UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BRESCIA

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE

NUCLEO DI VALUTAZIONE OTTOBRE 2010

2

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE

1. INTRODUZIONE Il Decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150, in attuazione della Legge 4 marzo 2009, n. 15, norma l’ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico, l’efficienza e la trasparenza delle pubbliche amministrazioni. In tale ambito, è stata istituita la Commissione per la Valutazione, la Trasparenza e l’Integrità delle amministrazioni pubbliche (CIVIT) che, con Delibera n. 09/2010, esprimeva l’avviso che: - le Università non siano tenute ad istituire gli Organismi Indipendenti di Valutazione

di cui all’articolo 14 del D. Lgs. n. 150/2009, - a decorrere dal 30 aprile 2010, l’attività di valutazione continui ad essere svolta dai

Nuclei di valutazione, di cui alla Legge n. 537/1993, come integrata e modificata dalla Legge n. 370/1999,

- le Università siano comunque destinatarie della nuova disciplina dettata dal D. Lgs. n. 150/2009.

Sulla base dei precedenti riferimenti normativi e delle raccomandazioni contenute nelle Delibere CIVIT n. 88/2010 e n. 89/2010, il Nucleo di valutazione dell’Università degli Studi di Brescia ha proceduto allo sviluppo di uno studio preliminare atto a considerare le principali variabili influenti sul Sistema di misurazione e valutazione delle performances dell’Ateneo e - in base agli elementi rilevanti emersi da tale studio ed alle indicazioni contenute anche nella più recente Delibera CIVIT n. 104/2010 - alla stesura del presente documento. L’attenzione è specificamente focalizzata sulla performance organizzativa, tenuto conto dell’ampio rilievo assunto dalla stessa nell’ambito dell’ottimizzazione delle performance complessive d’Ateneo. In proposito, nella Delibera n. 89/2010 è riportato: “La misurazione della performance organizzativa è un presupposto indispensabile per una compiuta valutazione della performance sia organizzativa sia individuale. Tali attività si collocano nel più ampio ambito del ciclo di gestione della performance, tra la fase della pianificazione degli obiettivi (Piano della perfomance) e quella relativa alla rendicontazione (Relazione sulla performance)”. L’analisi è inoltre sviluppata sulla base del significato di performance privilegiato nel Decreto: “la performance è il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che un soggetto (organizzazione, unità organizzativa, gruppo di individui, singolo individuo) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi e, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione è stata costituita. Pertanto, il suo significato si lega strettamente all’esecuzione di un’azione, ai risultati della stessa e alle modalità di rappresentazione e, come tale, si presta ad essere misurata e gestita.”. L’obiettivo perseguito è quello di instaurare un processo di valutazione, volto al costante miglioramento del valore pubblico prodotto dall’Ateneo nell’erogazione dei propri servizi alla collettività (outcome).

3

2. AMBITO DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA

Ai sensi dell’articolo 8 del D. Lgs. 27 ottobre 2009, n. 150, il Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa persegue specifici obiettivi, riguardanti: - l’impatto delle politiche attivate sulla soddisfazione finale della collettività; - l’attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione dell’effettivo grado di

raggiungimento dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse;

- la rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche attraverso modalità interattive;

- la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell’organizzazione e delle competenze professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi;

- l’efficienza nell’impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all’ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi;

- la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati, anche alla luce delle “Linee guida per la definizione degli standard di qualità”, emanate dalla CIVIT con Delibera n. 88 del 24 giugno 2010;

- il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità. Il Sistema è dunque in primo luogo diretto a garantire l’efficace ed efficiente impiego delle risorse pubbliche – che per l’Ateneo sono rappresentate in misura significativa dal FFO – per il soddisfacimento dei bisogni di formazione universitaria, di avanzamento della ricerca e, più in generale di cultura, espressi dalla collettività. Gli attori coinvolti nel Sistema sono rappresentati, oltre che dal Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca (principale co-maker dell’Ateneo), da stakeholder esterni e stakeholder interni. Gli stakeholder esterni sono prettamente i beneficiari dell’attività sviluppata dall’Ateneo e si attendono servizi di formazione e di ricerca coerenti con i loro fabbisogni e costantemente rispondenti all’evoluzione delle condizioni di contesto. In tale ambito, assumono specifico rilievo gli studenti e - più in generale - la collettività, in quanto destinatari primi dei servizi erogati. Gli stakeholder interni, con le proprie decisioni ed azioni, esercitano direttamente e con continuità la responsabilità nell’ambito dell’Ateneo, contribuendo a definirne le linee di sviluppo e le modalità di raggiungimento dei risultati (output e outcome). Gli attori interni sono dunque direttamente preposti alla definizione delle linee strategiche di sviluppo dell’Ateneo e dei connessi obiettivi di piano (organi di corporate governance), alla realizzazione della gestione e al conseguimento dei risultati (personale docente in senso ampio – cioè professori di prima e seconda fascia e ricercatori - e personale amministrativo). Ne deriva, che il Sistema di misurazione e di valutazione della performance richiede una primaria focalizzazione sulla complessità dell’assetto organizzativo, al fine di definire le unità significative per l’ottimizzazione dei risultati e, pertanto, del grado di soddisfazione degli utenti. Preme inoltre rimarcare che, per quanto riguarda le procedure di misurazione e di valutazione delle performance del personale, il Nucleo già dispone di procedure di valutazione della didattica e della ricerca, che consentono di monitorare l’apporto

4

contributivo del personale docente al soddisfacimento dei principali stakeholder esterni, secondo un’articolazione per: facoltà e corso di studio a livello di attività didattica; dipartimento a livello di attività di ricerca. Di conseguenza, in questa sede l’attenzione è focalizzata sull’attività amministrativa e sulla misurazione e valutazione delle performance del personale tecnico-amministrativo, che coadiuva il personale docente nella fornitura dei servizi universitari. 3. LE UNITA’ ORGANIZZATIVE DI RIFERIMENTO La misurazione e la valutazione della performance organizzativa e individuale è alla base del miglioramento della qualità del servizio pubblico offerto dall’Università, della valorizzazione delle competenze professionali tecniche e gestionali, della responsabilità per risultati, dell’integrità e della trasparenza dell’azione amministrativa. Di conseguenza, l’efficacia del Sistema è in primo luogo determinata dalla corretta selezione delle unità organizzative elementari da assumere a riferimento, per l’attuazione di un processo di misurazione e valutazione delle performance in grado di orientare coordinatamente ed in modo integrato tutti i comportamenti. L’individuazione delle unità organizzative elementari cui fare riferimento nello svolgimento della valutazione rappresenta in effetti un presupposto strutturale essenziale, dalla cui corretta definizione dipendono l’efficacia e la convenienza dell’intero Sistema. La massimizzazione della funzione di utilità del Sistema induce, pertanto, a considerare la composizione e la cultura dell’organismo personale, i processi di delega di autorità e di responsabilità interni all’organizzazione e le aree critiche per il miglioramento dell’outcome. L’accurata analisi degli elementi sopra esposti, ha consentito di pervenire alla definizione di centri di responsabilità in modo tale che: 1) tutta l’organizzazione sia ripartita in centri di responsabilità (articolazione); 2) sussistano capacità di adattamento alla modificazione prospettica

dell’organizzazione (flessibilità). Per ogni centro individuato come potenzialmente rilevante, in sede di attuazione del Sistema è necessario che: - esista uno ed un solo responsabile, cui ricondurre la definizione e la realizzazione di

obiettivi, parametri e target (responsabilità univoche); - sussista una chiara delimitazione delle responsabilità e dei compiti assegnati

(delimitazione delle responsabilità e dei compiti); - ogni membro dell’organizzazione faccia parte in ogni momento di un centro, ai cui

risultati concorre per la parte connessa alla sua attività (pervasività dell’orientamento agli obiettivi).

