Sintesi dell’Executive summary - FederlegnoArredo · Sintesi dell’Executive summary 3 I TALIAN...

Sintesi dell’Executive summary

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Il presente documento rappresenta la sintesi delle proposte e dei principali risultati della ricerca svolta da TEH-Ambrosetti per conto diFederlegno-Arredo. I contenuti nella loro interezzasono raccolti nel rapporto “Italian Life Style: una tremenda opportunità – Strategie mondiali nel settore del mobile arredo tra design e retail innovativo”.

www.federlegno.it


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INDICE1 Perché questa ricerca 4

2 L’Italian Life Style: un tremenda opportunità per il settore mobile arredo e per il Sistema Paese 6

3 Logiche, obiettivi e metodologia del lavoro 7

4 Le nostre proposte 8

4.1 Le strategie baricentrali per il settore mobile arredo italiano 8

4.1.1 La visione strategica: una struttura tripolare 9

4.1.2 Le strategie ‘baricentrali’ 10

4.1.3 Le variabili critiche comuni 12

4.2 Le strategie per il Paese 12

4.2.1 Un posizionamento per il Paese: l’Italian Life Style 12

4.2.2 Gli obiettivi strategici 13

4.2.3 Le azioni strategiche 13

4.2.4 Un Tableau de Bord per la valutazione della realizzazione della visione strategica 14

5 Le grandi sfide per il settore mobile arredo italiano 14

5.1 Un nuovo concetto di design italiano e un nuovo approccio alla gestione della creatività 14

5.2 Aumentare la massa critica: l’opportunità dei nuovi modelli aggregativi per le aziende del settore mobile arredo 17

6 Le motivazioni e le cause 18

6.1 Il settore mondiale del mobile arredo: principali evoluzioni dei mercati e della domanda 18

6.2 Le nuove tendenze dei consumi e dell’abitare 19

6.2.1 I grandi trend globali e locali (Stati Uniti, Europa, Russia, Cina, India, Giappone) del consumo 19

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1. PERCHÉ QUESTA RICERCA


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I l settore italiano del mobile arredo, leader incontrastato alivello internazionale per design e qualità, sta subendo unmomento di grande trasformazione dovuto al radicale

modificarsi del contesto in cui si trova ad operare.Fino ad alcuni anni fa, la grande capacità nell’industrializzareprodotti ad alto contenuto creativo ha rappresentato il puntodi forza della capacità competitiva del settore, in quanto lasola e indiscussa eccellenza di prodotto era sufficiente adattivare la domanda finale.In particolare, negli ultimi 25 anni l’Italia si è affermata in uncontesto mondiale di produttori tradizionali di mobiliattraverso lo sviluppo di tre competenze: • il design inteso quale forte attenzione a un’estetica

differenziante del prodotto,• l’innovazione di processi produttivi unita ad un costante

utilizzo di materiali innovativi, • la capacità di lanciare annualmente ampie varietà

di modelli grazie alla numerosità di imprese di piccole dimensioni fortemente innovative.

Oggi tali competenze potrebbero non essere più sufficientiper garantire la competitività delle imprese italiane delmobile arredo in quanto alcuni fattori ne stanno cambiandolo scenario di riferimento.In primo luogo la forte globalizzazione ha trasformato Paesiuna volta trascurabili in attori di primo piano capaci diprodurre alta qualità a prezzi accessibili, ingaggiando

direttamente designer occidentali.La stessa globalizzazione ha attivato un rapido processo disviluppo di Paesi una volta statici e poveri. L’emergere quindidi questi nuovi mercati sta ampliando enormemente il bacinodi potenziali consumatori. Interi segmenti di popolazione finoa poco tempo fa impensabili potenziali acquirenti dei nostriprodotti stanno affacciandosi al mondo del consumo.Si tratta di un balzo impressionante nella dimensione delladomanda mondiale, che da qui ai prossimi 10 anni cambieràcompletamente lo scenario competitivo e di mercato. Lavarietà culturale, diverse abitudini abitative, nuovi patrimoniestetico-formali richiederanno appositi approcciall’internazionalizzazione delle imprese. L’interesse ai nuovi mercati emergenti sta coinvolgendo tuttigli operatori internazionali e tutti ormai competono con tutti.In secondo luogo il retail sta diventando il punto focale dellestrategie competitive in tutti i settori. La variabile critica chele imprese oggi sono chiamate a sviluppare non è più la“capacità di fare”, bensì la “capacità di vendere” intesa comecapacità di controllare il canale distributivo e di ingaggiare einteragire con i propri clienti.Ciò data la crescente rilevanza di fattori emozionali edesperienziali nelle decisioni di acquisto di consumatori (neiPaesi altamente sviluppati, ma non solo), sempre piùorientati a soddisfare bisogni di autorealizzazione, piuttostoche interessati al semplice acquisto di un oggetto.

In terzo luogo il design, determinante critica del successodelle imprese del mobile arredo italiane nel mondo, negliultimi anni ha subito anch’esso una profonda evoluzione,divenendo una condizione indispensabile e non più distintivaper competere all’interno del settore. Oggi tutti i produttori dimobili, anche quelli provenienti dai Paesi emergenti, hannoimparato “a fare design”, dimostrando una spiccata capacitàa imparare rapidamente i concetti di qualità e di design tipicidell’Occidente, nonché a investire massicciamente nelleproprie scuole e università per produrre una propria classedi giovani designer di indubbio valore oltre a insegnare, nelleloro business school, come gestire la variabile design.In questo scenario, consapevoli dell’elevato impatto che talifattori giocheranno sulla competitività delle imprese delmobile arredo, la Presidenza di Assarredo ha inteso portarecon questo lavoro l’intero settore a compiere una riflessionestrategica, in un certo senso come apertura di una nuovaepoca, per affrontare le sfide in atto alla propria leadership eper ridisegnare con successo il futuro competitivo delsettore in Italia e all’estero.Il lavoro è stato svolto da un gruppo di lavoro internazionaledi TEH-Ambrosetti in tutto il mondo e con particolariapprofondimenti in loco, oltre che in Italia, nell’UnioneEuropea, in Russia, negli Stati Uniti, in Giappone, in Cina e nelMedio Oriente. Il gruppo di lavoro è stato indirizzato dal vertice di


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Federlegno-Arredo e da un Comitato Guida composto da:• Manlio Armellini, Amministratore Delegato COSMIT• Paolo Boffi, Presidente Assarredo e Presidente Boffi• Claudio Luti, Presidente Kartell• Giuliano Mosconi, Amministratore Delegato Poltrona Frau

Group • Roberto Ravazzoni, Professore Ordinario Università di

Modena e Reggio Emilia• Roberto Verganti, Professore Ordinario Politecnico

di Milano e Harvard Business SchoolIl rapporto finale di questo lavoro, e conseguentementequesta sintesi dell’executive summary, presenta nella primaparte le proposte di strategia per l’intero settore e per leaziende maturate nel corso del lavoro. Nella seconda partevengono invece presentate le motivazioni di queste proposte.Queste motivazioni scaturiscono dall’analisi strategica che èstata compiuta. Il lavoro sul campo è stato condotto dal 1° marzo al 31maggio 2008. L’intensità dello sforzo profuso è statanotevole vista l’esiguità del tempo disponibile e la complessitàdel tema trattato. La presente sintesi dell’executive summary raccoglie – informa sintetica e per alcune tematiche parziale – i principalirisultati del lavoro. Si rimanda dunque al rapporto finale peruna presentazione completa ed esaustiva di tutti i temi quiindicati.

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2. L’ITALIAN LIFE STYLE: UN TREMENDAOPPORTUNITÀ PER IL SETTORE MOBILEARREDO E PER IL SISTEMA PAESE

I cambiamenti che stanno caratterizzando lo scenario com-petitivo internazionale impongono alle aziende di mettere inatto nuove strategie per affrontare con successo le nuovesfide e cogliere le grandi opportunità che l’evoluzione in attoporta con sé. Una mancata consapevolezza di tale esigenza rischia di far per-dere infatti alle imprese italiane la possibilità di conquistarenuove e consistenti masse di consumatori generate dall’affer-mazione di nuovi trend nei comportamenti d’acquisto a livellolocale e globale.L’affermazione inoltre di nuove dinamiche competitive fondatesullo sviluppo di competenze distintive in ambito retail, nonchésulla capacità di valorizzare un brand riconoscibile a livello inter-nazionale si contrappone oggi alla fonte tradizionale della com-petitività delle imprese italiane: la loro indiscussa capacità mani-fatturiera.Tale eccellenza produttiva che per anni ha consentito alle impre-se italiane, prime tra tutte quelle appartenenti al settore delmobile arredo, di conquistare una leadership mondiale nellarealizzazione di prodotti di altissima qualità e fattura e il concet-to di Made in Italy sinonimo di tale eccellenza, non sono più suf-ficienti. La competitività italiana rischia oggi di essere ulteriormenteindebolita anche dalle conseguenze generate dalla presenza dialcuni fattori interni al tessuto imprenditoriale italiano, ovvero:

una prevalenza di imprese di dimensioni e con una di-sponibilità finanziaria tali da impedire l’implementazione distrategie di crescita internazionale di ampio raggio;l’attraversamento, per molte imprese storiche del mobile, di un momento critico quale quello del passaggio generazio-nale;l’implementazione di un’innovazione di prodotto di tipo non sistemico, ma frutto della creatività spontanea dell’im-prenditore e del designer di riferimento;una cultura imprenditoriale fortemente accentrata nellefigure uniche dei fondatori, motori del successo passatodelle proprie imprese grazie ad una forte propensione alrischio ed alla maggior flessibilità generata da struttureorganizzative elementari, ma limitanti nel garantire deleghe

decisionali in un contesto competitivo più ampio, piùdinamico e che coinvolge più attori.

