riassunto organizazione aziendale

8/16/2019 riassunto organizazione aziendale

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RIASSUNTO DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALEMercati, gerarchie e convenzioni

di Costa - Giubitta

Introduzione:

L’organizzazione aziendale è una disciplina che diviene autonoma nel secolo scorso ed ha origineda due radici differenti quali: l’economia politica (e in particolare nella microeconomia neoclassica): che pur occupandosidelle imprese e della loro organizzazione, (meglio nota come teoria dell’impresa), non disponeva diuna teoria vera e propria dell’organizzazione (per l’appunto teoria dell’organizzazione). Lamicroeconomia neoclassica si occupa tutt’oggi dell’impresa come una funzione della produzionenella quale si cercano le tecniche efficienti ma non ci si pone alcun problema di tipo organizzativo(l’organizzazione come dato esogeno nella microeconomia). Studi di natura igegneristica: tecniche e approcci matematici applicati all’organizzazione dellavoro cercando modalità per migliorare sostanzialmente l’efficienza del lavoro. L’efficienza è unagenerica misura di prestazioni che può essere applicata a differenti aree aziendali definite dal

rapporto “input / output” (applicata alla finanza, alla produzione, al lavoro ecc…).Queste due radici sono state l’input di partenza dell’organizzazione aziendale dalle quali poi si ènettamente distinta per esser definitivamente influenzata dalla filosofia,psicologia e sociologia..

L’organizzazione ha molteplici definizioni e ogni definizione può essere tanto giusta quantosbagliata in quanto ogni definizione enfatizza aspetti diversi(una mette in risalto un aspetto piuttostoche un altro). La più generale tra tutte queste possibili definizioni è quella che sostiene chel’organizzazione è un insieme di risorse tecniche,umane,finanziere e un insieme di processi volti ad

un fine comune.

N.B.se il fine di un’organizzazione è economico si parla di impresa.

Da tale definizione si può poi ricavare che l’organizzazione in primis può essere considerata comeun sub sistema di un più ampio sistema sociale ed economico che lo comprende ed è a sua voltacomposto da altri sistemi.L’organizzazione può essere intesa come struttura. Per struttura si intende proprio laconfigurazione utilizzata per dare ordine alle relazioni tra le componenti di un’azienda; uncambiamento di struttura si ha non solo quando cambio la configurazione ma anche quando cambiole componenti che poi vanno a relazionarsi.L’organizzazione è anche un’attività specifica del più generale governo di un’azienda (specificaattività = il fare); questo ci permette di capire anche il rapporto tra i due diversi insegnamenti(economia e gestione delle imprese e organizzazione aziendale) dove l’organizzazione aziendale èuna parte dell’economia e gestione delle imprese.

L’organizzazione come componente individuale ovvero l’uomo, l’individuo, e quindi le risorseumane.


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1. COME NASCE IL PROBLEMA ORGANIZZATIVOL’organizzazione nasce per effetto della divisione del lavoro che crea attività specializzate che sisono dimostrate più produttive delle attività generali;questa divisione fa aumentare l’efficienza

produttiva. Divisione: come dividere il lavoro (quante fasi). Specializzazione: quale fase assegnare e a chi assegnarla. Coordinamento: problema organizzativo per eccellenza che consiste nel ricondurre ad unità leattività specializzate e le varie fasi.La divisione del lavoro e l’organizzazione nascono con la rivoluzione industriale e vanno asoppiantare le forme artigianali. Le diverse soluzioni organizzative differiscono tra loro per il modoin cui realizzano il coordinamento.La divisione del lavoro in attività specializzate comporta tre tipi di economia: economie di specializzazione: derivano dal fatto di dedicare ciascuna risorsa (umana o materialeche sia), ad una specifica attività,realizza la stessa attività in modo più veloce economie di apprendimento: l’operatore concentrandosi solo su una gamma di attività riesce aconoscerle meglio e attraverso l’apprendimento modifica il modo di svolgere una specifica attivitàin senso migliorativo. Un concetto analogo a quello delle economie di apprendimento è quello dieffetto-esperienza, ovvero con il passare del tempo si beneficia dell’esperienza legata allosvolgimento dell’attività. economie di scala: le risorse specializzate possono assumere dimensioni crescenti nel tempo, ilche può portare a economie di scala o ad una riduzione dei costi medi unitari di produzione nellungo periodo. Più precisamente le economie di scala si verificano quando in corrispondenzadell’incremento delle dimensioni aziendali (gli impianti), l’aumento della quantità prodotta evenduta è più che proporzionale rispetto all’aumento di costo connesso all’incrementodimensionale; (il costo marginale è l’aumento di costo che si sopporta quando la produttivitàincrementa di una unità mentre il costo unitario è il costo medio di ogni singola unità prodotta.Detto questo si hanno economie di scala quando il costo marginale è minore del costo unitario econseguentemente una unità in più di prodotto fa diminuire a sua volta lo stesso costo medio della

produzione nel lungo periodo).