In particolare, l’assetto organizzativo dell’Ateneo ed i processi di delega di autorità e di responsabilità in atto, evidenziano l’esigenza di distinguere innanzi tutto tra Amministrazione centrale e amministrazioni periferiche. Per quanto riguarda l’Amministrazione centrale, l’organigramma consente di evincere quattro diversi possibili livelli gerarchici cui fare riferimento: Area, Settori, Servizi, Unità Operative (Figura 1).

5

Figura 1 – Organigramma Amministrazione centrale

6

I processi di delega attualmente in atto e le esigenze di garantire l’orientamento complessivo dei comportamenti, nel rispetto dei requisiti di convenienza economica, consigliano l’assunzione di un’articolazione basata, in sede di prima attuazione, su due livelli: l’Area, i Settori. L’analisi di dettaglio dell’assetto organizzativo ha, in effetti, consentito di individuare una stretta dipendenza gerarchica dei Servizi di staff (Gestione risorse umane, Organizzazione, Programmazione, Controllo, Prevenzione e Protezione, SICA, Supporto Nucleo di Valutazione) dall’Area Amministrazione centrale e dei Servizi di line dai Settori da cui dipendono. Ciò ha indotto a ritenere sufficiente il riferimento a due unici livelli di responsabilità, con l’ipotesi di un eventuale successivo allargamento ad un terzo livello corrispondente ai Servizi. Di conseguenza, i centri di responsabilità in cui si articola l’Amministrazione centrale sono:

• I° livello – Area - Centro Amministrazione centrale

cui fanno capo i seguenti Servizi di staff: - Gestione risorse umane - Organizzazione, Programmazione, Controllo - Prevenzione e Protezione - SICA - Supporto Nucleo di Valutazione

• II° livello – Settori - Centro Affari Generali

cui fanno capo i seguenti Servizi: ~ Servizio Affari legali ~ Servizio Appalti e contratti ~ Servizio Ricerca scientifica e Corsi cofinanziati ~ Servizio Stato giuridico personale Docente ~ Servizio Stato giuridico personale Ricercatore ~ Servizio Stato giuridico personale Tecnico / Amministrativo

- Centro Gestione risorse economico-finanziarie cui fanno capo i seguenti Servizi: ~ Servizio Economico–finanziario ~ Servizio Trattamento economico del personale ~ Servizio Trattamento economico del personale convenzionato con S.S.N

- Centro Lavori Acquisti e Patrimonio cui fanno capo i seguenti Servizi: ~ Servizio Economato e Patrimonio ~ Servizio Gestione Edifici Centro Storico e Residenze (Tecnico

impiantistico) ~ Servizio Gestione Edifici Zona Nord / Nuovi Insediamenti (Tecnico

civile) ~ Servizio Servizi Generali e Impianti Tecnologici

- Centro Segreteria Generale cui fanno capo i seguenti Servizi: ~ Servizio Protocollo Informatico e Archivio

7

~ Servizio Supporto Organi di Governo

- Centro Servizi agli Studenti cui fanno capo i seguenti Servizi: ~ Servizio Segreteria Corsi di Laurea e Laurea Magistrale (Segreteria

studenti) ~ Servizio Segreteria Corsi post-laurea e Formazione esterna / Diritto allo

Studio

Come osservato, in futuro - qualora l’azione di orientamento comportamentale del responsabile di centro gerarchicamente superiore a ciascun Servizio dovesse dimostrarsi insufficiente all’ottimizzazione complessiva dei comportamenti, ovvero qualora dovessero manifestarsi situazioni di conflittualità - si può, fin d’ora, ipotizzare un terzo livello di articolazione dell’organizzazione in centri di responsabilità basato sui Servizi. Per ciascun centro sarà necessario procedere ad uno studio accurato delle attività sviluppate e dell’impatto delle stesse sul raggiungimento degli obiettivi strategici e operativi di Ateneo. Per tale analisi il Nucleo si avvarrà della collaborazione del Direttore Amministrativo e del responsabile del Servizio Organizzazione, Programmazione e Controllo che, in stretta collaborazione con i responsabili di centro e secondo le indicazioni provenienti dall’ANVUR, dovrebbero individuare obiettivi, indicatori e target specifici per ogni centro. Per le amministrazioni periferiche, data la necessità di monitoraggio complessivo e considerata la relativa autonomia nell’ambito dell’organizzazione, pare opportuno assumere un’articolazione per centri di responsabilità incentrata su facoltà, dipartimenti, biblioteche e centri interfacoltà. In questo caso, è necessaria una preliminare verifica e/o ridefinizione dell’assetto organizzativo, al fine di individuare chiaramente ed in modo inequivocabile il responsabile di ciascuna unità operativa, nonché di definire - in modo altrettanto chiaro ed inequivocabile - il perimetro di ciascun centro, posto che alcune unità di personale operative presso i dipartimenti svolgono anche attività di supporto alla didattica di Facoltà. Gli organi di governance dovranno inoltre considerare, al fine di ottemperare in modo efficace alle indicazioni del D.Lgs 150/2009 e della CIVIT, la convenienza a: l’accorpamento della gestione amministrativa di più dipartimenti in funzione della complessità gestionale degli stessi; la creazione di un’unità organizzativa centrale di coordinamento amministrativo per le facoltà; la creazione di un’unità organizzativa centrale di coordinamento amministrativo per le biblioteche; l’utilità di mantenere il Centro linguistico, in cui sono impegnate solo tre unità di personale, come unità elementare autonoma. Allo stato, i centri di responsabilità periferici ritenuti significativi per la valutazione delle performance sono i seguenti: - Centro Amministrazione Facoltà di Economia; - Centro Amministrazione Facoltà di Giurisprudenza; - Centro Amministrazione Facoltà di Ingegneria; - Centro Amministrazione Facoltà di Medicina e Chirurgia;

8

- Centro Amministrazione Dipartimento di Chimica e Fisica per l'Ingegneria e per i Materiali;

- Centro Amministrazione Dipartimento di Medicina Sperimentale ed Applicata; - Centro Amministrazione Dipartimento di Scienze Biomediche e Biotecnologie; - Centro Amministrazione Dipartimento di Scienze Mediche e Chirurgiche; - Centro Amministrazione Dipartimento di Specialità Chirurgiche, Scienze

Radiologiche e Medico-Forensi; - Centro Amministrazione Dipartimento Materno Infantile e di Tecnologie

Biomediche; - Centro Amministrazione Dipartimento di Economia Aziendale; - Centro Amministrazione Dipartimento di Ingegneria dell'Informazione; - Centro Amministrazione Dipartimento di Ingegneria Meccanica e Industriale; - Centro Amministrazione Dipartimento di Ingeneria Civile, Architettura, Territorio e

Ambiente; - Centro Amministrazione Dipartimento di Matematica; - Centro Amministrazione Dipartimento di Metodi Quantitativi; - Centro Amministrazione Dipartimento di Scienze Economiche; - Centro Amministrazione Dipartimento di Scienze Giuridiche; - Centro Amministrazione Dipartimento di Studi Sociali. - Centro Amministrazione Biblioteca interfacoltà di Economia e Giurisprudenza; - Centro Amministrazione Biblioteca Facoltà di Ingegneria; - Centro Amministrazione Biblioteca Facoltà di Medicina e Chirurgia.