Queste difficoltà implicano necessariamente un riorientamen-to del modello produttivo e culturale italiano, che consentainnanzitutto di riconoscere le sfide esistenti, ma soprattutto dicogliere le enormi opportunità generate da un contesto com-pletamente mutato attraverso il sostegno ai punti di forza delsistema Italia nel mondo.Nonostante la manifesta discontinuità rispetto al passato, leimprese italiane possono contare su un fortissimo ‘percepito’dell’Italia a livello internazionale che può rivelarsi una tremen-da opportunità per sostenere la competitività italiana.Tale percepito, alimentato non solo dall’indiscussa superioritàmanifatturiera italiana, quanto soprattutto dal potere evocativogenerato dalla filosofia dell’Italian Life Style, consente all’Italiadi distinguersi nell’immaginario collettivo internazionale come ilPaese dell’eccellenza nella moda, nell’auto, nel design, nell’arte,nel vino e nel cibo mediterraneo, nonché nel clima mite, nei pae-saggi unici, nella popolazione gioviale ed accogliente, nei ritmigiornalieri tranquilli e nei rituali rassicuranti. In altre parole un Paese in cui si è sviluppata l’eccellenza nelsaper vivere.Tale percezione è confermata anche da un’indagine realizzatada Eta Meta Research per un’importante multinazionale circa inuovi simboli dell’Italia sulla stampa internazionale.1

Se per anni il profilo degli italiani è stato dipinto all’estero da ste-reotipi poco lusinghieri (pigri, un po’ mafiosi ed interessati sol-tanto alle donne ed al vino), l’immagine che emerge nell’indagineè molto diversa: quasi sette su dieci media (68%) danno infattiun’immagine positiva dell’Italia, del Made in Italy e soprattuttodell’Italian Life Style, i cui portabandiera sono designer, im-prenditori, ma anche guru dell’hi tech, chef, esperti di vini emarchi simbolo dell’alta qualità e dell’eccellenza.I temi più spesso abbinati all’immagine dell’Italia sulle testateinternazionali esaminate dalla ricerca sono evidentementededicati alle nostre eccellenze: il cibo, la moda, l’arredamento, ilturismo, l’auto sportiva di lusso.Per alcune di queste eccellenze, le 3F Food, Fashion, Furniture,il percepito dell’Italian Life Style all’estero appare essere piùforte: alla moda e al design sono stati infatti interamente dedi-cati 230 articoli, all’enogastronomia italiana 218.


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Sebbene l’Italia oggi detenga quote significative di questi merca-ti ed in particolare una quota stimata di circa 215 miliardi diEuro e compresa tra il 5-6% del loro valore totale, riteniamo chei mercati dell’alimentare, della moda e dell’arredamento, e nonsolo, racchiudano ancora ulteriori potenzialità di sviluppo perle imprese italiane capaci di alimentare il contenuto Italian LifeStyle della propria offerta.Se infatti le aziende italiane, in tali settori, si dessero l’obietti-vo di raggiungere il 10% di quota di mercato (pari a circa 353miliardi di Euro) il potenziale incremento di 138 miliardi diEuro rappresenterebbe un beneficio per il Sistema Italia paria circa 10 punti di Pil a valori attuali.

FIGURA 1: VALORE DEI CONSUMI MONDIALI DEI SETTORI

MOBILE E ARREDO, MODA E ALIMENTARE, 2006 (FONTE: ELABORAZIONE TEH-AMBROSETTI SU STATISTICHE

UFFICIALI)

Il raggiungimento di tale obiettivo deve passare – a nostro pare-re – da una forte valorizzazione dell’Italian Life Style.L’affermazione di nuove masse di consumatori educati, nellamoda, nel cibo e nell’arredamento ai gusti occidentali richiedel’adozione di strategie finalizzate e strutturate per la valoriz-

zazione dell’Italian Life Style affinché l’Italia – e non altri produt-tori – sulla scia del percepito generato da un’Italian Sounding(qualcosa che suona/sembra come italiano), possa divenire ilprincipale fornitore al mondo di prodotti, servizi, pensieri, filoso-fia di stile di vita italiano.La nostra proposta rivolta al mondo imprenditoriale del mobilearredo italiano e all’intero sistema Italia intende quindi evidenzia-re la necessità di uno sforzo collettivo ed un’azione congiuntae compatta da parte delle singole imprese del settore e dell’in-tero Sistema Paese nell’affermazione dell’Italian Life Style.

3. LOGICHE, OBIETTIVI EMETODOLOGIA DEL LAVORO

La convinzione che ha animato il presente lavoro è che chi è arri-vato in cima ad una montagna, prima o poi, verrà tirato giù ameno che non si metta a scalare una montagna più alta.Questo è il rischio che stanno correndo le imprese italiane delmobile arredo.Oggi per essere competitivi non basta più concentrare i proprisforzi sul presidio di competenze passate che, per quanto eccel-lenti, non sono più sufficienti per sostenere la leadershipdel set-tore a livello globale.Per garantire il successo mondiale del mobile italiano, occorreoggi alimentare la consapevolezza delle imprese operanti nelsettore circa la portata dei cambiamenti in atto, nonché indivi-duare le nuovi fonti di vantaggio competitivo in grado di soste-nere tale successo.Tali fonti devono dar vita a strategie semplici e chiare che vannocomunicate chiaramente a tutti gli operatori del settore convin-cendoli, emozionandoli, ma anche motivandoli in prima personaad agire per operare il cambiamento richiesto dal nuovo scena-rio competitivo.Le riflessioni strategiche sviluppate nel presente lavoro si fonda-no sul presupposto che il primo intervento a sostegno dellacompetitività delle imprese italiane del mobile arredo debbaessere alimentato dal riconoscimento di una tremenda edistintiva opportunità insita nel DNA italiano: il fortissimo per-cepito di cui gode l’Italia a livello internazionale, alimentato sia


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1 Indagine condotta da Eta Meta Research per l’Osservatorio di San Pellegrino valutando circa 1.100 articoli dedicati in un mese all’Italian Life Style nelmondo da parte di 80 tra le più prestigiose testate internazionali (tra queste: New York Times, New York Post, Business Week, Elle France, Allure, GQUsa, Bild, Sun, Le Figaro, Le Monde, Der Spiegel, O’Globo, The Guardian, Times, Chicago Tribune) e 1.000 siti Internet dedicati allo stile.

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dalla sua indiscussa superiorità manifatturiera, quanto anchedal potere evocativo generato dall’Italian Life Style.Tale percepito, che consente all’Italia di distinguersi nell’immagi-nario collettivo internazionale non solo attraverso la diffusione diprodotti e servizi Made in Italy – già di forte impatto – quantoanche grazie al richiamo ad una precisa filosofia di vita costitui-sce, in uno scenario competitivo globale, l’unico elemento com-pletamente distintivo e inimitabile dell’offerta italiana che cometale deve essere colto (si rimanda al paragrafo 4.2.1 per ulterio-ri approfondimenti di dettaglio).

Con queste premesse e con il contributo di un Comitato Guidache ha raccolto alcune tra le migliori esperienze nazionali nelsettore, gli obiettivi del lavoro sono stati i seguenti:

Fornire alle imprese del settore italiano del mobile arredogli elementi per comprendere l’evoluzione strategica inatto.Proporre posizionamenti e strategie possibili per l’intero settore nei prossimi dieci anni.Selezionare alcuni significativi casi internazionali portatori dimodelli di business di successo.Produrre con creatività nuovi approcci al retail ed identificare le azioni prioritarie per garantirne l’imple-mentazione ed il successo.

Per il raggiungimento di questi obiettivi, abbiamo utilizzatouna metodologia multilivello caratterizzata da:Incontri periodici del Comitato Guida finalizzati – attraversoun confronto costante e un’interazione continua sui temi diricerca – a raccogliere contributi e suggerimenti qualificatiper l’impostazione concettuale del lavoro.Interviste internazionali (in Cina, Danimarca, Dubai,Finlandia, Giappone, Regno Unito, Russia, Spagna e StatiUniti) a esperti, operatori e imprese leader del settore finaliz-zate ad approfondire al massimo livello qualitativo alcuniaspetti della realtà di riferimento.Interviste nazionali ad esperti, operatori e imprese leaderdel settore finalizzate a comprendere lo scenario competitivoitaliano attuale e prospettico.Analisi di confronto (benchmarking) con le realtà internazio-nali più competitive per mettere in luce le principali differenzee le aree di miglioramento del sistema italiano.

Indagini condotte su circa 300 punti vendita in Cina,Danimarca, Dubai, Finlandia, Giappone, Regno Unito, Russia,Spagna e Stati Uniti.Focus group con panel di giovani giapponesi, russi, indiani,cinesi per verificare alcuni elementi chiave del quadro analitico.Approfondimenti analitici del Gruppo di Lavoro TEH-Ambrosetti, sviluppati anche attraverso la collazione e sintesidei contributi (documentazione, pubblicazioni, ricerche, ecc.)maggiormente significativi provenienti da fonti nazionali einternazionali autorevoli.

