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Sistemi di HRM, engagement delle persone

e performance

Progetto di ricerca a cura della Divisione Ricerche di SDA Bocconi

e

Towers Perrin Italia

In collaborazione con:

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Introduzione

Numerosi sono gli studi che indagano la relazione tra le politiche e i sistemi di gestione delle risorse

umane (Human Resources Management o HRM) e la performance d’azienda. Tali studi guardano ai

sistemi di HR in una prospettiva strategica, enfatizzandone la rilevanza nel supportare

l’implementazione della strategia dell’azienda attraverso la valorizzazione del capitale umano e

sociale e la crescita nell’impegno e identificazione con l’azienda delle persone. Ciò che ne emerge è

la criticità delle pratiche di HRM nel garantire livelli elevati di performance aziendale (Huselid,

1995; Lepak et al, 2007).

L’impatto sul livello di impegno e di identificazione con l’azienda si genera infatti grazie all’elevata

coerenza persona-organizzazione che le pratiche di HRM concorrono a determinare sviluppando le

competenze di ruolo, promuovendo la crescita interna, rafforzando una logica meritocratica

secondo cui si premia la prestazione intesa non solo come realizzazione dei risultati di breve

termine ma anche come allineamento ai valori dell’azienda.

Inoltre, l’impatto sulla performance d’impresa rappresentata non solo da incrementi di produttività

ma anche da livelli superiori di orientamento al cliente e di innovazione di prodotto e di processo, si

genera attivando nelle persone comportamenti improntati all’autonomia, all’assunzione di

responsabilità, alla condivisione di informazioni, all’apprendimento non solo individuale e di team

ma anche organizzativo. Per ottenere tali comportamenti diventa fondamentale anche l’applicazione

di stili manageriali e di leadership improntati all’empowerment e allo sviluppo delle persone.

Se la relazione tra pratiche di HRM e prestazione d’azienda è ormai dimostrata, è ancora poco

chiara la dinamica in base a cui questo avviene. Ed è proprio questo il gap che il progetto di ricerca

qui presentato si propone di ridurre, sia andando a identificare e spiegando la variabile che media la

relazione tra pratiche di HRM e risultati d’impresa, sia evidenziandone le implicazioni manageriali

(Becker and Huselid, 2006) (Huselid, Becker and Beatty, 2006).

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L’ipotesi è che la relazione tra le pratiche di HRM e la performance d’impresa sia mediata

dall’organizational engagement (Kahn, 1990). Il concetto di engagement è stato definito e

operazionalizzato in vari modi trovando un’applicazione dapprima in ambito consulenziale e solo

più di recente, in ambito accademico.

Per Engagement qui si intende uno stato cognitivo ed emotivo positivo che si sostanzia in energia,

concentrazione, impegno e percezione della propria capacità di svolgere efficacemente le attività

richieste da ciò che è richiesto nell’ottica della soddisfazione delle aspettative di ruolo (Schaufeli and

Bakker, 2004). Per engagement si intende altresì lo stato di profonda e totale identificazione della

persona con il ruolo che ricopre (Kahn, 1990). Negli ultimi anni si è messo a fuoco il concetto

verificando il suo essere “altro” da, per esempio, il “commitment”(l’impegno personale) e la “work

satisfaction” (la soddisfazione relativa al proprio lavoro). Gli sviluppi attuali della ricerca si

orientano nella direzione della messa a fuoco delle implicazioni manageriali, identificando le

modalità in base a cui l’engagement può essere attivato, sostenuto e rafforzato ed evidenziandone

gli effetti sulla qualità e il livello della prestazione. (Schaufeli and Bakker, 2004; Jones and Karter,

2005; May, Gilson, Lymn and Harter, 2004; Sacks, 2006). Ad oggi, non esistono in letteratura

contributi significativi in materia. Con questo progetto di ricerca si intende dare un contributo alla

definizione del concetto, alla messa a fuoco delle relazioni tra i sistemi di HR, l’engagement e la

performance d’impresa, evidenziando se e come gli stili di leadership vi concorrono.

Il progetto di ricerca

L’ipotesi è che i sistemi di HRM commitment-based producano l’engagement delle persone

impattando sulla loro esperienza soggettiva del lavoro e che l’engagement stesso e le ricadute

positive che questo ha sulla performance d’impresa possa essere incrementato da stili di leadership

con un forte orientamento all’empowerment delle persone (Shapiro, Kessler, 2000).

La ricerca che viene qui descritta è stata condotta su un campione rappresentativo di aziende di

diversi settori focalizzandosi su un segmento particolare della workforce, i core employees.

