuovo ciclo di vita 221.2 Commercializzare il prodotto 241.3 Apertura mentale 261.4 Piccoli e grandi alberghi 291.5 La spinta motivazionale 321.6 Raggiungere una massa critica 341.7 Imitare il circolo virtuoso 36

2 L’evoluzione della domanda turistica 392.1 La dimensione emozionale 392.2 Il nuovo profilo di cliente 402.3 Diversificare e specializzarsi 422.4 Più importanza al circuito 442.5 La maturità del mercato 462.6 Un’offerta pianificata 48

3 Criteri per un Club di successo 513.1 Una definizione in chiave di marketing 533.2 Lavorare per obiettivi 543.3 Armonizzare il team 593.4 Decaloghi e disciplinari 633.5 Vantaggi operativi 663.6 Risorse umane 693.7 Undici parole chiave per il successo di un Club 70

Indice

4 Idee di marketing 754.1 Una mappa statistica 764.2 Dare vita a un Club di prodotto 79

4.2.1 Club di prodotto “Baby a bordo” 824.2.2 Club di prodotto “Sapori miei” 894.2.3 Club di prodotto “Bike insieme” 974.2.4 Club di prodotto “Milleparchi” 1044.2.5 Club di prodotto “Sporting plus” 110

Bibliografia 117

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Nello scenario della competizione globale il nostro Paese deve decidere su qualisettori strategici scommettere. Il turismo va scelto. Nell’Europa dei 600 milioni diabitanti, nelle relazioni internazionali e nella sfida con i colossi che si affaccianoCina e India per non parlare di Stati Uniti e altre affermate economie, il nostro Paesecol turismo ha buone chances per riuscire.Ciò presuppone un salto culturale. Nella testa dei processi decisionali del Paese ilturismo non è ancora considerato un’industria, tanto meno strategica. La sfida èquella di elaborare un pensiero turistico forte, una “politica industriale” per un’in-dustria strategica del Paese. Serve un pensiero turistico forte per qualificare il pro-dotto e la promo-commercializzazione. Occorrono strumenti e risorse sia per ridise-gnare brani e pezzi di territorio nel segno della sostenibilità e della bellezza, sia perinnovare le imprese turistiche a partire dalle strutture ricettive. Occorre un pensie-ro turistico forte capace di irrobustire la promozione e la commercializzazione. Peraffrontare questa sfida occorre integrazione tra pubblico e privato. Il turismo non haniente di ideologico, al contrario necessità della capacità di fare sistema.Oggi infatti il turismo è un settore in cui la concorrenza è sempre più agguerrita, incui la competizione è globale. Il turismo, più di ogni altro settore, deve fare i conticon i cambiamenti negli stili di vita, con le modifiche nei sistemi di valori, nei pro-cessi decisionali. La vacanza, il viaggio non sono più “lo stacco” dal lavoro ma verie propri “luoghi” dove realizzare la propria identità, trovare i propri gusti e stili. Lenuove domande turistiche pongono al centro i valori in cui si riconoscono e sonomosse dalle proprie vocazioni, dalla cultura al wellness, dall’enogastronomia allafamiglia, alle nuove tendenze. È in questo contesto - la sfida dell’innovazione, la coesione e la collaborazione fratutti i soggetti - che si colloca il contributo di questo volume su Club di Prodotto.Manuale di marketing per un club di successo. È un manuale che ripropone aglioperatori l’esperienza dei Club di Prodotto, ovvero la cooperazione fra quanti (alber-gatori, ristoratori, imprenditori del divertimento, parchi tematici, ecc.) concorrono adeterminare l’offerta turistica. Chi vuole essere protagonista del cambiamento, chivuole accettare la sfida della competizione globale, capisce facilmente che è neces-sario mettere insieme idee e risorse per azioni di promozione e commercializzazio-ne più efficaci. I Club di Prodotto, da questo punto di vista, costituiscono uno stru-mento prezioso che permette anche a piccole imprese di accedere a canali di comu-nicazione che altrimenti resterebbero preclusi. L’incentivo a mettersi insieme, a fare

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Presentazione

sistema, a superare la logica individualistica, è arrivato nella Regione EmiliaRomagna attraverso la legge n.7 che in questi anni ha sostenuto i progetti di promo-commercializzazione proposti dai Club di Prodotto. È stata un’esperienza positiva,che va proseguita, ma necessita doverosi aggiustamenti. Il volume che consegnamo alla riflessione degli operatori illustra efficacemente ivantaggi di questa formula e le esperienze di questi anni. È proprio sulla base diqueste che - ci auguriamo - si possono trarre suggerimenti per guardare alle nuovesfide, al mondo che cambia e alla propria impresa turistica affinché questa possamettere in campo innovative azioni ed efficaci strumenti di promo-commecializza-zione. Vi auguro quindi una proficua lettura.

Andrea GnassiAssessore al Turismo della Provincia di Rimini

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Marketing, sviluppo, innovazione, capitale umano, qualità. Sono i termini di riferi-mento di un percorso imprenditoriale come quello dei Club di prodotto che riescea rinnovare con dinamismo e vivacità l’offerta turistica italiana. Gli operatori riuni-ti in questi Club raccolgono l’eredità di varie esperienze di cooperazione nel turi-smo avviate negli anni Settanta e si danno una fisionomia sempre più precisa nelcorso degli anni Novanta. Spinti da un principio di collaborazione, condivisione esinergia, numeri crescenti di operatori turistici cominciano a ripensare la propriavocazione imprenditoriale. Li spinge un mercato sempre più competitivo e unaclientela sempre più curiosa ed esigente, li costringe pure un senso pratico deldover far quadrare il bilancio aziendale, ma soprattutto sono trascinati da una pas-sione ideale, manifestazione di un nuovo spirito pionieristico, liberando una ten-sione che si innesta nei valori di creatività, ingegno, desiderio di libertà e di rischioin prima persona.

I Club di prodotto mostrano, a chi li osserva, che è possibile dar vita a un’impresaorientata al marketing, perchè raccolgono l’entusiasmo e l’energia di tanti ‘’io’’ sin-goli che affermano principi di passione per il lavoro, curiosità per il nuovo che simanifesta sul mercato, acume nell’osservare le esigenze dei clienti, abilità praticanella ricerca di nuovi prodotti e servizi, e non di meno anche ricerca del bello, perquanto naturalmente è possibile fare là dove si interviene tra mille condizionamen-ti strutturali.

I Club di prodotto risvegliano gli operatori, affrontando la stanchezza in cui sembraripiegarsi il ciclo di vita del turismo degli ultimi anni. I Club inventano un luogo divivacità costante, capace di coniugare progetti economici e identità sociali, mettereinsieme l’attenzione per il business senza perdere quell’irrinunciabile vocazioneall’indipendenza di movimento.

Questo è possibile perchè entra in gioco una fiducia reciproca tra i partecipanti, laconvergenza di progetti di marketing non interferisce con la piena potestà sulla pro-pria azienda. Il Club di prodotto interpella il capitale umano degli operatori, mettein circolazione le competenze e le specializzazioni, crea una base collettiva vivente,non statica, non burocratica.

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Prefazione

Mentre tanti piccoli operatori che agiscono in modo frammentato sono presi datempo da un malessere diffuso, i soci dei Club di prodotto hanno nel loro bagaglioideale ed emotivo uno slancio, una vitalità, un senso della prospettiva. Nei piccoliche sperano ancora in una improbabile rendita di posizione c’è una tristezza difondo, quasi una sindrome da mancato guadagno, come se i riti delle grandi pulizieche ogni anno si compiono per prepararsi alla stagione che verrà non fossero vissu-ti più nella certezza di costruire un futuro, ma fossero presagio più greve, quello dierodere le riserve accumulate in passato. E anno dopo anno questo scenario è sem-pre più evidente, sotto gli occhi di tutti.

In un contesto di smarrimento di identità e di profonda insicurezza circa la strada daseguire l’adesione a un Club di prodotto rappresenta una significativa novità eopportunità. All’interno di questo sistema di relazioni sono più chiari gli scopi daperseguire, è più convinta l’identità sociale e professionale del soggetto, è più ener-gica la spinta motivazionale.

I Club di prodotto mettono energie in ragionamenti ispirati al marketing, scelgonodelle specializzazioni, danno vita a uffici commerciali, privilegiano il mercato inter-nazionale, sviluppano un’organizzazione. E poi sono simpatici, fanno notizia, rim-balzano gratuitamente sui giornali di viaggi: i bike-hotel, quelli per famiglie e quel-li per gli sportivi, poi tutti gli altri che sono nati e che stanno nascendo.

I Club di prodotto non identificano di per sé un soggetto giuridico, rappresentanopiuttosto una idea imprenditoriale. I Club di prodotto sono imprese orientate al mar-keting, sono aggregazioni di operatori che svolgono attività promo-commercialebasandosi su una combinazione di prodotti e di mercati. Tecnicamente: sfruttano ilconcetto della matrice prodotto/mercato. In una società di massa i prodotti turisti-ci erano indifferenziati. In un mercato sempre più segmentato i prodotti turisticidebbono diventare specializzati ed è quello che fanno i Club di prodotto.

Evocano sicurezza, garanzia, qualità, piacciono e attirano clienti, questi Club. Sipotrebbe dire: è bello avere i vantaggi delle catene alberghiere, ottenere visibilità,aumentare le vendite, ridurre i costi applicando economie di scala, tutto questopotendo rimanere indipendenti, single. L’esperienza dei Club di prodotto indica

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questa possibilità, oggi ancora più realistica di ieri.

L’invito è rivolto a tutti gli operatori: coinvolgersi attivamente in questa nuova fasedi pionierismo per lo sviluppo delle nostre città turistiche, delle nostre comunitàospitanti. Dopo la lettura di questo manuale sarà possibile continuare un incontrorivolgendosi direttamente ai Club di prodotto esistenti per valutare l’adesione aivari consorzi o associazioni a seconda della specializzazione preferita, sia in locoche a livello nazionale. La provincia di Rimini è particolarmente ricca di questi rag-gruppamenti di imprese. Una lista di riferimento di Club di prodotto locali comparenell’ultimo capitolo del libro. Buona navigazione.

Stefano LombardiniMauro Santinato

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Si giunge a costituire un Club di prodotto per due serie di fattori. Da una parte visono esigenze gestionali interne all’impresa: la necessità di maggiore redditività, dicosti unitari per il marketing e la promozione più contenuti, di investimenti pubbli-citari più mirati e più organici. Dall’altra vi sono i cambiamenti della clientela: oggiil ciclo di maturità dell’offerta turistica italiana impone una visibilità di cui ieri nonve n’era bisogno, e poi la crescente segmentazione della domanda, la sua evoluzio-ne in nicchie, la frammentazione dei consumi rende più complesso il sistema e piùdifficile la competizione.

Costituire e lanciare un Club di prodotto permette agli operatori economici del com-parto turistico di perseguire il miglioramento dei propri risultati aziendali. Questaformula di collaborazione realizza il vantaggio di sommare e organizzare le risorsedi più soci garantendo nello stesso tempo ai singoli aderenti la completa indipen-denza nella gestione della propria azienda. Così facendo il Club di prodotto per-mette a tutte le imprese turistiche di perseguire e raggiungere i vantaggi di unagrande azienda pur rimanendo piccole e indipendenti.

Tra l’altro la nascita e la formazione di queste aggregazioni di imprese può genera-re ampi e diffusi segnali di trasformazione verso aspetti di qualità e miglioramentodell’offerta a vantaggio di una maggiore soddisfazione del cliente.

Naturalmente il processo di diffusione su larga scala di questi Club di prodotto,dopo l’esempio di alcuni pionieri, può incrementarsi e raggiungere sempre più ope-ratori anche grazie a strumenti di ordine legislativo e finanziario a loro supporto,processo che sta già avvenendo in modo concreto con la nascita di decine di Club diprodotto. Gli indirizzi della politica turistica di Emilia-Romagna, Trentino, Alto Adige,Veneto, sono concordi nel riconoscere che le formule consortili, tra esse i Club diprodotto, sono i soggetti più coerenti attraverso i quali veicolare e rendere produt-tivi gli investimenti promo-commerciali.

Un aiuto concreto agli operatori turistici per sviluppare Club di prodotto può veniredalla circolazione di informazioni e di know how. La finalità di questo manuale è for-nire un prospetto di analisi e di proposta per la creazione e gestione di un Club diprodotto, con i passi da compiere per far evolvere questa idea di rete in un’espe-

17

Abstract

rienza di successo.

Il volume è articolato in 4 parti. La prima riflette sui fattori che stanno all’origine deiClub di prodotto che sono interni all’azienda e che riguardano aspetti di bilancio egestionali. La seconda va a considerare in che modo la nascita di un Club è invecestimolata dall’esterno, dai cambiamenti della clientela. La terza indica i criteri perorganizzare fattivamente un gruppo di lavoro fino a dargli una fisionomia ben strut-turata di Club di prodotto. La quarta offre una panoramica delle esperienze presen-ti sul mercato italiano e raccoglie alcune idee di marketing per dare vita a nuovi Clubo anche più semplicemente favorire l’adesione degli operatori a quelli esistenti.

1) La scommessa dell’innovazioneLa caratteristica più evidente del mercato turistico di questo decennio è l’accresciu-ta competizione tra le mille destinazioni di viaggio e i tanti prodotti che compongo-no l’offerta. Gli operatori che si pongono nell’ottica di gestire i cambiamenti in atto,e non subirli, osservano facilmente che le risorse per affrontare la promozione e lacommercializzazione del proprio servizio sono insufficienti se si agisce individual-mente. Per non parlare della limitatissima visibilità di cui individualmente godono.

Nella prima parte del volume si parla perciò di questa scommessa. L’esperienza deiClub di prodotto costituisce una felice formula di organizzazione per favorire anchetra piccole imprese indipendenti l’accesso ai vantaggi che sono patrimonio solo digrandi imprese o catene integrate.

Il Club di prodotto rappresenta la traiettoria più coerente con il modello di piccolaimpresa che conosciamo, con il tessuto sociale ed economico italiano, per dare svi-luppo organico sia alla funzione marketing dell’impresa turistica che a un vero eproprio ufficio commerciale nel quale possano confluire progetti e risorse di molte-plici imprese, piccole e indipendenti.

La funzione marketing si esplicita con la crescente attenzione portata alla conoscen-za del mercato e alla qualità del prodotto che si offre, mentre quella commercialeprende corpo in azioni e strumenti che puntano a conquistare quote di mercato.

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2) L’evoluzione della domanda turisticaNella seconda parte del volume vengono esaminati i trend in atto nel mondo delturismo cercando di evidenziare tutti quegli elementi di cambiamento e di evoluzio-ne del mercato che si sono via via affermati negli anni recenti. È una valutazionesullo scenario di riferimento.

In ragione di certe tendenze del mercato, in risposta alle esigenze della clientela, leimprese non possono che rinnovare le loro strategie. Una delle scelte più rilevanti èproprio quella di aderire a circuiti organizzati di offerta perché il piccolo dimensio-namento delle imprese turistiche rappresenta l’elemento di maggiore criticità nelportare a sistema l’innovazione di prodotto e la sua commercializzazione.

È proprio la qualificazione dell’offerta che può essere resa possibile da un lavorocomune tra operatori. L’analisi delle novità che emergono nei comportamenti diconsumo e il tentativo di allineare a essi l’offerta mette in moto energie e proget-tualità, stimola confronto e creatività, incrementa l’attenzione alle esigenze delcliente in un’ottica di marketing e qualità.

3) Criteri per un Club di successoLa terza parte del manuale costituisce un itinerario di tipo formativo. Vengonomesse a fuoco le diverse formule di aggregazione tra operatori cercando di identifi-care cosa si intende per Club di prodotto. Sono indicati gli obiettivi che general-mente possono essere perseguiti da queste aggregazioni, i criteri di gestione di unClub e i vantaggi che si possono ottenere da questa esperienza.

Questi schemi servono a fornire indicazioni di carattere organizzativo riguardo aimodi e ai tempi per la costituzione di un Club di prodotto. Ciò richiede l’esame ditutte le implicazioni di tipo relazionale che si attuano tra i soci e dei conflitti chepossono presentarsi nel momento in cui si avviano esperienze di collaborazione traimprenditori. Vengono dibattuti anche problemi di tipo economico ed organizzativoche si incontrano nella fase gestionale di un Club di prodotto.

L’esame di problematiche tipiche di consorzi e catene alberghiere aiuta a coglieregli elementi di attenzione e sensibilità verso le formule di aggregazione e vedere gli

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ostacoli legati alla mentalità sociale che possono frenare certe soluzioni.

4) Idee di marketing La quarta parte del manuale sviluppa una serie di indicazioni in termini di marketingoperativo. Se la formula del Club di prodotto è nel suo insieme già delineata ciò chepuò essere utile fare è individuare temi e categorie di clientela, di massa o di nic-chia, attorno a cui far nascere nuove iniziative.

Il manuale intende quindi suggerire alcune idee di marketing per ricordare che pro-prio definendo prodotti e mercati di riferimento si possono avviare e sviluppare Clubdi prodotto correttamente intesi.

Questo contributo vuole segnalare che esiste un ampio spazio di progettualità pernuovi progetti da far emergere sul territorio locale e, naturalmente, non solo su diesso perché un Club di prodotto può formularsi anche con riferimento a un mercatodi importanza nazionale.

Dopo aver formulato una panoramica di casistiche di Club di prodotto, vi è tutto lospazio per un confronto, un’analisi, con la possibilità per gli operatori turistici direplicare alcune di queste esperienze, oppure dar vita a nuove iniziative, o anche piùsemplicemente aderire a un Club di prodotto già attivo e di successo.

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In Italia io continuo a ricevere lettere con il francobollo. Cosa aspettano a vietarli per legge i francobolli? Giacomo Vaciago, “Espansione”

I Club di prodotto stanno raccogliendo consensi in un momento in cui il clima gene-rale dell’economia, e del mercato turistico in particolare, non è tra i più rosei.Frequentando gli addetti ai lavori, tra chi è in prima linea tutti i giorni, si capta unaforma neanche troppo velata di stress, come se tra molti operatori fosse diffusa unasindrome da mancato guadagno, ben romanzata dall’autobiografia di Edoardo Nesi,ex-imprenditore toscano investito dai riflessi della globalizzazione1.

Punta dell’iceberg di una più profonda crisi di identità, quello stress non è di oggi.La cifra di questo clima era già visibile nell’invecchiamento degli operatori, nellacrisi di ricambio generazionale. D’altronde, chi poi oggi si improvvisa neo-gestore diuna piccola struttura alberghiera ha fortissime difficoltà a superare la fase di ingres-so sul mercato e interrompe l’attività dopo uno o due anni. Questo accade per il for-tissimo indebitamento dovuto per il pagamento delle locazioni immobiliari e ancheper la scarsa conoscenza del mestiere. La riconoscibile stanchezza di troppe con-duzioni individuali si mostra nell’accentuato turn over delle gestioni. Si assiste auna rotazione crescente nelle gestioni di piccole strutture alberghiere individualiperché non si regge all’urto della concorrenza (che è una concorrenza globale, nonquella del dirimpettaio, alle prese con gli stessi problemi) a causa di:> troppi pochi clienti, poche teste e pochi consumi; > prezzi di vendita che non hanno al loro interno margini di valore aggiunto.

La voglia e la necessità di autonomia, la ricerca della libertà, sono alla base dellegestioni individuali, ma oggi questo modello è sempre più a rischio nel settorealberghiero. La piccola impresa è molto diffusa grazie a questa filosofia di vita cheispira la voglia di spaziare in prima persona, “capitalismo personale” lo chiama il

sociologo Aldo Bonomi, ma spesso lanuova intrapresa “nasconde una nuovazona grigia dell’economia che galleg-gia tra il sommerso e l’attività regola-re”2.

1:1

21

1. Una scommessa sull’innovazione

1 Nesi E. (2004), L’età dell’oro, Bompiani, Milano, finalista

al premio Strega 2005.2 Di Vico D. - Fittipaldi E., Una radiografia dell’Italia di

oggi, in Aa.vv. (2005), Un io per lo sviluppo, Rizzoli,

Milano, p. 162.

Molte delle attuali imprese marginali riescono a sopravvivere. Sono però l’espres-sione di condizioni occasionali non replicabili. Il semiologo Giampaolo Proni ha bendocumentato la fisionomia di quell’autentico miracolo del dopoguerra3, ma ora stavenendo meno l’antico teatro di tutte le rappresentazioni della piccola gestionefamiliare. Quelle che oggi sono sul mercato non rappresentano più un modello a cuialtri possono ispirarsi per investimenti di impresa. I percorsi si stanno divaricando,sia sul versante della domanda che su quello dell’offerta.

1.1 Un nuovo ciclo di vita Sempre Bonomi interviene su questo scenario dalle pagine del Sole 24 Ore4.Bisogna guardare, scrive, “agli innovatori dall’alto”, e pensa al “distretto dei parchicon milioni di euro investiti”. Un autentico motore di flussi turistici. “Le discotechehanno attirato i giovani, i parchi acquatici e i parchi a tema le famiglie. (…) Il nodovero è cosa mettere in mezzo tra gli innovatori dall’alto e le pensioncine”.

Il Club di prodotto entra in gioco qui, influenzando la dinamica motivazionale e ilprofilo del piccolo imprenditore, evocando in modo convincente l’urgenza di fareassieme ad altri quegli investimenti per il futuro che il solo impegno individuale nonriesce a sostenere.

Se la gestione familiare assicura le motivazioni culturali di base all’impegno lavora-tivo nella propria azienda, i Club di prodotto stanno dimostrando di essere unaforma credibile per tutti i single di partecipare a un nuovo ciclo di vita del prodotto.

La stagione inaugurata da questi network costituisce questa nuova realtà di impre-se che introducono in modo più convinto e anche più strutturato le funzioni di qua-lità e vendita prima eccessivamente spontaneistiche. L’adesione a un Club assicuracontinuità di attenzione su due pilastri del problema, la qualità del prodotto e la suacommercializzazione. Sono due dimensioni che si influenzano a vicenda e non pos-sono non camminare insieme.

1:1.1

22

3 Cfr. Proni G. (2002), Il racconto di Rimini, Itaca, Castel

Bolognese.4 Bonomi A., Adriatico, la fabbrica dei tempi moderni, Il

Sole 24 Ore, 17 aprile 2005.

Funzioni aziendali Ieri con la gestione individuale Oggi con la partecipazione

a un Club di prodotto

Qualità / Prodotto Si risponde alle esigenze Risposta alle esigenze dei clienti

manifestate dagli ospiti in casa interni e potenziali. Input da fiere,

consulenti e ricerche di mercato

Promozione / Vendite Svolte quando c’è tempo Tutto l’anno, con pianificazione

e quando le altre funzioni non e uso intenso di nuove tecnologie

assorbono manodopera

Come in tutte le situazioni alcuni partecipanti si aggregano a questi Club con mag-giore convinzione e altri meno, alcuni entrano e altri escono. Nell’esperienza deiClub si manifesta comunque proprio quel dinamismo che costituisce l’humus di unreale sviluppo, micro imprese che si uniscono ad altre micro imprese per trovare lospirito giusto che permette di guardare avanti.

I Club di prodotto sviluppano al loro interno momenti di “scuola” che permettono diallargare la visione sui problemi di mercato e su quelli di prodotto, così come su quel-li delle risorse umane. Rappresentano una novità in termini di capitale umano e l’in-novazione viene proprio da qui perché l’innovazione è un problema di mentalità.Questo fare scuola significa confrontarsi, mettere a tema le esigenze dei clienti, valu-tare i dati gestionali, in passato neppure raccolti, interrogarsi sul perché si registrauna certa curva della domanda oppure sul perché giungano certi risultati non previ-sti. Queste azioni costituiscono il fulcro di una mentalità aperta all’innovazione.

All’offerta alberghiera della gestione familiare mancano la mentalità e le risorse perun ufficio commerciale, manca un reparto vendite. La novità rappresentata dai Clubdi prodotto non è appena nel fatto che si fa marketing, e questo è già un eccellentetraguardo, ma soprattutto che la funzione vendite si configura come qualcosa dinecessario da strutturare come reparto autonomo e non come circostanza occasio-nale di cui occuparsi soltanto nei mesi di chiusura stagionale delle strutture. Sonopittoreschi i ricordi dei pionieri della gestione familiare, in viaggio nelle regioni e neipaesi del nord con la valigetta ricolma di cartoline dell’albergo e di cataloghi.

1:1.1

23

Con i Club di prodotto negli alberghi del modello familiare si consolida un ruoloautonomo delle vendite, se non un vero e proprio ufficio commerciale.

Se si parla di innovazione il ruolo dei Club di prodotto è ancora più evidente: risul-ta difficile riscontrare casi di innovazione di prodotto e di eccellenza che non sianoinseriti in nuovi progetti di commercializzazione, in nuovi Club di prodotto. A dispet-to di ciò che il nome potrebbe far pensare questi organismi sono il sentiero percor-so dagli alberghi italiani per incidere in modo più consistente sulla vendita del pro-dotto. Il termine più appropriato dovrebbe essere Club di vendita del prodotto.

1.2 Commercializzare il prodottoLa chiave di lettura per cogliere la centralità di un Club di prodotto è che questa for-mula organizza la necessità di fondo di incrementare le vendite e fidelizzare il mer-cato. Poi si lavora parallelamente sulla qualificazione del prodotto, come funzionederivata, espressione di un’approfondita analisi di marketing che può suggerire unacerta specializzazione di offerta. Le best practice per un Club di prodotto sono quel-le che lavorano bene, in modo sinergico, sui criteri di posizionamento di mercato,sui decaloghi della qualità del prodotto e strategicamente sulle vendite.

Un reparto vendite, un ufficio commerciale, sono strumenti sempre più necessari, equesti li può fornire correttamente e credibilmente proprio un Club. Obiettivo dellibro è spiegare che facendo nascere, o aderendo ai Club esistenti, si gestisce conpiù produttività la funzione marketing e vendite.

L’offerta nazionale/internazionale si è allargata e l’Italia sta vivendo di rendita,senza andarsi a cercare i clienti, o facendolo in modo disorganizzato. Questo è unodei problema strutturali dell’offerta italiana. Il boom di certe nuove destinazioni dilungo raggio, ma anche di quelle del bacino mediterraneo, è incrementato dal fattoche l’Italia sta perdendo aggressività nella promozione e vendita del suo prodotto.Questo libera quote di mercato e altri si ripartiscono i vantaggi della situazione.

Stiamo perdendo competitività, fenomeno peraltro che non intacca solo il turismo,ma tutta l’economia nazionale. “L’Italia è diventata una società lenta: è lenta l’eco-nomia, con un tasso di crescita inferiore alla media europea (...) e si registra un

1:1.2

24

declino della produttività del lavoro che si accompagna a una diminuzione degliinvestimenti e della quota di mercato nel commercio mondiale” scrive l’economistaLuigi Campiglio5.

Stanno diminuendo gli utili di impresa, si contraggono le presenze, il valore aggiun-to è a rischio se si confida solo sulla leva inflazionistica per assicurarsi utili digestione. Nadio Delai, ex direttore del Censis, chiamato da alcuni anni dall’Ente Palacongressidi Riva del Garda a redigere una radiografia degli investimenti attuati dagli opera-tori turistici in attrezzature e beni durevoli, può godere di un privilegiato punto diosservazione. Il suo monitoraggio delle performance del settore mostra una perdu-rante congiuntura dove l’operatore turistico italiano, per poter assicurare redditivi-tà all’azienda, fa un uso troppo rigido e univoco della leva prezzo.

“Si conferma l’andamento già riscontrato fra il 2002 e il 2001, che vede l’incremen-to del valore aggiunto del settore ascrivibile esclusivamente alla componente diprezzo con un +5,1% nel 2003 rispetto al 2002 mentre le quantità sono diminuitenello stesso periodo dello 0,7%, il che solleva ovviamente preoccupazioni circa latenuta in termini di competitività con l’offerta turistica di altri Paesi”. E ancora, conriferimento al mercato interno: “la spesa delle famiglie italiane per i servizi alber-ghieri e della ristorazione vede confermato il ruolo della componente di prezzo, cre-sciuta del 3,6% mentre le quantità sono diminuite dello 0,5%” 6.

