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RIPENSARE  IL  FUTURO  

 

 IN  CONTESTI  CONNOTATI  DALL’INCERTEZZA:  

 

LA  VOCE  E  L’ESPERIENZA  DELLE  IMPRESE.  

 

 

 

 

 Sintesi  della  ricerca  qualitativa    

realizzata  nel  periodo  da  dicembre  2012  a  marzo  2013  

a  cura  di  

Donatella  Barberis    e    Rossella  Elisio    

 

     

 

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Indice:    

Introduzione   pag.   3  

Metodologie  e  Panel  per  le  interviste   pag.   4  

Ipotesi  di  riferimento   pag.   5  

 

Gli  esiti  della  ricerca  

   

Cosa  dicono  le  imprese  della  crisi   pag.   6  

1. Il  primato  della  conoscenza,  le  competenze  e  la  strumentazione  di  bordo   pag.   10  

2. Le  reti  collaborative  nella  catena  del  valore   pag.   19  

3. Nuova  empatia  con  il  Cliente  per  ripensare  l’offerta   pag.   23  

 

Conclusioni.  Per  un  futuro  possibile  

 

pag.  

 

26  

 

 

Composizione  panel  della  ricerca  

 

 

pag.  

 

 

28  

Bibliografia   pag.   29  

 

 

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Introduzione    Il   contesto   socio-­‐economico  dal   2009   ci   impone  un   confronto   continuo   con   la  dimensione  dell’incertezza  collegata  alla  crisi  economica,  che  appare  nella  sua  piena  gravità  poiché  non  riducibile   a   una   fase   contingente   e   passeggera;   si   deve   infatti   guardare   alla   crisi   come   un  cambiamento   forse   irreversibile   del   modello   economico   e   del   modo   che   conosciamo   per  produrre   e   stare   sul   mercato,   e   il   suo   perdurare   ha   già   richiesto   a   tutti   gli   attori           -­‐imprenditori,   sindacato,   governo,   lavoratori...-­‐   lo   sviluppo   di   riflessioni   e   di   conseguenti  azioni  sul  piano  operativo.  

La  comunicazione  dei  media  molto  centrata  sulle  questioni  legate  alla  finanza,  il  mondo  delle  borse  e  delle  quotazioni,  sui  numeri  dello  spread  e  del  valore  dell'euro,  appare   lontana  da  quanto  si  sta  facendo  o  si  può  fare  a  livello  delle  realtà  produttive,  organizzative  e  sociali.  

Inoltre  le  misure  straordinarie  messe  in  atto  dai  governi  –  quello  che  abbiamo  avuto  e  quelli  che   verranno   –   richiedono,   comunque,   ponderate   valutazioni   degli   impatti   e   traduzioni  specifiche,     sul  piano  concreto  e  quotidiano,  delle  modifiche  che  sono  proposte/imposte  a  tutte  le  componenti  del  sistema  produttivo  e  sociale.  

In   questo   quadro,   sollecitate   anche   dall’incontro   pubblico   organizzato   da   Car   Server   –  soluzioni  per   flotte  aziendali  –  e  dal  Sole  24  Ore  abbiamo  realizzato  una  ricerca  qualitativa    con  l'obiettivo  di  dar  voce  e  ascoltare   il  punto  di  vista  degli   imprenditori  e  dei  manager   ,  che  in  vari  e  differenti  settori  si  misurano  con  le  difficoltà  e  le  incognite  di  un  contesto  ben  poco  prevedibile.    

Seguirà  nei  prossimi  mesi,  un  rapporto  finale  di  ricerca,  in  cui  riprenderemo  temi  e  problemi  emersi  nelle  interviste  e  nelle  riflessioni  che  ne  sono  seguite  che,  per  esigenza  di  sintesi  e  di  tempi  non  abbiamo  potuto  includere  nel  presente  documento.  

L’esplorazione  realizzata  permette  di  conoscere  esperienze  attualmente   in  corso   in  termini  di   azioni  messe   in   campo   e   di   prefigurazioni   a   cui   si   fa   riferimento   e,   al   tempo   stesso,   di  individuare  progetti  ritenuti  utili  e  funzionali  per  costruire  e  sostenere    prospettive  di  futuro  e  per  attrezzarsi    a  fronte  delle    difficoltà  che  si  incontrano.  

 

 

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Metodologia  e  Panel  per  le  interviste      

Nel   realizzare   la   ricerca   ci   siamo   orientate   entro   alcune   scelte   metodologiche   e   alcune  ipotesi  di   riferimento,  valorizzando   l’esperienza  pluriennale  dello  Studio  APS,  nella  ricerca,  formazione   e   consulenza   organizzativa,   trasversale   al   settore   delle   imprese,   al  mondo   dei  servizi  pubblico  e  privato  e  del  terzo  settore.  

Si   è   optato   per   una   ricerca   qualitativa,   ipotizzando   che   sia   interessante   rilevare   in   modo  specifico   alcune   idee   e   alcuni   atteggiamenti   che   guidano   le   scelte   degli   imprenditori   per  poter  avere  indicazioni  più  dirette  e  suggestive  sulle  strategie  adottate.    

L’intervista   individuale   con   ciascun   interlocutore   che   si   reso   disponibile   ha   impegnato   un  tempo  di    circa  un’ora  e  mezza  ,  privilegiando  una  modalità  semi-­‐strutturata,   in  cui  si  sono  alternati  momenti  di  ascolto,  finalizzati  a    raccogliere  l’esperienza  e  il  pensiero  delle  imprese  in  relazione  alle  ipotesi  sopra  descritte,  e  momenti  di  dialogo  e  di  interazione  fra  ricercatrice  e  intervistato,  in  funzione  dei  contenuti  emersi.  

 

Il  panel  delle  interviste  si  è  configurato  per  la  numerosità,  circa  30  adesioni,  e  la  varietà  delle  prospettive   offerte   come   un   campione   significativo   per   lo   scopo.     Si   è   determinata   una  prevalenza  d’imprese  dell’ambito  dei   servizi,   con   la  presenza  di   imprese  di   capitale  e  della  cooperazione,   e   sono   state   raccolte   testimonianze   anche  del  mondo  dell’industria,   e  delle  istituzioni  e  del  terzo  settore;  sono  presenti  nel  campione  anche  organizzazioni  associative  di  secondo   livello  ed  esempi  di   imprese   sperimentali   e  nuove  nel  panorama  produttivo.    Nel  panel   sono   rappresentate   imprese   “native”   della   crisi   e   altre   con   una   storia   di   maggiore  anzianità.  

Sono  stati  coinvolti  imprenditori,  manager  e  dirigenti,  uomini  e  donne  di  età  compresa  fra  i  30  anni  e  gli  over  60  anni,   tutti   collocati   in  organizzazioni  operanti  nelle   regioni  dell’Emilia  Romagna,  Lombardia,  Veneto  e  Piemonte.    

Rispetto   alla   scelta   delle   organizzazioni   coinvolte,   ci   siamo   interrogate   su   come   rendere  rappresentativo  il  campione  ai  fini  della  ricerca:  molte  sono  state  individuate  all’interno  delle  reti   dei   contatti   attivi   di   natura   professionale   e   successivamente   è   stato   il   desiderio   di  entrare  in  relazione  con  altre  non  conosciute,  che  ci  ha  condotto,    sulla  base  di  elementi  di  interesse  e  di  curiosità  connesse  alla  ricerca.  

Si  tratta  pertanto  di  un  gruppo  che  risulta  omogeneo  rispetto  all’interesse    dimostrato  per  la  problematica   ed   eterogeneo   per   collocazioni   e   appartenenze,   per   sguardi   e   visioni   sui  contesti  sia  interni  che  esterni  

Riprendendo  una  frase  di  Weick  e  Sutcliffe,  potremmo  dire  anche  noi:    “se  proponiamo  di  prendere  tali  organizzazioni  come  punto  di  riferimento  non  è  perché  esse  possiedono  la  soluzione  ma  perché  lottano  continuamente  per  trovarla.”  1  

 

1 Weick  –  Sutcliffe,  2012,  pag.  3

 

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Ipotesi  di  riferimento  

 Per  i  contenuti  della  ricerca  si  sono  assunte  le  seguenti  ipotesi  di  riferimento.  

La  prima  ipotesi  è  che  sia  utile  indagare  quale  significato  le  imprese  attribuiscano  alla  crisi  e   come   esse   si   posizionino   rispetto   al   significato   di   crisi   come   occasione   di   necessario   e  radicale   cambiamento   nel   modo   di   produrre   e   stare   nel   mercato,   o   al   contrario   come  interferenza   temporanea   cui   reagire   con   azioni   di   efficientamento   e   massimizzazioni   di  processo-­‐risorse.  

Per   le   imprese   è   certamente   vitale   collegare   le   dimensioni   e   le   istanze   interne  all’organizzazione   (produttività,   profitto,   investimenti)   con   le   differenti   dimensioni   di   un  contesto  più  ampio  relative  al  piano  ambientale,  sociale,  etico-­‐valoriale,  finanziario  e  più  in  generale  alle  questioni  della  sostenibilità.   In  momento  di  crisi   tale  connessione  può  essere  diversamente  governata.    

 

Una   seconda   ipotesi   è   che   nel   caso   si   assuma   la   crisi   come   una   modifica   sostanziale   di  paradigma,   anche   le  priorità  nell’attuale  agenda   strategica   e   organizzativa   delle   imprese,  vengano   riviste   e   attualizzate   alla   luce   di   alcuni   dati   specifici   e   di   analisi   più   generali   sui  fenomeni  economici  e  culturali  che  attraversano  i  mercati  e  la  società  nel  suo  insieme  

 

Una  terza  ipotesi,  strettamente  collegata  al  riordino  delle  priorità  e  alla  lettura  della  crisi,  è  che   sia   necessario,   per   le   imprese,   prefigurarsi   il   ridisegno   del   contesto   e   del   sistema   di  relazioni;   questo   implicherebbe   una   contaminazione   fra  mondi   diversi   come   ad   esempio,  imprese,   scuole,  associazioni,   fondazioni,  enti   locali  e  pubbliche  amministrazioni,  banche  e  istituti   finanziari,   cooperazione   sociale;   in   sintesi   l’esperienza   di   un   dialogo   e   di   azioni  possibili   fra   mondo   pubblico,   privato   e   terzo   settore.   Una   questione   centrale,   diviene   la  negoziazione  e   il   governo  delle  priorità,  degli   obiettivi   e  dei   valori   fra   i   diversi  portatori  di  interessi  del  nuovo,  più  allargato,  contesto  di  riferimento.  

 

Una   quarta   e   ultima   ipotesi   è   che   le   aziende   che   nonostante   il   momento   d’incertezza,  perseguano   l’investimento   e   curino   la   relazione   fiduciaria   con   le   persone   mantenendo  costante   attenzione   al   senso   di   ciò   che   succede,   siano   quelle   che   possono   contare   su   un  capitale   sociale   proattivo   rispetto   alla   sfida   proposta   dal   futuro.   Il   tipo   di   leadership,  l’attenzione   alla   comunicazione,   la   promozione   di   logiche   collaborative   e   trasversali,  l’investimento   relazionale   e   la   costruzione   di   nuove   alleanze   sembrano   essere   elementi  chiave   per   coltivare   un   capitale   sociale   diffuso   e   in   grado   di   assumersi   collettivamente  responsabilità   nei   confronti   del   futuro.   Tali   aspetti   sembrano   essere   collegabili   a   un  approccio  che  valorizza  la  differenza  di  genere  nel  management  d’impresa.        