4. LE NOSTRE PROPOSTE

4.1 Le strategie baricentrali per il settore mobile arredo italiano

Il sistema del mobile arredo italiano è contraddistinto da una ric-chezza e una varietà di imprese che agiscono con modalitàcompetitive molto variegate, espressione di competenze distin-tive altrettanto individuali. In questo scenario è impensabile esostanzialmente impossibile fornire indicazioni strategiche chesi adattino a ciascuna azienda italiana nel settore del mobile.Vogliamo invece indicare alcuni baricentri, idee forti a volteanche provocatorie, che servano come punto di riferimentoper l’elaborazione strategica delle aziende del settore edell’Associazione, facendo tesoro delle evidenze emerse dal-l’ampio lavoro di ricerca realizzato.

In un’economia sempre più aperta e sempre più globalizzataoccorre innanzitutto riaffermare e rafforzare concretamente econ grande determinazioni la leadership di cui il settore italianodel mobile ancora gode a livello internazionale.Punto di partenza di questa sfida è la consapevolezza dell’enor-me sottoutilizzazione degli incredibili asset tangibili e intangibili dicui il sistema è dotato e per il quale è ancora riconosciuto intutto il mondo. Perseguire un obiettivo di leadership richiede diagire velocemente, imprimendo un ‘cambio di registro’ allepratiche operative consolidate, collocando ai primi posti dellecompetenze chiave e delle leve strategiche da presidiare nuovepriorità, ovvero:

capacità di comprendere nuovi consumatori, intercettandonuovi bisogni sulle mutate mappe valoriali;capacità di adattarsi ai mercati e alle nuove caratteristiche


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della competizione;capacità di orientarsi al retail nella presa d’atto che ilmondo della distribuzione è diventato il punto focale nel rap-porto con il consumo;capacità di innovare attraverso l’apertura all’adozione dinuove culture del design e di diversi modi di fare impresa pro-venienti da altri settori.

Storicamente il settore dell’arredamento costituisce un siste-ma integrato di soggetti imprenditoriali e collettivi che pur nellaloro autonomia hanno saputo realizzare un forte e efficientecoordinamento a livello di divisione del lavoro, proiettando insie-me un’immagine complessiva del prodotto e della produzioneitaliana d’eccellenza. Ruolo fondamentale in questo percorso èstato giocato dalle aziende “pioniere” di innovazione, stile e tec-nologia da cui ha tratto beneficio l’intero sistema e dalla fortecultura del design che ha determinato quello straordinario pro-cesso simbiotico tra industria e designer di cui è ancora perva-so il settore del mobile arredo italiano. Queste componenti sep-pur fondamentali non sono più sufficienti ad affrontare le sfideappena illustrate.Una posizione di leadership non può essere espressa a tutti ilivelli e in tutti i segmenti di mercato: la battaglia su alcuni di que-sti, per le caratteristiche del nostro sistema produttivo e soprat-tutto per la velocità e l’aggressività di alcuni concorrenti interna-zionali, è quasi definitivamente persa, soprattutto nelle fasce piùbasse del mercato.Esistono per contro enormi opportunità nei segmenti più alti acui le imprese italiane possono indirizzarsi, affermando la loronaturale vocazione al lusso, al design, alla qualità.

4.1.1 La visione strategica: una struttura tripolareOgni strategia ha sempre come presupposto una visione stra-tegica che sintetizza gli orientamenti e gli obiettivi di fondo a cuila strategia tende, dando forma al punto di arrivo.In questo lavoro, con i contributi qualificati del vertice Fe-derlegno-Arredo, del Comitato Guida, degli imprenditori e degliesperti coinvolti, è stata delineata una proposta di visione per ilsettore per i prossimi 10 anni, che contiene – all’interno di unlogica di continuità e di valorizzazione dei fattori di eccellenzache hanno fatto il successo dell’Italia – anche alcuni elementi diinnovazione significativi. Tra questi il primo è il cambiamento della struttura portan-

te dell’offerta.La crescente integrazione e al tempo stesso la differenziazionedei mercati internazionali, l’ormai sancita centralità del sistemadistributivo e del retail, la globalizzazione delle fonti produttive edei sistemi competitivi, rendono critica l’attuale struttura dell’of-ferta del settore italiano, basato ancora molto su una miriade dipiccole imprese, tra loro coordinate dai meccanismi informalitipici dei distretti industriali locali.Una struttura produttiva certamente vitale, innovativa, flessibi-le, che rappresenta la forza del sistema, ma che, ancora forte-mente frammentata, non può pensare di resistere da solaall’aggressività dei produttori internazionali, alla crescentediscrezionalità dei retailer integrati e ai cambiamenti della distri-buzione.Occorre quindi puntare alla creazione di nuovi poli altrettantovitali, ma di ben altra ‘taglia’, capaci di affrontare la sfida all’in-ternazionalizzazione e di fare da traino, attraverso il loro succes-so e il loro ruolo strategico, alla base produttiva nazionale.Proponiamo quindi una struttura tripolare, strettamente cor-relata e interrelata, in cui tre poli del sistema – Ambasciatoridell’Italian Life Style, Diffusori, PMI specializzate – beneficino,rafforzandosi, dell’esistenza, del successo e del ruolo giocatodagli altri due, preservando in questo modo le competenzedistintive del sistema e alimentando il continuo innalzamentodelle capacità competitive delle imprese a livello internazionale(si veda Figura 2).


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FIGURA 2: LA PROPOSTA DI VISIONE STRATEGICA

PER IL SETTORE DEL MOBILE ARREDO ITALIANO – LA STRUTTURA

TRIPOLARE (FONTE: TEH-AMBROSETTI, 2008)

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Ambasciatori dell’Italian Life Style. Il primo polo del sistemaè costituito da marchi e imprese ‘faro’, leader di settore alivello mondiale nei segmenti più alti del mercato. A questogruppo è assegnato idealmente il compito di sostenere l’altaimmagine e il percepito di qualità, esclusività ed eccellenzadei prodotti italiani, dell’Italian Life Style, nonché di fare dariferimento aspirazionale alla domanda dei segmenti medi emedio-alti, quale apripista all’affermarsi di altri marchi italiani.Ci immaginiamo un gruppo di almeno 10 marchi globali,internazionalmente riconosciuti (marchi top of the mindper i consumatori target), che saranno i veri ambasciatoridell’Italian Life Style nel mondo, espressione del lusso, delbello, del design, del gusto italiano. Nel prossimo decennio 24milioni di “ricchi” saranno il target naturale di questo polo. Sitratta di un’opportunità che potrà consentire a molte impre-se di fare un salto dimensionale di rilievo e di baricentrarsiagevolmente tra i 200-300 milioni di Euro di fatturato.

Diffusori. Il secondo polo è rappresentato dai “Diffusori”, ilgruppo di imprese che ha il ruolo di diffondere l’esperienza diconsumo e l’adozione del sistema d’arredo italiano nelmondo. Essi faranno da volano allo sviluppo e da fonte di infor-mazione sui mercati, sull’innovazione e sul designgrazie al con-tinuo confronto con i mercati di sbocco. Il ruolo strategico peril sistema sarà quello di portare finalmente il prodotto e i mar-chi italiani sui nuovi mercati, dove oggi molti consumatori “purpensando al design italiano” comprano “copie” o alternativeprovenienti da altri Paesi a causa di una sostanziale mancanzadi presidio dei mercati emergenti. Queste imprese saranno didimensioni ben più elevate degli attuali leader (almeno tra gli800 milioni e il miliardo di Euro), con brand riconosciuti, capacidi esprimere chiare e mirate strategie di mercato, di integra-re, anche per crescita esterna, altre competenze specie nelmondo del retail. Fondamentale per lo sviluppo e la crescita diqueste aziende sarà il ruolo dei capitali per sostenere strate-gie di internazionalizzazione e di retail. Il loro successo all’este-ro sarà determinato dalla capacità di replicare la propria for-mula di business e le proprie capacità distintive sui mercatistrategici target, sintonizzando il proprio posizionamento allespecificità della domanda locale pur mantenendo in Italia, oltrealle lavorazioni a più alto valore aggiunto, la creatività e il cuorestrategico e manageriale dell’impresa.

PMI specializzate. Il terzo polo è rappresentato dal tessutodelle piccole e medie imprese. Esse dovranno mantenere laloro connotazione flessibile e specializzata e fungere da dota-zione e bacino di risorse per le imprese più grandi, preser-vando quella capacità unica al mondo di produrre qualità edesign, l’Italian way of producing design, riconosciuta datutti gli operatori internazionali e alla quale si affidano moltefiliere del retail mondiale. Altro ruolo fondamentale di questopolo sarà anche la sperimentazione e l’adozione di tecnologiemolto innovative e l’introduzione di innovazioni di processo.Anche per il polo costituito dalle PMI occorre puntare conforte determinazione a favorire l’innalzamento della dimensio-ne media per consentire maggiore autosufficienza e soprat-tutto capacità d’innovazione.