- Amministrazione Centro Linguistico interfacoltà. Una volta ridefinito l’assetto organizzativo in base all’accorpamento raccomandato, per ciascuno dei centri ritenuti rilevanti per l’efficacia della valutazione, sarà necessario procedere ad uno studio accurato delle attività sviluppate e dell’impatto delle stesse sul raggiungimento degli obiettivi operativi e strategici di Ateneo. Per tale analisi il Nucleo si avvarrà della collaborazione del Direttore Amministrativo e del responsabile del Servizio Organizzazione, Programmazione e Controllo che - in stretta collaborazione con i presidi, i direttori di dipartimento, gli altri responsabili e gli utenti dei servizi erogati, nonché secondo le indicazioni provenienti dall’ANVUR - dovrebbero individuare obiettivi, indicatori e target specifici per ogni centro. La suesposta articolazione dell’organizzazione in unità rilevanti, data la complessità organizzativa riscontrata e le raccomandazioni effettuate per la conveniente razionalizzazione dell’assetto organizzativo, pare riflettere l’esigenza di ottimizzazione delle performances complessive, essendo in primo luogo definita in funzione di: - il fabbisogno di orientamento coordinato di tutti i comportamenti verso il

raggiungimento degli obiettivi strategici; - la necessità di attivazione di processi di miglioramento continuo; - l’instaurazione di fenomeni di realizzazione, di apprendimento e di crescita

professionale nell’organizzazione. 4. LE CARATTERISTICHE DEL PROCESSO Il processo di misurazione e valutazione delle performance è dato dall’insieme delle operazioni necessarie per realizzare efficacemente l’attività, garantendo il costante monitoraggio di tutte le variabili rilevanti.

9

Le principali fasi caratterizzanti il processo sono (Figura 2): 1. perfezionamento della strategia e, sulla base delle priorità degli organi di indirizzo,

definizione degli obiettivi strategici di Ateneo; 2. elaborazione dei piani d’azione contenenti gli obiettivi di medio-lungo periodo,

generali e particolari, diretti ad attribuire continuità di indirizzo alla gestione nel tempo data la strategia selezionata e le priorità strategiche individuate;

3. predisposizione dei programmi d’azione (budget) volti a declinare i parametri generali di riferimento in relazione al contributo richiesto a ciascun centro di responsabilità;

4. articolazione degli obiettivi di centro in significativi indicatori e target, da concordare in modo da essere ambiziosi ma realisticamente raggiungibili con il dovuto impegno;

5. assegnazione a ciascun responsabile di centro degli obiettivi di sua pertinenza (di norma, preconcordati), rispetto ai quali dovrà orientare i comportamenti di tutte le persone che lavorano nell’unità organizzativa tenuto conto degli indicatori e dei target predefiniti;

6. rilevazione dei risultati effettivamente raggiunti (o raggiungibili) in funzione dell’attività svolta e secondo una tempificazione predefinita e coerente con i fabbisogni di misurazione e di valutazione;

7. osservazione delle difformità tra indicatori e target assegnati e corrispondenti risultati conseguiti, nonché relativa classificazione in base alla rilevanza;

8. interpretazione dei fattori causanti delle difformità di rilievo riscontrate, mediante analisi basate su indicatori qualitativi, quantitativi non monetari e quantitativi monetari, nonché sull’integrazione delle informazioni provenienti dai centri in stretto contatto operativo e dal medesimo centro nel tempo;

9. attivazione di eventuali interventi correttivi a livello di comportamenti e/o di obiettivi di breve e di medio/lungo periodo.

Fig. 2 – Le fasi del processo di misurazione e valutazione delle performances

Obiettivi strategici e priorità

Piani d’azione

Programmi d’azione

Definizione Indicatori e target di

Centro

Assegnazione Indicatori e target di Centro

Rilevazione dei risultati

Osservazione e classificazione degli

scostamenti

Analisi degli scostamenti

Interventi correttivi

10

Le risultanze derivanti dallo sviluppo continuo del suesposto processo devono essere ricondotte all’attivazione di sistemi incentivanti, diretti ad agevolare l’efficacia della valutazione ai fini dell’ottimizzazione dei contributi individuali al raggiungimento degli obiettivi complessivi di Ateneo. Date le sopra richiamate caratteristiche del processo ed il fabbisogno di integrazione dello stesso nell’ambito del sistema di controllo interno di Ateneo, per il primo triennio di attuazione, si ritiene utile: - l’introduzione graduale del Sistema di misurazione e di valutazione della

performance, in coerenza con i tempi necessari per l’implementazione degli strumenti di misurazione analitica utili all’efficacia del processo ed in grado di supportare un sistema di controllo interno coerente con i fabbisogni d’Ateneo;

- procedere al graduale sviluppo degli indicatori, posto che esigenze di coordinamento tra atenei e di benchmark rimarcano l’utilità di raccordare i criteri, gli obiettivi e gli indicatori di Ateneo a parametri di validità generale definiti dall’ANVUR, attualmente in fase di costituzione.

Inoltre, talune informazioni sul grado di soddisfazione degli studenti rispetto all’attività sviluppata dalle strutture periferiche potrebbero essere convenientemente raccolte mediante l’integrazione dei questionari di valutazione della didattica e dei questionari distribuiti ai laureandi ed ai dottorandi. Tale sistema di raccolta delle informazioni potrà essere adottato a partire dal 2012, dato che i questionari per l’a.a. 2010/11, a settembre 2010, sono già stati in larga misura predisposti.