 

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Gli  esiti  della  ricerca    

 

Cosa  dicono  le  imprese  della  crisi      Cosa  sta  succedendo  nelle  imprese  da  quando  la  crisi,  dall’essere  avvertita  lontanamente,  si  è  imposta  come  un  fattore  di  realtà  quotidiana,  rivelandosi  nella  velocità  e  nella  pervasività  degli  impatti?  Il   clima   e   il   sentimento   d’incertezza   connotano   diffusamente   tutti   gli   ambiti   che   stanno  reagendo  alla  crisi  in  modo  differente.    Rispetto  alla  domanda  sul  significato  della  crisi,  le  risposte  sono  state  diverse  e  ne  riportiamo  alcuni  esempi:  

“La crisi apre vuoti e orizzonti; nei vuoti c’è una grande potenza generativa” “Quando le cose vanno bene si apre il rischio di procedere per automatismi: ti illudi che vada bene sempre” “La crisi pone l’esigenza di rinnovamento, ma non necessariamente di cambiamento radicale” “La crisi ci ha dato consapevolezza della nostra distintività”. “In questa crisi si attiva un moltiplicatore psicologico che aumenta la paura, fino ad un effetto panico” “Poche imprese si stanno ripensando veramente e molte sono quelle che non ce la stanno facendo” “La crisi non deve essere un alibi” “La crisi sono le persone che non arrivano a fine mese” “E' una crisi di spazi di pensiero, una crisi progettuale sul futuro.” “ La crisi non è un momento, ma un cambio strutturale del sistema” “La crisi ha una propagazione velocemente infettiva, è un’intossicazione” “La crisi costringe a capire da dove viene il vento e a coprirsi in fretta. Quando passerà, se avremo capito, saremo pronti”.    Dal   terzo   settore  arriva   l’indicazione  circa   l’utilità  di   sostare  e   soffermarsi  nel  momento  di  difficoltà:      “Nella crisi bisognerebbe ‘stare consapevolmente’: è l’opportunità di comprendere la differenza fra povertà e miseria. La povertà, diversamente dalla miseria, si sceglie e non si subisce, inoltre, ha dignità e riconosce il valore dell’altro e della relazione fra le persone.”

     

 

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Dalla  varietà  delle  risposte  ricevute,  emergono  sinteticamente  tre  aree  che  illustrano  come  le  aziende  possano  collocarsi  rispetto  alla  crisi  e  che  fanno  intravedere  diverse  ipotesi:      

• crisi  come  un’inversione  di  tendenza  • crisi  come  fatto  contingente  • crisi  che  con  c’è.  

 

Crisi  come  un’inversione  di  tendenza  

Come   opportunità   di   ripensamento,     come   transizione,   come   trasformazione:     ha  accentuato  movimenti  virtuosi  già  in  essere,  ha  accelerato  cambiamenti  e  rinnovamenti  già  previsti,  ha  promosso  innovazione  e  riprogettazioni,  ha  valorizzato  riorganizzazioni  interne  e  risorse   che   in   periodi   diversi   non   sarebbero   richiamate   e   utilizzate.   La   crisi   è   stata  generativa,   in   alcuni   casi,   rispetto   al   tema   del   prodotto,   alla   ricerca   di   nuovi   canali   di  finanziamento,   all’innovazione   di   processo,   al   tema   della   sostenibilità   ambientale   e   dei  valori.  “Sarà avvantaggiato chi ha usato questo tempo di crisi per pensare”.    

Le   aziende   che   hanno  maturato   questo   atteggiamento   verso   la   crisi   si   possono   trovare   in  situazioni  maggiormente  ansiogene,     in   cui   si   deve  gestire  una   sana  preoccupazione  per   il  nuovo  e  l’ignoto,    ma  al  contempo  si  mobilitano  energie  e  risorse  e  si  sviluppano  conoscenze  e  opportunità  nuove.  “Il cambiamento va affrontato in modo pragmatico e non drammatico.“    Nella   crisi,   colta   da   questa   collocazione,   si   incrociano   anche   esigenze   di   discontinuità  rispetto  ai  prodotti  e  servizi  offerti,  esigenze  che  si  originano  sia  dai  vincoli  con  cui  le  aziende  si  confrontano,  sia  da  bisogni  dei  clienti.  Si  creano  così,  occasioni  di  alleanze   inedite  anche  con  stakeholder  e  fornitori.    

Nell’incertezza  della  crisi,  le  aziende  raccontano  che  è  molto  apprezzato  il  tentativo  di   fare  sistema,  percepito  come  un  elemento  rassicurante:  “in questo modo si crea una motivazione maggiore degli interlocutori che riescono a mettere in campo forme di solidarietà fattiva”.  Chi   intravede  queste  possibilità,  si  dedica  ad  azioni  di  acculturamento  degli  stessi  clienti,  al  fine  di  favorire  comprensioni  ed  evoluzioni  qualitative  di  prodotti  e  relazioni  che  coinvolgono  anche   attori   apparentemente   esterni   al   processo;   così   qualcuno   dedica   parte   del   proprio  tempo   a   conoscere   i   giovani,   le   loro   idee   che   ancora   non   trovano   spazio   nel   settore   di  competenza  ma  che,  in  molti  casi,  sono  già  portatrici  di  segnali  importanti.        La  crisi  diventa  opportunità  di  cambiamento  e  di  evoluzione  che  ricostruisce   il  “senso della possibilità che si rischia di perdere cercando rifugio nella certezza del noto e nell’accontentarsi, nel compromesso”.    Nella  crisi  alcune  aziende  trovano  conferma  rispetto  ai  propri  valori  costitutivi,  che  sono  diventati  nel  tempo  valore  distintivo,  ma  non  solo:  si  può  realizzare  in  quest’approccio  un  passaggio  da  controparti,  a  parti/partner.    

 

Crisi  come  fatto  contingente    

Non   tutti   concordano   sul   fatto   che   sia   necessario   un   cambiamento   radicale   a   causa   della  crisi;  per  alcune  aziende  è  solo  un  passaggio  contingente,  ci  si  pone  quindi    in  attesa  che  si  ripristini   la  situazione;   in  questo  caso  la  situazione  di  difficoltà  gestionale  dell’impresa  può  

 

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essere  confusa  e  offuscata  con  l’effetto  generale  della  crisi  economica,  cui  si  attribuiscono  le  cause   del   problema,     e   si   rischia   in   questo   modo   di   non   intercettare   i   rischi   reali   che  l’impresa   corre,   non   si   riconoscono   i   problemi   potenziali   e   i   segnali     rifugiandosi   in   un  atteggiamento  illusorio  e  di  attesa.  C’è  fiducia  che  la  società/il  sistema  possa  riassorbire  le  disgregazioni,   le   negatività,   c’è   fiducia   nel   ripristino   da   parte   di     un   intervento   esterno,  deresponsabilizzando  la  capacità  di  risposta  propria  e  interna  all’impresa  stessa.      

Se  si   interpreta  la  crisi  come  elemento  contingente  e  passeggero,  si   sviluppa   l’idea  che  sia  sufficiente   resistere;  questo  alimenta  degli   immobilismi  e  staticità  a  causa  dei  quali  “tante aziende, nel cercare di resistere, hanno eroso i propri patrimoni”,  dove  i  patrimoni  cui  si  fa  riferimento   sono   economico-­‐finanziari,   ma   anche   etico-­‐valoriali   o   sociali,   a   secondo   della  direzione   delle   scelte   fatte.   La   crisi   crea   situazioni   di   bisogno   sia   nelle   persone   che   nelle  aziende   e   questo  mette   a   dura   prova   la   resistenza   di   alcuni   principi   e   valori:   “Il lavoro bisogna andare a cercarlo e si rischia di essere sottomessi alle aspettative del cliente, per riuscire gradito. In questo, a volte rischia di traballare anche rispetto alla linea dell’etica e perfino del lecito”;  così,  seppure  sia  innegabile  l’importanza  di  avvicinarsi  al  cliente,  occorre  anche   saper   tenere   le   giuste   distanze.   Si   passa   da   casi   in   cui   le   aziende   cedono   alla  tentazione/bisogno   (come  da  cronache  quotidiane)  a  casi   in  cui,   le  aziende,  consapevoli  di  questo   pericolo   investono   ancor   più   nella   tenuta   della   dimensione   valoriale   che   diventa  centrale  nel  business.    

In  altri  casi  si  tratta  di  resistere  per  non  cambiare.  È  la  situazione  delle  imprese  che  imputano  le  cause  della  loro  difficoltà,  fino  alla  fatalità  della  chiusura,  alla  pressione   fiscale,  ad  elementi  esterni  ma   implicati  e   implicabili  nella  vicenda  aziendale.   Il   rimedio   auspicato   è   la   rimozione   degli   ostacoli   e   dei   vincoli   che  mettono     a  rischio   la  salute  delle  aziende.  L’analisi  critica  non  è  portata  all’interno.    L’atteggiamento  è  ancora  di  resistenza  al  cambiamento  perché  è   l’esterno  che  si  deve  modificare,  affinché  si  ripristini  una  situazione  di  equilibrio.    Infine  sempre  in  questo  gruppo  si  collocano  le  aziende  che  ,negli  esiti  della  crisi,  confondono  e  fondono  errori  gestionali  e  di  strategia.  Questo  atteggiamento  impedisce   la  possibilità  di  utilizzare   uno   sguardo   critico   che   consenta   nuove   ipotesi.   Da   un’intervista   riportiamo   un  commento  a   riguardo:   “Se la campagna di marketing che ho fatto non ha dato buoni esiti, non è a causa della crisi, ma dovrei riconoscere che è stato per la (scarsa?) qualità della campagna stessa”.  

 

Crisi  che  non  c’è.    

La   crisi   ha   investito   in  modo  molto   differente   i   settori   e   alcune   delle   aziende   intervistate  hanno  avvertito  i  segnali  della  crisi  dal  2010  ma  non  hanno  avuto  impatti  nella  crescita  del  fatturato,  a  volte  fino  al  2012;  per  alcune  aziende  di  servizi  si  tratta  piuttosto  di  decrementi  di  utile,  rallentamenti  nella  crescita  prevista,  a  volte  flessioni  solo  in  alcuni  dei  settori/linee  di  offerta,  come  effetto  della  difficoltà  delle  aziende  clienti.  Molte  hanno  mantenuto  tassi  di  crescita,   ridimensionati   rispetto   al   previsto;   infine   per   alcune   sono   stati   momenti   di  incremento,  in  particolare  per  segmenti  internazionalizzati.        

