Si t i di t ll di tiSistemi di controllo di gestione Implementazione... · ORGANIZZAZIONE Ésnella...

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO

Facoltà di Ingegneria

Si t i di t ll di tiSistemi di controllo di gestioneprof. Sergio Mascheretti

IMPLEMENTAZIONE DI UN SISTEMA DI BPMSCG-L16

Lezione 16 – MODELLO DI IMPLEMENTAZIONE SISTEMA BPM

Pagina 0 di 37Sistemi di controllo di gestioneIng. Mascheretti Pierignazio A.A. 2010/2011

Università degli studi di BergamoFacoltà di Ingegneria

c o n s u l e n z a

specialisti d’impresa

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SCG L16

OBIETTIVI DELLA LEZIONE

Spiegare l’evoluzione dei fabbisogni funzionali

Conoscere il processo di implementazione delle soluzioni SW

Evidenziare peculiarità e criticità di realizzazione p




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SPIEGARE LE LOGICHE DI EVOLUZIONE DEI FABBISOGNIEVOLUZIONE DEI FABBISOGNI

FUNZIONALI




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IL MODELLO DI RIFERIMENTO

DA AA– opzioni strategiche semplici

(poche variabili)STRATEGIA

DA... A...A...opzioni strategiche complesse

(molte variabili)

– focus sulla dimensione economica OBIETTIVI

focus sui Driver competitivi

– gerarchica– focus sulla specializzazione

ORGANIZZAZIONEsnellafocus sui processi che generano valore

– prevalgono i “segnali forti” PROCESSO

prevalgono i “segnali deboli”pluridirezionale (verticale trasversale)

– monodirezionale (verticale) P&Ctrasversale)




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LE NUOVE COORDINATE

La strategia èLa strategia èil dominio di variabili competitive il dominio di variabili competitive

diversificate...diversificate... Nell’organizzazioneNell’organizzazionediversificate...diversificate... ggprevale prevale

la visione per processila visione per processiCostiLivello di servizio

Qualità’Time to marketCustomer satisfaction

Assortimento

Innovazione tecnologica

Customer satisfaction

... che impongono obiettivi... che impongono obiettivi

• di lungo periodo• legati ai Driver

competitivi

Nel processo di Nel processo di Progr. & ControlloProgr. & Controllo

l’ tt i è i

... che impongono obiettivi... che impongono obiettivi

competitivi

è necessaria una visione multidimensionale

l’attenzione è ai segnali deboli




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visione multidimensionale

EVOLUZIONE DELLA REALTA’ AZIENDALE

COMPLESSITA’ E

SICUREZZA DEGLI ACCESSI INTERNI ED ESTERNI

FLESSIBILITA’ DEL MODELLO DI

BUSINESSAZIENDA

RETEESTERNI

Sistema azienda estesoesteso

AUMENTO DELLAAUMENTO DELLA AUMENTO DELLA QUANTITA’ DI DATI DA

VALUTARE NEL PROCESSO

AUMENTO DELLA QUANTITA’ DI DATI

DA GESTIRE

DECISIONALEACCESSO ILLIMITATO

OVUNQUE (24h X 365gg)




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CRITICITA’ E NECESSITA’

ACCESSO AI DATI INTEGRAZIONE DI ARCHITETTURE PIU’ RAPIDO E

SICUROARCHITETTURE,

APPLICAZIONI E DATI ETEROGENEI

ANALISI PIU’ ACCURATE

Sistemi di controllo SIMULAZIONE

RIDUZIONE controllo direzionale

SIMULAZIONEATTIVITA’ TRANSAZIONALI

ALLINEARE ICT ALLE

CONTROLLO PIU’ GESTIONE DELLAALLINEARE ICT ALLE

NECESSITA’ DEL BUSINESS TEMPESTIVOGESTIONE DELLA CONOSCENZA




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EVOLUZIONE DEI SISTEMI INFORMATICI

1970 EDP Electronic Data Processing

step11970 EDP Electronic Data Processing

1980 Informatica distribuita funzionale

step21980 Informatica distribuita funzionale

step31990 Informatica distribuita interfunzionale

Nascita degli ERP

step42000 Utilizzo diffuso dei sistemi di BPM

step4




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CONOSCERE IL PROCESSO DI IMPLEMENTAZIONE DELLEIMPLEMENTAZIONE DELLE

SOLUZIONI SOFTWARE




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ARCHITETTURA DI RIFERIMENTO

PORTALE ENTERPRISE

BUSINESS INTELLIGENCE

DATA WAREHOUSEKNOWLEDGE MANAGEMENT

PRODUZIONE

CRMPRODUZIONE CICLOATTIVOSRM

CICLOATTIVO

CICLOPASSIVO

CICLOPASSIVO

AMMINISTRAZIONE

ATTIVO

PRODUZIONE CICLOATTIVO

PASSIVO

CICLOPASSIVO

FINANZA - CONTROLLO DI GESTIONE - PROCUREMENT

AMMINISTRAZIONE




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ASAP RoadmapIL PROCESSO DI IMPLEMENTAZIONE…