L’incremento dei prezzi di vendita dei servizi, non accompagnato anche da una cre-scita dei volumi di vendite, può essere espressione secondo Delai di una manovradi tamponamento, di breve respiro. Se questa leva dovesse diventare in futuro piùrigida, non facilmente manovrabile, occorrerà interrogarsi su forme differenti perassicurare redditività alla gestione.

Una visione ancora più critica la formulaEnzo Iorio7. Secondo il Presidentedell’AICA, l’Associazione Italiana CateneAlberghiere, “nel fenomeno del passag-gio all’euro gran parte dell’effetto infla-

1:1.2

25

5 Campiglio L., Ristagno e decisioni di sviluppo per

l’economia italiana, in Atlantide n.1/2005.6 Delai N. (a cura di) (2005), Investire nell’ospitalità,

FrancoAngeli, Milano, pp. 32 e segg.7 Cfr. Atti del Convegno (2005), Milano. La grande sfida,

Hotel Domani, Milano.

zionistico è sicuramente attribuibile all’evoluzione dei prezzi che c’è stata nei pubbli-ci esercizi”, mentre “gli alberghi di catena hanno registrato quest’anno (2004, ndr)una stabilità sostanziale dei prezzi medi”. Significa che negli alberghi nemmeno laleva prezzo, da sola, può essere la panacea per far quadrare in qualche maniera i risul-tati della gestione economica dell’albergo. Servono strumenti più complessi, chevadano aldilà di un puro mark up sui listini, servono strumenti di marketing e chissàche i Club di prodotto non abbiano qualcosa da dire proprio in questa circostanza.

1.3 Apertura mentaleI Club di prodotto hanno una loro oggettiva posizione di vantaggio per affrontare lostato delle cose e guadagnare competitività. La propensione di questi network diimprese a operare in un’ottica di marketing o, perlomeno, a non irrigidirsi quando siparla di segmentazione di mercato e di personalizzazione dell’offerta, li conduce afamiliarizzare più facilmente con tecniche, anche complesse, come quelle richiama-te da Mauro Santinato quando parla di gestione del rendimento8.

“Per aumentare la redditività, in molti alberghi non si applica più un unico prezzoufficiale di listino, ma i prezzi variano anche secondo la rispondenza dei diversi seg-menti di domanda. (...) La gestione del rendimento (o del fatturato) è una tecnicache aiuta l’imprenditore alberghiero ad aumentare i ricavi. Oltre ad essere un atteg-giamento mentale, questa è una vera e propria tecnica che consiste in una serie distime e calcoli statistici che consentono di prevedere in anticipo la domanda e diconseguenza di prendere decisioni adeguate riguardo al prezzo in relazione alla di-sponibilità dell’offerta”.

Quello che Santinato afferma è che i margini di utile si costruiscono lavorando siasul numero di presenze che sul valore aggiunto del prodotto/servizio venduto. Eoggi vi è necessità fisiologica di buone performance aziendali, di maggiore redditi-vità, perché i costi degli investimenti sul prodotto sono crescenti e non più dilazio-nabili. Dopo decenni di rendita di posizione le strutture hanno bisogno ben più di unsemplice revamping.

Se c’è un’apertura mentale che mobilita,che fa mettere in discussione rispetto al

1:1.3

26

8 Santinato M., Il Pricing, in Dall’Ara G. - Santinato M.

(2000), Manuale di marketing per la piccola e media

impresa turistica, Iscom-Irecoop, Rimini, pag. 88.

nuovo che avanza, ecco che segnali come quelli di Nadio Delai e di Enzo Iorio sono piùfacilmente recepiti proprio da quegli operatori che hanno iniziato a coinvolgersi den-tro i Club di prodotto. Questi spazi di lavoro comune, di lavoro insieme, rappresenta-no oggettivamente e in maniera super partes un luogo di maggiore autorevolezza. Quisi possono discutere gli interrogativi che giungono quotidianamente come provoca-zione dall’esterno, dal mercato. Nei Club di prodotto gli operatori si confrontano conpiù facilità e maggiore soddisfazione. Da questa rete di relazioni possono scaturire piùfacilmente le risposte e le soluzioni con cui rischiare di impegnarsi.

Emblematico è il caso dei più grandi alberghi di Milano che da tempo hanno datovita a un rapporto di scambio di informazioni sulla congiuntura di mercato e sulleperformance aziendali, esperienza che può autenticamente configurarsi comeespressione di un Club di prodotto per le positive implicazioni sulla gestione com-merciale delle strutture alberghiere coinvolte.

Renato Andreoletti, direttore del mensile Hotel Domani e, a buon titolo, animatoredi iniziative pubbliche per la crescita della professionalità nel settore turistico, hapubblicato fatturati e indici di redditività di 25 anni di attività di 7 importanti alber-ghi del capoluogo lombardo: il Grand Hotel Gallia Excelsior, l’Hilton Milan, l’HotelExecutive, il Jolly President, il Principe di Savoia, il Westin Palace e infine l’HotelMichelangelo, il cui direttore di allora, Franco Alzetta, si era fatto carico di racco-gliere ed elaborare i dati9.

Questo per dire come le tecniche di gestione del rendimento si possano implemen-tare in azienda a partire prima di tutto da una passione per la professionalità, che èuna questione di apertura mentale, è un’inclinazione culturale.

Un Club di prodotto ha molte carte in regola per essere il soggetto/strumento cheguarda al mercato in chiave di marketing. Questo gli permette di essere il luogodove si possono attenuare quelle forme di rendita di posizione o di immobilismo chesi manifestano in molte gestioni aziendali attraverso prezzi e politiche tariffarie par-ticolarmente rigide e reattive.

1:1.3

27

9 Cfr. Atti del Convegno (2005), Milano. La grande sfida,

Hotel Domani, Milano.

Guardare alla composizione del fatturato in chiave di marketing significa cogliere leopportunità che nascono dalla segmentazione della domanda e dalla moltiplicazio-ne dei canali di distribuzione e vendita dei prodotti turistici. Per questo il Club diprodotto assume una connotazione di ufficio commerciale ben integrata con la fun-zione marketing di un raggruppamento di operatori ed è orientato a una presenzadiffusa nei molteplici circuiti di vendita, agenzie, web, organizzazioni che promuo-vono e vendono soggiorni.

È facile intuire che in prima battuta il cliente subisce l’aumento dei prezzi, ma primao poi reagisce riducendo i consumi. In questa sua ricerca si imbatte, tra le altre cose,in internet ed entra in quel circuito che potremmo ben definire della grande distri-buzione turistica, a caccia di offerte last minute e viaggi/soggiorni low cost.

“È molto cambiato il modo di fare turismo –afferma Gianni Plinio, coordinatore degli assessorati regionali

al turismo- per la liberalizzazione dei mercati, per l’arrivo di nuovi e agguerriti competitori orientati a spe-

cifici segmenti del mercato turistico, per il conseguente ampliamento dei mercati di origine e di quelli di

destinazione, per la maggiore consapevolezza che il cliente ha assunto a fronte delle proprie scelte e per

l’imporsi del ruolo di internet, che non è solo uno strumento, ma sempre più diviene anche una logica e

un metodo che cambia il comportamento del viaggiatore. È in virtù di questo potente strumento che la

concorrenza si è fatta globale ed è divenuta sovrabbondante e ridondante, proprio perché può essere rin-

tracciata la più sperduta nicchia di mercato che prima dell’avvento di internet non si sarebbe potuto pro-

muovere e commercializzare. La difficoltà oggi non sta più nel trovare informazioni, ma nella sovrabbon-

danza delle stesse, nel percorso da trovare per rintracciare quelle che si vorrebbero”10.

I Club di prodotto intercettano questa domanda in movimento e vi rispondono inmodo positivo, diventando quell’alveo in cui si incanala la volontà della piccolaimpresa di crescere e di aggiornarsi, di diventare più solida, di conquistare i van-taggi della grande impresa rimanendo indipendente. Ci sono molti plus nel ruoloricoperto in questo senso dai Club:> è presente un orientamento al marketing e al marketing di nicchia, in altre paro-le è favorita la metabolizzazione dei principi del marketing

> l’utilizzo di internet è più costante esoprattutto è pensato in modo organicoe strategico

1:1.3

28

10 Plinio G., Presentazione, in Aa.vv. (2004), XIII Rapporto

sul Turismo Italiano, Mercury, Firenze.

> si guarda con più confidenza al mercato straniero, caratterizzato notoriamenteda maggiore propensione alla spesa> aiuta a credere di più nella destagionalizzazione> si incentiva l’idea che la qualità paga> si ricerca la qualificazione del prodotto e questo è vantaggioso perché i turistitendono a ridurre la durata della vacanza piuttosto che a confermarla soggiornandoin strutture più spartane> lo spirito di competizione è più rivolto alle località concorrenti che ai singoli ope-ratori del proprio quartiere> viene rinsaldata la fiducia dei singoli nei momenti di crisi congiunturale> partecipare a un Club incrementa il prestigio sociale dei singoli aderenti> un obiettivo non certo disatteso è quello di perseguire buoni affari, con unaaspettativa di successo commerciale

1.4 Piccoli e grandi alberghiCi sono oltre 33 mila alberghi in Italia, un numero altissimo di strutture che fa direcon soddisfazione a Federalberghi, presentando il Rapporto 2005 sul sistema alber-ghiero in Italia, “primi in Europa e terzi nel mondo per numero di camere”.

Questa presenza è accompagnata dalla loro micro-dimensione media, un dato chesi va modificando ancora lentamente sebbene stia crescendo il numero di nuoveaperture nella fascia industriale del mercato e abbiano invece cessato l’attivitàmolte strutture marginali. Dal 1990 a oggi gli alberghi a 5 stelle sono passati da 106a 197, quelli a 4 stelle da 1.707 a 3.222 e quelli a 3 stelle da 9.423 a 15.776.

La conduzione individuale delle strutture alberghiere ha prodotto e continua a pro-durre risultati innegabili, anche in termini di qualità, fenomeno ben documentatodai rilevanti volumi di presenze che regolarmente queste aziende riescono a regi-strare. C’è da riconoscere tuttavia che una rilevante quota di imprese indipendenti,lo dimostrano tutte le statistiche, sta uscendo dal mercato per vari tipi di difficoltà.Queste imprese, nonostante i ben conosciuti punti di forza del modello, nonostan-te anche i crismi di eccellenza del modello familiare così spesso celebrati, si sono ingran parte ritirate dal mercato. In Italia nel corso degli ultimi 15 anni sono statemigliaia le micro-imprese alberghiere che hanno cessato la loro attività.

1:1.4

29

Il fenomeno ha riguardato essenzialmente le strutture di minore classificazione, glialberghi con 1 stella. La metà di essi si è riqualificato ottenendo la seconda o in alcu-ni casi anche la terza stella, l’altra parte è uscita dal mercato.

L’offerta alberghiera in Italia dal 1990 al 2003 (gli esercizi)

Fonte: ns. elaborazioni su dati Mercury (2005), Rapporto 2005 sul sistema alber-ghiero in Italia, Federalberghi, Roma

L’offerta alberghiera in Italia dal 1990 al 2003 (le camere)

Fonte: ns. elaborazioni su dati Mercury (2005), Rapporto 2005 sul sistema alber-ghiero in Italia, Federalberghi, Roma

1:1.4

30

Ripartizione % per categoria dell’offerta alberghiera in Italia (gli esercizi)

Fonte: ns. elaborazioni su dati Mercury (2005), Rapporto 2005 sul sistema alber-ghiero in Italia, Federalberghi, Roma

Ripartizione % per categoria dell’offerta alberghiera in Italia (le camere)

Fonte: ns. elaborazioni su dati Mercury (2005), Rapporto 2005 sul sistema alber-ghiero in Italia, Federalberghi, Roma

1:1.4

31

Non vi sono stati processi sostitutivi di grandi imprese che hanno fagocitato le pic-cole. Tuttavia il problema delle piccole dimensioni di tante imprese incombe,soprattutto per l’impossibilità di ottenere economie di scala, sia nel controllo deicosti che nella gestione degli investimenti.

L’offerta alberghiera in Italia dal 1990 al 2003

Esercizi Var. % ‘03/’90 Tasso medio Camere Var. % ‘03/’90 Tasso medio

di crescita annuo di crescita annuo

5 stelle+lusso 85,8% 4,9% 5 stelle+lusso 77,0% 4,5%

4 stelle 88,7% 5,0% 4 stelle 71,6% 4,2%

3 stelle+Rta 67,4% 4,0% 3 stelle+Rta 45,0% 2,9%

2 stelle -26,3% -2,3% 2 stelle -38,9% -3,7%

1 stella -56,8% -6,3% 1 stella -58,1% -6,5%

Totale -7,4% -0,6% Totale 6,5% 0,5%

Fonte: ns. elaborazioni su dati Mercury (2005), Rapporto 2005 sul sistema alberghiero in Italia,

Federalberghi, Roma

1.5 La spinta motivazionaleIl questionario somministrato da Harald Pechlaner e dai suoi collaboratori a un cam-pione di gestori di strutture ricettive della provincia autonoma di Bolzano è alla basedi osservazioni e analisi riferite proprio alle imprese a gestione familiare11.

Commenta Pechlaner: “le micro dimensioni comportano una limitatezza delle risorsefinanziarie e la mancanza di una pianificazione strategica di lungo periodo e di un con-trollo sulla gestione. (...) Inoltre l’interazione impresa-famiglia può rappresentare unostacolo allo sviluppo che richiede l’acquisizione di maggiori dimensioni e di nuove pro-fessionalità, l’innovazione di prodotti e/o processi e la cooperazione con altre imprese”.

Pechlaner parla di due stili di impresa o, meglio, di imprenditore:1. quello che si prodiga intensamente nella fase pionieristica della sua attività,

finendo però con l’adagiarsi sui risulta-ti ottenuti nella prima fase di sviluppo;2. quello che si rimette in gioco conti-

1:1.5

32

11 Pechlaner H., Hoelzl B., Tallinucci V., Lo sviluppo delle

piccole-medio imprese familiari, in Aa.vv. (2004), XIII

Rapporto sul Turismo Italiano, Mercury, Firenze.

nuamente e che raggiunge “un rinnovamento continuo riscontrabile nel susseguirsidei cicli di vita dei prodotti/servizi offerti”.

I Club di prodotto sono sicuramente portatori di una risposta, di un percorso di cre-scita professionale orientato al secondo dei due profili. Cosa può condurre unimprenditore a relazionarsi con un Club di prodotto? Ecco alcuni elementi:

> una valutazione della criticità dei propri risultati di gestione (non nel senso dirisultati negativi, ma che comunque possono essere da modificare e migliorare)> certezza della insufficiente disponibilità di risorse economiche per progetti disviluppo più in grande e più maturi> interesse economico verso maggiori guadagni> stanchezza nel ripetere sempre gli stessi schemi del passato e desiderio dimigliorarsi continuamente > ricerca di una dimensione emozionale di soddisfazione per un attivismo direttopersonale> piacere di sperimentare le novità del settore e di allineare i propri progetti aquelli dei leader di mercato e alle richieste dei clienti> fiducia verso consulenti e colleghi che altresì si mettono in gioco in prima per-sona e gusto di imparare da chi è pioniere> fiducia nell’incontro avuto con persone motivate, portatrici di un’apertura men-tale, che vogliono dare un senso di creatività costruttiva alla loro manualità e geniopersonale> apertura di credito verso iniziative compatibili con l’identità di fondo della pro-pria azienda> esigenza di competere nel contesto sociale di lavoro per un riconoscimentopubblico della propria professionalità

Il ciclo di vita del settore turistico è da tempo nella sua fase di maturità. Il panora-ma dell’offerta è polverizzato, il singolo operatore incontra proprio nella fisionomiadella sua micro azienda il principale motivo di interdizione allo sviluppo, non riescea riqualificarsi per i costi di questo processo e più di tutto incontra ostacoli nelmomento della comunicazione col mercato. I costi del farsi notare e riconoscere sono proibitivi, conquistare nuova clientela o

1:1.5

33

fidelizzare quella esistente richiede grandi investimenti. In questa situazione aggre-garsi con altri operatori è una via quasi obbligata.

Per affrontare l’attuale contesto di mercato serve questa consapevolezza dei fatto-ri critici perché è da qui poi che si vedranno le scelte da compiere e le forme orga-nizzative da adottare. La nascita di un Club, di un circuito organizzato di offerta rap-presenta una possibile e sempre più credibile risposta.

L’esperienza dei gruppi alberghieri riuniti in catena mostra i vantaggi che possonoessere ottenuti dall’aggregazione. Le unità locali che si muovono in modo coordi-nato e unitario operano a livello gestionale importanti economia di scala e aumen-tano la loro visibilità sul mercato. Questi due aspetti sono i riferimenti ideali perquelle imprese che si stanno interrogando sui cambiamenti del mercato e su qualisiano le trasformazioni reali che investono lo scenario competitivo.

1.6 Raggiungere una massa critica“L’unione fa la forza” è un assunto fin troppo elementare, ma le cose stanno proprioin questi termini, sia per quanto riguarda la possibilità di ripartire spese di gestio-ne tra più unità locali che per la possibilità di conquistare una visibilità maggiore epiù credibile. Il Club di prodotto fornisce vantaggi economici perché permette eco-nomie di scala e dunque di strappare migliori prezzi nelle forniture e negli acquistidi servizi professionali, tra cui le consulenze di esperti di marketing, di internet, dipubblicità e molto altro ancora. Fornisce vantaggi nella fase della comunicazione almercato, offrendo più visibilità, più riconoscibilità, sia grazie ai volumi di offerta chegrazie ai temi ben segmentati su cui si imposta il prodotto.

“Quando vi accingete a rivolgervi alla nicchia dovete proporre le vostre offerte utilizzando soprattutto i

normali canali della promozione della commercializzazione, con costi che spesso possono andare aldi-

là delle vostre possibilità individuali. Questo problema potrebbe essere affrontato attraverso la crea-

zione di un Club di prodotto con alberghi che desiderano rivolgersi alla stessa nicchia. Entrando a far

parte di un Club di prodotto potrete fare una comunicazione specifica per conquistare quel preciso

micro-segmento dividendo le spese totali con gli

altri albergatori affiliati”12.

1:1.6

34

12 Dall’Ara G. - Santinato M. (2005), Marketing di nicchia,

Manuale T.11, Assessorato al Turismo, Provincia di Rimini,

pp. 71-72.

Si tratta di una formula che attenua la possibile diffidenza verso il gioco di squadra,come una sorta di meccanismo che rende più praticabile la collaborazione tra sog-getti di un sistema di imprese a gestione indipendente, così radicato e diffuso nelnostro paese. Federalberghi, che ha provveduto a catalogare le imprese ricettive ita-liane in base al profilo della proprietà aziendale, formula queste stime: “dell’interoparco alberghiero nazionale solo il 2% è di catene alberghiere internazionali, il 4%fa capo a catene alberghiere familiari e il restante 94% è costituito da imprese sin-gole”13.

Si è temuto da più parti che l’arrivo delle catene alberghiere internazionali causas-se un conflitto di identità con il sistema imprenditoriale italiano. In realtà la diffu-sione delle catene sta incontrando più ostacoli del previsto, e non per motivi diincompatibilità con la piccola impresa, tutt’altro. Le ragioni sono legate alla buro-crazia e alla particolarità del sistema immobiliare italiano. “L’avanzata dei networkdell’ospitalità si sta realizzando con un decennio di ritardo” commentano Bonini eLepri14, e comunque il fenomeno non costituisce una minaccia per il modello locale.L’eventuale presenza di catene impostate su criteri di management può essere soloun vantaggio, può dar luogo unicamente a un clima competitivo più moderno, piùinserito nelle regole di mercato.

Ci sono molti stimoli, anzi, che possono provenire alle piccole imprese indipenden-ti dal ruolo giocato dalle grandi catene, sicuramente ci sarà una spinta verso nuoviconcetti gestionali: dalla funzione marketing a quella di controllo di gestione, dal-l’organizzazione delle risorse umane alla qualità del servizio.

Le catene alberghiere sviluppano modelli per replicare la qualità del servizio, inun’ottica di garanzia per l’ospite che si sentirà garantito proprio dall’acquisto di unprodotto conosciuto. L’aggregazione e la collaborazione tra gestori indipendenti performulare criteri e requisiti in ordine alla qualità del servizio non può che costituire

la base positiva e più credibile perun’azione commerciale.

Serve fare massa critica. È necessarioraccogliere risorse adeguate per rag-

1:1.6

35

13 Federalberghi (2005), Comunicato stampa, 55ª

Assemblea di Federazione, Venezia.14 Bonini A. - Lepri A., Lo sviluppo delle catene alberghiere

in Italia, in Aa.vv. (2004), XIII Rapporto sul Turismo

Italiano, Mercury, Firenze, p. 347.

giungere certi mercati. Pianificata la qualità del prodotto occorre dialogare in ter-mini attivi con la domanda, cercando di condurla verso la conoscenza e l’acquistodel soggiorno. I Club di prodotto prendono in mano questi scopi, qualità del pro-dotto e piani di vendita, per intervenire sulla redditività finale dell’azienda.

1.7 Imitare il circolo virtuosoPerseguire gli obiettivi, indicati in precedenza, della diversificazione di prodotto edella specializzazione di mercato in un’ottica di marketing, in relazione stretta conl’evoluzione della domanda, rappresenta il percorso che può essere compiuto pro-prio attraverso la condivisione di un progetto con altri operatori, in un circolo vir-tuoso di scambi di know how e di sostegno reciproco di fronte alla complessità,anche interpretativa, di ciò che succede sul mercato.

Partendo dalla sfida dei vantaggi che potrebbero derivare da un lavoro in team conaltri colleghi pionieri, sta crescendo il numero di operatori, di piccoli albergatoriindipendenti, che ha iniziato a sviluppare azioni coordinate dando vita alle formuledella catena volontaria, del cluster o gruppo familiare e ora del Club di prodotto.

I cluster sono l’espressione più convincente che vi è necessità di economie di scala.Chi è paradossalmente condannato a crescere si spinge verso questa frontiera.Sono gli stessi operatori a verificare sulla pelle la necessità di strumenti adeguatiper affrontare i mercati sempre più complessi della domanda.

In uno studio realizzato agli inizi degli anni Novanta in seno alle attività di ricerca dell’Osservatorio

Turistico dell’Emilia-Romagna15, è stata introdotta la definizione di cluster, letteralmente “grappolo” di

alberghi diretti da una famiglia allargata che opera in queste strutture in modo unitario a diversi livelli

per migliorare la redditività aziendale. L’esperienza di integrazione delle risorse e dei prodotti è in tutto

simile alla traccia di lavoro che sarà sviluppata dai Club di prodotto. Questa integrazione di interventi

negli alberghi dei cluster si rende possibile (e rapida) grazie al fatto che i conduttori delle imprese

coinvolte nel processo sono tra loro legati da vincoli diretti di parentela. Queste famiglie possiedono o

gestiscono una quantità variabile di alberghi, generalmente da 2-3 strutture fino a una decina, e pro-

prio questo legame familiare permette una discreta comunanza di obiettivi sia rispetto alla qualità del

prodotto che rispetto ai bacini di domanda dove indirizzare la promo-commercializzazione.

Un elenco di questi cluster è apparso successi-

vamente nella collana editoriale

1:1.7

36

15 Cfr. Lombardini S. - Ruscelli I. (1993), Rapporto Turismo,

Studi Ricerche Unioncamere, 1/93, Bologna.

dell’Osservatorio Turistico dell’Emilia-Romagna16. Il report evidenziava una nutrita presenza di aggrega-

zioni di impresa sul territorio della riviera emiliano-romagnola, tante erano le famiglie che amministra-

vano contemporaneamente più di un solo albergo.

Caratteristica del cluster è quella di essere un’aggregazione di imprese localizzate generalmente su un

territorio circoscritto, comunale o intercomunale, concetto poi ripreso dal Rapporto 2005 sul sistema

alberghiero in Italia, che torna sull’argomento parlando di un vero e proprio ruolo di queste aggrega-

zioni fortemente integrate con il territorio17.

Anche il XIII^ Rapporto sul Turismo Italiano confermava nel 2004 la diffusione sempre più evidente,

anche nell’intero panorama italiano, di questi cluster: “Attualmente i dati mostrano un nuovo fenome-

no: la concentrazione di più alberghi nelle mani di gruppi familiari artigianali. Il dominio assoluto di

questo fenomeno è dei piccoli operatori-esercenti che gestiscono più alberghi utilizzando degli alter

ego consanguinei affiancati da coadiuvatori e controllori membri della stessa famiglia”18.

Ora l’esperienza di questi cluster, di questi grappoli di imprese, è motivo di imita-zione da parte degli operatori single che dispongono solo di una struttura. Vedere icolleghi che acquisiscono qualche timido, ma reale vantaggio, da quelle economiedi scala, spinge tutti a considerare con meno resistenza l’utilità di un’adesione a ungruppo, a un circuito di colleghi che vogliono aprirsi al nuovo. L’aggregazione traoperatori nasce da un contesto economico che chiede economie di scala, più risor-se e più visibilità. Il problema è conquistarne i vantaggi senza rinunciare all’indi-pendenza della gestione.

1:1.7

37

16 Cfr. Aa.vv. (1998), Turismo e regioni d’Europa: l’Emilia-

Romagna, FrancoAngeli, Milano, p. 86.17 Mercury (2005), Rapporto 2005 sul sistema alberghiero

in Italia, Federalberghi, Roma, p. 134.18 Bonini A. - Lepri A., Lo sviluppo delle catene alberghiere

in Italia, in Aa.vv. (2004), XIII Rapporto sul Turismo

Italiano, Mercury, Firenze, p. 353.

Mio padre era nato nel 1875. Ai tempi di Garibaldi. Nell’arco di una sola generazio-ne (tra la sua e la mia) le cose intorno a noi si sono talmente trasformate da diven-tare irriconoscibili.Piero Angela, “Quark economia”

La novità dei Club di prodotto può essere vista anche come effetto delle trasforma-zioni intervenute sul versante della domanda turistica. C’è un’attenzione crescenteda parte di amministratori pubblici e di operatori privati attorno a questo terminecosì fresco e dinamico, Club di prodotto. Forse è un’attenzione che si esprime peruno stato di necessità, dovuto al fatto che l’intero sistema di relazioni tra domandae offerta turistica è giunto a una fase di grande cambiamento.

Tutti gli osservatori e gli analisti di mercato intervenuti negli ultimi anni a fotogra-fare lo stato dell’arte del turismo in Italia sottolineano alcune tendenze irreversibi-li nel comportamento dei consumatori. Esiste una dinamica evolutiva della doman-da turistica che rende sempre più complesse le decisioni d’acquisto, influenzandola scelta delle destinazioni di vacanza e delle strutture ricettive dove alloggiare, unaselezione che fa sempre più leva sulle caratteristiche del prodotto turistico in sépiuttosto che su quelle genericamente intese della destinazione geografica.

2.1 La dimensione emozionaleAd influenzare in tal senso i processi d’acquisto incide la crescente attenzione dellepersone alle dimensioni emozionali della vacanza, i clienti cercano di vivere una lorodimensione espressiva e non solo di consumo di prestazioni.

Nei documenti di progetto del Club di prodotto Enogastronomia dell’AAPIT, AziendaAutonoma Per l’Incremento Turistico, di Palermo si osserva: “i territori fanno pernosui prodotti tipici (nel caso in cui vi sia una certa massa critica) e più in generale sul-l’enogastronomia, come un arricchimento dei prodotti turistici tradizionali, unasorta di valore aggiunto legato più alle emozioni che alle prestazioni che un luogopuò offrire. Si viaggia per lavoro e si porta a casa un certo vino, si pratica uno sporte si compra un certo formaggio, si visita la città d’arte e si sceglie la trattoria tipica,

il luogo inconsueto”19.

2:2.1

39

2 L’evoluzione della domanda turistica

19 AAPIT (2004), Progetto Club di prodotto eno-

gastronomia, Palermo.

La vacanza viene vissuta come occasione di relazioni e nuove esperienze, comeluogo di scambio e arricchimento personale, per materializzare sogni e soddisfaredesideri, secondo forme sempre più personalizzate di uso dei rapporti e del tempolibero.

