Si fa presto a dire startup

Titolo della presentazione

Gino [email protected]

Si fa presto a dire startup: limiti e potenzialità del metodo "lean startup"

Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 2

Agenda

1) L'Ecosistema Startup in Italia 3

2) La metodologia “Lean Startup” 33

3) Customer Development 58

4) Il Business Model Canvas 68

5) Benefici e limiti della metodologia “Lean Startup”


L'Ecosistema Startup in Italia


Nuova impresa = Occupazione (USA)

fonte: The Collapse of Startups in Job Creation - Hudson Institute (Settembre 2012)


Nuova impresa = Occupazione (USA)

un milione di nuovi posti di lavoro sono creati ogni anno da aziende che hanno meno di un anno di vita;

la quasi totalità dei nuovi posti di lavoro creati provengono dalle aziende che hanno meno di 5 anni di vita;

il 40% del PIL del 2010 è stato generato da imprese che non esistevano nel 1980.

fonte: Kauffman Foundation via Osservatorio Startup Digitali


Nuova impresa Tech = Occupazione (USA)

fonte: Business Formation and Job Creation in the United States - Kauffman Foundation, Engine (Agosto 2013) - Dati da U.S. Census Bureau


Ciclo dell'Attività Imprenditoriale(Modello GEM)

fonte: Global Entrepreneurship Monitor Italia 2012, Muffato Giacon Saeed (Maggio 2013)

3 mesi circa fino a 3,5 anni


Propensione all'imprenditorialità in ITALIA

fonte: Human Highwayper Italia Startup, Giugno 2013


Propensione: Quali inibitori

fonte: Human Highway per Italia Startup, Giugno 2013


Propensione: Quale tipo di impresa



Propensione: Che tipo di imprenditore



Tassi di imprenditorialità (2012) (nelle economie Innovation Driven; ordinati per TEA decrescente)



Percezioni ed attitudini (nelle economie Innovation Driven; ordinate per “opportunità percepite”)



Andamento TEA 2001:2012 (ITALIA; dati 2011 non rilevati)



Motivazione: opportunità vs necessità(ITALIA; dati 2011 non rilevati)

Contributo relativo delle motivazioni basate su necessità e opportunità sull’attività imprenditoriale early stage in Italia (2005-2012)



Le Startup Innovative (Restart Italia)

fonte: Restart Italia! - Luglio-Settembre 2012

innovazione

tecnologica


innovazionesociale

Le Startup Innovative (Restart Italia)

fonte: Restart Italia! - Luglio-Settembre 2012


La mappa di Italia Startup

fonte: www.italiastartup.it/mappa/ (aggiornato al 18/10/13)

http://www.italiastartup.it/mappa/


Le Startup Innovative su RegistroImprese

fonte: startup.registroimprese.it/ (aggiornato al 14/10/13)


Le Startup Innovative (MindTheBridge 2012)

Ricerca riguardante:

imprese create di recente

o ancora progetti imprenditoriali

operanti in settori innovativi

con solidi piani di sviluppo

con un significativo fabbisogno di capitali già nell'early stage

Si tratta approssimativamente di una base di 4-8000 imprese, con un tasso di crescita di 800/1000 all'anno

fonte: Startups in Italy, Facts and Trends - Mind The Bridge CrESIT Survey 2012 (Marzo 2013)


Chi sono gli startupper (MindTheBridge 2012)(con riferimento alle Startup Innovative)



Chi sono gli startupper (MindTheBridge 2012)(con riferimento alle Startup Innovative)

80% hanno già lavorato (per 8-9 anni in media)17% hanno lavorato all'estero56% ha un età compresa tra 26 e 35 anni

23% non sono alla prima startup 8% di questi hanno già avuto un'exit87% di questi sono ancora impegnati nella precedente8% delle precedenti startup sono state fondate all'estero50% di queste hanno pianificato un rientro in Italia

