Sociologia generale Corso di laurea in scienze dellamministrazione Curriculum di base IV MODULO...

Sociologia generaleSociologia generaleCorso di laurea in scienze dell’amministrazioneCorso di laurea in scienze dell’amministrazione

Curriculum di baseCurriculum di base

IV MODULOIV MODULOMerton e il formalismo burocratico – Teoria e struttura sociale vol.II: Analisi della struttura sociale, Il Mulno, Merton e il formalismo burocratico – Teoria e struttura sociale vol.II: Analisi della struttura sociale, Il Mulno,

Bologna, 1966: 403-421 (cap.8)Bologna, 1966: 403-421 (cap.8)

Selznick e le funzioni della leadership – La leadership nelle organizzazioni, Franco Angeli, Milano, 1984: Selznick e le funzioni della leadership – La leadership nelle organizzazioni, Franco Angeli, Milano, 1984: 128-145128-145

V MODULOV MODULO

Blau e la teoria dello scambio – La burocrazia nella società moderna, Armando editore, Roma, 1973: 65-Blau e la teoria dello scambio – La burocrazia nella società moderna, Armando editore, Roma, 1973: 65-8989

Simon e la teoria della razionalità limitata – Il comportamento amministrativo, Il Mulino, Bologna, 2001: 99-Simon e la teoria della razionalità limitata – Il comportamento amministrativo, Il Mulino, Bologna, 2001: 99-108; 119-140108; 119-140

VI MODULOVI MODULO

Crozier, La burocrazia come sistema dell’organizzazione, in Ferraresi, Spreafico, La Burocrazia, Il Mulino, Crozier, La burocrazia come sistema dell’organizzazione, in Ferraresi, Spreafico, La Burocrazia, Il Mulino, Bologna, 1975: 350-363Bologna, 1975: 350-363

DiMaggio e Powell, IL neoistituzionalismo nell’analisi organizzativa, ed Comunità, Torino, 2000: 88-115DiMaggio e Powell, IL neoistituzionalismo nell’analisi organizzativa, ed Comunità, Torino, 2000: 88-115

Gozzo SimonaGozzo Simona

STUDIO DEL PENSIERO STUDIO DEL PENSIERO BUROCRATICOBUROCRATICO

INFLUENZA DI WEBER INFLUENZA DI WEBER

Presupposto di WeberPresupposto di Weber = = la burocrazia è l’unica forma la burocrazia è l’unica forma che può assumere una organizzazione razionaleche può assumere una organizzazione razionale

- problema aperto -- problema aperto -

il concetto di razionalità per Weber, legata al il concetto di razionalità per Weber, legata al senso senso soggettivamente intenzionatosoggettivamente intenzionato, è insufficiente per lo , è insufficiente per lo studio dell’effetto complessivo delle azioni sociali nelle studio dell’effetto complessivo delle azioni sociali nelle organizzazioni organizzazioni

PROCESSI DI REVISIONISMOPROCESSI DI REVISIONISMO APPROCCIO FUNZIONALISTICOAPPROCCIO FUNZIONALISTICO (FUNZIONALISMO FORTE DI (FUNZIONALISMO FORTE DI PARSONSPARSONS))Revisionismo esplicito nei confronti di WeberRevisionismo esplicito nei confronti di Weber

FUNZIONALISMO DEBOLEFUNZIONALISMO DEBOLERevisionismo nei confronti di Parsons (Revisionismo nei confronti di Parsons (Homans, Homans,

Blau, SimonBlau, Simon))Si recupera l’intenzionalità soggettiva weberianaSi recupera l’intenzionalità soggettiva weberiana

NEOFUNZIONALISMONEOFUNZIONALISMOapproccio neo-funzionalista di indirizzo approccio neo-funzionalista di indirizzo

interorganizzativo (interorganizzativo (CROZIER E FRIEDBERGCROZIER E FRIEDBERG,, Luhmann, Powel e Di MaggioLuhmann, Powel e Di Maggio))

FUNZIONALISMO DEBOLEFUNZIONALISMO DEBOLEMette a fuoco le differenze tra l’intenzione razionale (intenzionale) Mette a fuoco le differenze tra l’intenzione razionale (intenzionale) con cui i soggetti agiscono e le conseguenze inattese con cui i soggetti agiscono e le conseguenze inattese (inintenzionali) a livello strutturale (dimensioni disfunzionali del (inintenzionali) a livello strutturale (dimensioni disfunzionali del modello burocratico)modello burocratico)

Weber studia solo le funzioni manifeste/previste negli organismi Weber studia solo le funzioni manifeste/previste negli organismi burocratici (regolarità, prevedibilità).burocratici (regolarità, prevedibilità).

Il funzionalismo debole ha preso in considerazione la Il funzionalismo debole ha preso in considerazione la “dimensione umana” e le “dimensione umana” e le funzioni non previste/non attesefunzioni non previste/non attese (strutture latenti):(strutture latenti):

- ““ritualismo” del burocrate per ritualismo” del burocrate per MERTONMERTON (fedeltà nelle norme fine a (fedeltà nelle norme fine a se stessa, avulsa dai fini reali dell’organizzazione)se stessa, avulsa dai fini reali dell’organizzazione)

- pluralità di modelli di organizzazione per pluralità di modelli di organizzazione per GOULDNERGOULDNER (ogni (ogni organizzazione è caratterizzata da una pluralità di sistemi di norme organizzazione è caratterizzata da una pluralità di sistemi di norme e differenti principi organizzativi)e differenti principi organizzativi)

- SELZNICKSELZNICK ruolo “esterno” della burocrazia pubblica rispetto a ruolo “esterno” della burocrazia pubblica rispetto a gruppi di potere (problema del controllo, decentramento e delega)gruppi di potere (problema del controllo, decentramento e delega)

FUNZIONALISMO DEBOLEFUNZIONALISMO DEBOLE(recupera l’intenzionalità soggettiva weberiana)(recupera l’intenzionalità soggettiva weberiana)

HOMANSHOMANS = razionalità e teoria dello scambio, = razionalità e teoria dello scambio, razionalità strumentale (agire razionale rispetto allo scopo); razionalità strumentale (agire razionale rispetto allo scopo);

soddisfazioni parziali, consce o inconsce/materiali o morali; contesto soddisfazioni parziali, consce o inconsce/materiali o morali; contesto dato da sistema sociale, inteso come insieme di interazioni e dato da sistema sociale, inteso come insieme di interazioni e negoziazioni (aspettative; simmetria/asimmetria nelle prestazioni) negoziazioni (aspettative; simmetria/asimmetria nelle prestazioni)

BLAUBLAU= applica teoria di Homans all’organizzazione burocratica= applica teoria di Homans all’organizzazione burocratica (concilia la tesi di Parsons sul prevalere del sottosistema culturale (concilia la tesi di Parsons sul prevalere del sottosistema culturale

con obiettivi di analisi concreta/operativa, nello studio dei gruppi con obiettivi di analisi concreta/operativa, nello studio dei gruppi informali)informali)

SIMONSIMON (neo-razionalismo) (neo-razionalismo) Il neo-razionalismo considera l’attore del processo burocratico comeIl neo-razionalismo considera l’attore del processo burocratico come dotato di razionalità non assoluta, ma limitata (postulato delladotato di razionalità non assoluta, ma limitata (postulato della soddisfazione al posto di quello dell’ottimizzazione).soddisfazione al posto di quello dell’ottimizzazione).

APPROCCIO APPROCCIO INTERORGANIZZATIVOINTERORGANIZZATIVO

ANNI ’50-’60ANNI ’50-’60 = nasce approccio neo-funzionalista di indirizzo = nasce approccio neo-funzionalista di indirizzo interorganizzativointerorganizzativounità di riferimento non più singola organizzazione ma insieme di unità di riferimento non più singola organizzazione ma insieme di organizzazioni e reciproche interazioniorganizzazioni e reciproche interazioniORGANIZATION SET = insieme di organizzazioni da analizzareORGANIZATION SET = insieme di organizzazioni da analizzare

POLICY ANALYSIS (ANALISI DELLE POLITICHE PUBBLICHE)POLICY ANALYSIS (ANALISI DELLE POLITICHE PUBBLICHE)Burocrazia organizzativa vista come dedita sia a QUESTIONI INTERNE che a Burocrazia organizzativa vista come dedita sia a QUESTIONI INTERNE che a AFFARI ESTERNIAFFARI ESTERNILUHMANNLUHMANN Razionalità del sistema, riduzione della complessità;Razionalità del sistema, riduzione della complessità;Funzioni latenti; disfunzioni; equivalenti funzionaliFunzioni latenti; disfunzioni; equivalenti funzionaliCROZIER E FRIEDBERGCROZIER E FRIEDBERG INDIVIDUO - agire strategico soggettivo-Simon; INDIVIDUO - agire strategico soggettivo-Simon; STRUTTURE SISTEMICHE - sistemi di azione concretiSTRUTTURE SISTEMICHE - sistemi di azione concreti

ANNI ’70

NEOISTITUZIONALISMO, IMPORTANZA FATTORI AMBIENTALI

NEOISTITUZIONALISMONEOISTITUZIONALISMO

ISTITUZIONALIZZAZIONE ISTITUZIONALIZZAZIONE SORGERE DI ATTIVITA’ SOCIALMENTE LEGITTIMATE E SORGERE DI ATTIVITA’ SOCIALMENTE LEGITTIMATE E

PERSISTENTI CHE CARATTERIZZANO L’ORGANIZZAZIONE DI PERSISTENTI CHE CARATTERIZZANO L’ORGANIZZAZIONE DI SPECIFICI ASPETTI DELLA VITA CIVILESPECIFICI ASPETTI DELLA VITA CIVILE

APPROCCI TRADIZIONALI:APPROCCI TRADIZIONALI: METTONO SULLO SFONDO IL METTONO SULLO SFONDO IL CONTESTO E IN PRIMO PIANO LE SINGOLE ORGANIZZAZIONICONTESTO E IN PRIMO PIANO LE SINGOLE ORGANIZZAZIONI

APPROCCIO NEOISTITUZIONALEAPPROCCIO NEOISTITUZIONALE: : METTE IN PRIMO PIANO IL METTE IN PRIMO PIANO IL CONTESTO. SINGOLE ORGANIZZAZIONI COME SEMPLICI CONTESTO. SINGOLE ORGANIZZAZIONI COME SEMPLICI CONSEGUENZE DEL CONTESTOCONSEGUENZE DEL CONTESTO

L’ANALISI ORGANIZZATIVA TENDE A DIVENTARE TUTT’UNO L’ANALISI ORGANIZZATIVA TENDE A DIVENTARE TUTT’UNO CON L’ANALISI DEL MODO IN CUI INTERE SOCIETA’ SONO CON L’ANALISI DEL MODO IN CUI INTERE SOCIETA’ SONO ORGANIZZATEORGANIZZATE

NEOISTITUZIONALISMONEOISTITUZIONALISMO- - ZuckerZucker “Il ruolo dell’istituzionalizzazione nella persistenza culturale” “Il ruolo dell’istituzionalizzazione nella persistenza culturale”

==PRESUPPOSTO: nello studio delle istituzioni parte dal punto di vista dei PRESUPPOSTO: nello studio delle istituzioni parte dal punto di vista dei

soggetti. Adottare il punto di vista del soggetto ed esaminare atti discorsivi, soggetti. Adottare il punto di vista del soggetto ed esaminare atti discorsivi, contesti quotidiani (Etnometodologia)contesti quotidiani (Etnometodologia)

Un soggetto è spinto a conformarsi a ciò che le istituzioni prescrivono dal Un soggetto è spinto a conformarsi a ciò che le istituzioni prescrivono dal fatto che in caso contrario le azioni non potrebbero essere compresefatto che in caso contrario le azioni non potrebbero essere comprese

- - Meyer e RowanMeyer e Rowan “Le organizzazioni istituzionalizzate: la struttura formale come “Le organizzazioni istituzionalizzate: la struttura formale come mito e cerimonia”mito e cerimonia”

==PRESUPPOSTO: I sistemi cognitivi condivisi emergono entro i processi di PRESUPPOSTO: I sistemi cognitivi condivisi emergono entro i processi di

interazione tra uomini ma finiscono per essere considerati strutture oggettive interazione tra uomini ma finiscono per essere considerati strutture oggettive ed esterne che definiscono la realtà sociale (costruttivismo di Berger e ed esterne che definiscono la realtà sociale (costruttivismo di Berger e Luckmann)Luckmann)

Le istituzioni sono quelle convenzioni che assumono la funzione normativa nel Le istituzioni sono quelle convenzioni che assumono la funzione normativa nel pensiero e nell’azione sociale. (Credenze, regole e ruoli istituzionalizzati) pensiero e nell’azione sociale. (Credenze, regole e ruoli istituzionalizzati)

NEOISTITUZIONALISMO E NEOISTITUZIONALISMO E TEORIA DELL’ORGANIZZAZIONETEORIA DELL’ORGANIZZAZIONE

Rifiuto dei modelli dell’attore razionaleRifiuto dei modelli dell’attore razionale

Interesse verso istituzioni come variabili indipendentiInteresse verso istituzioni come variabili indipendenti

Attenzione alle spiegazioni dei processi cognitivi e culturaliAttenzione alle spiegazioni dei processi cognitivi e culturali

ISTITUZIONE: QUANDO CONVENZIONI ASSUMONO FUNZIONE ISTITUZIONE: QUANDO CONVENZIONI ASSUMONO FUNZIONE NORMATIVA NEL PENSIERO E NELL’AZIONENORMATIVA NEL PENSIERO E NELL’AZIONE

ISTITUZIONALIZZAZIONE DI FORMA ORGANIZZATIVA: la ISTITUZIONALIZZAZIONE DI FORMA ORGANIZZATIVA: la diffusione delle organizzazioni ha contribuito a legittimare il tipo di diffusione delle organizzazioni ha contribuito a legittimare il tipo di STRUTTURA FORMALE E RAZIONALE (Weber, Merton, Powel e STRUTTURA FORMALE E RAZIONALE (Weber, Merton, Powel e DiMaggio), caratterizzata da impersonalità e oggettività- La forma DiMaggio), caratterizzata da impersonalità e oggettività- La forma organizzativa è stata istituzionalizzata (sistemi politici, movimenti organizzativa è stata istituzionalizzata (sistemi politici, movimenti sociali, ecc)sociali, ecc)

SelznickSelznick: anni 50 analisi del Tennessee Valley Authority: anni 50 analisi del Tennessee Valley AuthorityS. rileva che forze locali esterne condizionano pesantemente le S. rileva che forze locali esterne condizionano pesantemente le

organizzazioni che, per sopravvivere, devono spesso accettare organizzazioni che, per sopravvivere, devono spesso accettare compromessi. Allontanandosi dallo scopo per cui furono costituitecompromessi. Allontanandosi dallo scopo per cui furono costituite

Powel e DiMaggioPowel e DiMaggio: definiscono approccio “neo”-istituzionalista in quanto : definiscono approccio “neo”-istituzionalista in quanto riprendono alcuni aspetti della prospettiva di Selznick, adattandola al contesto. riprendono alcuni aspetti della prospettiva di Selznick, adattandola al contesto. Oggi la società è fittamente popolata da istituzioni pubbliche e private, Oggi la società è fittamente popolata da istituzioni pubbliche e private, associazioni professionali, organismi di rappresentanza, ecc. associazioni professionali, organismi di rappresentanza, ecc. Non è più possibile studiare le organizzazioni come se fossero soggetti Non è più possibile studiare le organizzazioni come se fossero soggetti protagonisti o esaminare le pressioni esercitate localmenteprotagonisti o esaminare le pressioni esercitate localmente

NEOISTITUZIONALISMO E TEORIA NEOISTITUZIONALISMO E TEORIA DELL’ORGANIZZAZIONEDELL’ORGANIZZAZIONE

Le organizzazioni operano in un tessuto strutturato di VICOLI e SOSTEGNI (non più incidenza di “forze esterne”, ma

pressioni a conformarsi a standard riconosciuti, crescente isomorfismo)

IN SINTESI…IN SINTESI…

FASI STUDIO PENSIERO BUROCRATICO:FASI STUDIO PENSIERO BUROCRATICO: WEBERWEBER: : Individualismo. SIndividualismo. Senso soggettivamente intenzionatoenso soggettivamente intenzionato PARSONSPARSONS: attenzione centrata su SISTEMA, no motivazioni individuo. : attenzione centrata su SISTEMA, no motivazioni individuo.