 

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 La  crisi  appare  quasi  come  un  evento  esterno,  che  non  riguarda  in  modo  pervasivo  tutte  le  imprese   e   le   realtà   produttive   nello   stesso  modo.   Fanno  eccezione,   fra   gli   altri,     il   settore  dell’edilizia   che  ha   visto   il   suo  mercato  quasi   azzerato  e   il   settore  della     pubblicità   che  ha  perso  molte  opportunità  e  commesse.    La  paura  della  “malattia”,  di  esserne  contaminati,  fa  registrare  un’assenza  di  movimento,  quasi  di  paralisi,  di  apnea,  da  parte  di  chi  non  è  toccato  direttamente.  Qualcuno  ha  citato  l’effetto  “bolla”  rispetto  all’esterno.  In  questi  casi  ,  in  cui  la  crisi  viene  vissuta  come  un  fattore  esterno,  il  rischio  è  quello  dell’autoreferenzialità  in  cui  l’impresa   guarda   ai   suoi   risultati   in  modo   un   po’   scollegato   dal   contesto   e   dallo   scenario  complessivo.   Il   modo   con   cui   ci   si   rapporta   alla   crisi   spesso   riproduce   il   modo   con   cui   le  aziende  si  rapportano  al  contesto  in  generale.        

Quale   atteggiamento   dell’impresa   nei   confronti   della   crisi   può   essere   maggiormente  funzionale  per  la  costruzione  di  futuro?      Sembra   essere   maggiormente   funzionale   per   le   imprese   l’atteggiamento   che   registra   la  significatività  e  la  discontinuità  che  questa  crisi  ha  introdotto  rispetto  al  passato.    Per   le   imprese   che   assumono   la   crisi   come   un   movimento   di   trasformazione,   di  cambiamento  irreversibile  è  già  iniziato  un  percorso  nuovo  o  parzialmente  rinnovato,  di  cui  si  trova  traccia  in  molte  componenti  dell’organizzazione.    

Nelle   organizzazioni   in   cui   si   esplicita,   dai   loro   dichiarati,   che   la   crisi   segna   un   passaggio  irreversibile,   inducendo   un   cambiamento   nell’intraprendere   o   proseguire   il   “viaggio”   in  contesti  incerti,  si  riscontrano  tre  dimensioni  ricorrenti  :  

• Il  primato  della  conoscenza,  le  competenze  e  la  “strumentazione  di  bordo”    

• La  rilevanza  delle  reti:  le  alleanze  e  i  punti  di  “approdo”  del  viaggio    

• La   riscoperta   della   centralità   del   cliente:   far   salire   il   cliente   “a   bordo”   per  condividere  la  rotta.  

Le  dimensioni  del  capitale  sociale  costituito  dalle  persone  e  dai  valori  sono  da  considerarsi  trasversali  e  perciò  presenti  in  ciascuna.  Ad  esse  si  collegano  le  testimonianze  raccolte    e  le  riflessioni  sviluppate.    

   

   

 

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1. Il  primato  della  conoscenza,  le  competenze  e  la  strumentazione  di  bordo  

 Nel   campione   analizzato   appare   diffusamente   che,   per   la   costruzione   di   futuro,   una  dimensione  centrale  nelle  imprese  è  costituita  dalla  conoscenza  e  dalla  cultura,  intese    da  un  lato  come  capacità  di  produrre  conoscenze  nuove,  ciò  vale  in  particolar  modo  per  la  ricerca  e  lo  sviluppo,  e  dall’altro  come  capacità  di  ascoltare,  comprendere  e  mettersi  in  sintonia  con  il   contesto   in   rapida   trasformazione,     interpretando     i   mutamenti   negli   stili   di   vita   e     di  consumo   delle   persone,     dei   clienti,   recependo     la   vitalità   delle     istanze   sociali   e   culturali  presenti  e  attivi  nella  società.    Tali  capacità  possono  innalzare  la  probabilità  di  prevedere  e  intuire  le  dinamiche  future.  

 Come   avviene   tale   processo   conoscitivo?   Esso   si   sostanzia   non   necessariamente   in  innovazione   di   prodotto   o   di   strategie  ma   è   attraversato   da   una   profonda  modificazione  nell’approccio  culturale  con  cui  ci  si  relaziona  al  contesto  esterno  e  al  proprio  interno.  Anche  l’investimento   sulla   strumentazione   e   la   presenza   e   i   ruolo   dei   giovani   sembrano   essere  componenti  importanti  per  questa  nuova  sfida.  

   

 Innovazione  e  qualità.    Il   termine   “innovazione”   è   molto   richiamato   in   associazione   al   termine   crisi,   come   se   ne  costituisse   una   ricetta,   una   soluzione.   Nelle   interviste   appare,   invece,   come   la   parola  innovazione  possa  assumere  diversi  significati  ed  agire  su  più  livelli.    

 La  cura  e  il  perfezionamento  della  qualità.    

Per  alcune  aziende  del  campione,  che  possiedono  un  prodotto  di  punta,  un  brand  molto          forte     e   occupano   una   quota   importante   del   mercato   di   competenza,   l’investimento  principale,    prima  di  innovare,    è  il  mantenimento  della  qualità  raggiunta.    Ciò   significa   “tenere”   alta   la   qualità   senza   operare   riduzioni   sui   costi   che   rischino   di  comprometterla.    

La   tutela   della   qualità   diventa   elemento   orientante,   driver,   per   tutta   l’impresa   e   lo   è  effettivamente   se   la   proprietà   o   il   management   ne   richiama   e   sostiene   l’importanza  nelle  diverse  espressioni  aziendali:  prodotto,  processo,  relazione,  organizzazione.  Azioni  di  risparmio,  contenimento  costi  e  tagli,  ma  anche  investimenti  e  spese  non  coerenti  con  l’elemento  qualitativo  vengono  riviste.

“La crisi è un’occasione per ripensarsi, in linea con l’evoluzione e la velocità, ma non può essere un cambiamento radicale; per le aziende di successo è necessario mantenere la propria distintività, come ad esempio la qualità, una cosa cui non si può rinunciare”.  

“E’ importante fare investimento sul brand, poiché ciò aumenta l’identità e il senso di collettivo; con un buon prodotto di base si può fare un piano di sviluppo intorno ad esso, senza rinunciare alla qualità”

 

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“La qualità del prodotto viene prima di tutto, il suo mantenimento, il rispetto della storia e della tradizione della sua origine. Si cura la filiera per assicurarsi materie prime di qualità”.

   

Innovazione  di  prodotto  e  di  processo      Le  innovazioni,  in  questa  fase  di  crisi,  più  che  di  prodotto,  sembrano  essere  di  processo  e  di  impatto  sulla  cultura  organizzativa:    molte  aziende  necessitano  di  ripensamenti  che  assumano  la  complessità  dell’organizzazione  e  che  favoriscano  culture  dell’integrazione.      Rispetto  alle   innovazioni  di  processo,   che  abbiamo   raccolto  nelle   interviste,   si   tratta  di  interventi  che  sarebbero  comunque  avvenuti,  in  termini  di  buona  cura  organizzativa,  ma  che   alla   luce  della   crisi   prendono  un’altra   angolatura:   subiscono  un’accelerazione,   una  spinta   e   rivestono   un   significato   di   rinnovamento.   Sono   rilevanti,   perché   sono  investimenti   spesso   già   pianificati   e   previsti   a   cui,   però,   negli   anni   della   crisi   non   si  rinuncia   e   che,   proprio   per   questo,   assumono   un   ruolo   maggiormente   significativo   e  consentono   analisi   più   puntuali   e   approfondite   che   rispondono   al   bisogno   conoscitivo  incrementale  dell’azienda.    “Il cambiamento del sistema informativo già previsto e sempre rinviato è stato realizzato nel 2012, questo ci consente, oggi, di portare innovazione, di velocizzare, di sburocratizzare, abbiamo individuato aree di inefficienza nei processi produttivi , cui si è risposto con riconversione, mobilità interna, senza ricorrere a licenziamenti, per riqualificare persone , dall’altra parte si è realizzato un accentramento delle attività ammnistrative dal territorio al centro.”      Il  rischio  cui  sono  esposti  coloro  che  intraprendono  percorsi  consistenti  di  innovazione  di  processo,   che   spesso   parte   dalla   messa   in   discussione   di   schemi   e   vincoli   dati   (vedi  normative   e   regolamentazioni   di   settore)   è   quello   di   solitudine,   incomprensione   e  isolamento,  spesso  riconosciuti    solo  oltre  i  confini  nazionali.  “Quando siamo partiti con la nostra start-up, avevamo chiaro una nuova idea di processo di lavoro che metteva in discussione alcuni vincoli di normativa nella regolamentazione delle relazioni con gli agenti di vendita. A posteriori, possiamo dire che le nostre scelte hanno anticipato la situazione attuale: oggi tutto il nostro settore opera con l’abbattimento di vincoli che qualche anno fa erano percepiti come ineludibili. Siamo stati tacciati di essere dei sognatori e ancor   oggi i riconoscimenti maggiori ci arrivano da colleghi non italiani”.    I   diffusi   interventi   di   riorganizzazione   in   area   commerciale   e   sviluppo   di   piani   di  marketing  diventano  esempi  di  strategie  di  innovazione  perché  si  realizzano  ,  in  tempo  di  crisi,   in  aziende  tradizionalmente   impermeabili  al  cambiamento  e   forti  della  qualità  dei  loro  prodotti/servizi.  Non  è  un  caso  che  l’accento  dell’investimento  sul  marketing  sia  di  tipo  comunicativo,  necessario  per  sviluppare  comunicazione  più  diretta  e  più  vitale  con  l’esterno.    

 

 

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Anche  un  evento  di  trasferimento  attività  e  sede  può  essere  gestito  come  un’innovazione  di   processo   se   prevede,   come   nuova   competenza,   la   capacità   di   stare   in   ascolto   e   di  chiamare   tutti   al   cambiamento   rintracciando   in   questo   percorso   anche   l’occasione   di  cogliere  vantaggi  competitivi:    “Il trasferimento dalla vecchia alla nuova sede (molto più grande) è avvenuto in un week-end. Ci siamo preparati analizzando i processi con le persone, andando a visitare il sito in costruzione, discutendo con gli addetti quali potessero essere le aree di miglioramento, comprese soluzioni mai adottate prima. Abbiamo cambiato tutti i processi. Abbiamo dato fiducia alle proposte delle persone e il cambiamento è stato assunto in modo diretto e proattivo.”      Analogamente,  pur  non  costituendo  cambiamento  in  sé,  le  nuove  tecnologie  consentono  uno  sguardo  diverso  al  ridisegno  dei  processi  nei    contesti  di  lavoro,  che  si  sviluppano  con  maggiori  vicinanza  alle  complessità  che  toccano  le  persone  e  le  organizzazioni:    “Non ha più molto senso timbrare il cartellino, controllare sulla base della presenza in azienda il lavoro delle persone, obbligarle a trasferimenti che non hanno senso a livello di impatto ambientale, qualità della vita, risultati. Nella valutazione delle prestazioni si rischia di confondere bravura, capacità, raggiungimento di obiettivi con la semplice ‘fedeltà’ del rimanere tante ore in ufficio.”  