72% delle iniziative di 1 solo fondatore sono ancora “wannabe”I soci sono generalmente 2 - 3I dipendenti sono generalmente 4 - 5



Come si finanziano (MindTheBridge 2012)(con riferimento alle Startup Innovative)

70% hanno già ottenuto qualche forma di finanziamento58% nella forma di bootstrapping (con mezzi propri)8% nella forma di bandi regionali6% da banche o fondazioni6% da aziende non creditizie8% da angels7% da seed funds1,2% da venture capitals

65K euro è il finanziamento medio

75% del finanziamento è speso in product development57% in marketing and sales38% in R&D



Partnership preferite (MindTheBridge 2012)(con riferimento alle Startup Innovative)

53% cercano un partner69% degli altri cercano un seed, e il 59% un venture capital

57% puntano ad un'exit (M&A)10% pensano ad un'IPO32% non intendono vendere



fonte: startup.indigenidigitali.com/(aggiornato al 18/10/13)

La mappa di IndigeniDigitali


Startup (non solo Innovative) e fallimento

Occorre prima definire “fallimento” per una startup...Occorre poi vedere “se” la startup è formalmente avviata...

E' bene sapere anche che Le Startup Innovative non possono fallire:“Il legislatore al fine di predisporre una disciplina di favore per le START UP innovative ha accordato, tra l'altro, una specifica disciplina per le situazioni di crisi. Nell'art. 31 del Decreto Sviluppo bis (D.L. 179/2012 convertito con modifiche dalla L. 221/2012) al 1° comma viene stabilito che le START UP innovative non sono soggette alla generalità delle procedure concorsuali di cui al R.D. n. 267 del 16 marzo 1942 (come il fallimento, il concordato preventivo, la liquidazione coatta amministrativa).I casi di crisi per queste imprese si risolveranno per cui con il procedimento di composizione della crisi da sovraindebitamento e di liquidazione del patrimonio, procedura definita dalla L. n. 3 del 27 gennaio 2012.”

fonte: www.fiscoetasse.com/blog/le-situazioni-di-crisi-nelle-start-up-innovative/



Normalmente una startup fallisce se finiscono i soldiin attività di laboratorio, prima ancora di andare sul mercato

Oppure quando il mercato boccia il prodotto e non ci sono più soldi da investire nel necessario ripensamento

Oppure per conflitti tra i soci, che diventono più aspri quando i soldi stanno per finire

Il finanziamento del progetto imprenditorialeè un fattore critico (ma non è una garanzia)

In realtà le startup incontrano le stesse difficoltà delle aziende normali, amplificate dalla maggiore incertezza:

è quindi ancora più importante gestire l'incertezza



fonte: ChubbyBrain 2012 - www.ChubbybBrain.com/blog/top-reasons-startups-fail-analyzing-startup-failure-post-mortem/

Strategia

Marketing

Management

Team

Finanziamento


Dal quadro generale emerge:

In Italia:

Il tasso di imprenditorialità è basso ma in ripresa

Gli aspiranti imprenditori italiani si sentono capaci, più di quelli in paesi con lo stesso tasso di imprenditorialità

➔ potrebbe essere un'illusione

Vedono poche buone opportunità, hanno molta pura di fallire, e quindi mostrano scarse aspirazioni

➔ grande incertezza

Attribuiscono molto peso al problema del finanziamento➔ viene inteso come una risposta all'incertezza, oppure viene

sovrastimato il fabbisogno a causa dell'incertezza


La metodologia “Lean Startup”

Eric Ries


Incertezzaregole complicate

e sconosciute


informazioni sul contesto

insufficienti o inadeguate

Incertezza


disorientamento

Incertezza


supporto esterno inaffidabile

Incertezza


tranelli

(involontari ma anche no)

Incertezza


L'incertezza è l'unica certezza

Possibili cause di incertezza:

- eventi non prevedibili senza errore

- velocità e radicalità del cambiamento

- mancanza di informazioni

- informazioni ambigue

- errori e mancanza di qualità

- mancato rispetto degli accordi

- conflitti di interesse e azioni ostili

…

L'incertezza porta a rischiare, sbagliare, fallire


Tipologie di rischi

Nei progetti imprenditoriali, come in tutti i progetti di innovazione, i rischi riguardano diversi aspetti del progetto, e più in generale del contesto in cui il progetto viene eseguito

1) Rischi interni al progetto- Complessità dell'oggetto del progetto- Team di progetto- Rapporti con l'ambiente finale e il committente- Rapporti con altri fornitori e l'azienda capo-commessa

2) Rischi esterni al progetto, connessi al contesto di business- Il livello di complessità- Il livello di innovazione- Il livello di qualità attesa- Il livello di competizione- Il livello di sicurezza da garantire verso l'esterno e l'interno- Il livello di riservatezza


Risk Management


Risk Management

tipicamente nell'ambito di un progetto:


Risk & Opportunity Management

In una prospettiva più ampia i rischi nascondono delle opportunità:

OPPORTUNITA' = upside risk

- Eventi incerti che si traducono in vantaggi- Assunzioni molto conservative >

Accadimenti favorevoli che rilassano i vincoli assunti >

Maggiori probabilità di successo

MINACCIA = downside risk

- Eventi incerti che procurano svantaggi o danni- Assunzioni che non reggono alla prova dei fatti >

Accadimenti negativi, imprevisti o sottovalutati >Maggiori probabilità di fallimento del progetto

E1

E2


“Una startup è un'entità temporanea alla ricerca del suo business model

sostenibile.

Una startup non è una impresa in piccolo.”

Steve Blank


La metodologia “Lean Startup”

Agile, Adattativa, Non Lineare, Iterativa, Incrementale, Sperimentale...

fonte: The Lean Startup, Eric Ries (2011)


Come funziona

Si procede iterativamente, NON linearmente

Si avanza a piccoli passi, VELOCI

Inizialmente costruisci poco, testi molto, investi poco

> MINIMUM VIABLE PRODUCT

Senza aver paura di sbagliare, anzi sperimentando

Se sbagli, osservi impari e riprogetti

> PIVOT

Lo sviluppo del PRODOTTO viene spostato DOPO i test sul MERCATO


Pronti a cambiare idea?

minimumviable

productrisultatodel test

nuovaidea

Ideainiziale

Pivot


Principi cardine della metodologia

1) Chiunque è imprenditore (Entrepreneurs are everywhere)

Non sono richiesti particolari requisiti, una volta che si è compreso che una startup è un'attività umana volta a creare prodotti e servizi accettati dal mercato, in condizioni di grande incertezza

2) Essere imprenditore significa gestire(Entrepreneurship is management)

L'impresa non è solo il frutto di una decisione, non è un punto di arrivo. Richiede una gestione continua: l'imprenditore è un manager, che deve gestire soprattutto l'incertezza.



Principi cardine della metodologia

3) Apprendimento validato (Validated Learning)

Le startup non hanno solo lo scopo di produrre prodotti e servizi, ma anche e soprattutto quello di permettere un apprendimento validato di come realizzare un business sostenibile

4) Sperimenta - Misura - Progetta(Build - Measure - Learn)

L'impresa deve soprattutto trasformare idee in prodotti; misurare come I clienti rispondono; e decidere se cambiare e riprogettare, o perseverare. L'impegno deve consistere nell'accelerare al massimo questo ciclo.

5) Innovazione continua (Innovation Accounting)

Per essere sicuri che l'innovazione ci sia e sia continua, occorre misurare i progressi, fissare “milestones”, decidere priorità



In che senso è “lean”

In Lean Thinking, “valore” è tutto ciò che procura beneficio al cliente; tutto il resto è “spreco”.

Ma a causa dell'incertezza, potrei non sapere chi è il clientee che cosa il cliente considera un beneficio.