• In itia l P ro je c t P la n n in g•P ro je c t P ro c ed u re s•T ra in in g•P ro je c t K ic ko ff

•P ro je c t M a n a ge m e n t•O rg a n iza tion a l C ha n g e M a n ag e m e n t•T ra in in g•P ro je c t K ic ko ff

•T e c h n ic a l R e qu ire m e n ts•Q u a lity C h e c k

g•B a s e lin e C o n fig u ra tio n an d C o n firm a tio n•S ys te m M a n a g e m e n t•F in a l C o n fig u ra tion a n d C o n firm a tio n•D e ve lo p P ro g ra m s , In te rfac e s e tc .•F in a l In te g ra tion T es t•Q u a lity C h e c k

•P ro d u c tio n S up p o rt•P ro je c t E n d

P ro je c tP re p a ra tio n

B u s in e s s R e a liza tio n

F in a lP re p a ra tio n G o L ive &

S u p p o rt

C o n tin u o u s

Im p ro ve m e n t

Q u a lity C h e c k

B lu e p rin tS u p p o rt

•P ro je c t M a n a ge m e n t•O rg a n iza tion a l C h a n g e M a n ag e m e n t•T ra in in g•D e ve lo p S ys te m E n viro n m e n t

•P ro je c t M a n a ge m e n t•T ra in in g•S ys te m M a n a g e m e n t•D e ta ile d P ro je c t P la n n ing•C u to ve rQ lit C h k•O rg a n iza tion a l S tru ctu re D e fin itio n

•B u s in e ss P ro c e ss A n a lys is•B u s in e ss P ro c e ss D e fin tio n•Q u a lity C h e c k

•Q u a lity C h e c k




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… ATTRAVERSO UN APPROCCIO INTEGRATO

•• organizzazioneorganizzazione•• processiprocessi

•• modellomodellofunzionalefunzionale

•• piattaformapiattaformatecnologicatecnologicapp

•• ruoli ruoli •• project project managementmanagement

•• competenze competenze specialistiche specialistiche d’aread’area

•• piattaforma piattaforma applicativaapplicativa

•• system integrationsystem integration•• tooltool--kit kit




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PREPARAZIONE DEL PROGETTO

• obiettivi • benefici attesi• aree di copertura• organizzazione del progetto• pianificazione di massimap• analisi as is • individuazione delle leve dell’I.T.




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OBIETTIVI

• Affrontare il cambiamento– saper migliorare continuamentesaper migliorare continuamente

• Cogliere le opportunità per la riorganizzazioneg pp p g– re-engineering dei processi.– organizzazione flessibile

• Adeguare il Sistema Informativo alle esigenze aziendali adottando uni i t t il idi d i i i d liapproccio integrato con il ridisegno dei processi aziendali.

– approccio integrato al ridisegno dei processi e dei sistemiinformativi.




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BENEFICI ATTESI

• Razionalizzazione delle attività e dei processi aziendali• Razionalizzazione delle attività e dei processi aziendali

• Integrazione accessibilità e tempestività delleIntegrazione, accessibilità e tempestività delle informazioni

• Semplificazione dell’organizzazione aziendale e ridefinizione di ruoli e responsabilità




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AREE DI COPERTURA

• L’approccio integrato permette di affrontare il cambiamento gcoinvolgendo tutta l’azienda.– Con le soluzioni tradizionali si predilige invece un approccio

funzionalefunzionale




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ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO

• Forte coinvolgimento degli utenti del sistema

• Forte coinvolgimento degli esperti interni di Information Technology

• Presenza di uno o più consulenti esterni per supportarele fasi di analisi e ridisegno dei processi




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PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO

• Lo schema sintetico:Mese

...

Defini ione del progetto

Mese ...

Mese ...

Mese ...

Mese ...

Mese ...

Mese ...

Mese ...

Mese ...

Mese ...

• Definizione del progetto

• Diagnosi preliminare

• Ridisegno dei processiRidisegno dei processi

• Adeguamento organizz.

• Modello funzionale

• Selezione software

• Strategia implementaz.

