Private and Confidential

Semplici strumenti di gestione per l'artigiano-manager

Mirco Pegurri – Proxima

27 gennaio 2015

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Confartigianato LC - 27.01.2015

Gestione del tempo

Quale è la risorsa più scarsa per un imprenditore?

• Risorse finanziarie?

• Validi collaboratori?

• Strumenti gestionali?

• …

L’elenco riporta risorse importanti e non sempre disponibili. Tuttavia la risorsa scarsa per eccellenza di chi gestisce attività/persone è il TEMPO

Il presupposto fondamentale a tutte le attività (gestionali, operative, amministrative) GESTIRE AL MEGLIO IL PROPRIO TEMPO E MASSIMIZZARNE IL VALORE

Gestire in modo adeguato il proprio tempo significa dare una risposta a queste domande:

• Sto svolgendo tutte le attività necessarie per la mia azienda?

• Sto ‘perdendo tempo’ eseguendo attività di scarso valore?

• Quanto tempo minimo/massimo devo dedicare a ciascuna attività?

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Gestione del tempo

Elenco delle attività:

Definire le attività operative (per i gestori di imprese di dimensioni ridotte il ‘peso’ di tali attività è generalmente preponderante)

Includere nell’elenco anche le attività ‘gestionali e strategiche’ di base:

• Controllo dei risultati aziendali (non solo a fine anno e non solo a ‘livello azienda’)

• Identificazione delle situazioni critiche da migliorare (fare un elenco di ‘cose da sistemare’)

• Identificare possibile attività da affidare a collaboratori (delega come strumento per ‘liberare’ tempo e per far crescere i propri collaboratori)

• Riflettere sugli sviluppi futuri dalla propria azienda (non guardare solo al ‘quotidiano’, poiché il contesto economico varia in modo sostanziale con maggiore frequenza).

Suddivisione del tempo

Il presupposto è che la maggior parte del tempo sarà dedicato alle attività operative.

Di conseguenza un buon approccio è assegnare un ‘minimo’ di tempo alle attività gestionali e strategiche.

Impegnarsi a mantenere questo ‘minimo’: è poco utile dedicarsi ad attività gestionali in modo saltuario. Quindi meglio fare ‘meno’ ma ‘meglio’.

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Strumenti gestionali

Premessa: esistono molti strumenti di natura gestionale. E’ necessario adottare gli strumenti adeguati alla propria dimensione e complessità aziendale.

• Coltivare/sviluppare una cultura gestionale

• Riflettere su cosa si vorrebbe ‘conoscere’ della propria azienda

• Farsi eventualmente supportare in questo percorso da chi già ha una conoscenza ‘contabile’ dell’azienda

Distinguere tra strumenti di gestione ordinaria (quotidiana/ricorrente) da strumenti utili ad affrontare situazioni straordinarie per rispondere alle domande più ricorrenti:

• Che livello di ricavi devo avere per non chiudere in perdita?

• Mi conviene acquisire questo ordine?

• In quanto tempo potrò ripagare l’acquisto di un macchinario?

• Devo puntare su questo cliente?

Seppur in modo semplificato, è possibile darsi degli obiettivi (pochi, semplici, facilmente controllabili) e verificare il loro raggiungimento

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Il bilancio come strumento di controllo

Il bilancio è sicuramente un obbligo contabile che ciascuna azienda, in forme differenti, deve produrre annualmente ed è, con buona approssimazione, il risultato della contabilità periodica (anche necessaria per gli adempimenti periodici)

Perché non utilizzare strumenti già esistenti per renderli fruibili anche per aspetti gestionali?