Tenuto conto di quanto finora evidenziato, il modello di misurazione che meglio si adatta alle attuali caratteristiche dell’Ateneo è il Common Assessment Framework (CAF), ispirato ai sistemi di qualità (EFQM, European Foundation for Quality Management). Tale modello, che si fonda sull’autovalutazione e utilizza un’ampia gamma di indicatori, non richiede software sofisticati, si presta ad avviare e promuovere il miglioramento continuo ed offre la possibilità di evoluzione verso modelli più complessi. 5. I TEMPI DI ATTUAZIONE DEL PROCESSO A regime, i tempi di attuazione del processo di misurazione e di valutazione delle performance si svilupperanno annualmente secondo la seguente cadenza temporale: - settembre-ottobre: definizione delle linee di sviluppo strategico dell’Ateneo

(oppure verifica della validità delle linee di sviluppo in essere), con conseguente predisposizione/validazione/revisione dei piani d’azione;

- novembre: predisposizione dei programmi d’azione, con articolazione semestrale, contenenti gli obiettivi operativi articolati per centro di responsabilità;

- dicembre: elaborazione degli indici e dei target specifici di ciascun centro di responsabilità con articolazione semestrale e assegnazione degli stessi a ciascun responsabile;

- 1-15 luglio: rilevazione dei risultati del I° semestre, determinazione e classificazione degli scostamenti e relativa analisi;

- 15-20 luglio: predisposizione dei report del I° semestre, invio al Rettore, al Direttore Amministrativo, al Nucleo di valutazione ed alle unità organizzative interessate;

11

- entro 10 settembre: sviluppo degli eventuali interventi correttivi degli obiettivi e/o dei comportamenti;

- 1-15 gennaio (anno successivo): rilevazione dei risultati del II° semestre, determinazione e classificazione degli scostamenti e relativa analisi;

- 15-20 gennaio (anno successivo): predisposizione dei report del II° semestre, invio al Rettore, al Direttore Amministrativo, al Nucleo di valutazione ed alle unità organizzative interessate;

- entro 10 febbraio (anno successivo): sviluppo degli eventuali interventi correttivi degli obiettivi e/o dei comportamenti;

- entro il 30 marzo: comunicazione ai responsabili di centro della valutazione ottenuta nell’anno precedente e dei risultati conseguiti in termini di incentivi.

In particolare, la definizione delle linee di sviluppo strategico risente dei vincoli temporali, finanziari e di risorse indicati dal Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca e deve assumere un arco temporale di riferimento triennale. Annualmente, le linee di sviluppo strategico devono essere verificate in funzione dei cambiamenti intervenuti nella situazione di contesto, nei vincoli e nelle risorse, nonché delle informazioni fornite dal sistema di reporting predisposto nell’ambito dei processi di valutazione. Dalla situazione di contesto e dalle linee di sviluppo strategico deriva il piano d’azione, contenente gli obiettivi dell’organizzazione per tutto il periodo di validità della strategia. La scelta del livello di dettaglio del piano deve essere coerente con il grado di prevedibilità dei fenomeni e con le esigenze di orientamento comportamentale, nel rispetto comunque delle connotazioni di flessibilità della strategia. Si consiglia, pertanto, un’articolazione temporale su anno ed un livello di dettaglio coerente con il grado di attendibilità delle previsioni, anche in relazione all’esistenza di fenomeni non governabili, o solo parzialmente governabili da parte dell’Ateneo. In sede di piano, specifica rilevanza dovrebbe comunque essere attribuita agli indicatori assunti dal Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca per l’allocazione delle risorse. Questi ultimi, ad evidenza, dovranno essere comunicati in tempo utile e, nel limite del possibile, mantenuti validi per tutto il periodo di pianificazione riconosciuto dal Ministero. Dati gli obiettivi strategici ed il connesso piano d’azione, ogni anno si procede alla predisposizione del programma d’azione, dove sono esplicitati gli obiettivi operativi. Il programma considera i vincoli di carattere qualitativo derivanti dalla strategia d’Ateneo e sviluppa gli obiettivi quantitativi e quantitativo-monetari. In questa fase può costituire un problema il ritardo nell’assegnazione delle risorse all’Ateneo da parte del Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca, con conseguente aggiustamento successivo dei programmi, in caso di consistenti variazioni rispetto ai periodi precedenti. Per ogni centro occorre poi stabilire i parametri di misurazione e di valutazione delle performance, la cui definizione è strettamente connessa con le esigenze di: - corretto orientamento dei comportamenti interni rispetto alle caratteristiche delle

diverse unità ed alla correlata specializzazione (differenziazione); - coordinamento di tutti i comportamenti verso il raggiungimento degli obiettivi

generali d’Ateneo e salvaguardia dei rapporti collaborativi tra unità organizzative distinte ma operativamente collegate (integrazione).

12

Nel suesposto ambito si attribuisce valore a: □ gli indicatori di performance, espressivi di un efficace ed efficiente sviluppo degli

obiettivi rispetto all’attività di ciascuna unità organizzativa; □ i target, cioè i risultati attesi in corrispondenza delle diverse attività o processi. In ogni caso, gli indicatori devono contemplare, nelle fattispecie in cui ciò è possibile, anche le attese degli stakeholder esterni rilevanti di Ateneo - ed in particolare gli studenti e la collettività – e la misurazione del relativo grado di soddisfazione. Terminata l’attività di carattere previsionale, si procede, con cadenza semestrale, alla rilevazione dei risultati, alla determinazione delle differenze tra attese di risultato e risultati effettivamente raggiunti, alla classificazione e all’analisi degli scostamenti. La proposta di un’articolazione semestrale dei momenti di verifica è dettata dall’esigenza di garantire efficacia operativa al Sistema nel rispetto di considerazioni di convenienza economica e gestionale. Le elaborazioni di valutazione delle performance devono poi essere sintetizzate in opportuni report, per i vertici e per le singole unità operative, diretti a fornire utili riferimenti per i processi decisionali, per la valutazione, per l’assegnazione degli incentivi e per l’attivazione di processi di apprendimento. Gli incentivi possono avere carattere monetario e non monetario (ad esempio, riconoscimento di un punteggio utile per la progressione di carriera) ma dovranno comunque essere misurati in base a parametri oggettivi. 6. LE MODALITA’ DI ATTUAZIONE DEL PROCESSO Come è agevole osservare, il Sistema di misurazione e di valutazione delle performance presuppone un processo continuo a carattere circolare, la cui corretta attuazione richiede risorse dedicate nell’ambito dell’Amministrazione centrale dell’Ateneo. Tali risorse assumono un ruolo fondamentale di interazione e di coordinamento per l’ottimizzazione dei risultati d’Ateneo, ponendosi in relazione con: - i vertici di Ateneo, nelle fasi di sviluppo degli obiettivi strategici ed operativi

dell’organizzazione, di trasferimento delle risultanze emerse dalla valutazione e di individuazione delle aree gestionali critiche;

- i responsabili dei centri, nelle fasi di definizione degli indicatori di performance e dei target, di rilevazione dei risultati e di analisi degli scostamenti;

- l’OIV, quale supervisore del corretto ed efficace funzionamento del Sistema e destinatario primo delle informazioni elaborate.