Con la crisi di ruolo culturale di realtà come la scuola e i mass media, l’occasione delviaggio e il momento di una vacanza diventano nella società di oggi quelle preziosee desiderate opportunità di conoscenza e di maggiore cultura personale. A questibisogni di partecipazione culturale e di conoscenza risponde in modo originale esempre più attiva l’offerta turistica.

Basti guardare al ruolo delle città d’arte, che stanno sviluppando proposte a gettocontinuo riferite all’offerta culturale e artistica del territorio, quasi una riscoperta diquello stile di vita che fu alla base del Grand Tour, viaggio come circostanza perconoscere storia e cultura, non per un sapere astrattamente erudito, ma per il sem-plice e quotidiano piacere di conversare con gli amici anche di argomenti culturali.Il pensiero corre anche alle iniziative, ad esempio, del Club di prodotto “I Borghi piùbelli d’Italia”.

Scrive Leonardo Domenici, sindaco di Firenze e presidente ANCI, organismo che nel2001 ha dato vita al Club dei Borghi più belli d’Italia, dell’opportunità di andare“oltre la crosta della superficialità, al di là del folklore spicciolo, per puntare anchesulle aspirazioni e sugli aspetti più veri della comunità locale. Perché -non dimenti-chiamolo mai- per quanto bello e fuori dal tempo possa apparire agli occhi del visi-tatore, quel Borgo è anzitutto un comune, cioè un luogo dove fluisce una vita eco-nomica, sociale, culturale, politica” e, gli fa eco Fiorello Primi, presidente del Clubdi prodotto, “vogliamo che le sempre più numerose persone che ritornano a viverenei piccoli centri storici e i visitatori che sono interessati a conoscerli possano tro-vare quelle atmosfere, quegli odori e quei sapori che fanno diventare la tipicità unmodello di vita che vale la pena di gustare con tutti i sensi”20.

2.2 Il nuovo profilo di clientePer il cliente di oggi il viaggio e la vacanza non sono più appena la ricerca di un sem-

plice e prevedibile riposo fisico per

2:2.2

40

20 Comunicati stampa del Club “I Borghi più belli d’Italia”.

poter ritornare con vigore altri undici mesi alla catena di montaggio. La nuova dina-mica dei consumi imperniata su valori espressivi, tipica già degli anni Ottanta eNovanta, dove la comunicazione diventa fattore di inclusione o esclusione sociale,si traduce in comportamenti turistici completamente nuovi.

Il cliente è una persona che vive innanzitutto la sua ricerca di identità sociale, perquesto è costantemente alla ricerca di significati e di contenuti per la propria esi-stenza. Non è appena un interrogativo che lo raggiunge quando pensa alla vacanza,anche se indubbiamente questo è un momento nel quale si è più propensi e gene-ralmente attenti alla qualità della vita.

Si tratta di trasformazioni che mostrano un consumatore, un cliente, più esigentema non per capriccio, quanto per ricerca di comunicazione e di espressività perso-nale.

“Si susseguono, osservato dall’alto della ruota di Mirabilandia, parchi a tema e parchi acquatici,

bowling, pub, il sistema delle discoteche concentrato tra Rimini e Riccione (…). Luoghi per consumatori

più che per turisti, consumatori di spazio, di tempi, di corpi, di fashion, di relazioni, di gusti, di mode,

di emozioni. Il tempo, come quando è trattato nella rete, anche qui conosce una impressionante veloci-

ficazione. Al panorama mentale dell’ombrellone succede quello meno mitico ma decisamente più affa-

mato di eventi del rito del consumare servizi ed emozioni che si muove lungo il distretto del piacere

rompendo la tradizionale staticità dei luoghi e dei tempi del turista tradizionale (Bonomi localizza il

distretto del piacere nel quadrilatero compreso tra Gardaland, Venezia, Rimini e Bologna, città che

entra anch’essa nel divertimentificio perché teatro del MotorShow, virtuale parco a tema che celebra

l’uomo consumatore di movimento e velocità, ndr).

(…)Non è più il turista massificato dai contorni sociobiografici e comportamentali prevedibili e per que-

sto facile da organizzare: la pensione tutto compreso, la pasta fatta a mano dalla proprietaria, le ore

dell’abbronzatura, il riposo pomeridiano, la passeggiata serale, il liscio, il rito del pranzo e della cena

da consumare con gli altri, la bottiglia avanzata sempre sullo stesso tavolo, lo shopping lungo i banco-

ni dei mercati rionali.

Non è ancora completamente dispiegato ma viene avanti impetuosamente un turismo basato su un

«consumattore» di appartenenza, cioè una figura sincretica di consumatore e di attore, che cerca sul

territorio più che altrove, le sue modalità di fruizione del tempo e dello spazio, e che attraversa e vuole

molteplici luoghi per un’identità frammentata e

mutante”21.

2:2.2

41

21 Bonomi A. (2000), Il distretto del piacere, Bollati

Boringhieri, Torino, pp. 60-61.

> È stabile e strutturale ormai la preferenza verso short-break, verso viaggi emomenti di ferie parcellizzati nell’arco dell’anno, con un incremento della spesa“pro-die” dovuto all’incidenza dei costi di trasporto e delle spese extralberghiere.> Se consideriamo i volumi di spesa dei singoli viaggi non è una sorpresa verifica-re che spesso il week end è occasione di una vacanza mordi e fuggi molto più impe-gnativa economicamente della classica e tranquilla settimana di vacanza tradizio-nale al mare.> Aumentano i viaggi single issue, quelli programmati per godere di una singolaspecifica opportunità, che può essere la visita ad una grande mostra, la partecipa-zione ad un evento culturale come anche ad una manifestazione sportiva o a unafiera aperta al pubblico.

La stessa fruizione di viaggi pur riconducibili sotto la stessa denominazione o cate-goria, come quella dei week-end brevi, risulta appannaggio di segmenti di utenzamolto differenti tra loro. Di fronte a questi fenomeni l’intero comparto dell’offertaturistica, dagli operatori privati agli amministratori pubblici, si interroga per rispon-dere con strategie e progetti mirati. Tutta l’analisi compiuta da Dall’Ara e Santinatosui mercati di nicchia ne è un esplicito riferimento22. Solo esaminando puntualmen-te la composizione della domanda e la sua crescente frammentazione si riesce agiungere a individuare i mezzi di comunicazione attraverso cui è più opportunoandare a cogliere i rispettivi mercati.

2.3 Diversificare e specializzarsiAffrontare un mercato sempre più competitivo chiede un impegno su due fronti:

> la diversificazione di prodotto> la specializzazione di mercato.

Le strategie di marketing turistico trovano in questi due elementi le loro principalibasi di appoggio: diversificare e specializzare il prodotto allo scopo di innalzare iltasso di utilizzazione delle strutture. Questo risultato favorirebbe peraltro la paral-

lela destagionalizzazione della doman-da. D’altro canto, l’esigenza implicitadegli operatori è quella di incrementare

2:2.3

42

22 Cfr. Dall’Ara G. - Santinato M. (2005), Marketing di

nicchia, Manuale T.11, Assessorato al Turismo, Provincia di

Rimini.

flussi nei periodi (mesi, settimane, giorni) in cui è troppo scarso il tasso di occupa-zione delle strutture e contemporaneamente quello di qualificare il tipo di presen-ze, avendo l’obiettivo di vendere camere con un significativo valore aggiunto.

Una struttura alberghiera, un Club di prodotto, una località turistica debbono svi-luppare una strategia e un posizionamento che risulti evidente e riconoscibile daparte del cliente. Nello scenario di mercato odierno l’offerta di ospitalità raramentepotrebbe essere diretta a un solo segmento di mercato, piuttosto deve differenziar-si. In questo processo deve allo stesso tempo specializzarsi, concentrando un’of-ferta su prodotti di verificato interesse. Questo significa anche impostare la propriaimmagine in collegamento a brand e marchi di qualità, in un momento in cui ogniofferta ha esplicito bisogno di distinguersi per essere riconoscibile in un panoramadavvero troppo affollato di prodotti.

Il mercato in cui operiamo è molto difficile da aggredire per la riconoscibile dilata-zione dell’offerta, un’offerta che supera di molto i volumi di domanda. Non solo.Assistiamo anche a una particolare declinazione del concetto di globalizzazione deimercati. Questa espressione, in ambito turistico, significa soprattutto che i sottosi-stemi di offerta, il balneare, le città d’arte, il termalismo, eccetera, si stanno con-frontando, e contrastando, a tutto campo.

La competizione tra imprese è sempre meno determinata dall’offerta di prodottistandard, ma sempre più dalla capacità di inserire i prodotti di base in pacchetti oproposte che contengono una dimensione più vitale, meno statica, più ancorata aprincipi di valore e a motivazioni.

Questa nuova e recente trasversalità è ben mostrata anche dai risultati congiuntu-rali delle stagioni turistiche e rimescola costantemente le performance delle varielocalità. Scrive Roberto Gambassi, Università di Siena: “città d’arte per il turismoculturale e località termali e del benessere saranno i primi segmenti di offerta adapprofittare della ripresa dei flussi” e aggiunge, fotografando il quadro nazionale,“il turismo balneare continuerà ad essere oggetto di grande selezione nella scelta

di destinazione”23.

2:2.3

43

23 Gambassi R., Il turismo nel Belpaese, in Aa.vv. (2004),

XIII Rapporto sul Turismo Italiano, Mercury, Firenze, p. 33.

È evidente che la concorrenza per una destinazione balneare sia rappresentata sem-pre di più dall’intera componente di offerta turistica e non solo dalle località dellostesso segmento di mercato. E così per gli altri comparti.

> Le località balneari soffrono la concorrenza non appena di altre spiagge, maanche quella di città d’arte che vendono pacchetti di soggiorno a tema nei week enddi primavera.> Le località termali debbono vedersela con la concorrenza di località di massaperché anche queste ultime non perdono l’occasione di proporre pacchetti benes-sere per la cura del corpo.> Le strutture ricettive di località climatiche faticano a vendere soggiorni di turi-smo ambientale perché anche destinazioni metropolitane sono presenti nei catalo-ghi di vacanze attive all’insegna del movimento fisico e dello stimolo intellettuale.

Ci sono opportunità per nuove località non ancora presenti in un determinato settoreproprio grazie al fatto che oggi la concorrenza è trasversale, non più località balnearialternative solo ad altre balneari, o città d’arte in competizione con altre città d’arte,ma beauty farm in città d’affari come Milano o turismo culturale ai massimi livellianche in riva al lago, eccetera, le combinazioni sono molteplici. La competizione èglobale, influenzata sempre di più dalle motivazioni della clientela, che rappresenta-no il vero bersaglio della comunicazione turistica di questa nuova fase di mercato.

2.4 Più importanza al circuitoIl dinamismo dei competitori si manifesta in proposte di viaggio mirate e confacentialle esigenze di target mirati di clientela. In questo modo i percorsi di vendita e di dis-tribuzione del prodotto turistico si riconfigurano e questo avviene particolarmentecon l’uscita delle singole aziende dal proprio isolamento e con l’ingresso in circuitiorganizzati di offerta.

L’acquisto di un soggiorno è sempre più sganciato dalla sorte. In passato l’acquistoera motivato essenzialmente sulla base di una appartenenza dell’azienda a un parti-colare territorio. Scelta la località un albergo valeva l’altro. Ora il prodotto turistico ètendenzialmente prescelto sulla base di motivazioni più appropriate, più personali elegate a una personalizzazione dei servizi. Questo almeno è quanto si registra tra i

2:2.4

44

nuovi clienti. È chiaro che il cliente di ritorno avrà un’altra scala di valori con cui orien-tare la ripetizione dell’acquisto e quindi la graduatoria delle priorità sarà diversa.

La scelta di una vacanza attraverso canali specializzati significa che la decisione diacquisto si definisce attraverso la mediazione di strumenti nuovi, come lo sono adesempio i cataloghi dei Club di prodotto, che riuniscono offerte di soggiorno giàselezionate sulla base dei servizi che caratterizzano il circuito.

La competizione non si gioca più solo a livello di destinazioni turistiche, ma a livel-lo di creatività dei contenuti di un’offerta. La destinazione fa certo da richiamo, macon un impatto sempre più integrato a quello tematico. Questo suggerisce un com-pito ancora più stimolante per la promozione pubblica del territorio, chiamata avalorizzare la specificità delle risorse turistiche locali. Mettere in primo piano il pro-dotto, far leva su un tema, rappresenta il metodo per rendere più efficace la vendi-ta, la commercializzazione. Un Club di prodotto è fondamentalmente uno strumen-to organizzato in questa direzione.

Affermare che cresce l'importanza del circuito indica il principio secondo cui lo spa-zio della competizione è sempre di più quello organizzato attorno alla nuova“marca” del prodotto. L’interesse che si manifesta da parte degli operatori è quellodi entrare a far parte di un nuovo “territorio” di offerta turistica, quello dei prodottia tema che sono presentati alla clientela attraverso una comunicazione ad hoc, tesaa caratterizzare un nuovo “brand” di qualità.

Attraverso un approccio al mercato che fa leva su un tema, nell’infinità di variantimostrate dalle stesse sigle dei numerosi Club di prodotto esistenti, si entra in unanarrazione decisamente nuova. Oltre al prodotto inteso come insieme di prestazio-ni si offre, osserva il sociologo dei consumi Vanni Codeluppi24, un plusvalore fatto disimboli e di identità.

In questo senso i Club di prodotto risultano la novità che cambia in modo interes-sante la scena competitiva. Il singolo operatore può continuamente proporsi alla sua

clientela e al mercato anche in modoindividuale, è scontato. Aderendo a un

2:2.4

45

24 Cfr. Codeluppi V. (2001), Il potere della marca, Bollati

Boringhieri, Torino.

Club di prodotto può promuoversi con maggiore impatto perché sa di poter contaresu una visibilità più alta della sua azienda, basata sul comunicare identità, marca,solidità, intenzionalità di un rapporto costante e duraturo nel tempo.

Se esiste la condizione per cui un certo numero di operatori forniscono servizi spe-cifici potrebbe essere sicuramente conveniente ed efficace coordinare e unire glisforzi e le risorse per parlare al mercato in modo unitario. Anzi, è proprio a questolivello che si colloca il salto di qualità dell’azione promo-commerciale: poter far levasu un tema specifico aiuta a dare visibilità a un insieme dapprima indistinto diimprese che così escono dall’anonimato. I contenuti della comunicazione imposta-ta sui temi di riferimento del Club di prodotto non censurano l’individualità dellasingola azienda, piuttosto la valorizzano. Avendo comuni caratteristiche di prodot-to con altri partner ed entrando in questo tipo di comunicazione si possono opera-re interventi di promozione e di vendita potenzialmente più efficaci di prima perchéla presenza di un Club di prodotto introduce nel rapporto col cliente la garanzia diun servizio di “marca”.

2.5 La maturità del mercatoOrientando la propria offerta non verso un mercato indistinto di consumatori, maverso segmenti o anche nicchie di mercato ben caratterizzate, si imposta un modocompletamente nuovo di pensare al prodotto turistico. Dall’enfasi esclusiva postasulle caratteristiche esteriori della destinazione si concentra assai più l’attenzionesui bisogni dell’ospite e sui vantaggi che quest’ultimo può trarre da un viaggio o unsoggiorno all’insegna di nuove motivazioni.

La fase di maturità del mercato turistico viene così affrontata sperimentando unnuovo orientamento, gestire programmi personalizzati di offerta elaborando inizia-tive in direzione di molteplici temi. Al contrario è sempre più arduo garantire suc-cesso commerciale a prodotti di massa che hanno raggiunto una soglia di maturità.Per tante attività imprenditoriali il successo commerciale è dipeso invece dall’avviodi una attività di comunicazione in grado di dialogare in modo empatico con precisisegmenti di clientela.

Questo non significa che i prodotti turistici tradizionali non abbiano più mercato. La

2:2.5

46

predisposizione naturale di qualsivoglia imprenditore è quella di non abbandonaremai lo zoccolo duro di riferimento della propria offerta. Il messaggio, la chiave di let-tura insita nel progetto di un Club di prodotto è quella di cominciare a presidiarequelle crescenti quote di clientela che stanno modificando i processi di acquisto edi rapporto con la vacanza. Senza tralasciare la fidelizzazione dei vecchi clienti sitratta di intercettare l’infedeltà di quelli più mobili.

L’obiettivo di attrarre una maggiore quota di domanda turistica o di indirizzare la pro-pria offerta verso target selezionati di clientela richiede che vengano destinate allafunzione marketing maggiori risorse, umane, professionali ed economiche. Questo sirende necessario a maggior ragione in un contesto di mercato dove il consumo diviaggi e vacanze non è più un atto straordinario, ma ordinario, un atto nel quale ilcliente mette molta più attenzione e controllo di quanto accadesse in passato.

Questa crescente attenzione dei consumatori per ciò che acquistano rende l’am-biente molto più articolato e mutevole di prima. La maggiore competenza del clien-te comporta, come conseguenza abbastanza meccanica, un processo di crescenteinfedeltà verso ciò che si è acquistato in passato. Saper esaminare la qualità e lecaratteristiche di un’offerta conduce il cliente ad essere più esigente e tendenzial-mente orientato a cercare soluzioni sempre più adeguate e vantaggiose.

L’atto del consumare è anche guidato, come detto, da esigenze espressive, da unbisogno di comunicazione e di conoscenza. Tra i consumatori c’è una ricerca di pre-testi sempre nuovi per muoversi, viaggiare e consumare. Nel decidere un viaggio oun soggiorno di vacanza incide sempre più il poter trovare risposta al cosa faredurante il soggiorno, cosa sperimentare, cosa ricevere come vantaggio.

Sono le motivazioni a guidare le preferenze dei consumatori: perciò i comportamen-ti di acquisto si fanno sempre più individuali, i mercati sono sempre più complessi ela domanda sempre più imprevedibile perché sottoposta a molteplici stimoli.

Sul versante dell’offerta il riflesso è che le mete della vacanza, e i prodotti turisticiin genere, sono sempre più sostituibili e intercambiabili. Perciò agli operatori nonconviene rivolgersi in modo indistinto alla generalità dei clienti; è necessario cono-

2:2.5

47

scere le loro motivazioni di consumo e progettare soluzioni per questi nuovi biso-gni. Si tratta probabilmente di intervenire nella costruzione delle preferenze deiconsumatori. I prodotti turistici, in altre parole, vanno concepiti, progettati, costrui-ti e venduti. L’operatore turistico non può far uscire questo risultato dal suo cilindroin modo automatico. Si tratta di un processo che va pianificato: è come passare dal-l’offerta spontanea di ospitalità alla produzione organizzata di ospitalità. Non bastaoffrire ospitalità in modo tutto sommato passivo, occorre produrre ospitalità inmaniera pianificata.

Un contesto caratterizzato dalla maturità del ciclo di vita del modello di turismoindica che le dinamiche competitive non sono più esattamente le stesse di ieri. Iprocessi di valutazione e selezione messi in atto dalla domanda impongono al siste-ma di offerta una maggiore aggressività, e questa non può non passare in primoluogo attraverso un’adeguata progettazione di nuove formule di prodotto e di orga-nizzazione commerciale e una migliore conoscenza del mercato individuando i seg-menti di domanda cui rivolgersi. La competitività tra le imprese oggi passa attra-verso nuovi modelli organizzativi. I Club di prodotto permettono una migliore com-mercializzazione delle strutture.

2.6 Un’offerta pianificataI Club di prodotto conquistano l’attenzione dei mass media per l’enfasi che giusta-mente attribuiscono al prodotto che viene venduto, identificativo di un servizio e diun’accoglienza precisi, per avere visibilità specifica su una particolarità di prodottoprima inesistente o non facilmente qualificabile.

Quando nacquero i primi Club per famiglie con bambini la preoccupazione principa-le era mostrare la nascita di un prodotto per certi aspetti originale, nuovo. Non chei singoli alberghi non avessero fino ad allora gestito magistralmente l’ospitalità perfamiglie. Il fatto nuovo dei Club di prodotto è che hanno inaugurato una stagione incui il prodotto cammina verso il consumatore, verso il mercato, anzichè attenderlopassivamente.

In altre parole, perché molti operatori attendono che i clienti scoprano solo per casoil loro albergo o la loro località? Perché si accontentano di far scoprire la qualità del-

2:2.6

48

l’accoglienza (che possono riservare nella fattispecie alle famiglie con bambini)solo ai clienti capitati per caso in quell’albergo o località? Forse tanti di questi ospi-ti avrebbero scelto quell’albergo o quella destinazione con anticipo, con più sicu-rezza e più determinazione se solo avessero conosciuto per tempo le caratteristichespecifiche, peculiari, di un certo prodotto.

Dall’Ara e Santinato ricordano, nel volume di questa medesima collana dedicato almarketing di nicchia, la curiosa inclinazione degli operatori a lasciare che sia il casoa influenzare la soddisfazione e la fedeltà dei clienti: “Le passioni, i desideri, i sogni,le emozioni, il bisogno di socialità degli ospiti non sono generalmente un elementocentrale su cui viene costruita l’offerta ospitale; questi aspetti non vengono coltiva-ti, guidati, assecondati, ma piuttosto lasciati nascere e fatti soddisfare in modocasuale, lasciandosi sfuggire importanti occasioni per incrementare la propria atti-vità”25.

Può apparire l’uovo di Colombo, tanto l’operazione è intuitivamente semplice edelementare. I Club di prodotto per famiglie, e gli altri che nascono su diversi temi, sifanno carico di far conoscere al mercato la qualità di un prodotto prima che questovenga acquistato.

Certo, tutti gli operatori fanno pubblicità alla propria struttura, ma il problema èvedere e capire di cosa parlano in quella pubblicità, e probabilmente si scoprirebbeche spesso parlano di cose generiche e inefficaci rispetto alle motivazioni con lequali i clienti decidono un acquisto. Si è generici anche per forza di cose, e qui tornautile ancora una volta la formula del Club di prodotto: si è generici perché gli stru-menti con cui si comunica sono inadeguati, largamente sottodimensionati rispettoalla ricchezza del prodotto da presentare. Il problema è che quegli strumenti costa-no: significa che si può solo affidare la propria immagine a manchette pubblicitariedi poche righe in dieci centimetri quadrati, inserzioni perfettamente identiche aquelle dell’albergo che compare accanto. Il cliente deciderà verosimilmente l’acqui-sto alla cieca, una decisione arbitraria e incontrollabile (anche per il cliente stesso,

non appena per l’albergatore) perchébasata su prodotti troppo standardiz-zati.

2:2.6

49

25 Dall’Ara G. - Santinato M. (2005), Marketing di nicchia,

Manuale T.11, Assessorato al Turismo, Provincia di Rimini,

p. 47.

I Club di prodotto aiutano a introdurre elementi nuovi di richiamo sul prodotto,offrono al cliente le condizioni per una decisione d’acquisto più ragionata. Questa èla grande novità: affrontare il mercato anzichè rimanere in passiva attesa del clien-te che bussa alla porta, lanciarsi sul mercato con un’idea in più sul prodotto e risor-se più convincenti per quella visibilità così necessaria. Con i Club di prodotto comin-cia la stagione del fare comunicazione, accettando la nuova sfida mediatica deinostri giorni.

2:2.6

50

Nei tempi andati quando la bambinaia si metteva il cappello era segno che lei -e ibambini- sarebbero usciti. Non c’era da discutere. Il segnale era definitivo.Edward De Bono, “Sei cappelli per pensare”

Essere presenti sul mercato delle vacanze come Club specializzato di prodotto per-mette di comunicare con la clientela da una posizione di grande chiarezza e autore-volezza. È uno dei più interessanti effetti di un’operazione di marketing di prodottoche si può attuare dando vita a una collaborazione tra imprese.

Sono tanti i soggetti che già stanno facendo questo, stanno facendo marketing diprodotto. Nel presentare il VII Rapporto sul Turismo Italiano Stefano Landi affermavache “stiamo assistendo ad una fioritura di soggettività e a un primo sensibile tenta-tivo di riaggregazione delle strategie imprenditoriali che non conosce uguali nelnostro passato”26. Forse tutte le formule di aggregazione tra imprese presenti sulmercato con un loro brand potrebbero assumere la connotazione di Club di prodotto.

Emilio Becheri ha richiamato la distinzione tra aggregazioni verticali e orizzontali27.“Le forme di aggregazione, nell’offerta turistica, possono essere verticali, e si trat-ta essenzialmente di quelle di filiera, oppure orizzontali, e si tratta di quelle di rete.Le forme di aggregazione verticale sono quelle che portano alla creazione o allaidentificazione di un prodotto-territorio, mentre quelle di rete hanno una valenzaall’interno delle varie tipologie di turismo”. Nel contesto del nostro discorso, che èquello della promo-commercializzazione dell’offerta turistica in senso lato, utilizze-remo il termine Club di prodotto per designare l’intera lista di soggetti in elenco, siache svolgano più esplicitamente marketing di prodotto alberghiero che marketingterritoriale.

Il Club di prodotto può entrare a pieno titolo nel solco tracciato da questi soggettipiù strutturati, applicare gli stessi criteri operativi e cominciare a dare veste forma-le a iniziative di marketing e vendita. Per riflesso, gli stessi soggetti che già sono sul

mercato, e aggregano una realtà di sin-gole imprese, costituiscono per moltiaspetti altrettante forme di Club di pro-dotto.

3:3

51

3 Criteri per un Club di successo

26 Landi S., Introduzione, in Aa.vv. (1997), VII Rapporto sul

Turismo Italiano, Mercury, Firenze.27 Becheri E., Locale come globale, in Savelli A. (a cura di)

(2004), Turismo territorio identità, FrancoAngeli, Milano.

Attraverso un quadro di sintesi possiamo aiutarci a fare chiarezza e distinguere ruolie struttura di diversi modelli di aggregazione imprenditoriale che possono ricalcaregli scopi e le forme di un Club. Catene alberghiere, associazioni volontarie, consor-zi, convention bureau, centrali di prenotazione, eccetera, il panorama delle allean-ze interaziendali è sicuramente articolato.

Tipo di gruppo Funzione Soggetto

Catene alberghiere

Associazioni volontarie

Rete Marketing Cluster familiari

di prodotto Convention bureau

Alberghi certificati da marchi di qualità

Centrali di prenotazione

Consorzi privati

Filiera Marketing Strade del vino e dei sapori

territoriale Consorzi misti pubblico-privati di area

Il termine Club di prodotto individua l’idea di un raggruppamento di soggetti che agi-scono per gestire collettivamente un’iniziativa imprenditoriale. I gruppi di operatoriche si formano per condurre iniziative comuni o coordinate e per gestire azioni collet-tive di promozione e commercializzazione turistica sono naturalmente molto diversi,anche e soprattutto nel momento della stesura di statuti e regolamenti interni.Ciascuno di questi utilizza sigle di riconoscimento, come associazione o consorzio turi-stico e altro ancora, ma senza che vi sia un riferimento di marketing che le distingua.

Esistono molte formule di consorzio o associazione o società, ma sono sempre esoltanto di tipo giuridico. Per questa ragione possiamo accorpare col termine Clubdi prodotto una varietà molto ampia di aggregazioni, pure se queste possono darluogo a forme giuridiche differenti di alleanza tra le parti.

> Le Associazioni costituiscono la forma più immediata per dare vita a un sogget-to comune come un Club di prodotto. I vantaggi organizzativi di questo organismo

3:3

52

hanno una contropartita in alcuni vincoli di natura fiscale.> Anche le ATI, associazioni temporanee di impresa, sono formule a cui spesso siricorre. Vengono promosse generalmente per formalizzare il concorso comune abandi di finanziamento pubblico.> Il Consorzio è una formula più evoluta, con sede effettiva e dipendenti. Richiedeuna gestione più formale e una vision di medio-lungo termine.> Le formule di accordo più complesse sono quelle che prevedono la partecipa-zione sia di imprese private che della pubblica amministrazione.

3.1 Una definizione in chiave di marketingLa promozione e la commercializzazione dell’offerta turistica sono attività che pos-sono essere svolte sia da singoli operatori che da aggregazioni di soggetti, pubbli-ci o privati. Un Club di prodotto rappresenta un soggetto composto da un insieme dioperatori interessati a sviluppare le rispettive attività di impresa. Il Club di prodot-to è un vero e proprio termine di marketing e porta con sè una definizione sufficien-temente flessibile per delimitare le linee guida di marketing di prodotto che inten-de perseguire. In termini generali si può affermare che un Club di prodotto costitui-sce un’aggregazione di operatori che agisce nell’ambito della promozione e com-mercializzazione non di un prodotto turistico-ricettivo genericamente inteso, ma diun prodotto specifico rivolto a un segmento/nicchia di clientela o verso un merca-to/bacino di domanda specifico.