4.1.2 Le strategie ‘baricentrali’Per ogni polo strategico abbiamo individuato due possibilimodalità di presenza e indicato strategie ‘baricentrali’, i relativifattori critici di successo e i modelli di business tramite i qualiraggiungere i risultati auspicati. Una strategia baricentraleidentifica di fatto un possibile cluster di aziende che più o menoperseguono strategie simili.Nello specifico i risultanti 6 cluster sono:

Ambasciatori dell’Italian Life StyleLeader del lusso: soddisfano i bisogni dei ‘nuovi ricchi’, nonsolo e non necessariamente appartenenti ai Paesi emergen-ti, che hanno pochi riferimenti nel confronti del portato cultu-rale del design, poco tempo e cercano soluzioni globali spes-so affidandosi a professionisti esterni. I fattori da presidiaresono la costruzione di un luxury brand, l’adozione dei codici dicomunicazione e di gestione tipici del mondo del lusso, un’of-ferta globale e chiavi in mano, l’inserimento nei circuiti deideveloper internazionali, la presenza di showroom/negoziLife Style in circuiti esclusivi. È questa un’area di forte siner-gia e di convergenza con altri brand del lusso originatesi inaltri settori, in particolare in quello della moda. Ad oggi infattiè in prevalenza dal sistema moda che si sono affermati mar-chi leader a livello internazionale, capaci di esprimere attra-verso la gestione dell’immagine e dell’estensione strategicadella propria offerta concetti globali di Life Style, comprensi-vi del sistema arredamento. È molto probabile quindi che tra i


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marchi ‘faro’ ci saranno anche brand che hanno avuto il loropunto di ingresso nel settore della moda. Leader del design: si rivolgono alle fasce più evolute e piùesclusive del mercato, che cercano l’eccellenza nella qualità,nel design, nel contenuto tecnologico più avanzato per otte-nere il massimo della prestazione e dell’esperienza. I fattori dapresidiare sono il brand; l’uso di frontiera del design a 360°,quindi non solo estetico, bensì collegato all’incorporazione dinuove frontiere tecnologiche, le più sofisticate e di provenien-za anche non settoriale (nanotecnologie, domotica); l’inseri-mento nel circuito dei grandi interiordesigner internazionali edei media più specializzati; showroom esclusivi e in condivisio-ne con i leader di altri comparti o settori correlati e comple-mentari.L’obiettivo di questi due cluster è di poter rientrare con alme-no due-tre brand nel ‘top of the mind’ dei consumatori targetentro i prossimi 10 anni.

DiffusoriCatene di retail ‘lifestyle’2: si rivolgono a target mirati e sele-zionati di consumatori di cui diventano il naturale destinationpoint per risolvere i bisogni per la casa. Saranno i portatoridell’Italianwayofliving,attraverso il designaccessibile ma sofi-sticato, incorporato in tutti gli elementi presenti nel punto vendi-ta, dallo store concept, ai prodotti, al visual merchandising.Questo è il gruppo più sfidante, in quanto le competenze retaildiventano il fattore critico di successo: il concept di negoziodeve incorporare contenuti esperienziali, le strategie d’offertasono disegnate partendo dal punto vendita, la supply chain èintegrata e progettata per gestire sistemi di prodotto e di sour-cing internazionali in funzione delle tempistiche e del fabbisognidei negozi. La necessaria espansione per raggiungere la suffi-ciente massa critica richiede risorse finanziarie e capacità digestione di rete di franchisee. Sono pochi i campioni al modoche hanno avuto successo in questo campo e chi l’ha avuto èdiventato leader mondiale (IKEA). Non crediamo sia possibileimitare e raggiungere una leadershipcostruita in oltre 30 annidi esperienza e in una fascia di mercato molto più ampia dei

nostri target di riferimento; riteniamo tuttavia che ci sia spazioper lanciare catene di minor taglia, originali e creative, facen-do tesoro del modello di business del leader, ma affiancando aquesti la creatività e il gusto italiano. Come a metà del secoloscorso gli italiani si sono affermati nel mondo grazie alla straor-dinaria capacità di industrializzare la creatività, così pensiamosia giunto il momento di portare questa capacità ad un livello diordine superiore, una sorta di ‘retailizzazione’ della creativitàper conquistare nuove quote di mercato. L’obiettivo a 10 anni, molto sfidante, per le imprese di questocluster è che ogni azienda raggiunga una quota di mercato dicirca il 3% in 2 o 3 mercati target.Multinazionali: si rivolgono a consumatori medio-alti cheaspirano al percepito dell’Italian Life Style. Questo quartogruppo è rappresentato dalle imprese internazionali. Sono leaziende che già stanno lavorando sui mercati esteri e chedevono puntare ad adottare strategie da ‘insider’, superan-do la pura logica esportativa che ancora le caratterizza. I fat-tori da presidiare sono: design; marchio e prodotto concepitiin Italia; politiche di marketing, di pricing, di struttura dell’of-ferta mirate ai mercati che considereranno “core” nei prossi-mi 10 anni. Esse dovranno sapere dialogare e integrarsi coni sistemi distributivi locali e, mantenendo la doppia presenzawholesale e retail, essere in grado di definire concept storedi impatto, che veicolano la propria filosofia di brand e chepresentano un più esteso sistema d’offerta, che include pro-dotti complementari. Sarà indispensabile predisporre piatta-forme logistiche e strutture in loco per gestire i flussi di con-segna, offrire servizi ai clienti, intercettare i bisogni dei consu-matori, imparare dalle esperienze della competizione localeper trasferire alla casa madre esperienze e know-how.

PMI specializzateLeader di nicchia: si rivolgono a specifiche nicchie di consumo.I fattori da presidiare sono la qualità, l’innovazione e la specializ-zazione in produzioni ad alto valore aggiunto e tecnologico.Specialisti OEM, Original Equipment Manufacture: si pro-pongono soprattutto quali fornitori alle aziende più grandi,


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2 Il concetto di negozio lifesyle non va confuso con il posizionamento Paese dell’Italian Life Style. La catena lifestyle infatti intercetta attraverso un’am-pia gamma d’offerta i bisogni di un determinato segmento di consumatori di cui rispecchia le esigenze di consumo all’interno del punto vendita. Il concet-to di Italian Life Style è al contrario un posizionamento aspirazionale che non si concretizza in una determinata offerta, ma che invece resta a livello di per-cepito, portatore di valori e simboli.

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anche internazionali, o alle altre aziende italiane che necessita-no di completamenti produttivi per supplire a capacità produt-tive ridotte o per volontaria mancanza di alcune tipologie di pro-dotto nell’offerta. I fattori da presidiare sono in ogni caso la qua-lità accompagnata a un buon livello di design, ma soprattuttola capacità di servizio e la rapidità nelle rispondere alle esigen-ze dei clienti, grazie ad interventi d’innovazione di processo.

4.1.3 Le variabili critiche comuniNon tutte le aziende si riconosceranno in queste strategie, mamolte potranno intercettarne le traiettorie adeguandole alleproprie specificità e competenze.Tuttavia, le aziende che stanno disegnando strategie di crescitainternazionale per il futuro non possono esimersi dall’affrontaree risolvere alcuni nodi chiave, vere e proprie pre-condizioni senzale quali sarà impossibile competere nei prossimi 10 anni. Le precondizioni, in un certo senso dei ‘fattori igienici’, per esse-re vincenti nello scenario internazionale e conseguentementecrescere sono:

La focalizzazione sulla creazione di brand forti.L’approccio all’internazionalizzazione da insider e non soloda esportatori.L’adozione di tecnologie veramente innovative.L’orientamento al retail quale mezzo per creare soddisfazio-ne nell’abitare.Lo sfruttamento delle brand extension.La ricerca del design prestazionale.

4.2 Le strategie per il Paese4.2.1Un posizionamento per il Paese: l’Italian Life Style

Nell’elaborare una strategia per il Paese oltre a una visione peril settore del mobile arredo si deve definire anche un posiziona-mento per il settore sfruttando anche le sinergie con gli altri set-tori affini al mobile. Per questo proponiamo un posizionamentoforte del Paese e in particolare delle ‘3F Food, Fashion eFurniture’ come evocativi di Italian Life Style.Abbiamo costruito una matrice di posizionamento consideran-do sulle ascisse il ‘rapporto con l’oggetto’ dove a sinistra essorappresenta il possesso mentre andando a destra esso diven-ta strumento per esprimere un modo di vivere; sulle ordinate ilconcetto di bellezza è declinato da bellezza identificata con unsingolo oggetto a bellezza riferita a un sistema. Ne derivano

quattro quadranti (si veda Figura 3).Attualmente il settore del mobile è posizionato nel riquadro inbasso a sinistra in cui la bellezza è collegata al singolo oggetto peril suo valore intrinseco (evocazione del Made in Italy); il settoredella moda, partendo dallo stesso punto ha saputo spostare il suopercepito nel quadrante in alto a sinistra – ItalianStyle – dove glioggetti posseduti si compongono in uno stile unico. É il concettoespresso dalle collezioni. Il quadrante denominato ItalianSounding rappresenta il posizionamento invece che esprimel’aspirazione all’Italia staccata dai valori e ricondotta a singolioggetti evocativi. Il possesso di un oggetto rievoca un modo di vive-re desiderato (spesso nella propria interpretazione).Nel quarto quadrante, l’Italian Life Style esprime insieme unmodo di vivere e un concetto di bellezza di sistema. Questo posi-zionamento trova la sua giustificazione nella percezione giàcostruita dalla tradizione italiana, dal cinema – sia italiano cheestero – e dal portato storico di un modo di vivere italiano diver-so e positivo che richiama i valori del bello, della gioia e del piace-re. Il settore dell’alimentare ha recentemente promosso questosforzo ed è riuscito, con operazioni d’eccezione, a spostare il suopercepito dal prodotto singolo di qualità a una filosofia italiana delcibo che si è fatta simbolo dell’Italia e del suo modo di vivere.Lo sforzo che deve fare l’Associazione insieme al Paese e agli altrisettori è quello di spostare il posizionamento del settore del


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FIGURA 3: POSIZIONAMENTO SUGGERITO PER IL SETTORE

DEL MOBILE ARREDO NEI PROSSIMI 10 ANNI

(FONTE: TEH-AMBROSETTI, 2008)

mobile dal Made in Italy all’Italian Life Style. La condizionenecessaria per il successo di questa operazione è la condivisionedi questa strategia da parte di tutti i settori di eccellenza dell’Italiache si possono fare portatori di una filosofia di Italian Life Style.