Funzionalismo forte Funzionalismo forte (ORIGINI: Durkheim, Radcliffe Brown, Malinowsky; presupposto organicista e sistemico)). Imperativi funzionali e variabili strutturali. Imperativi funzionali e variabili strutturali

MERTONMERTON: : Funzionalismo debole (Merton, Homans, Blau, Simon):Funzionalismo debole (Merton, Homans, Blau, Simon): importante importante considerare le motivazioni individuali. considerare le motivazioni individuali.

aspetti centrali nello studio della prospettiva di Merton:aspetti centrali nello studio della prospettiva di Merton:

- Distingue tra motivazioni individuali e conseguenze delle azioni (ruolo del sociologo)- Distingue tra motivazioni individuali e conseguenze delle azioni (ruolo del sociologo)- Critiche a 3 postulati del funzionalismo forteCritiche a 3 postulati del funzionalismo forte- Conseguenze inattese (studio burocrazia=trasposizione delle mete e ritualismo; Conseguenze inattese (studio burocrazia=trasposizione delle mete e ritualismo;

incapacità addestrata del burocrate)incapacità addestrata del burocrate)- Funzioni manifeste e latentiFunzioni manifeste e latenti- Teorie a medio raggio (metodo)Teorie a medio raggio (metodo)- Tipologia dei modi di adattamento individuale all’orientamento culturale della società Tipologia dei modi di adattamento individuale all’orientamento culturale della società

NEOISTITUZIONALISMONEOISTITUZIONALISMO: studio di organizzazioni e relazione con l’ambiente e le : studio di organizzazioni e relazione con l’ambiente e le altre organizzazioni (Crozier; Powel e DiMaggio) altre organizzazioni (Crozier; Powel e DiMaggio)

FUNZIONALISMO: FUNZIONALISMO: Analisi dei fenomeni sociali e culturali nei termini delle funzioni che essi Analisi dei fenomeni sociali e culturali nei termini delle funzioni che essi

svolgono in un sistema socio-culturale. Società come insieme di parti svolgono in un sistema socio-culturale. Società come insieme di parti interconnesse, in quanto ogni mutamento in una parte si riverbera sulle interconnesse, in quanto ogni mutamento in una parte si riverbera sulle altrealtre

Origini funzionalismo: Origini funzionalismo: DurkheimDurkheim, definisce i fatti sociali come cose dotate di potere di coercizione , definisce i fatti sociali come cose dotate di potere di coercizione

verso i singoli; distingue nella spiegazione di un fenomeno tra causa e verso i singoli; distingue nella spiegazione di un fenomeno tra causa e funzione sociale che il fenomeno stesso assolve, al di là di intenzioni e funzione sociale che il fenomeno stesso assolve, al di là di intenzioni e rappresentazione dei soggettirappresentazione dei soggetti

Radcliffe-Brown e MalinowskiRadcliffe-Brown e Malinowski, antropologi, analizzano le società in termini di , antropologi, analizzano le società in termini di funzioni, contributi che le varie istituzioni sociali e culturali della comunità funzioni, contributi che le varie istituzioni sociali e culturali della comunità svolgono per soddisfare i bisogni fondamentali dell’uomo o per mantenere svolgono per soddisfare i bisogni fondamentali dell’uomo o per mantenere il sistema ed i suoi equilibri interniil sistema ed i suoi equilibri interni

SOCIETA’ come sistema unitario, composto da parti interdipendenti (analogia SOCIETA’ come sistema unitario, composto da parti interdipendenti (analogia società e organismi viventi)società e organismi viventi)CULTURA come un insieme di strumenti materiali e simbolici, con cui gli uomini CULTURA come un insieme di strumenti materiali e simbolici, con cui gli uomini possono risolvere i problemi che si presentano nel rapporto con l’ambiente e nel possono risolvere i problemi che si presentano nel rapporto con l’ambiente e nel soddisfacimento dei bisognisoddisfacimento dei bisogni

IL FUNZIONALISMOIL FUNZIONALISMO

PARSONSPARSONS: : VERSIONE FORTE DEL FUNZIONALISMOVERSIONE FORTE DEL FUNZIONALISMO OPZIONE ORGANICISTA E SISTEMICAOPZIONE ORGANICISTA E SISTEMICA

ADOTTA UNA ADOTTA UNA TEORIA GENERALE DELLA SOCIETATEORIA GENERALE DELLA SOCIETA’…’…

……ONNICOMPRENDENTEONNICOMPRENDENTE (qualsiasi istituzione socialmente legittimata deve (qualsiasi istituzione socialmente legittimata deve trovare posto nel sistema)trovare posto nel sistema)

……CONSENSUALECONSENSUALE (tali istituzioni sono legittimate in base all’accettazione di (tali istituzioni sono legittimate in base all’accettazione di valori condivisi)valori condivisi)

……ARMONICAARMONICA (tali istituzioni contribuiscono a garantire l’equilibrio del (tali istituzioni contribuiscono a garantire l’equilibrio del sistema)sistema)

Presupposto: la convivenza/ordine sociale si basa sull’esistenza di un Presupposto: la convivenza/ordine sociale si basa sull’esistenza di un modello prevalente di valori etico-culturali interiorizzati dagli individuimodello prevalente di valori etico-culturali interiorizzati dagli individui

• No ipotesi coercitiva (ordine esiste perché imposto)No ipotesi coercitiva (ordine esiste perché imposto)• No ipotesi utilitaristica (ordine esiste perché conviene ai singoli)No ipotesi utilitaristica (ordine esiste perché conviene ai singoli)

IL FUNZIONALISMO DI PARSONSIL FUNZIONALISMO DI PARSONS

DOPPIA GENESI DELDOPPIA GENESI DELL’ORDINE SOCIALE PER PARSONSL’ORDINE SOCIALE PER PARSONS per Durkheim i modelli normativi sono innanzitutto per Durkheim i modelli normativi sono innanzitutto istituzionalizzatiistituzionalizzati e in e in

quanto tali esercitano un controllo esterno sulla coscienza morale delle quanto tali esercitano un controllo esterno sulla coscienza morale delle persone;persone;

per Freud essi sono innanzitutto per Freud essi sono innanzitutto interiorizzatiinteriorizzati come parti integranti come parti integranti dell’organizzazione psichica delle persone. dell’organizzazione psichica delle persone.

Parsons riconosce la complementarietà delle due posizioni: Parsons riconosce la complementarietà delle due posizioni: I modelli culturali restano I modelli culturali restano istituzionalizzatiistituzionalizzati nella misura in cui sono condivisi nella misura in cui sono condivisi

dadauna pluralità di persone; vengono una pluralità di persone; vengono interiorizzatiinteriorizzati dagli individui attraverso le dagli individui attraverso le

diverse fasi di socializzazione, e diventando motivazioni strutturate della diverse fasi di socializzazione, e diventando motivazioni strutturate della personalità.personalità.

La soluzione al problema dell’ordine sociale, quindi, secondo Parsons, La soluzione al problema dell’ordine sociale, quindi, secondo Parsons, consiste nella struttura del sistema d’azione, ossia nei modelli normativi consiste nella struttura del sistema d’azione, ossia nei modelli normativi che sono ad un tempo significativi per l’individuo che li ha interiorizzati e che sono ad un tempo significativi per l’individuo che li ha interiorizzati e istituzionalizzati nella società e nella cultura.istituzionalizzati nella società e nella cultura.


IL SISTEMA SOCIALE PER PARSONSIL SISTEMA SOCIALE PER PARSONS

il concetto di il concetto di sistema socialesistema sociale, presenta le seguenti caratteristiche:, presenta le seguenti caratteristiche: implica un processo di implica un processo di interazioneinterazione tra due o più attori; l’ tra due o più attori; l’ambienteambiente o o

situazione, in cui sono inclusi altri attori, considerati come dati di fatto e situazione, in cui sono inclusi altri attori, considerati come dati di fatto e verso i quali si può provare attrazione o repulsione e un verso i quali si può provare attrazione o repulsione e un sistema di simboli sistema di simboli condivisicondivisi (linguaggio, valori comuni ed aspettative normative condivise) (linguaggio, valori comuni ed aspettative normative condivise)

Lo Lo statusstatus è costituito da una serie di diritti e doveri, cioè di aspettative di è costituito da una serie di diritti e doveri, cioè di aspettative di comportamento e indica la collocazione dell’individuo (“attore”) nel sistemacomportamento e indica la collocazione dell’individuo (“attore”) nel sistema

Il Il ruoloruolo indica le attività corrispondenti allo status (il ruolo, come insieme di indica le attività corrispondenti allo status (il ruolo, come insieme di diritti e doveri, generadiritti e doveri, genera aspettative di comportamento) ed è l’unità elementare di un sistema sociale

la funzione corrisponde al contributo dato da un ruolo, da un’istituzione, da un gruppo, ecc. al funzionamento del sistema sociale o ad una parte di esso (sottosistema)

OGNI SOCIETA’ PUO’ CONTINUARE AD ESISTERE COME SISTEMA SOLO IN QUANTO SI RILEVA IDONEA A REALIZZARE ALCUNE IMPORTANTI FUNZIONI SIA INTERNE CHE ESTERNE AD ESSO

=SCHEMA AGIL


SCHEMA AGIL o LIGASCHEMA AGIL o LIGAOgni società viene concepita come un sistema volto alla realizzazione di specifiche ed Ogni società viene concepita come un sistema volto alla realizzazione di specifiche ed

importanti funzioni: gli importanti funzioni: gli imperativi funzionaliimperativi funzionali, ovvero, ovvero esigenze fondamentali per la esigenze fondamentali per la sopravvivenza della societàsopravvivenza della società


AAdattamento all’ambiente

(economia)

GGoal gratification o

raggiungimento dei fini(politica)

LLatency o

mantenimento dei modelli di cultura

di base (famiglia, religione, …)

IIntegrazione

(norme sociali e leggi)

esterno

interno

mezzi fini

SCHEMA AGIL o LIGASCHEMA AGIL o LIGAvale non solo per il sistema sociale,ma può essere applicato a qualsiasi vale non solo per il sistema sociale,ma può essere applicato a qualsiasi sub-sistema o organizzazionesub-sistema o organizzazione

Il sistema si suddivide in 4 subsistemi:Il sistema si suddivide in 4 subsistemi:L- latenza. Mantiene e ravviva i valori di base del sistema, che sono istituzionalizzati (è L- latenza. Mantiene e ravviva i valori di base del sistema, che sono istituzionalizzati (è

un mezzo che si situa entro il sistema)un mezzo che si situa entro il sistema)I – integrazione. Assicura integrazione al sistema. I valori di L vengono trasfusi e I – integrazione. Assicura integrazione al sistema. I valori di L vengono trasfusi e

codificati in norme e sanzioni, svolgendo la funzione di controllo (è un fine interno al codificati in norme e sanzioni, svolgendo la funzione di controllo (è un fine interno al sistema)sistema)

G-Raggiungimento degli obiettivi, il sistema delinea gli scopi da raggiungere (fine, G-Raggiungimento degli obiettivi, il sistema delinea gli scopi da raggiungere (fine, esterno)esterno)

A-adattamento, il sistema persegue la funzione di adattarsi all’ambiente esterno A-adattamento, il sistema persegue la funzione di adattarsi all’ambiente esterno (mezzo, esterno)(mezzo, esterno)

Ogni società, per sopravvivere, deve:Ogni società, per sopravvivere, deve:A - Avere un sistema economico che, attingendo a risorse esterne, lavori per A - Avere un sistema economico che, attingendo a risorse esterne, lavori per

soddisfare esigenze interne (materiali)soddisfare esigenze interne (materiali)G - Darsi una qualche forma politica G - Darsi una qualche forma politica I - Provvedere ad una sufficiente integrazione tra i suoi membriI - Provvedere ad una sufficiente integrazione tra i suoi membri L - Possedere una comune cultura di base L - Possedere una comune cultura di base


SCHEMA AGIL o LIGASCHEMA AGIL o LIGAStruttura a scatole cinesiStruttura a scatole cinesi


A

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I

Tutte le società hanno gli stessi imperativi funzionali (funzioni fondamentaliTutte le società hanno gli stessi imperativi funzionali (funzioni fondamentalidel sistema), e quindi sembrerebbero uguali, ma si differenziano per glidel sistema), e quindi sembrerebbero uguali, ma si differenziano per gliorientamenti degli individui nel giocare i ruoli. orientamenti degli individui nel giocare i ruoli.

Parsons introduce il concetto di Parsons introduce il concetto di variabili strutturalivariabili strutturali..Le “Le “pattern variablespattern variables” o variabili strutturali sono le alternative di azione che” o variabili strutturali sono le alternative di azione cheorientano l’attore sociale nello svolgimento del ruolo. Esse sono:orientano l’attore sociale nello svolgimento del ruolo. Esse sono:

affettività/neutralità affettivaaffettività/neutralità affettiva (es. genitore=affettività, medico=neutralità (es. genitore=affettività, medico=neutralità affettiva)affettiva)

orientamento in vista dell’ego/ o della collettivitàorientamento in vista dell’ego/ o della collettività (Interessi privati/ (Interessi privati/ interessi della collettività, es. pubblico ufficiale)interessi della collettività, es. pubblico ufficiale)

particolarismo/universalismoparticolarismo/universalismo (es. esami e raccomandazione) (es. esami e raccomandazione) ascrittività/acquisizioneascrittività/acquisizione (es. imprenditore) (es. imprenditore) diffusione/specificitàdiffusione/specificità (es. burocrate nei confronti dell’utente) (es. burocrate nei confronti dell’utente)

Le alternative di azione sono da considerarsi come termini estremi di un Le alternative di azione sono da considerarsi come termini estremi di un continuum. Nelle società del passato prevalevano le prime alternative, continuum. Nelle società del passato prevalevano le prime alternative, nella società contemporanea prevalgono le seconde.nella società contemporanea prevalgono le seconde.


VARIABILI STRUTTURALI DI PARSONS:VARIABILI STRUTTURALI DI PARSONS:

AFFETTIVITÀ/NEUTRALITÀ AFFETTIVA A seconda che il tipo di azioni comporti dimensioni emotive o sia caratterizzato in senso

formale ORIENTAMENTO IN VISTA DELL’EGO/ O DELLA COLLETTIVITÀA seconda che l’attore si orienti prevalentemente verso finalità di tipo personale o verso

finalità di interesse collettivo PARTICOLARISMO/UNIVERSALISMO (es. esami e raccomandazione)A seconda che l’attore scelga di orientare l’azione sulla base di criteri generali o criteri

connessi a situazioni particolari ASCRITTIVITÀ/ACQUISIZIONE, anche definito “realizzazione/attribuzione” (es.

imprenditore)A seconda che l’attore sia mosso prevalentemente da considerazioni di valori legati

all’efficacia della prestazione e all’utilità dell’oggetto perseguito, o a considerazioni di qualità (scelgo un quadro per il suo valore economico o perché mi piace; svolgo un lavoro per guadagnare soldi o perché è interessante)

DIFFUSIONE/SPECIFICITÀ (es. burocrate nei confronti dell’utente)A seconda che l’attore instauri rapporti con altri considerando le loro particolari capacità

o in modo globale, in quanto persone (il rapporto con elettricista che viene a riparare un guasto rispetto a quello con il coniuge)

PUNTI FOCALI DELLA PROSPETTIVA:PUNTI FOCALI DELLA PROSPETTIVA: Realismo analitico: i concetti guidano l’analisi empiricaRealismo analitico: i concetti guidano l’analisi empirica Rigidità delle definizioniRigidità delle definizioni Sistemi di azioneSistemi di azione

CRITICHE ALLA PROSPETTIVA:CRITICHE ALLA PROSPETTIVA:

INSODDISFACANTE SPIEGAZIONE DEL MUTAMENTOINSODDISFACANTE SPIEGAZIONE DEL MUTAMENTO SCARSA CONNESSIONE CON ANALISI EMPIRICA SCARSA CONNESSIONE CON ANALISI EMPIRICA

(CATEGORIE VAGHE E GENERALI)(CATEGORIE VAGHE E GENERALI)


PUNTI FOCALI DELLA PROSPETTIVA:PUNTI FOCALI DELLA PROSPETTIVA:

MERTON IN “TEORIA E STRUTTURA SOCIALE”… MERTON IN “TEORIA E STRUTTURA SOCIALE”… DISTINGUE TRA MOTIVI DELL’ATTORE E CONSEGUENZA DISTINGUE TRA MOTIVI DELL’ATTORE E CONSEGUENZA

DELLE SUE AZIONI (conseguenze inattese)DELLE SUE AZIONI (conseguenze inattese)

CRITICA I 3 POSTULATI DEL FUNZIONALISMO PURO CRITICA I 3 POSTULATI DEL FUNZIONALISMO PURO (RADCLIFFE-BROWN, MALINOWSKI, RIFERIMENTO A (RADCLIFFE-BROWN, MALINOWSKI, RIFERIMENTO A SCIENZE BIOLOGICHE, OVE IL TERMINE E’ INTESO SCIENZE BIOLOGICHE, OVE IL TERMINE E’ INTESO COME RIFERENTESI A PROCESSI VITALI OD ORGANICI COME RIFERENTESI A PROCESSI VITALI OD ORGANICI CONSIDERATI NEGLI ASPETTI IN CUI ESSI CONSIDERATI NEGLI ASPETTI IN CUI ESSI CONTRIBUISCONO AL MANTENIMENTO CONTRIBUISCONO AL MANTENIMENTO DELL’ORGANISMO)DELL’ORGANISMO)

DISTINGUE TRA FUNZIONI MANIFESTE E LATENTIDISTINGUE TRA FUNZIONI MANIFESTE E LATENTI

IL FUNZIONALISMO DI MERTONIL FUNZIONALISMO DI MERTON

1) DISTINGUE TRA MOTIVI DELL’ATTORE E CONSEGUENZA 1) DISTINGUE TRA MOTIVI DELL’ATTORE E CONSEGUENZA DELLE SUE AZIONI DELLE SUE AZIONI

-------- Il concetto di funzione implica il punto di vista dell’osservatore Il concetto di funzione implica il punto di vista dell’osservatore

(interprete) e non necessariamente quello del partecipante. La (interprete) e non necessariamente quello del partecipante. La funzione sociale si riferisce a conseguenze oggettive funzione sociale si riferisce a conseguenze oggettive osservabili e non a disposizioni soggettive (come fini, motivi, osservabili e non a disposizioni soggettive (come fini, motivi, scopi)scopi)

CONFUSIONI SU CONCEZIONI DI FUNZIONE:CONFUSIONI SU CONCEZIONI DI FUNZIONE:- ““Funzione” con accezione esclusivamente positivaFunzione” con accezione esclusivamente positiva- Tendenza a confondere motivi soggettivi con categoria Tendenza a confondere motivi soggettivi con categoria

oggettiva di “funzione”oggettiva di “funzione”


POSTULATI PRINCIPALI DELL’ANALISI FUNZIONALE

L’unità funzionale della società. Le attività sociali standardizzate o gli elementi culturali sono funzionali per l’intero sistema sociale. Il sistema sociale, come sosteneva Radcliffe-Brown, ha una certa unità, ossia un’unità funzionale. L’unità presuppone che tutte le parti del sistema operino in armonia e coerenza, senza dar luogo a conflitti irrisolvibili. Tuttavia, il presupposto di una completa unità funzionale della società umana è stato più volte contraddetto dai fatti.

Il funzionalismo universale. Questo postulato afferma che ogni forma sociale o culturale che sia standardizzata ha una funzione positiva. Come sosteneva Malinowski, in qualsiasi tipo di civiltà, ogni costume, oggetto materiale, idea o credenza, svolgono una qualche funzione vitale. In breve, dire che qualunque prassi prestabilita e consolidata è funzionale all’ordine sociale tradizionale chiarisce poco e diviene una tautologia.