Conoscere meglio la propria struttura di Ricavi, Costi, Debiti, Crediti, etc. costituisce un importante presupposto anche per relazionarsi al meglio con gli istituti di credito o finanziatori in generale

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Il bilancio come strumento di controllo

Conto economico (Costi e Ricavi)

Conoscere, verificare, spiegare la marginalità aziendale

Costi fissi / costi variabili stabilire il punto di pareggio aziendale e verificare variazioni. Identificare tendenze di costo o costi «anomali»

Costi diretti / indiretti conoscere il livello dei costi non legati alla produzione e il loro impatto sulla marginalità complessiva

Marginalità delle famiglie di prodotti / servizi (segmentazione) e verificare variazioni

Stato patrimoniale

Conoscere la situazione della liquidità attuale

prevedere/stimare fabbisogni finanziari (anticipare eventuali richieste a banche e istituti di credito)

Controllare l’evoluzione del capitale circolante (crediti e debiti commerciali, rimanenze di magazzino) e valutarne l’impatto sulla situazione patrimoniale/finanziaria

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Impostare una contabilità industriale semplificata

Considerare l’azienda non solo nella sua interezza, ma anche suddividendola per:

• Singoli uffici/reparti

• Tipologie di prodotti (in termini di costi e ricavi)

• Clienti (in termini di costi e ricavi

Strumento necessario a rispondere (o quantomeno a dare una risposta quantitativa) alle seguenti domande:

• Quanto mi costa questo reparto? Questa attività?

• Quanto margine genera un determinato prodotto/cliente?

• Quale livello di ricavi su un determinato cliente devo ottenere per avere un risultato positivo?

• Quale è l’impatto dei costi indiretti/generali sulla redditività di una tipologia di prodotto

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Analisi del mercato e della clientela

È fondamentale avere sempre una vista, anche sintetica, del mercato in cui si opera, a prescindere dalla situazione aziendale e porsi le seguenti domande:

Quali sono i miei concorrenti e quali le loro performance in termini di ricavi e marginalità?

Come si stanno muovendo dal punto di vista dei prezzi, dei prodotti, dei mercati di destinazione, della tecnologia?

Quanti sono i miei clienti e quale è il livello di ‘concentrazione’ dei miei ricavi (pochi clienti costituiscono la maggior parte del fatturato?)

I miei clienti operano nel medesimo settore oppure ho una clientela differenziata?

Quale è la redditività dei miei clienti? E la loro situazione finanziaria? Come mi stanno pagando?

I prodotti richiesti dai clienti sono ‘statici’ o si rinnovano periodicamente? Ci sono richieste legate ad innovazione tecnologica?

Quali sono le previsioni macroeconomiche legate ai settori ed aree geografiche su cui insisto (e/o su cui insistono i miei clienti)?

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Strumenti per la gestione di situazioni ‘straordinarie’

Analisi di investimento:

devo acquistare un nuovo macchinario/impianto. Mi conviene? L’intuito imprenditoriale costituisce sicuramente un ‘motore’ decisionale formidabile. Tuttavia è necessario valutare analiticamente un investimento:

• Per avere conferma dai numeri delle proprie convinzioni/sensazioni

• Per convincere potenziali finanziatori della bontà delle proprie convinzioni/sensazioni

Per valutare adeguatamente un possibile investimento:

• Analisi costi/benefici dell’investimento, considerando tutti gli aspetti (ricavi, costi, oneri finanziari, incentivi, aspetti fiscali, etc.)

• Verificare: 1. se, 2. come, 3. in che tempi, 4. con quale margine di variabilità i costi dell’investimento iniziale possono essere coperti

• Presentare un ipotesi dettagliata a banche o altri finanziatori

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Piano Industriale (Business Plan)

Rappresenta l’evoluzione degli strumenti di controllo su un intervallo temporale di più anni

Partendo dalla situazione attuale dell’azienda presenta un’ipotesi di sviluppo futuro, dettagliandone le azioni operative e i passi da compiere.

Dettaglia i risultati economici e finanziari in modo semplice e intuitivo

Analizza i rischi connessi alle ipotesi di mercato e valuta l’impatto di eventuali variazioni collegate.

È uno strumento importante per fissare degli obiettivi aziendali ma fondamentale per presentare la propria azienda a soggetti terzi, quali istituti di credito

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