4.2.2 Gli obiettivi strategici

Definito il posizionamento desiderato per il settore e condivi-sa la struttura strategica tripolare per rendere forte e soste-nibile nel lungo periodo la capacità competitiva dell’interosistema è necessaria una condivisione e un’azione sinergicadi tutti gli attori del settore, con una regia di ordine superioreche faciliti e sostenga la realizzazione della stessa.Gli obiettivi della strategia Paese sono quindi:

Essere il punto di riferimento internazionale del gusto,del bello e dell’Italian Life Style.Ridiventare il centro gravitazionale della cultura interna-zionale del design (i grandi designer si formano e si ‘espri-mono’ in Italia).Essere il punto di riferimento e di attrazione della produ-zione d’eccellenza (il vero lusso, la qualità e l’innovazione siproducono in Italia).

4.2.3 Le azioni strategicheSe condivisa la strategicità di questi tre obiettivi, le azionidelle singole aziende del settore, dell’Associazione e dellapolitica industriale del Paese dovranno convergere a soste-gno degli stessi attraverso alcune iniziative concrete:

Costruire e sostenere l’immagine dell’Italia a livelli alti,attraverso la valorizzazione congiunta e sinergica di tuttigli asset e settori italiani coerenti con un posizionamentoaspirazionale e ispirato all’Italian Life Style. Si tratta dicostruire un vero e proprio brand con tutte le componen-ti tangibili e intangibile, incluse le evocazioni simboliche evaloriali tipiche di un brand di prodotto. Come in ognicostruzione di brand è fondamentale la gestione strategi-ca dello stesso e la capacità di comunicare in modo coe-rente, univoco e continuativo l’insieme di valori che si vuoletrasmettere Insieme ai tre settori principi Food, Fashion eFurniture, altri settori eccellenti del Paese, come il turi-smo, la nautica, l’alta gioielleria e le automobili, trarrebbe-ro giovamento dal posizionarsi nello stesso modo aumen-

tando ulteriormente l’autorevolezza del concetto diItalian Life Style.

Investire nella formazione. La creatività arriva sempre piùspesso dall’estero: l’Italia è per ora ancora la destinazionepreferita dei nuovi designer. Questo perché le aziende con-tinuano a mostrare fiducia ai creativi e a sponsorizzare lecollaborazioni. Affinché questa ricchezza non vada disper-sa si propone di creare una Agenzia internazionale, diriferimento per tutti i giovani designer, per metterli incontatto con le aziende italiane e che svolga il ruolo di rac-cordo per agevolare la collaborazione e il contatto tra desi-gner e aziende per periodi di formazione. Si tratta di unaformidabile opportunità per sostenere e alimentare unanuova cultura del design aperta, sperimentale, internazio-nale, collegata al ‘fare’, da cui tutto il sistema trarrebbe gio-vamento e apprendimento continuo; altro strumento chegioverebbe sicuramente a questo fine è l’allargamento delcredito d’imposta all’investimento in creatività costituitodalle aziende italiane nel momento in cui riescono ad attira-re giovani talenti esteri. Riteniamo inoltre sia giunto iltempo per creare un Centro di Eccellenza di RicercaScientifica sul design in Italia, che attragga docenze etalenti da tutto il mondo e rappresenti il punto di riferimen-to indiscusso dell’eccellenza in materia.

Investire in tecnologia. Il tessuto industriale italiano com-posto di piccole e medie imprese deve poter accelerarel’accesso all’innovazione tecnologica, valorizzando laricerca e la fertilizzazione proveniente anche da altri set-tori, trasferimento spesso non facile considerata la diver-sità di dimensioni e la distanza delle aziende che conduco-no ricerca da quelle del mobile arredo Le nuove tecnologiesono incorporate a diversi livelli della catena del valore: dalcontenuto di prodotto, alle tecnologie di processo neces-sarie peraltro all’integrazione di più reti di filiera, a quelleper facilitare la comunicazione e la visualizzazione di solu-zioni, nel nostro caso abitative. La competitività dei prodot-ti italiani si misurerà sul poter incorporare e adottare velo-cemente le più avanzate tecnologie, al fine di alzarecostantemente l’asticella nei confronti dei competitoriinternazionali.


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4.2.4 Un Tableau de Bord per la valutazione della realizza-zione della visione strategica

Una visione strategica progredisce solo se si traduce in concre-ti obiettivi operativi, concreti, misurabili e progressivi sulquale il settore focalizza la propria attenzione in un costantesforzo di valutazione e interpretazione.Solo in tal modo è possibile avere un riscontro oggettivo dei pro-gressi nel raggiungimento della visione stessa e sulle eventualiazioni correttive da intraprendere.È dunque fondamentale che chi gestisce la leadershipdel setto-re – l’Associazione a nostro avviso – si doti di un Tableau deBord con alcuni parametri chiave da dibattere annualmenteper verificare lo stato di salute del settore e la coerenza rispet-to alla direzione di marcia indicata. A questo scopo abbiamo predisposto un possibile Tableau deBord che, ancorché potenzialmente affinabile, è un contributoalla concretizzazione di un controllo a livello strategico del setto-re (si rimanda al rapporto finale per l’illustrazione completadella struttura e delle logiche del Tableau de Bord ).Nello specifico sono state considerate sei dimensioni chiave,che corrispondono ad altrettanti obiettivi di medio – lungo perio-do (10 anni) per le imprese e per il settore coerenti con la visio-ne precedentemente proposta:

Quota di mercato delle imprese (in particolare su alcuni mer-cati strategici emergenti). Dimensione media delle imprese del settore, da incremen-tare.Livello tecnologico e investimenti in R&D per monitorare illivello tecnologicoAffermazione dei marchi italiani (e conquista della share ofmind), attraverso la creazione o rafforzamento di politiche dibrand.Quota di mercato del Sistema Italia sul commercio interna-zionale (intesa coerentemente come posizionamento delleeccellenze dell’Italian Life Style), da aumentare.Capacità di attrazione di creativi sia in ambito formativo chelavorativo per monitorare il mantenimento e l’auspicabileaumento della competitività del Paese come attrattore diqueste risorse.

5. LE GRANDI SFIDE PER IL SETTOREMOBILE ARREDO ITALIANO

5.1 Un nuovo concetto di design italiano e un nuovoapproccio alla gestione della creatività

Il design, indiscusso punto di forza del sistema del mobile arre-do italiano, sta subendo una forte trasformazione divenendouna condizione indispensabile alla competizione nel settore.Tale trasformazione coinvolge innanzitutto la sua portata inno-vativa evidenziando una divaricazione significativa nei ruoli stori-camente interpretati dal design italiano nel mobile: quello diessere determinate dell’innovazione di prodotto e quello di inter-pretazione estetica, in un processo quasi simbiotico tra l’im-prenditore ed i designer.Oggi l’innovazione di prodotto, specialmente se incentrata for-temente sulla sola componente estetica non rappresenta piùl’unica espressione di innovazione possibile.In un mondo in cui l’estetica sta diventando parte integrante ditutti i prodotti, anche quelli di uso più comune e dove la convergen-za tra estetica e prestazione diviene sempre più necessaria, il con-cetto di innovazione tende a spostarsi su altri fattori critici.

La classifica stilata annualmente dal magazine Business Weeke indicante le 30 aziende più innovative al mondo (figura 4) evi-denzia come oggi il concetto di innovazione vada oltre il prodot-to e si sposti sempre più a valle nella catena del valore.Delle 30 aziende in classifica infatti, solamente 13 di esse sonoconsiderate innovative grazie al contenuto dei prodotti realizza-ti, 7 sono protagoniste di innovazioni sul processo e sul busi-ness system e ben 9 hanno saputo sviluppare innovazioni nelcreare customer experience.Nessuna di esse è italiana e nessuna opera nel settore delmobile arredo.I segnali di una trasformazione del concetto di design italianosono individuabili anche facendo riferimento alla natura dellecollaborazioni tra imprenditori del mobile e designer.A fronte di un fenomeno culturale e produttivo unico come quel-lo dell’Italian design che per decenni è stato caratterizzato dastrettissime collaborazioni tra imprenditori del mobile arredo ita-liano e maestri italiani del design (Achille Castiglioni, VicoMagistretti, Enzo Mari, Giò Ponti, Marco Zanuso), si assisteattualmente ad un’inversione di tendenza dovuta all’affermazio-


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ne di numerosi e noti designer internazionali a discapito di unagenerazione poco conosciuta di giovani designer italiani. I prodotti della collezione di Architettura e Design del MOMA-Museum of Modern Art di New York evidenziano questa ten-denza: i designer italiani presenti sono infatti rappresentativi delperiodo d’oro del design italiano.

Nessun designer italiano di ultima generazione è rappresenta-to, a differenza invece degli stranieri: Ron Arad, Patricia Ur-quiola, Jasper Morrison, Herzog & De Meuron, Jean Nouvel,Philippe Starck.Non solo, anche il Salone Satellite, vetrina per giovani ed emer-genti designer, ha visto nelle ultime edizioni una prevalenza, inqualità di espositori, di designerstranieri rispetto a quelli italiani3.La mancanza di una scuola italiana di design che ha rappresen-

tato secondo Achille Castiglioni, la ‘forza’ segreta del design ita-liano, grazie alla quale si sono potuti costruire tra designer edimprenditori rapporti lavorativi unici, fondati sull’amicizia perso-nale e su una comunanza di idee, sogni e valori, rischia di rappre-sentare in una vera e propria debolezza di sistema.