Queste attività che sono state suddivise portano all’esigenza di un coordinamento che è statodefinito come la regolazione efficace delle interdipendenze tra tutte le attività specializzate in cui èstato suddiviso il lavoro.Il coordinamento può essere organizzato secondo molteplici forme tra le quali assumono maggiorrilievo: il mercato: è una forma di coordinamento nel senso che tramite il meccanismo dei prezzi oscambio basato sul prezzo, coordina l’attività di tanti attori specializzati ciascuno in altre attività(teoria di A. Smith). le gerarchie: in questo caso non vi è una “mano invisibile” del mercato che garantisce ilcoordinamento attraverso lo scambio in cui si necessita della sola “informazione-prezzo”, ma tuttoviene coordinato da un soggetto posto all’apice della gerarchia piramidale e che coordina tutte le

attività specializzate legate ad un’organizzazione. convenzioni: insieme di regole e comportamenti accettati da una determinata comunità. forme ibride: la normalità sta nel fatto che, qualunque sia l’attività di produzione, non c’è tracoloro che svolgono le varie fasi un solo meccanismo di coordinamento, in quanto non esiste solomercato o solo gerarchia ma un mix tra questi.

L’attività di coordinamento può svolgere due ruoli principali all’interno di un’organizzazione: un ruolo procedurale: nel caso in cui gli obiettivi e la conoscenza (tecnologia) sono dei datiesogeni e quindi si porrà solo un problema di stabilire i passaggi per lo svolgimento delle diverseattività.


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ruolo esplorativo: nel caso in cui gli obiettivi e la conoscenza non sono dei dati esogeni allora inquesto caso l’attività organizzativa risulterà più ampia e “sperimentale”; si effettuerà una ricerca perfissare gli obiettivi e le tecnologie da utilizzare con un impiego maggiore di risorse in terminimonetari e di tempo.

Gli obiettivi e la conoscenza evidenziano nel campo delle imprese “cosa produrre” e “come

produrre”, il che ci porta a trattare della relazione esistente tra strategia aziendale e strutturaorganizzativa.Per strategia si intende definire gli obiettivi di produzione e vendita (cosa e dove) mentre la strutturasi occupa di come realizzare il prodotto deciso dalla strategia;questi due concetti sono in relazionetra loro e in particolare può avvenire che la strategia determini la struttura: structure follow strategy(chandler ) o la struttura segue la strategia; in tal caso si determina prima la strategia e poi si adeguala struttura in relazione a quella che è la strategia da seguire in una relazione semplice e lineare.Questa relazione lineare rimane valida finché opera in un contesto stabile; se invece si opera in uncontesto economico fortemente variabile si ha una relazione di interdipendenza dovuto al fatto cheadeguare la struttura alla strategia richiede tempo e quindi, la strategia influenza la struttura, lastruttura influenza la strategia, ed entrambe sono influenzate dai cambiamenti ambientali con unapproccio più adeguato a descrivere la realtà dei fatti.

L’organizzazione inoltre è un sistema che, come già abbiamo detto, apprende e risente della volontàdi una pluralità di soggetti interni ed esterni; la nozione stessa di strategia è legata alla libertàdecisionale e quindi questo sottolinea l’aspetto creativo di tutti gli attori esterni ed interni legatiall’impresa, i quali imparano dai risultati passati dell’impresa in una relazione evolutiva.

I punti cardine per lo studio dell’organizzazione aziendale sono 3: attori intesi sia come singoli individui, sia come gruppi di individui relazioni che intercorrono tra gli individui, e tra ambiente e individui ambiente che circonda un’organizzazione esternamente Esistono vari approcci per lo studio dell’organizzazione e in particolare questi approcci sifocalizzano su tre aspetti:- soggetti- sistemi- popolazioni

I soggetti: il soggetto è dotato di una propria razionalità e le teorie che focalizzano l’attenzione sutale componente dell’organizzazione vanno ad indagare come il soggetto si comporta nelle suedinamiche decisionali e perché pone in essere determinati comportamenti. L’individuo può esserevisto in una duplice veste infatti può essere considerato sia interno che esterno all’organizzazione.Le principali teorie che si focalizzano sui soggetti sono:1. teorie classiche2. teoria dell’intersoggettività

3. teoria delle decisioni4. teoria degli stakeholder 5. teorie motivazionali6. teorie fenomenologiche

La prima classe di teorie esaminate è quella delle teorie classiche dell’organizzazione:nascono in un periodo in cui la domanda è rigida e la produzione è di massa.Secondo tale teoria l’organizzazione è un mezzo che viene plasmato dai fini di chi detiene ilcomando. Questi opera secondo un principio di razionalità che risponde al criterio efficientistico delminimo mezzo e trascura ogni altra considerazione di tipo culturale che possa interferire con