 La   tecnologia   assume   valore   strategico   quando   si   pone   al   servizio   delle   persone:   “La tecnologia è sicuramente una commodity che ci consente di sviluppare rapidamente alcune idee e sostenere l’ottica di servizio, ma questo è stato un apprendimento nel tempo, all’inizio abbiamo puntato sulla tecnologia senza considerare le persone e questo è stato un errore che abbiamo pagato.”   Nella   crisi   la   tecnologia   può   diventare   elemento  facilitatore   orientato   alle   persone,   limitando   gli   eccessi   del   passato   in   cui   il   senso   del  lavoro  e  la  soggettività  delle  persone  erano  quasi  subalterni  alla  supremazia  dei  processi  informatici,  e  le  tecnologie  ,  più  che  mezzo,  erano  il  fine.  Da  vincolo  a  commodity.    Anche   i   social   network   entrano   nel   processo   di   business   sia   dal   punto   di   vista   della  comunicazione   e   marketing   sia   come   osservatori   dell’evoluzione   sociale   in   cui   le  organizzazioni  di   lavoro  sono   immerse.   In  casi  estremi  entrano  nelle  relazioni  di   lavoro,  portando  prepotentemente  connessioni  e  confusioni  con  ambiti  più  privati  delle  persone  che   in   quelle   relazioni   lavorano.   “Cerchiamo di tutelare, attraverso l’utilizzo di una dimensione istituzionale del marchio e con l’attenzione a procedure e prassi, le persone che si occupano di customer-care; nonostante ciò, recentemente abbiamo avuto un caso in cui una nostra collaboratrice è stata insultata da un cliente insoddisfatto, nell’ambito di un social network in cui lei era presente in veste privata”.    

 Le   tecnologie   di   rete   consentono   la   delocalizzazione   delle   competenze   e   delle  conoscenze:   questo   permette   la   condivisione   e   il   confronto   di   conoscenze  ma   anche  l’attivazione   di   soluzioni   più   sostenibili   come   il   tele-­‐lavoro   o   le   riunioni   via   rete   che  

 

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evitano   costosi   o   inaffrontabili   spostamenti.   “Con gli incontri in webinar2, rendiamo possibile la partecipazione di persone a occasioni formative e di confronto a cui altrimenti dovrebbero rinunciare, sia per una questione di costi che di tempi.”  

 Altre   aziende   segnalano   come   la   tecnologia   consenta   alcune   iniziative   a   supporto  dell’attività   di   gruppi   imprenditivi,   attraverso   la   costruzione   di   portali   tecnologici   che  favoriscono   progetti   quali:   acquisto   e   il   rilancio   di   aziende   in   crisi,   in   cui   si   sostiene   il  singolo  o   il   gruppo  nell’assunzione  del   rischio  d'impresa   (spesso   favorendo   il  passaggio  da   impiegato   a   imprenditore),   oppure   l’avvio   di   gruppi   imprenditoriali   costituiti   da  giovani.   “Il nostro portale dà servizio a una società di application per Android, un’azienda di servizi formativi e e-learning, una cooperativa di giovani dentisti….”.    

 Anche   le   banche   si   confrontano   con   le   possibilità   di  delocalizzazione,   consentite   dalla  tecnologia:   il  cliente  è  libero  di  scegliere  una  banca  anche  lontana  dalla  propria  sede  di  residenza  o  di  lavoro  e  può  orientare  i  propri  criteri  di  selezione  in  altre  direzioni,  come  ad  esempio  una  convergenza  di   scelte  etiche  anche  a  discapito  di  una  parte  di  benefit  economici.   Ad   oggi,   il   60%  dei   clienti   abita   in   un   comune  diverso   da   quello   della   sede  della  banca;  questo  costituisce  per  alcune  aziende  del  settore  e  per  molti  clienti  che   le  stanno   scegliendo,   un’opportunità.   “I nostri clienti ci scelgono anche se la nostra rete non è capillare sul territorio; ci scelgono perché hanno fiducia in noi e sul modo in cui investiremo il loro denaro”.  

L’innovazione  di  prodotto  deve  fare  i  conti  con  la  domanda  di  contenuto  etico  e  valoriale  sempre  più  diffusa  nella  società.      Si  individuano  aree  di  investimento  nuove  in  relazione  alla  compatibilità  ambientale,  alla  sostenibilità   economica   e   all’utilizzo   delle   nuove   energie.   Nel   ripensare   l’offerta   in  momenti   di   crisi,   è   stato   per   molti   settori   necessario   confrontarsi   con   le   modifiche  culturali  e  sociali  in  campo  ambientale,  ecologico,  energetico,  etico,  ecc.  Un   esempio   è   la   proposta   di   avviare   il   progetto   pilota   nel   settore   edilizia   per   la  riqualificazione  ambientale  e  energetica  del  patrimonio  edilizio;  in  un  settore  che  vede  il  suo  mercato  dimezzato  e  conta  il  più  alto  numero  di  chiusure  e  perdita  di  posti  di  lavoro,  lo  spostamento  su  una  proposta  di  riprogettazione  della  propria  offerta  diventa  quasi  un  vincolo   ;   un   altro   esempio   ,   nel   settore   della   ristorazione,   è   la   campagna   a   contrasto  degli  sprechi  di  cibo    e  il  progetto  per  una  produzione  a  ridotti  consumi  energetici.      

 Risulta   importante,   nelle   imprese   intervistate,   la   consapevolezza,   ad   esempio,   di   come  questa  crisi  abbia  accentuato  nell’opinione  comune  l’attenzione  all’etica  e  all’ambiente,  abbia   introdotto   modalità   maggiormente   sobrie   nel   consumo   e   quindi   richieda  ripensamenti  nel  modo  di  produrre  e  di  proporsi  sul  mercato.      “La domanda di salute e qualità per chi si occupa di alimentare è un elemento per l’innovazione, per la ricerca di prodotti nuovi; così come il cambiamento nel target del consumatore ci orienta per nuovi ambiti in cui sperimentarci”.  Al  di  là  degli  slogan  sembrano  essere  elementi  su  cui    le  imprese  si  stanno  ricollocando.  

2 seminari  on-­‐line  

 

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 La  domanda  etica  e  valoriale  nel  prodotto  del  gioco,  ad  esempio,  ha  portato  un’azienda  operante  nel  settore  a  modificare  la  sua  mission  e  i  suoi  valori  in  modo  da  poter  tenere  insieme   obiettivi   apparentemente   contrastanti:   invitare   al   gioco,   contrastando   il   gioco  irresponsabile  e  la  ludopatia,  offrendo  servizi  complementari  ricreativi  e  facilitanti.    

Un   altro  modo   per   rispondere   alle   nuove   esigenze   del   cliente   consiste   nella  maggiore  chiarezza  sui    prodotti,  che  in  tal  senso  incrocia  anche  una  semplificazione  del  processo:  “Nella nostra start-up abbiamo fatto una scelta di drastica riduzione del portafoglio prodotti, eliminando anche dalla nostra offerta alcuni segmenti (vedi derivati); siamo passati da circa 2000 prodotti che sono la media di una banca con una certa storia ed anzianità e abbiamo definito un nostro limite massimo di 50 prodotti. Questo ci ha costretto ad andare all’essenza: pochi prodotti super semplici. Questa scelta di semplicità nei confronti del Cliente ha anche alleggerito e semplificato i nostri processi di lavoro interni”.    

 Nei   racconti   degli   intervistati   ci   sono   anche   richiami   alle   fatiche   e   resistenze   al  cambiamento,  che  diventano  rinunce  spesso  agite  dallo  stesso  vertice  aziendale:  “Lo status-quo si difende dal cambiamento per una questione di certezze. Possono esserci interessi in gioco e paure che portano ad accettare e proteggere quello che c’è.”  

   Strumentazione  di  bordo  nella  crisi:  novità  e  continuità  

 Sembra   confermata   dalle   interviste   la   tendenza   nelle   imprese   ,   in   questi   anni   di   crisi,   ad    innalzare   il   livello   di   sofisticazione   e   di   precisione/puntualità   della   strumentazione   di  controllo  e  governo,  poiché   ciò  assicurerebbe  una  capacità   conoscitiva,   non   predittiva,   in  tempo  reale  delle  modificazioni    cui  bisogna  celermente  rispondere.  

Non  si  rinuncia,  quindi,  allo  strumento  e  alla  prassi  della  pianificazione,  anche    se  con  delle  modificazioni  sostanziali  in  termini  di  utilizzo  e  finalità.    In  alcuni  casi   sembra  essere  uno  strumento  di  orientamento   strategico   che   indica   la   rotta  anche  a  lungo  termine  (2025): “La pianificazione a sette anni ha un obiettivo strategico, ogni progetto deve almeno avere una visione a tre anni nella produzione industriale; per avviare un nuovo impianto produttivo servono sette anni”.

In  altri  casi,  la  pianificazione,  pare  assumere  la  funzione  di  uno  strumento  comunicativo  e  di  condivisione   interna,  per   facilitare   l’esplicitazione,  più  che  per  utilizzi  di  monitoraggio  e  di  verifica.    

“Con l’arrivo delle nuove generazioni nelle aziende familiari si dovranno introdurre maggiori strumenti di controllo, che andranno a sostituire le prassi agite e consolidate dall’esperienza dei fondatori.” “Si fanno i piani poliennali strategici al 2015, partecipati tramite gruppi di lavoro: diventa il piano di tutti.”

 

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“Quest'anno abbiamo fatto un budget integrato; il budget non è solo orientativo. E' utile il meccanismo di condivisione, anche dei vincoli”.  

Nella  maggioranza  dei    casi  si  enfatizza  la  funzionalità  di  pianificazione  operativa  e  a  breve,  in  continua   evoluzione,   in   relazione   con   una   situazione   di   costante   cambiamento,   su   cui   è  necessario  confrontarsi  spesso  e  in  diretta:  quasi  un  controllo  in  tempo  reale.  “Con il cambio di sistema informativo abbiamo introdotto il controllo in tempo reale di costi di produzione e degli ordini e delle ore lavorate; ciò ha già dato dei frutti e garantisce un buon risultato anche se non direttamente sull’incremento dei volumi, sulla tenuta dei margini.”     “Il piano è flessibile, non è rigido, deve tener conto delle modifiche in itinere. Si deve tener rotta, ma si devono anche verificare quotidianamente le condizioni del mare.” “Si partiva da una pianificazione strategia pluriennale e quest’azienda ha aspettato troppo; adesso abbiamo dei cicli più compressi e maggiore velocità. … Rispetto alla pianificazione c’era l’idea di un’affidabilità maggiore nel tempo, che non chiedesse ripensamenti del piano definito; adesso ci sono cicli più rapidi, cambi più repentini e frequenti che necessitano un monitoraggio più stretto (piani più brevi con un effetto ‘rolling’). Si è passati da un processo lineare di ieri, a quello di oggi in cui il pensiero non è completo e i fenomeni sono parziali; questo rende necessario scrivere, mettere nero su bianco, per aiutare a chiarire e a riflettere.”    Anche   il   processo  di  budgeting   viene  utilizzato   in  modo  puntuale   come  un  meccanismo  di  controllo,  verifica  e  risposta:    “Il budget è per noi una procedura rigorosa, integrata da keys indicator di performance che focalizzano l’andamento dei diversi dipartimenti il cui aggiornamento viene fornito settimanalmente a tutti i responsabili. Gli interventi sul contenimento dei costi in caso di andamenti non soddisfacenti sono rapidi.”      Gli   strumenti   di   tradizionale  di   controllo  e   gestione  delle   aziende  vengono   confermati   con  anche   se   risulta   profondamente   modificato   l’utilizzo   ed   il   significato   che   rivestono:   una  “bussola”   che   si   utilizza   tutti   i   giorni,   più   volte   in   un   giorno   e   che   costringe   a   risposte  tempestive  a  partire  da  un  confronto  con  un  dato  di  realtà  in  continua  evoluzione.    Si   investe  molto  nella   precisione   e   sofisticazione  degli   strumenti   ,   anche  più   di   quello   che  servirebbe  nell’immediato;   si  misura  molto  di  più  e   il   supporto  della   strumentazione  è  nel  ricomporre  i  molti  dati  ,  che  si  raccolgono  continuativamente,  in  sintesi  parziali  e  successive  ma  dotate  di  senso  per  chi  deve  decidere  ed  agire.      Una  seconda  considerazione  riguarda  il  livello  di  diffusione  e    il  numero  degli  interlocutori  cui  viene  data  l’accessibilità  ai  dati  :  alla  strumentazione  in  questo  modo  è  attribuita  la  finalità  di  tenere   insieme,   di   rendere   coeso     il   soggetto   collettivo,   “l’equipaggio”,   rispetto   alle  condizioni  del  mare  e  allo  stato  di  funzionamento  del  mezzo.      Sembra  cogliere  da  questi  casi  che  possa  dirsi  superata  l’era  dell’autoreferenzialità  di  questi  strumenti,  relativamente  a  situazioni  in  cui:  “nell’uso/abuso degli strumenti di gestione c’è il rischio di creare nelle aziende, un mondo autoreferenziale in cui la maggior parte del tempo