Le numerose scuole di design internazionali, di grande qualitàed in grado di creare nuovi baricentri per il design, si stanno svi-luppando in Svizzera, Olanda, Israele, Cina, Corea.Tali scuole stanno formando una nuova generazione di desi-gner, disponibili a collaborare con imprese italiane, ma abituatia lavorare con una diversa cultura, dove il trattamento esteticoe la loro stessa creatività sono subordinati alla comprensionedella filosofia della marca e del posizionamento che si vuole rag-giungere attraverso il prodotto, in un costante confronto conmolteplici attori del processo creativo e realizzativo.Tale processo, adottato ormai del resto da tutte le impreseinternazionali operanti nel settore, tra cui ad esempio Vitra eKnoll, non coinvolge solo l’imprenditore ed il designer, ma anchela funzione marketing ed è volto in primo luogo a razionalizzare ivalori del brand per definire il concept di prodotto compatibilecon i bisogni dei clienti, gli studi di mercato, le collaborazioni conclienti potenziali, università ed associazioni di categoria.


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3 Nell’edizione 2007, ad esempio, su 770 partecipanti (tra designer e studenti provenienti da scuole di design) ben 571 erano stranieri e 199 italiani.

Posizione Impresa Paese Contenuto innovativo

1 APPLE USA Prodotto2 GOOGLE USA Customer experience3 TOYOTA MOTOR Giappone Processo4 GENERAL ELECTRIC USA Processo5 MICROSOFT USA Prodotto6 TATA GROUP India Prodotto7 NINTENDO Giappone Prodotto8 PROCTER & GAMBLE USA Processo9 SONY Giappone Prodotto10 NOKIA Finlandia Prodotto11 AMAZON.COM USA Customer experience12 IBM USA Processo13 RESEARCH IN MOTION Canada Prodotto14 BMW Germania Customer experience15 HEWLETT-PACKARD USA Processo e Business Model16 HONDA MOTOR Giappone Prodotto17 WALT DISNEY USA Customer experience18 GENERAL MOTORS USA Prodotto19 RELIANCE INDUSTRIES India Business Model20 BOEING USA Prodotto21 GOLDMAN SACHS GROUP USA Processo e Business Model22 3M USA Prodotto23 WALT - MART STORES USA Processo24 TARGET USA Customer experience25 FACEBOOK USA Customer experience26 SAMSUNG ELECTRONICS Corea del Sud Prodotto27 AT&T USA Customer experience28 VIRGIN GROUP Gran Bretagna Customer experience29 AUDI Germania Prodotto30 MC DONALDS USA Customer experience

FIGURA 4: PRIME 30 AZIENDE PIÙ INNOVATIVE DEL MONDO NEL

2008 (FONTE: ELABORAZIONE TEH-AMBROSETTI SU DATI

BUSINESS WEEK)

FIGURA 5: VICO MAGISTRETTI, 1966 – JOE COLOMBO, 1955– GATTI, PAOLINI, TEODORI, POLTRONA SACCO, 1969 -ACHILLE E PIER GIACOMO CASTIGLIONI, 1957

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In questo quadro, l’approccio italiano di gestione della creatività,accentrato nella figura dell’imprenditore ‘art director’ chedefinisce in prima persona il concept dei prodotti in catalogo elo fa sviluppare in modo autonomo e non trasparente da undesigner, rischia di divenire un ostacolo alla capacità delleimprese italiane di attrarre la nuova creatività, ripercuotendosinegativamente anche sulla loro capacità competitiva rispettoalle imprese concorrenti.

L’edizione 2008 del Salone Internazionale del Mobile diMilano ha evidenziato inoltre come il contenuto di design, inte-so spesso solo in termini di contenuto di modernità stilistica, siaormai l’espressione prevalente dei produttori del mobile nel defi-nire i propri prodotti. Dei 2.450 espositori, solo 439 sono cata-logati quali produttori di mobili in stile, mentre i restanti 2.011 sidichiarano produttori di mobili di design.Tale evidenza dimostra quindi come oggi il design in sé, fattoredistintivo del successo delle imprese del mobile arredo negli ulti-mi 25 anni, non rappresenti più il fattore differenziante dellaproduzione italiana rispetto a quella estera: la maggior partedegli operatori, anche quelli provenienti da Paesi emergentisenza importanti tradizioni di design alle spalle, hanno impara-to, servendosi di designer più o meno noti a sviluppare prodottia contenuto di design.

Il design è divenuto quindi una sorta di commodity, di condizio-ne indispensabile per competere in quanto tutti i produttorihanno imparato a ‘fare design’ focalizzando i propri sforzi sul-l’apporto di continui miglioramenti estetici ai prodotti realizzati,ma perdendo di vista, in tal modo, i contenuti di innovazione ogginecessari per competere in maniera distintiva e vincente all’in-terno del settore del mobile.Oggi l’innovazione va sempre più ricercata attraverso un uso deldesign a 360°, coniugando la componente creativa ed esteticacon alti contenuti funzionali, tecnologici e processuali, affinché ilprodotto realizzato non sia fine a se stesso, ma risponda anchea precise esigenze di mercato e di coerenza sia con la filosofiadel brand aziendale che con il percepito proveniente dal posizio-namento ricercato dallo stesso.Tale concezione di design impone alle imprese italiane del mobi-le arredo anche nuove modalità di gestione strategica dellacreatività dei designer attraverso lo sviluppo di approcci

manageriali di gestione del processo creativo.Questa esigenza emerge dalla necessità di adeguare il proprioapproccio di gestione del processo di design alle modalità digestione tipicamente internazionali affinché i numerosi desi-gner stranieri che collaborano con gli imprenditori italiani e chesono stati formati all’interno di una tale cultura possano conti-nuare a trovare in Italia tutte le condizioni per esprimere almeglio la propria creatività e continuino a essere attratti dalsistema imprenditoriale italiano.

La sfida per le imprese italiane del mobile arredo comportaquindi il superamento di una logica di design orientata alla puradifferenziazione estetica dei propri prodotti, per intraprendereinvece degli sforzi, anche dal punto di vista manageriale, focalizza-ti sulle componenti progettuali ed innovative dei prodotti stessi esulla gestione della creatività dei designer all’interno di una visio-ne strategica legata al ruolo ed all’identità della propria marca edai contenuti estetici e valoriali che questa vuole esprimere.Gli sforzi manageriali richiesti agli imprenditori italiani compren-dono anche la necessità di capire come oggi la creatività fac-cia parte di un sistema totale, che coinvolge specialisti diversie la cui gestione richiede una trasformazione della figura dell’im-prenditore.Tale consapevolezza alimenterà così anche in futuro l’attrattivi-tà delle imprese italiane per le collaborazioni internazionali nelsettore.

È necessario infine riportare l’Italia a essere percepita come ilcuore del dibattito e dell’innovazione sul design. Per questoproponiamo di creare un Centro di eccellenza di ricerca scien-tifica sul design, completamente diverso da una scuola didesign, strutture queste lasciate alla libera iniziativa dei cam-pusuniversitari. Il Centro dovrà insistere invece sulle nuove fron-tiere dell’innovazione progettuale e sull’indagine dei processicognitivi. Quanto alla progettazione il Centro si pone come polodi ricerca di nuove tecnologie, comprendenti lo studio di nuovimateriali e l’utilizzo di nanotecnologie da applicare al design.Saranno inoltre oggetto di studio l’applicazione di nuove tecnolo-gie apprese da altri settori (ad esempio l’applicazione di stru-menti progettuali dell’automobile, della genetica e delle bioinge-gnerie) per allargare gli orizzonti e le possibilità progettuali.Infine grande spazio sarà dato allo studio dei processi cognitivi


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sottostanti allo sviluppo delle idee creative per comprenderecome stimolarli, accelerarli e migliorarli.

5.2 AUMENTARE LA MASSA CRITICA:L’OPPORTUNITÀ DEI NUOVI MODELLIAGGREGATIVI PER LE AZIENDEDEL SETTORE MOBILE ARREDO

La ridotta dimensione della maggior parte delle aziende,anche eccellenti, del settore del mobile arredo rappresenta untema critico per la realizzazione di strategie di crescita.È fondamentale, crediamo indispensabile, individuare possibilialternative alla sola crescita ‘per via interna’ e favorire per-corsi innovativi per il raggiungimento di quella massa criticanecessaria ad adeguare la dotazione di risorse (produttive, pro-gettuali, manageriale, finanziarie) alla dimensione delle sfidedella competizione internazionale.In altri settori e in altri Paesi, come ad esempio nei Paesi scandi-navi, iniziative di aggregazione si sono rivelate soluzioni otti-mali ai problemi di mancata massa critica per aggredire nuoveopportunità di mercato così come per superare barriere insitein sistemi distributivi avanzati.Le tipologie di modelli aggregativi e di modelli di governance col-legabili sono molteplici e possono essere spesso di difficile rea-lizzazione, specie se si considerano le peculiarità della culturaimprenditoriale italiana. Riteniamo tuttavia che sia possibile individuare tra queste alcu-ni modelli, i più consoni alle specifiche realtà settoriali, ai qualiispirarsi e su cui iniziare a sperimentare e ad apprendere, penal’esclusione di molte piccole medie imprese, anche eccellenti edi grande tradizione, dallo scenario competitivo mondiale.