Data l’attuale struttura dell’Amministrazione centrale dell’Ateneo e considerate le ampie implicazioni di programmazione e di controllo della gestione del sistema di misurazione e di valutazione della performance, pare utile che il Sistema sia operativamente gestito dal Servizio Organizzazione, Programmazione e Controllo. L’implementazione e la gestione operativa del processo di misurazione e di valutazione delle performance dovrebbe, dunque, competere al Servizio Organizzazione, Programmazione e Controllo, attualmente composto da una unità di personale a tempo pieno ed una di fatto a tempo parziale, in quanto il responsabile riveste contemporaneamente un secondo incarico all’interno dell’Amministrazione. In considerazione dell’ampiezza dei compiti attribuiti al Servizio e dell’esigenza di sviluppo congiunto del Sistema di valutazione delle performance, del sistema di controllo della gestione e dell’ampliamento nelle procedure di rilevazione, si riscontra la necessità di un aumento dell’organico del Servizio Organizzazione, Programmazione e

13

Controllo, al fine di garantire l’efficace ed efficiente realizzazione della valutazione secondo le condizioni operative evidenziate nel presente documento. Per effettuare la misurazione delle performance, l’Ateneo deve inoltre dotarsi di un idoneo sistema informativo, cioè di un sistema che svolga le funzioni fondamentali di acquisizione, classificazione, elaborazione, analisi, rappresentazione e trasmissione delle informazioni. Tale sistema deve essere in grado di: - migliorare, una volta a regime, il sistema di individuazione e comunicazione degli

obiettivi; - verificare periodicamente il grado di raggiungimento degli obiettivi; - informare e guidare i processi decisionali; - gestire più efficacemente sia le risorse sia i processi organizzativi; - influenzare e valutare i comportamenti di gruppi e individui; - rafforzare l’accountability e le responsabilità a diversi livelli gerarchici; - attivare un processo di miglioramento continuo e di apprendimento organizzativo. In particolare, il sistema informativo predisposto per la misurazione e la valutazione della performance deve essere integrato nell’ambito del sistema informativo d’Ateneo e riflettere i requisiti essenziali di: - rilevanza, cioè capacità di rappresentare elementi significativi per il corretto

sviluppo dei processi di governance; - coerenza agli obiettivi per cui le informazioni sono predisposte, nonché tra differenti

tipologie di informazioni; - chiarezza, associata all’espressività dell’informazione rispetto alle conoscenze ed

alle capacità d’impiego; - confrontabilità, nello spazio e nel tempo, essenziale per l’interpretazione delle

condizioni evolutive; - selettività, riconducibile alla capacità di rappresentazione delle variabili significative

evitando inutili ridondanze e costi; - flessibilità, ovvero la capacità di repentino adattamento alle eventuali modificazioni

nei fenomeni rilevanti oggetto di osservazione. Tra gli indicatori relativi ad obiettivi che hanno un impatto su stakeholder esterni, è inoltre necessario inserire un insieme significativo di indicatori di outcome. Da ultimo, nella fase di implementazione pare utile: - procedere all’introduzione di un codice etico e di comportamento d’Ateneo, diretto a

sintetizzare i principi ed i valori che dovrebbero permeare i comportamenti degli organi di governance e dell’organizzazione;

- attivare iniziative di formazione per spiegare le caratteristiche del Sistema, al fine di agevolare l’instaurazione di atteggiamenti collaborativi e di condivisione.

7. SOGGETTI E RESPONSABILITA’ Dati i riferimenti normativi e le caratteristiche del Sistema di misurazione e di valutazione delle performance, i soggetti coinvolti nel corretto funzionamento dello stesso sono numerosi. In termini generali, il D. Lgs 150/2009 prevede espressamente che i soggetti coinvolti a vario titolo nel processo di misurazione e valutazione della

14

performance siano: Commissione (CIVIT), Organismi indipendenti per la valutazione (Nuclei presso le Università), organo di indirizzo politico-amministrativo, dirigenti. In termini specifici, ai sensi dell’articolo 7, comma 2, del Decreto, un ruolo essenziale a garanzia dell’efficacia del Sistema è ricoperto da (Tabella 1): - l’organo di indirizzo politico-amministrativo, principale organo di governance

dell’Ateneo identificabile con il Consiglio di Amministrazione - che adempie compiti di amministrazione/gestione dell’Università, riconducibili al perfezionamento delle decisioni strategiche (deliberate dal Senato Accademico ed espresse nei piani pluriennali di sviluppo) coerentemente con i fini istituzionali dell’Ateneo – ed il suo Presidente, cioè il Rettore, che rappresenta l’Ateneo, nelle relazioni interne e nei rapporti con rilevanza esterna;

- l’OIV che, coincidendo nell’università con il Nucleo di Valutazione, sviluppa peraltro già specifiche verifiche di efficacia nell’interazione con i principali stakeholder esterni;

- il Direttore amministrativo, che riveste un ruolo di intermediazione tra Consiglio di Amministrazione e organizzazione per l’efficace ed efficiente realizzazione degli obiettivi di breve e di medio-lungo periodo (si tratta del responsabile dell’unico centro di responsabilità di primo livello selezionato in base all’attuale struttura organizzativa dell’Ateneo);

- i responsabili di centro, che partecipano alla definizione degli obiettivi operativi di propria pertinenza e dei connessi indicatori e target, ne sono responsabili per l’attuazione (anche in relazione alla capacità di traduzione degli stessi in variabili di coordinamento di strutture ed individui la cui attività ricade nell’ambito della responsabilità assegnata al centro), raccolgono e trasferiscono le informazioni sui risultati, collaborano alla fase di interpretazione e analisi degli scostamenti tra previsioni e risultati effettivamente conseguiti, nonché valutano il personale facente parte dei centri che coordinano.

Ai sopra citati soggetti, si affiancano due servizi, peraltro in staff alla Direzione amministrativa, con funzioni eminentemente operative: - il Servizio Organizzazione, Programmazione e Controllo, cui è affidata la

responsabilità per la gestione operativa del processo, per la predisposizione delle informazioni e dei report e per la relativa comunicazione;

- il Servizio Supporto Nucleo di Valutazione, che assume compiti di supporto tecnico-amministrativo per l’efficace sviluppo di tutte le attività del Nucleo di valutazione e, dunque, anche per la realizzazione della funzione di organismo indipendente di valutazione.

15

Tab. 1 Gli attori delle diverse fasi del Sistema di misurazione e valutazione delle performance

Direzione Amministrativa Organi Fasi

Organi di governance dell’Ateneo Direttore

Amministrativo

Servizio Organizzazione,

Programmazione e Controllo

Responsabili di centro

Perfezionamento strategia e obiettivi strategici ■

Sviluppo Piani d’azione ■ ■ Sviluppo Programmi d’azione

■ ■

Sviluppo Indicatori e target di Centro

■ ■

Assegnazione Indicatori e target di Centro

■ ■

Rilevazione dei risultati ■ ■ Osservazione e classificazione degli scostamenti

■

Analisi degli scostamenti ■ ■ ■ Interventi correttivi ■ ■ ■ ■ Valutazione performance ■ ■

All’OIV - secondo quanto previsto dall’articolo 14, comma 4, lett. a), del Decreto – compete: • in sede di prima attuazione del Decreto, la definizione dei principi generali e delle

variabili rilevanti del Sistema; • in sede di attuazione, il monitoraggio del funzionamento complessivo del Sistema e

l’acquisizione delle informazioni di carattere previsionale e consuntivo elaborate nell’ambito dello stesso;

• annualmente, la valutazione della performance organizzativa nel suo complesso e la proposta all’organo di indirizzo politico-amministrativo della valutazione individuale dei dirigenti di vertice, l’elaborazione di una relazione sullo stato del Sistema e la comunicazione della stessa agli organi previsti dal Decreto.