Per core employee si intende “dipendenti con competenze specifiche e uniche con un impatto diretto

sui processi attraverso cui l’azienda crea valore per il cliente”. (Lepak et al., 2007: 233). I core

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employees oltre ad avere un impatto diretto sulla creazione di valore per il cliente grazie a competenze

specifiche e uniche, ovvero non disponibili sul mercato, si caratterizzano per il fatto di avere un

elevato e duraturo potenziale di miglioramento della propria performance (Huselid, Beatty and

Becker, 2005). I core employees hanno pertanto un impatto notevole sulla possibilità dell’azienda di

costruire un vantaggio competitivo sostenibile.

Mettere in evidenza un collegamento diretto tra pratiche di HRM commitment-based e

performance attraverso l’impatto che queste hanno sull’engagement delle persone significa

sottolineare il ruolo strategico dell’HR nel creare i presupposti del vantaggio competitivo puntando

alla valorizzazione del capitale umano e sociale e allo sviluppo delle competenze e degli stili di

leadership che sostengono la strategia dell’azienda.

(Huselid and Becker, 2006)

Le pratiche HRM commitment-based

Il progetto di ricerca ha l’obiettivo di esplorare la relazione tra le pratiche di HRM commitment

based e la performance d’impresa, ipotizzando che tale relazione sia mediata dall’engagement e che

quest’ultimo sia il prodotto da un lato di sistemi di HRM che promuovono l’apprendimento, la

responsabilizzazione rispetto agli obiettivi, l’autonomia e una logica meritocratica, e dall’altro di stili

di leadership orientati all’ empowerment delle persone .

L’impatto che le pratiche di HRM commitment-based hanno sugli atteggiamenti, i comportamenti e

le motivazioni delle persone è stata esplorato ed è ampiamente descritto in letteratura (Huselid,

1995; Wright, Dunford, & Snell, 2001). Le pratiche di HRM commitment based vengono infatti

distinte dalle pratiche di HRM costruite sulla base di un approccio che viene definito transazionale

Le pratiche dell’approccio transazionale sono pratiche che lavorano su un orizzonte temporale di

breve periodo orientando i comportamenti e gli atteggiamenti individuali sulla base di un

meccanismo di rinforzo che si sostanzia nello scambio di risorse (come ad esempio le politiche di

incentivazione legate al raggiungimento di risultati di breve termine).

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L’approccio alle pratiche di HRM commitment-based lavora invece su un orizzonte temporale di

lungo termine e punta a creare le pre-condizioni organizzative e individuali per l’apprendimento e lo

sviluppo dinamico di nuove competenze a supporto della strategia; a diffondere una cultura della

responsabilizzazione sugli obiettivi, della meritocrazia e della partecipazione.

L’evidenza che emerge dalla ricerca è che a fronte di un contesto organizzativo che stimola la

conoscenza e l’innovazione le pratiche di HRM commitment based abbiano un impatto sulla

performance d’impresa di gran lunga superiore all’impatto prodotto dalle pratiche transazionali,

poiché basano la motivazione non su dimensioni estrinseche (ad esempio la retribuzione) ma

prevalentemente su componenti intrinseche e più nello specifico sull’esperienza che si fa del lavoro.

(Arthur, 1992, 1994; MacDuffie, 1995; Youndt, Snell, Dean, & Lepak, 1996, Batt, 2002).

Le pratiche di HRM commitment-based sono caratterizzate da un elevato grado di coerenza interna

al punto da essere rappresentate più che come singole pratiche, come insieme – o bundle -di

pratiche.

Tale bundle risulta essere efficace e sinergico nel sostenere l’apprendimento, la responsabilizzazione,

l’eccellenza di ruolo giocata non solo su aspetti di competenza tecnica ma anche e soprattutto su

competenze comportamentali e atteggiamenti attraverso cui si realizzaun potente supporto alla

strategia, al modello organizzativo e ai valori dell’azienda. Attraverso il bundle è possibile realizzare

appieno il potenziale strategico delle pratiche di HRM commitment-based. Esso supporta, infatti, la

costruzione di capacità organizzativa fonte indiscussa di vantaggio competitivo perché non

trasferibile e non imitabile.