Abbiamo anche in questo caso selezionato, tra altre, quattropossibili strategie di aggregazione a cui ispirarsi e che occor-rerebbe favorire a livello di sistema.

Creazione di poli. È il modello di aggregazione per acquisizio-ne. È un modello che ha fatto da poco ingresso nel settore, mache è adottato in misura più significativi in altri (settore moda).Esso riflette l’aggregazione di aziende vuoi diversificate perposizionamento all’interno dello stesso comparto e gestite inlogica di portafoglio, vuoi in comparti complementari per per-mettere l’estensione della gamma d’offerta. I capofila sono

dotati di risorse finanziarie spesso provenienti dal ricorso allaquotazione in borsa, volano che poi viene replicato man manosi creano aggregazioni di sotto poli (nel settore moda unesempio interessante è rappresentato dal Gruppo MariellaBurani FG e dal successivo Antichi Pellettieri). La selezionestrategica e la varietà delle aziende appartenenti a questi poli,nonché la maggior capacità di investimento disponibile, con-sentono opportunità di crescita sinergica, grazie ad esempioalla maggior forza negoziale nei confronti di partner, retailere real estate developer e alla capacità di attrarre e di dotarsidi risorse manageriali di alto profilo.

Alleanze strategiche. È il modello di aggregazione flessibilevolto ricercare economie di scopo soprattutto a livello retail.È un modello di aggregazione già sperimentato nel settore,attraverso l’alleanza tra imprese e marchi appartenenti sia adiversi comparti dell’abitare operanti nello stesso segmentodi mercato sia allo stesso comparto garantendo la coperturadell’alto e del basso di gamma di un segmento più ampio. Talisperimentazioni non sempre hanno dato gli esiti sperati permancanza di architetture di governance strutturate e percarenza di presidi unitari nella definizione di fasi critiche comela creazione di concept store attrattivi e la loro gestione inlogica retail. È tuttavia una ‘pista” sviluppabile, in quanto risol-vibile attraverso tecniche manageriali più idonee, mentresono indubbie le sinergie ottenibili per la messa a fattor comu-ne di strumenti di marketing avanzati, adozione di tecnologiesofisticate di presentazione visiva, possibilità di offrire soluzio-ni complete al proprio target di clientela.

Aggregazioni ‘a progetto’. I modelli di aggregazione “a pro-getto” sono per definizione di varia natura (produttiva; di mar-keting; distributiva) e appaiono oggi di grande attualità inquanto sempre più spesso si verificano opportunità di busi-ness che richiedono ‘salti di scala’ non sostenibili da singoleimprese (è il caso delle grandi commesse del contract inter-nazionale) o che necessitano di maggior forza d’urto peraggredire mercati o sistemi distributivi complessi. Esse quin-di possono andare da iniziative temporanee per far fronte adomanda di grosse commesse o di commesse che richiedo-no la formula ‘chiavi in mano’ (oggi tipiche dei grandi develo-per nei Paesi emergenti), a iniziative più cooperativistiche per


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l’ottenimento di vantaggi negoziali e commerciali verso ladistribuzione, fino ad arrivare a modelli di aggregazione di pro-duttori che si specializzano nei meccanismi di distribuzioneverso consumatori finali (formule retail). In molti di questi casiè determinante la presenza di un capofila che svolga unruolo di ‘architetto’ della formula di business, dotato di un’ex-pertise globale e promotore dell’ingaggio e della coalizione diattori indipendenti. Specie nell’ultimo caso, per la creazione diformule retail, l’opportunità è sfidante e richiede lo studio e lamessa a punto di ‘architetture globali’ che vanno dalla formu-lazione della strategia retail, alle modalità di integrazione dialcune fasi del business system, alle modalità di finanziamen-to e di governance.

Modelli aggregativi di retailer indipendenti. Si tratta di unmodello affermatosi soprattutto nei Paesi nordici a frontedella riduzione dell’influenza dei retailer individuali con l’emer-gere della grande distribuzione organizzata. Lo sviluppo innetwork dei retailer indipendenti è avvenuto attraverso pro-cessi aggregativi grazie alla presenza di un leader di networkche orchestra e dirige il conseguimento di obiettivi comuni eprofittevoli per tutte le parti coinvolte, non necessariamenteintegrate in un unica entità giuridica. Le aziende che hannodeciso di assumere il ruolo di unità centrale o leader, orche-strano il processo d’integrazione ed esercitano la proprialeadership a seconda della modalità d’integrazione scelta. La differenza con i sistemi tradizionali risiede nello sviluppo dipiattaforme comuni (logistiche, informative e relazionali) enelle competenze di gestione del canale, che diventano levariabili critiche per il successo dell’iniziativa di aggregazione. Ilsistema è regolato da accordi commerciale e/o contrattualiche permettono di mantenere un alto livello di flessibilità, sfrut-tando i vantaggi di una gestione collettiva. È questo un modelloche concettualizza la più conosciuta formula del franchising,formula alternativa o complementare alla totale integrazioneverticale e che permette di redistribuire i rischi economici efinanziari e soprattutto di valorizzare e moltiplicare ancheall’estero competenze retail esterne al proprio sistema.

6. LE MOTIVAZIONI E LE CAUSE

6.1 Il settore mondiale del mobile arredo: principali evoluzioni dei mercati e della domandaIl mercato del mobile e arredo a livello mondiale ha unadimensione rilevante.Secondo gli ultimi dati disponibili al momento della scritturadel presente rapporto (rif. anno 2006), i consumi di mobili alivello globale sono di circa 250 miliardi di Euro (in crescitadal 2003 e con un tasso annuo medio nell’ultimo decennio del3,9%, in linea con l’andamento del Pil mondiale). A livello strutturale si sono verificati negli ultimi dieci annialmeno due fenomeni rilevanti e strettamente interconnessi.

Da un lato la globalizzazione e l’intensificazione degli scambiinternazionali ha favorito la progressiva apertura del merca-to del mobile arredo il cui grado di apertura (il rapporto traimportazioni e consumi) è passato dal 20,2% del 1997 all’at-tuale 29,9%. Tale situazione è ascrivibile in buona parte alcontinuo incremento delle importazioni degli Stati Uniti (e inmisura minore da quelle del Regno Unito) che sono state ilmotore principale della crescita del commercio mondialealmeno fino al 2006. Dall’altro – e come più sopra citato – sisono affermati sulla scena competitiva nuovi attori, segna-tamente le economie emergenti e Cina in primis, che hannoprofondamente rivoluzionato lo scenario di riferimento.È noto infatti che proprio la Cina negli anni recenti ha toltoall’Italia (oggi al secondo posto) il tradizionale primato diprimo esportatore mondiale, connotandosi al contempoanche come importante mercato di consumo. Di fatto il Paese asiatico negli ultimi dieci anni ha sestuplicatoi consumi (diventando secondo più grande mercato mondia-le dopo gli Stati Uniti) e la produzione e quasi decuplicato leesportazioni erodendo significative quote di mercato rispet-to a tutti gli altri Paesi top exporter.Trend similari, in termini di crescita dei consumi interni e/odelle esportazioni4, anche se su valori molto più contenuti, sistanno verificando anche in altri Paesi emergenti come ad


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4 È comunque da segnalare a completezza dell’analisi che le statistiche delle esportazioni considerano solo il Paese di origine, prescindendo dalla naziona-lità dei proprietari delle imprese. In tal senso dunque, in molti Paesi emergenti (Polonia, Romania, Brasile e la stessa Cina) molti nuovi impianti sono con-trollati (in varie forme e secondo diverse modalità) da società europee ed americane che delocalizzano e frammentano la propria attività per sfruttarespazi di opportunità.

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esempio l’India, la Malesia o il Vietnam. Per il prossimo futuro le prospettive per il settore sonopositive. In particolare nel lungo periodo (prossimo decen-nio) è assai probabile il verificarsi di almeno due fenomeni diparticolare interesse, in grado ancora una volta di influenza-re profondamente il mercato.Da un lato si assisterà verosimilmente – come sta accaden-do per altri settori come ad esempio quello alimentare – adun ‘salto di scala’ del mercato dovuto all’ingresso ad un’eco-nomia di benessere di grandi masse di persone – in partico-lare nelle aree emergenti asiatiche e del Sud America – talida spingere la crescita della domanda globale a tassi mul-tipli di quelli del recente passato.

Nello specifico si prevede che entro il 2020 la fascia mediadella popolazione, con un reddito lordo a parità di potered’acquisto compreso tra i 20.000 e i 40.000 Euro all’anno,andrà quasi a raddoppiare raggiungendo i quasi 3,5 miliardidi individui sui circa 8 miliardi di popolazione mondiale previ-sti per il 2020. In questo contesto un importante incremen-to si avrà anche nella base di fascia medio-alta (personecon un reddito annuale lordo a parità di potere d’acquistocompreso tra i 40.000 e i 60.000 Euro). Anche in questocaso il fenomeno dovrebbe trovare la massima manifesta-zione in Paesi quali Russia, India, Cina, Brasile (da sole que-ste aree andranno verosimilmente a pesare nei prossimi10 anni per oltre il 25% della classe medio alta mondiale –si veda Figura 6).