L’indispensabilità. Ogni costume, oggetto materiale, idea o credenza rappresenta una parte indispensabile del tutto sociale operante. Tale postulato dà luogo al concetto di pre-requisiti funzionali per l’esistenza di una società e all’idea che solo certe istituzioni siano indispensabili, il che non è dimostrabile. Esistono sempre delle alternative funzionali.

2) CRITICA I 3 POSTULATI DEL FUNZIONALISMO PURO2) CRITICA I 3 POSTULATI DEL FUNZIONALISMO PURO

2) CRITICA I 3 POSTULATI DEL FUNZIONALISMO PURO 2) CRITICA I 3 POSTULATI DEL FUNZIONALISMO PURO --------

PRIMO POSTULATO: PRIMO POSTULATO: UNITA’ FUNZIONALEUNITA’ FUNZIONALE DELLA SOCIETA’, DELLA SOCIETA’,secondo cui le attività sociali standardizzate o gli elementisecondo cui le attività sociali standardizzate o gli elementiculturali sono funzionali per l’intero sistema sociale o culturaleculturali sono funzionali per l’intero sistema sociale o culturale

Secondo MERTON:Secondo MERTON:Le funzioni possono essere svolte da più istituzioniLe funzioni possono essere svolte da più istituzioniNon si può dare per scontata una piena integrazione in ogni Non si può dare per scontata una piena integrazione in ogni

società (questione empirica)società (questione empirica)È necessario specificare quali unità sociali sono investite di È necessario specificare quali unità sociali sono investite di

determinate funzioni (es: religione non ha sempre funzione determinate funzioni (es: religione non ha sempre funzione integrativa)integrativa)

Gli elementi di una cultura hanno molteplici conseguenze, alcune Gli elementi di una cultura hanno molteplici conseguenze, alcune funzionali e altre nofunzionali e altre no


2) CRITICA I 3 POSTULATI DEL FUNZIONALISMO PURO 2) CRITICA I 3 POSTULATI DEL FUNZIONALISMO PURO --------

SECONDO POSTULATO: SECONDO POSTULATO: FUNZIONALISMO UNIVERSALE,FUNZIONALISMO UNIVERSALE,secondo cui ogni forma sociale o culturale standardizzata ha una secondo cui ogni forma sociale o culturale standardizzata ha una

funzione positiva, cioè tutte le forme culturali che esistono funzione positiva, cioè tutte le forme culturali che esistono sono inevitabilmente funzionali (mirano a mantenere la sono inevitabilmente funzionali (mirano a mantenere la tradizione attraverso meccanismi sanzionatori)tradizione attraverso meccanismi sanzionatori)

TERZO POSTULATO:TERZO POSTULATO: INDISPENSABILITÀ INDISPENSABILITÀ

Secondo MERTON:Secondo MERTON:Non necessariamente devono avere una “funzione” anche quelle Non necessariamente devono avere una “funzione” anche quelle

istituzioni di cui non è palese la funzioneistituzioni di cui non è palese la funzioneCi si può aspettare di rinvenire anche conseguenze non-Ci si può aspettare di rinvenire anche conseguenze non-

funzionali delle forme culturalifunzionali delle forme culturaliProblema analitico: individuare uno strumento che permetta di Problema analitico: individuare uno strumento che permetta di

stabilire la risultante delle conseguenze suddettestabilire la risultante delle conseguenze suddette


POSTULATI CLASSICI FUNZIONALISMO

POSIZIONE DI MERTON

UNITÀ FUNZIONALE: Società intesa come un tutto, rispetto al quale ogni attività e ogni forma culturale standardizzata ha un significato funzionale sia per la società che per l’individuo

CONTRADDIZIONI: - non tutte le società umane presentano un pari grado

di integrazione; - entro una società la medesima funzione può avere

valenze contraddittorie (es: religione, per certi aspetti può contribuire all’integrazione dell’individuo nella società e per altri può avere effetti disgreganti) “lo stesso elemento può avere molteplici funzioni”

FUNZIONALISMO UNIVERSALE: Ogni forma sociale o culturale standardizzata deve avere una funzione positiva per la vita del sistema sociale

CONTRADDIZIONI: - esistono forme standardizzate residue da situazioni storiche precedenti, che hanno perso la loro ragion d’essere nella situazione attuale e quindi non svolgono più alcuna funzione (teoria delle sopravvivenze culturali)

INDISPENSABILITÀ DELLA FUNZIONALE: Ogni funzione vitale rappresenta una parte indispensabile per il sistema sociale

CONTRADDIZIONI: - è possibile dimostrare che storicamente le funzioni necessarie per la sopravvivenza del sistema possono essere assicurate da più strutture diverse. “ come lo stesso elemento può avere molteplici funzioni, così la stessa funzione può essere svolta, in vario modo, da elementi alternativi” (principio dell’equivalenza funzionale)

3) FUNZIONI LATENTI E FUNZIONI MANIFESTE 3) FUNZIONI LATENTI E FUNZIONI MANIFESTE --------

FUNZIONI MANIFESTEFUNZIONI MANIFESTE: funzioni che contribuiscono ad adattamento del : funzioni che contribuiscono ad adattamento del sistema, funzioni volute ed ammesse dai membri che fanno parte del sistema, funzioni volute ed ammesse dai membri che fanno parte del sistemasistema

FUNZIONI LATENTIFUNZIONI LATENTI: funzioni con conseguenze oggettive non volute né : funzioni con conseguenze oggettive non volute né ammesse dai membri che fanno parte del sistemaammesse dai membri che fanno parte del sistema

--------• QUALI CRITERI PER DISTINGUERLEQUALI CRITERI PER DISTINGUERLE? (v. differenza tra “funzioni” e ? (v. differenza tra “funzioni” e

“motivi”, primo punto focale)“motivi”, primo punto focale)• QUALI REQUISITIQUALI REQUISITI FUNZIONALI PER DARE UN GIUDIZIO DI FUNZIONALI PER DARE UN GIUDIZIO DI

FUNZIONALITA’/DISFUNZIONALITA’? Sono funzioni le conseguenze FUNZIONALITA’/DISFUNZIONALITA’? Sono funzioni le conseguenze osservate che producono un adattamento o adeguamento; sono disfunzioni osservate che producono un adattamento o adeguamento; sono disfunzioni quelle conseguenze osservate che diminuiscono l’adattamento o quelle conseguenze osservate che diminuiscono l’adattamento o adeguamento di un sistema. Le conseguenze non-funzionali sono irrilevanti adeguamento di un sistema. Le conseguenze non-funzionali sono irrilevanti per il sistemaper il sistema

• QUALI GLI EFFETTI DELLA CONSAPEVOLEZZAQUALI GLI EFFETTI DELLA CONSAPEVOLEZZA ACQUISITA IN ACQUISITA IN RIFERIMENTO ALLE FUNZIONI LATENTI? Rilevanza di interpretazione RIFERIMENTO ALLE FUNZIONI LATENTI? Rilevanza di interpretazione sociologica (ruolo del sociologo) di molte attività che sussistono sebbene lo sociologica (ruolo del sociologo) di molte attività che sussistono sebbene lo scopo manifesto venga palesemente disatteso (cerimoniale Hopi – scopo manifesto venga palesemente disatteso (cerimoniale Hopi – pioggia); importanza risultati paradossalipioggia); importanza risultati paradossali


DIFFERENZA RISPETTO PARSONSDIFFERENZA RISPETTO PARSONSFUNZIONALISMO DEBOLEFUNZIONALISMO DEBOLE di Merton dà il giusto rilievo alla di Merton dà il giusto rilievo alla

dimensione soggettiva (no Parsons)dimensione soggettiva (no Parsons)DIFFERENZA RISPETTO WEBERDIFFERENZA RISPETTO WEBEROGGETTO ANALISIOGGETTO ANALISI per Merton è la burocrazia pubblica del per Merton è la burocrazia pubblica del

modello tipico-ideale weberiano, ma Merton evidenzia gli modello tipico-ideale weberiano, ma Merton evidenzia gli inconvenienti insiti nel funzionamento del modello stesso:inconvenienti insiti nel funzionamento del modello stesso:

• Critica interna: disfunzioni della burocrazia weberiana Critica interna: disfunzioni della burocrazia weberiana (patologia burocratica); inaugura il revisionismo post-(patologia burocratica); inaugura il revisionismo post-weberiano che caratterizza gli studi sulla burocrazia tra gli weberiano che caratterizza gli studi sulla burocrazia tra gli anni 40 e 60anni 40 e 60

• importanza della personalità di chi opera in strutture importanza della personalità di chi opera in strutture burocraticheburocratiche

MERTON E IL FORMALISMO MERTON E IL FORMALISMO BUROCRATICOBUROCRATICO

FUNZIONI MANIFESTE FUNZIONI MANIFESTE DELLA BUROCRAZIA:DELLA BUROCRAZIA:Norme e procedure per…Norme e procedure per…- offrire agli utenti un trattamento equo ed imparzialeoffrire agli utenti un trattamento equo ed imparziale- Eliminare tra i membri dell’organizzazione ogni rivalitàEliminare tra i membri dell’organizzazione ogni rivalità

I funzionari devono…I funzionari devono…- addentrarsi e specializzarsi nelle procedureaddentrarsi e specializzarsi nelle procedure- Attenersi rigidamente alle norme vigenti (procedure Attenersi rigidamente alle norme vigenti (procedure

standardizzate per evitare trattamenti differenziati)standardizzate per evitare trattamenti differenziati)

CONSEGUENZE INATTESECONSEGUENZE INATTESE DELLA BUROCRAZIA: DELLA BUROCRAZIA:La specializzazione dei funzionari può rivelarsi inadeguata per La specializzazione dei funzionari può rivelarsi inadeguata per

mutate condizioni della realtà (problemi inediti)mutate condizioni della realtà (problemi inediti)Addestramento troppo specificoAddestramento troppo specifico mancanza di duttilità mancanza di duttilità

trasposizione delle metetrasposizione delle mete

MERTON E IL FORMALISMO MERTON E IL FORMALISMO BUROCRATICOBUROCRATICO

LA TRASPOSIZIONE DELLE METELA TRASPOSIZIONE DELLE METEConseguenza inattesa nella burocrazia per cui un Conseguenza inattesa nella burocrazia per cui un valore strumentale diventa valore strumentale diventa

finalefinale::La disciplina non è più un valore strumentale, ma diventa un valore di La disciplina non è più un valore strumentale, ma diventa un valore di

primaria importanza nel sistema di vita del burocrate, producendo il primaria importanza nel sistema di vita del burocrate, producendo il RITUALISMORITUALISMO, atteggiamento di colui che pone al primo posto nella scala , atteggiamento di colui che pone al primo posto nella scala dei valori la fedeltà alle NORME fine a se stessa, perdendo di vista i FINI dei valori la fedeltà alle NORME fine a se stessa, perdendo di vista i FINI REALI dell’organizzazione (preponderanza dei mezzi sui fini)REALI dell’organizzazione (preponderanza dei mezzi sui fini)

INCAPACITA’ ADDESTRATA DEL BUROCRATEINCAPACITA’ ADDESTRATA DEL BUROCRATEAltra fonte di disfunzione è dovuta alla contrapposizione tra modo di Altra fonte di disfunzione è dovuta alla contrapposizione tra modo di

procedere del burocrate (impersonalità, tendenza alla categorizzazione, procedere del burocrate (impersonalità, tendenza alla categorizzazione, rispetto ed applicazione di regole generali e astratte) e aspettative rispetto ed applicazione di regole generali e astratte) e aspettative dell’utente (che tende a mettere in evidenza gli aspetti unici e particolari dell’utente (che tende a mettere in evidenza gli aspetti unici e particolari del problema)del problema)

LE CONSEGUENZE INATTESE DEL LE CONSEGUENZE INATTESE DEL FORMALISMO BUROCRATICOFORMALISMO BUROCRATICO

l’ideologia secondo cui la pubblica amministrazione dovrebbe l’ideologia secondo cui la pubblica amministrazione dovrebbe essere sempre al servizio del cittadino appare smentita dalla essere sempre al servizio del cittadino appare smentita dalla posizione di supremazia che il burocrate assume verso i posizione di supremazia che il burocrate assume verso i cittadinicittadini

LA DEVIANZA PER MERTONLA DEVIANZA PER MERTON

Tipologia dei modi di adattamento individuale all’orientamento culturale della società

Tale tipologia parte dalla convinzione che queste reazioni siano diverse all’interno dei vari gruppi sociali, precisamente perché i membri di tali gruppi o strati sono diversamente soggetti agli stimoli culturali e alle repressioni sociali.

Modi di adattamento Mete culturali Mezzi istituzionalizzati

1. Conformità + (accettazione) + 2. Innovazione + – 3. Ritualismo – (rifiuto) + 4. Rinuncia – – 5. Ribellione ± ±

Merton ritiene che il comportamento deviante sia un sintomo della dissociazione fra le aspirazioni che vengono prescritte culturalmente e le vie strutturate socialmente per la realizzazione di queste aspirazioni.

Le teorie di medio raggioLe teorie di medio raggio

Secondo Merton le teorie di medio raggio sono quelle teorie Secondo Merton le teorie di medio raggio sono quelle teorie intermedie fra le ipotesi di lavoro che si formulano durante la routine intermedie fra le ipotesi di lavoro che si formulano durante la routine quotidiana della ricerca e le speculazioni onnicomprensive basate quotidiana della ricerca e le speculazioni onnicomprensive basate su uno schema concettuale unificato che mirano a spiegare tutte le su uno schema concettuale unificato che mirano a spiegare tutte le uniformità, empiricamente osservabili, del comportamento sociale, uniformità, empiricamente osservabili, del comportamento sociale, dell’organizzazione sociale e del mutamento sociale. dell’organizzazione sociale e del mutamento sociale.

In sociologia le teorie di medio raggio vengono utilizzate per guidare In sociologia le teorie di medio raggio vengono utilizzate per guidare la ricerca empirica. Esse occupano una posizione intermedia fra le la ricerca empirica. Esse occupano una posizione intermedia fra le teorie generali dei sistemi sociali, troppo lontane da quello che viene teorie generali dei sistemi sociali, troppo lontane da quello che viene osservato per poter fornire delle spiegazioni, e quelle dettagliate osservato per poter fornire delle spiegazioni, e quelle dettagliate descrizioni di particolari fenomenici che non vengono minimamente descrizioni di particolari fenomenici che non vengono minimamente generalizzate. generalizzate.

Due esempi classici di teorie di medio raggio sono Due esempi classici di teorie di medio raggio sono Il SuicidioIl Suicidio di di Durkheim, e l’Durkheim, e l’Etica protestante e lo spirito del capitalismoEtica protestante e lo spirito del capitalismo di Max di Max Weber.Weber.

BUROCRAZIA: BUROCRAZIA: TIPO IDEALE WEBERIANO DI ORGANIZZAZIONE FORMALE, IMPLICA:TIPO IDEALE WEBERIANO DI ORGANIZZAZIONE FORMALE, IMPLICA:- Netta divisione di attivitàNetta divisione di attività- Ciascuna attività è considerata un dovere inerente ad un ufficioCiascuna attività è considerata un dovere inerente ad un ufficio- I regolamenti prevedono un sistema di controlli differenziati e di sanzioniI regolamenti prevedono un sistema di controlli differenziati e di sanzioni- L’assegnazione di ruoli avviene sulla base di qualificazioni tecniche accertate, attraverso procedure L’assegnazione di ruoli avviene sulla base di qualificazioni tecniche accertate, attraverso procedure

formalizzate e impersonali (i concorsi)formalizzate e impersonali (i concorsi)- Vige una struttura di autorità, governata da regole generali e astratte, in modo da evitare di emanare Vige una struttura di autorità, governata da regole generali e astratte, in modo da evitare di emanare

istruzioni specifiche per ogni caso particolareistruzioni specifiche per ogni caso particolare- Si garantisce la sicurezza dell’impiego in modo da evitare fattori negativi che possano ridurre Si garantisce la sicurezza dell’impiego in modo da evitare fattori negativi che possano ridurre

l’ampiezza dell’organizzazione e assicurare la fedele attuazione dei doveri d’ufficio, senza deviazioni l’ampiezza dell’organizzazione e assicurare la fedele attuazione dei doveri d’ufficio, senza deviazioni dovute a pressioni esternedovute a pressioni esterne

- Per garantire una certa flessibilità i funzionari di grado più elevato, che incidono sulla definizione degli Per garantire una certa flessibilità i funzionari di grado più elevato, che incidono sulla definizione degli obiettivi finali dell’organizzazione vengono eletti, ma le procedure tecniche necessarie a raggiungere obiettivi finali dell’organizzazione vengono eletti, ma le procedure tecniche necessarie a raggiungere tali obiettivi sono di competenza del personale burocratico stabiletali obiettivi sono di competenza del personale burocratico stabile

- ASPETTO POSITIVO: max efficienza tecnicaASPETTO POSITIVO: max efficienza tecnica- ASPETTO NEGATIVO: la crescente burocratizzazione impone la separazione degli individui dagli ASPETTO NEGATIVO: la crescente burocratizzazione impone la separazione degli individui dagli

strumenti di produzione (strumenti ed apparati necessari per lavorare, disponibili solo in burocrazie strumenti di produzione (strumenti ed apparati necessari per lavorare, disponibili solo in burocrazie pubbl o priv, cui bisogna appartenere per ottenere gli strumenti del proprio lavoro)pubbl o priv, cui bisogna appartenere per ottenere gli strumenti del proprio lavoro)

““TEORIA E STRUTTURA SOCIALE”TEORIA E STRUTTURA SOCIALE”

LA STRUTTURA DELLA BUROCRAZIALA STRUTTURA DELLA BUROCRAZIA

GLI ASPETTI NEGATIVI DELLE BUROCRAZIE:GLI ASPETTI NEGATIVI DELLE BUROCRAZIE:- L’incapacità addestrata di VeblenL’incapacità addestrata di VeblenCondizioni in cui le capacità professionali di una persona agiscono come ostacoli o Condizioni in cui le capacità professionali di una persona agiscono come ostacoli o

difficoltà (risposte inappropriate sotto mutate condizioni), per via di una incapacità difficoltà (risposte inappropriate sotto mutate condizioni), per via di una incapacità di adattamento all’ambiente mutato (esempio: i polli di Burke; il tacchino di Popper)di adattamento all’ambiente mutato (esempio: i polli di Burke; il tacchino di Popper)