Oltre alla specializzazione di prodotto/mercato il Club di prodotto nella sua versio-ne integrale si distingue per attività coordinate di miglioramento e qualificazionedell’offerta, non agisce solo come organizzazione che effettua una intermediazionenella vendita, non è appena una centrale di prenotazione.

Aldilà dell’utilizzo di ogni terminologia utile per definire le forme di collaborazioneo cooperazione, un Club di prodotto è quella rete di imprese che si orienta tenden-zialmente a una specializzazione del prodotto/mercato di riferimento. È infatti utileparlare al mercato con un motivo tematico che interpella bisogni specifici e motiva-zioni altrettanto specifiche e dunque riconoscibili da parte del cliente. Bisogna tut-tavia sottolineare anche che una specializzazione di prodotto può essere concepita,pensata, applicata in senso molto ampio, da definirsi caso per caso.

3:3.1

53

A volte quel che può apparire di difficile comprensione è il fatto che l’azienda alber-ghiera, o altro genere di impresa che aderisce ad una di queste formule di aggrega-zione, possa essere collegata contemporaneamente a più reti, a più circuiti, a piùaggregazioni. Si tratta di un percorso normale, legittimo, coerente e anche strategi-co. Siamo di fronte a una realtà multidimensionale complessa.

Chi espone l’insegna di una catena alberghiera non può esporre al contempo un’inse-gna concorrente. Tuttavia un albergo può essere socio di un Club di prodotto locale,ad esempio “Vita Nova”, e al tempo stesso collegarsi a una centrale di prenotazionedi un circuito di operatori nazionali come “Charme e Relax”; essere inserito nel cata-logo di offerta di una catena alberghiera volontaria di livello internazionale tipo“Logis” e nuovamente essere aderente a un convention bureau come “PromoVarese”;essere affiliato ad un marchio in franchising, “Ramada”, e partecipare all’attività di unconsorzio alberghiero specializzato, ad esempio “Adria Congrex”.

La formula del Club di prodotto attraversa trasversalmente queste situazioni e va arendere ancora più variegato il mercato dell’offerta. Questa formula individua lanecessità di una aggregazione mirata, tanto che Stefano Landi definisce i Club pro-prio “associazioni di scopo”28, finalizzata al posizionamento su uno specifico mer-cato, secondo la logica di una specializzazione e di una qualificazione di prodotto.

Alla luce di questa definizione possiamo rintracciare già l’esistenza di alcune espe-rienze che rispondono a certi requisiti qui evidenziati. Ad esempio, i conventionbureau sono a tutti gli effetti Club di prodotto avendo come mercato di riferimentoe come prodotto ben delineato quello congressuale, anzi, rappresentando l’interafiliera del prodotto, dagli alberghi alle sale, fino ai servizi e alla logistica, rappre-sentano il massimo livello di integrazione di prodotto e di commercializzazionemirata nel settore turistico. Iniziative simili possono estendersi ad altri temi e svi-lupparsi sia su scala locale che regionale o nazionale.

3.2 Lavorare per obiettivi La costituzione di un Club di prodotto non impone vincoli rigidi come quelli che ven-

gono richiesti dall’adesione a un fran-chising o a una catena alberghiera. Ci

3:3.2

54

28 Landi S. (1995), in Atti Conferenza regionale del turismo,

Regione Emilia-Romagna, Bologna.

sono dunque differenze sostanziali tra i Club di prodotto e le catene comunementeintese.

Il Club di prodotto può favorire azioni commerciali più incisive senza che vengamessa in discussione l’indipendenza e l’autonomia gestionale del singolo operatore.

Partecipare all’attività di un Club di prodotto significa lavorare per obiettivi, indiriz-zare risorse su un’azione commerciale specifica, circoscritta nel tempo. Un Club diprodotto rappresenta per questo una formula molto aperta e flessibile, un sistemascalabile, si direbbe con il linguaggio dell’informatica, una realtà che può esserepotenziata, arricchita di funzioni e livelli di complessità.

L’adesione a un Club di prodotto non costituisce un’operazione irreversibile che va amodificare per sempre l’assetto della propria azienda personale. Operare sotto uncomune marchio di riconoscimento rappresenta un’operazione temporanea, limitata altempo che si stabilisce. Non vi è alcuna perdita di ruolo nella gestione della propriaazienda, tantomeno è richiesta la soppressione dell’insegna del proprio punto vendita.

Quando alcuni decenni fa si cominciò a riflettere sui limiti del piccolo dimensiona-mento delle imprese nacque l’idea del “comparto turistico integrato” e poi quelladell’ “hotel grouping”. Le analisi e le proposte furono di fondamentale stimolo allasuccessiva evoluzione del concetto di Club di prodotto, sebbene quei due modelli sisiano arenati. La causa è che entrambi spingevano troppo l’acceleratore sull’aspet-to (rifiutato) della fusione dei capitali dei soci.

“Sin dall’inizio del decennio scorso (anni Ottanta, ndr.) vennero elaborate le prime riflessioni e le prime

proposte di evoluzione del modello di piccola impresa quale era la pensioncina di tipo familiare. Il pro-

blema da affrontare era quello delle trasformazioni del mercato della domanda; perciò ci si interrogava

sul modello di ricettività da costruire per garantire la transizione dal vecchio sistema del turismo di

massa alla nuova fase del turismo di qualità della Riviera.

In quelle occasioni si parlò di comparto turistico integrato. Questa soluzione suggeriva agli albergatori,

le cui aziende confinassero o fossero localizzate su un medesimo isolato, di puntare:

1) all’arricchimento dell’offerta,

2) all’abbattimento dei costi aziendali.

Tutto ciò si sarebbe raggiunto realizzando in comune una serie di servizi (ad esempio ristorazione,

3:3.2

55

lavanderia, animazione, ecc.) e strutture (come parcheggio, verde, piscina, ecc.).

Il problema che si manifestò con tutta evidenza era duplice. Anzitutto era di ordine urbanistico: la limi-

tatezza degli spazi a disposizione e gli ostacoli normativi praticamente impedirono ogni progetto. Vi

era parallelamente a questo anche un dato di ordine culturale: la carenza di soggetti imprenditoriali in

grado di raccogliere e valorizzare questa opportunità.

In altre parole non si realizzò la coincidenza di situazioni in cui a fronte di una possibilità di intervento

tecnico vi fosse la disponibilità degli imprenditori residenti nella suddetta area.

Per ovviare a questa limitazione (quella cioè di affidare nuove esperienze al fatto di trovare simultanea-

mente un’area non troppo edificata e la reciproca fiducia degli albergatori lì residenti a tentare un certo

esperimento) si affinò l’idea e si cominciò a parlare di hotel grouping.

Questo modello seguiva la stessa filosofia del comparto turistico integrato. Rispetto ad esso aveva

però l’ambizione di slegarsi dal vincolo territoriale affidando il collegamento tra più aziende alle sole

funzioni:

- organizzative (informatizzazione, gestione del personale, ecc.),

- commerciali (acquisti, contratti con tour operator, ecc.),

- di domanda di servizi avanzati (accesso al credito, pubblicità e marketing, ecc.).

Si credeva infatti che superato lo scoglio logistico non vi fossero ostacoli per il confluire della proget-

tualità degli imprenditori realmente motivati a percorrere nuove strade e nuovi indirizzi di sviluppo.

Invece, anche qui si dovette riscontrare che superati gli ostacoli urbanistici permanevano gli ostacoli

culturali, a cui si aggiungevano invece incertezze di tipo economico: i singoli operatori non ritenevano

confacente alle loro aspettative, abbandonare l’individualità e soggettività della gestione delle rispetti-

ve aziende in cambio di minimi vantaggi economici.

Infatti il prototipo di hotel grouping richiede che tra gli imprenditori interessati a gestire collettivamen-

te la propria offerta si dia vita ad una società di gestione; la quale società di gestione prende in affitto

le aziende dei soggetti coinvolti e le amministra come un’unica entità.

Fatte salve ovviamente certe personalizzazioni del prodotto e del servizio, le aziende funzionano come

una vera e propria catena alberghiera:

- una medesima filosofia di gestione,

- un’attenzione globale alla qualità del prodotto delle aziende coinvolte,

- una comune politica commerciale,

- una centralizzazione di talune funzioni come ad esempio i rapporti con i fornitori o con il personale.

A conti fatti e a parecchi anni dal suo lancio, pur offrendo le necessarie garanzie evidenziate da uno

studio di fattibilità (cfr. Trademark Italia, working paper per Conferenza regionale sul turismo, Bologna,

1989), il modello di hotel grouping è stato adottato in rarissimi se non unici casi. Così come d’altronde

è praticamente assente sul mercato locale della riviera emiliano-romagnola la penetrazione di catene

alberghiere internazionali, strutture a cui l’hotel grouping in parte si ispirava.

I bilanci della diffusione di questi due modelli (il comparto turistico integrato e l’hotel grouping) ci por-

tano a dire che gli imprenditori hanno guardato a tali soluzioni con un occhio molto personale, cioè si

sono tenuti abbastanza alla larga dalle vesti formali di questi progetti, ma hanno orecchiato assai

bene, anche se in modo indiretto, i vantaggi che

l’unione tra più forze avrebbe potuto dare“29.

3:3.2

56

29 Lombardini S. - Ruscelli I. (2003), Rapporto Turismo, in

Studi Ricerche Unioncamere, n.1/93, Bologna, pp. 121-122.

> Dal momento che progettare un Club di prodotto costituisce una libera iniziativadi imprenditori è chiaro che potenzialmente tutte le imprese presenti sul territoriopossono diventarne membri. > In linea di principio si può partecipare a una iniziativa di promo-commercializza-zione assieme a un Club di prodotto anche se la capacità ricettiva della propriaazienda è minima e anche indipendentemente dal numero di stelle.> Non esiste l’imposizione di dover intervenire sui muri dell’albergo per unaristrutturazione pesante, a meno che non si tratti espressamente di entrare nel set-tore congressuale o termale dove sono necessarie certe dotazioni strutturali (saleriunioni, piscine, o altro).> È possibile aderire a un Club di prodotto anche se non si dispone di un patrimo-nio immobiliare e si è gestori affittuari.> Non vi sono poi vincoli neppure in ragione della propria struttura organizzativa:se cioè l’azienda è condotta in maniera familiare e l’attività è solo stagionale nonper questo viene meno la possibilità di entrare a far parte di un Club di prodotto.

Il passaparola dovuto alla bontà del servizio e del prodotto resta sempre una formi-dabile arma di conquista di nuovi clienti, ma non permetterà mai da solo di soste-nere le vendite in un contesto molto affollato come quello attuale. Ciò che un Clubdi prodotto ha di vincente è la possibilità data all’operatore di applicarsi a una stra-tegia di marketing.

L’adozione di questo orientamento, che è al tempo stesso mentale, culturale e pro-fessionale, può favorire quel fondamentale requisito per il successo commerciale diun’azienda rappresentato dalla notorietà del proprio marchio, del proprio circuito.Una strategia adottata su più ampia scala che quella della propria singola aziendapuò favorire quegli obiettivi di notorietà che oggi sono fondamentali nella competi-zione con altre strutture ricettive e con altre destinazioni turistiche. Se non vi fos-sero queste azioni congiunte non vi sarebbero poi materialmente le risorse neces-sarie e sufficienti per mettere in piedi un intervento capace di avere almeno un mini-mo di impatto.

Generalmente l’attività promo-commerciale di un Club di prodotto si sviluppa nelleseguenti direzioni.

3:3.2

57

> Informazione, diffusione di dati e notizie relative al prodotto, alle strutture turi-stiche che lo offrono, alla logistica della località, al patrimonio e agli eventi del ter-ritorio.> Promozione, iniziative di tipo pubblicitario e di pubbliche relazioni per rilanciaresia il prodotto specifico che l’immagine complessiva di “marca” delle aziende coin-volte nel progetto e della destinazione.> Commercializzazione, quindi proposta e vendita, anche attraverso il sistema del-l’intermediazione, di soggiorni e vacanze, di servizi congressuali, di servizi turisticivari in base al prodotto di riferimento.

In un Club di prodotto il grado di profondità dell’integrazione tra imprese è da defi-nirsi caso per caso, esistendo un diverso livello di autonomia per i singoli aderentirispetto alle linee guida del nuovo brand a cui si dà vita. Per immaginare la versio-ne più “leggera” di un circuito possiamo pensare alla formula dei cataloghi dei TourOperator. In quel caso sono i T.O., in piena libertà d’azione, a confezionare catalo-ghi a tema riunendo l’offerta di certe strutture. Per il singolo albergatore non ci sonovincoli o impegni particolari. Ma non si tratta ancora di un Club di prodotto.

Dando vita a un proprio circuito i legami che si vanno a stabilire tra gli aderenti sonopiù stretti: esistono non soltanto parametri e caratteristiche di prodotto e di servi-zio da assicurare in modo definito e costante, ma anche regole e regolamenti daapprontare per la gestione delle iniziative comuni e per il mantenimento e sviluppodel circuito. Dunque, un impegno su due versanti, quello verso la clientela e quelloverso il soggetto consortile.

Nel caso di azioni condivise fondamentalmente a livello di promo-commercializza-zione i rapporti con i colleghi/soci saranno ancora una volta piuttosto informali esemplificati. È quanto accade generalmente nei Club di prodotto rivolti al segmentodei cicloturisti o dell’enogastronomia e delle famiglie con bambini. Nel caso la part-nership dovesse venire estesa all’adozione di alti standard di servizio allora si intro-durrebbero naturalmente altre e più complesse forme di controllo, come nella cir-costanza dei Club di prodotto operanti in un settore di fascia luxury, quello dellebeauty farm, che in forza di una sua forte esclusività deve porre numerose e altebarriere all’ingresso.

3:3.2

58

3.3 Armonizzare il team Alcune domande possono guidare i passi di avvio e gestione di un Club di prodotto.Sperimentando un lavoro comune si pongono infatti una serie di questioni, e di que-siti. > Quali sono le modalità più appropriate per la costituzione di un gruppo che col-laborerà su alcune iniziative o di un vero e proprio consorzio chiamato a costituirsiformalmente con statuti e quote sociali? > Vi sono aspetti relazionali da tenere presenti in modo da gestire con sicurezzaeventuali conflitti che potrebbero nascere in seno al gruppo? > Come governare la differente mentalità imprenditoriale dei singoli soci e supe-rare le titubanze alla piena collaborazione tra più operatori? > Come affrontare i problemi legati alla necessità di risorse economiche e orga-nizzative che si incontrano nel progettare le attività promozionali di un Club di pro-dotto? > Quali sono i vantaggi commerciali che derivano alle aziende che partecipano aqueste iniziative, e quali sono, di converso, i problemi da affrontare a livello di mer-cato e i costi di gestione? > Qual è la tempistica da rispettare per l’avvio di un Club di prodotto?

Per rispondere a questi interrogativi sarà opportuno redigere un breve pro-memoriache servirà come percorso formativo interno. Il punto di partenza per capire comepoter far decollare esperienze di collaborazione è dato dal riconoscere l’importanzadel confronto e dello scambio di esperienze. Lo step iniziale di un lavoro comune èquello di elencare i problemi, ovviamente di tipo commerciale, che si stanno affron-tando nella gestione quotidiana dell’azienda. Emergeranno in questo modo dati einformazioni, riflessioni e commenti che non potranno non condurre a individuareuna check list di questioni problematiche a cui dare risposta.

Talvolta si pensa che discutendo con i propri colleghi e affrontando in modo collet-tivo i problemi legati alla conduzione dell’attività si corra il rischio di non riuscire adaffermare il proprio punto di vista, la propria analisi della situazione. Si pensa chequalche membro del gruppo che si va formando voglia agire in modo troppo perso-nalistico, che le azioni svolte in comune possano redistribuire le presenze turistichein modo non perfettamente bilanciato tra le aziende di tutti gli aderenti e che tutto

3:3.3

59

questo leda il principio o l’interesse a salvaguardare la propria autonomia. Non dimeno le perplessità possono venire dal modo con cui si attribuiscono le cariche dirappresentanza all’interno del gruppo, eccetera.

Di fronte ai vari ostacoli di un possibile lavoro collettivo ciò che pare decisivo nellostimolare il superamento di difficoltà di relazione tra operatori può essere la vivatestimonianza di chi già ha iniziato a coinvolgersi in un’opera comune.

Da un’indagine condotta su alcune esperienze di lavoro consortile risulta molto convincente questa

situazione espressa dal consorzio delle Terme dell’Emilia-Romagna. “Un Club di prodotto, ampio e arti-

colato come il Consorzio, ha necessariamente tempi lunghi di crescita. La strategia dell’integrazione e

delle sinergie tra realtà e operatori diversi richiede pazienza e tenacia, poichè si tratta spesso di agire

su mentalità e modi di operare ormai consolidati. Partendo da questa consapevolezza, il Consorzio

registra alcuni risultati decisamente positivi nei suoi primi anni di attività.

In primo luogo tutte le aziende associate hanno compreso come l’adesione ad un unico organismo non

modifica le peculiarità di ciascuno, anzi esalta i tratti caratteristici dell’identità e apre nuove prospetti-

ve di sviluppo. È possibile, in altri termini, essere alleati, pur competendo all’interno dello stesso mer-

cato. In secondo luogo, comincia a farsi strada una nuova mentalità, in cui gli elementi di conoscenza

sono avvertiti come vantaggio competitivo sul mercato. Le indagini di mercato, l’attività

dell’Osservatorio termale, la partecipazione a convegni e fiere turistiche registrano un progressivo con-

senso da parte delle aziende”30.

Tutti questi problemi legati ad aspetti relazionali sono da soppesarsi in rapporto algrado di coesione del gruppo stesso e alle competenze che i singoli membri posso-no mettere in campo per la conduzione di un programma di lavoro. È chiaro cheappare indispensabile la presenza di un leader, di una guida capace di assumereun’iniziativa personale e capace poi però anche di saper delegare a un direttoreinterno le funzioni di coordinamento e regia del Club quando il lavoro comune siagià avviato e strutturato.

La prospettiva di sviluppo che un gruppo di operatori può imboccare differisce natu-ralmente in relazione all’oggetto della collaborazione. Un Club di prodotto può rivol-

gersi espressamente alla promozione ecommercializzazione di uno spaccato

3:3.3

60

30 CLES (1996), I Club di prodotto nel settore turistico in

Emilia-Romagna, CLES, Roma.

di offerta turistica, ad esempio servizi per turisti di terza età, o alla conquista di unbacino di domanda predefinito, ad esempio, il bacino svizzero. Avviare alcune ope-razioni promo-pubblicitarie in modo comune è sensibilmente diverso dal definirelinee guida nella riqualificazione del prodotto edilizio relativo alla struttura dell’a-zienda e al suo livello di comfort.

Più le aggregazioni di operatori riescono a comporsi selezionando gli appartenentisulla base di talune precisate condizioni più questo può favorire uno sviluppo rapi-do ed efficace del Club di prodotto: gli elementi di questa pre-selezione dei soci diun Club sono, in ordine di importanza, la mentalità imprenditoriale, l’omogeneità diprodotto e, date talune circostanze, la vicinanza geografica.

Sulla mentalità imprenditoriale abbiamo riflettuto nel primo capitolo di questomanuale a cui rimandiamo. Lo sviluppo di Club di prodotto è frenato dalla limitatadisponibilità di informazioni sull’evoluzione del mercato e della sua segmentazio-ne interna. Non conosciamo abbastanza dei nostri clienti, reali e potenziali, sullamodalità con cui decidono gli acquisti di un viaggio o di una vacanza. La scarsaconoscenza e, di conseguenza, la debole consapevolezza degli effetti che puòavere la congiuntura di mercato portano gli operatori a non interrogarsi sullepotenzialità rappresentate dalla gestione di azioni collettive attraverso un Club diprodotto.

Per quanto riguarda l’aspetto di omogeneità di prodotto questa variabile si intrec-cia con la collocazione geografica delle imprese aderenti al circuito o che potrebbe-ro aderirvi. Bisogna contarsi e vedere dove materialmente si opera. Bisogna verifi-care se gli alberghi hanno necessità di usufruire di servizi presenti sul territoriooppure se i servizi che caratterizzano il Club sono prodotti tutti internamente all’al-bergo.

Un Club di prodotto che dovesse nascere attorno al tema di servizi specializzati peruna micro-nicchia di mercato come le donne in carriera, donne che viaggiano sole,sia per lavoro come per vacanza, non avrebbe respiro se fosse localizzato in unasola città. La nicchia a cui rivolgersi è molto ristretta e caratterizzata da forte mobi-lità e turn over. Un Club di prodotto rivolto al target femminile in viaggio dovrebbe

3:3.3

61

articolarsi in una rete almeno nazionale, se non addirittura internazionale. Va con-siderato il fatto che il prodotto alberghiero per donne single non ha bisogno di unreale supporto da parte di strutture complementari ed esterne agli hotel. La pre-senza di un Club di questo genere in una sola città farebbe prevalere il richiamodella destinazione su quello dei servizi specializzati per il target. In questo modo ilClub non realizzerebbe un corretto posizionamento di mercato.

> Diverso è il caso di un Club di prodotto come i WaterFun Hotels di Riccione chescelgono di posizionarsi sul mercato di una vacanza ispirata ai giochi d’acqua. Perquesto propongono soggiorni in alberghi con piscina, animazione per attività di fit-ness, informazioni e assistenza per praticare altri sport d’acqua nelle vicinanze,ingressi a tariffe convenzionate nei parchi acquatici della città. In questo caso l’ele-mento che rende coerente il posizionamento del Club di prodotto è la presenza diuna massa critica di attrazioni ludiche e sportive che integrano e completano la retedi servizi offerta dalle piscine degli alberghi. Dunque servizi sia dentro che fuori dal-l’hotel.

L’approccio che deve guidare la scelta del tema deve fare leva sui punti di forza dellapropria offerta e di quella delle imprese che potrebbero confluire nel Club di pro-dotto, sempre considerando l’ampiezza e la natura del target a cui ci si rivolge.L’iniziativa potrebbe scaturire come nuovo progetto così come potrebbe esserci ladecisione di entrare a far parte di uno dei Club di prodotto già esistenti.

Per quanto riguarda i tempi di organizzazione di un Club di prodotto va precisatoche ciò dipende da situazione a situazione. Laddove l’aggregazione preveda ilsostegno o il coinvolgimento di soggetti pubblici i tempi potrebbero essere legatiad alcuni passaggi istituzionali per la ricerca del necessario consenso verso l’ini-ziativa. Tra operatori privati l’iniziativa potrebbe decollare anche nell’arco di 3-6mesi.

Occorrerebbe naturalmente un’iniziale condivisione di intenti tra gli operatori chedanno il via all’iniziativa. Il lavoro proseguirebbe con una messa a fuoco del proget-to e con l’affidamento a un capogruppo di una serie di compiti operativi quali la for-malizzazione del rapporto che si instaurerà tra i soci e la creazione di una bozza di

3:3.3

62

scadenziario che ciascun membro del Club di prodotto dovrà seguire. Poi verrà iltempo di un check up delle strutture coinvolte e l’impostazione del progetto stessodi marketing e di promo-commercializzazione.

3.4 Decaloghi e disciplinariVari Club di prodotto hanno elaborato documenti importanti, decaloghi e discipli-nari, con elementi di grande interesse che ruotano sempre attorno a due fattori dimanagement:

1. la customer satisfaction 2. il team building.

Lavorare su un particolare prodotto turistico, ed è la vocazione di un Club, implicaun impegno per la qualità e un approccio volto alla ricerca di standard omogenei diservizio ai quali le aziende del Club faranno riferimento. Il lavoro sugli standard diqualità si traduce spesso in un decalogo con il quale gli alberghi associati o leimprese aderenti comunicano ai clienti gli impegni che si vogliono rispettare e legaranzie offerte.

Per quanto riguarda la customer satisfaction questo si traduce con la preparazionedi check list di servizi speciali, una Carta della qualità, una sorta di certificato digaranzia per l’acquirente. Quando un cliente usufruisce dei servizi offerti dagli hotelche aderiscono al gruppo il Club di prodotto agisce come garante della qualità delservizio. Presentarsi come Club con un decalogo di vantaggi per l’ospite trasmetteall’esterno una particolare forma di rassicurazione.

I decaloghi che vengono elaborati favoriscono nei clienti la presa di consapevolezzache il prodotto turistico in questione ha caratteristiche di grande bontà e trasmetteuna certa idea di certificazione del prodotto. Veicolare grazie al Club un’immagine dimarca rappresenta una scelta che chiede un particolare impegno verso la qualità delservizio. Questo elemento è avvertito positivamente dal pubblico e nasce un clima difiducia estremamente interessante per la fidelizzazione del cliente.

Le garanzie che vengono offerte attraverso i decaloghi sono molto importanti per

3:3.4

63

l’immagine dell’albergo perché questo fatto si relaziona anche al problema dellaclassificazione in stelle. Come ben si sa è molto limitata l’efficacia del sistema diclassificazione in stelle per comunicare alla clientela l’esatta natura dell’offerta(caratteristiche, peculiarità, servizi, etc.). Un Club di prodotto offre immediatamen-te all’esterno un’informazione molto più esauriente rispetto a qualità e a prestazio-ni di servizio in quanto il prodotto che campeggia nel brand stesso (alberghi perfamiglie, per ciclisti, per sportivi, etc.) appare calibrato sulle specifiche esigenze diacquisto del cliente e lo rassicura della bontà di un acquisto.

Per quanto riguarda il secondo aspetto, quello del team building, i disciplinari nonsi limitano a elencare criteri o norme da applicare come nel più classico degli statu-ti di un consorzio, ma hanno la veste di linee guida di carattere deontologico e pro-fessionale.

> Familandia, Club di alberghi per famiglie in Trentino, richiama nel suo discipli-nare il concetto secondo cui il successo delle strutture aderenti al circuito dipendemolto anche dalla comunicazione interna tra i soci e non solo dal rapporto con laclientela. A questo scopo il budget stesso del Club deve essere impiegato non appe-na per pianificare le azioni collettive di marketing, ma anche per attività di aggior-namento all’interno dell’organizzazione.

Questo principio recupera indirettamente un criterio fondamentale per la gestionedei Club di prodotto, quello di affidare la conduzione possibilmente a una figurasuper partes di direttore, di marketing manager. Sono piuttosto rari i casi in cui ilClub è guidato da un leader naturale. Generalmente infatti le attività di coordina-mento e di gestione delle attività consortili sono così impegnative da richiedere lapresenza a tempo pieno di una figura tecnica di direttore.

Il disciplinare di Familandia specifica bene cosa si debba intendere per spirito di col-laborazione tra i soci. In primo luogo viene stabilito che l’adesione al Club sia alme-no triennale per evitare l’iscrizione improduttiva di operatori poco motivati o sem-plicemente curiosi. La quota associativa è composta da una somma base e da unasomma ulteriore in base al numero di camere di ciascuna struttura.

3:3.4

64

Familandia invita a coltivare un rapporto di collaborazione tra gli aderenti attraver-so lo scambio di informazioni all’interno del Club e a partecipare attivamente alleriunioni dei soci (con penali per eventuali assenze). Quando l’albergo è al completol’impegno dei membri di Familandia è di raccomandare a eventuali nuovi clienti ilsoggiorno negli altri hotel del circuito.

> Nei materiali di progetto del Club di prodotto sull’enogastronomia di Palermosono richiamati numerosi principi per il lancio e il buon funzionamento di un Clubche, c’è da premettere, si rivolge agli operatori dell’intera filiera turistica: “si vuolemettere in evidenza come la vacanza enogastronomica rappresenti ancora una nic-chia, mentre l’enogastronomia in vacanza costituisce un arricchimento per tutti iprodotti turistici, apprezzato e voluto dalla quasi totalità dei turisti”31. Il progettocoltiva l’obiettivo di essere il collante di molteplici risorse legate alle emozioni piut-tosto che alle prestazioni, per presentare all’esterno e commercializzare quello cheprima veniva incontrato in modo occasionale e fortuito.