Nello specifico, le pratiche di HRM commitment-based possono essere così definite:

- recruitment e selezione con l’obiettivo di ricercare la coerenza persona-organizzazione non

solo in relazione alle competenze tecnico-specialistiche necessarie per la copertura di un

ruolo specifico, ma anche in base ai comportamenti e allo stile di gestione;

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- valutazione della prestazione con enfasi sia su risultati di breve periodo sia su dimensioni

qualitative coerenti con i valori e a supporto della costruzione e del mantenimento delle

core competencies aziendali;

- azioni di sviluppo ad ampio spettro: feedback continuo, affiancamenti, job rotation,

incarichi speciali particolarmente sfidanti, progetti internazionali, coaching e mentoring;

- politica retributiva basata sul merito e sull’aderenza ai valori;

- opportunità di crescita interna anche interfunzionale (persona come risorsa dell’azienda)

con forte responsabilizzazione oltre che dei capi e dell’HR anche delle persone stesse;

- team-based organization, ossia valore attribuito al lavoro in team oltre che individuale per

raggiungere i risultati aziendali.

L’impatto sull’engagement

L’impatto che le pratiche di HRM commitment-based hanno sull’engagement si basa sullo

spostamento della dimensione del controllo da esterno (la posizione, la gerarchia, le regole e le

procedure) a interno (autonomia, discrezionalità, ruolo attivo nel diffondere e nel cercare

informazioni, orientamento a un risultato ad alto valore aggiunto per l’organizzazione ma anche per

la persona). Tale spostamento dà luogo ad un’esperienza di lavoro diversa, meno passiva e orientata

alla compliance. , con enfasi sui processi di apprendimento individuali, di team e organizzativi a

supporto della promozione dello sviluppo di competenze e della responsabilizzazione delle persone

sui risultati d’impresa.

Le pratiche di HRM commitment-based producono un coinvolgimento reciproco persona-azienda

molto più forte di quelle transazionali, poiché nascono da un interesse altrettanto reciproco:

l’azienda ha bisogno del contributo di intelligenza ed energia delle persone; le persone a loro volta

hanno la possibilità di mettersi in gioco e realizzare risultati ad alto valore aggiunto facendo leva sul

proprio impegno e le proprie competenze. Inoltre hanno l’opportunità di sviluppare la propria

professionalità attraverso processi di apprendimento individuali e di team in un contesto in cui tale

professionalità viene riconosciuta e valorizzata (Arthur, 1992; Tsui et al., 1997).

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La definizione di Engagement

L’engagement in letteratura viene definito in diversi modi. Alcune definizioni nascono dalla pratica

consulenziale, mentre altre si sono sviluppate in ambito accademico e di ricerca.

Uno dei primi contributi sull’engagement in ambitio organizzativo lo definisce come “l’utilizzo e

simultaneamente l’espressione del sè preferito da parte di una persona nello svolgimento delle

attività di ruolo che consente a quest’ultima di ottenere elevate livelli di concentrazione e di

coinvolgimento oltre che cognitivo anche emotivo e fisico in ciò che si sta facendo” (Kahn, 1990)

Facendo sempre riferimento a questa definizione si può evincere che alla base dell’engagement

troviamo:

- un significato psicologico, che si realizza grazie alla varietà delle attività del ruolo, alla creatività

che è possible esprimere, alle interazioni non mediate da filtri gerarchici, al libero scambio

di informazioni orientate alla realizzazione degli obiettivi;

- la sicurezza psicologica, ovvero la certezza del poter agire discrezionalmente senza dovere poi

subire conseguenze negative a livello di status e carriera;

- la disponibilità psicologica, ovvero la percezione di poter contare sulle risorse materiali,

organizzative (chiarezza di ruolo, procedurale), relazionali (soprattutto qualità della

relazione capo-collaboratore con elevate livelli di fiducia) e personali (percezione di auto-

efficacia) (DaSaks, 2006).

L’Engagement viene anche definito come concetto multi-dimensionale che risulta dalla

combinazione dei seguenti stati: energia, concentrazione e impegno (vigor, absorption, dedication).

Per energia/vigor si intende l’energia sia fisica sia psicologica che si investe in ciò che si sta facendo e

che diventa resilienza di fronte alle difficoltà. Per concentrazione/absorption si intende l’essere

completamente presi da ciò che si fa al punto da non rendersi più conto del tempo che passa e

dall’essere impermeabile alle distrazioni. Per impegno/dedication si intende il trovare un senso in ciò

che si fa, l’essere entusiasti, ispirati, orgogliosi e il sentirsi sfidati ma in grado di cogliere la sfida e di

apprendere da essa. (Schaufeli and Bakker, 2004: 143).