Burke: “la gente può essere inadatta in quanto adatta in un adattamento inadatto”Burke: “la gente può essere inadatta in quanto adatta in un adattamento inadatto” (supremazia del burocrate)(supremazia del burocrate)- La psicosi dell’occupazione di DeweyLa psicosi dell’occupazione di DeweyPsicosi intesa come “pronunciato carattere mentale”, risultato di routines quotidiane, Psicosi intesa come “pronunciato carattere mentale”, risultato di routines quotidiane,

per cui gli individui sviluppano preferenze, antipatie, discriminazioni, manie, ecc, per cui gli individui sviluppano preferenze, antipatie, discriminazioni, manie, ecc, causate dall’organizzazione del ruolo occupazionalecausate dall’organizzazione del ruolo occupazionale

- La deformazione professionale di WarnotteLa deformazione professionale di WarnotteLa disciplina può esistere effettivamente solo grazie a forti La disciplina può esistere effettivamente solo grazie a forti sentimentisentimenti quali la quali la

devozione al proprio dovere, da cui dipende l’efficace funzionamento di una devozione al proprio dovere, da cui dipende l’efficace funzionamento di una struttura sociale. Nel caso della struttura sociale. Nel caso della trasposizione delle metetrasposizione delle mete le regole diventano fini in le regole diventano fini in sé per via di questo legame affettivo con il proprio ruolo professionale del burocrate sé per via di questo legame affettivo con il proprio ruolo professionale del burocrate (mentalità conservatrice, tecnicismo)= ORGOGLIO NON RAZIONALE PER CUI SI = ORGOGLIO NON RAZIONALE PER CUI SI OPPONE RESISTENZA A MUTAMENTI NELLA PRASSI STABILITA PERCEPITI OPPONE RESISTENZA A MUTAMENTI NELLA PRASSI STABILITA PERCEPITI COME IMPOSTI DALL’ESTERNOCOME IMPOSTI DALL’ESTERNO

Esempi: professional thief di Sutherland; lavoro “secolare” e “sacro” per Hughes e Esempi: professional thief di Sutherland; lavoro “secolare” e “sacro” per Hughes e processo di santificazione di alcune professioni (attaccamento a status e simboli; processo di santificazione di alcune professioni (attaccamento a status e simboli; partecipazione affettiva a sfere quali competenza e autorità, ecc); atteggiamenti e partecipazione affettiva a sfere quali competenza e autorità, ecc); atteggiamenti e valori nella solidarietà organica di Durkheimvalori nella solidarietà organica di Durkheim


LE DISFUNZIONI DELLA BUROCRAZIALE DISFUNZIONI DELLA BUROCRAZIA

RUOLO PREDOMINANTE DI REGOLE GENERALI ED ASTRATTERUOLO PREDOMINANTE DI REGOLE GENERALI ED ASTRATTESPERSONALIZZAZIONE DEI RAPPORTI E NORMA DI IMPERSONALITA’SPERSONALIZZAZIONE DEI RAPPORTI E NORMA DI IMPERSONALITA’

INCAPACITA’ ADDESTRATA DEL BUROCRATEINCAPACITA’ ADDESTRATA DEL BUROCRATELa personalità del burocrate ruota intorno alla norma di impersonalità La personalità del burocrate ruota intorno alla norma di impersonalità

(comportamento stereotipato). (comportamento stereotipato). I funzionari riducono al minimo i rapporti personali e tendono alla I funzionari riducono al minimo i rapporti personali e tendono alla

categorizzazione, ne segue che le peculiarità dei casi individuali vengono categorizzazione, ne segue che le peculiarità dei casi individuali vengono spesso ignorate.spesso ignorate.

FONTI DI CONFLITTO CON IL PUBBLICO: FONTI DI CONFLITTO CON IL PUBBLICO: norma di Impersonalitànorma di Impersonalità utente percepisce atteggiamento di superiorità utente percepisce atteggiamento di superioritànorma di Autorità norma di Autorità utente percepisce atteggiamento arrogante utente percepisce atteggiamento arrogante

CONSEGUENZA INATTESA:CONSEGUENZA INATTESA:POSIZIONE DI SUPREMAZIA DEL BUROCRATE, CHE DOVREBBE POSIZIONE DI SUPREMAZIA DEL BUROCRATE, CHE DOVREBBE

ESSERE AL SERVIZIO DEL CITTADINOESSERE AL SERVIZIO DEL CITTADINO


LE DISFUNZIONI DELLA BUROCRAZIALE DISFUNZIONI DELLA BUROCRAZIA

Comportamento responsabile Comportamento responsabile

Forte aderenza ai regolamentiForte aderenza ai regolamenti


FONTI STRUTTURALI FONTI STRUTTURALI DELL’ULTRACONFORMISMODELL’ULTRACONFORMISMO

BUROCRAZIA EFFICIENTEBUROCRAZIA EFFICIENTE

DEVOZIONE AI REGOLAMENTI DEVOZIONE AI REGOLAMENTI TRASFORMATI IN ASSOLUTITRASFORMATI IN ASSOLUTI

(trasposizione dei sentimenti delle mete ai mezzi)(trasposizione dei sentimenti delle mete ai mezzi)==

RITUALISMO, INCAPACITA’ ADDESTRATARITUALISMO, INCAPACITA’ ADDESTRATAOstacolo a capacità di adattamento a Ostacolo a capacità di adattamento a

situazioni non contemplate nei regolamenti situazioni non contemplate nei regolamenti generali (incertezza nelle decisioni, mentalità generali (incertezza nelle decisioni, mentalità

conservatrice, tecnicismo)conservatrice, tecnicismo)

ORGANIZZAZIONE DIFENSIVA ORGANIZZAZIONE DIFENSIVA NON UFFICIALENON UFFICIALE

SPIRITO DI CORPO SPIRITO DI CORPO

dei funzionari favorito da interessi dei funzionari favorito da interessi comuni & limitata conflittualitàcomuni & limitata conflittualità

==

Difesa di interessi costituiti prevale Difesa di interessi costituiti prevale su assistenza di clienti e superiori su assistenza di clienti e superiori

CONSEGUENZE INATTESECONSEGUENZE INATTESE

Rapporto con utente: conflitto tra trattamento formalee impersonale e desiderio di

considerazione del cliente

Rapporti interni:Gruppo orientato verso norme formali secondarie di impersonalità.

La sostituzione di un trattamento personale a quello impersonale suscita disapprovazione (nepotismo, favoritismo,…)

=Funzione latente di mantenere gli elementi strutturali essenziali della burocrazia

SELZNICK AFFERMA CHE:SELZNICK AFFERMA CHE: Ogni organizzazione per sopravvivere deve soddisfare dei bisogni Ogni organizzazione per sopravvivere deve soddisfare dei bisogni

fondamentali (Parsons)fondamentali (Parsons) Il compito del sociologo è studiare le conseguenze inattese che si Il compito del sociologo è studiare le conseguenze inattese che si

generano nel soddisfacimento di tali bisogni (Merton) generano nel soddisfacimento di tali bisogni (Merton)

SELZNICK E LE FUNZIONI DELLA SELZNICK E LE FUNZIONI DELLA LEADERSHIPLEADERSHIP

Eterogenesi dei fini di Michels (1911, partito socialdemocratico tedesco) Eterogenesi dei fini di Michels (1911, partito socialdemocratico tedesco) Il prevalere della logica di autoconservazione non deriva tanto Il prevalere della logica di autoconservazione non deriva tanto

dall’opportunismo individuale dei dirigenti, ma da meccanismi dall’opportunismo individuale dei dirigenti, ma da meccanismi impersonali del funzionamento dell’organizzazione. Le scelte sono impersonali del funzionamento dell’organizzazione. Le scelte sono orientate alla tutela dello strumento) più che al perseguimento dello orientate alla tutela dello strumento) più che al perseguimento dello scopo per cui l’organizzazione è nata, cioè gli ideali di democrazia e scopo per cui l’organizzazione è nata, cioè gli ideali di democrazia e partecipazionepartecipazione

Selznick riprende l’esempio di Michels ed elabora una tesi legata a: Selznick riprende l’esempio di Michels ed elabora una tesi legata a: - approccio funzionalista - approccio funzionalista - conseguenze inattese legate al funzionamento delle organizzazioni - conseguenze inattese legate al funzionamento delle organizzazioni

burocraticheburocratiche

ENTRAMBI SI OCCUPANO DEI PROCESSI DEGENERATIVI ENTRAMBI SI OCCUPANO DEI PROCESSI DEGENERATIVI PRODOTTI DALLA TIRANNIA DEI MEZZI SUI FINI PRODOTTI DALLA TIRANNIA DEI MEZZI SUI FINI DELL’ORGANIZZAZIONE, MA SI DIFFERENZIANO PER:DELL’ORGANIZZAZIONE, MA SI DIFFERENZIANO PER:

SELZNICK E MERTONSELZNICK E MERTON

OGGETTO

CONSEGUENZE

ANALIZZA LA BUROCRAZIA DELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE

FA RIFERIMENTO A TUTTE LE ORGANIZZAZIONI

CHE PER REALIZZARE I PROPRI PROGRAMMI HANNOBISOGNO DI UN APPARATO

BUROCRATICO-AMMINISTRATIVO

NON PARLA DI BISOGNIFONDAMENTALI;CONSEGUENZE

INATTESE COME POSSIBILITA’

TENDENZA UNIVERSALE:SCOSTAMENTO DAI

FINI ORIGINARI PROVOCATO DA

TIRANNIA DEI MEZZI

ORIGINE DELPROCESSO

DEGENERATIVO

LO CERCA NELLE LOGICHE INTERNE ALLA BUROCRAZIA(CRITICA INTERNA MODELLO

WEBERIANO)

LO CERCA NEI COMPROMESSICHE L’ORGANIZZAZIONE DEVE

ACCETTARE CON FORZE ESTERNE(COSTI DI ADATAMENTOAL CONTESTO ESTERNO)

MERTON SELZNICK

1942-’43: RICERCA SULLA TENNESSEE VALLEY AUTHORITY1942-’43: RICERCA SULLA TENNESSEE VALLEY AUTHORITY

A seguito delle accuse di concorrenza sleale e pericolo per il sistema A seguito delle accuse di concorrenza sleale e pericolo per il sistema democratico, la TVA persegue una politica tesa a:democratico, la TVA persegue una politica tesa a:

Dare grande autonomia decisionale ai vari dipartimenti interni, Dare grande autonomia decisionale ai vari dipartimenti interni, decentrando le strutture sul territoriodecentrando le strutture sul territorio

Sviluppare un fitto reticolo di relazioni con gli organismi locali (università, Sviluppare un fitto reticolo di relazioni con gli organismi locali (università, associazioni, ecc)associazioni, ecc)

Così la TVA raggiunge l’obiettivo di:Così la TVA raggiunge l’obiettivo di: Entrare in contatto con la comunità localeEntrare in contatto con la comunità locale Coinvolgere la comunità nel riassetto regionaleCoinvolgere la comunità nel riassetto regionale

SELZNICKSELZNICK

COOPTAZIONE come processo di assorbimento di nuovi elementi nella COOPTAZIONE come processo di assorbimento di nuovi elementi nella direzione o struttura in modo da evitare minacce alla stabilitàdirezione o struttura in modo da evitare minacce alla stabilità

Cooptazione formale:L’organizzazione assorbe i nuovi

Elementi attraverso l’allargamento degli organi direttivi

Cooptazione informale o sostanziale:L’organizzazione inserisce esponenti

di forze sfidanti nei propri organidecisionali o ne recepisce le

istanze avanzate

SELZNICKSELZNICKCOOPTAZIONE FORMALE:COOPTAZIONE FORMALE:

Non conduce ad effettivo trasferimento di potere ma alla condivisione di Non conduce ad effettivo trasferimento di potere ma alla condivisione di decisioni impopolari (si mantengono valori e ideologie)decisioni impopolari (si mantengono valori e ideologie)

Necessaria quando è in crisi la legittimità di un ente o quando il bisogno di Necessaria quando è in crisi la legittimità di un ente o quando il bisogno di promuovere la partecipazione è essenzialmente amministrativo (forme di promuovere la partecipazione è essenzialmente amministrativo (forme di autogoverno)autogoverno)

L’ORGANIZZAZIONE NON ALLARGA LA BASE DECISIONALE MA LA BASE SOCIALE DEL L’ORGANIZZAZIONE NON ALLARGA LA BASE DECISIONALE MA LA BASE SOCIALE DEL CONSENSOCONSENSO

COOPTAZIONE INFORMALE:COOPTAZIONE INFORMALE:

Conduce a parziale trasferimento di potere, per fronteggiare la minaccia di Conduce a parziale trasferimento di potere, per fronteggiare la minaccia di specifiche forze esterne (venire a patti: contraddice valori e ideologie specifiche forze esterne (venire a patti: contraddice valori e ideologie originarie; si modifica il programma originario)originarie; si modifica il programma originario)

Più sono rilevanti i processi di cooptazione informali, più diventa evidente la Più sono rilevanti i processi di cooptazione informali, più diventa evidente la distanza tra prassi dell’organizzazione ed elementi alla base della sua distanza tra prassi dell’organizzazione ed elementi alla base della sua ideologiaideologia

MODELLO TEORICOMODELLO TEORICO DI SELZNICK DI SELZNICK ““FOUNDATION OF THE THEORY OF ORGANIZATION”FOUNDATION OF THE THEORY OF ORGANIZATION”

A. Tutte le organizzazioni formali sono plasmate da forze tangenziali (sia interne che A. Tutte le organizzazioni formali sono plasmate da forze tangenziali (sia interne che esterne) alle loro strutture costruite razionalmente per raggiungere determinati esterne) alle loro strutture costruite razionalmente per raggiungere determinati scopi (STRUTTURE ADATTIVE)scopi (STRUTTURE ADATTIVE)

B. Una organizzazione per sopravvivere deve soddisfare alcuni bisogni di base: B. Una organizzazione per sopravvivere deve soddisfare alcuni bisogni di base: sicurezza dei confini verso l’esterno; stabilità di linee di autorità e comunicazione; sicurezza dei confini verso l’esterno; stabilità di linee di autorità e comunicazione; stabilità di relazioni informali interne; continuità della politica e sue fonti di sostegno; stabilità di relazioni informali interne; continuità della politica e sue fonti di sostegno; omogeneità dell’immagine (significato e ruolo dell’organizzazione)omogeneità dell’immagine (significato e ruolo dell’organizzazione)

C. L’adattamento dell’organizzazione è da esaminare in rapporto al modo in cui C. L’adattamento dell’organizzazione è da esaminare in rapporto al modo in cui vengono soddisfatti i bisogni (processo problematico, che ubbidisce a vincoli e crea vengono soddisfatti i bisogni (processo problematico, che ubbidisce a vincoli e crea tensioni)tensioni)

D. Una delle fonti tipiche di tensione è la “recalcitranza dei mezzi di azione” = D. Una delle fonti tipiche di tensione è la “recalcitranza dei mezzi di azione” = l’organizzazione è uno strumento indispensabile per raggiungere un obiettivo ma, l’organizzazione è uno strumento indispensabile per raggiungere un obiettivo ma, contemporaneamente, imperfetto, che deforma l’obiettivo verso cui tende per via contemporaneamente, imperfetto, che deforma l’obiettivo verso cui tende per via degli ostacoli che incontradegli ostacoli che incontraconseguenze inattese come concetto basato su una conseguenze inattese come concetto basato su una logica organizzativalogica organizzativa

E. L’analisi struttural-funzionale deve avere come oggetto le conseguenze inattese che E. L’analisi struttural-funzionale deve avere come oggetto le conseguenze inattese che scaturiscono dall’azione organizzativascaturiscono dall’azione organizzativa

F. L’analisi funzionale delle conseguenze inattese deve partire dall’osservazione F. L’analisi funzionale delle conseguenze inattese deve partire dall’osservazione dell’impegno concreto che l’organizzazione pone nel raggiungimento dei suoi fini dell’impegno concreto che l’organizzazione pone nel raggiungimento dei suoi fini

““LA LEADERSHIP NELLE ORGANIZZAZIONI”LA LEADERSHIP NELLE ORGANIZZAZIONI”

Opera dedicata alla leadership, risposta alle critiche alla valenza negativa Opera dedicata alla leadership, risposta alle critiche alla valenza negativa attribuita alle conseguenze inatteseattribuita alle conseguenze inattese

funzioni esercitate dal LEADER (determinazione degli scopi e creazione del funzioni esercitate dal LEADER (determinazione degli scopi e creazione del consenso di base necessario per raggiungerli)consenso di base necessario per raggiungerli)

Natura ambivalente dell’ORGANIZZAZIONE (condizionata da vincoli e Natura ambivalente dell’ORGANIZZAZIONE (condizionata da vincoli e forze esterne, ma al contempo soggetto che interviene attivamente nella forze esterne, ma al contempo soggetto che interviene attivamente nella realtà)realtà)

Organizzazione come sistema essenziale di

attività coscientemente subordinate per

raggiungere dati scopi (strumento razionale)

Organizzazione come istituzione, prodotto

naturale delle esigenze e delle pressioni sociali (organismo reattivo ed

adattivo)


DUE LIVELLI DI ANALISI RIFERITI ALLA STESSA REALTA’DUE LIVELLI DI ANALISI RIFERITI ALLA STESSA REALTA’

ORGANIZZAZIONE: strumentale, non richiede leadership; struttura adattiva ORGANIZZAZIONE: strumentale, non richiede leadership; struttura adattiva priva di scopi, di programmi e valori propri; priva di scopi, di programmi e valori propri;

ISTITUZIONE: è necessaria una leadership che determina obiettivi generali e ISTITUZIONE: è necessaria una leadership che determina obiettivi generali e legittimati; incorpora valori e identità, per cui può costituire fonte diretta di legittimati; incorpora valori e identità, per cui può costituire fonte diretta di gratificazioni personali e veicolo di integrazione di gruppogratificazioni personali e veicolo di integrazione di gruppo