Trend analoghi (si veda Figura 7) inoltre si manifesterannoanche per i cosiddetti ‘ricchi’, persone cioè – nella classifica-zione internazionale – con una ricchezza finanziaria (esclusequindi le proprietà immobiliari) superiore al milione di dollariamericani. Basti pensare che l’area Asia Pacifico verosimil-mente conterà al 2018 oltre 8 milioni di ‘ricchi’ (pari al34,4% del totale mondiale), in crescita di oltre 5,5 milioni diunità rispetto ai valori attuali e con una ricchezza complessi-va detenuta di oltre 20 trilioni di Euro. Tutto ciò incrementerà significativamente la domanda gene-rale di mobili (anche legata al grande sviluppo immobiliareresidenziale e commerciale) e spingerà verso l’alto i consumidi mobili di fascia media, medio alta e lusso.

6.2 LE NUOVE TENDENZEDEI CONSUMI E DELL’ABITARE

6.2.1 I grandi trend globali e locali (Stati Uniti, Europa,Russia, Cina, India, Giappone) del consumo

Le tendenze che si sviluppano nelle diverse aree del mondoentrano ormai piuttosto rapidamente in contatto tra loro. Inalcuni Paesi queste tendenze hanno più facilmente la possibilitàdi trovare risonanza a livello globale, date le specifiche condizio-


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FIGURA 6: EVOLUZIONE PROBABILE DELLA CLASSE MEDIO ALTA

(NUMERO DI INDIVIDUI) IN RUSSIA, CINA, INDIA E BRASILE,2006 E 2018 (FONTE: ELABORAZIONE TEH-AMBROSETTI SU

DATI CIA WORLD FACTBOOK, BANCA MONDIALE, MINISTERO

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ni sociali, economiche e di innovatività di cui queste aree godo-no. Questi sono stati storicamente gli Stati Uniti, l’Europa e ilGiappone. Negli ultimi anni hanno avuto grande importanzaanche i Paesi emergenti in cui l’innovatività e la capacità di con-nessione con il resto del globo hanno portato a notevoli fenome-ni di influenza e contaminazione reciproca. Particolarmentesignificativi sono i trend che si stanno affermando in Cina,Russia e India. Questi trend locali, interagendo e miscelandosi, esercitanoinfluenze a livello globale. Ognuno di questi macro trend haimplicazioni importanti sia per quanto riguarda il mondo del

design e che per quanto riguarda il mondo del retail del mobi-le arredo. Essi sono:

Eco-iconismo. Il verde, il prodotto eco-compatibile, l’oggettoriciclato, il consumo sostenibile: tutto questo diventa elementodistintivo capace di generare valore per brand e operazionicommerciali. I prodotti che si rivelano un elemento di suppor-to per il consumatore che voglia mantenere uno stile di vitaeco-sostenibile si presentano come prodotti di grande succes-so. Il trend verde è sempre più strettamente intrecciato con iltrend blu, che porta avanti la volontà di sensibilizzazione eattenzione alla preziosità e alla scarsità dell’acqua nel globo,problema verso cui i consumatori sono sempre più sensibili.Implicazioni per il design. Il posizionamento ‘verde’ e l’attenzio-ne al ‘blu’ si consolidano ulteriormente come strategia creati-va e identificativa: appaiono già oggi come le poche linee alter-native riconoscibili rispetto al design alto (ancora spesso rico-nosciuto come territorio italiano).Implicazioni per il retail. Ci si aspettano esempi di esperienzeretail che avranno in questa linea verde la propria carica ener-getica. A livello comunicativo il verde e il blu si consolidanocome asset da presidiare nei confronti delle persone.

Sogni di gloria. Il numero di individui ricchi o estremamente ric-chi nel mondo è in aumento. Si attivano in tutto il mondo unaserie di grandi progetti che offrono ‘il meglio del meglio’ dalpunto di vista architettonico e visivo. Per incontrare i desideri diquesta nuova categoria di ricchi e super ricchi in costanteespansione nascono prodotti sempre più espressione diestremo lusso.Implicazioni per il design. I grandi architetti e i grandi designerconsolidano la propria posizione di leader simbolici del dise-gno. Le nuove grandeurarchitettoniche e tecnologiche influen-zano necessariamente anche le tendenze del design, dell’arre-damento, degli elettrodomestici, delle applicazioni tecnologi-che e comunicative, della casa in generale, in un processo diincessante contaminazione.Implicazioni per il retail. Un nuovo modo di fare retail, di porta-re cioè all’incontro domanda e offerta, si afferma in questegrandi operazioni. Le soluzioni dirette ‘chiavi in mano’, coerenticon lo stile e il posizionamento del progetto, diventano un feno-meno globale offrendo una grande opportunità di business.


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FIGURA 7: EVOLUZIONE PROBABILE DELLA CLASSE DEI “RICCHI”(NUMERO DI INDIVIDUI) PER MACRO-AREA GEOGRAFICA, 2006 E2018 (FONTE: ELABORAZIONE TEH-AMBROSETTI SU DATI CIAWORLD FACTBOOK, BANCA MONDIALE, MINISTERO DEGLI

ESTERI)

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Tempo al tempo. Il tempo è, a livello globale, la risorsa ritenutapiù scarsa e più importante nell’epoca contemporanea. Lascarsità di tempo ha delle ripercussioni significative sui consu-mi e sulla modalità delle persone di approcciarsi al consumo.Le persone vanno sempre più veloce. Per poter rispondere allaloro necessità di rapidità e contemporaneamente al desideriodi efficienza nascono nuove modalità di consumo.Implicazioni per il design. Anche il design ha l’opportunità diinserirsi in questo trend cercando di migliorare e ottimizzare ilrapporto tra persone e tempo, presentando soluzioni innovati-ve e funzionali che consentano di affrontare questa problema-tica sempre più sentita dai consumatori.Implicazioni per il retail. La gestione ferrea dei tempi del retaildiventa sempre più fattore critico (valore del servizio, del leadtime, ma anche del ‘carpe diem’). Si affinano le esperienze diacquisto ‘immateriali’, in particolare web oriented. Le figure didesignerearchitetti come consulenti ed editordell’abitare, già

centrali in alcuni Paesi, acquisteranno ancor più importanza.L’esperienza di acquisto immediata, impulsiva diventerà sem-pre più una condizione importante per soddisfare pienamentei clienti (in quest’ottica aumenterà significativamente il valoredei complementi d’arredo).

Classe per le masse. Negli ultimi anni si sono affermati brand,retailer, prodotti, servizi che hanno aperto ‘alle masse’ l’acces-so a grandi categorie merceologiche apportatrici di precisiconnotati simbolici un tempo privilegio di pochi. Questo feno-meno riguarda la maggior parte dei prodotti/servizi esistenti,la moda, l’alta tecnologia, i viaggi su grandi distanze, aprendoliad un numero di consumatori sempre in crescita.Implicazioni per il design. Anche il design alto viene minacciatoda un design sempre alto ma posizionato e venduto come‘affordable and reasonable’. Non è solo ‘il designsenza il prez-zo del design di IKEA’, quanto piuttosto un ‘design che va all’es-


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FIGURA 8: PRINCIPALI MACROTREND LOCALI

(FONTE: ELABORAZIONE TEH-AMBROSETTI, 2008)

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senzialità del design’.Implicazioni per il retail. A livello retail si affermano concepted esperienze che mirano a riempire lo spazio che si è sem-pre creato tra la fascia alta dei classici showroom, la fasciamedio–bassa di IKEA e la fascia funzionale dei grandidiscount del mobile. Si tratta in alcuni casi di veri e proprinuovi editor stilistici, in altri di nuovi player focalizzati sullaproduzione e sul servizio.

Brand Leasing. Sempre di più si assiste ad un fenomeno di mixedi contaminazione, anche solo temporanea e non ripetibile, dimarchi attinenti a merceologie o a business diversi. Questofenomeno ha avuto particolare sviluppo nel mondo del fashione nel mondo del design, per loro intrinseca natura mondi aper-ti alla contaminazione e all’innovazione. Questo fenomeno haportato allo sviluppo di prodotti unici e particolarmente densi disignificati simbolici.Implicazioni per il design. Da un lato si rafforza sempre più e siconsolida la reputazione dei designer come brand, sostanzial-mente dotati di una forza autonoma. Dall’altro si assiste al pos-sibile ingresso nel mondo design di brand dotati di forza e cre-dibilità provenienti anche da business differenti.

Implicazioni per il retail. Il retail diventa un luogo privilegiatodi sperimentazione di questi mix e di questa contaminazio-ne, in special modo su operazioni quali limited edition, tem-porary stores, operazioni di diversificazione e segmentazio-ne della clientela.

Life style management. Si afferma sempre di più la tendenzaa vendere lifestyle e non più semplicemente prodotto. Simoltiplicano brand e operazioni d’immagine rese forti e vin-centi della capacità di offrire al consumatore un servizio/pro-dotto totale, consentendo quindi di aderire ad una filosofia divita e aiutando a gestirla al meglio in ogni sua parte.Implicazioni per il design. Anche il design può diventare ediventa sempre più insistentemente lifestyle. Questo signi-fica non solo l’ampliamento ed il rafforzamento del legamecon altre merceologie, ma anche l’offerta di servizi e di lei-sure interconnessi sempre più significativamente con ildesign.Implicazioni per il retail. I negozi diventano luoghi in cui si assa-pora, anche solo per un tempo molto breve, una porzione diun certo lifestyle, di una certa visione del mondo a cui si vuoleaderire anche solo temporaneamente.


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Sintesi dell’Executive summary - FederlegnoArredo · Sintesi dell’Executive summary 3 I TALIAN...

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