Per i dirigenti di vertice sarà comunque il Nucleo, nella sua funzione di OIV, a proporre la valutazione, tenuto conto dei criteri e degli obiettivi generali che dovrebbero essere formulati dall'ANVUR nell’ambito delle indicazioni della CIVIT.

Definizione del Sistema – Monitoraggio funzionamento – Valutazione performance complessiva – Predisposizione relazione sullo stato del Sistema

OIV

Servizio Supporto Nucleo di Valutazione

16

Il monitoraggio in corso d’anno è svolto, ai sensi dell’articolo 6 del Decreto, dall’organo di indirizzo politico-amministrativo, con il supporto della Direzione amministrativa, del Servizio Organizzazione, Programmazione e Controllo e dei responsabili dei centri di responsabilità. In tale ambito, si rilevano gli scostamenti tra gli obiettivi intermedi programmati ed il risultato di performance raggiunto e si attivano, ove utile e/o necessario, interventi correttivi a livello di obiettivi di programma operativo ed eventualmente di piano triennale.

Il responsabile dell’Amministrazione Centrale (attualmente unico centro di primo livello), con il supporto del Servizio Organizzazione, Programmazione e Controllo, provvede alla misurazione e valutazione della performance dei centri di secondo livello e individuale dei relativi responsabili. Inoltre, nell’ambito della propria unità organizzativa, il Direttore Amministrativo provvede alla misurazione e valutazione della performance dei Servizi e individuale del personale assegnato ai propri uffici, nel rispetto del principio del merito, ai fini della progressione economica, nonché della corresponsione di indennità e premi incentivanti.

I responsabili dei centri di secondo livello (Settori) provvedono alla misurazione e valutazione della performance dei Servizi e individuale del personale assegnato ai propri uffici, sempre nel rispetto del principio del merito, ai fini della progressione economica, nonché della corresponsione di indennità e premi incentivanti.

La collocazione organizzativa dell’OIV, anche in considerazione del ruolo primario di Nucleo di valutazione dell’Ateneo, è nell’ambito degli organi di controllo di corporate governance con connotazioni di totale indipendenza dalla struttura soggetta a valutazione. Da ultimo, pare opportuno evidenziare che la pluralità dei soggetti e degli organi coinvolti nel processo di misurazione e di valutazione della performance, ben si presta ad evitare il potenziale insorgere di situazioni di conflittualità tra controllato e controllore. 8. PROCEDURE DI CONCILIAZIONE Le procedure di conciliazione sono dirette a risolvere i conflitti nell’ambito della processo di valutazione della performance individuale ed a prevenire l’eventuale contenzioso in sede giurisdizionale. Il processo di misurazione e di valutazione individuale delle performance è teso a limitare il più possibile l’insorgere di contrasti tra i soggetti responsabili della valutazione ed i valutati. A livello di prevenzione dei contrasti il processo prevede: § lo sviluppo di opportune iniziative formative dirette a diffondere, in tutta

l’organizzazione, la cultura della gestione per obiettivi e della valutazione, nonché a creare condivisione del Sistema nel momento di introduzione dello stesso;

§ la predisposizione di codici etici e di comportamento d’Ateneo, atti a sintetizzare e diffondere un insieme di principi e di linee guida, la cui osservanza è fondamentale per il conseguimento degli obiettivi a tutti i livelli dell’organizzazione;

§ un ampio coinvolgimento dei singoli responsabili nella definizione degli obiettivi, degli indicatori e dei target di loro pertinenza, nel rispetto ovviamente delle

17

condizioni di ottimizzazione delle performance per la realizzazione degli obiettivi di breve e di medio-lungo periodo;

§ la fattiva collaborazione e l’instaurarsi di rapporti partecipativi nella raccolta delle informazioni a consuntivo, nella determinazione, classificazione e analisi degli scostamenti.

In particolare, il codice etico, se ben strutturato, promuove elevati standard di professionalità e mira ad evitare pratiche comportamentali difformi rispetto agli interessi dell’Ateneo, ai valori che questo riconosce, ai regolamenti interni ed alla legge. Più precisamente, il codice contiene le regole di condotta che tutta l’organizzazione è tenuta ad applicare nelle relazioni interne e nei rapporti con gli stakeholder esterni e con i co-maker. Il documento considera, dunque, gli elementi che determinano l’affermazione di un clima positivo e collaborativo all’interno dell’Ateneo, influendo altresì sull’ottimalità delle relazioni con gli stakeholder, con evidenti effetti favorevoli al miglioramento delle condizioni operative ed al conseguimento degli obiettivi strategici. Nel caso in cui, a valle del processo di valutazione, insorgano contestazioni e/o conflitti, si prevede l’introduzione di una procedura ispirata ai principi di celerità, efficacia, efficienza ed economicità, atta a risolvere le situazioni di contrasto salvaguardando la validità del Sistema. La procedura contempla l’istituzione di un’apposita Commissione per il Riesame, nominata dal Rettore, con composizione tale da garantire obiettività di giudizio ed indipendenza da valutato e valutatore. La Commissione ha il compito di cercare di ricomporre le divergenze, per giungere ad un giudizio definitivo che valorizzi gli elementi oggettivi di valutazione. La procedura di conciliazione considera i tempi ed i modi di attuazione sinteticamente indicati di seguito: - comunicazione al Direttore amministrativo dell’eventuale contestazione della

valutazione da parte del soggetto interessato, da attuarsi entro 15 giorni dalla comunicazione ufficiale dei risultati della valutazione;

- istruzione del problema, convocazione della Commissione per il Riesame e perfezionamento del giudizio finale, entro 30 giorni dalla comunicazione ufficiale della contestazione.

Il giudizio finale deve essere trasferito all’OIV, che ne terrà conto nel predisporre la propria relazione annuale. 9. MODALITA’ DI RACCORDO CON I SISTEMI DI CONTROLLO

ESISTENTI L’attività interna di controllo richiede interventi in più direzioni, tra cui assumono rilievo fondamentale: - l’attuazione di tutti i processi utili a migliorare la qualità delle decisioni di vertice,

mediante la predisposizione di apposite informazioni; - la verifica della correttezza formale e sostanziale delle procedure, dei comportamenti

e delle informazioni prodotte in ambito gestionale; - la verifica della chiarezza e della trasparenza delle comunicazioni predisposte per gli

stakeholder e della relativa coerenza con le attese conoscitive;

18

- il supporto per il corretto e coordinato orientamento dei comportamenti gestionali, per l’ottenimento di risultati effettivi coerenti con gli indirizzi espressi dagli organi di governance e per l’ottimizzazione delle performance gestionali.