• Realizzazione




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ANALISI AS IS

− Analisi di dettaglio della soluzione applicativa esistente eidentificazione dei macro-requisiti funzionali per ilsoddisfacimento delle esigenze informativeg

− Definizione Architettura Applicativa e Tecnologica

− Identificazione della strategia realizzativa

− Evidenziazione dei macro-impatti organizzativi eindicazioni per la gestione del cambiamentoindicazioni per la gestione del cambiamento




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INDIVIDUAZIONE DELLE LEVE DELL’I.T.

Il ruolo dell’Information Technology in un processo deveessere considerato fin dai primi stadi della riprogettazione ingquanto il suo utilizzo ha forti impatti organizzativi:

− può trasferire informazioni rapidamente e su lunghe distanzerendendo i processi indipendenti dai vincoli geografici;

− può trasformare processi destrutturati in transazioni routinarie;

− consente di applicare complessi metodi analitici ai processi;




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FONTE: T.H. DAVENPORT

INDIVIDUAZIONE DELLE LEVE DELL’I.T. (segue)

− può ridurre o sostituire il lavoro umano in un processo;

− rende disponibile una grande quantità di informazioni;

− consente cambiamenti nella sequenza di attività di un processo;

− può consentire la rapida diffusione di esperienze e conoscenze;

− consente un controllo dettagliato dello status del processo;

t di f di i t di i d i di tt− consente di fare a meno di intermediari, ponendo in direttaconnessione due parti di un processo.




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FONTE: T.H. DAVENPORT

ERP: SEQUENZA FASI DI PROGETTO

• Macro fasi previste dalla metodologia ASAPMacro fasi previste dalla metodologia ASAP

1. Preparazione

2. Blueprint

3. Realizzazione

5. Presidio

4. Avvio operativo

FASE DI CHANGE MANAGEMENT




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ERP: CARATTERIZZAZIONE DELLE FASI

• Obiettivi

• Attività• Attività

• Output




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ERP: ORGANIGRAMMA DI PROGETTO

Steering Committee

Quality AssuranceFornitore

Project Manager1 risorsa interna

g

Change ManagementT

ProjectE i i

Gruppo di Progetto

1 risorsa interna

Teamrisorse esterne e interne

TecnologiaInterfacce

ReteHardware

Engineeringrisorse esterne e interne

SAP ProjectManager

risorsa esterna

FinancialAccounting

Controllinge Investment Management

Treasury MaterialManagement

Sales andDistribution

Project SystemPlant Maintenance

consulenti risorse interne

(Key user e End user)ICT e Organizzazione

Accounting



e Investment Management





Management



Distribution



Plant MaintenanceHuman Resource




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ERP: FASE DI CHANGE MANAGEMENT

• Obiettivi– Realizzare interventi di comunicazione e formazione in grado di assicurare la

partecipazione attiva e motivata del personale e la comprensione dei benefici e delleopportunità fornite dal nuovo Sistema Informativo

– Evidenziare le aree di miglioramento dei processiEvidenziare le attività necessarie per la revisione dei processi– Evidenziare le attività necessarie per la revisione dei processi

• Attività– Redazione dei Piani di formazione e di comunicazione– Eventuale ridefinizione di ruoli / mansionari / responsabilità– Analisi dei processi e dei flussi informativi esistenti

• Output– Definizione dei nuovi processi organizzativi ed operativi e dei flussi informativi

Predisposizione manualistica di supporto– Predisposizione manualistica di supporto




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BPM : STIMOLI ALL’INTRODUZIONE




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BPM : VALORE AGGIUNTO PER L’AZIENDA




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BPM : CLASSI DI FUNZIONALITA’

IMPLICAZIONI ORGANIZZATIVE

• Data mining• Simulation

Sofisticazione tecnologica e stratificazione delle funzionalità del sistema

• misurazione performance• Analisi geografica Necessità di cultura e competenze analitiche

• Query e reporting ad hoc, pull• analisi multidimensionale, OLAP Valore del sistema di BPM

• Cruscotti direzionaliR ti t d d h• Reporting standard, push Riduzione del numero di utenti, disponibilità di

dati elementari strutturati




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BPM : FOCUS SULLE DIMENSIONI (esempio)

MISUREI CLIENTI

PREZZO MEDIO

ULTIMO

PREZZO MEDIOCANALE

ZONA

DIMENSIONI PERIODOANNO QUARTER MESE PROGRESSIVO A

FATTURATO NETTOAGENTE

ANNO QUARTER MESE PROGRESSIVO A…

CONS.AC

CONS. AP

RIGA MINIMA(CIRCA 50)

RIGHESINTETICHE

SCENARIO

DELTA AC/APFAM.STATIST.

FAM.MERCEOL. BUDGETCONTO ECON.