 

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lo passi a produrre reportistica interna e gestire conflitti che ne derivano, spesso legati a difese di territorio e poteri; se tu domani eliminassi tutto questo, non cambierebbe nulla in termini di prodotto. Siamo alle prese con una macchina che consuma e non genera.”        Il  ruolo  del  capitale  sociale  

 Quanto   è   importante   l’apporto   delle   nuove   generazioni,   dei   giovani   e   della   differenza   di  genere  per  lo  sviluppo  dell’innovazione  e  della  creatività  nella  ricerca  di  nuove  piste  e  nuovi  modelli?  nello  sviluppo  di  conoscenza  e  comprensione  del  contesto?  e  nel  contempo  come  valorizzare  il  patrimonio  costituito  dal  personale  esperto  presente  nelle  aziende?  

 Appare   evidente   che  per   rinnovare  o   innovare   sia   utile   assegnare   ai  giovani   e   alle   donne  spazi   significativi   di   partecipazione   e   rappresentatività,   sostenendo     meccanismi   che   ne  promuovano  la  progressione  di  responsabilità,  l’innalzamento  delle  competenze  ma  anche  la  condivisione   e   la   partecipazione   attiva;   appare   anche   chiaro   come   sia   necessario   “fare   i  conti”   con   il   cambio   generazionale   e   realizzare   un     investimento   autentico,   e   non  opportunisticamente  di  breve,    rispetto  a  queste  nuove  forze.  Per  fare  ciò  è   indispensabile  riconoscere  che  sono  portatori  di  diversità  e,  proprio  per  questo,  utili  a  guidare  e  sostenere  il  cambiamento  nel  Management,  rispetto  a  processi  di  pensiero,    adesione  valoriale,  rapporto  con  le  tecnologie.    “Puntando solo sul management attualmente in servizio non ci si può attendere cambiamenti decisivi e ideazioni risolutive”  Per   alcune   aziende   è   stata   una   scelta   strategica   puntare   sui   giovani   neo   laureati   per  innalzare  la  qualità  e  il  potenziale  della  forza  vendita,  nel  contatto  con  esterno,  “per parlare una nuova lingua e superare la diffidenza della gerontocrazia , presente anche nei clienti, che è impermeabile alle novità”.

 In  alcune  aziende  ci  sono  esempi  di  programmi  e  progetti  di  formazione  che  sono  considerati  investimenti  e  non  costi;   in  particolare  riguardano  i  giovani  e  sono  finalizzati  a  promuovere  innovatività  e  creatività.  Sono  percorsi  con  laboratori  di  auto-­‐sviluppo  per  le  potenzialità  ai  fini   della   crescita   professionale,   centrati   molto   sui   temi   dell’innovazione   e   creatività.  “La formazione è un investimento e non un costo, è una distintività”.  

 Si  guarda  ai    giovani  e  ai  valori  di  cui  sono  portatori  con  maggior  attenzione.  Un   imprenditore  ha   raccontato  che  nella   sua  agenda  è  previsto  uno  spazio  quotidiano  per  incontrare   dei   giovani   interessati   ad   un   incontro/colloquio.   Possono   prenotarsi   in  un’apposita   sezione   del   sito   dell’azienda,   scegliendo   il   giorno   che   è   loro   più   comodo;   in  alcuni   casi   da   questi   incontri   nascono   delle   collaborazioni,   o   “solo”   scambi   di   idee,  conoscenza  di  nuove  tecniche  e  talenti.    La   scelta   dell’imprenditore   di   investire   il   suo   tempo   in   quest’attività,  mettendo   la   propria  esperienza   (coaching)   a   disposizione   delle   nuove   generazioni,   si   inscrive   certamente   nel  paradigma  della  responsabilità  sociale.    

 

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 “S’investe sulle persone e sulle loro competenze, facendo la scelta strategica di non utilizzare free-lance (come uso in pubblicità) ma di costruire, insieme ad un gruppo di persone stabili, un percorso ed un significato rispetto ad un modo di fare pubblicità diverso. Anche nei casi di inizio con uno stage, c’è sempre l’ipotesi di una relazione più continuativa. ... Nonostante la crisi, la riduzione delle commesse da parte dei clienti, è stato messo a disposizione di tutti i collaboratori un corso di inglese. I collaboratori stanno a loro volta investendo sulla rivista, investono sulla qualità e proviamo insieme ad immaginare approdi e scenari.”    L’investimento  sulle  persone  e  sua   loro  preparazione  sembrerebbe   infatti   incrementare     la  capacità  dell’impresa  nell’azione  conoscitiva  e  di  ricerca,  in  un    contesto  in  modificazione  e  connotato   da   incertezza:   alla   rassicurazione   predittiva   della   pianificazione   di   lungo/medio  termine   si   sostituisce   la   capacità   di   conoscere   in  modo   approfondito   la   realtà   in   cui   ci   si  muove  e   la  capacità  di  essere  curiosi  e   interessati  anche  di  ciò  che  non  si   sa.  Si  promuove  così  un  movimento   empatico   che   costruisce  ancoraggi  dinamici  per   le   imprese  durante   la  “rotta  di  navigazione”.      

 “Nella nostra start-up ed anche nell’attuale ampliamento ho cercato e scelto giovani, neo-laureati (nessuna particolare preferenza di facoltà), con un’alta intelligenza sociale. Ho voluto assumere persone che fossero libere da schemi precostituiti, da saper fare derivanti da esperienze pregresse nel settore professionale. La maggior parte sono donne (58%) che a mio parere hanno anche un atteggiamento più proattivo. Non mi spaventano le assenze per maternità: basta organizzarsi. Per aiutare la crescita professionale e uno sguardo completo sui processi di lavoro e le esigenze del cliente, adottiamo un processo di job-rotation.”.  Le   nuove   condizioni   richiederebbero   un   approccio   diverso   anche   nel   modello   di  management.   “È lecito chiedersi se chi ha vissuto prevalentemente in fasi di crescita e benessere sia oggi sufficientemente attrezzato per gestire nella crisi  “.    Le  imprese  dichiarano  di  aver  bisogno  di  far  “entrare”  nel  management  donne  e  giovani  per  contaminare  e  meticciare  le  modalità  di  pensiero,  di  relazione  e  di  governance.      “Il mio staff è composto solo da trentenni molto capaci, che tornano in Italia dopo averla lasciata per mancanza di possibilità di inserimento,.”.

Con  la  crisi  si  è  riaffermato  il  primato  della  persona,  il  suo  valore  e  la  sua  importanza;  nelle  fabbriche   si   era   persa   questa   centralità,   a   favore   della   ingegnerizzazione   di   processo   e  meccanizzazione  dei  processi  produttivi;  con  la  crisi  si  rivalutano  le  capacità  degli  individui  e  si   investe   in   formazione   e   comunicazione.   “Quando manca tutto, si può solo e si deve pensare”.     Solo   alle   persone   si   può   chiedere   di   produrre   conoscenza   generativa,   non  riproducibile,  si  può  contare  sulla  loro  professionalità  e  sul  loro  atteggiamento  per  gestire  la  complessità,   che   richiede   di   condividere   il   rischio   e   le   decisioni,   di   gestire   ansia   e  preoccupazione;   ciò   mobilita   energie   ma   si   devono   mettere   in   conto   trasparenze   nuove  anche  rispetto  alla  partecipazione  alle  scelte  e  alla  diffusione  delle  informazioni.  Solo   le  persone  possono  rendere  distintivo  e  unico  per   il   cliente  un  prodotto  o  un  servizio  che  non  si  differenzia  nei  contenuti  o  nel  modo  con  cui  è  realizzato  da  altri  simili.  

 

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Per   questi   motivi,   la   scelta   di   rinunciare   ai   giovani   e   alle   donne   o   di   “utilizzarli”   senza  connessione  al  progetto  di   impresa,  sembra  contradditoria  rispetto  all’obiettivo  vitale  delle  imprese  stesse.      Di  pari  gravità  appare  la  scelta  di  rinunciare  al  patrimonio  dell’esperienza  professionale  degli  “anziani”,  senza  ipotizzarne  altri  esiti  possibili,  fra  evoluzioni  e  riconfigurazioni,  come  invece  si  potrebbe  fare  :    “Abbiamo bisogno di creare nuove esigenze di processo/business con cui utilizzare grande esperienza dei collaboratori più anziani (vedi legge Fornero); es: un bravo meccanico anziano può essere un ottimo valutatore delle macchine usate. Con la crisi non posso permettermi di avere una persona in più per uno specifico ruolo, devo trovare il modo di far rendere ciò che c'è.”      

 

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2.  Le  reti  collaborative  nella  catena  del  valore      La   questione,   per   le   imprese,   rispetto   all’opportunità   di   attivare   o  meno   la   rete,   dato  ormai   parzialmente   assunto     almeno   nei   dichiarati,   è   relativa   all’individuazione   degli  interlocutori,  con  i  quali  concordare  le    finalità,  le  condizione  e    regole  di    partecipazione  e  gli  esiti  attesi.      Un   indirizzo   comune   a   molte   aziende   risulta   essere   quello   di     fare   rete   nel   senso  autentico   del   termine:   coinvolgimento   maggiore   della   rete   vendita,   agenti   e/o  rivenditori,  cui  si  chiede  di  essere  parte  attiva  del  progetto  del  produttore,  all’interno  di  un  ripensamento  complessivo  delle  modalità  di  relazione  con  il  cliente  finale;    si  registra  un   significativo   investimento   nella   costruzione   del   rapporto   con   i   partner,   come  evoluzione  della  modalità  consueta  di   contrapporsi  e  di  negoziare   in  modo  conflittuale  con  la  controparte;    ci  si  occupa  della  buona  salute  dei  fornitori  con  cui  si  garantisce   la  qualità   verso   il   cliente   finale,   si   investe   negli   accordi   e   nelle   condivisioni.   Si   cerca   di  evitare  il  consumo  di  energie  da  conflitti  e  contrapposizioni  e  di  favorire  la  generazione  di  energia  in  co-­‐produzione  e  in  condizione  di  dialogo.          Dalla  contrapposizione  alla  collaborazione      Si   introducono  prassi  di  co-­‐costruzione   fra   imprese   ,  non  solo  nella  catena  di  filiera  ma  anche   fra   aziende   che   mettono   in   comune   ad   esempio   il   marketing   (co-­‐marketing),    anche   in   assenza   di   relazioni   cliente-­‐fornitore   esistenti   tra   loro.   Le   realtà   Associative    offrono  alla  imprese  associate  consulenza  per  proporsi  ai  mercati  esteri  come  gruppo  di  filiera  con  in  comune  il  cliente  finale,  per  costruire  reti  di   impresa  anche  per  il  mercato  interno.    In  questo  modo  si  sollecitano  e  nel  contempo  si  sviluppano  relazioni  fiduciarie  a  sostegno  delle  sperimentazioni.    Il   modello   “piccolo   e   bello”   dell’impresa   sembra   non   più   corrispondente   alla  modificazione  del  mercato  ,  alla  necessità  di  internazionalizzarsi  e  di  innovarsi;  per  questi  obiettivi   la   strada  maestra   è   la   rete   di   filiera   o   la   rete   di   impresa,   la   condivisione   di  progetti  e  di  rischi,  di  tecnologia  e  di  nuovo  know-­‐how.      Ci   sono  situazioni   in  cui   si   sono   formati  gruppi   informali   di   aziende   che  si   ritrovano   in  modo   più   finalizzato   delle   semplici   PR   e   sviluppano   collaborazioni,   si   scambiano   idee,  costruiscono  convergenze,  esperienza  del   co-­‐marketing,  anche  per  un    utilizzo  migliore  della  tecnologia,  in  ambito  ricerca  e  commerciale,  a  supporto  della  vendita.  