Anche se si ricorre a un Disciplinare per regolamentare la partecipazione dei singo-li operatori il Club è concepito da subito come esperienza di innovazione piuttostoche come sistema tradizionale di vincoli e obblighi di certificazioni. Questo è stra-tegico perché lo sviluppo di un’iniziativa di marketing merita attenzione nella suadimensione propulsiva, che andrà sostenuta con assistenza tecnica specialisticaper aggredire e conquistare nuovi mercati, piuttosto che impegnare risorse in unsistema di tipo vincolistico e formale.

Il Club, secondo il progetto palermitano, è un “contenitore di singoli che a secondadelle sollecitazioni del mercato si uniscono per presentare proposte turistiche contemi sempre diversi”, una rete aperta, in cui gli operatori possono inserirsi osospendere la partecipazione, oppure ancora aderire a più circuiti contemporanea-mente (come accade a numerosi alberghi di varie località d’Italia che aderiscono a2-3 circuiti contemporaneamente, da quello rivolto al congressuale al Club per cicli-sti o per vacanze delle famiglie). “La rete dell’enogastronomia sarà così composta da una serie di Club di prodotto

che si autoregoleranno attraversodisciplinari specifici, decisi e condivisi

3:3.4

65

31 AAPIT (2004), Progetto per la realizzazione del Club di

prodotto Enogastronomia, Palermo.

dalle stesse imprese che compongono il Club di prodotto prescelto”32.

> Una realtà che ha adottato un disciplinare molto complesso è il Club di prodot-to Vita Nova, attivo nel settore delle vacanze benessere. In questa circostanza l’im-presa che vuole iscriversi deve raggiungere un punteggio prestabilito e questo pun-teggio è assegnato addirittura sulla base di una lista di dotazioni strutturali dell’e-sercizio alberghiero indicati in una delibera della Giunta provinciale. Non solo. Unasignificativa quota di punti è attribuita non appena in rapporto ai servizi offerti, main base alla voce “ambiente e atmosfera”, controllabile anche con test di customersatisfaction tramite questionario ai clienti.

Caratteristica del disciplinare del Club di prodotto Vita Nova è quella di non limitarei criteri di selezione alle variabili riguardanti il reparto benessere. Il monitoraggio siestende anche ai servizi di ricevimento e accoglienza generalmente intesi e questofavorisce un controllo di qualità generale del servizio.

Nel disciplinare troviamo numerosi elementi che innalzano le barriere all’ingresso inquesto selezionatissimo Club. Ciò in ragione di un fatto strutturale di posiziona-mento non su un mercato di massa, ma di elite.

3.5 Vantaggi operativiSono numerose le azioni che possono essere svolte come gruppo, come rete di ope-ratori, per le due ragioni richiamate in premessa: perché c’è uno stimolo reciprocoa fare marketing e perché si sommano le risorse economiche a disposizione.

Aderendo a un Club di prodotto è possibile razionalizzare diversi processi produtti-vi puntando a una sinergia di risorse e competenze. Le iniziative collettive di un Clubdi prodotto si orientano generalmente verso la sfera della promozione e della com-mercializzazione. Tra le attività che possono essere svolte in comune vi è prima ditutto la stesura di un piano marketing e quindi la realizzazione di interventi promo-pubblicitari e commerciali in senso stretto.

Marketing> Acquisizione di ricerche di mercato

3:3.5

66

32 AAPIT (2004), Progetto per la realizzazione del Club di

prodotto Enogastronomia, Palermo.

e consulenza specialistica > Definizione e creazione di Marchi > Programmazione di prodotti per presidiare il calendario della stagione> Iniziative speciali verso i vari target > Progettazione di materiali pubblicitari

Formazione > Programmi di sviluppo delle risorse umane> Corsi di formazione professionale> Aggiornamento con partecipazione a fiere e convegni pubblici

Qualità> Processi di qualità, miglioramento dei servizi e dell’offerta > Creazione di manuali di gestione o controllo qualità> Indagini sulla customer satisfaction

Relazioni esterne> Piani di comunicazione e pubbliche relazioni verso opinion leader e influenzato-ri della domanda> Gestione di rapporti coi mass media> Creazione di club di consumatori

Acquisti> Accordi e convenzioni con istituti di credito> Accordi e convenzioni con fornitori di merci e attrezzature di competenza del Club> Accordi e convenzioni con imprese turistiche e di servizio che completano l’of-ferta di ospitalità (sale congressuali, parchi divertimento, impianti sportivi, retecommerciale)> Domande per accedere a finanziamenti pubblici agevolati

Vendita> Creazione di listini e offerte speciali, pacchetti e confidenziali> Stampa di materiale pubblicitario tradizionale (cataloghi, depliant, video) > Preparazione di materiale pubblicitario multimediale (cd-rom, sito internet e

3:3.5

67

operazioni di web marketing) > Attivazione di centri booking e/o numeri telefonici verdi> Sviluppo di contatti con i mercati della domanda, in primo luogo con il sistemadell’intermediazione turistica (t.o., a.d.v.)> Organizzazione di una rete di vendita, anche con figure di promoter e agenti> Presenza a fiere, borse, workshop, anche con stand proprio> Campagne pubblicitarie, diffusione di cataloghi, inserzionistica su carta stam-pata, > Spot radio-televisivi, cartellonistica stradale e su mezzi pubblici> Concorsi e sponsorizzazioni

Per chi aderisce a un Club di prodotto è possibile accedere a tutta una serie diopportunità che sono precluse al singolo operatore, sia per ovvie ragioni di costoche per barriere poste in certi casi dalla legislazione, ad esempio per l’accesso adalcuni finanziamenti pubblici. La partecipazione a un Club di prodotto può permet-tere anche di ricevere da esso una serie di servizi variamente articolati. I vantaggiconcreti che si ottengono dalla partecipazione a un gruppo sono quelli ben eviden-ti di tutte le economie di scala e di tutte le porte che si aprono quando si hannodimensioni significative:> rapporti con primarie agenzie di advertising e comunicazione per creatività, sele-zione dei canali di distribuzione più idonei al raggiungimento degli obiettivi azien-dali e pianificazione mezzi;> possibilità di operare su canali promo-commerciali (da internet alla televisionee alle fiere del turismo) per cui necessitano risorse ingenti, in Italia e all’estero;> aggiornamento costante sulla normativa regionale in materia turistica e assi-stenza per la gestione delle pratiche ad essa collegate;> maggiori possibilità di accesso ai finanziamenti pubblici agevolati grazie anorme regionali che indicano tra le priorità di politica turistica il sostegno ai Club diprodotto;> rapporti privilegiati o esclusivi con tour operator internazionali;> migliore conoscenza dei mercati, nazionali ed esteri, grazie al feed back delle ini-ziative intraprese;> consulenza e assistenza tecnica nei programmi di riqualificazione del prodotto alivello di strutture, comfort ed erogazione del servizio;

3:3.5

68

> consulenza e assistenza tecnica nell’esercizio dell’attività commerciale verso ilturista individuale e verso quello organizzato;> maggiore potere contrattuale verso i fornitori, in particolare per le convenzionicon la rete commerciale.

3.6 Risorse umaneInnovare è anche valorizzare le risorse esistenti, le risorse umane. Si parte comin-ciando a svolgere funzioni commerciali in modo costante attraverso decisioni azien-dali convinte. In una gestione familiare che intende cominciare a far parte di un Clubdi prodotto occorrerebbe che un membro del team di famiglia potesse diventare ilreferente delle attività commerciali. Oppure si potrebbe selezionare un valido colla-boratore dell’ufficio di ricevimento e incaricarlo di seguire tutte le attività collegatealla funzione vendite intrapresa assieme al Club.

Sul piano delle risorse umane si vanno consolidando i contorni di alcuni profili pro-fessionali che potrebbero inserirsi in modo coerente nel processo di sviluppo deiClub di prodotto. Anzi, è proprio questa rilevante attività comune, generata dal Clubstesso, che richiede di essere governata e presidiata da una figura professionale atempo pieno.

Dare vita a un ufficio commerciale comporta un investimento in primo luogo di tipoorganizzativo, cioè in risorse umane, sia da parte dei team familiari delle variegestioni individuali coinvolte, sia da parte del Club stesso che potrà assumere perquesti compiti un funzionario commerciale che diventerà membro dell’organico.

Carlo Vigo, in forza di esperienze come manager di compagnie alberghiere, ha vistoe ha guidato il nascere di figure professionali particolarmente adatte a gestire fun-zioni commerciali e marketing di raggruppamenti di impresa come i Club di prodot-to. Vigo ha elaborato per il Centro Studi Turistici di Assisi una mappa di questi pro-fili professionali.

La figura di riferimento per assicurare la presenza di un tecnico che guidi operativa-mente il Club è quella del direttore marketing il quale -precisa Vigo- “si occupa diideare e programmare le attività in funzione dello sviluppo e della crescita econo-

3:3.6

69

mica del gruppo e delle strutture alberghiere che vi aderiscono. Opera parallela-mente sui due fronti e rappresenta il punto di riferimento e il supporto per l’idea-zione, la realizzazione e divulgazione di progetti che possono riguardare i singoliassociati oppure l’unicum del marchio. (…) Non dimentichiamo che il direttore dipar-timento marketing che gestisce un vero e proprio network di imprese deve soddi-sfare sia le esigenze del suo referente diretto, cioè la singola struttura che si aggre-ga al gruppo, sia quelle del cliente finale”33.

3.7 Undici parole chiave per il successo di un Club Anche i Club di prodotto vivono un ciclo di vita che va dall’ingresso sul mercato allafase di sviluppo poi a quella di maturità e infine a quella di rivitalizzazione del ciclostesso.> La fase di ideazione e di primo approccio al mercato è legata a un progetto pio-nieristico e prende corpo per iniziativa di un nucleo ristretti di operatori più dinami-ci, più fantasiosi, più aperti alla sperimentazione di nuove strade, pionieri che cre-dono fondamentalmente nell’utilità di fare cose insieme.> La seconda fase è quella di costituzione del gruppo e di definizione degli stan-dard. È anche la fase di emulazione, arrivano nuovi iscritti che si uniscono ai primi,l’adesione scatta quando si vedono i risultati raggiunti da chi ha lanciato la nuovaesperienza. Nuovi iscritti significano budget più consistenti e possibilità di allarga-re gli orizzonti di impegno.> La fase successiva, nella teoria economica del ciclo di vita del prodotto, è quel-la della maturità. Giungono sul mercato nuovi attori, si contraggono i vantaggi com-petitivi di cui si godeva nella fase di sviluppo, i risultati nelle singole aziende deimembri del Club cominciano ad essere differenziati, gli operatori più dinamici e pro-fessionali saranno in grado di valorizzare al meglio il vantaggio dell’adesione alClub rispetto ad altri soci un po’ più passivi.> La fase di rivitalizzazione del prodotto indica un nuovo stadio di evoluzione. IlClub può specializzare ulteriormente il proprio prodotto in direzione di nicchie dimercato in modo via via sempre più mirato, in rapporto ai cambiamenti delladomanda.

Riprendiamo perciò in conclusionealcune parole chiave che possono fare

3:3.7

70

33 Vigo C., Le nuove figure professionali nelle aggregazioni

turistiche, in Poeta S. (a cura di) (2000), L’analisi dei

fabbisogni formativi, FrancoAngeli, Milano, pp. 234-235.

da bussola di riferimento per dare vita a un Club di prodotto e favorirne il suo suc-cesso. Questo traguardo è demandato al rispetto di regole del gioco e alla gestionedi un delicato ingranaggio di relazioni tra i partecipanti.

1. IncontroÈ proprio da una serie di relazioni interpersonali che scaturisce un rapporto di fidu-cia e di interesse a sperimentare nuove strade. Per iniziare a lavorare assieme deveaccadere un incontro. Generalmente sono i corsi di aggiornamento professionale afornire agli operatori l’occasione privilegiata, e rara, per un’analisi dei problemi com-merciali e di posizionamento di mercato dell’azienda. Il confronto che ne scaturisce,anche su stimolo degli esperti del settore, porta all’individuazione di idee-guida permigliorare le proprie performance e intraprendere nuove opportunità commerciali.

2. AuthorityFondamentale è l’individuazione di un capoprogetto o di una figura di riferimentoche si accollerà l’onere di mettere nero su bianco le idee emerse. È il leader delgruppo. Potrà emergere o essere prescelto tra coloro che hanno manifestato più spi-rito d’iniziativa, la figura carismatica del gruppo, un socio a cui va la fiducia di tutti.Meglio però se si tratta di un consulente esterno, una figura tecnica che agirà datrainer (in futuro questo tecnico potrebbe diventare anche un direttore operativodelle attività di promozione e marketing del Club). Tra i fattori di successo di un Clubla presenza e il ruolo di questa figura di direttore è forse quello più rilevante. Dovràpossedere doti di guida e di animazione del gruppo per fungere da collante tra i par-tecipanti. Nella conduzione del Club dovrà stimolare il coinvolgimento dei singoliassociati, favorire la condivisione dei progetti, perché in una rete non tutti i membripossono recepire all’unisono i medesimi concetti. La coesione del gruppo attornoalla sua figura più autorevole è fondamentale.

3. Marketing La scoperta di un interesse condiviso con altri operatori conduce a rileggere le con-dizioni di lavoro in un’ottica completamente nuova e porta a scoprire che un approc-cio di marketing diventa molto più realistico e praticabile se lo si applica assieme adaltri colleghi. Perlomeno lo stimolo al miglioramento costante del sistema saràcostante, la provocazione “buona” a dare continuità e coerenza all’impegno è deci-

3:3.7

71

siva. Questa fase è quella del consolidamento del gruppo e dell’adesione a un pro-getto di massima abbozzato dai “soci fondatori” del Club di prodotto. È necessarioche il direttore abbia pertanto ampie competenze nel campo del marketing, dellacomunicazione e di internet. Questo lo condurrà a stimolare il Club, a rafforzare l’i-dentità del gruppo, a distinguersi in termini di posizionamento di mercato da altrisoggetti. Il profilo di prodotto dovrà essere ben delineato. Nello stesso tempo ildirettore dovrà valorizzare sempre tutti i membri del Club.

4. ManagementIl Club sarà organizzato con un Consiglio e un’Assemblea. Al primo saranno delega-ti compiti operativi. L’Assemblea servirà a coinvolgere i singoli associati nelle di-scussioni dei progetti di marketing, con l’effetto di stimolare la creatività e far cre-scere il senso di appartenenza al Club. Si dovrà provvedere a stilare uno statuto, conl’indicazione dei patti sociali, e indicare il versamento delle quote di adesione alClub. Generalmente si provvede a fissare l’importo basandosi su una fee d’ingressoe su una quota variabile in rapporto al numero di camere e/o alla classificazione instelle o livello di servizi specifici del Club. È il momento in cui emergono i vantaggidelle economie di scala. Con l’allargamento della base sociale aumentano anche ivolumi assoluti di investimento e si aprono nuovi canali che al singolo rimarrebbe-ro sempre preclusi. Lo statuto di un Club può anche prevedere, ed anzi ne sarebbeuno dei traguardi ideali, che nasca in seno al gruppo anche una struttura che inter-venga nella gestione di servizi comuni per i soci, in un’ottica di qualificazione deglistandard di prodotto.

5. Start upLa fase di avvio del lavoro operativo consiste nella definizione analitica del proget-to, un piano marketing del Club di prodotto con l’individuazione più esplicita deglielementi che comporranno l’offerta del Club, i target e i mercati di riferimento, leazioni promo-commerciali previste. In questa sede potrà essere adottato anche ilnome ufficiale del Club e il suo nuovo marchio di riconoscimento. Saranno subitonecessari dei fondi per dar luogo ad alcune spese di progettazione e stampa dimateriali pubblicitari di presentazione del soggetto. A tutti i soci è richiesto di inve-stire senza opportunismi o attendismi coinvolgendosi con spirito pionieristico sindal primo momento di avvio del Club. Questa condivisione iniziale del rischio è di

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fondamentale importanza per la coesione del gruppo.

6. PosizionamentoDefinite le linee guida per affrontare il mercato risulta necessario provvedere a uncheck up generale alla struttura di ciascun aderente per una verifica di conformitàdel prodotto rispetto alla strategia di promo-commercializzazione definita dal Club.Questo controllo sullo stato di salute della struttura può avere diversi gradi di pro-fondità, in rapporto alle caratteristiche di prodotto che il Club avrà indicato comestandard. Solo quando l’offerta sarà caratterizzata da prodotti specializzati per mer-cati ben segmentati allora si potrà parlare di posizionamento corretto e coerente. Inun contesto sempre in evoluzione tutti i soci del Club dovranno entrare in gioco conproposte e soluzioni, nella ricerca costante di un allineamento del prodotto con l’e-voluzione del mercato, anzi, cercando di anticipare le tendenze del mercato stesso.

7. QualitàNel caso in cui in qualche azienda associata esista un gap tra standard di prodottoe offerta disponibile si tratterà di provvedere e allinearsi a quel profumo di fresco edi nuovo che sempre viene decantato quando si va alla ricerca di nuovi clienti.L’adeguamento del prodotto e l’innalzamento della qualità del servizio comportanoanche un conseguente impegno di formazione e aggiornamento degli addetti cheoperano all’interno delle strutture. È questo uno degli aspetti più rilevanti nella vitadi un Club perché vincola gli operatori a condividere un comune senso di responsa-bilità verso il cliente, che oggi potrà essere ospite presso un punto della catena edomani presso un altro e dovrà quindi ricevere sempre un trattamento all’altezzadelle promesse formulate dal Club.

8. FinanziamentiL’accesso a finanziamenti pubblici agevolati costituisce per molti Club una circo-stanza privilegiata. La legislazione di diverse regioni italiane prevede sostegno ecompartecipazione agli investimenti di questi organismi secondo parametri diffe-renti da regione a regione. La ricerca di canali di co-finanziamento e la partecipa-zione a bandi può permettere ai Club di prodotto un sicuro vantaggio competitivorispetto alle iniziative che si sarebbero potute condurre singolarmente o, meglio,che non si sarebbero potute condurre affatto operando singolarmente.

3:3.7

73

9. PromozioneL’avvio delle attività di promozione prevede la definizione di pacchetti vacanzatematizzati sulle caratteristiche di prodotto del Club. Debbono essere programmatitutti gli strumenti di comunicazione necessari, dai cataloghi cartacei ai siti internetdel Club, dalle campagne pubblicitarie alla gestione di tutte le occasioni di contat-to col pubblico che si vorranno allestire. Un Club di prodotto deve disporre di un por-tale internet dove ogni associato può inserire e aggiornare periodicamente le pro-prie offerte. Uno spazio privilegiato per lanciare sul mercato e dare immediata visi-bilità al Club di prodotto è quello delle pubbliche relazioni da intrattenere con ilsistema dei mass media. Anche in questo caso il singolo albergatore avrebbe scar-sissime chance di successo, senza riuscire a ottenere lo spazio che invece la stam-pa riserva alle iniziative collettive degli operatori, specie poi quando queste porta-no sul mercato proposte di interesse per il grande pubblico.

10. CommercializzazioneL’attività di commercializzazione costituisce un punto di forza del Club rispetto aiconcorrenti. Il vantaggio risiede nella solidità e nella continuità che si vorrà asse-gnare a questa funzione. La gestione prevede la figura di un promoter per i contatticon tour operator e intermediari della vacanza e prevede l’allestimento di supportialle prenotazioni attraverso un ufficio informazioni o booking centralizzato.

11. MonitoraggioUna delle fondamentali operazioni di un’azienda orientata al marketing è ovvia-mente l’osservazione in itinere e costante del mercato nonchè la rendicontazionedei risultati ottenuti dalle attività promo-commerciali. Proprio l’esame delle perfor-mance aziendali costituisce il data base di partenza per elaborare strategie e inter-venti sempre più mirati e profittevoli. I momenti di lavoro saranno distinti in momen-ti di brainstorming, di creatività e di discussione libera per elaborare, rivedere edefinire le strategie. Ma vi saranno anche momenti di benchmarking, dove i soci chehanno maturato le migliori performance illustreranno gli aspetti positivi dellagestione che potrebbero essere adottati anche dagli altri soci.

3:3.7

74

Per fortuna al turismo italiano non si addice più in alcun modo il genere singolare.La definizione “cento turismi” è ormai numericamente insufficiente. Stefano Landi, “VII Rapporto sul Turismo Italiano”

Le esperienze europee di Club di prodotto nascono come reazione creativa alla fasedi maturità del ciclo di vita del prodotto turistico di alcuni Paesi. Tra di essi èl’Austria a rappresentare la destinazione che meglio interpreta queste nuove politi-che di marketing e dà risalto al nuovo modo di pensare la comunicazione di un pro-dotto turistico. Oltre all’Austria, che dà vita già dagli anni Ottanta a decine di Clubspecializzati di prodotto, vi sono Paesi sicuramente attivi in questo senso come laFrancia, la Germania, la Svizzera.

In Italia è probabilmente il carisma di Amedeo Ottaviani, storico presidente dell’Enite alla guida di hotel 5 stelle lusso a Roma e Firenze, uno dei fattori su cui ha potu-to fare leva l’esordio su scala nazionale dei Club di prodotto. Il suo convincimentonel sostenere nuovi progetti ha avuto l’effetto di dilatare molte esperienze in que-sta direzione. Il Club di prodotto delle Città d’arte promosso nel 1996 dall’ENITintroduce sullo scenario italiano una nuova strategia di marketing di prodotto.

Per Ottaviani è urgente “passare ad un’attività di promozione e di commercializzazione impostata sui

prodotti e sul trade (…) alla conquista aggressiva sui mercati esteri di una clientela che ricerca partico-

lari tipologie di prodotto e che tende sempre più ad affinarsi e specializzarsi. Attraverso i Club di pro-

dotto, che significano promozione specifica del turismo culturale, degli eventi e così via, le nostre

imprese potranno presentare proposte e pacchetti concreti ai loro interfaccia che sono i tour operator e

la rete agenziale e le altre numerose sigle che sui mercati esteri gestiscono quote di domanda sociale,

giovanile, della terza età e di tanti altri target di clientela possibile.

Non è sufficiente dare informazioni in tempo reale e propagandare i grandi valori monumentali, artistici

e culturali del Paese se poi non si organizzano queste risorse e soprattutto se non siamo in grado di

costruire prodotti visibili e vendibili, ben organizzati e competitivi. Obiettivo del Club è quello di favori-

re maggiori investimenti per il marketing del prodotto (...) con la definizione di nuovi progetti per parti-

colari tipologie del segmento del turismo culturale: progetti per le città d’arte, per i centri minori, per

l’ospitalità nelle dimore e nelle strutture storiche, per gli eventi culturali e le manifestazioni storiche e

le grandi mostre, per ogni aspetto di questa nostra grande offerta”34.

4:4

75

4 Idee di marketing

34 Ottaviani A. (1996), intervento in Atti del Convegno, Club

Italia, ENIT, Roma.

4.1 Una mappa statisticaLa principale diffusione di Club di prodotto sul mercato italiano è riscontrabile nelleregioni del nord-est del Paese dove è più radicata l’offerta turistica nazionale e dove,come richiamato poc’anzi per l’Austria, è più sentita la maturità del ciclo di vita delprodotto: Emilia-Romagna, Trentino, Alto Adige, Veneto. Qui la legislazione delleRegioni e delle Province autonome ha favorito la formazione di queste reti perché hafinalizzato gli interventi di supporto e co-finanziamento all’esistenza di 2 parametri:

1. presenza di una rete di imprese rappresentativa di un forte volume di offerta turi-stica,2. progetti di promo-commercializzazione ispirati a un marketing di prodotto.

Sono numerosi in Italia i consorzi d’area, i consorzi pubblico-privato, le centrali diprenotazione, le associazioni volontarie, che si autodefiniscono “Club di prodotto”.Questo accade perché il termine è molto professionale ed evoca assai bene l’obiet-tivo di marketing che si vuole perseguire.

L’adattabilità del termine “Club di prodotto” però non aiuta l’analisi statistica delfenomeno. Globalmente in Italia tutto l’insieme dei consorzi tra operatori turistici èdi diverse centinaia di unità. Tra di essi ci sono i comitati d’area che si promuovonocollettivamente attraverso cooperative promosse dalle associazioni di categoria.Decine e decine i consorzi misti pubblico-privato a scala generalmente provinciale.Iniziative di gruppo che vedono coinvolti gli alberghi congressuali si registrano unpo’ in tutte le città d’affari italiane. Emergono con più risalto i Convention Bureau

35

che possono essere stimati in una ventina, quelli realmente attivi. Sono state cen-site 70 Strade dei vini36, assieme a una dozzina di Club nati in seno all’ANCI con ledenominazioni Le Città dell’Olio, Le Città del Pane, i Borghi più belli d’Italia.

Nella quasi totalità dei casi l’iniziativa prevalente però è quella di una comunicazio-ne promo-pubblicitaria comune, senzainterventi sul prodotto. Permane uncerto divario tra il numero dei Club chesi presentano a un certo segmento didomanda e quelli che effettivamente si

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35 Cfr. Studio Trend (2004), Indagine sui Convention

Bureau, Treviso e Aa.vv. (2005), Convention bureau: la

galassia italiana, in Link, n. 3, giugno 2005.36 Cfr. Bartolini C. e altri, I prodotti tipici, in Aa.vv. (2003),

XII Rapporto sul Turismo Italiano, Mercury, Firenze.

specializzano anche nella relativa offerta. Decine di sigle si presentano oggi comeClub, fondando un portale internet, creando brand con immagini molto efficaci e diimpatto. È il caso di tour operator, cooperative, centrali di prenotazione, consorzimisti pubblico-privati di area. Questi soggetti impostano messaggi promo-pubblici-tari mirati su certi temi o su certe attrattive del territorio, ma il rapporto con glialberghi è appena quello di avere la disponibilità di un allotment di camere.

> In una logica di marketing tutti questi soggetti possono essere ben rappresen-tati come Club di prodotto perché rendono bene l’idea di un approccio al mercatomirato. Non ci sono implicazioni però per quanto riguarda il prodotto alberghiero,che continua a rimanere indifferenziato, non viene interessato da un programma dimarketing o di ridefinizione degli standard di qualità. L’intuizione è corretta, lacomunicazione promo-pubblicitaria è mirata, ma un Club di prodotto completo èquello che va a intersecare anche la sfera della specializzazione di prodotto.

Se restringiamo la statistica escludendo i soggetti appena nominati e guardiamosoltanto alle reti di operatori che intendono essere specialiste in un determinatosegmento di prodotto/mercato (quelle reti dove per iscriversi è richiesta l’adozionedi un disciplinare sugli standard di servizio) risultano attivi in Italia una quarantinadi Club veri e propri.

Alcuni hanno diffusione nazionale, altri sono focalizzati sul territorio, in prevalenzanelle regioni del nord del Paese dove la maturità di mercato ha reso più urgentenuovi percorsi di qualità e di comunicazione. Esperienze significative di Club di pro-dotto sono storicamente presenti nella provincia di Bolzano, dove evidentemente èstato più facile recepire per osmosi le novità adottate dal Paese precursore di que-sto nuovo approccio di marketing turistico, l’Austria.

Rilevanti esperienze anche in Trentino e in Emilia-Romagna dove le normative regio-nali per la promo-commercializzazione turistica prevedono finanziamenti pubblicisia a sostegno dei Club di prodotto esistenti che per favorirne lo sviluppo di nuovi.

> Tutti i lettori di questo manuale che gestiscono un’impresa turistica o commer-ciale o anche una società di servizi possono contattare i Club di prodotto che sono

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già presenti sul mercato per una richiesta di adesione. Nella lista che segue nonsono elencati ovviamente consorzi d’area, strade del vino e piccoli o grandi conven-tion bureau per l’altissimo numero di cui si è detto. L’attenzione è concentrata suquei raggruppamenti d’impresa che nell’ottica di Club di prodotto hanno sviluppa-to o stanno tentando una specializzazione nei più classici segmenti di vacanza.

Club di prodotto per ciclisti, motociclisti e sportivi

Marchio Prodotto Località www.