Dunque in una startup è “valore” tutto ciò che mi aiuta a capire (apprendere) cosa è considerato un beneficio dal cliente.

L'apprendimento è quindi l'unità di misura dello sviluppo di una startup.



Due ordini di ipotesi da verificare

IPOTESI DI VALORE

Il miglior indicatore del valore di quacosa è il fatto che ci sia qualcuno che spontaneamente dedica il proprio tempo e la propria attenzione.

IPOTESI DI CRESCITA

Fattore cruciale per la crescita è l'attivazione di reti col passaparola.Fondamentale quindi è la selezione di “early adopters” opportuni.

Bisogna prestare attenzione al fatto che un MVP può confermare valore, ma non prospettive di crescita.



Minimum Viable Product

MVP è la versione del prodotto che permette un ciclo completo Build-Measure-Learn col minimo sforzo, inteso come consumo di energie e tempo.

fonte: The Lean Startup, Eric Ries (2011)pics from http://uxdesign.smashingmagazine.com/2012/10/10/lean-startup-is-great-ux-packaging/


Customer Development

contrapposto a Product Development

Steve Blank


Product Development Diagram

Semplificando, un approccio PER PRODOTTO è stato tradizionalmente utilizzato anche per trovare i clienti, decidere il tempo opportuno per il lancio, e calcolare le vendite, quindi anche per definire i piani e i finanziamenti.

Questo non si applica in particolare a mercati sconosciuti, ad alto livello di incertezza.

fonte: The Four Steps to the Epiphany,Steve Blank (2nd edition: 2006)


Limiti ed errori dell'approccio PD

1) Dove sono i clienti?

2) Il concetto di “lancio sul mercato” non regge piu'

3) Il focus va tutto sull'esecuzione, non su ricerca e apprendimento

4) Il focus va tutto sull'esecuzione invece che sull'agilità

5) La validazione delle iIpotesi dello startupper ricade sui collaboratori

6) Il focus va sul “prodotto finito” piuttosto che sul “minimo insieme di funzionalità”

7) Chi investe su un simile approccio va incontro a probabile fallimento

8) La mancanza di milestone significative per Vendite, Marketing e Business Development

9) Il modello basato sullo Sviluppo Prodotto non porta a misure significative dei risultati di vendita

10) Il modello basato sullo Sviluppo Prodotto non porta a misure significative dei risultati di marketing

11) Crescita dimensionale del team non è dettato da stime affidabili

12) La spirale della morte: investire troppo nel lancio del prodotto



Il modello Customer Development

Per non perdere di vista il CLIENTE è bene affiancare al modello di Sviluppo Prodotto, un modello di SVILUPPO CLIENTE.

La prima parte è fortemente esplorativa. La seconda potrebbe essere affrontata in modo lineare (waterfall).



Possibili pivot nel CD

Un “pivot” si avrà ogni volta che viene cambiata una parte fondamentale del business model, durante il Customer Development.

Le ragioni possono essere diverse e più o meno complesse:

- una diversa politica di prezzo

- riposizionare il prodotto, cambiare il target

- cambiare il set di funzionalità

- trasformare un prodotto “monolitico” in una famiglia di prodotti

- cambiare canale di vendita, cambiare il programma di acquisizione clienti



Vantaggi dell'approccio CD

1) Priorità al mercato

2) Iterazioni

3) La verità sta fuori dell'ufficio / bottega / azienda (“out of the building”)

4) Il fallimento è un'opzione

5) I soldi non fanno la differenza

6) Il focus sul cliente porta anche a selezionare i clienti



Customer Development Manifesto

Una startup è un'ORGANIZZAZIONE TEMPORANEA, progettata per RICERCARE un possibile BUSINESS MODEL scalabile e riproducibile.

NON CI SONO VERITA' ALL'INTERNO dell'ufficio / bottega /azienda, quindi è necessario muoversi all'esterno. L'approccio allo sviluppo del cliente deve essere simile all'APPROCCIO “AGILE”.