LEADERSHIP ED EFFICIENZA: il dirigente non può solo dirigere LEADERSHIP ED EFFICIENZA: il dirigente non può solo dirigere tecnicamente bene, ma deve affermarsi come leader (capacità di tecnicamente bene, ma deve affermarsi come leader (capacità di realizzare il passaggio da organizzazione ad istituzione)realizzare il passaggio da organizzazione ad istituzione)

FUNZIONI DELLA LEADERSHIP: FUNZIONI DELLA LEADERSHIP:

Stabilisce mete; riconcilia i conflitti interni e le pressioni ambientaliStabilisce mete; riconcilia i conflitti interni e le pressioni ambientali

DALL’ORGANIZZAZIONE ALL’ISTITUZIONEDALL’ORGANIZZAZIONE ALL’ISTITUZIONE

ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE::sistema formale, tecnico, sistema formale, tecnico,

razionale, impersonale, centrato sui compitirazionale, impersonale, centrato sui compitiCONDIZIONATO DA CONDIZIONATO DA

INTERAZIONE RECIPROCAINTERAZIONE RECIPROCADI PERSONE/GRUPPIDI PERSONE/GRUPPI

Con il tempo l’interazione si configura secondo un

modello=

ORGANIZZAZIONE COME STRUTTURA

Adattamento ad ambiente interno

ed esterno

Nascono forze nuove ed attiveISTITUZIONEISTITUZIONE::

incorpora valori; incorpora valori; fonte di gratificazione personalefonte di gratificazione personale

Fonte di identitFonte di identitàà(unificazione di prospettive, (unificazione di prospettive,

abitudini, impegni)abitudini, impegni)

1. STABILIRE LE METE1. STABILIRE LE METE: :

Definire la Definire la MISSIONEMISSIONE, tenendo conto di conflitti, ostacoli e competenze , tenendo conto di conflitti, ostacoli e competenze interne e delle aspettative esterne, che determinano ciò che va interne e delle aspettative esterne, che determinano ciò che va perseguito o compiutoperseguito o compiuto

Definire il Definire il RUOLO ISTITUZIONALERUOLO ISTITUZIONALE, cioè il modo di comportamento , cioè il modo di comportamento associato ad una precisa posizione entro il sistema sociale, che associato ad una precisa posizione entro il sistema sociale, che determina specifiche aspettative riguardo al comportamento di determina specifiche aspettative riguardo al comportamento di coloro che lo occupano (auto-valutazione)coloro che lo occupano (auto-valutazione)

2. INCORPORARE LO SCOPO ALL’ISTITUZIONE2. INCORPORARE LO SCOPO ALL’ISTITUZIONE::

Forgiare il carattere dell’organizzazione, sensibilizzandola a Forgiare il carattere dell’organizzazione, sensibilizzandola a determinati modi di pensare e reagire. Incorporare lo scopo nella determinati modi di pensare e reagire. Incorporare lo scopo nella struttura dell’impresa (trasformare un gruppo neutrale di individui in struttura dell’impresa (trasformare un gruppo neutrale di individui in un sistema politico impegnato)un sistema politico impegnato)

FUNZIONI DELLA LEADERSHIPFUNZIONI DELLA LEADERSHIP

RISCHIO: Indulgenza verso i limiti

dell’organizzazione o ignorare gli stessi

RISCHIO: Irresponsabilità del leader

3. DIFESA DELL’INTEGRITÀ ISTITUZIONALE3. DIFESA DELL’INTEGRITÀ ISTITUZIONALE::

Tutelare e gestire il patrimonio ideale dell’istituzione, che è fatto di Tutelare e gestire il patrimonio ideale dell’istituzione, che è fatto di valori. L’identità comprende anche il complesso di mete da valori. L’identità comprende anche il complesso di mete da raggiungereraggiungere

4. COMPOSIZIONE DEI CONFLITTI INTERNI4. COMPOSIZIONE DEI CONFLITTI INTERNI::

Una leadership è tale se, di fronte a conflitti che sorgono entro Una leadership è tale se, di fronte a conflitti che sorgono entro un’organizzazione, riesce a svolgere opera di mediazione che deve un’organizzazione, riesce a svolgere opera di mediazione che deve aumentare il consenso e concedere il massimo di rappresentatività aumentare il consenso e concedere il massimo di rappresentatività agli interessi divergenti (no imposizione)agli interessi divergenti (no imposizione)

FUNZIONI DELLA LEADERSHIPFUNZIONI DELLA LEADERSHIP

RISCHIO: Errore di associare organismi diversi

sulla base di una “logica” associazione delle funzioni

DECISIONI DI ROUTINE: inerenti a soluzione di problemi quotidiani fini a se stessi, si adottano nell’ambito della sopravvivenza amministrativa (GIUDIZIO DI EFFICIENZA)

DECISIONI CRITICHE: si adottano nell’ambito della leadership e consentono all’organizzazione di porsi come istituzione

LAVORO SVOLTO PER ESIGENZE DI UNA SITUAZIONE LAVORO SVOLTO PER ESIGENZE DI UNA SITUAZIONE SOCIALESOCIALE

DEFINITA DA UNA DEFINITA DA UNA FUNZIONEFUNZIONE E NON DALLA MERA CARICA E NON DALLA MERA CARICA FORMALE (attività capace di mobilitare, su un progetto, le energie FORMALE (attività capace di mobilitare, su un progetto, le energie dei membri di una organizzazione)dei membri di una organizzazione)

NON NECESSARIANON NECESSARIA (possono esistere organizzazioni prive di (possono esistere organizzazioni prive di leadership, come le amministrazioni pubbliche tese a fornire un leadership, come le amministrazioni pubbliche tese a fornire un servizio)servizio)

TRE CARATTERI DELLA LEADERSHIPTRE CARATTERI DELLA LEADERSHIP

FUGA NELLA TECNOLOGIA

OPPORTUNISMO

UTOPISMO

RISCHI DI FALLIMENTO DELLA LEADERSHIPRISCHI DI FALLIMENTO DELLA LEADERSHIP

FUNZIONE DEL DIRIGENTE è trovare un giusto equilibrio tra fini e mezziFUNZIONE DEL DIRIGENTE è trovare un giusto equilibrio tra fini e mezzi Culto dell’efficienza implica troppa attenzione ai mezzi, trascurando i fini Culto dell’efficienza implica troppa attenzione ai mezzi, trascurando i fini

(decisioni di routine, vanno bene previa determinazione delle mete e (decisioni di routine, vanno bene previa determinazione delle mete e disponibilità di risorse, mentre le decisioni critiche incidono sul carattere disponibilità di risorse, mentre le decisioni critiche incidono sul carattere fondamentale dell’impresa e sono queste il reale teatro d’azione della fondamentale dell’impresa e sono queste il reale teatro d’azione della leadership)leadership)

LA LEADERSHIP VA OLTRE L’EFFICIENZA QUANDO:LA LEADERSHIP VA OLTRE L’EFFICIENZA QUANDO:1.1. Stabilisce la missione fondamentale dell’organizzazioneStabilisce la missione fondamentale dell’organizzazione2.2. Crea un organismo sociale capace di adempiere a tale missioneCrea un organismo sociale capace di adempiere a tale missione

““LA LEADERSHIP NELLE ORGANIZZAZIONI”LA LEADERSHIP NELLE ORGANIZZAZIONI”AL DI LÀ DELL’EFFICIENZAAL DI LÀ DELL’EFFICIENZA

““LA LEADERSHIP NELLE ORGANIZZAZIONI”LA LEADERSHIP NELLE ORGANIZZAZIONI”AL DI LÀ DELL’ORGANIZZAZIONEAL DI LÀ DELL’ORGANIZZAZIONE

FUNZIONE DEL DIRIGENTE è trovare un giusto equilibrio tra fini e mezziFUNZIONE DEL DIRIGENTE è trovare un giusto equilibrio tra fini e mezzi ORGANIZZAZIONE, quando le mete sono chiaramente definite e la maggior ORGANIZZAZIONE, quando le mete sono chiaramente definite e la maggior

parte delle scelte possono essere fatte sulla base di criteri tecnici conosciuti, IL parte delle scelte possono essere fatte sulla base di criteri tecnici conosciuti, IL TECNICO È PIÙ NECESSARIO DEL LEADERTECNICO È PIÙ NECESSARIO DEL LEADER

ISTITUZIONE. Emergono limiti della progettazione organizzativa in quanto è ISTITUZIONE. Emergono limiti della progettazione organizzativa in quanto è necessario un adeguamento che influisce sulla natura stessa delle parti. necessario un adeguamento che influisce sulla natura stessa delle parti. L’ORGANIZZAZIONE DIVENTA UN FINE IN SÉ (ASSIMILAZIONE DI L’ORGANIZZAZIONE DIVENTA UN FINE IN SÉ (ASSIMILAZIONE DI VALORI) - LA DIREZIONE ORGANIZZATIVA SI TRASFORMA IN VALORI) - LA DIREZIONE ORGANIZZATIVA SI TRASFORMA IN LEADERSHIP ISTITUZIONALELEADERSHIP ISTITUZIONALE

L’ISTITUZIONALIZZAZIONE DI UN’ORGANIZZAZIONE IMPLICA:L’ISTITUZIONALIZZAZIONE DI UN’ORGANIZZAZIONE IMPLICA: necessità di responsabilità istituzionalenecessità di responsabilità istituzionale Confluenza tra personalità del leader e identità dell’istituzioneConfluenza tra personalità del leader e identità dell’istituzione

(auto-consapevolezza del leader responsabile, che deve trascendere (auto-consapevolezza del leader responsabile, che deve trascendere la propria specializzazione la propria specializzazione comprensione di debolezze e comprensione di debolezze e potenzialità proprie e dell’impresa) potenzialità proprie e dell’impresa)

Auto-stimolazione del leaderAuto-stimolazione del leader (volontà di conoscere ed agire in (volontà di conoscere ed agire in accordo con le esigenze della sopravvivenza e della realizzazione accordo con le esigenze della sopravvivenza e della realizzazione istituzionale)istituzionale)

NECESSARIO EVITARENECESSARIO EVITARE:: OPPORTUNISMO (ECCESSIVO PRAGMATISMO)OPPORTUNISMO (ECCESSIVO PRAGMATISMO) UTOPISMO (ECCESSIVA ASTRAZIONE)UTOPISMO (ECCESSIVA ASTRAZIONE)


LA LEADERSHIP RESPONSABILELA LEADERSHIP RESPONSABILE

PERCHÉ RIPUDIARE L’OPPORTUNISMO È NECESSARIO PERCHÉ RIPUDIARE L’OPPORTUNISMO È NECESSARIO (SCHEMA)(SCHEMA)



LEADERSHIP IRRESPONSABILE=

Non fissate mete e principi

OPPORTUNISMO = vantaggi a breve termine (diverso da “compromesso”, a volte necessario

ad organizzazione per sopravvivere =TVA)

Effetti interni: no identità, no principi

Effetti esterni: No fiducia,

ansia di acquirenti

RIPERCUSSIONI SUL CARATTERE DELL’ORGANIZZAZIONE: TRASFORMATO, ATTENUATO, CONFUSO

PERCHÉ RIPUDIARE L’OPPORTUNISMO È NECESSARIOPERCHÉ RIPUDIARE L’OPPORTUNISMO È NECESSARIO OPPORTUNISMO: perseguire vantaggi immediati a breve OPPORTUNISMO: perseguire vantaggi immediati a breve

termine, ignorando considerazioni di principio e conseguenze termine, ignorando considerazioni di principio e conseguenze ultime = ultime = LEADERSHIP IRRESPONSABILELEADERSHIP IRRESPONSABILE: viene meno il : viene meno il compito di fissare le mete, gli obiettivi dominanti (decisioni prese compito di fissare le mete, gli obiettivi dominanti (decisioni prese in risposta a pressioni immediate) = RIPERCUSSIONI INTERNE in risposta a pressioni immediate) = RIPERCUSSIONI INTERNE IN TERMINI DI IN TERMINI DI IDENTITÀIDENTITÀ (la definizione di mete è connessa a (la definizione di mete è connessa a enunciazione di principi guida, cioè dice cosa bisogna fare per enunciazione di principi guida, cioè dice cosa bisogna fare per diventare ciò che vogliamo essere) E RIPERCUSSIONI diventare ciò che vogliamo essere) E RIPERCUSSIONI ESTERNE IN TERMINI DI ESTERNE IN TERMINI DI FIDUCIAFIDUCIA (il leader responsabile (il leader responsabile riconosce la necessità di instaurare rapporti stabili con la riconosce la necessità di instaurare rapporti stabili con la comunità di cui la sua organizzazione fa parte). La necessità di comunità di cui la sua organizzazione fa parte). La necessità di responsabilità verso l’impresa e verso la comunità procede di pari responsabilità verso l’impresa e verso la comunità procede di pari passo e ciascuna aumenta via via che il passaggio da passo e ciascuna aumenta via via che il passaggio da organizzazione ad istituzione si fa più completo (fiducia organizzazione ad istituzione si fa più completo (fiducia dell’acquirente non è fondamentale per una ditta marginale) dell’acquirente non è fondamentale per una ditta marginale)

OPPORTUNISMO: CAMBIAMENTI DI BREVE PERIODO = OPPORTUNISMO: CAMBIAMENTI DI BREVE PERIODO = CAMBIA CAMBIA CARATTERE DELL’ISTITUZIONECARATTERE DELL’ISTITUZIONE: TRASFORMATO; : TRASFORMATO; ATTENUATO; CONFUSOATTENUATO; CONFUSO



PERCHÉ RIPUDIARE L’OPPORTUNISMO È NECESSARIOPERCHÉ RIPUDIARE L’OPPORTUNISMO È NECESSARIOEFFETTI DELL’OPPORTUNISMO SUL CARATTERE EFFETTI DELL’OPPORTUNISMO SUL CARATTERE

ORGANIZZATIVOORGANIZZATIVO

A.A. CARATTERE TRASFORMATO: mutamento completo;CARATTERE TRASFORMATO: mutamento completo;B.B. CARATTERE ATTENUATO: la competenza distintiva diventa CARATTERE ATTENUATO: la competenza distintiva diventa

vaga e astratta, incapace di influenzare profondamente il lavoro vaga e astratta, incapace di influenzare profondamente il lavoro delle divisioni operative e dello staff;delle divisioni operative e dello staff;

C.C. CARATTERE CONFUSO: mescolanza disordinata e disarmonica CARATTERE CONFUSO: mescolanza disordinata e disarmonica delle capacità, per cui l’organizzazione non è in grado di delle capacità, per cui l’organizzazione non è in grado di adempiere efficacemente alcun compitoadempiere efficacemente alcun compito

INDEBOLIMENTO DELLE CAPACITÀ DELL’ORGANIZZAZIONE INDEBOLIMENTO DELLE CAPACITÀ DELL’ORGANIZZAZIONE

DI SOPRAVVIVERE A DISPETTO DI UNA FORTE DI SOPRAVVIVERE A DISPETTO DI UNA FORTE COMPETIZIONE COMPETIZIONE



PERCHÉ RIPUDIARE L’UTOPISMO È NECESSARIO (SCHEMA)PERCHÉ RIPUDIARE L’UTOPISMO È NECESSARIO (SCHEMA)



LEADERSHIP IRRESPONSABILE=

Non fissate mete e principi

UTOPISMO IN QUANTO …

… ASTRAZIONE … TECNICISMO

NECESSITÀ SCELTE =

OPPORTUNISMO


LA LEADERSHIP RESPONSABILELA LEADERSHIP RESPONSABILEPERCHÉ RIPUDIARE L’UTOPISMO È NECESSARIOPERCHÉ RIPUDIARE L’UTOPISMO È NECESSARIO

UTOPISMO: evitare scelte difficili rifugiandosi in astrazione, UTOPISMO: evitare scelte difficili rifugiandosi in astrazione, mancanza di realismo = eccessiva mancanza di realismo = eccessiva GENERALIZZAZIONE DELLO GENERALIZZAZIONE DELLO SCOPOSCOPO (la formulazione specifica degli scopi, come la (la formulazione specifica degli scopi, come la responsabilità dell’istituzione, è tanto più importante quanto meno responsabilità dell’istituzione, è tanto più importante quanto meno è marginale il tipo di attività svolta) = è marginale il tipo di attività svolta) = LEADERSHIP LEADERSHIP IRRESPONSABILEIRRESPONSABILE: viene meno il compito di fissare le mete, gli : viene meno il compito di fissare le mete, gli obiettivi dominanti = posta la necessità di prendere delle obiettivi dominanti = posta la necessità di prendere delle decisioni, dominano le esigenze immediate = decisioni, dominano le esigenze immediate = OPPORTUNISMOOPPORTUNISMO DI GRUPPI (criteri realistici ma incontrollati) = DI GRUPPI (criteri realistici ma incontrollati) = CRISI IDENTITÀCRISI IDENTITÀ dell’impresa confusa da decisioni specialistichedell’impresa confusa da decisioni specialistiche

UTOPISMO come TECNICISMO, speranza che la soluzione di UTOPISMO come TECNICISMO, speranza che la soluzione di problemi tecnici possa risolvere problemi istituzionali = problemi tecnici possa risolvere problemi istituzionali = FUGA FUGA NELLA TECNOLOGIANELLA TECNOLOGIA per evitare la responsabilità dei molteplici per evitare la responsabilità dei molteplici obiettivi da raggiungere perché l’istituzione nel suo complesso obiettivi da raggiungere perché l’istituzione nel suo complesso funzioni = funzioni = OPPORTUNISMOOPPORTUNISMO

LEADERSHIP RESPONSABILELEADERSHIP RESPONSABILE



LEADERSHIP RESPONSABILE

UTOPISMO OPPORTUNISMO

RESPONSABILITÀ=

1. Accettare l’obbligo di impartire una direzione e non limitarsi a fornire un equilibrio organizzativo;2. Adeguare aspirazioni al carattere dell’istituzione;