SUBTOTALI

SCENARIO

PRODOTTO

CATEGORIA




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PRODOTTO

BPM : GERARCHIE DI ANALISI

...Assortimento Paese Holding

Macro-linea

Linea di prodotto

Regione

Zona

Area

Distretto

Impresa

Divisione

Articolo

Componente

Cliente

Ordine

- canale- mercato- anzianità

Filiale

Agente

Funzione

UnitàOrganizzativa

GerarchiaGerarchiaproduttivaproduttiva

GerarchiaGerarchiacommercialecommerciale

GerarchiaGerarchiadistributivadistributiva

GerarchiaGerarchiaorganizzativaorganizzativa

Organizzativa




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BPM : MODELLO FUNZIONALE




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BPM : FASI DI PROGETTO

Piano di progetto e progettazione del team

Valutazione preliminare e pianificazione

Analisi e definizione di requisiti funzionali e informativi Progettazione del business model

Progettazione della base dati direzionale.Scelta architettura tecnologica

Individuazione e analisi delle fonti dei dati

Scelta prodotti e soluzioni informatiche

Installazione software e hardware

Costruzione del sistemaSviluppo e implementazione delle applicazioni di BI

(reporting, analisi, visualizzazione, interrogazione, ecc.)

Test, validazione, avviamento, esercizio

Diffusione evoluzione e ottimizzazione del sistema

Change management (gestione attese, cultura sul sistema, process management, profili user, “marketing interno”, ecc.)

Diffusione, evoluzione e ottimizzazione del sistema




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BPM : ASPETTI IMPLEMENTATIVI

APPROCCIO SISTEMICO APPROCCIO ORGANIZZATIVO

f+ + -Fase inizialeIdentificare gli obiettivi del progetto Identificare i fattori di successoIdentificare le risorseIdentificare una cultura di progetto

Valutazione e pianificazioneDefinizione obiettiviDefinizione processiProgrammazione operativaUtilizzo strumenti di project management

+ +

p g

Fase intermedia

p j gDefinizione piano di progettoDefinizione pool di risorseProgettazioneProgettazione concettuale e analisi requisitiAnalisi fonti informativeFase intermedia

Definizione dei ruoliIdentificazione dei responsabiliDefinizione del contesto organizzativoDefinizione punti di monitoraggio

Analisi fonti informativeRealizzazioneInstallazione componenti hardware/softwareCostruzione del datawarehouseRealizzazione applicazioni D fi i i it i di i d ti

Fase finale

Definizione criteri di accesso ai datiEsercizioFormazioneAvvio e tuningSupporto

Consegna del prodottoFormazioneSupporto e assistenzaDefinitivo rilascio

ppOttimizzazione ed evoluzioneSviluppo competenzeOttimizzazione performance e soluzioniEvoluzione del sistema

+ - -




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EVIDENZIARE PECULIARITA’ E CRITICITA’ DI PROGETTOCRITICITA’ DI PROGETTO




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ALCUNI PUNTI DI ATTENZIONE

• Definire obiettivi chiari già in fase di selezione

• Svolgere la selezione in autonomia su soluzioni software e piattaforme hardware poco conosciute

• Analizzare attentamente il contratto di fornitura

• Informare costantemente lo sponsor di progetto

• Comunicare in modo frequente ed esaustivo con costanti confronti al piano di progettop p g




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ALCUNI PUNTI DI ATTENZIONE (segue)

• Scegliere l’architettura hardware più performante e più stabile

• Gestire attentamente la consuntivazione sia in termini di quantità che di aderenza alle ipotesi di progettoquantità che di aderenza alle ipotesi di progetto

• Gestire in modo puntuale il coinvolgimento delle risorse interne

• Non perdere mai di vista i milestones definiti: tutti i• Non perdere mai di vista i milestones definiti: tutti i problemi si gestiscono se affrontati in tempo

• Verificare l’analisi costi benefici nel corso del progetto di implementazione




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BPM: POSSIBILI CAUSE DI INSUCCESSO

• Tecnologia inadeguata

• Carenza di sponsorizzazione

• Sistema troppo complicato

N i i d li bi i i d fi i i i f i i i l• Non raggiungimento degli obiettivi definiti in fase iniziale

• Risorse tecniche economiche organizzative insufficienti• Risorse tecniche, economiche, organizzative insufficienti

• Management non sufficientemente coinvoltog

• Valutazione ai soli fini di ritorno economico




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BPM: POSSIBILI CAUSE DI INSUCCESSO (segue)

• Incapacità nel definire le necessità informative

• Dubbia integrità e qualità dei dati

• Ostilità/resistenza di parte dell’organizzazione

• Sistema non legato agli FCS dell’azienda

• Tempi troppo lunghi per lo sviluppo del sistema

• Supporto discontinuo da parte della software house fornitrice




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