I FALLIMENTI NON SONO UN PROBLEMA, e fanno parte della ricerca. Se si ha PAURA DI SBAGLIARE inevitabilmente si finirà per farlo.

Le ITERAZIONI (pivot) sono guidate da elaborazioni dei continui test “pass/fail”. Nessun BUSINESS PLAN sopravvive al confronto coi clienti. Le ipotesi vano verificate attraverso ESPERIMENTI coi clienti. Non tutte le startup sono uguali. Il TIPO DI MERCATO condiziona tutto.

Le METRICHE per le startup differiscono da quelle per le aziende tradizionali. Il PROGRESSO si misura in trasformazioni di ipotesi in fatti.

fonte: steveblank.com/2012/03/29/nail-the-customer-development-manifesto/


Customer Development Manifesto

Decisioni prese velocemente e SENZA PAURA, ritmo nell'iterazione del ciclo. Una startup senza PERSONE guidate da PASSIONE è morta il giorno in cui apre. Le Funzioni e le cariche nelle startup sono differenti dalle aziende.

Risparmia i fondi mentre si sta cercando il business model: spendili dopo che l'hai trovato. Comunica e condividi le lezioni imparate.

Le startup sono a proprio agio nell'INCERTEZZA, nel caso e nel cambiamento.

fonte: steveblank.com/2012/03/29/nail-the-customer-development-manifesto/


Il Business Model Canvas

Alex Osterwalder


Cos'è il Business Model

Un modello che descrive come l'azienda crea, distribuisce e cattura valore.

Ogni business model è composto dalle stesse tipologie di componenti. Sono le loro caratteristiche specifiche, e le modalità con cui interagiscono, a rendere unici i diversi business model.

Cos'è il Business Model Canvas

Il Business Model Canvas è uno modello preimpostato con 9 componenti “standard” dell'impresa, col quale diventa facile l'investigazione, l'analisi e la comprensione della complessità dei fattori che influenzano un progetto innovativo o una startup.

Il Business Model Canvas è stato inizialmente proposto da Alexander Osterwalder nel suo primo lavoro Business Model Ontology (2004) e successivamene sviluppato dallo stesso Osterwalder, da Yves Pigneur e da Alan Smith insieme ad una community di 470 esperti in 45 paesi del mondo. Questo ha portato alla pubblicazione del libro Business Model Generation, oggi un best seller mondiale tradotto in 26 lingue.

fonte: www.businessmodelgeneration.com/


Il Business Model CanvasAttivitàChiave

Valoreproposto

Ricavi

Clienti

Costi

Partnerstrategici

Canali didistribuzione

e vendita

RisorseChiave

Marketing e Fidelizzazione



Il Business Model Canvas


INTERNO ESTERNO

PRODOTTO MERCATO


Business Model Environment




Il modello inizialmente è pura TEORIA


Ricerca del Business Model Sostenibile

COMPRENDERE I POSSIBILI BUSINESS MODEL

PROTOTIPARE BUSINESS MODEL ALTERNATIVI CON “MINIMUM VIABLE PRODUCT”

VALUTARE OGNI BUSINESS MODEL

TESTARE I BUSINESS MODEL COL METODO “CUSTOMER DEVELOPMENT” ED ITERARE CON “PIVOT”


fonte: Alexander Osterwalder



PROTOTIPARE BUSINESS MODEL ALTERNATIVI



AttivitàChiave

Valoreproposto

Canali didistribuzione

e vendita

Ricavi

Clienti

Costi

RisorseChiave

Partnerstrategici

EsempioMarketing e

Fidelizzazione


VALUTARE OGNI BUSINESS MODEL

SWITCHING COSTS

Quanto è facile o difficile per il cliente passare ad un'altro concorrente?

RECURRING REVENUES

Ogni vendita costituirà un nuovo sforzo isolato, o potrà far parte di un flusso di operazioni che daranno ciascuna il loro ritorno economico?Quanto equamente distribuite nel tempo saranno le entrate?