Italybikehotels Soggiorni per ciclisti Italia italybikehotels.com

Trek & Bike Hotels Soggiorni per ciclisti Italia trekbike.it

Cuneo Bike Hotels Soggiorni per ciclisti Piemonte cuneobikehotels.com

Club Mototurismo Soggiorni e servizi Trentino trentino.to

Trentino Mountain Soggiorni per ciclisti Trentino trentinomtbhotels.it

Bike Hotels

Emiliaromagnabike Soggiorni per ciclisti Emilia emiliaromagnabike.it

Bike & Beach Soggiorni per ciclisti Cesenatico bikeclubhotels.com

Active Hotels Soggiorni per sportivi Bellaria-Igea Marina active-hotels.it

Riccione Bike Hotels Soggiorni per ciclisti Riccione riccionebikehotels.com

Bike&Sport Hotels Soggiorni per ciclisti Marche bikesporthotels.com

Club di prodotto per famiglie con bambini

Marchio Prodotto Località www.

Italy Family Hotels Soggiorni per famiglie Italia italyfamilyhotels.it

Familien Hotels Soggiorni per famiglie Alto Adige familienhotels.suedtirol.com

Familandia Soggiorni per famiglie Trentino unione.tn.it

Turisminsieme Soggiorni per famiglie Provincia di Rimini turisminsieme.com

Family e C. Soggiorni per famiglie Bellaria-Igea Marina adriahotel.it

Adria Viserbella Hotels Soggiorni per famiglie Rimini viserbellahotels.it

Riccione Family Hotels Soggiorni per famiglie Riccione riccionefamilyhotels.it

Club di prodotto parchi a tema

Marchio Prodotto Località www.

Dolce Vita Hotels Soggiorni in alberghi Alto Adige dolcevitahotels.com

con piscina

Costa Hotels Soggiorni alberghieri Provincia di Rimini costahotels.it

Riviera Park Hotels Soggiorni alberghieri Provincia di Rimini rivieraparkhotels.it

Belladria Soggiorni per musica Bellaria belladria.it

e concerti

Water Fun Hotels Soggiorni in alberghi Riccione waterfunhotels.it

con piscina

4:4.1

78

Club di prodotto benessere

Marchio Prodotto Località www.

Belvita Soggiorni benessere Alto Adige belvita.it

Vita Nova Soggiorni benessere Trentino trentino.to

Turisminsieme Soggiorni per cure e Provincia di Rimini turisminsieme.com

benessere alle terme

Club di prodotto enogastronomia

Marchio Prodotto Località www.

Italy Wine Hotels Soggiorni alberghieri Italia italywinehotels.it

Osteria tipica trentina Ristorazione tipica Trentino trentino.to

Sanremo golosa Ristorazione tipica Sanremo sanremopromotion.com

Bell’atavola Ristorazione tipica Provincia di Rimini bellatavola.it

Cattolica-in Soggiorni alberghieri Cattolica cattolica-in.it

Club di prodotto gestione familiare tipica

Marchio Prodotto Località www.

Alberghi ecologici Soggiorni alberghieri Italia legambienteturismo.it

Legambiente

Piccoli alberghi Soggiorni alberghieri Piemonte illagomaggiore.com

tipici di montagna e agrituristici

Bed & Breakfast Trentino Soggiorni in case private Trentino trentino.to

Club Appartamenti Soggiorni in case private Trentino trentino.to

Club Comfort Residence Soggiorni in residence Trentino trentino.to

Piccoli alberghi di qualità Soggiorni alberghieri Provincia di Rimini piccolialberghi.com

Piccoli alberghi Riccione Soggiorni alberghieri Riccione piccolialberghiriccione.com

Alberghi delle donne Soggiorni alberghieri Cattolica alberghidelledonne.com

4.2 Dar vita a nuovi Club di prodottoPer quanto riguarda le aree di interesse su cui operare per dare vita a Club di pro-dotto le direttrici sono fondamentalmente due:1. rivolgersi a inesplorate nicchie di consumatori2. agire sui maggiori e tradizionali segmenti di mercato

Per quanto riguarda la prima di queste due direzioni il riferimento obbligato è alvolume di questa medesima collana dedicato al marketing di nicchia che fornisce

una check list molto analitica di microtribù di consumatori37.

4:4.2

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37 Cfr. Dall’Ara G. - Santinato M. (2005), Marketing di

nicchia, Manuale T.11, Assessorato al Turismo, Provincia di

Rimini.

Un’azione di marketing strettamente collegata alla creazione di Club di prodotto èquella che si traduce nella creazione di proposte sempre nuove per viaggi, soggiornie vacanze. Questa progettazione si può avvalere di idee e spunti collegati a temi edargomenti molto specifici, scandagliando l’ipotetica antologia degli hobby e dellepassioni che possono avere le persone, singolarmente o in gruppo. L’ideazione diprodotti a tema si può innestare su variabili relative ad aspetti che contraddistin-guono il cliente a vari livelli: anagrafico, sociale, di consumo, culturale, geografico,etc. Dunque sono pressochè illimitate le motivazioni psicologiche e comportamenta-li che spingono all’acquisto di beni e prodotti e su queste si può fare leva.

Nel volume citato di Dall’Ara e Santinato è possibile esaminare in dettaglio unaserie assai articolata di situazioni che vedono i clienti programmare soggiorni eviaggi sulla base di una precisa motivazione legata a hobby e passioni personalis-sime. Perciò si può facilmente far tesoro di tutto l’elenco di temi già pubblicato inquella sede. Lavorando su queste nicchie si ha il vantaggio di poter essere sicura-mente originali nel proporre soggiorni a tema che altri colleghi/concorrenti nonhanno ancora presidiato.

Per quanto riguarda invece la seconda direzione il suggerimento è quello di sele-zionare grandi segmenti di mercato, benché tradizionali, ma sui quali non è presen-te nella propria località un Club specializzato. Nel caso un Club di prodotto fosse giàpresente si tratta di verificare l’opportunità di aderirvi oppure di dare vita a un sog-getto simile, se le condizioni generali del mercato lo permettono, ad esempio se ilClub già esistente riunisce pochi operatori e la località è sufficientemente grande daoffrire spazio commerciale anche a un secondo Club. Tendenzialmente le opportu-nità per la nascita di nuovi Club di prodotto sono molto ampie in quanto questi pro-getti trovano la principale risorse in un fattore immateriale che è la mentalità diimpresa e la capacità di agire collettivamente.

Caratteristica dei Club di prodotto che operano su segmenti tradizionali di mercatoe non su nicchie di consumatori è quella di agire su grandi volumi di domanda e que-sto può naturalmente garantire maggiore sicurezza e minor rischio negli investi-menti relativi. Non vi sarà originalità come nel caso delle nicchie, ma ci si potrà rivol-gere con più facilità a mercati conosciuti e più sicuri. Risulterà vincente, intuiva

4:4.2

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Stefano Landi, anche “la rassicurante e per niente biasimevole imitazione”38.

Potenzialità di mercato dei Club di prodotto

Club di prodotto Grado di innovazione Investimento economico Potenzialità di mercato

Famiglie con bambini • •• •••

Ciclisti •• •• •••

Motociclisti ••• •• ••

Benessere ••• •••• ••••

Terza età • • ••

Sportivi •• •• •••

Micro nicchie ••• •• •

Congressuale •• ••• •••

Enogastronomia • •• ••

Arte e cultura •• • ••

Legenda: •••• Molto alto, ••• Alto, •• Medio, • Basso

Ecco allora alcune tracce di lavoro, alcune idee attraverso 5 modelli di fantasia, perdar vita a Club di prodotto la cui formula può dare rassicurazione perché è già statasperimentata con successo dal mercato. Le schede di presentazione che seguonosono incentrate su segmenti di mercato leisure, cioè clientela tipicamente di vacan-za, e fanno riferimento a un’offerta turistica imperniata sulla ricettività alberghiera.

Riteniamo che proprio su questi macro-segmenti di mercato vi siano le maggioripossibilità di sperimentare una positiva esperienza di Club di prodotto. I temi trat-tati riguardano pacchetti di ospitalità per vari tipi di clienti.

Nome di fantasia del Club di prodotto Categoria di clientela a cui ci si rivolge

1 Baby a bordo Famiglie con bambini

2 Sapori miei Enoturisti

3 Bike insieme Cicloturisti

4 Milleparchi Visitatori di parchi divertimento

5 Sporting plus Sportivi in genere

Le schede indicano le caratteristiche del mercato in cui si può sviluppare l’iniziativa diun nuovo Club di prodotto, il tipo di clientela a cui rivolgere l’offerta, i servizi offerti dagli

alberghi del Club, le strategie promo-commerciali da intraprendere. Da queste

4:4.2

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38 Landi S. (1995), in Atti Conferenza regionale del turismo,

Regione Emilia-Romagna, Bologna.

tracce di progetto molti operatori potranno ricavare le linee guida per un rinnovato slan-cio e un nuovo ciclo di vita del proprio prodotto turistico e della propria azienda.

4.2.1 Club di prodotto “Baby a bordo”> La località dove nasce questo Club di prodotto è una destinazione balneare concaratteristiche di ottima accessibilità, ampia ricettività alberghiera, grande spirito diaccoglienza e ospitalità, spiagge sabbiose e ben attrezzate, buon livello dei serviziofferti, numerose opportunità di divertimento e di svago, ricche attrattive ambien-tali e culturali. Tutto questo fa comprendere come questa destinazione sia da sem-pre riconosciuta quale meta ideale per le vacanze delle famiglie con bambini.Questo segmento di clientela rappresenta la principale quota di domanda attual-mente presente e mostra ancora potenzialità di crescita.

Il Club “Baby a bordo” vuole incrementare arrivi e presenze di questo genere diclientela e fidelizzare gli attuali ospiti attraverso una qualificazione del prodotto eun’efficace attività di promo-commercializzazione.

Osservando l’evoluzione del mercato si nota un’attenzione sempre maggiore da partedel cliente per i prodotti di qualità, firmati, con un marchio che li contraddistingue eche rassicuri della bontà di un acquisto. Il Club “Baby a bordo” nasce con lo scopo difar conoscere ancora meglio i servizi e i comfort offerti alle famiglie con bambini, perassicurarsi la fedeltà di questo tipo di clientela, garantendo un trattamento specialeper i piccoli ospiti, senza dimenticare le esigenze di relax dei genitori.

L’intenzione del Club è quella di realizzare un’ampia collaborazione tra operatoridelle località e produrre pacchetti e offerte per commercializzare soggiorni di vacan-za nei periodi di bassa stagione. Data la possibilità delle famiglie con bambini nonancora in età scolare di andare in vacanza anche in periodi di inizio e fine stagione,questo significa aumentare l’occupazione dell’albergo in periodi in cui normalmen-te gli alberghi hanno un basso indice di occupazione delle camere.

Le famiglie con bambini rappresentano un target numericamente consistente, conesigenze conosciute e di solito ampiamente seguite e curate da parte degli alber-gatori. Scegliere di specializzarsi in questo campo significa concentrare la comuni-

4:4.2.1

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cazione sui servizi che già si forniscono a questo target, ma che fino ad ora non ave-vano una occasione precisa di essere evidenziati anche con strumenti ad hoc.

Il Club “Baby a bordo” nasce proprio dalla constatazione delle opportunità che siaprono per gli alberghi del Club di prodotto: in base alle loro caratteristiche strut-turali e di gestione, svolgendo una promozione comune essi riescono a ottenere lerisorse necessarie per produrre efficaci strumenti di promozione e di comunicazio-ne mirati al target di clientela. Tra gli obiettivi degli operatori coinvolti:

> migliorare la propria offerta personalizzandola,> farla conoscere a potenziali clienti, > avvalersi dei vantaggi dati dall’operare in rete.

La scelta di offrire un prodotto a tema, specifico, per famiglie con bambini di piùfasce di età, e non solo bambini piccolissimi, rappresenta una scelta di marketingestremamente attuale. L’appartenere ad un marchio consente di acquistare mag-gior visibilità e notorietà nei circuiti di comunicazione e commercializzazione.

Il punto di forza di questo Club è che le idee promozionali puntano su prodotti affer-mati, popolari e maturi. In Italia le famiglie con bambini rappresentano la compo-nente più ampia tra tutti i segmenti di mercato che acquistano il prodotto vacanze.Il soggiorno nelle località di villeggiatura è per queste famiglie il momento idealenel corso dell’anno per potersi riunire e dedicarsi ai figli a tempo pieno. Questo perdire come si pensi alla vacanza con grande cura e desiderio di scegliere il meglio.

Le giovani famiglie che oggi acquistano vacanze si mostrano sempre più attente aquestioni come la sicurezza e la salute dei figli. Per questo scelgono con particola-re cura i tempi, i modi e i luoghi in cui trascorreranno le vacanze tutti insieme. Lariviera è particolarmente adatta per le vacanze delle famiglie. Gli alberghi sono con-fortevoli, la ristorazione è genuina, vi sono spiagge attrezzate, con presenza dibagnini, servizi sanitari e altro ancora. Tutto questo la rende molto sicura.Naturalmente elementi importanti per le famiglie sono anche le opportunità didivertimento e la pratica di attività sportive che la località offre.

4:4.2.1

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Il territorio risponde pienamente a queste richieste, data la presenza di ampie areeverdi attrezzate per i bambini, di numerosi parchi-giochi a tema, delfinari, piscineanche per i più piccoli, piste da pattinaggio, ecc., oltre agli innumerevoli parchiacquatici aperti sia ai giovani che alle famiglie con bambini.

I servizi offerti dal Club di prodotto “Baby a bordo”Gli alberghi che promuovono il Club “Baby a bordo” hanno predisposto delle attrez-zature e dei servizi che soddisfano le esigenze dei bambini e questo significa nonsolo attrarre la loro attenzione, ma anche offrire ai genitori una ragione in più perscegliere l’hotel. Per i bambini che dormono in camera con i genitori, gli alberghimettono a disposizione: > una culla, e per i più grandi un lettino aggiunto,> i letti sono predisposti per l’inserimento di sponde anticaduta,> le camere sono dotate di luci di sicurezza per la notte,> protezioni per prese di corrente, > fasciatoio, > radiotrasmittenti, affinché i genitori possano controllare il riposo dei propri figlianche se si trovano fuori dalla stanza.

Nel bagno sono presenti una vasca di plastica per fare il bagnetto, un vasino, uncontenitore getta-pannolini chiuso, del filo stendi-biancheria, delle salviette deter-genti usa e getta, un set di cortesia per i bambini composto da shampoo che nonirrita gli occhi, borotalco, saponettine, una piccola spugna colorata.

In albergo è sempre a disposizione un dispositivo di pronto soccorso, in modo daaffrontare le piccole urgenze di tipo medico-sanitario. In caso di necessità, i genito-ri possono sempre contare sull’assistenza dell’albergatore per rintracciare unpediatra di fiducia o essere indirizzati a un ambulatorio.

Anche il momento del pasto viene organizzato in modo tale da venire incontro il piùpossibile alle esigenze dei bambini e dei loro genitori e perché venga vissuto nellamaniera più piacevole e tranquilla possibile.L’albergo mette a disposizione seggioloni in numero adeguato e cuscini per i bam-bini più grandi; la tavola è apparecchiata con posate piccole, tovagliette colorate,

4:4.2.1

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piatti e bicchieri resistenti e appare colorata e divertente.

Naturalmente anche il menu è a portata di bimbo: si presta una particolare atten-zione alla scelta degli alimenti e alla presentazione dei piatti. Per agevolare al mas-simo le famiglie, i pasti possono essere serviti a orari flessibili e in alcuni alberghi èdata anche la possibilità ai bambini di mangiare in una saletta diversa da quella deigenitori. È inoltre previsto uno spazio in cui le mamme possono preparare le pappeper i bambini più piccoli.

Un ruolo importante negli hotel che promuovono il Club “Baby a bordo” è dato daiprogrammi di animazione e dalle attività ricreative rivolte ai bambini. Il personalequalificato organizza giochi, gare, spettacoli, escursioni, affinché i bambini possa-no vivere una vacanza divertente e stimolante e i genitori siano tranquilli, sapendodi lasciare i propri figli in mani affidabili e sicure.

Sono anche previsti dei brevi corsi d’inglese per i bambini e di computer per i ragaz-zi, per rispondere alla crescente attenzione delle famiglie per gli aspetti di formazio-ne e cultura personale dei figli. In una bacheca alla reception degli alberghi i clientipossono trovare un calendario con gli orari delle varie iniziative di animazione. Arichiesta viene anche organizzato un servizio di baby- sitting. All’interno o all’ester-no dell’albergo è previsto uno spazio attrezzato con giochi adatti alle diverse fasced’età per permettere ai bambini di giocare e muoversi liberamente. Inoltre è a dispo-sizione dei piccoli ospiti una piccola biblioteca con libri di favole e fumetti.

Questi servizi sono stati studiati proprio per attrarre i bambini. Se i bambini grazie a gio-chi, animazione, menu speciali alla fine della vacanza sono felici e soddisfatti, chiede-ranno ai propri genitori di tornare e questo è il modo migliore per fidelizzare le famiglie.

Il Club di Prodotto “Baby a bordo” propone pacchetti-soggiorno per tre fasce di età.Da 0 a 5 anni - Pacchetto Baby:> è previsto il soggiorno gratuito fino a due bambini in camera con i genitori;> le camere sono dotate di fasciatoio, vasca per il bagnetto, scalda-biberon eradiotrasmittenti. > sono previsti dei servizi comuni gratuiti: la sala preparazione pappe, le biciclet-

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te con seggiolino e 3 ore di babysitter a settimana.Da 6 a 10 anni - Pacchetto Junior:> è previsto il soggiorno gratuito per un bambino in camera con i genitori;> per ogni soggiorno acquistato viene regalata un’entrata a un parco giochi;> viene organizzato un corso di inglese animato per bambini;> a richiesta i pasti sono serviti in una sala diversa da quella dei genitori.Da 11 a 14 anni - Pacchetto BoyGirl:> è previsto il soggiorno con sconto del 50% per un bambino in camera con i genitori;> per ogni soggiorno acquistato viene regalata un’entrata a un parco giochi;> durante la settimana di soggiorno viene organizzato un corso base di computerper ragazzi.

Piano marketing del Club di prodotto “Baby a bordo”

Prodotti turistici che si intendono commercializzare

> pacchetti per soggiorni in strutture alberghiere specializzate per ospitare famiglie con bambini

> pacchetti/soggiorno personalizzati in base alla fascia d’età dei bambini: 0/5 Pacchetto Baby, 6/10

pacchetto Junior, 11/14 pacchetto BoyGirl

> soggiorni e week end a tema con proposte di visite ai parchi di divertimento

> integrazione dei prodotti turistici mare/entroterra (escursioni guidate nell’entroterra, biciclette per

gli ospiti)

Obiettivi

> sviluppare pacchetti-vacanza a tema

> sviluppare prodotti firmati e di qualità con alti standard di prodotto

> consolidare la leadership della destinazione sul segmento più importante del mercato, quello delle

famiglie con bambini

> conquistare nuove quote di questa clientela che esprime grande potenzialità di crescita

> valorizzare arrivi e presenze in bassa stagione

> promuovere in modo integrato l’offerta turistica composta da sistemazione alberghiera e parchi giochi

Mercati

> Italia

> Europa, in particolare Paesi di lingua tedesca

Target

> famiglie con bambini in età 0/14 anni

> nuclei familiari allargati

> neo-mamme

> mamme con bambini

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> nonni con nipotini

Azioni programmate

> creazione di marchio del Club di prodotto

> sviluppo di immagine coordinata

> stampa di catalogo/depliant con l’offerta alberghiera

> inserto incellophanato in una rivista a grande tiratura per le edicole del nord Italia

> attività di marketing diretto nei centri commerciali

> distribuzione di depliant “door to door” in 5 capoluoghi di provincia

> mailing postale sul data base dei vecchi clienti e di chi si registra sul sito internet

> creazione di un sito internet del Club di prodotto

> attività di web customer service e web marketing

> web promotion e banner pubblicitari

Tipologia di strumenti e materiali

> cataloghi/depliant con offerta alberghiera e presentazione dei pacchetti

> locandine per i centri commerciali

> volantini per il door to door

> sito internet

> banner pubblicitari su internet

> lettere per il mailing

Media prescelti

> magazine di costume e attualità di grande tiratura

> siti internet

> mailing postale

Diffusione delle informazioni

> diffusione nazionale per inserti su magazine

> cataloghi per mailing Italia ed estero

> world wide web per le attività internet

Modalità di svolgimento

> gestione diretta delle azioni

> co-marketing con ditte di abbigliamento o alimentari

> outsourcing per web marketing

Tempi

> autunno - primavera

Azioni di verifica dei risultati

> statistiche delle prenotazioni riferite ai nuovi pacchetti proposti

> accessi al sito internet ed e-mail di richiesta info

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> redemption mailing postale

> contatti telefonici e booking telefonico conseguente alle azioni pubblicitarie sui magazine, centri

commerciali e “door to door”

Club di prodotto in provincia di RiminiSulla strada di questa specializzazione di prodotto l’Assessorato al Turismo dellaProvincia di Rimini da anni sostiene un progetto dedicato alla creazione di strumentie iniziative che completano e valorizzano l’offerta turistica per le famiglie con bam-bini in vacanza nella nostra riviera. In particolare è stata realizzata la guida “La bus-sola perditempo”, un ricco vademecum di informazioni per i piccoli ospiti, racconta-te con l’ausilio di immagini e di un cd musicale. A questo si è affiancata un’attivitàdi sostegno alla realizzazione e comunicazione di iniziative di animazione e intrat-tenimento: “Da lontano era un’isola”, cartellone di appuntamenti per grandi e pic-cini realizzato nell’estate 2005, ne è un esempio.

Per gli operatori turistici interessati ad aderire a un Club di prodotto già esistente inprovincia di Rimini in tema di ospitalità per famiglie con bambini ci si può rivolgere a:

> Turisminsieme, www.turisminsieme.com 30 alberghi dell’Associazione Turisminsieme espongono il marchio “Bambini inRiviera” con l’immagine della mascotte Papo e sono specializzati per il soggiornodei piccoli ospiti.

> Family & C., www.adriahotel.it Sono 30 gli alberghi che aderiscono a questo Club di prodotto specializzato nell’ac-coglienza di bimbi al mare. Family & C. si trova a Bellaria-Igea Marina.

> Adria Viserbella Hotels, www.viserbellahotels.it Associazione di oltre 20 alberghi a 3 stelle per una proposta di soggiorno indirizza-ta alle famiglie.

> Riccione Family Hotels, www.riccionefamilyhotels.it 18 alberghi per questo storico Club di prodotto che mette la famiglia con bambini alcentro delle sue attenzioni.

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4.2.2 Club di prodotto “Sapori miei”> Il Club di prodotto prende forma in uno scenario di colli e campagne, rocche eborghi, ricchi di tipicità e di storia, che richiamano un numero sempre maggiore diappassionati di cultura e di buona tavola. Il patrimonio delle città e borghi d’arteminori è ricco di suggestioni e di valori che catturano l’attenzione di un pubblicosempre più vasto.

L’aumento del turismo nei periodi di bassa e media stagione, in cui gli alberghihanno normalmente uno scarso indice di occupazione delle camere, è particolar-mente atteso. Questo fa sì che la nuova domanda che ruota attorno all’enogastro-nomia e ai borghi d’arte richiami crescente interesse tra gli operatori turistici. E inquesta direzione si stanno muovendo anche le campagne promozionali delle pub-bliche amministrazioni.

Il Club di prodotto “Sapori miei” nasce con l’intenzione di creare pacchetti vacanzada commercializzare in molti mesi dell’anno, facendo in modo che l’ospitalità alber-ghiera costituisca la base di partenza per integrare una molteplicità di prodotticome la visita a cantine, caseifici, aziende agricole, itinerari di scoperta delle cosebuone e golose di cui oggi i giornali parlano tanto, rocche e castelli, borghi e pae-saggi dell’intera provincia, lungo itinerari del sistema museale dell’intera provincia.

Si crea così un prodotto turistico integrato nel territorio, in cui l’ospite ha non solola possibilità di soggiornare in strutture alberghiere di qualità, e già questo mostraun forte orientamento al cliente da parte degli operatori, ma anche di scoprire ele-menti diversi e particolarmente validi come i luoghi di produzione dei vini e dei pro-dotti tipici, il patrimonio storico, culturale e ambientale della zona. L’obiettivo èquello di fare in modo che l’offerta turistica della vallata diventi sempre più interes-sante, soprattutto nei mesi meno frequentati. Con la proposta di soggiorni a temaquesto piano di promo-commercializzazione, che conferma lo stile di un’autenticapromozione integrata dell’offerta (città+vallate, mare+entroterra), vuole condurrel’ospite ad effettuare consumi su tutto il territorio.

È grande l’attrattiva suscitata da brevi vacanze legate al tema dell’enogastronomiae agli itinerari storico-culturali e naturalistici. Da un mercato di massa, composto da

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un pubblico che tendeva a riconoscersi in stili ripetitivi di vacanza, si sta passandoad un mercato composto di piccoli gruppi che esprimono una serie di esigenze edinteressi individuali ben distinti e che presuppongono proposte specifiche, perso-nalizzate e mirate.

Questo bisogno di novità, legato ad una sensibilità sempre maggiore del turista perquanto riguarda la qualità dei prodotti alimentari e a un interesse verso l’ambientee i ritmi della natura, così come per tante espressioni artistiche legate alla storia deiborghi, è alla base dell’interesse per tutto ciò che significa enogastronomia. Gli eno-turisti, come vengono chiamati questi particolari viaggiatori, mostrano un interessesempre maggiore verso le strade del vino e dei sapori, verso le produzioni tipichelegate al territorio, al paesaggio, alle tradizioni e alla storia. Un dato di riscontro diquesto interesse del mercato viene dalla presenza di molte trasmissioni televisivededicate al tema dell’enogastronomia e dalla continua pubblicazione di magazineche propongono ai nuovi turisti una lunga serie di itinerari golosi.

> L’enogastronomia viene percepita dal cliente del Club di prodotto “Sapori miei”come un ambito in cui la genuinità e la tipicità vengono preservate, in cui si ha lapossibilità di conoscere l’origine dei prodotti alimentari e di risvegliare i propri sensiattraverso sapori antichi. Se la globalizzazione dei commerci tende a distribuire pro-dotti di massa ovunque (rendendo le merci vendute in ogni angolo del mondo sem-pre più simili), dall’altra (in controtendenza) cresce il valore di quei prodotti gastro-nomici e del patrimonio storico-culturale che invece rendono unico un territorio.

I viaggiatori del gusto, le persone capaci di spingersi in zone anche lontane dai rife-rimenti turistici tradizionali anche solo per sperimentare la tipicità di alcuni cibi,diventano sempre più numerosi. Così i giacimenti gastronomici, il patrimonio disapori di una determinata zona, diventano un’attrattiva turistica che si aggiunge aquelle più consuete.

Si assiste ad un’inversione di tendenza rispetto al passato, quando la scoperta dellagastronomia di un territorio era successiva a quella del territorio stesso:> negli anni Ottanta-Novanta prima si scopre il territorio e poi i suoi prodotti,> ora si scoprono dapprima i prodotti e poi il territorio.

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Gastronomia e cultura fanno da traino allo sviluppo turistico. Il sapore, il gusto, inquanto manifestazione di tradizione, storia, arte e cultura, diventa un nuovo veico-lo promozionale del territorio. Sono numerosi gli aspetti positivi legati allo svilup-po di questo nuovo trend turistico. Importante è il fatto che concorre alla destagio-nalizzazione dei flussi turistici, in quanto l’enogastronomia è praticabile durantetutto il corso dell’anno e poi si pone in linea con la frammentazione dei tempi dellavacanza.

Il viaggio e la vacanza non sono più relegati ai pochi mesi di caldo estivo e così, sindalla mezza stagione, il Club di prodotto “Sapori miei” si inserisce in una rete piùampia di offerta turistica che incorpora lo shopping, la ristorazione e il divertimen-to. Nei mesi primaverili vi sono tutta una serie di ponti e festività, di week end ric-chi di appuntamenti e iniziative di intrattenimento.