Nel suesposto ambito assume un ruolo di rilievo la programmazione e il controllo della gestione, cioè l’insieme di strutture e di processi volti ad agevolare la coerente e sintonica attuazione delle decisioni di vertice, nonché a favorire la realizzazione di comportamenti organizzativi atti a garantire il corretto comporsi del rapporto attese degli stakeholder, risorse, attività, risultati. L’Università degli Studi di Brescia ha posto in atto una serie di iniziative per dotarsi di un modello di controllo di gestione. Infatti, un’apposita Commissione ha definito l’impianto teorico del sistema di controllo; l’implementazione del sistema ha però trovato fattori di rallentamento e di vincolo nello sviluppo degli elementi strutturali (struttura organizzativa e struttura informativa e contabile) essenziali per il funzionamento del processo di controllo, ciò anche in relazione ai vincoli ed alle priorità attribuite nella destinazione della sempre più limitata disponibilità di risorse. Data la fase di sviluppo dei sistemi di controllo interni all’Ateneo, il Nucleo auspica l’implementazione congiunta dei sistemi di controllo necessari per l’ottimizzazione delle relazioni risorse/attività/risultati, in cui trova collocazione il sistema di misurazione e valutazione della performance. In particolare, il sistema informativo alla base dell’attività di controllo deve essere studiato in modo tale da fornire sia le informazioni utili per l’adozione di un sistema completo di controllo della gestione (che tenga conto di tutte le determinanti di risultato e di tutte le unità organizzative rilevanti), sia le informazioni essenziali ai fini dell’efficacia del sistema di misurazione e valutazione della performance. In tal senso, i contenuti, i tempi di predisposizione e di comunicazione delle informazioni andranno raccordati. Pare inoltre opportuno segnalare che l’Ateneo ha recentemente attivato un sistema di valutazione dell’organizzazione, articolato per titolare di posizione organizzativa e per individui. Per quanto riguarda il sistema di valutazione dei titolari di posizione organizzativa, sono state sviluppate le seguenti attività: • è stata approvata la metodologia da applicare per l’Amministrazione centrale; • successivamente, la metodologia è stata estesa alle strutture amministrative esterne

all’Amministrazione centrale; • nel 2009 è stata attuata la prima applicazione della valutazione, a seguito del formale

avvio del riassetto organizzativo a decorrere dal 1° gennaio del medesimo anno. La metodologia si basa su una logica di confronto tra obiettivi e risultati. In assenza di sistemi di misurazione e di indicatori, gli obiettivi sono stati: in parte pre-definiti, per tutte le posizioni, dalla Direzione amministrativa in modo da esprimere, complessivamente, l’obiettivo di mantenimento del funzionamento corrente delle corrispondenti unità organizzative, nonché l’adeguamento al riassetto; sono stati formulati in modo da essere riscontrabili, ma non in senso stretto misurabili. Per quanto riguarda il sistema di valutazione cui assoggettare la generalità del personale di categoria B-C-D: • nell’aprile 2010, sono stati approvati i criteri da utilizzare per la valutazione; • nel giugno 2010, è stata realizzata la prima applicazione della valutazione.

19

In questo caso, gli obiettivi assegnati considerano la dipendenza gerarchica, con un primo obiettivo definito come collaborazione al perseguimento degli obiettivi comuni assegnati ai responsabili di posizione organizzativa, ed obiettivi specifici di attività formulati in modo da essere riscontrabili, ma non in senso stretto misurabili. L’implementazione del Sistema di misurazione e di valutazione delle performance presuppone la sostituzione dei sistemi di valutazione del personale attualmente in essere, sebbene, nella fase iniziale, tali sistemi possano fornire utili riferimenti.

Da ultimo, il Sistema di valutazione delle performance dovrebbe raccordarsi con i processi di valutazione posti in atto dal Nucleo, di cui alla Legge n. 537/1993, come integrata e modificata dalla Legge n. 370/1999. In particolare, nell’ambito dei propri processi di valutazione della didattica, il Nucleo già dispone di strumenti di rilevazione del grado di soddisfazione degli studenti frequentanti e dei laureandi, tali strumenti potrebbero essere rivisti ed ampliati per raccogliere anche informazioni utili per la valutazione delle performance organizzative. In questo caso, però, risulta più complesso il raccordo temporale delle informazioni, in specie con riferimento agli studenti frequentanti, per i quali il momento di raccolta delle informazioni è dato dal calendario accademico. 10. MODALITA’ DI RACCORDO E INTEGRAZIONE CON I DOCUMENTI

DI PROGRAMMAZIONE FINANZIARIA E DI BILANCIO Le risorse disponibili per l’Università, espresse in termini di entrate consolidate, sono caratterizzate da forte dipendenza dai trasferimenti statali, che costituiscono (dati 2009) quasi l’85 percento della previsione definitiva totale, al netto dei trasferimenti da aziende sanitarie per il personale convenzionato, delle partite di giro e dei trasferimenti intra-Ateneo. D’altra parte, le risorse necessarie, espresse in termini di previsioni definitive consolidate di spesa, riguardano la gestione corrente per più dell’80 percento del totale e, all’interno di questa, le spese di personale, strutturato e non strutturato, rappresentano più del 65 percento, di cui poco più del 20 percento relativo a personale tecnico-amministrativo. In un tale contesto di rigidità nell’ottenimento e nell’impiego delle risorse, la programmazione si è principalmente esplicata sul fronte degli investimenti - in particolar modo legati all’espansione edilizia dell’Ateneo – e, a livello di spesa corrente, sull’attento dimensionamento degli organici in relazione alle scelte operate in ambito didattico e di ricerca. L’Ateneo dispone di una pluralità di documenti di carattere programmatico, prodotti da organi diversi in base alle rispettive competenze, che non trovano però sintetica elaborazione in un documento annuale volto alla rappresentazione complessiva degli orientamenti gestionali. In tal senso, esistono solo alcune informazioni riportate nelle relazioni di accompagnamento ai bilanci preventivi, peraltro con contenuto interpretativo ed esplicativo, non programmatico. Inoltre, non è mai stato adottato un bilancio di previsione pluriennale, che avrebbe consentito di meglio evidenziare nel tempo le ricadute economico-finanziarie delle decisioni assunte. Ne deriva che, la formazione delle previsioni di spesa, soprattutto corrente, avviene – nel rispetto delle norme di contenimento del disavanzo pubblico susseguitesi nel tempo – prevalentemente su base storica incrementale, con ricorso, negli ultimi tre esercizi, all’avanzo di amministrazione per compensare entrate stazionarie o in diminuzione.