3. Trascendere la mera sopravvivenza organizzativa, evitando l’indebolimento di identità dell’impresa

LEADER RESPONSABILELEADER RESPONSABILE


LA LEADERSHIP CREATIVALA LEADERSHIP CREATIVA

LEADERSHIP CREATIVA

INCORPORAZIONE ISTITUZIONALEDELLO SCOPO

PIANIFICAZIONE STRATEGICA E

TATTICA

LA POLITICA OTTIENE UN APPOGGIO SPONTANEO

E RAGIONATO, fini e mezzi visti

come espressione di principi veramente accettati e non imposti

PRECONDIZIONI PIANIFICAZIONE DI LUNGO

PERIODO:no problemi tecnici e umani di routine

compattezza dell’organizzazioneSicurezza procedure essenziali

LEADER COME EDUCATORE

DA FUNZIONALISMO A TEORIA DELLO SCAMBIO DI HOMANS E BLAUDA FUNZIONALISMO A TEORIA DELLO SCAMBIO DI HOMANS E BLAU

CONCETTI ALLA BASE DELLA TEORIA DELLO SCAMBIO:CONCETTI ALLA BASE DELLA TEORIA DELLO SCAMBIO:

Rapporto individuo-ambienteRapporto individuo-ambiente Razionalità come strategia per ottenere soddisfazioni parziali (calcolo Razionalità come strategia per ottenere soddisfazioni parziali (calcolo

costi-benefici) materiali o morali, consce o inconsce, considerata una costi-benefici) materiali o morali, consce o inconsce, considerata una situazione concretasituazione concreta

Negoziazione di prestazioni interpersonaliNegoziazione di prestazioni interpersonali Sistema sociale come insieme di interazioni e negoziazioni che avvengono Sistema sociale come insieme di interazioni e negoziazioni che avvengono

sulla base di:sulla base di:- Aspettative condiviseAspettative condivise- Forme istituzionalizzate di scambioForme istituzionalizzate di scambio- Strutture basate su posizioni di simmetria o asimmetria nelle prestazioniStrutture basate su posizioni di simmetria o asimmetria nelle prestazioni

HOMANS E BLAUHOMANS E BLAU

Homans considera due classi di variabili:

VALORI: VALORI: valore attribuito dall’attore ad una determinata situazioneQUANTITÀ DI AZIONE: QUANTITÀ DI AZIONE: definita in relazione al valore; alla dimensione

temporale al grado di soddisfazione effettivo

IPOTESI GENERALI:La probabilità del ripetersi o meno di un determinato agire dipende da …• Esperienze effettuate in passato• Similarità di situazione e stimoli• Frequenza con cui l’agire è stato retribuito (valore), tenuto conto che il

“valore” dell’azione diminuisce man mano che ottiene soddisfazione

PROBLEMA è dato dalla valutazione dei costi e ricavi di un’azione, posto che vi sono valori (morali, estetici, …) che sono di per sé una ricompensa dell’azione (Weber)

HOMANSHOMANS

Rispetto ad Homans ricollega più direttamente l’agire individuale alle strutture di tipo sistemico e organizzativo

SI OCCUPA DI: Rapporto tra scambio e integrazione Scambio come presupposto di ogni forma di potere in istituzioni allargati e in piccoli gruppi

DISTINGUE TRA: Studio sociologico di organizzazioni burocratiche:-burocrazia come laboratorio per la ricerca sociale (condizioni controllate e non artificiali)- Studio del rapporto tra struttura sociale (valori comuni, …) e sistemi normativi associati

Studio sistemico di organizzazioni burocratiche: la struttura delle organizzazioni interessa per più motivi gli studiosi di scienze sociali;

- permette lo studio di aspetti della struttura sociale che non sono rilevabili a livello individuale (Durkheim);

- Fornisce risposte a questioni sollevate da studiosi della burocrazia (come sorge la gerarchia dell’autorità, leggi e regolamenti dettagliati favoriscono la centralizzazione o il decentramento, quali sono gli impatti dell’automatizzazione su organizzazione lavoro e autorità)

BLAUBLAU

Distingue tre livelli di analisi nello studio della burocrazia:1. DIMENSIONE DEL RUOLO: caratteristiche e comportamento di individui nei loro

ruoli come membri dell’organizzazione (es: studio del rapporto tra soddisfazione del lavoro e produttività);

2. DIMENSIONE DI GRUPPO (O “STRUTTURALE”): processi sociali che governano l’organizzazione informale nei gruppi di lavoro (es: più produttivi gruppi di lavoro cooperativi o competitivi?);

3. DIMENSIONE DELL’INTERA ORGANIZZAZIONE: Non si riferisce né ai singoli individui né a gruppi di lavoro, ma alle dinamiche rinvenibili a livello dell’intera organizzazione (es:quale forma di organizzazione contribuisce di più all’efficienza delle operazioni, accentrata o decentrata?)

=ATTENZIONE CENTRATA SU DIVERSI PROBLEMIANALISI DI RUOLOper studiate l’effetto delle condizioni esistenti nelle burocrazie su

atteggiamenti e comportamenti dei singoli membri - (studi di casi);ANALISI DI GRUPPOper chiarire come l’organizzazione informale di gruppi e

rapporti interpersonali tra colleghi influiscano sul rendimento - (studi di casi)ANALISI ORGANIZZAZIONEstudio del perché certe organizzazioni sviluppano date

caratteristiche e altre caratteristiche influiscono sul loro sviluppo (perché alcune organizzazioni hanno caratteristiche diverse dalle altre) -(studi comparativi)

BLAUBLAU

PRESUPPOSTI

la dinamica dei rapporti di negoziazione viene analizzata considerando:- adattamento e controllo dell’ambiente esterno (naturale e sociale) e del sé; - principi di razionalità limitata (calcolo di profitti e perdite, nel senso “ampio” di

homans)

MODELLO DI BLAU

(GENERALIZZAZIONE DEI RISULTATI DI UNA SERIE DI INDAGINI EMPIRICHE):- IL COMPORTAMENTO È DETEMINATO DAL PROFITTO ATTESO (= teoria del

potere); le persone interagiscono con quei soggetti da cui ci si aspetta ricompense maggiori, tenendo conto dei costi in termini di deferenza rapporti di amicizia informali più probabili con persone che hanno grosso modo lo stesso status

- LO SCAMBIO SI BASA SULLA NORMA DI RECIPROCITÀ, per cui è giusto ricambiare una ricompensa

- NORMA DELLO STATO EQUO: il rapporto tra ricompense e costi deve essere lo stesso per entrambe le parti

- SCAMBI EQUILIBRATI IN ALCUNE RELAZIONI TENDONO A PRODURRE SCAMBI SQUILIBRATI IN ALTRE

MODELLO DI BLAUMODELLO DI BLAU

TEORIA DEL POTERE:- Le persone che non hanno da dare nessuna delle altre ricompense, a

fronte di ricompense che hanno un valore molto più alto, forniscono OBBEDIENZA E REFERENZA. Quindi chi dispone di ricompense molto ambite, può estorcere l’obbedienza

- Blau interpreta il POTERE come la capacità di persone e gruppi di imporre la loro volontà indipendentemente da resistenze, o nella forma del conferimento di compensi, o nella forma di punizioni

=POTERE E SCAMBIO (es: prestazioni del leader)

Il potere sorge in transazioni di scambio quando una persona è in grado di fornire unilateralmente prestazioni necessarie, secondo quattro condizioni: QUANDO …

1. gli altri non possono prestare reciprocamente le stesse prestazioni di cui hanno bisogno, al punto di rendere uguale la relazione di scambio;

2. gli altri non possono ottenere la prestazione altrove;3. gli altri non possono obbligare in alcun modo a fornire prestazioni4. Gli altri non possono rassegnarsi a fare a meno delle prestazioni fornite

CONSEGUENZECONSEGUENZEDEL MODELLO DI BLAUDEL MODELLO DI BLAU

Poiché ciò che è abituale diventa normativo, l’obbedienza all’autorità diventa una norma


relazioni di scambio istituzionalizzate

norme interiorizzate e

rinforzate dal

controllo collettivo

relazioni di AUTORITÀ O

POTERE LEGITTIMO

AUTORITÀ:- Rapporto tra persone (non attributo individuale);- Basato su acquiescenza volontaria a determinate direttive superiori (il superiore non ha bisogno di costringere i persuadere i suoi dipendenti per influenzarli, visto che loro hanno già riconosciuto legittimo il principio per cui alcune delle loro azioni sono sottoposte alle sue decisioni);- L’autorità forma un modello osservabile di interazione e non una definizione ufficiale di un rapporto sociale (= leadership per Selznich)

la reale autorità non è garantita dalla carta formale organizzativa, ma deve essere stabilita nel corso dei rapporti umani, sebbene la struttura ufficiale

organizzativa contribuisca a crearla


AUTORITÀ

AUTORITÀ BUROCRATICA-l’autorità burocratica impedisce al gruppo di conferire la preminenza direttiva ad un membro di sua scelta;-L’obbedienza volontaria dei subordinati dovrà convergere sull’individuo ufficialmente designato, indipendentemente dalle sue caratteristiche personali

POTERE INFORMALE-Nasce spontaneamente in un gruppo di persone di pari condizioni;- il capo non ufficiale, come il superiore prudente (superiore “benevolo”) dell’organizzazione burocratica, afferma la sua autorità sui propri dipendenti creando obblighi sociali;- il potere si basa sull’identificazione con i valori normativi, per cui l’obbedienza a norme è garantita dall’interiorizzazione delle stesse;

=-Una volta stabilita l’autorità, scompare il bisogno di applicare sanzioni nelle operazioni quotidiane

SUPERIORE SEVERO Impone autorità con

Potere di valutazione eSanzioni periodiche

=POTERE

BASATO SU ANSIA E FRUSTAZIONE

SUPERIORE BENEVOLO autorità attraverso obblighi

umani e identificazione Valoriale

=AUTORITÀ IN

GRUPPI INFORMALI


EFFICIENZA AMMINISTRATIVA (Weber)

BLAU EVIDENZIA LA RILEVANZA CHE ASSUMONO,

ALL’INTERNO DELLE STRUTTURE BUROCRATICHE,

I GRUPPI INFORMALI (ASPETTO SOTTVALUTATO DA WEBER)

DIFFERENZA RISPETTO A WEBER:Weber si occupa solo dell’organizzazione formale delle burocrazie; ogni deviazione dalla struttura formale è dannosa ai fini dell’efficienza amministrativa, in quanto il tipo-ideale è concepito come organizzazione perfettamente efficiente, per cui qualsiasi scostamento interferirà con l’efficienza

Secondo Blau bisogna andare oltre lo studio di relazioni formali ed oltre le considerazioni sulle funzioni (VEDI MERTON), considerando le disfunzioni ed indagando sui rapporti non formali e pratiche non ufficiali che si formano tra i membri delle burocrazie e prendono la forma organizzata senza essere ufficialmente sanzionati


EFFICACIA DI INDIVIDUO ≠ EFFICIENZA ORGANIZZATIVA

EFFICIENZA ORGANIZZAZIONE =

EFFICACIA DEL SINGOLO(Capacità tecnica, razionalità individuale)

+Disciplina (NORME E REGOLE)

Limita il numero di possibili interpretazioni razionali

+Politiche del personale (SICUREZZA IMPIEGATI)

+IINCENTIVI per favorire lo sforzo

della disciplina alle regole

EFFICACIA SINGOLO =

Capacità necessarie+

Applicazione razionale delle capacità

Funzione della burocrazia:Creare condizioni sociali che costringano ogni membro dell’organizzazione ad agire in modo da favorire il perseguimento razionale degli obiettivi organizzativi, sia che questi appaiano razionali ai singoli, sia che non appaiano tali


DIFFERENZA RISPETTO A PARSONS:

Parsons pone l’accento sul consenso, sugli orientamenti di valore. Considera la società come ordine fondato su tradizione e presenza di valori istituzionalizzati, in quanto meccanismi di controllo che regolano automaticamente il comportamento sociale.

Secondo Blau il modello di Parsons è inadeguato in quanto non permette di analizzare gli effettivi meccanismi di interazione presenti nella vita di tutti i giorni. Tali meccanismi, analizzati in termini di processi di negoziazione, hanno la funzione costante di ricostruire l’ordine organizzativo come continua ricostituzione di nuovi ordini (istituzioni, intese come ordine negoziato, si articolano in sistemi di ruoli e aspettative legittime o illegittime e queste ultime costituiscono, secondo Blau, un fatto normale dell’agire sociale)

BLAU E MEYER BLAU E MEYER “LA BUROCRAZIA NELLA SOCIETÀ MODERNA”“LA BUROCRAZIA NELLA SOCIETÀ MODERNA”

BUROCRAZIA IN AZIONE:

DIFFERENZA TRA NORME FORMALI E RELAZIONI INFORMALI (RAPPORTI NON UFFICIALI CHE CARATTERIZZANO IL LAVORO QUOTIDIANO)

SPESSO NON VI SONO DIFFERENZE NETTE TRA SFERE FORMALI E INFORMALI. LA CONTRADDIZIONE TRA ESIGENZE UFFICIALI E PRATICHE PUÒ ESSERE PIÙ APPARENTE CHE REALE; BISOGNA TENER CONTO DI:

-NORME ESSENZIALI;

-TIPOLOGIA DI RAPPORTI DIFFERENZIATA IN RELAZIONE A INTERLOCUTORI (RAPPORTI “INTERNI”, TRA COLLEGHI, O RAPPORTI CON L’UTENZA).

INOLTRE IN ALCUNI CASI LE RELAZIONI INFORMALI, PUR CONTRAPPONENDOSI ALLE NORME FORMALI, SI DIMOSTRANO FUNZIONALI AL MANTENIMENTO DELL’ORGANIZZAZIONE (ES: SCAMBIO DI INFORMAZIONI E RELAZIONI DI AIUTO TRA PARI, IN ORGANIZZAZIONI BUROCRATICHE)



LE RELAZIONI INFORMALI COSTITUISCONO UN INSIEME DI REGOLE, SUDDIVISIONI INTERNE E PROCEDIMENTI CHE, SEBBENE NON

RICONOSCIUTE UFFICIALMENTE, SONO SEMIAPERTAMENTE STABILI E RIGIDE QUANTO GLI ELEMENTI DELLA STRUTTURA UFFICIALE

ES: 4 TIPI DI ORGANIZZAZIONE:

1. MARINA – es. di base aerea di un’isola: Comandante come capo naturale (definizioni di ruolo e posizioni a livello formale e informale sono parallele);

2. FABBRICA – es. Western Electric Company.

MODELLI DI RELAZIONI INFORMALI = Relazioni di aiuto reciproco non confinate a singolo gruppo; “giochi” entro gruppi.

Quote di produttività correlate non con intelligenza o abilità ma con appartenenza a gruppi (un gruppo più efficiente; nell’altro vigeva una “regola informale” che abbassava la produttività del gruppo, stabilendo il “giusto” quantitativo di lavoro per una giornata, che nessuno superava)



ES: 4 TIPI DI ORGANIZZAZIONE:

3. UFFICIO STATALE – pratica della consultazione tra pari o “amici” (per evitare rifiuti, vissuti come un “prezzo” eccessivo per la richiesta di aiuto) contraria al regolamento formale, garantisce l’efficace funzionamento (negoziazioni e scambi reciproci in termini di consigli/prestigio; incremento della fiducia di chi consiglia e minor angoscia di chi consulta; efficienza operativa);

4. DIPARTIMENTO DI POLIZIA – pratiche legate a intima conoscenza della comunità massimizzano l’efficienza del dipartimento ed efficacia di misure adottate, anche a costo di una effettiva “parzialità” nel trattamento dei soggetti rei (es: limitarsi ad informare i genitori del comportamento inappropriato della figlia può essere molto più efficace che l’arresto, ma la stessa misura non avrebbe uguale effetto su un delinquente recidivo, che viene arrestato)


ORGANIZZAZIONE DEI GRUPPI DI LAVORO:

SBAGLIATO ESCLUDERE DALL’ANALISI DELL’ORGANIZZAZIONE SCHEMI DI ATTIVITÀ E RAPPORTI CHE NON RIENTRANO NELLA STRUTTURA UFFICIALE

La produttività ed il corretto funzionamento dell’organizzazione dipendono anche da questi fattori, parte integrante della struttura organizzativa (NORME; PRETESE; CONSUETUDINI; SANZIONI SPONTANEE LEGATE A NORME NON UFFICIALI; OSTRACISMO)

PERCHÉ È IMPORTANTE LA STRUTTURA INFORMALE

L’affiatamento tra collaboratori è un presupposto per l’alto morale e il rendimento migliore;

Non tutte le norme informali che sorgono tra piccoli gruppi contribuiscono all’adempimento dei compiti ufficiali (es. norma che scoraggia elevata produttività, ma incoraggia maggior produttività dei più lenti);

Non tutte le azioni non ufficiali in contrasto con i dettami ufficiali sono nocive (es: abitudine di consultare i colleghi, contraria a dettami ufficiali, garantisce efficienza nel lavoro)


LE IDEOLOGIE BUROCRATICHE:

IMPORTANZA DI PROCESSI SOCIALI ENTRO LE BUROCRAZIE:

POSSONO MODIFICARE LE STRUTTURE E I PROCEDIMENTI IN DUE MODI

PROCESSI SOCIALI

Rendono l’organizzazione più flessibile e più sensibile al

mutamento delle condizioni:Funzioni di Ideologie e Miti

socialmente integranti (Selznick) =

favoriscono orientamenti di valore comuni; esseri umani come unità

sociali con intenti comuni

Rafforzano la rigidità e resistenza al cambiamento:

Disfunzioni di Ideologie e Miti socialmente integranti

=-distorsione di prospettive-Detrimento degli obiettivi

-“ignoranza pluralistica” scoraggia i cambiamenti/miglioramenti/senso critico (non so che altri hanno rilevato gli stessi problemi, quindi mi considero una “voce di minoranza” e

non mi pronunzio)

EfficienzaRigidità, inefficienza, “ossificazione”


LE IDEOLOGIE BUROCRATICHE:

Come evitare l’“ossificazione” dell’organizzazione

Rotazione dirigenziale

Ruolo minore attribuito a ideologie

=

- Incentivo all’esposizione di problemi, proposte, limiti (senso critico)

- No glorificazione dei miti socialmente integranti

- No “ignoranza pluralistica” per maggior libertà nella circolazione di proposte e critiche costruttive (non si teme di contestare l’organizzazione perché con essa non si contesta l’operato del dirigente, soggetto a rotazione e quindi non direttamente

identificabile/ato con la struttura organizzativa)