 La  crisi  riscopre  il  valore  della  cooperazione  e   la  contaminazione  fra  imprese;  in  questi  casi   vince   la   curiosità   e   la   necessità   del   confronto   versus   la   competizione   e   la   rivalità  nello  stare  sullo  stesso  mercato;  ciò  permette  degli  avvicinamenti  e  dei  dialoghi  insperati,  consente  di  condividere  spunti  nei  pensieri  ma  anche  nelle  prassi;  si  guarda  nel  proprio  settore  ma  anche  nei  settori  altri,  distanti  per  prodotto  e  per  tipologia  di  clienti,  da  cui  derivarne  per  analogia  e  traslazione,  input  convincenti.  

 

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 La  riscoperta  di  modelli  collaborativi  nel  fare  rete  richiede,  secondo  il  punto  di  vista  di  molti  degli  intervistati,    delle  modifiche  nel  sistema  di  relazioni  della  filiera  e  fra  imprese:    • la   rete   rinnovata  può   sussistere   se   si  pone   la  questione  della  “rinuncia   di   quote   di  

sovranità”  e  si  investe  nel  costruire  relazioni  maggiormente  empatiche  tra  le  persone  e    fra  imprese.  

• La   gerarchia   delle   convenienze,   nei   casi   intercettati,   fa   posto   alla   reciprocità   delle  convenienze   e,   nel   momento   in   cui   un   livello   della   filiera   incontra   difficoltà   e  sofferenza,   ciò   diventa   un  problema  per   tutta   la   rete,   per   non   svuotare   di   senso   il  significato  di  partner.  

• Alla  base  del  patto  di  rete  sembra  essere  non  più  sufficiente  il  porsi    obiettivi  comuni    ma   si   richiede   una   condivisione   di   aspetti   valoriali   che   orientano   il   progetto   nella  medesima   direzione   e   sollecitano   coerenze   e   rispecchiamenti   nelle   prassi   e   nella  relazione  con  il  cliente.  I  valori    nella  definizione  del  prodotto  e  del  servizio  e  l’etica,  sostanziata   nelle   prassi,   entrano   a   far   parte   del   patrimonio   aziendale,   quale  componente  attiva  dell’offerta.      

Inoltre  un  altro  nodo  problematico  è  quello    evidenziato  da  alcuni  intervistati  della  realtà  di  reti-­‐familistiche  poste  a  protezione  d’interessi  particolari.    Si  tratta  in  questo  caso  di  reti  che  consumano   possibilità   di   evoluzioni   positive   e   alimentano   circoli   viziosi   che   sostengono   il  rischio  di  prassi  poco  corrette  se  non  corrotte.    

 “Le reti rischiano spesso di prendere la china dei familismi: nascono reti primordiali di difesa ed accaparramento. Emergono i clan.”.

   

 Confini  e  ruoli      La  rete  ridefinisce  i  confini  delle  organizzazioni  nel  rapporto  con  il  contesto,  per    cui  spesso  non  ci  si  chiede  più  se  si  è  interni  o  esterni,  essendo  questi  termini  quasi  superati    in  questa  nuova  configurazione  di  produzione  e   fruizione  dei   servizi   /prodotti,   in   cui   anche   il   cliente  stesso  è  richiamato  all’interno  dell’organizzazione,  con  ruolo  attivo  di  co-­‐produttore.    

La  misura  gestionale  con  cui  si  conteggia   la  forza  lavoro  sembra  non  essere  più  confacente  alle   fluidità   dell’organico,   fra   dipendenti   e   collaboratori   esterni,   progettisti,   ecc.:     i   confini  delle   organizzazioni   appaiono   sempre   più   permeabili   alle   contaminazioni   e   agli  sconfinamenti,   per   cui   è   difficile   distinguere   chi   è   esterno   da   chi   è   interno   e   in   quale  organizzazione.      Nel   caso,   ad   esempio,   di   un’azienda   produttrice   di   beni   industriali     risulta   importante  coinvolgere    i  rivenditori  nel  progetto  aziendale,  portarli  di  più  “dentro  l’azienda  “  rendendoli  consapevoli  della  distintività  del  prodotto  e  così    incrementare,  a  cascata,    la  loro  capacità  di  entrare  in  sintonia  con  il  cliente    finale.    Si   investe   quindi   maggiormente   in   formazione   e   comunicazione   anche   nei   confronti   dei    partner,  ieri  fornitori,  che  si  collocano  nella  filiera  fino  al  cliente  finale.    

 

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“Il fornitore è un protagonista, il partner tecnologico fondamentale per la produzione, non è un contoterzista, un esterno; prende parte del progetto del costruttore, del progettista.”  “Abbiamo realizzato un nuovo modello di relazione con i punti vendita che sono nostri affiliati, con cui condividiamo il modello di riferimento e una profonda convergenza culturale (da Agenti, liberi imprenditori ad Affilati con la messa in comune di interessi e destino). Abbiamo lavorato per superare la dicotomia mandante/mandatario in cui spesso si rischia di scivolare in una relazione fra controparti e non fra partner, con conseguenti tensioni e perdite di sinergie.”  “Abbiamo coltivato una cultura del servizio in cui l’Agente è realmente il cliente interno. Abbiamo investito molto in formazione, totalmente a nostro carico; molti agenti arrivano da noi perché hanno saputo che noi curiamo molto la relazione.”

 

 

Fiducia  e  matrici  femminili  di  ricomposizione  e  partecipazione    Un  aspetto  significativo   in  questa  esplorazione  ci  è  sembrato  essere   il   livello  di  reti   interne  alle   imprese,   funzionali   prevalentemente   all’attuazione   di   una   governance   di   tipo  partecipativo  e  alla  cura  e  nutrimento  della  fiducia,  del  capitale  sociale.    Nelle  cooperative,  ad  esempio,  i  dipendenti  soci  ne  condividono  l’impianto  valoriale,  “la coesione valoriale all’interno dell’azienda è un aspetto su cui continuare a investire in modo capillare e diffuso, tramite la partecipazione, infinita e faticosissima strada.”

Il   livello   di   democrazia   interna   prevede   la   fatica   della   partecipazione,   la   trasparenza   nella  condivisione  delle  scelte.  Nell’esperienza  di  chi  ha  riferito,  questa  modalità  di  governo  porta  i  suoi  frutti:    “c’è circolarità interna, le decisioni prese in questo modo sono portate avanti con ampia convinzione da tutti, il clima di lavoro si mantiene positivo. Si investe in meccanismi integrativi e di coinvolgimento diffusi (ad esempio incontri sulle aree territoriali, assemblee ) in strumenti di comunicazione interna quali house organ e intranet aziendale”,  si  crede  nella  leva   della   formazione   come   elemento   di   ricomposizione   ,   oltre   che   di   miglioramento.   Le  occasioni   di   incontro   sono   anche   momenti   di   aggregazione,   di   relazioni   non   solo  professionali.   Con   la   comunicazione   diffusa   in   modo   capillare   si   inviano   messaggi   ma   si  raccolgono  anche  indicazioni  dalla  base  e  lo  scambio  risulta  bidirezionale  .   “I meccanismi partecipativi sono, a volte, faticosi e sono anche confusivi rispetto ai poteri. C'è il rischio di idealizzazioni che confondono sui ruoli: il socio presente sul territorio, che ci ha dato un parere sul finanziamento di un potenziale cliente, a volte fa fatica a capire perchè qui in Direzione, a fronte di ulteriori elementi da tenere in considerazione, si prenda una decisione diversa.”

 

Anche   la   richiesta  che   i  giovani  e   le  nuove  generazioni  portano  nelle   imprese  è  di  maggior  partecipazione,  pertanto  l’esplicitazione,  la  condivisione,  la  trasparenza  sulle  informazioni  e  

 

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la  disponibilità  dei  dati  diventano  fattori  di  scelta  per  il  management  delle  risorse  umane  e  di  costruzione  di  reti  fiduciarie  all’interno  dell’impresa.  

“Le persone che entrano oggi in azienda non funzionano più in una logica verticistica e accentratrice: occorre sviluppare maggiore partecipazione. Per fare questo occorrono le opportune competenze” “Abbiamo anche avviato degli incontri che sono una sorta di ‘pit-stop’ riservati alla prima e seconda linea e realizzati nelle giornate di venerdì e sabato (ogni 4 mesi); in realtà sono aperti a chiunque ne faccia richiesta, a prescindere dal parere del proprio capo e come unico vincolo la garanzia di funzionamento minimo dell’organizzazione. La conseguenza di questa apertura è che rispetto alle 18 persone convocate per ruolo, agli incontri non ne partecipano mai meno di 30”.

La   partecipazione   richiama   la   corresponsabilità   e   pertanto   appare   come   una   richiesta  coerente   con   la   gestione   della   complessità   e   dell’incertezza   riferita     al   futuro   ;   potrebbe  svolgere   una   funzione   protettiva   rispetto   alla   condivisione   del   rischio   e   delle   scelte.   Più  faticosa   nella   sua   realizzazione   e   nel   governo:   prevede   una   delega   diffusa   e   un   senso   di  responsabilità  autentico,  interroga  costantemente  il  livello  di  coerenza  del  management.  

Un’esperienza   di   costruzione   di   fiducia   e   di   corresponsabilità   collettiva   è   quella  dell’organizzazione  e  realizzazione  del  concerto  Campo  Volo  in  occasione  del  terremoto  che  ha  colpito  l’Emilia.    

A   partire   da   una   situazione   in   cui   il   sentimento   dominante   era   di   perdita   completa   e  irreversibile,   senza   speranza,   si   è   costruito   un   contesto   di   possibilità,   dalla   condivisione  profonda  e  autentica  di  valori   ,  quali   la  solidarietà  e  la  vicinanza.    La  voglia  e  il  desiderio  di  fare   qualcosa   e   di   farlo   insieme,   “far parte della stessa goccia”;   ciò   ha   generato  un’esperienza  di  energia,  di  passione  e  di  forza  che  è  divenuto  tangibile  patrimonio  messo  a  disposizione  dell’Emilia  ,  quale  capitale  sociale  generato  dal  nulla,  a  partire  dal  nulla.    