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Numerose sono le evidenze dell’impatto positivo che livelli elevati di engagement hanno sulla

performance economico-finanziaria di impresa, sulla soddisfazione e fidelizzazione dei clienti e sulla

capacità di innovare dell’azienda (Harter, Schmidt, and Hayes, 2002; Gelade and Young, 2005;

Patrick Kulesa, 2008). Inoltre, numerosi studi internazionali condotti da Towers Perrin sia a titolo

indipendente che per conto di aziende globali di settori diversi hanno evidenziato – attraverso la

“linkage analysis”- una correlazione positiva tra engagement delle persone e andamento degli

indicatori di performance aziendali più importanti, non solo di tipo economico finanziario ma

relativi a clienti, quote di mercato, innovazione di prodotto e di processo, sicurezza, retention delle

risorse chiave.

La metodologia di ricerca

Tre sono le variabili in gioco: le pratiche di HRM commitment-based, l’engagement e la

performance d’impresa.

Coerentemente con quanto emerso dall’analisi della letteratura, ai Direttori HR delle aziende del

campione è stato chiesto di identificare 10 core-employees a cui somministrare un questionario e di

compilarne uno relative alle pratiche di HRM in essere in azienda. (Collins and Smith, 2006). Come

già indicato poco sopra, per core employees si intendono persone con competenze uniche e specifiche

che per il tipo di ruolo ricoperto hanno la possibilità, con notevoli gradi di varietà in termini di

efficacia della prestazione, di dare un contributo alla generazione di valore per il cliente. (Lepak et

al. 2007; Lepak and Snell, 1999).

I dati relativi alla performance d’impresa sono stati raccolti da fonti secondarie all’inizio e alla fine

del 2008.

Le aziende del campione sono aziende italiane o filiali italiane di aziende multinazionali appartenenti

ai diversi settori. Si è deciso di prendere in considerazione solo le aziende con più di 100 dipendenti

perché si è ritenuto che in aziende di minori dimensioni le pratiche di HRM siano difficilmente

strutturate. Inoltre, c’era l’esigenza di poter contare sulla possibilità di reperire da fonti pubbliche i

dati relativi alle vendite e alla performance finanziaria.

I risultati

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I risultati dell’analisi di regressione supportano l’ipotesi di ricerca che le pratiche di HMR

commitment based abbiano un effetto positivo sulla performance di business, attraverso la loro

capacità di promuovere l’engagement dei dipendenti core. Infatti, il nostro modello di analisi

dimostra che:

a) l’engagement è un mediatore della relazione tra HRM e performance aziendale. In particolare

quello che si osserva è che l’aumento unitario della deviazione standard nelle prassi di HRM

commitment based può generare un aumento del 18% nel ROE e del 28% nell’engagement.

b) l’aumento unitario nella deviazione standard dell’engagement può generare un aumento del ROE

del 34%.

c) quando si considerano disgiuntamente gli effetti delle tre dimensioni di engagement (vigor,

dedication e absorption) si evince che l’absoprtion è il meccanismo principale attraverso cui le

pratiche di HRM influenzano la performance aziendale.

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Le implicazioni manageriali

Attraverso la nostra ricerca abbiamo verificato l’ipotesi della relazione tra pratiche di HRM

commitment-based e la performance aziendale, oltre alla ipotesi che tale relazione sia mediata

dall’engagement.

Un’implicazione importante è rappresentata dal fatto che gli operatori HR e i manager di linea

hanno una responsabilità congiunta in tal senso. I primi rispetto alla progettazione delle pratiche di

HRM commitment-based. I secondi rispetto alla traduzione di tali pratiche in azioni congruenti.

In altre parole, se i professional dell’HR progettano la value proposition e la “promessa”dell’azienda

come datore di lavoro, spetta ai line manager attualizzare questa promessa e tradurre il progetto in

azioni concrete che hanno un impatto sul livello di engagement delle persone e quindi sul risultato

complessivo d’impresa.

Le pratiche di HRM commitment based creano le premesse per la sostenibilità dell’engagement di

lungo periodo attraverso l’allineamento dinamico delle competenze e della motivazione alle

mutevoli esigenze del mercato.

I line manager fanno da “cinghia di trasmissione” di tali pratiche, producendo ricadute concrete in

termini di sugli atteggiamenti, i comportamenti e la motivazione delle persone

Il costo dell’ attivazione di un bundle di pratiche HR commitment-based è sicuramente elevato, non

solo in termini progettuali ma anche relazionali e di cambiamento culturale. Ma il ritorno

sull’investimento, seppure con un orizzonte temporale di lungo periodo, è molto elevato -

soprattutto se tale investimento viene fatto sulle competenze specifiche e uniche di persone (i core

employees) che per il ruolo ricoperto possono avere un impatto proporzionalmente superiore sulla

creazione di valore per il cliente.