IL COMPITO PRINCIPALE DELLA GESTIONE NON CONSISTE NELL’IMPORRE REGOLE SU COME DEVE ESSERE FATTO UN LAVORO MA NEL MANTENERE

LE CONDIZIONI IN CUI, QUANDO SORGONO PROBLEMI, L’ACCOMODAMENTO POSSA AVVENIRE SPONTANEAMENTE

SCUOLA COMPORTAMENTISTA (MAGGIOR ALTERNATIVA TEORICA AL FUNZIONALISMO)

3 PUNTI DELLA TEORIA DI SIMON:• Ruoli e organizzazioni• Razionalità • Equilibrio tra incentivi e contributi come principio generale di funzionamento di

una organizzazione

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1. RUOLI E ORGANIZZAZIONI

Nella valutazione delle organizzazioni bisogna capovolgere l’ottica

Non è importante l’organigramma (organigramma come “sistema di ruoli”) ma le decisioni individuali (il concetto di ruolo non contiene nessuna indicazione sulla pluralità di scelte possibili che singoli attori possono prendere, definendo il proprio comportamento concreto)

Bisogna guardare ai COMPORTAMENTI REALI dei soggetti

Unità di analisi non ruolo o decisione ma le “premesse” alle decisioni (premessa più piccola di ruolo e azione, perché ogni azione dipende da molte premesse e molte sono le premesse comprese nella definizione di ruolo)

SIMONSIMON

Perché “premesse” alle decisioni come unità di analisi:

Le alternative sarebbero il ruolo e l’azione, ma- se si considera il “ruolo” si rischia di escludere la razionalità dal

comportamento umano in quanto se il ruolo è uno schema di comportamento, esso può essere funzionale dal punto di vista sociale, ma chi interpreta tale ruolo non può dirsi che agisca razionalmente (rappresenta semplicemente la sua parte)

- L’azione è una unità di analisi meno grossolana del ruolo, ma comparabile piuttosto alla “decisione” (V. Parsons in “Structure of Social Action”)

=- Premesse decisionali: sistema di conoscenze che in ogni situazione

contestualizzano l’ambito cognitivo delle decisioni individuali o collettive dei decisori (sintesi cognitiva della situazione da parte del decisore)=strutture; obiettivi; risorse;…

SIMONSIMON

La maggior parte delle proposizioni etiche si presentano frammiste a elementi di fatto, in quanto molti imperativi non sono fini in sé ma mezzi intermedi, per raggiungere ulteriori fini

CATENA MEZZI-FINI: MEZZO1FINE1=MEZZO2FINE2=MEZZO3….FINE ULTIMO

Minor componente etica -----------------------------maggior componente etica(elementi etici mediati) (elementi etici finali) valore “puro”, fine desiderato per se stesso

PERCHÉ UNA PROPOSIZIONE ETICA SERVA AD UN PROCESSO RAZIONALE DI DECIZIONE OCCORRE CHE:

- VENGANO DEFINITI I VALORI-OBIETTIVO DELL’ORGANIZZAZIONE;- SIA POSSIBILE FORMARE DEI GIUDIZI CIRCA LA PROBABILITÀ CHE DATI CORSI DI

AZIONE HANNO DI RAGGIUNGERE TALI OBIETTIVI

PIÙ SI SCENDE NELLA CATENA MEZZI-FINI, PIÙ INCERTI DIVENTANO GLI ANELLI DELLA CATENA (MAGGIORE COMPONENTE ETICA).

SIMONSIMON“IL CARATTERE MISTO DELLE PROPOSIZIONI “IL CARATTERE MISTO DELLE PROPOSIZIONI

ETICHE”ETICHE”

2. RAZIONALITÀ LIMITATAL’uomo non è un soggetto perfettamente razionale (presupposto economia),

né irrazionale (presupposto psicologia freudiana), ma dispone di una RAZIONALITA’ LIMITATA che deriva essenzialmente da:

- limiti oggettivi della conoscenza- Impossibilità di prevedere tutte le conseguenze- Incapacità di tenere in considerazione contemporaneamente tutte le

variabili- Disposizione mentale e convinzioni dovute a propria formazione

culturale- Condizionamenti sociali

DECISIONI PRESE NON SECONDO IL CRITERIO DELL’OTTIMIZZAZIONE (MASSIMA EFFICIENZA), MA SECONDO IL CRITERIO DELLA SUFFICIENZA O “SODDISFAZIONE”

IL COMPORTAMENTO UMANO NELL’AMBITO DELLE ORGANIZZAZIONI, PUR SE NON È COMPLETAMENTE RAZIONALE, LO È ALMENO NELLE INTENZIONI

SIMONSIMON

3. EQUILIBRIO TRA INCENTIVI E CONTRIBUTI

È la risultante di un complesso albero delle decisioni tutte limitatamente razionali

SIMONSIMON

BARNARD:Consenso è indispensabile

per il funzionamento del sistema organizzativo Barnard=Parsons

Barnard=Simon, MA per Simon il consenso resta problematico in quanto l’identificazione del

soggetto con l’organizzazione non è scontata

OBBEDIENZA PER SIMON:Data dal confronto tra CONTRIBUTI che il soggetto è disposto a dare e gli

INCENTIVI che si aspetta in cambio (vedi teoria scambio Blau):- quali condizioni rendono possibile la cooperazione?

INFLUENZA DEL COMPORTAMENTO DEL PERSONALE ESECUTIVO:

A. Attraverso il radicamento di atteggiamenti, abitudini, stati mentali che inducono a raggiungere una decisione più vantaggiosa per l’organizzazione (v. leadership creativa di Selznick; “superiore benevolo” di Blau) lealtà, desiderio di efficienza;

B. Attraverso l’imposizione di decisioni cui si è pervenuti in altre parti dell’organizzazioneautorità

SIMONSIMON

OGGETTO DI ANALISI

STRUTTURA LOGICA DELLA DECISIONE

PROCESSO DECISIONALE(logica della produzione della

decisione)

LIMITI DELLA RAZIONALITA’ UMANA NEI PROCESSI

DECISIONALI

-decisioni viste non come atti istantanei ma come processi;

-Nella maggior parte dei casi ci si accontenta di soluzioni soddisfacenti

SIMONSIMON

TRE ELEMENTI DELLO SCHEMA DI DECISIONE:TRE ELEMENTI DELLO SCHEMA DI DECISIONE:

- FINI-MEZZI FINI-MEZZI (GIUDIZI DI FATTO E DI VALORE)(GIUDIZI DI FATTO E DI VALORE)

- ALTERNATIVE-CONSEGUENZE ALTERNATIVE-CONSEGUENZE (RAZIONALITÀ)(RAZIONALITÀ)

- VALORI-POSSIBILITÀVALORI-POSSIBILITÀ

SCELTA E DECISIONE:

La scelta sottende un processo cosciente o predeterminato

Può essere definita da due punti di vista:

1. Scelta come azione razionale ma non cosciente (si realizza per riflesso)

2. Scelta come attività di programmazione e progettazione cosciente, deliberata e razionale (si realizza attraverso processo di analisi). In questo caso scelta e decisione sono termini intercambiabili

=

FINALISMO- ogni decisione determina la scelta di un fine e un comportamento per

esso rilevante; tale fine può essere a sua volta intermedio rispetto ad un altro più lontano e così via, fino al raggiungimento dell’obiettivo (gerarchia delle decisioni; relatività nelle decisioni; processo decisionale)

=

GIUDIZI DI FATTO E GIUDIZI DI VALORE

SIMONSIMON

GIUDIZI DI FATTO: descrizioni del mondo sensibile e del mondo nel quale esso opera; giudizi empirici di cui è sempre possibile verificare se sono VERI o FALSI, che si riferiscono a comportamenti (VERO/FALSO)

E GIUDIZI DI VALORE: esprimono l’opzione per uno stato si cose ritenuto desiderabile, hanno un valore etico. Possono essere solo ACCETTATI o RIFIUTATI in base a premesse di valore e non in base a criteri di verificabilità scientifica (GIUSTO/SBAGLIATO)

----

L’adeguatezza dei mezzi è oggetto dei GIUDIZI DI FATTO, mentre la desiderabilità del fine è oggetto di GIUDIZI DI VALORE. Sono due elementi strettamente interrelati, come evidente data la difficoltà nell’individuazione di cosa sia un “mezzo” e cosa un “fine” in una catena mezzi-fini

SIMONSIMON

PARALLELO TRA PROSPETTIVE

GIUDIZI DI FATTO (Simon) = Razionalità rispetto allo Scopo (Weber)

GIUDIZI DI VALORE (Simon) = Razionalità rispetto al valore (Weber)

MA

WEBER

Vede un’ineliminabile tensione tra razionalità rispetto allo scopo e razionalità rispetto al valore (tensione crescente a causa del prevalere dei mezzi tecnologici)

SIMON

Individua un continuum tra mezzi e fini. Ogni azione ha sempre due facce: da un lato un fine dell’azione precedente e dall’altro un mezzo per l’azione successiva

SIMON E WEBERSIMON E WEBER

LIMITI DELLA RAZIONALITA’

1. Impossibile una consapevolezza completa e totale del continuum mezzi-fini (spesso si conosce tutto di una procedura ma si ignora il più vasto continuum in cui si inserisce)

2. La razionalità umana è limitata dalla scelta dei mezzi (si possono ritenere in mente solo una rosa di alternative; si può essere restii ad apprendere nuove strade, per il riferimento a successi precedenti o per convinzioni radicate)

3. Impossibile separare completamente mezzi da fini (la scelta dei mezzi non è mai neutrale rispetto ai fini previsti);

4. Impossibile conoscere a priori tutte le conseguenze di una scelta (bisogna limitare l’analisi ad un certo punto delle conseguenze, altrimenti prendere una decisione diviene di fatto IMPOSSIBILE);

5. Le decisioni in un’organizzazione raramente sono individuali ma esprimono comportamenti di gruppo (intreccio tra cooperazione o competizione)

SIMONSIMON

DECISIONE = contenuto empirico (giudizi di fatto) + contenuto etico (giudizi di valore)

PROBLEMA STABILIRE SE DECISIONE SIA CORRETTA O NO: Si può fare riferimento solo al contenuto empirico. (le PROPOSIZIONI EMPIRICHE sono descrizioni del mondo sensibile e del mondo in cui si opera; le proposizioni ETICHE non sono valutabili in termini di correttezza, mediante procedimento logico, né è possibile confrontarle con i fatti).

LE DECISIONI POSSONO ESSERE “BUONE”, MA NON POSSONO ESSERE “CORRETTE” O “VERE” IN TERMINI ASSOLUTI.

IN SENSO STRETTO LE DECISIONI DELL’AMMINISTRATORE NON POSSONO ESSERE VALUTATE PER VIA SCIENTIFICA, MA QUESTO NON VUOL DIRE CHE I PROBLEMI AMMINISTRATIVI NON HANNO UN CONTENUTO SCIENTIFICO

=

E’ POSSIBILE VALUTARE SE LE MISURE PRESE PERMETTONO DI RAGGIUNGERE LO SCOPO, NON SE LO SCOPO POSTO SIA CORRETTO)

SIMONSIMON“FATTO E VALORE NEL PROCESSO DI “FATTO E VALORE NEL PROCESSO DI

FORMAZIONE DELLE DECISIONI”FORMAZIONE DELLE DECISIONI”

CONCRETEZZA DI UNA DECISIONE AMMINISTRATIVA:selezione razionale dei mezzi più efficaci (efficienza+coordinamento)=

conseguenze (variabili) delle scelteOGNI SCELTA IMPLICA DETERMINATE CONSEGUENZE. SONO QUESTE

L’OGGETTO DELL’ANALISI DEL PROCESSO DI DECISIONE

LIMITAZIONI SCHEMA MEZZI-FINI:A. L’efficienza, cioè il raggiungimento dei massimi valori con mezzi limitati, è il

CRITERIO-GUIDA nelle decisioni amministrative (ogni decisione deriva da un confronto);

B. Impossibile separare completamente mezzi da fini (dipendenza dei mezzi dai fini);C. La terminologia mezzo-fine oscura l’incidenza del fattore temporale sul processo di

formazione delle decisioni, per cui tra i fattori di valutazione…- considerare che il raggiungimento di un fine implica la contemporanea rinuncia ad

altri;- Il fine realizzato al momento x può limitare i fini realizzati in altri momenti=alcune

decisioni sono IRREVOCABILI, cioè influiscono sulle decisioni successive =

MEGLIO APPLICARE SCHEMA ALTERNATIVE-CONSEGUENZE

SIMONSIMON“LA RAZIONALITA’ NEL COMPORTAMENTO “LA RAZIONALITA’ NEL COMPORTAMENTO

AMMINISTRATIVO”AMMINISTRATIVO”

ALTERNATIVE E CONSEGUENZE=

FASI DEL PROCESSO DECISIONALE (MODELLO DI RAZIONALITA’ OGGETTIVA):

1. Individuazione di tutte le possibili strategie (serie di decisioni che determinano il comportamento per un determinato spazio di tempo);

2. Determinazione di tutte le conseguenze di ciascuna strategia;3. Valutazione comparata di questi gruppi di conseguenze

SIMON EVIDENZIA CHE PER L’UOMO È IMPOSSIBILE SEGUIRE RIGIDAMENTE QUESTO MODELLO, PER I LIMITI DELLA SUA RAZIONALITÀ.

- UNA RESTRIZIONE DELLE ALTERNATIVE DERIVA DALL’AVER INTRAPRESO UN CORSO D’AZIONE PER CUI È PREFERIBILE CONTINUARLO CHE RINUNCIARE ALLA PARTE REALIZZATA;

- ALTRA LIMITAZIONE DI ALTERNATIVE DERIVA DALLA FORMULAZIONE DI PREVISIONI CHE TENGANO CONTO DI ESPERIENZE PRECEDENTI E INFORMAZIONI;

- LA SCELTA È SEMPLIFICATA DALLA NATURA DELLE LEGGI EMPIRICHE PER CUI DUE COMPORTAMENTI ALTERNATIVI HANNO CONSEGUENZE CHE DIFFERISCONO TRA LORO SOLO PER POCHI ELEMENTI E SONO PER IL RESTO IDENTICHE



Decisione



Scoperta scientifica(teorico)

Decisione Amministr.

(pratico)Il teorico può riferirsi a condizioni ipotetiche semplificate anche se

non si verificano

Il teorico può selezionare solo

quelle conseguenze del sistema che intende studiare

Il pratico non può selezionare solo

alcune conseguenze ma deve considerare il

sistema nella sua totalità

Il pratico deve scegliere l’alternativa “giusta” considerando tutti gli

elementi/fattori incidenti, che si verificano

Il pratico può servirsi delle leggi scoperte dal teorico per applicarle al contesto ma…

COMPORTAMENTI DI GRUPPO



Coordinamento& cooperazione

Competizione

Se buon coordinamento=

stabilità del comportamento

Se limitato coordinamento=

instabilità del comportamento

instabilità del comportamento

Distinzione mezzi- fini e fatti-valori- Una catena mezzi-fini è una serie di previsioni soggettive che connettono un valore

prestabilito con le situazioni che lo realizzano e, quindi, queste situazioni con comportamenti che lo determinano

- Qualsiasi elemento nella catena può essere mezzo o fine a seconda che si tratti di connessione con l’aspetto “valore” o con l’aspetto “comportamento” della catena

MEZZO-COMPORTAMENTOFINE-VALORE

I termini che descrivono le conseguenze di un comportamento possono essere considerati indizi dei valori inerenti al comportamento

INDICI DI VALORE

L’atto psicologico di valutare alternative consiste generalmente nel misurare queste alternative in rapporto a certi indici di valore generalmente associati, secondo quanto si è empiricamente constatato, alla realizzazione dei valori stessi (ES. DENARO). GLI INDICI DI VALORE PRESENTANO UN IMPORTANTE ELEMENTO DI FATTO IN QUANTO PRESUPPONGONO CHE UN’ALTERNATIVA CARATTERIZZATA DA ALTO INDICE DI VALORE ABBIA IN CORRISPONDENZA UN ALTO VALORE

SIMONSIMON“VALORI E POSSIBILITA’”“VALORI E POSSIBILITA’”

DILEMMI SULLA DEFINIZIONE DI “RAZIONALITÀ”AZIONE CONSCIA-INCONSCIA (ES. passaggi matematici);AZIONE INTENZIONALE-MECCANICA (ES. evitare di bruciarsi);VALIDITÀ SOGGETTIVA-OGGETTIVA;FINI PERSONALI-ORGANIZZATIVI

DIVERSE DEFINIZIONI DI RAZIONALITÀ:OBIETTIVA; SOGGETTIVA; CONSCIA; DELIBERATA;ORGANIZZATIVA; INDIVIDUALE

SIMONSIMON“DEFINIZIONI DI RAZIONALITÀ’”“DEFINIZIONI DI RAZIONALITÀ’”

PROBLEMA DELL’ORGANIZZAZIONE SU DUE PIANI DIVERSI:- Agire strategico (riferito a individui)- Sistema di azione concreto (riferito a strutture sistemiche)PRESUPPOSTO GENERALE:Non può esservi campo d’azione non strutturato e al contempo le

organizzazioni o le forme di agire sono sempre soluzioni specifiche e contingenti che alcuni individui, relativamente autonomi, con risorse limitate e caratteri specifici, hanno creato per risolvere problematiche contingenti (problema prioritario è quello di garantire la COOPERAZIONE in vista del raggiungimento di un risultato comune al di là di orientamenti divergenti, da appianare).