La  capacità  di  tessere  e  coinvolgere  emotivamente  tutte  le  componenti  necessarie,  gli  artisti,  i  manager,   i   tecnici,   le   imprese,   il   servizio  sicurezza,   il  pubblico  e   le  mille  altre  componenti  per   un’organizzazione   di   evento  musicale   dal   vivo,   ha   avuto   come   carburante   il   principio  della   condivisione   del   progetto   e   del   sogno   che   si   poteva   fare   solo   insieme.   Ha   prodotto  autoregolazioni  e  corresponsabilità,  motivazione  e  concentrazione,   felicità  e  produttività.  È  andata  ben  oltre  la  competenza  tecnica  e  manageriale    di  esperienza:  si  è  messa  in  scena  una  capacità   di   ricomposizione   che   operando   decisamente   uno   spostamento   sul   piano  simbolico,   sul   senso   di   ciò   che   si   faceva,   ha   generato   valore   aggiunto   rispetto   all’atteso.  Molto  di  più  di  un  successo  musicale.      

“Nella responsabilità di chi guida c’è sempre la possibilità di fare scelte diverse, più in questa direzione, che in quelle previste..”    

 

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3. Nuova  empatia  con  il  cliente  per  ripensare  l’offerta  

 

Il  cliente  competente  al  centro  della  produzione    In  questi  momenti  di   incertezza  e  smarrimento  la  relazione  con  il  cliente  sembra  essere  un  ancoraggio  potente.  Appaiono  enfatizzati  i  principi  di  orientamento  al  servizio  nella  risposta  delle   imprese.   Si   riscopre   la   centralità   strategica  del   cliente/committente  nella  produzione    come   fattore  di   vantaggio   competitivo  e  di  distintività   :   il   cliente    non  più   rappresentabile  come   destinatario   passivo   ma     come   soggetto   attivo   e   propositivo   nel   processo   di   co-­‐costruzione  del  prodotto  e  del  servizio.  Cliente   inteso   come   “consumatore   appartenente   ad   un   segmento   di   mercato   e   come  elemento   integrante   del   sistema   di   erogazione   del   servizio”3;   sempre   nell’accezione   di  Normann  il  cliente  viene  nominato  “prosumer”  a  significare  l’integrazione  fra  la  funzione  di  consumatore  e  di  produttore  al  contempo.    Assumendo   il   cliente   in   questi   termini   ne   deriva   per   le   imprese   la   necessità   di   un  investimento   importante   nelle   funzioni   di   ascolto   e   di   conoscenza   e   di   un   cambiamento  nello  sguardo  che  si  rivolge  al  cliente.      

“Ascoltare il cliente aiuta a scoprire cosa poter fare per lui. Bisogna imparare a conoscere il cliente. I nostri clienti si fidano: non facciamo niente (riparazione, sostituzione) se non c'è bisogno.”  Rispetto   al   prodotto:   dalla   maggior   vicinanza   e   coinvolgimento   con   il   cliente   si   genera   la  possibilità  di  sviluppo  di  prodotti  nuovi,  ma  anche  l’opportunità  di  perfezionare  ciò  che  già  si  produce,  di  fare  meglio  ciò  che  si  fa.  

“È il cliente con le sue richieste che ci fa spostare dal core business e ci richiede di misurarci con nuove competenze per provare a rispondere alle nuove richieste, per costruire nuovi servizi, per migliorare quello che facciamo”

“Sempre per andare incontro alle esigenze del cliente, la nostra azienda ha modificato gli orari di apertura, garantendo il servizi dalle 9 alle 19 tutti i giorni, sabato compreso. Nelle aperture domenicali dei negozi in occasione dei periodi di festa, anche noi teniamo i nostri uffici aperti al mattino”  La  capacità  di  guardare  al  cliente  in  modo  diverso,  con  più  interesse  e  perspicacia,  produce  nuove    informazioni  e  conoscenza  per  tutto  il  sistema  di  produzione,  dalla  progettazione  fino  all’assistenza  post-­‐vendita;   anche   il   cliente  è  portatore  di   competenze   che  possono  essere  valorizzate  nel  ciclo  di  lavoro,  se  si  creano  le  condizioni  per  farlo  salire  “a  bordo”.  

 “I clienti sono detentori di informazioni, è necessario prefigurarsi che una quota importante del tempo lavoro è dedicato alla relazione, al contatto diretto, all’ascolto” 3 Normann,  2001,  p.110  

 

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 Sperimentare,   diversificare,   semplificare.   Questi   sono   movimenti   nell’innovazione   di  prodotto,  che  traggono  beneficio  e  nutrimento  da  una  relazione  proficua  con  il  cliente.    

“La competenza del cliente e le esperienze dell’estero ci hanno portato ad una semplificazione dei servizi offerti: è un po’ come se avessimo dovuto imparare ad eliminare gli elementi di contorno ed andare al dunque, al nocciolo delle questioni” “Stare in relazione con i nostri clienti e con il contesto, ci ha aiutato a creare prodotti più asciutti in cui abbiamo eleminato i ‘fronzoli’ che gonfiano costi e confondono rispetto ai bisogni critici in periodi di crisi in cui i clienti hanno bisogno di sapere che se succede loro qualcosa di grave, possono stare tranquilli. Abbiamo realizzato un prodotto infortuni/malattia che ha eliminato tutti i rimborsi per le visite mediche di ordinaria amministrazione e si concentra sulla gravità e non sulla frequenza, si focalizza sull’intensità di cura necessaria in alcune occasioni, prevede soluzioni di assistenza domiciliare integrata. Avevamo un budget che tanti ci dicevano non avremmo mai raggiunto e invece l’abbiamo quasi raddoppiato. Questo ha aiutato a sostenere l’impatto della crisi anche per i nostri agenti.”

 Un  indicatore  della  relazione  di  reciprocità  che  si  può  instaurare  con  il  cliente  è  la  domanda  d’informazione   e   cultura   che   emerge   lungo   la   filiera   fino   al   cliente;   alcune   imprese  rispondono   con   interventi,   non   solo   specificatamente   formativi,   ma   spesso   riportano   sul  piano   operativo   azioni   finalizzate   a   “educare”,   attrezzare     e   accompagnare     gli  utilizzatori/clienti   a   riformulare   la   richiesta   di   servizio/prodotto;   condividendo   le  informazioni  e  le  conoscenze  con  il  cliente  si  incrementa    l’appropriatezza  delle  richieste  e    si  supera   la   diffidenza   per   le   novità   ,   rappresentate   dal   diverso   da   ciò   che   sono   abituati   ad  avere  e  ad  aspettarsi  .  “Educare il cliente per istituire i bandi di gara in modo più coerente con le richieste: qualità e prezzo; …può diventare un fattore competitivo, è una cultura che si costruisce reciprocamente, la spinta a turno verso la nuova direzione. Un vantaggio per tutti , per la catena fino al dipendente.”

 

 

Nuova  domanda  di  prodotti  a  contenuto  valoriale      In  epoca  di  crisi    è  premiata  la  capacità  delle  imprese  di  risultare  rilevanti  per  il  cliente,  non  solo  per  il  prodotto  ma  per  il  valore  che  nell’atto  della    fruizione  si  genera.  In  una  fase  in  cui  molti  prodotti  risultano  indifferenziati,  la  distintività  risiede  nella  capacità  di  generare  valore  percepibile  e  spendibile  per  il  cliente.    Esso   si   sostanzia   quando   le   imprese,   nell’atto   della   produzione   e   dell’erogazione,   si  occupano  di  rispondere  alle  domande  implicite  e  sottese  delle  persone,  che  spaziano  dalla  qualità  della  vita,  la  salute,  l’ecologia,  fino  al  rispetto  della  legalità  e  dei  principi  etici  .  

“Intercettare i nuovi bisogni dei consumatori e la modifica degli stili di vita, ma anche dei valori e del clima sociale ci permette di disegnare nuove offerte e di proporle”

 

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“Mi piace quando lavoro con nuovi clienti, continuare le campagne iniziate da chi c’era prima della nostra Agenzia; è il tentativo di trasformare nella continuità, sostenere un’evoluzione delle idee (non strappi, delegittimazioni, ecc.). Questa scelta tiene anche in considerazione quanto il cambio ripetuto di riferimenti è consumante per il cliente. E’ importante non avere un atteggiamento predatorio, preferiamo un restauro conservativo, con delicatezza e sensibilità, con cura organizzativa.”    In  termini  di  qualità  della  vita  e  risoluzione  di  problemi  pratici  possiamo  citare  ad  esempio  il  caso   di   un’azienda   che   fornisce   servizi   di   riparazione   auto,   la   cui  mission   è   “migliorare   la  qualità  della  vita  del  cliente  nel  rispetto  del  tempo  e  della  comodità  “.  L’obiettivo,  oltre  alla  qualità  e  tempestività  della  riparazione,  è  quello  di  ridurre  al  minimo  i  disagi  per  il  cliente  -­‐    “zero  disagio  “  è  lo  slogan-­‐    in  occasione  di  un  evento  quale  l’incidente  stradale  che  è  foriero  solo  di  problemi  e  scocciature  per  le  persone;  ciò  diviene  un  fattore  di  vantaggio  competitivo  nel   momento   in   cui   la   soddisfazione   del   cliente   si   misura   sul   valore   del   ben-­‐essere  complessivo  che  si  è  generato  e  che  distingue  questa  impresa  dalle  altre.    Il  mondo  delle  banche,  ad  esempio,  sta  sviluppando  da  tempo  il  tema  dell’etica  nella  ricerca  di  nuovi  prodotti  e  sta  investendo  nel  cambiamento  culturale,  rimettendo  al  centro  i  valori  di  base,      per  la  formazione  del  personale.    “Abbiamo lavorato su innovazione attraverso trasparenza e partecipazione, in un mondo come quello bancario, solitamente molto opaco. La trasparenza è un patto che si fa con il cliente: siamo trasparenti noi, ma lo diventa anche lui (nel sito pubblichiamo anche il dato del cliente)”  Ci   sono   esempi   di   prodotti   bancari   che   propongono   ai   clienti   di   investire   in   prestiti  obbligazionari   legati   ad   iniziative   sociali,   di   solidarietà,   anche   in   relazione   al   sisma   che   ha  colpito  l’Emilia;  si  attivano,  da  parte  delle  banche,  servizi  di  microcredito  in  partnership  con  le  associazioni  che  si  occupano  dell’emarginazione  e  dei  cittadini  più  fragili.    L’obiettivo   è   quello   di   condividere   con   i   clienti   un   impegno   e   una   presenza   etica   nel  contesto:   “siamo al contempo risparmiatori, consumatori e cittadini e si deve trovare una ricomposizione di scopi”. Anche  l’attenzione  alla  salute  e  alla  qualità  del  cibo  rispetto  alle  modalità  di  coltivazione  e  di  trasporto   sta   segnando   una   nuova   fase   nel   campo   alimentare;   così   come   l’attenzione   al  consumo  energetico  e   alla   compatibilità   ambientale   guida   la   scelta  delle   abitazioni   e  degli  elettrodomestici.        Un   aspetto   importante   da   segnalare   è   che,   nonostante   la   contrazione   della   disponibilità  economica,  si  registra  il  primato  del  senso  e  del  valore  rispetto  al  prezzo,  almeno  per  alcuni  ambiti  e  gruppi  di  consumatori.  