EARN BEFORE YOU PAY

Sarai in grado di guadagnare prima di iniziare a pagare?

GAME CHANGING COST STRUCTURE

La tua struttura di costi risulterà essere sostanzialmente diversa e migliore di quella dei concorrenti?

GETTING OTHERS TO DO THE WORK

Il tuo business model sarà in grado di trasformare i tuoi clienti e le eventuali terze parti in generatori di valore a tuo vantaggio?



VALUTARE OGNI BUSINESS MODEL /2

SCALABILITY

Quanto rapidamente e facilmente potrà crescere il tuo business senza urtare ostacoli di percorso (come infrastrutture, l'assistenza ai clienti, …) ?

VIRALITY / NETWORK EFFECT

Quanto virale sarà il business model? Quanto sostanziali saranno i benefici che si potranno condividere con altri?

PROTECTION FROM COMPETITION

Quanto il business model potrà proteggerti dai competitor?



TESTARE I BUSINESS MODEL COL METODO“CUSTOMER DEVELOPMENT”


(*)

(*) soprattutto se c'è una piattaformada sviluppare, ma non solo


Altri modelli BMC-like: Lean Canvas

fonte: Ash Maurya


Ash Maurya, “Running Lean”, 2012

Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 84Ash Maurya, “Running Lean”, 2012

identifica il piano A

identifica i rischidocumenta il ciclo BML

seleziona il BM

scala

Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup

Altri: Value Proposition Canvas

Anche noto come Customer Value Canvas...

fonte: businessmodelalchemist.com/blog/2012/01/the-customer-value-canvas-v-0-8.html

Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup

http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/01/the-customer-value-canvas-v-0-8.htmlhttp://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-product-market-fit-with-our-brand-new-value-proposition-designer.html

Altri: Value Proposition Canvas

1) Select a specific Customer Segment in the Canvas. That Segment will become the one you outline in more detail on the right hand side of the Customer-Value Canvas Map

2) Specify the specific job(s) that Customer Segment is trying to get done.

3) Now outline all the things that represent a gain to the customer for the outlined job, and all the things that represent a pain to the customer for the outlined job.

4) Select the Value Proposition aimed at the Customer Segment outlined on the right-hand side of the Customer-Value Canvas Map. That's the Value Proposition you outline in more detail on the left hand side of the Customer-Value Canvas Map.

5) Specify the specific bundle of products and services targeted at the selected Customer Segment.

6) Now outline how exactly that bundle of products and services should create gains or relieve the customer's pain regarding the outlined job

7) Most Value Propositions compete with others for the same Customer Segment. I like thinking of this as an "open slot" that will be filled by the company with the best fit..

http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/01/the-customer-value-canvas-v-0-8.html


Altri: Consumer Trend Canvas

fonte: TrendWatching.com


Business Model vs Business Plan

BUSINESS PLAN:

è statico: una volta finito così rimane

è una simulazione: una collezione di fatti che si ipotizza accadranno

è utile in certe occasioni (richiesta di finanziamento)

ha il valore di un piano (ma non è Project Management)

BUSINESS MODEL:

- è dinamico: segue un continuo lavoro di revisione

- aiuta a definire e sostenere le sperimentazioni sull'impresa

- aiuta a ricercare (e trovare) il modello sostenibile

- è fondamentale durante tutto lo sviluppo dell'impresa

Nessun Business Plan sopravvive al primo contatto col cliente

fonte: Steve Blank


Benefici e limiti della metodologia“Lean Startup”


Benefici: Customer + Product Development

… customer first, then product


Benefici: Keep it simple

… minore complessità, maggiore valore. per tutti


Benefici: Non tutto ma subito

… minimo, economico, veloce, dimostrativo


Benefici: Costi (e tempi) sotto controllo

… risparmia per quando serviranno davvero


Benefici: Risk & Opportunity Management

… anticipare l'imprevedibile


Benefici: Mantenere la visione d'insieme

… e non focalizzare solo sui singoli aspetti dell'impresa e del modello di business, o peggio solo su quelli che sono più congeniali o più facili da affrontare per l'imprenditore


Benefici: Né “just do it”, né “analysis paralysis”

La metodologia aiuta a governare la complessità evitando di prendere decisioni illogiche all'insegna del “Just do it”.