L’enoturismo rappresenta una forma di valorizzazione turistica significativa per l’in-tero territorio, soprattutto per le aree rurali, svantaggiate dall’essere spesso collo-cate fuori dei flussi del turismo di massa, poco conosciute e visitate. Un dato pertutti: se 10 anni orsono le visite alle cantine furono esperienza di mezzo milione dituristi ora si superano i 5 milioni, interesse veicolato anche dalle numerose fierededicate agli itinerari fra i prodotti tipici del territorio italiano. Il tema dell’enoga-stronomia rappresenta un forte elemento di attrazione in termini di prodotto. Con lacreazione di pacchetti turistici veicolati da operatori specializzati si può fare inmodo che questa realtà di mercato si rafforzi fino a costituire un segmento portan-te di mercato.

Ogni territorio ha le proprie specialità alimentari: prodotti tipici del luogo, ricettetramandate attraverso generazioni o creazioni gastronomiche nuove. Ogni provinciaitaliana può mettere in campo un patrimonio di grande rilievo, di antica e consoli-data tradizione e di ampia notorietà. Non si tratta solo delle grandi produzioni nelcampo dei formaggi e dei salumi, affermate a livello mondiale, ma di un’ampiagamma di prodotti che solo ora cominciano ad essere conosciuti ed apprezzati fuoridi un ristretto ambito locale, piccoli tesori da riscoprire nello specifico contestoambientale e culturale che li ha generati, affinati e conservati.

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I servizi offerti dal Club di prodotto“Sapori miei”Gli alberghi del Club di prodotto “Sapori miei” propongono e commercializzano pac-chetti a tema che abbinano al soggiorno alberghiero programmi di visita sul territo-rio. L’entroterra, con i suoi valori ambientali e storici, i parchi tematici, l’enogastro-nomia, sono tutte risorse che favoriscono il richiamo di nuovi visitatori e ospitisoprattutto nei momenti di più scarso tasso di occupazione delle camere.

Il piano promo-commerciale del Club integra in pacchetti vacanza la possibilità disoggiorno alberghiero e occasioni di piacevole scoperta delle vallate dell’entroter-ra e di sano intrattenimento basato sugli innumerevoli eventi e manifestazioni orga-nizzati sul territorio. Si passa dalle sagre dei paesi più piccoli e caratteristici alleoccasioni di intrattenimento programmate dalle amministrazioni pubbliche.L’aumento di turisti in bassa stagione è legato molto a queste variabili; che peròdevono essere integrate tra loro in un processo di promo-commercializzazione cheunisca la rete di servizi alle strutture di ricettività alberghiera.

> Gli alberghi del Club possono rappresentare la base ideale per le escursioni allascoperta di vigne e sapori. Gli ospiti avranno a disposizione depliant, cartine, volan-tini aggiornati che segnalano loro i percorsi che possono effettuare in zona. Saràcura del Club prestare particolare attenzione alla qualità della cucina e alla curanella realizzazione dei piatti, preparando ricette regionali preparate con prodottitipici, provenienti direttamente dal territorio.Sono previste convenzioni con vari negozi specializzati nella vendita di prodotti tipi-ci e produzioni artigianali, in modo tale che gli ospiti possano usufruire di sconti eofferte speciali. Si organizzano inoltre serate di presentazioni di vini con possibilitàdi degustazione e mini-corsi di cucina, in cui verrà illustrata la preparazione di alcu-ni piatti tipici.

Al cliente viene così offerta la possibilità di acquistare un pacchetto dove sono com-presi non solo i servizi per il soggiorno, ma anche tutta una serie di opportunità perun pieno utilizzo del tempo libero. Per fare in modo che i prodotti disponibili sulmercato possano essere commercializzati con successo, devono essere valorizzatiin un sistema integrato di offerta.

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> I pacchetti vacanza che verranno proposti vogliono seguire la tendenza di mer-cato che apprezza e valorizza questi elementi di prodotto turistico. Nello stessotempo questo approccio dà una risposta efficace all’urgenza delle imprese alber-ghiere di destagionalizzare la curva delle presenze.

La struttura del pacchetto seguirà queste linee guida

Pacchetti Durata Attività

Daily 1 Cocktail di benvenuto, Proposta di cena in albergo o in trattoria tipica,

pernottamento Tessere sconto per acquisti in negozi convenzionati

Week end 2-3 Cocktail di benvenuto, Proposta di cena in albergo o in trattoria tipica,

pernottamenti Voucher per visita a una cantina e/o caseificio,

Tessere sconto per acquisti in negozi convenzionati

Long week end 4+ Cocktail di benvenuto, Proposta di cena in albergo o in trattoria tipica,

/ settimana pernottamenti Voucher per visita a una cantina e/o caseificio, Serata degustazione

in albergo, Tessere sconto per acquisti in negozi convenzionati

Una proposta interessante sviluppata dal Club di prodotto “Sapori miei” è quella ditrascorrere la vacanza visitando vigneti, incontrando sommelier, enologi, viticoltorie assistendo ad alcune attività lavorative nei luoghi di produzione del vino. Conl’acquisto del pacchetto il cliente manterrà un’ampia autonomia nell’organizzazio-ne del suo tempo libero e nei suoi spostamenti. La cantine e i caseifici verranno rag-giunti con mezzi propri oppure con una navetta messa a disposizione dall’albergoin determinate circostanze.

Schema riepilogativo dell’offerta a pacchetto:> Pernottamenti in confortevoli camere doppie o singole> Cocktail di benvenuto> Sistemazione HB half board, consistente in camera + colazione + 1 pasto gior-naliero> Serata da trascorrere in albergo o ristorante/trattoria> Ingresso alle cantine e ai castelli e musei

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> Acquisti in negozi e locali con speciali agevolazioni > Internet point in albergo per una consultazione delle mappe degli itinerari e lapossibilità di stampe personalizzate > Banco informazioni con depliant e indirizzi delle cantine e dei borghi, piantinecon itinerari e indicazioni sulla viabilità > Help desk per assistenza telefonica sui percorsi stradali per raggiungere le can-tine e i borghi e consigli su mete alternative

Il cliente che viene ospitato nelle strutture alberghiere del Club di prodotto “Saporimiei” ha possibilità di usufruire, senza costi aggiuntivi, di numerose opportunità.Fin dal momento della prenotazione, agli ospiti verrà assegnata una password e unnome utente per poter scaricare dal sito internet del Club itinerari personalizzati,schede da estrarre da un data-base dell’offerta turistica, sempre aggiornato, chepotrà essere interrogato attraverso parole chiave.

Il piano di lavoro prevede di garantire agli ospiti una serie di servizi: > alla reception saranno sempre disponibili depliant, cartine, mappe aggiornate ditipo cartaceo riguardo i percorsi che si possono effettuare nelle zone circostanti e lapresenza di cantine, indirizzi di produttori, rocche e castelli, musei> gli alberghi mettono a disposizione degli ospiti, gratuitamente, alcune biciclette> è previsto un computer con accesso alla rete internet e diversi cd-rom prodottidagli enti di promozione turistica del territorio o aziende private con informazioni surisorse turistiche legate all’entertainement, alla storia e alla cultura> i clienti hanno la possibilità di utilizzare un servizio di help desk. Potranno cosìavere un contatto con il personale del Club che sarà in grado di rispondere alledomande dei clienti quando questi si muoveranno sul territorio> sono organizzate, appositamente per gli ospiti, varie occasioni di intrattenimen-to (presentazioni di vini, degustazioni, mini-corsi di cucina, letture di libri)> gli ospiti hanno la possibilità di fare shopping, a tariffe convenzionate, in varinegozi specializzati nella vendita di prodotti tipici e produzioni artigianali.

Piano marketing del Club di prodotto “Sapori miei”

Prodotti turistici che si intendono commercializzare

> pacchetti per soggiorni enogastronomici e visita culturale a musei, borghi e castelli dell’entroterra

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> soggiorni e week end a tema per appassionati della buona tavola e delle tradizioni locali

> integrazione dei prodotti turistici città/vallate oppure mare/entroterra (alberghi per il soggiorno +

strade del vino, coltivazioni biologiche, castelli e borghi)

> manifestazioni enogastronomiche (come Cantine aperte, Fattorie didattiche, circuito dei Musei)

> vie dello shopping, isole pedonali della costa, piccoli borghi storici dell’entroterra, shopping artigia-

nato tipico, spacci aziendali e fruizione della rete commerciale (produzioni tipiche)

> itinerari nell’entroterra per visite guidate a cantinette e produttori di cose buone, al circuito musea-

le e a rocche e castelli

Obiettivi

> lanciare contemporaneamente la bassa stagione e l’entroterra con pacchetti mirati valorizzando

l’onda lunga di interesse dei mass-media per il vino e l’enogastronomia

> incrementare occupazione in bassa stagione e fidelizzare per soggiorni ripetuti nell’arco dell’anno

> valorizzare questa nuova domanda di mercato anche sul versante ricettivo

> dare vita a una forte sinergia con l’iniziativa promozionale di enti pubblici e pro-loco

Mercati

> Italia

> paesi di lingua tedesca

Target

> coppie attive, nidi vuoti

> gruppi di amici appassionati di enogastronomia

> gruppi e comitive di terza età

> famiglie con bambini

> individuali

> lettori di riviste dedicate all’enogastronomia

Azioni programmate

> stampa di catalogo con offerta alberghiera

> partecipazione a fiere dell’enogastronomia

> convenzioni con associazioni di settore

> visita di promoter ad associazioni culturali

> sponsorizzazione eventi e newsletter delle suddette associazioni

> campagna pubblicitaria Televideo + internet

> sviluppo di pagine web e attività di marketing

> inserzioni pubblicitarie e allegati incellophanati a riviste

> partecipazione a eventi assieme alle associazioni di appassionati di enogastronomia

> convenzioni con cantine per visite guidate e itinerari

Tipologia di strumenti e materiali

> cataloghi con offerta alberghiera e pacchetti

> tabelle su televideo

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> pagine sito internet

> banner pubblicitari

> mailing diretto su vecchi clienti

> sponsorizzazione delle newsletter e di feste delle associazioni di appassionati di enogastronomia

Media prescelti

> carta stampata, riviste del settore eno-gastronomico

> siti internet

> portali e vortal per progetti di comunicazione

> internet su siti del settore (Esperya, Gambero Rosso, Club Papillon, etc)

> televideo

Diffusione delle informazioni

> nazionale per televideo e comunicazione stampa

> cataloghi per Italia ed estero

> world wide web per le attività internet

Tipo di messaggio

> pubblicitario

> informativo-commerciale

Modalità di svolgimento

> gestione diretta delle azioni

> partnership con associazionismo di settore

> co-marketing con società di eventi e catering

> outsourcing per web marketing

> outsourcing ufficio stampa

Tempi

> gennaio-luglio

Azioni di verifica dei risultati

> statistiche delle prenotazioni

> redemption sito internet

> rassegna stampa

> questionari di customer satisfaction

Club di prodotto in provincia di RiminiPer gli operatori turistici interessati ad aderire a un Club di prodotto già esistente inprovincia di Rimini in tema di enogastronomia ci si può rivolgere a:

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> Strada dei vini e dei sapori dei colli di Rimini, www.stradadeivinidirimini.it Consorzio fondato nel 2000 per valorizzare gli insediamenti dei Malatesta e l’entro-terra della riviera. Tra i soci sostenitori la Provincia di Rimini assieme ad ammini-strazioni comunali, enti, istituzioni, associazioni di categoria. Riunisce 40 operatoriprivati, di quasi tutti i comuni della provincia, tra cui aziende agricole, case vinicole,aziende di produzione alimentare, ma anche strutture ricettive come agriturismi ealberghi ed extraricettive come ristoranti e commercio al dettaglio.

> Bell’atavola, www.bellatavola.it Circuito di ristoratori dei comuni a nord di Rimini. Eventi, manifestazioni, escursio-ni, soggiorni dedicati al tema dell’enogastronomia.

> Cattolica In, www.cattolica-in.it Cucina di pesce e uscite in barca a vela con rustica del capo-barca (“sperando nelpescato”, auspica il sito web dell’associazione) per questo Club di 30 albergatori 2-3 stelle di Cattolica. Per rimanere in tema gastronomico e non far torto all’entroter-ra, gite per castelli con sagre, balli e visita a cantine.

4.2.3 Club di prodotto “Bike insieme”> Negli ultimi 10 anni il binomio vacanza-sport ha registrato un significativomomento di boom, destinato a crescere ulteriormente. In particolare, le località chepresentano una morfologia del territorio mista, sia pianeggiante che collinare, sisono rivelate le zone ideali per la pratica di vari sport e per lo svolgimento di mani-festazioni che ruotano attorno alle esperienze di vacanza attiva, al culto della formafisica e all’intrattenimento: dai raduni motociclistici agli sport acquatici e di spiag-gia, dalle arti marziali all’imponente fenomeno che ruota attorno alle “due ruote”.

Il cicloturismo ha varie sfaccettature: è sport per professionisti, ma è anche sempli-ce intrattenimento per gli appassionati, ci sono gli amanti della bici da corsa cosìcome gli appassionati di mountain bike, mentre è in crescita anche l’uso delle citybike. I soggiorni turistici ispirati al tema della vacanza attiva rappresentano ilmiglior contenitore di questa componente di clientela.

Il Club di prodotto “Bike insieme” propone interessanti pacchetti di soggiorno spor-

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tivo indirizzati al segmento sempre più solido dei cicloturisti, a chi vuole trascorrereuna vacanza divertente e salutare, pedalando lungo i numerosi itinerari delle vallate.

Sono sempre più numerosi gli appassionati delle due ruote che scelgono la desti-nazione dove opera il Club di prodotto “Bike insieme” che propone alberghi con ser-vizi specifici (assistenza, deposito per le biciclette, animazione con istruttori, etc.),una vera accoglienza e ospitalità, una varietà estrema di percorsi e sentieri per ognigusto in mezzo a paesaggi pittoreschi.

Si è notato come gli sportivi mostrino una forte attrattiva per la partecipazione amanifestazioni specializzate, raduni, eventi, festival. Questo è un dato importanteperché permette di scoprire che questi gruppi di appassionati si aggregano in tribùe hanno voglia di condividere situazioni ed esperienze di aggregazione e socializ-zazione.

Proprio a questo riguardo, per dare avvio alla stagione estiva, il Club di prodotto“Bike insieme” organizza una grande manifestazione agonistica che dà la possibili-tà ai bikers di incontrarsi, di gareggiare e di approfondire non solo gli aspetti tecni-ci di questo sport, ma anche di scoprire le bellezze delle colline circostanti.

La manifestazione viene promossa in collaborazione con l’associazionismo sportivodi settore, con istruttori e tecnici presenti per affiancare i partecipanti alla manife-stazione con consigli, istruzioni, supporto tecnico e organizzativo. Una esperienzaindimenticabile per i clienti del Club di prodotto “Bike insieme”. La grande gara rap-presenta un appuntamento sportivo che ha lo scopo non solo di animare il tempolibero degli ospiti durante il soggiorno, ma ha l’obiettivo di segnalare l’attenzione ela specializzazione del Club verso questa tribù di appassionati.

> Quella del cicloturismo in particolare è un tipo di esperienza che si lega moltobene con un soggiorno di vacanza. È collegata ad un tema particolare che è quellodell’immergersi nella natura, secondo ritmi differenti: c’è il ciclista che preferiscemuoversi in maniera sportiva e veloce e chi con un’andatura più rilassata, per averela possibilità di visitare anche le attrattive storiche e ambientali che offrono le varielocalità. La vacanza all’insegna della pratica di uno sport sta diventando sempre più

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interessante per gli operatori dal punto di vista degli arrivi e delle presenze alber-ghiere. La provenienza di questo tipo di clientela è assai varia, mostra caratteri di tra-sversalità ed è legata soprattutto all’iniziativa amatoriale di gruppi e associazioni.Questa clientela è presente sia sul mercato italiano che, ancora di più, europeo. Ilcicloturismo è un fenomeno che si sta sviluppando a ritmi sostenuti in tutta Europa.

La mountain bike esprime il sistema più completo di cicloturismo, dove si possonotrovare tutte le espressioni del desiderio di attività fisica, da quella estrema ed ago-nistica a quella di semplice scoperta di sentieri e viottoli di campagna. Il turistaamante della mountain bike, desidera avere la possibilità di scegliere tra diversitracciati, che presentino gradi diversi di difficoltà, poter usufruire dei consigli diistruttori competenti e qualificati, e pedalare a stretto contatto con la natura.

E il territorio offre tutto questo! Salite, discese, dislivelli, sentieri segnalati e zoneper i free riders. Si può scegliere tra escursioni di pochi chilometri e avventure di piùgiornate. I percorsi si snodano tra antichi borghi, rocche e castelli, in una corniceverdeggiante, con la possibilità di concedersi delle soste per gustare i sapori dinostrane tradizioni gastronomiche.

> Chi sceglie di fare del cicloturismo presso gli alberghi del Club di prodotto “Bikeinsieme” sa che oltre ai paesaggi e alla natura, potrà usufruire di numerose possi-bilità di svago, parchi acquatici, parchi di divertimento, locali notturni rinomati enumerosi punti di ristorazione tipici.

I servizi offerti dal Club di prodotto “Bike insieme”Il Club propone un cocktail di vacanza in confortevoli strutture alberghiere, attivitàsportiva, divertimento, scoperta delle bellezze ambientali e storiche del territorio,alimentazione equilibrata e supporto tecnico per i bikers. Un soggiorno di questotipo permetterà a tutti gli appassionati delle due ruote di scoprire i segreti della bicie offrirà, oltre ai momenti di pratica, anche occasioni per imparare utilissimi concettidi preparazione atletica, meccanica, pronto soccorso, cartografia e alimentazione.

I pacchetti-vacanza proposti offrono una vasta serie di servizi e opzioni per venireincontro alle esigenze di questa particolare tipologia di clientela. Gli alberghi che

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fanno parte del Club di prodotto sono forniti di spazi attrezzati per il ricovero dellebiciclette, piccoli attrezzi per la manutenzione, utilizzo di fitness corner. Sarannoinoltre a disposizione degli ospiti mappe e percorsi della zona e i consigli di istrut-tori qualificati.

Sono previsti diversi tipi di soggiorno, dal week end alla settimana, in modo tale dariuscire a sfruttare tutti i periodi della stagione primaverile e di quella estiva.Verranno privilegiati i momenti in cui si svolgono eventi e gare ciclistiche, favoren-do l’iscrizione e la partecipazione dei clienti interessati.

Il cicloturismo è un fenomeno interessante perché garantisce il superamento dellastagionalità. Primavera e autunno sono le stagioni più adatte per l’uso delle dueruote e questa formula rappresenta un toccasana per le strutture ricettive che sof-frono di eccessivo carico in alcuni mesi dell’anno e di tassi di occupazione invecemolto bassi in altri, situazioni che incidono negativamente sulla qualità dei servizidi ospitalità e sui risultati economici aziendali. Questa iniziativa promo-commercia-le punta proprio ad ottenere un innalzamento del tasso di occupazione delle came-re sull’intero arco stagionale, attraverso un miglioramento delle performancegestionali delle aziende alberghiere.

Ai turisti sulle due ruote che trascorrono il loro soggiorno viene offerta la possibili-tà di acquistare pacchetti soggiorno comprendenti una ricca programmazione deltempo libero. La presenza di prodotti integrati (mountain bike + scoperta dell’en-troterra + divertimenti) può divenire sia un motivo di attrazione per nuovi clienti cheun motivo di fidelizzazione per quel tipo di clientela che desidera sempre avere apropria disposizione nuovi servizi.

Pacchetti Durata Attività

Week end 2-3 Cocktail di benvenuto, Colazione con prodotti energetici,

pernottamenti Pasti in albergo o lungo i percorsi in locali tipici,

Presentazione degli spazi attrezzati, dei percorsi consigliati e degli

istruttori, Kit per le escursioni con mappe del territorio ed indicazioni

dei percorsi, Partecipazione a gare amatoriali, Tessere sconto per

acquisti in negozi convenzionati

4:4.2.3

100

Pacchetti 7-14

settimanali pernottamenti Cocktail di benvenuto, Colazione con prodotti energetici, Pasti in

albergo o lungo i percorsi in locali tipici, Kit per le escursioni con

mappe del territorio ed indicazioni dei percorsi, Sedute di

preparazione e allenamento con utilizzo di fitness corner e presenza

di istruttore, Tessere sconto per acquisti in negozi convenzionati,

Rivista sportiva gratuita in camera

Un punto importante della proposta di promo-commercializzazione di questi pac-chetti è dato dalla possibilità di sceglierli e acquistarli sul sito internet del Clubattraverso formule di offerta last minute.

Prodotti e servizi presenti nell’offerta a pacchetto:> Pernottamenti in confortevoli camere doppie o singole> Cocktail di benvenuto> Sistemazione HB half board, consistente in camera + colazione + 1 pasto gior-naliero> Colazione personalizzata con possibilità di scelta tra prodotti energetici e diete-tici per sportivi> Utilizzo di spazi riservati e attrezzati per il rimessaggio delle biciclette> Utilizzo di fitness corner > Presenza di istruttore qualificato> Una copia di rivista specializzata in omaggio per i pacchetti con soggiorno lungo> Possibilità di fare acquisti in negozi e locali convenzionati con speciali agevola-zioni per i possessori della Card del cicloturista> Possibilità di noleggio delle biciclette o delle mountain bike> In albergo è previsto un Internet point per una consultazione di itinerari turisticie percorsi ciclabili, mappe geografiche e stradali, con possibilità di stampe perso-nalizzate > Banco informazioni con depliant, mappe per le escursioni, indicazioni sulla viabilità > Help desk (servizio di call center) per assistenza telefonica sui percorsi stradali

Per fare in modo che l’ospite possa usufruire delle diverse risorse che offre il terri-torio, sono previste convenzioni con botteghe di prodotti tipici della gastronomialocale, con negozi di abbigliamento sportivo e di accessori per la bici. In questo

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101

modo si può offrire al cliente un pacchetto vacanza che non offra solo i servizi dellastruttura alberghiera, ma che risulti completo e integrato nel territorio. Il cliente appassionato di mountain bike potrà trovare inoltre altri servizi predispo-sti esclusivamente per le sue esigenze:

> disponibilità di spazi attrezzati per il ricovero e il rimessaggio delle biciclette> menu equilibrato, > presenza di un istruttore tecnico qualificato per consigli sull’allenamento, > indicazioni sui percorsi presenti sul territorio, > momenti di relax e di svago curati dallo staff di animatori, > convenzioni con negozi specializzati: - nell’abbigliamento sportivo,- nella vendita di accessori per biciclette, - in alimenti e integratori dietetici per sportivi.

Piano marketing del Club di prodotto “Bike insieme”

Prodotti turistici che si intendono commercializzare

> soggiorni di gruppo finalizzati allo svolgimento di competizioni amatoriali e competitive

> short break individuali di piccoli gruppi amatoriali, individuali appassionati di Mbk, coppie attive

> manifestazioni ed eventi sportivi legati alla mbk e al cicloturismo in genere

> shopping e fruizione della rete commerciale

Obiettivi

> favorire l’arrivo di clientela che si sposta nell’entroterra valorizzando tutto il territorio turistico della

provincia

> incrementare occupazione in bassa stagione e fidelizzare per soggiorni ripetuti nell’arco dell’anno

> valorizzare una componente di mercato di grande potenzialità

> diversificare la propria utenza

Mercati

> Italia

> paesi di lingua tedesca

> area Benelux

> Polonia

Target

> enti e federazioni

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> società sportive

> associazionismo ricreativo, sportivo

> cral e palestre

> piccoli gruppi sportivi amatoriali

> clientela individuale

> assessorati allo sport

Azioni programmate

> visita di un promoter in federazioni sportive e assessorati per presentare offerte e progetti di eventi

o manifestazioni

> visita di un promoter alle segreterie di associazioni

> organizzazione di una manifestazione/evento sportivo per inaugurare la stagione

> telemarketing verso intermediari della vacanza

> campagna pubblicitaria Televideo + internet

> web marketing

> convenzioni con negozianti e officine di assistenza meccanica ai mezzi dei bikers

Tipologia di strumenti e materiali

> cataloghi

> tabelle su televideo

> pagine sito internet

> banner pubblicitari

> mailing on demand

Media prescelti

> internet

> televideo

Diffusione delle informazioni

> nazionale per televideo e comunicazione stampa

> cataloghi per Italia ed estero

> world wide web per le attività internet

Tipo di messaggio

> pubblicitario

> informativo-commerciale

Modalità di svolgimento

> gestione diretta delle azioni

> partnership con società sportive e federazioni

> outsourcing per web marketing

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Tempi

> gennaio-luglio

Azioni di verifica dei risultati

> statistiche delle prenotazioni

> redemption sito internet

> rassegna stampa

> questionari di customer satisfaction

Club di prodotto in provincia di RiminiPer gli operatori turistici interessati ad aderire a un Club di prodotto già esistente inprovincia di Rimini in tema di cicloturismo ci si può rivolgere a:

> Active Hotels, www.active-hotels.it Gli alberghi Active si trovano a Bellaria-Igea Marina e presentano servizi specializza-ti per le esigenze dei cicloturisti con depositi per attrezzature, officina e assistenza.

> Riccione Bike Hotels, www.riccionebikehotels.it Il Club di prodotto riunisce 15 strutture tra alberghi 3-4 stelle e campeggi di Riccioneproponendo ai clienti un soggiorno come momento di incontro tra sport, ambiente,cultura e gastronomia.

4.2.4 Club di prodotto “Milleparchi”> Il Club di prodotto “Milleparchi” fa leva sulla grande capacità di attrazione turi-stica del territorio e naturalmente sulla presenza sempre più capillare di parchi diver-timento, parchi acquatici, parchi a tema, infrastrutture che hanno favorito il richiamodi nuovi visitatori e turisti soprattutto in periodi cosiddetti di bassa e media stagio-ne. Questi flussi crescenti di clientela hanno permesso subito alle imprese turistichedi aumentare di qualche punto il livello medio di occupazione delle camere e con lanascita di un Club si apre la prospettiva di farlo crescere ulteriormente.

L’obiettivo è quello di valorizzare proprio questa importante risorsa rappresentatadai parchi divertimento, integrando in pacchetti vacanza sia la possibilità di sog-giorno alberghiero che occasioni di originale intrattenimento. In questa manieravengono messe a sistema le opportunità che offre il territorio dando vita a un pro-

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104

dotto turistico integrato e facilmente fruibile da parte del cliente.

> Gli albergatori del Club “Milleparchi” avevano già ricevuto nel corso degli ultimianni importanti segnali da parte del mercato di un interesse crescente verso formedi short break primaverili collegati a programmi di svago. Vi è una forte presenza diclienti cosiddetti “mordi e fuggi”, escursionisti che visitano le località turistiche nel-l’arco della giornata ed effettuano consumi d’impulso. Sono crescenti le quote dicoloro che colgono l’occasione del primo assaggio di stagione per un soggiornoregolare, anche se limitato a poche notti. Da tempo il ponte di Pasqua registra unboom inaspettato. I pubblici esercizi (ricettività alberghiera e ristorazione) hannoincrementato in modo rilevante i loro fatturati del periodo.

Il ritmo del flusso turistico collegato ai week end si mantiene costante anche neimesi di maggio e giugno, sostenuto da una fitta rete di appuntamenti ed iniziativedi intrattenimento. A comporre questo segmento di utenza vi sono clienti prove-nienti dalle regioni limitrofe, un bacino di prossimità con clientela che mostra buonacapacità di spesa. È una componente di mercato rilevante, che ha bisogno di esse-re consolidata perché interpreta un fenomeno sociale diffuso, quello di rivolgersi auna località di vacanza per trovare strumenti per un uso piacevole del tempo libero,soluzioni per l’intrattenimento, il divertimento, il relax, il loisir, clienti che cercanouna rete molto ricca di opportunità e capillarmente distribuita sul territorio.

> L’obiettivo di mercato del Club di prodotto “Milleparchi” è quello di trasformarequesto movimento di escursionismo in soggiorni completi, sempre più stabili eregolari. I parchi di divertimento non devono essere visti soltanto come luogo diattrazione per famiglie con bambini, ma come veri e propri momenti di entertain-ment per un profilo di turista che cerca nuove emozioni, un modo originale di rilas-sarsi e divertirsi, senza eccessi. Anzi per alcuni parchi tematici diventa sempre piùvisibile il binomio divertimento-cultura attraverso il loro carico di narrazione a tema.