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La logica di fondo dei sistemi di HRM commitment-based è una logica relazionale più che

transazionale. Lo scambio lavoro per riconoscimento economico viene sostituito da uno scambio

che oltre alla variabile economica considera anche la dimensione motivazionale intrinseca del

lavoro, la responsabilizzazione reciproca nella relazione che produce performance eccellenti ed

employability sia interna che esterna.

L’azienda guarda alle competenze, alla disponibilità ad assumersi la responsabilità della realizzazione

degli obiettivi, ad agire in modo discrezionale e ad attivare dei processi di apprendimento

individuale, di team e organizzativi. La persona ricerca la possibilità di soddisfare i propri bisogni di

sicurezza, di affiliazione, di stima, riconoscimento ed autostima, di crescita e di equità nelle modalità

in cui tali bisogni si manifestano mostrando peraltro elevati livelli di variabilità nel ciclo di vita

professionale.

Conclusioni

Le implicazioni della ricerca appena descritta sono due. La prima è la criticità della funzione HR

nel supportare l’implementazione della strategia d’impresa attraverso la progettazione di sistemi

commitment-based in grado di stimolare e sostenere l’engagement delle persone nel lungo periodo.

La prospettiva a lungo termine è essenziale per assicurarsi un ritorno su tale investimento,

particolarmente importante nei momenti critici come questo dove le variabili esogene sfavorevoli

(congiuntura economica negativa, contrazione di ricavi e redditività) non sono controllabili, ma

diventa ancora più vitale per le aziende continuare ad innovare recuperando al tempo stesso

efficienza. E’ evidente che questo non è realizzabile solo con tagli e reingegnerizzazioni, ma è

fondamentale il sostegno continuo e l’energia delle risorse.

La seconda è la necessità di tradurre le pratiche HRM in azioni con un forte impatto sui

comportamenti, sugli atteggiamenti e sulla motivazione delle persone, attraverso la partnership con i

line manager e lo sviluppo di stili di leadership empowerment-oriented (ovvero con un forte

orientamento all’autonomia, all’apprendimento anche in situazioni di team, all’uso intensivo ed

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estensivo delle competenze che si sviluppano nell’azione). Le pratiche di HRM commitment-based

sono la promessa di valore che l’azienda fa alle persone. Lo stile di leadership è il modo che

l’azienda ha di mantenere la promessa. Questa evidenza è ampiamente sostenuta anche dagli studi

di Towers Perrin a livello globale, dove i comportamenti di leadership – sia del top management

che dei responsabili di linea nel loro complesso – emergono invariabilmente come fattori di

fortissimo impatto sui livelli di engagement delle persone.

Per realizzare pienamente la partnership HRM professional-manager di linea sono necessarie alcune

azioni fondamentali:

• partecipazione attiva nei processi di recruitment e selezione per assicurare il massimo livello di

person-organization fit non solo in base a esperienza e competenze di ruolo ma anche ad

atteggiamenti e valori;

• identificazione degli obiettivi di prestazione tenendo conto della discrezionalità che aggiunge

valore e combinando gli obiettivi rilevanti per l’organizzazione e quelli rilevanti per lo sviluppo

della persona;

• valutazione della prestazione secondo modalità e procedure che ne garantiscano l’oggettività e

la sostenibilità;

• riconoscimento del merito non solo in termini economici, ma anche con altre componenti del

“Total Reward” di particolare valore per la persona (ad esempio maggiore supporto alla

gestione del rapporto lavoro e vita privata, opportunità di apprendimento e sviluppo

professionale, incarichi stimolanti);

• supporto al recupero dei gap di prestazione utilizzando un insieme di strumenti per lo sviluppo

on e off the job (feedback, job assignments, job rotation and job enrichment, delega);

• promozione del lavoro in team e valorizzazione dello spirito di squadra;

• incoraggiamento di iniziativa e contributo ai processi di innovazione improtanti per l’azienda

• configurazione del ruolo in modo da attivare il più possibile autonomia, motivazione intrinseca

e competenze personali.

• supporto al management di linea nel comunicare frequentemente e onestamente con le persone

nei momenti di crisi dell’azienda, spiegando e motivando le azioni di cambiamento,

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ristrutturazione, o recupero di efficienza; aiutando le persone a dare un senso agli eventi,

ascoltando le loro istanze e preoccupazioni e offrendo quanto più possibile una visione di

medio periodo.

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rimenti bibliografici

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