“Costiamo di più rispetto ad altri, ma i clienti ci scelgono lo stesso (la dimensione valoriale può essere strategica in tempi di crisi, più della dimensione economica). Alle persone arriva chiaramente il senso di quello che stiamo facendo e c’è adesione e condivisione …” “Costiamo un po’ di più del mercato ma il tasso di favore che i clienti ci attribuiscono dichiarando intenzionalità a promuovere e consigliare il nostro servizio ad altri, è il più alto del settore.”

 

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Conclusioni  

Per  un  futuro  possibile  

   Per  chi  si  mette  in  viaggio  per   il   futuro  o  lo  sta  proseguendo,  vorremmo  sottolineare  che  il  cambiamento   significativo   per   le   imprese,   dovuto   alla   crisi,   è   che   si   può   intraprendere     il  “viaggio”,   cioè     rispondere   all’istanza   di   crescita   e   di   vitalità   dell’impresa,   assumendo   la  fatica,   l’impossibilità  e   la   limitatezza  delle  predizioni  e  delle  visioni  basate  sulla  probabilità  statistica,   che   rendono   non   individuabile   in   modo   certo   la   meta,   “l’approdo”   e   ,   anzi,  rendono  possibili  momenti  in  cui  il  sentiero  non  è  chiaro,  forse  non  c’è,  e  si  ha  la  sensazione  di  essersi  smarriti.      

Non   si   tratta   però   di   affidarsi   alla   navigazione   “a   vista”,   improvvisata,  ma   si   richiede   alle  aziende   da   una   parte,   un   elevato   investimento   nella   “strumentazione   di   bordo”   e  nell’introduzione   di   prassi   partecipative   di   governance   dell’impresa;   dall’altra,   di   poter  contare   su   una   capacità   conoscitiva   e   un   approccio   culturale   nuovo,   sofisticato   e  multidisciplinare,   nei   confronti   del   territorio,   del   contesto,   del   cliente.   Si   riafferma   la  centralità   della   persona,   perchè   solo   alle   persone,   in   condizioni   di   incertezza,     si   può  chiedere   di   produrre   conoscenza   generativa,   non   riproducibile,   per   gestire   la   complessità,  condividendo  il  rischio,  le  decisioni,  l’  ansia  e  le  preoccupazioni.    

La  crisi  consente  di  riscoprire  il  valore  della  cooperazione  e  la  contaminazione  fra  imprese;  in   questi   casi   vince   la   curiosità   e   la   necessità   del   confronto   versus   la   competizione   e   la  rivalità  nello  stare  sullo  stesso  mercato,  emerge  la  necessità  di  tessere  nuove  reti.    

 Per   le   imprese   che   tengono   maggiormente   conto   di   queste   istanze   allora   il   “viaggio”,   la  crescita,    diviene  possibile  anche  in  periodo  di  crisi,  in  quanto  compatibile  e  coerente  con  ciò  che  si  riesce  a  conoscere  e  a  governare  quotidianamente,  se  genera  qualità  e  valore  anche  per  il  contesto,  se  restituisce  e  redistribuisce,  sotto  il  segno  di  valori  condivisi,  dell’empatia  e  della  cura  reciproca.  

“Credo che nel futuro ci sarà una cultura condivisa che avrà come basi: valori, servizio, correttezza e semplicità. Perché non dovrebbe funzionare?”

   Tra  le  imprese  che  aspettano  che  il  futuro  accada  e  quelle  che  invece  provano  a  costruirlo,  troviamo  una  grande  varietà  di  posizioni.  Ma  si  accomunano  nella  metafora  del  viandante.      Viandanti  più  che  viaggiatori:  è  il  viaggio  stesso,  non  più  la  certezza  della  meta,  che  ci  guida  nell’andare  per  la  via,  nell’attraversamento,  ci  informa  ciò  che  riusciamo  a  comprendere  e  a  tradurre  in  un  segnale  sufficiente  per  proseguire,  per  agire,  imparando  ad  apprezzare  ciò  che  vediamo   e   chi   incontriamo,   sviluppando   reti   e   relazioni,   condividendo   con   altri   il   senso   di  inadeguatezza  ma  anche  di  passione  che  il  viaggiare  in  luoghi  ignoti  ci  procura.  

 

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Questi  e  altri  aspetti  ricorrenti  nelle  esperienze  ascoltate:  sono  ciò  di  cui  oggi  le  imprese,  gli  imprenditori,   i  manager,   i  partner,   i   lavoratori  e   i   clienti   si   stanno  occupando  nel  costruire  condizioni  per  il  futuro.      

“Rispetto al futuro penso sia importante immaginarselo possibile ed anche non per forza negativo. Non sono tanto convinta che, in generale, in passato si stesse così meglio (forse solo negli ultimi 20 anni). Se c’è una cosa che sappiamo fare è continuare a costruire.”            Donatella  Barberis  e    Rossella  Elisio      Studio  APS  di  Milano      Marzo  2013              

 

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Composizione  panel  della  ricerca.      

 Organizzazione  o  persona  

 

 Sede  incontro  

 settore  

Allianz  -­‐  agenzia   Reggio  Emilia   Assicurazione  Alviero  Martini     Milano   Moda  ANPMI   Modena   Associazione  di  settore  Banca  Etica       Padova   Bancario  BPR  Emilia  Romagna     Reggio  Emilia   Bancario  Cappellano  OPG   Reggio  Emilia   Terzo  settore  Car  Clinic   Milano   Servizi  Riparazione  

carrozzeria  Autovetture  CIR  FOOD   Reggio  Emilia   Ristorazione  Confindustria     Reggio  Emilia   Associazione  di  settore  Conserva  Italia   S.  Lazzaro  (BO)   Alimentare  Continental     Milano   Pneumatici  DLA-­‐Piper  Italy   Milano   Servizi  legali  Elettric  80   Viano  (RE)   Industria  Extra-­‐Banca   Milano   Bancario  ICCREA  Holding   Milano  -­‐  Roma   Bancario  Landirenzo   Reggio  Emilia   Industria  Insegnalo.it     Milano   e-­‐learning  KSB  Italia   Concorezzo  (MI)   Industria  Lega  Coop   Reggio  Emilia   Associazione  provinciale  

della  cooperazione    Lega  Coop  Emilia   Bologna   Associazione  regionale  della  

cooperazione    Dr.  Sergio  Nasi     Reggio  Emilia   Manager  Nostromo   Modena   Alimentare  Piano  C   Milano   Co-­‐working  Ponti  F.lli   Milano  -­‐  Novara   Alimentare  Riserva  Rossa  –    Concerto  Campo  Volo  

Correggio  (RE)   Eventi  musicali  

Sisal   Milano   Scommesse  -­‐  gioco  Tita   Milano   Pubblicità  Tua  Assicurazioni   Milano   Assicurazioni  Vicentini  Volkswagen   Verona   Concessionaria  Auto        

 

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Bibliografia.    AA.VV.,  In  me  non  c’è  che  futuro  –  ritratto  di  Adriano  Olivetti,  Sattva  Films,  2011  AA.VV.  ,  Prendersi  cura  delle  sofferenze  nelle  situazioni  di  lavoro,  Rivista  Spunti  n.15  -­‐  Studio  

APS,  2013  AA.VV.   ,   Senso  e   valore  politico  dell’agire  nelle   organizzazioni,   Rivista   Spunti   n.12   -­‐   Studio  

APS,  2010  AA.VV.  ,  Immaginare  un  futuro  per  le  nostre  organizzazioni,  Rivista  Spunti  n.11  -­‐  Studio  APS,  

2010  BARBERIS  D.,  a  cura  di,  Il  prodotto  del  lavoro  sociale.  Un  percorso  per  definirlo,  valorizzarlo,  

valutarlo,  Franco  Angeli,  2009  BARTOLINI  S.,  Manifesto  per  la  felicità.  Come  passare  dalla  società  del  ben-­‐avere  a  quella  del  

ben-­‐essere,  Donzelli  Editore,  2010  BERSELLI  E.,  L’economia  giusta,  Giulio  Einaudi  Editore,  2010  FELBER   C.,   L’economia   del   bene   comune.   Un  modello   economico   che   ha   futuro,   Tecniche  

Nuove,  2012  GALLINO  L.,  L’impresa  irresponsabile,  Einaudi,  2009  LANZARA   G.F.,   Capacità   negativa.   Competenza   progettuale   e   modelli   di   intervento   nelle  

organizzazioni,  Il  Mulino,  1993  MARAZZI  C.,  Il  posto  dei  calzini,  Ed.  Casagrande  –  Bellinzona,  1994  MARZANO  M.,  Estensione  del  dominio  della  manipolazione,  Mondadori,  2010  MORIN  E.,  I  sette  saperi  necessari  all’educazione  del  futuro,  Raffaello  Cortina  Editore,  2001  MORIN  E.,  La  via.  Per  l’avvenire  dell’umanità,  Raffaello  Cortina  Editore,  2012  MORIN  E.    e  VIVERET  P.,    Come  vivere  in  tempo  di  crisi?,  Book  Time,  2011  NORMANN  R.,  Ridisegnare  l’impresa.  Quando  la  mappa  cambia  il  paesaggio,  ETAS,  2002  NORMANN  R.,  La  gestione  strategica  dei  servizi,  ETAS,  1992  OLIVETTI  A.,  Discorso  ai  lavoratori,  Edizioni  di  Comunità,  2012  OLIVETTI  MANOUKIAN  F.,  Produrre  servizi.  Lavorare  con  oggetti  immateriali,  Il  Mulino,  1998  POGLIANA  L.,  Le  donne  il  management  la  differenza.  Un  altro  modo  di  governare  le  aziende,  

Guerini  e  Associati,  2012  RIFKIN  J.,  La  terza  rivoluzione  industriale.,  Mondadori,  2011  RIFKIN   J.,   La   civiltà   dell’empatia.   La   corsa   verso   la   coscienza   globale   nel   mondo   in   crisi,  

Mondadori,  2010  RULLANI  E.  e  AAVV,    Innovazione  e  produttività  ,  Franco  Angeli  2012  SCHARMER  C.O.,  THEORY  U.  Leading  from  the  future  as  it  emerges.  The  social  technology  of  

Presencing,  Mcgraw-­‐hill  Professional-­‐  Berrett-­‐koehler  Publishers,  2010  SEGRE’  A.,  Economia  a  colori,  Einaudi,  2012  SEMLER  R.,  Senza  gerarchie  al  lavoro,  Bompiani,  2007  SENGE  P.,  La  quinta  disciplina.  L’arte  e  la  pratica  dell’apprendimento  organizzativo,  Sperling  

&  Kupfer  Editori,  2006  SENNETT  R.,  Insieme.  Rituali,  piaceri  e  politiche  della  collaborazione,  Feltrinelli,  2012  WEICK  K.E.,  SUTCLIFFE  K.M.,  Governare  l’inatteso.  Organizzazioni  capaci  di  affrontare  le  crisi  

con  successo,  Raffaello  Cortina  Editore,  2010