In Italia il numero di visitatori dei parchi tematici è molto elevato e in continuoaumento. Questi luoghi di divertimento segnano soltanto la punta di una piramidedi attrazioni con una base quanto mai estesa e varia: dai tradizionali luna park aimini-golf, dalle piste di go-kart a quelle di mini moto.

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105

I servizi offerti dal Club di prodotto “Milleparchi”La capacità di richiamo della destinazione trova la sua parola chiave nella moltepli-cità di eventi e manifestazioni che si svolgono sul territorio: dalle semplici e piùantiche sagre alle nuove proposte di intrattenimento delle località maggiori. Ora sisono affacciati sul mercato nuovi grandi promotori di attrazioni, appunto i parchitematici e acquatici, che sono divenuti contenitori di concerti, animazione, giochi,svago, nel contesto di spazi attrezzati per la sosta e la ristorazione.

La crescita di presenze turistiche in bassa stagione è legata a queste variabili; cheperò non vanno lasciate come risorse disperse e lontane tra loro. Al contrario vannointegrate in un processo di promo-commercializzazione che unisca la rete di servizialle strutture della ricettività alberghiera. Il Club di prodotto “Milleparchi” intendesfruttare tutto il patrimonio di opportunità di divertissement presente sul territorioe lanciare una serie di pacchetti e di proposte mirate per conquistare un target diclientela che forse è a conoscenza soltanto di pochi di questi parchi e li consideraforse lontani e difficilmente raggiungibili dal luogo in cui soggiorna per la villeggia-tura. Con azioni mirate e servizi ad hoc il progetto intende rendere più visibili, piùappetibili e maggiormente fruibili le visite ai parchi di divertimento.

La possibilità che viene data al cliente di acquistare un pacchetto dove sono pro-grammati oltre ai servizi per il soggiorno anche una serie di opportunità per unapiena fruizione del tempo libero rappresenta il punto di svolta della comunicazioneturistica. Prodotti che sono disponibili sul mercato vanno valorizzati in un sistemaintegrato di offerta: solo così possono essere commercializzati con successo.

Il programma da sviluppare consiste nella creazione di pacchetti vacanza per brevisoggiorni nelle strutture alberghiere della località, nell’arco di quella stagione pri-maverile che risulta cadenzata da festività e ponti, permettendo agli ospiti di rita-gliarsi gradevoli opportunità di viaggio e di soggiorno, sebbene brevi e calibrate suiweek-end. I pacchetti vacanza che verranno promossi vogliono avere questa carat-teristica: di inserirsi nella tendenza di mercato che apprezza e valorizza questi ele-menti di prodotto turistico e che risponde efficacemente all’urgenza delle impresealberghiere di destagionalizzare la curva delle presenze.

4:4.2.4

106

Struttura del pacchetto

Pacchetti Durata Attività

One day 1 Cocktail di benvenuto, Cena in albergo, Tessere sconto per acquisti

pernottamento in negozi convenzionati

Week end 2 Cocktail di benvenuto, Cene in albergo, Biglietto con riduzione per

pernottamenti parchi tematici, Serata conviviale in locale folkloristico,

Tessere sconto per acquisti in negozi convenzionati

Long week end 3 Cocktail di benvenuto, Cene in albergo, Biglietto con riduzione per

pernottamenti parchi tematici, Serata conviviale in locale folkloristico,

Tessere sconto per acquisti in negozi convenzionati

Con l’acquisto del pacchetto il cliente manterrà sempre e comunque ampia autono-mia nell’organizzazione del suo tempo libero e nei suoi spostamenti. I parchi ver-ranno raggiunti con mezzi propri oppure con navetta messa in determinate circo-stanze a disposizione dall’albergo.

Schema riepilogativo dell’offerta a pacchetto:> Pernottamenti in confortevoli camere doppie o singole> Cocktail di benvenuto> Sistemazione HB half board, consistente in camera + colazione + 1 pasto gior-naliero> Serata conviviale in ristorante / locale da ballo > Ingresso ai parchi con speciale tessera convenzionata> Acquisti in negozi e locali con speciali agevolazioni > Internet point in albergo per una consultazione dei siti dei parchi divertimento,delle mappe degli itinerari e la possibilità di stampe personalizzate > Banco informazioni con materiale informativo cartaceo e tabelle con orari diapertura dei parchi, prezzi dei biglietti di ingresso, piantine stradali, informazionisulla viabilità > Help desk numero verde per assistenza telefonica sui percorsi stradali per rag-giungere i parchi e consigli on-line su mete alternative

4:4.2.4

107

Piano marketing del Club di prodotto “Milleparchi”

Prodotti turistici che si intendono commercializzare

> soggiorni alberghieri

> visita ai parchi

> shopping e fruizione della rete commerciale

Obiettivi

> arricchire l’immagine della località come prodotto turistico integrato

> trasformare gli escursionisti “mordi e fuggi” in turisti che soggiornano grazie ai pacchetti-vacanza

> incrementare arrivi e presenze in bassa stagione

Mercati

> Italia nord ovest

> Centro e Sud Italia

> estero (user – clientela di ritorno)

Target

> clientela individuale

> single e coppie

> piccoli gruppi e compagnie giovanili

> famiglie con bambini

Azioni programmate

> diffusione cataloghi

> campagna pubblicitaria Tv + internet

> web marketing

> convenzioni con Parchi divertimento

> convenzioni con pubblici esercizi e negozianti

Tipologia di strumenti e materiali

> cataloghi

> coupon postali

> pagine sito internet

> banner pubblicitari

> tabelle su televideo

> call center

> numero verde

Media prescelti

> televideo

> siti internet di tour operator

> portali

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108

Diffusione delle informazioni

> nazionale

> internazionale (on demand)

Tipo di messaggio

> pubblicitario

> informativo-commerciale

Modalità di svolgimento

> gestione diretta delle azioni

Tempi

> gennaio-aprile

Azioni di verifica dei risultati

> questionari customer satisfaction

> statistiche arrivi e presenze

> redemption coupon

> contatti call center

> spedizioni cataloghi on demand

Club di prodotto in provincia di RiminiPer gli operatori turistici interessati ad aderire a un Club di prodotto già esistente inprovincia di Rimini in tema di parchi acquatici, di scoperta dell’entroterra, di con-certi e spettacoli ci si può rivolgere a:

> Costa Hotels, www.costahotels.it 30 strutture, alberghiere ed extralberghiere, 2-3-4 stelle, dell’intera provincia diRimini, orientate alla promozione di pacchetti all inclusive per la visita ai parchitematici e la scoperta delle terre dei Malatesta attraverso eventi e visite ai borghi eai castelli dell’entroterra.

> Riviera Park Hotels, www.rivieraparkhotels.it Gruppo di oltre 50 alberghi dell’intera provincia di Rimini che propone pacchetti e for-mule tutto incluso in collaborazione con i Parchi della collina di Riccione comeOltremare, Aquafan, Tim-Imax. Del consorzio La Riviera dei Parchi, a cui aderiscono i par-chi di Riccione, fanno parte anche Italia in miniatura, Fiabilandia e Acquario di Cattolica.

4:4.2.4

109

> Piccoli alberghi di qualità, www.piccolialberghi.com Certificazione ISO 9001 per quasi la metà delle oltre 50 strutture da 1 a 4 stelle di-slocate sull’intera costa della provincia di Rimini. Il Club di prodotto Piccoli alberghisi vuol fare apprezzare per il rapporto qualità/prezzo.

> Piccoli alberghi Riccione, www.piccolialberghiriccione.com Conduzione familiare per 11 alberghi con 1-2 stelle ad apertura stagionale che in basea un decalogo di impegni col cliente offrono la garanzia soddisfatti o rimborsati.

> Alberghi delle Donne, www.alberghidelledonne.com Una dozzina di strutture gestite da albergatrici nel comune di Cattolica, per un’o-spitalità di impronta familiare e proposte di visita e scoperta del territorio.

> Belladria, www.belladria.it Club di prodotto tra 15 alberghi di Bellaria-Igea Marina. Propone vacanze collegatea un singolare tema di intrattenimento, la musica, i concerti, gli spettacoli.

4.2.5 Club di prodotto “Sporting plus”> Il Club di prodotto nasce in un bacino di offerta turistica che mostra da tempo lasua vocazione di grande palestra, luogo ideale per la pratica di molti tipi di sport edi soggiorni di vacanza cosiddetta attiva, una vacanza basata su attività alternativee complementari alla sola risorsa di climatismo estivo. In questa area infatti è faci-le praticare sport, trovare i giusti spazi, luoghi attrezzati, istruttori preparati. Ci sonoopportunità per sport impegnativi o anche per semplice attività fisica: dai princi-pianti ai professionisti tutte le persone in vacanza possono impegnarsi in uno sportanche soltanto per divertirsi in un modo diverso.

La vacanza all’insegna della pratica sportiva sta diventando sempre più interessan-te, soprattutto per alcune categorie di amatori, che costituiscono gruppi di cliente-la che raramente ricevono servizi specialistici: dagli appassionati del nuoto a quel-li della vela, dal diving alla pesca sportiva, dal tennis al beach volley, dal tiro conl’arco al calcetto e altro ancora.

Sono in crescita gli sport nautici, il cui richiamo è particolarmente influenzato dallo

4:4.2.5

110

svolgimento di manifestazioni internazionali e dai successi delle squadre del cuore.Le regate hanno grande impatto d’immagine, che poi si traduce in maggiore facilitàdi commercializzazione dei servizi legati a questo settore. Un segmento in crescitaè rappresentato dal beach volley, fenomeno che richiama l’attenzione dei mass-media e di tanti sponsor alla ricerca di contatti con il pubblico giovanile. Numerositornei e altrettante trasmissioni televisive ne hanno decretato il successo. Moltoimportanti per i volumi di domanda che generano sono tutti gli sport collegati all’a-tletica leggera e pesante, come le arti marziali.

Le manifestazioni promosse dai circoli sportivi, amatoriali e agonistici, hanno natu-ralmente bisogno di impianti di varia dimensione capaci di ospitare campionatinazionali. Questi appuntamenti sono partecipati da migliaia tra atleti ed accompa-gnatori e rappresentano un toccasana per i giorni infrasettimanali dei mesi di bassastagione. La clientela originata da questo mercato è di provenienza nazionale, ma inmodo crescente estera, prevalentemente da Paesi dell’Europa centrale: > Germania e paesi di lingua tedesca, > area Benelux, > Scandinavia, > ma anche in aumento dalla Polonia e Repubblica Ceca.

Domanda sportiva e offerta turistica

Potenzialità del segmento •• ••• •• ••• •• •• ••• ••• •• •• ••

Incidenza di gruppi organizzati • ••• ••• •• • • ••• ••• ••• •• ••

Incidenza di clientela straniera •• ••• • •• ••• •• • • • • •

Propensione spesa da parte dei clienti ••• ••• • •• ••• •• •• •• •• ••• •••

Numerosità di eventi e manifestazioni • ••• • ••• • • ••• • •• •• •

Quantità di impianti sportivi e servizi ••• ••• ••• ••• •• •• ••• •• •• •• ••

Qualità degli impianti sportivi e servizi ••• ••• •• •• •• •• •• •• •• •• ••

Impatto domanda sulla bassa stagione • ••• • ••• •• •• ••• •• •• •• ••

Legenda: ••• Alta, •• Media, • Bassa

Auto

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A queste componenti di mercato del turismo sportivo il Club di prodotto “Sportingplus” propone una serie di pacchetti che offrono invitanti soggiorni per trascorre-re nelle località della Riviera dell’Emilia-Romagna una vacanza veramente attiva.Un numero crescente di clienti sta scoprendo come l’attività sportiva può esserefacilmente combinata con la vacanza. Questo rappresenta per gli operatori turisti-ci un passepartout per la proposta di pacchetti e promozioni. Il richiamo esercita-to da questo tipo di vacanza è legato alla sua capacità di focalizzazione su un tema,nuovo, originale, che si abbina molto bene al tradizionale prodotto della vacanzabalneare.

Il fenomeno della vacanza attiva, all’insegna della pratica sportiva, si sta mostran-do molto promettente per le potenzialità in termini di arrivi e presenze. Si lavora suquesta nicchia di mercato con l’obiettivo di aumentare le presenze turistiche inbassa stagione, nei mesi di primavera e autunno, quando le strutture ricettivehanno purtroppo bassi livelli di occupazione. Questi ospiti non si muovono soloattraverso le associazioni sportive, ma sono diventati turisti che effettuano una libe-ra scelta, in modo individuale, accrescendo così anche la capacità di spesa.

L’acquisto della vacanza sportiva è in molti settori vincolato al ruolo decisionaledelle società e degli organismi sportivi. Sempre di più però si va diffondendo unapratica individuale di soggiorni in momenti diversi della stagione. In quest’otticapossono essere formulati pacchetti di varia natura, tra cui:

> l’organizzazione di soggiorni-vacanza, in risposta a una domanda di turismoindividuale, > l’organizzazione di ritiri sportivi, per squadre in fase di preparazione o pre-cam-pionato,> l’organizzazione di manifestazioni sportive, con supervisione estesa anche alladisponibilità e funzionamento degli impianti, accoglienza e segretaria organizzativa(come nei congressi), gestione dei transfer dagli alberghi agli impianti.

In primo luogo il supporto che viene fornito è di tipo organizzativo laddove si deb-bano promuovere manifestazioni e gare molto complesse. Gli operatori del Club diprodotto “Sporting plus” hanno le competenze per affiancare e supportare le socie-

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112

tà sportive e le federazioni che vogliono realizzare eventi sportivi di grande impat-to. Per i clienti individuali il Club fornisce servizi curando in particolare aspetti comel’alimentazione (che deve essere equilibrata, salutistica, con adeguati valori nutri-zionali, energetica) e momenti di animazione (gli ospiti sono sempre spinti da uninteresse a conoscere da vicino le caratteristiche della località in cui si trovano, spe-cie quando la meta del viaggio è stata selezionata dall’organizzazione).

Questo comporta che sul versante dell’offerta gli operatori propongano un mix diservizi organizzativi, attività sportiva, intrattenimento, alimentazione equilibrata esupporto tecnico per gli atleti, conoscenza del territorio e delle sue caratteristicheculturali e ambientali, etc.

I servizi offerti dal Club di prodotto “Sporting plus”Gli operatori del Club rispondono alla richiesta del mercato offrendo accorgimentiorganizzativi e strutture come piccoli impianti e spazi per il rimessaggio delle attrez-zature sportive, garage oppure officina per piccole manutenzioni, angoli fitnessattrezzati per momenti di sosta in albergo, con istruttori e staff di cucina in grado digarantire menu adatti all’impegno fisico degli atleti.

La proposta tipo si concretizza nella realizzazione di diversi tipi di soggiorno, dalweek end alla settimana intera, per sfruttare tutti i periodi dell’anno. Con l’acquistodel pacchetto il cliente manterrà sempre e comunque ampia autonomia nell’orga-nizzazione del suo tempo libero e nei suoi spostamenti, avvalendosi comunquedella possibilità di consigliarsi con l’istruttore.

Per gli ospiti sono previsti numerosi benefici e vantaggi che renderanno sicuramen-te interessante e gradevole il periodo della vacanza. In primo luogo la presenza diuna figura qualificata per offrire assistenza in vista dell’organizzazione di manife-stazioni, agonistiche o amatoriali, presso gli impianti sportivi della località, unasorta di figura specializzata che permetterà agli ospiti di muoversi con maggioreagilità e sicurezza nella fruizione degli spazi.

4:4.2.5

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Servizi Per gli Per gli Per gli

atleti accompagnatori sportivi

menu equilibrati X

consigli per l’allenamento X

indicazioni sugli impianti sportivi X X

presenti sul territorio

servizi organizzativi e di assistenza X X

in occasione delle manifestazioni

momenti di relax e di svago curati X X

dallo staff di animatori

convenzioni con negozi specializzati X X X

convenzioni con locali notturni X X X

L’ospite disporrà inoltre della possibilità di scaricare da internet informazioni sugliimpianti sportivi della zona. Viene assicurata la costante disponibilità alla receptiondegli alberghi di:

> materiale informativo di tipo cartaceo sulle strutture ricreative del territorio (par-chi divertimento, impianti sportivi, etc.)> un computer con accesso alla rete internet > cd-rom prodotti dagli enti di promozione turistica del territorio o aziende priva-te con informazioni su risorse turistiche legate all’entertainement, alla storia e allacultura> un servizio di help desk con numero verde dedicato (call center), quindi nessu-na spesa telefonica per il contatto con il nostro personale che sarà in grado dirispondere alle domande dei clienti quando questi si muoveranno sul territorio

Piano marketing del Club di prodotto “Sporting plus”

Prodotti turistici che si intendono commercializzare

> soggiorni-vacanza

> eventi sportivi

> shopping e fruizione della rete commerciale

Obiettivi

> valorizzare una componente di mercato in crescita

> diversificare la propria utenza

> incrementare arrivi e presenze di un target che può diventare estremamente fidelizzato

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Mercati

> Italia

> paesi di lingua tedesca

> area Benelux

> Polonia e altri Paesi dell’Est

Target

> enti e federazioni

> società sportive

> piccoli gruppi sportivi amatoriali

> clientela individuale

Azioni programmate

> campagna pubblicitaria TV + internet

> web marketing

> ufficio stampa e pierre

> promoter

> convenzioni con pubblici esercizi

> convenzioni con negozianti

Tipologia di strumenti e materiali

> pagine sito internet

> banner pubblicitari

> tabelle su televideo

> comunicati stampa e redazionali

Media prescelti

> siti internet

> portali

> televideo

Diffusione delle informazioni

> nazionale per televideo e ufficio stampa

> cataloghi per Italia ed estero

> world wide web per le attività internet

Tipo di messaggio

> pubblicitario

> informativo-commerciale

Modalità di svolgimento

> gestione diretta delle azioni

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> outsourcing per web marketing

> outsourcing ufficio stampa

Tempi

> gennaio-luglio

Azioni di verifica dei risultati

> statistiche delle prenotazioni

> redemption sito internet

> rassegna stampa

> questionari di customer satisfaction on line

Club di prodotto in provincia di RiminiPer gli operatori turistici interessati ad aderire a un Club di prodotto già esistente inprovincia di Rimini in tema di soggiorni per sportivi ci si può rivolgere a:

> Active Hotels, www.active-hotels.it Club di prodotto posizionato sul segmento della vacanza attiva. Riunisce 20 alber-ghi 3 stelle di Bellaria-Igea Marina e soddisfa richieste di soggiorno sportivo, siaindividuale che di gruppo, provvedendo alla prenotazione degli impianti e anchealla organizzazione degli eventi sportivi.

> Water Fun Hotels, www.waterfunhotels.itAssociazione nata nel 2005, riunisce 15 alberghi di Riccione dotati di piscina e spe-cializzati nella vacanza ispirata ai giochi e agli sport d’acqua. Animazione in hotel abordo piscina. Servizi di informazione sugli appuntamenti sportivi presso la piscinaolimpica di Riccione e sugli sport d’acqua come wind surf, vela, sci nautico, diving.Convenzioni con i parchi Aquafan, Oltremare, Imax, Beach Village.

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- Aa.vv. (1997), VII Rapporto sul Turismo Italiano, Mercury, Firenze- Aa.vv. (2003), XII Rapporto sul Turismo Italiano, Mercury, Firenze- Aa.vv. (2004), XIII Rapporto sul Turismo Italiano, Mercury, Firenze- Aa.vv. (2005), Un “io” per lo sviluppo, Rizzoli, Milano- Bonomi A. (2000), Il distretto del piacere, Bollati Boringhieri, Torino- Dall’Ara G. (2004), Gestire le relazioni nel turismo, Manuale T.10, Assessorato alTurismo, Provincia di Rimini- Dall’Ara G. - Santinato M. (2000), Manuale di marketing per la piccola e mediaimpresa turistica, Iscom-Irecoop, Rimini- Dall’Ara G. - Santinato M. (2005), Marketing di nicchia, Manuale T.11, Assessoratoal Turismo, Provincia di Rimini- Delai N. (a cura di) (2005), Investire nell’ospitalità, FrancoAngeli, Milano- Isnart (1995), Innovazione commerciale nella PMI alberghiera italiana,Federalberghi, Roma- Lombardini S. (1997), Rilanciare le imprese turistiche specializzandole in Club diprodotto, in Turistica n.1/97, Firenze- Lombardini S. (2004), Rimini, un network di piccole imprese, in Savelli A. (a curadi), Turismo territorio identità, FrancoAngeli, Milano- Lombardini S. - Ruscelli I. (1993), Rapporto Turismo, in Studi RicercheUnioncamere n.1/93, Bologna- Lombardini S. - Ruscelli I. (1998), I Club di Prodotto tra le imprese turistiche, inAa.vv., Turismo e regioni d’Europa: l’Emilia-Romagna, FrancoAngeli, Milano- Lorenzoni G. (1990), L’architettura di sviluppo delle imprese minori, Il Mulino,Bologna- Lorenzoni G. (a cura di) (1992), Accordi, reti e vantaggio competitivo, Etas Libri,Milano- Mercury (2005), Rapporto 2005 sul sistema alberghiero in Italia, Federalberghi,Roma- Peroni G. (1989), Economia e management delle imprese turistiche, FrancoAngeli,Milano- Peroni G. (1989), Marketing turistico, FrancoAngeli, Milano- Poeta S. (a cura di) (2000), L’analisi dei fabbisogni formativi e professionali delsettore turismo, FrancoAngeli, Milano- Proni G. (2002), Il racconto di Rimini, Itaca, Castel Bolognese (RA)

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T.12

Club

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turismo@provincia.rimini.it

www.turismo.provincia.rimini.it

Piazza Malatesta 28

47900 Rimini

tel. 0541 716380

fax 0541 783808

La collaborazione sperimentata in questi anni dalle piccole imprese turistiche

riunite in Club di prodotto ha costituito un segnale di grande rinnovamento e

vitalità del sistema. Queste reti hanno rappresentato la forma con cui le imprese

turistiche hanno iniziato a fare marketing con più convinzione, sono state in

grado di essere competitive senza perdere la propria identità, hanno permesso

a tanti piccoli operatori di raggiungere i vantaggi delle grandi catene rimanendo

indipendenti.

I Club di Prodotto rappresentano la frontiera più attuale nell'utilizzo di strumenti

di marketing per affrontare le problematiche del mercato. Osservando queste

esperienze di collaborazione reale e fattiva si sono potuti individuare i criteri

per la diffusione ulteriore del rapporto tra operatori. Il manuale dedicato ai Club

di prodotto rappresenta uno strumento per favorire queste positive tendenze

del sistema in quanto raccoglie e presenta informazioni sui passi seguiti dalle

imprese nelle loro attività consortili.

L’obiettivo ora è quello di indicare le modalità per avviare nuovi Club di prodotto

facendo conoscere i vantaggi che si possono ottenere adottando queste soluzioni,

sia per quanto riguarda la presentazione più moderna del prodotto che per

impostare azioni commerciali che abbiano maggiore visibilità e forza per

penetrare sui mercati sempre più competitivi della domanda.

Il manuale è anche strumento di lavoro per i Club esistenti laddove questi

mostrano necessità di criteri organizzativi da seguire per il loro sviluppo. Sono

specificati i lineamenti delle attività che sempre di più in futuro andranno a

consolidare l’esperienza di questi Club nel campo del marketing, del management

e della vendita.

T.12

Provincia di RiminiAssessorato al Turismo

T.01

T.02

T.03

T.04

T.05

Tecnologiedelle produzioni puliteper l’efficienza ambientaledell’attività alberghiera.marzo 2001

Ospitare i cicloturisti.Manuale di marketing

per conquistare e fidelizzare

il segmento dei cicloturisti.

giugno 2001

Turismo e Web.Guida alla progettazione

e realizzazione

di un sito di qualità.

ottobre 2001

Acquisti ecologiciper gli alberghi.Linee guida, criteri e consigli

per la scelta dei prodotti

da utilizzare negli hotel.

dicembre 2002

L’Ecolabel Europeo peril servizio di ricettivitàturistica.Linee guida per l’applicazione

e rassegna delle esperienze

esistenti.

giugno 2003

I sistemi di gestioneambientale per gli alberghi.Linee guida per un approccio

semplificato.

giugno 2003

Il marketing passaparolanel turismo.Manuale per gli operatori

dell’ospitalità.

luglio 2003

Organizzare l’albergoper il mercato d’affari.Manuale di marketing

per conquistare e fidelizzare

la clientela business.

ottobre 2003

L’albergo eco-sensibile.Manuale di marketing

per realizzare un’ospitalità

attenta all’ambiente.

novembre 2003

Gestire le relazioni nel turismo.Una nuova cultura di marketing

per Enti e destinazioni.

aprile 2004

Marketing di nicchia:manuale per conquistare

nuovi segmenti di mercato.

febbraio 2005

Collana Manuali operativi

per imprese turistiche

T.06

T.07

T.08

T.09

T.10

T.11

Club di prodotto.Manuale di marketing

per un club di successo.

12

manuali operativiper imprese turistiche

12 – aprile 2006Provincia di RiminiAssessorato al Turismo

T.12

Club

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turismo@provincia.rimini.it

www.turismo.provincia.rimini.it

Piazza Malatesta 28

47900 Rimini

tel. 0541 716380

fax 0541 783808

La collaborazione sperimentata in questi anni dalle piccole imprese turistiche

riunite in Club di prodotto ha costituito un segnale di grande rinnovamento e

vitalità del sistema. Queste reti hanno rappresentato la forma con cui le imprese

turistiche hanno iniziato a fare marketing con più convinzione, sono state in

grado di essere competitive senza perdere la propria identità, hanno permesso

a tanti piccoli operatori di raggiungere i vantaggi delle grandi catene rimanendo

indipendenti.

I Club di Prodotto rappresentano la frontiera più attuale nell'utilizzo di strumenti

di marketing per affrontare le problematiche del mercato. Osservando queste

esperienze di collaborazione reale e fattiva si sono potuti individuare i criteri

per la diffusione ulteriore del rapporto tra operatori. Il manuale dedicato ai Club

di prodotto rappresenta uno strumento per favorire queste positive tendenze

del sistema in quanto raccoglie e presenta informazioni sui passi seguiti dalle

imprese nelle loro attività consortili.

L’obiettivo ora è quello di indicare le modalità per avviare nuovi Club di prodotto

facendo conoscere i vantaggi che si possono ottenere adottando queste soluzioni,

sia per quanto riguarda la presentazione più moderna del prodotto che per

impostare azioni commerciali che abbiano maggiore visibilità e forza per

penetrare sui mercati sempre più competitivi della domanda.

Il manuale è anche strumento di lavoro per i Club esistenti laddove questi

mostrano necessità di criteri organizzativi da seguire per il loro sviluppo. Sono

specificati i lineamenti delle attività che sempre di più in futuro andranno a

consolidare l’esperienza di questi Club nel campo del marketing, del management

e della vendita.

T.12

Provincia di RiminiAssessorato al Turismo

T.01

T.02

T.03

T.04

T.05

Tecnologiedelle produzioni puliteper l’efficienza ambientaledell’attività alberghiera.marzo 2001

Ospitare i cicloturisti.Manuale di marketing

per conquistare e fidelizzare

il segmento dei cicloturisti.

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Turismo e Web.Guida alla progettazione

e realizzazione

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Acquisti ecologiciper gli alberghi.Linee guida, criteri e consigli

per la scelta dei prodotti

da utilizzare negli hotel.

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L’Ecolabel Europeo peril servizio di ricettivitàturistica.Linee guida per l’applicazione

e rassegna delle esperienze

esistenti.

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I sistemi di gestioneambientale per gli alberghi.Linee guida per un approccio

semplificato.

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Il marketing passaparolanel turismo.Manuale per gli operatori

dell’ospitalità.

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per conquistare e fidelizzare

la clientela business.

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L’albergo eco-sensibile.Manuale di marketing

per realizzare un’ospitalità

attenta all’ambiente.

novembre 2003

Gestire le relazioni nel turismo.Una nuova cultura di marketing

per Enti e destinazioni.

aprile 2004

Marketing di nicchia:manuale per conquistare

nuovi segmenti di mercato.

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per imprese turistiche

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T.07

T.08

T.09

T.10

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Club di prodotto.Manuale di marketing

per un club di successo.

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