EFFETTI PERVERSI: emergono a causa del carattere contingente delle organizzazioni (problema è evitare che gli interessi specifici di ogni singolo attore compromettano il perseguimento dell’interesse collettivo. La soluzione è sempre parziale e provvisoria per via delle continue strutturazioni e de-strutturazioni= MUTAMENTO COME FATTORE “NORMALE” NELLA VITA DELLE ORGANIZZAZIONI)

CROZIER E FRIEDBERGCROZIER E FRIEDBERG

ORGANIZZAZIONE: prodotto mutevole di interazione e della capacità di apprendimento collettivo

PREMESSE DELL’IMPOSTAZIONE:

Critica alla prospettiva utilitaristica (la visione di una razionalità fondata su scambio tra prestazioni e retribuzioni appare troppo limitativa)

Crozier elabora il suo concetto di “strategia dell’attore” sulla base del Modello della razionalità limitata di Simon

- L’attore raramente ha obiettivi chiari e progetti coerenti- Tali obiettivi e progetti sono spesso incoerenti, contingenti, complessi,

ambivalenti- Il comportamento è caratterizzato da un aspetto offensivo (sfruttare le

opportunità per migliorare la propria situazione) e uno difensivo (difendere i margini di libertà conquistati)

=

Nessun comportamento può considerarsi come irrazionale o privo di senso


Le 2 definizioni di POTERE di Crozier:- Dal punto di vista degli attori (la dimensione del “potere” emerge

dalla relazione e non è un attributo dei singoli) = scambio e adattamento reciproco; relazione di negoziazione

- Dal punto di vista dell’organizzazione = strutture e regole proprie del funzionamento dell’organizzazione determinano ambiti e modi attraverso i quali possono svilupparsi le relazioni di potere tra i membri dell’organizzazione stessa


POTERE FORMALE;Attribuendo ruoli,

competenze, disponibilità di risorse materiali e di

informazioni, l’organizzazione

distribuisce anche i diversi gradi di potere

POTERE INFORMALELegato a margini di manovra

interpersonale di cui dispongono i singoli attori nelle loro negoziazioni reciproche (POTERE & MARGINE

DI INCERTEZZA CONTROLLABILE DALL’ATTORE)

ASPETTI RILEVANTI DEL PENSIERO DI CROZIER:

1. Alla definizione weberiana di BUROCRAZIA come amministrazione razionale aggiunge una interpretazione peggiorativa del termine (apparato lento, poco efficiente, incapace di correggere i propri errori);

2. Supera la prospettiva psicologica centrata sulle relazioni umane e quella utilitarista centrata sul principio di razionalità: per comprendere il funzionamento di una organizzazione burocratica è necessaria L’ANALISI STRATEGICA dei comportamenti burocratici (funzioni viste come strategie che i soggetti mettono in atto);

3. Si contrappone a Weber nel definire il POTERE: non possibilità legittimata di ottenere obbedienza ad un comando, ma capacità di difendere margini di libertà di scelta (imprevedibilità);

4. I risultati sono frutto di ricerca empirica e non hanno validità universale


DEFINIZIONE DI POTERE:DIFFERENZA RISPETTO A WEBER:

Per Weber il potere è possibilità legittimata di ottenere obbedienza ad uno specifico comando

Per Crozier il potere è scelta, iniziativa, strategia e possibilità di condizionare il potere altrui al di fuori delle regole previste (esercizio del potere è sempre personale e distinto da autorità formale).

In un’organizzazione questo potere si mantiene grazie agli interstizi delle strutture formali che si sottraggono alla prevedibilità del regolamento

PRESUPPOSTI DELLA DEFINIZIONE DI CROZIER:- attori sono agenti razionali in grado di sviluppare strategia di

azione- Non esiste solo la razionalità ufficiale dell’organizzazione, ma una

molteplicità di razionalità (nei termini di Simon)


DIFFERENZA RISPETTO A MERTON E POST-WEBERIANI:Come per i post-weberiani, per Crozier la burocrazia presenta una

insospettata ambiguità di funzioni, ma con segno POSITIVO (nonostante la rigidità, la burocrazia è un fattore trainante per lo sviluppo)

Tesi dell’AGIRE STRATEGICOPer Crozier il RITUALISMO del burocrate non è un adattamento passivo

alle pressioni del sistema, ma una strategia deliberata che il burocrate mette in atto per difendere la sua libertà di azione di fronte a superiori ed utenza; altre strategie sono il DISTACCO, DISINTERESSE, RINUNCIA (strategia di fuga dalla responsabilità per difendere la propria indipendenza)

Tesi del MUTAMENTO ORGANIZZATIVOL’incapacità delle organizzazioni di adattarsi a cambiamenti

dell’ambiente è interpretata non come una conseguenza inattesa, ma come una prerogativa accettata e intrinseca al modo di essere della burocrazia, che non ha nessun meccanismo interno di auto-correzione(=circolo vizioso per cui pressioni per il cambiamento producono solo ulteriori rigidità cambiamento per crisi).


CIRCOLO VIZIOSO (BUROCRAZIA COME SISTEMA RIGIDO)


4 ASPETTI COSTANTI DI BUROCRAZIA:-Impersonalità norme-Centralizzazione-Isolamento di categorie gerarchiche-Poteri paralleli

frustrazione, distacco, non partecipazione, ridotta

efficienza, rigidità

Pressioni verso gruppi dirigenti per produrre

cambiamenti

I gruppi dirigenti non hanno gli strumenti per produrre

cambiamenti = rinvio a livelli gerarchici superiori

Livelli che non conoscono il problema vengono investiti della responsabilità di

risolverlo e reagiscono con i mezzi a disposizione = norme generali atte a salvaguardare equilibrio tra parti =

MAGGIORE RIGIDITA’.In realtà sarebbe necessaria delega di responsabilità, iniziativa, strumenti di

azione diffusi lungo la linea gerarchica

CAMBIAMENTI PER CRISI

CROZIER E LA RAZIONALIZZAZIONE

IL CAPOVOLGIMENTO DELLA PROSPETTIVA DI WEBER

- Come per Weber, per Crozier la società moderna va verso una sempre maggiore razionalizzazione

- Per Crozier ciò non significa che le attività umane diventino sempre più burocratiche nel senso popolare di disfunzione del termine, ma che queste attività vengono sempre più svolte da organizzazioni formali de-burocratizzate (flessibili, decentrate, capaci di auto-correzione dall’interno)

=

2 FATTORI DI SVILUPPO:

1. Tecnologie informatiche (velocità, efficienza)

2. Crescita culturale della società civile (sofistificazione, creatività)


- Tema del POTERE come congiunzione tra aspetto funzionale e politico (Potere e controllo dei margini di incertezza)rapporti di dipendenza frustrazione, aggressività, transfert,…

- Analisi strategica come nuova versione della RAZIONALITÀ (non soluzione ottimale, ma soddisfacente) che integra il funzionamento formale, aperto, apparente delle organizzazioni e i rapporti informali tra membri

=

CIRCOLO VIZIOSO BUROCRATICO

CROZIERCROZIER“La burocrazia come sistema d’organizzazione”“La burocrazia come sistema d’organizzazione”

DATI ELEMENTARI DEL CIRCOLO VIZIOSO BUROCRATICO

1. REGOLE IMPERSONALI SNATURANO I RAPPORTI DI AUTORITÀi rapporti di dipendenza personale tendono a sparire. Il capo gerarchico

perde ogni potere e il suo ruolo si limita a controllare l’applicazione delle regole; i subordinati non hanno alcun potere di pressione o negoziazione;

2. CENTRALIZZAZIONE per evitare pressioni personali dei colpiti dalla decisione. Ne deriva la

priorità di problemi politici interni piuttosto che dei problemi di adattamento all’ambiente circostante, che richiederebbero decisioni prese ad un livello in cui meglio si conoscono le peculiarità ed evoluzioni dell’ambiente stesso (chi conosce i problemi non ha i poteri necessari per effettuare adattamenti e innovazioni indispensabili);



3. BARRIERE TRA CATEGORIE GERARCHICHECiascuna categoria gerarchica, completamente isolata dalle altre categorie, subisce

prioritariamente la pressione del gruppo dei pari, che sanziona ogni velleità di indipendenza ed autonomia su punti che toccano gli interessi del gruppo = conformità a regola impersonale e norme del gruppo (è questa pressione alla conformità che produce lo spirito di casta dei funzionari e non, come pensava Merton, le particolarità del compito spersonalizzato = trasposizione delle mete e ritualismo come reazione di gruppo);

4. ZONE DI INCERTEZZA E POTERE Permangono zone di incertezza in seno all’organizzazione e intorno a queste si

ricostruiscono relazioni di potere parallele, come fenomeni di DIPENDENZA e di CONFLITTO. Questi poteri paralleli possono svilupparsi coerentemente con la linea gerarchica normale, ma più spesso si manifestano al di fuori di essa, comportando una riorganizzazione dei rapporti umani intorno a situazioni di forza di certi individui e gruppi

Emergono 2 volontà in contrapposizione:volontà di decentralizzazione degli esperti; potere degli esperti, che “lottano” per

mantenere margini di incertezza su cui si basa il “potere”volontà centralizzatrice della direzione, sostenuta da altri gruppi che fanno pressione per

razionalizzare le funzioni del gruppo di esperti



5. NUOVE PRESSIONI A FAVORE DI IMPERSONALITÀ E CENTRALIZZAZIONE

Derivano da insoddisfazione diffusa e producono nuova rigidità organizzativa (circoli viziosi stabili)

= modello d’organizzazione troppo rigido per correggersi in funzione dei

propri errori


CIRCOLO VIZIOSO BUROCRATICODISFUNZIONE

Gruppi (specialisti)sfruttano

zone di incertezza

Rigidità organizzativa

Mancanza di comunicazione con ambiente

Mancanza di comunicazione

Tra gruppi

Pressioni per garanzia impersonalità/

centralizzazione

ULTERIORE RIGIDITÀ

DISFUNZIONE

CAMBIAMENTI CAMBIAMENTI PER CRISI,PER CRISI,

IN BLOCCO IN BLOCCO E DAL VERTICEE DAL VERTICE


PROSPETTIVA DELLE RISORSE UMANE:Tratti burocratici come conseguenze non previste della resistenza del “fattore

umano” agli obiettivi e ai metodi dell’organizzazionePROSPETTIVA STRATEGICA:Tratti burocratici come il ritualismo e lo spirito di casta non sono determinati da

deformazioni della personalità ma interpretati come comportamenti razionali di individui, spinti dalla pressione collettiva del gruppo di appartenenza a fare il gioco strategico adeguato al sistema di relazioni di potere in seno all’organizzazione = resistenza al mutamento e modello del circolo vizioso

Come superare il problema della staticità del modello del “circolo vizioso”?- Gouldner: regole burocratiche come mezzo per mantenersi

dell’organizzazione oltre la scomparsa di fondatori e dirigenti;- Crozier: bisogna centrare l’attenzione sulle forme di controllo sociale

(costrizione, ideologia, interiorizzazione) come principi regolatori equilibrio tra esigenze di controllo sociale e pressione burocratica oggi il miglioramento dei mezzi di controllo permette maggiori differenze individuali, maggior tolleranza per peculiarità personali; sempre piú rilevanti le determinanti delle STRATEGIE INDIVIDUALI (partecipazione e fiducia; atteggiamento verso l’autorità)


2 fattori dell’evoluzione dei sistemi burocratici della società industriale :1. Maggior tolleranza di peculiarità e differenze individuali (dovuta a costanti progressi

in tecniche di previsione);2. Compiti individuali più complessi, ruolo attivo e creativo del singolo (dovuto a

evoluzione della civiltà, con individui più complessi e soggetti a diverse influenze)Conseguenze

=- Minor rigidità delle organizzazioni (es. Medioevo efficienti solo organizzazioni

monastiche, oggi le lealtà organizzative richieste sono temporanee)- Accresciuto il numero di organizzazioni

----Se l’organizzazione elastica è preferibile alla persistenza dei sistemi burocratici statici,

perché questi ultimi si mantengono?Ci sono 2 forze contraddittorie che si scontrano:- Quella a difesa dei margini di incertezza, degli interessati a gestire gli stessi (forza

contraria alla razionalizzazione);- I progressi della razionalizzazione, che sottraggono arbitrio e potere, sono favoriti

dagli altri gruppi, che vogliono spingere la pianificazione oltre il razionalmente desiderabile


Rivisitano la tesi weberiana della gabbia di ferro Propongono la prospettiva legata all’isomorfismo istituzionale

(meccanismi legati a razionalità collettiva)-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------LA BUROCRATIZZAZIONE PER WEBER:

LA BUROCRATIZZAZIONE PER POWELL E DIMAGGIO:

POWELL E DIMAGGIOPOWELL E DIMAGGIO“Il neo-istituzionalismo nell’analisi organizzativa”“Il neo-istituzionalismo nell’analisi organizzativa”

Concorso di tre fattori omogenei: -Libera concorrenza tra aziende capitalistiche (fattore prevalente);-Competizione tra Stati (esigenza di controllare i cittadini e i dipendenti pubblici);-Bisogno borghese di adeguata e imparziale salvaguardi dei diritti del cittadino -attraverso la legge

Le organizzazioni diventano sempre più omogenee e la burocrazia costituisce ormai la loro forma organizzativa più diffusa. Oggi il cambiamento strutturale delle organizzazioni è sempre meno indotto da concorrenza o bisogno di efficienza e sempre più il risultato di processi di omogeneizzazione(di cultura, di struttura, di output)

2 FASI DI SVILUPPO ORGANIZZAZIONI:1. Si delinea un campo organizzativo come risultato delle attività di un insieme

eterogeneo di organizzazioni;2. Dopo che il campo organizzativo si è “stabilizzato”, si verifica l’omogeneizzazione

delle organizzazioni che lo compongono e anche di quelle che nel frattempo sono eventualmente entrate

CAMPO ORGANIZZATIVO Unità di riferimento, insieme di organizzazioni che, considerate complessivamente,

costituiscono un’area riconosciuta di vita istituzionale (fornitori-chiave, consumatori di risorse e prodotti, agenzie di controllo, …)

Si concentra l’attenzione sull’insieme di attori rilevanti, considerando anche i due aspetti di interconnessione e equivalenza strutturale

4 parti del processo di “strutturazione” del campo organizzativo:- Incremento di interazione tra organizzazioni del campo;- Emergere di strutture interorganizzative di dominio e di modelli di coalizione

nettamente definiti;- Incremento del carico di informazioni che ogni organizzazione del campo deve

gestire;- Sviluppo tra le singole componenti di un insieme, della reciproca consapevolezza di

essere coinvolte in un’impresa comune=

processo di ISOMORFISMO (Haley)


HALEY:Definisce il processo di ISOMORFISMO

Processo costrittivo che spinge un’unità facente parte di una certa popolazione ad assomigliare ad altre unità che si trovano ad affrontare lo stesso

insieme di condizioni ambientali=

Crescente compatibilità con le caratteristiche ambientali

HANNAN E FREEMAN:PERCHÉ L’ISOMORFISMO?

Può verificarsi in quanto le forme organizzative non ottimali vengono escluse da una popolazione di organizzazioni, oppure perché i responsabili delle

decisioni organizzative apprendono le risposte appropriate e modificano il loro comportamento di conseguenza (per SELEZIONE o ADATTAMENTO)

N.B. Powell e DiMaggio si concentrano sull’isomorfismo per adattamento (mimetico o

normativo); Hannan e Freeman su quello per selezione


2 TIPI DI ISOMORFISMO2 TIPI DI ISOMORFISMO- isomorfismo competitivo (Hannan e Freeman): le organizzazioni

competono per ottenere risorse e clienti e per conseguire benessere economico;

- isomorfismo istituzionale (Powell e DiMaggio): le organizzazioni non competono solo per ottenere risorse e clienti, ma anche per potere politico e legittimità istituzionale; non solo per conseguire benessere economico, ma anche sociale

3 MECCANISMI DI CAMBIAMENTO ISOMORFICO ISTITUZIONALE1. ISOMORFISMO COERCITIVOisomorfismo per autorità; pressioni (forza,

persuasione, collusione)2. ISOMORFISMO MIMETICOisomorfismo per incertezza3. ISOMORFISMO NORMATIVOisomorfismo per professionalizzazione

(istruzione formale; reti professionali trasversali ad organizzazioni; socializzazione anticipata)

Per quanto possano mescolarsi nella realtà (sono categorie analitiche, non empiriche), i tre tipi tendono a derivare da condizioni differenti e possono condurre a risultati differenti


INDICATORI DI CAMBIAMENTO ISOMORFICOINDICATORI DI CAMBIAMENTO ISOMORFICOA livello organizzativo:1. ISOMORFISMO COERCITIVO- Maggiore è la dipendenza di un’organizzazione da un’altra, più essa

diventerà simile a quest’ultima;- Maggiore è la centralizzazione della fornitura di risorse ad

un’organizzazione, più essa diventerà simile all’organizzazione fornitrice;2. ISOMORFISMO MIMETICO- Maggiore è l’incertezza della relazione tra mezzi e fini, più l’organizzazione

si modellerà sull’esempio di altre di successo;- Più ambigui sono gli scopi, più un’organizzazione si modellerà

sull’esempio di altre di successo (V. leader irresponsabile di Selznick);3. ISOMORFISMO NORMATIVO- Più si fa affidamento a credenziali di tipo accademico entro un campo

organizzativo, maggiore sarà la somiglianza delle organizzazioni del campo;

- Maggiore è la partecipazione di associazioni professionali e di categoria dei dirigenti, più alta sarà la probabilità che l’organizzazione diventi simile ad altre del suo campo


INDICATORI DI CAMBIAMENTO ISOMORFICOINDICATORI DI CAMBIAMENTO ISOMORFICOA livello interorganizzativo:1. ISOMORFISMO COERCITIVO- Maggiore è la dipendenza di un campo organizzativo da un’unica fonte per

le risorse vitali, maggiore è il livello di isomorfismo;- Maggiore è l’interazione tra organizzazioni di un campo organizzativo, più

alto è il livello di isomorfismo;2. ISOMORFISMO MIMETICO (incertezza)- Minore è l’insieme visibile di modelli organizzativi disponibili entro un

campo, maggiore è la velocità del processo isomorfico;- Maggiore è il grado di incertezza delle tecnologie o di ambiguità degli

obiettivi entro un campo, maggiore è la velocità del cambiamento isomorfico;

3. ISOMORFISMO NORMATIVO (professionalizzazione)- Maggiore è il grado di professionalizzazione entro un campo, maggiore è

l’entità del cambiamento isomorfico;- Maggiore è il grado di strutturazione entro un campo, maggiore è il livello

di isomorfismo


Sociologia generale Corso di laurea in scienze dellamministrazione Curriculum di base IV MODULO...

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