D'altra parte rappresenta anche un valido aiuto a condurre attività di sperimentazione ed apprendimento ordinate e ricche di senso, col risultato di scongiurare analisi farraginose e inconcludenti.


Limiti: Non comfortevole in imprese B2B

… ed, in generale, per le imprese che hanno necessità di concentrarsi sul prodotto (competenza tecnica, capacità produttiva, progettazione stringente) e che delegano il marketing e le vendite ai propri (pochi) clienti diretti

Non è ovviamente particolarmente utile in mercati maturi e “conosciuti”, sempre che ne siano rimasti

In generale non è conveniente nei casi (possibili) in cui l'accesso al mercato non è un problema

E' anche vero che spesso è solo un'illusione non doversi occupare del mercato: tutti nella filiera ne sono condizionati


Limiti: Poco spazio ai sogni

Nei casi di prodotti molto innovativi, che introduce nuovi modelli di comportamento da parte del cliente, è difficile individuare dei “minimum viable products” con cui testare alcuni aspetti limitati delle funzionalità e dell'esperienza d'uso.

Anche in questi casi la metodologia introduce notevoli vantaggi, ma non è semplice applicarla

”Se avessi chiesto ai miei clienti cosa volevano, mi avrebbero risposto: un cavallo più veloce” - Henry Ford


Limiti: Talvolta la velocità sembra fretta

In alcuni casi il progetto imprenditoriale è portato avanti in parallelo ad altre attività, e questo rilassa il vincolo temporale. La metodologia dev'essere accompagnata da altre “schede”, sia per approfondimento che per memo.

E' anche vero che potersi sottrarre al vincolo temporale è spesso una illusione.

”If things seem under control, you are just not going fast enough.” - Mario Andretti


Limiti: Le persone non proprio al centro

Fattore critico di successo per ogni progetto imprenditoriale sono le persone: le competenze, la capacità di fare squadra e di collaborare con apertura e fiducia. Questi aspetti non sono al centro della metodologia, che richiede un approccio distintivo.

La specifica delle risorse e delle attività chiave deve corrispondere alle reali capacità del team.

La capacità relazionale e di apprendere velocemente può essere considerata una risorsa chiave.


Limiti: Imprese (con impatto) sociale

Alcune imprese utilizzano la componente “business” per mantenere attività con grande impatto sociale (imprese sociali)

Ci sono anche i casi in cui il “ritorno” non è diretto (quindi non c'è un profitto diretto), ma indiretto: si ottengono traffico (tipicamente in business basati su internet), visibilità, reputazione, e altro, che verrà poi capitalizzato con altre attività.

Il Business Model Canvas rimane valido in gran parte, ma occorre introdurre qualche artificio per poterlo utilizzare in modo efficace in questi casi.


Limiti: Focus sugli effetti, non sulle cause

Il metodo Lean Startup non è un buon metodo di indagine. Presuppone un'attività di studio e ricerca, e aiuta a controllare la corridpondenza del risultato delle sperimentazioni con l'assunto teorico. Viene quindi privilegiato il cambiamento (pivot) prima che la comprensione profonda.

Da un lato può essere un approccio conveniente di fronte alla complessità, ma occorre non lasciarsi portare da una deriva di superficialità.


Bibliografia essenziale

Titolo della presentazione

Gino Tocchetti

Business developer, interim manager, consulente direzionale. Esperto di modelli a rete nel settore business e nello sviluppo territoriale.

[email protected] 6003422

knowwing e' una societa' di consulenza e servizi di Social Business e Trasferimento di Innovazione

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