20

Il Sistema di misurazione e di valutazione delle performance presuppone la predisposizione di un sistema completo di budget, volto a definire le modalità di mantenimento congiunto delle condizioni ottimali di equilibrio reddituale, patrimoniale e finanziario. In tal senso, si prospetta l’opportunità di configurare i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio contestualmente alla definizione del sistema di valutazione della performance, in modo da ottenere un sistema integrato di governo dell’economicità. Va fatto osservare, tuttavia, che il Sistema di valutazione della performance concentra l’attenzione sull’apporto al perseguimento degli obiettivi dell’ente della sola componente tecnico-amministrativa del personale, apporto che è meramente strumentale in relazione all’erogazione di servizi di ricerca e didattica costituenti la ragion d’essere dell’Università. Pertanto, nell’ambito della programmazione il raccordo andrà situato negli snodi principalmente inerenti all’allocazione ottimale e all’efficiente utilizzo delle risorse umane e strumentali nei processi gestionali. In sintesi, tutte le elaborazioni programmatiche trovano determinanti prime nei vincoli di risorse e, in tale ambito, nelle linee di sviluppo strategico perfezionate a livello di vertice. Data la strategia selezionata e le priorità strategiche individuate, l’Ateneo dovrà procedere a: l’elaborazione dei piani d’azione contenenti gli obiettivi di medio-lungo periodo, generali e particolari, diretti ad attribuire continuità di indirizzo alla gestione nel tempo; la conseguente predisposizione di un sistema articolato di budget operativi, idoneo a contemplare tutte le dimensioni rilevanti per il monitoraggio delle condizioni di efficacia e di efficienza della propria gestione. I diversi budget potranno poi trovare specificazione e sviluppo differenti in relazione a: il Sistema di misurazione e di valutazione della performance, per il quale assume precipuo rilievo la determinazione di indicatori e target per la valutazione dei comportamenti intra-organizzativi; il bilancio finanziario di competenza, dove prevarranno i livelli di dettaglio necessari per assolvere correttamente la doppia finalità autorizzatoria e conoscitiva. Con riferimento al bilancio in uso, il vigente Regolamento di Ateneo per l’Amministrazione, la Contabilità e la Finanza dell’Università stabilisce che esso abbia un regime finanziario di competenza su base annuale e la classica struttura suddivisa per le entrate in Titoli, Categorie e Capitoli e per le spese in Unità Previsionali di Base, Titoli, Categorie e Capitoli. Il piano dei conti contempla congiuntamente valori classificati secondo la natura e valori classificati anche secondo destinazione, come le entrate e le spese per la ricerca scientifica. È altresì previsto l’inserimento di centri di gestione autonomi, come i Dipartimenti, dotati di proprio bilancio. Ne deriva la necessità di redigere un bilancio consolidato, tanto preventivo quanto consuntivo, al fine di una corretta rappresentazione dell’azione complessiva dell’ente. Occorre poi segnalare che il bilancio, data la doppia finalità autorizzatoria e conoscitiva, presenta un’elevata frammentazione dei capitoli, con effetti talora eccessivamente vincolanti l’ambito di autonomia dei responsabili, ovvero le esigenze di mantenimento di un’adeguata flessibilità possono limitare il raggiungimento delle finalità specifiche. La L. 31.12.2009 n. 196 di riforma della contabilità e finanza pubblica, rinviando a decreti legislativi ad oggi non ancora emanati, tuttavia stabilisce che in essi dovranno essere definiti per tutte le pubbliche amministrazioni, incluse le università, regole contabili uniformi e un comune piano dei conti integrato, che consenta: il consolidamento, il monitoraggio, la gestione e la rendicontazione dei rispettivi bilanci; schemi di bilancio comuni e l’adozione a fini conoscitivi – accanto ai sistemi di

21

contabilità finanziaria cui è ancora demandata la gestione – di un sistema e di schemi di contabilità economico-patrimoniale che si ispirino a comuni criteri di contabilizzazione. La Legge, inoltre, nell’ambito della contabilità finanziaria stabilisce, anzitutto per le amministrazioni dello Stato, ma in prospettiva anche per le altre aziende pubbliche, il passaggio a fini gestionali dal regime di competenza, o misto competenza/cassa, a quello di cassa, affiancato da prospetti redatti in termini di competenza a soli fini conoscitivi e da appositi piani finanziari redatti dai dirigenti, sulla base dei quali, tenuto conto della fase temporale di assunzione delle obbligazioni, ordinare e pagare le spese. Le esigenze di armonizzazione dei conti pubblici e di responsabilizzazione dei dirigenti, sottese alla norma, appaiono coerenti con il superamento dell’attuale sistema di contabilità finanziaria di competenza in direzione di un sistema di contabilità economico-patrimoniale – indispensabile premessa per l’implementazione di un sistema di contabilità analitica per centri di costo – cui affiancare, a fini gestionali e sia pure sotto forma di aggregazione di voci di spesa anche parziali di un bilancio di cassa, budget annuali da affidare ai dirigenti per l’attuazione degli obiettivi assegnati. Ad evidenza, si tratta in entrambi i casi di indispensabili prerequisiti per l’introduzione del presente Sistema di valutazione delle performance. Ciò premesso, in relazione alle cadenze temporali precedentemente definite per il processo di misurazione e di valutazione delle performance, si prospettano le seguenti azioni inerenti alla formazione del bilancio di previsione e la successiva gestione:

- Settembre-ottobre: definizione delle linee di sviluppo strategico dell’Ateneo (oppure verifica della validità delle linee di sviluppo in essere), con conseguente predisposizione/validazione/revisione dei piani d’azione;

- Settembre-ottobre: raccolta da parte delle unità organizzative competenti (Servizio Economico-Finanziario per l’Amministrazione centrale, Segreterie per i Dipartimenti con bilancio autonomo) delle informazioni atte a stimare la natura e l’entità delle entrate per il successivo esercizio;

- Novembre: predisposizione dei programmi d’azione, con articolazione semestrale, contenenti gli obiettivi operativi articolati per centro di responsabilità;

- Dicembre: elaborazione degli indici e dei target specifici di ciascun centro di responsabilità con articolazione semestrale e assegnazione degli stessi a ciascun responsabile;

- Novembre/Dicembre: tra ciascun responsabile e il superiore gerarchico, negoziazione degli obiettivi con quantificazione delle risorse umane e finanziarie di cassa necessarie su base annuale, articolate in semestri, nei limiti delle entrate complessivamente stimate; redazione da parte di ciascun responsabile di un piano con la suddivisione per programmi e per natura delle risorse assegnate; raccolta dei piani da parte delle unità organizzative competenti (vedi sopra) e stesura, per aggregazione, del bilancio di previsione; approvazione da parte degli organi;

- entro 10 settembre: sviluppo degli eventuali interventi correttivi degli obiettivi e/o dei comportamenti, con riguardo alle risultanze del primo semestre;

- Settembre: predisposizione da parte delle unità organizzative competenti delle eventuali variazioni di bilancio connesse agli interventi correttivi; approvazione da parte degli organi;

- entro 10 febbraio (anno successivo): sviluppo degli eventuali interventi correttivi degli obiettivi e/o dei comportamenti, con riguardo alle risultanze del secondo semestre.

- Febbraio (anno successivo): predisposizione da parte delle unità organizzative competenti delle eventuali variazioni di bilancio connesse agli interventi correttivi; approvazione da parte degli organi.

22

La tempificazione sopra delineata non appare compatibile con quella prevista dal vigente Regolamento, in base al quale i Dipartimenti trasmettono all’Amministrazione centrale i loro bilanci di previsione entro il 30 ottobre, mentre il bilancio di quest’ultima, corredato da quelli dei Dipartimenti, deve essere sottoposto al Collegio dei Revisori entro il 15 novembre per essere approvato entro il 10 dicembre. Si renderà pertanto necessario un adeguamento dello stesso Regolamento, del resto indispensabile anche per l’auspicata adozione del diverso regime contabile di cui si è detto.