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l’obbiettivo di massimizzazione del risultato;quindi l’individuo che fa parte dell’organizzazione èfondamentale per raggiungere l’obbiettivo ma è un mero esecutore dei comandi che gli vengonoimpartiti,non si considera affatto la sua discrezionalità,individualità,personalità.I principali autori di tale teoria sono Taylor e Feyol; quest’ultimo formula delle teorie in linea con lavisione taylorista, ma incentrando la sua attenzione sui principi di amministrazione aziendale equindi sul top management. Questi due autori ci forniscono le informazioni tecniche per migliorare

l’efficienza; il problema organizzativo si basa sull’individuazione della tecnica più adatta e nelmiglioramento di tale tecnica, eliminando sostanzialmente la discrezionalità e la creativitàindividuale. Taylor in particolare applicherà questi metodi nelle fabbriche di Ford (da qui nasce ilconcetto di Taylorismo e Fordismo) elaborando il c.d. postulato della “one best way”: esiste unasola via ottimale (ottimale in senso assoluto). Il limite di questa teoria è intrinseca al postulatostesso in quanto non è possibile pensare che esista una sola via ottimale senza tenere conto delcontesto in cui si opera; il contesto (o ambiente) è proprio l’elemento da cui il Taylorismo prescindetotalmente essendo tutta focalizzata sul soggetto e su un’ottica deterministica.

Teorie dell’intersoggettività:sono definite teorie dell’intersoggettività in quanto sono focalizzateancora sui soggetti ma si lascia più spazio alla discrezionalità dell’individuo considerando anche le

possibili interazione tra soggetti :cioè l’organizzazione e il comportamento organizzativo non

dipende da quello che decide un soggetto come nel taylorismo puro, ma dipende dalla interazionetra soggetti:ora si inizia a considerare l’interdipendenza tra gli obbiettivi dei singoli individuidell’organizzazione e gli obbiettivi dell’organizzazione stessa.

Le teorie delle decisioni, si focalizzano sul soggetto inteso come individuo,il soggetto è più umano.Tale visione deriva soprattutto dalla concezione di razionalità limitata introdotto da Simon:l’essereumano è dotato non di una razionalità assoluta, ma di una razionalità limitata in quanto non conoscecon completezza tutte le alternative di scelta, le possibilità tecniche e le conseguenze dovute allealternative.L’organizzazione ora viene studiata attraverso i processi decisionali che spingono l’individuo adorganizzarsi e a comportarsi in determinati modi e quindi a prendere determinate decisioni. Siarrivato poi a concludere che le decisioni possibili sono di due tipi: programmabili:ossia comportamenti prevedibili che non implicano scelte per il soggetto che le

prende non programmabili :comportamenti non prevedibili e quindi che implicano una scelta tra qualiattuare

Teoria degli stakeholders: gli stakeholders sono i portatori di interessi, ed è un concettocontrapposto al concetto di stokeholder o shareholder cioè portatore dell’azione o investitore a titolodi capitale proprio.Lo stakeholder (clienti, banche, dipendenti, fornitori), per essere definito come tale deve sì essere

portatore di interessi, ma deve anche influenzare l’organizzazione. La teoria degli stakeholders,similmente alla teoria delle decisioni, vede nell’organizzazione e nel comportamento organizzativo

il risultato dell’interazione di più soggetti.Gli stakeholders così astrattamente individuati possiamo classificarli in due modi:1. stakeholders rilevanti o primari: più interessi ma soprattutto più influenza2. stakeholders poco rilevanti o secondari: al contrario non esercitano una forte influenza

Chi prende le decisioni nell’impresa deve tener conto di tutte queste relazioni più o meno influenti edegli interessi di tutti questi soggetti;un criterio che spesso viene dimenticato quando si tiene contodei decisori che nell’organizzazione prendono le decisioni, è il criterio dell’urgenza: ilcomportamento organizzativo è frutto delle volontà di tutti gli stakeholders, però chi decide tieneconto dell’urgenza che qualifica l’interesse dei vari stakeholders.


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La teoria del funzionalismo:deve la sua nascita e il suo sviluppo al sociologo positivistaE.Durkeim;semplicemente si basa sull’analogia che intercorre tra l’organizzazione e il sistemavivente (organico);l’organizzazione, al pari dell’essere vivente, è composta di organi che svolgonodeterminate funzioni (da qui funzionalismo); l’organizzazione in sé svolge una funzione nell’ambitodel più vasto sistema sociale. Come i sistemi viventi l’organizzazione tende all’equilibrio dettoomeostasi, fondato sul principio dei meccanismi di autoregolazione.

Teoria del neoistituzionalismo:il neoistituzionalismo,come tutte le teorie focalizzate sui sistemi, pone l’attenzione sull’impresa o sull’organizzazione come entità reificata, ovvero come entitàautonoma che vive di vita propria seppur formata e dipendente dagli individui che la compongono.La parola “neoistituzionalismo” deriva dalla parola “istituzione”, diverso dal concetto di istituzioneinteso nell’accezione più comune del termine di “organo istituito che detta regole”, bensì istituzionenel senso di struttura (non solo organizzativa) cognitiva, normativa e di regolazione che forniscestabilità e significato al comportamento individuale e organizzativo.Per struttura cognitiva si intende un punto di riferimento attraverso il quale è possibile inquadrareuna certa situazione; in particolare si fa riferimento al “frame” (o quadro), quale potrebbe essere adesempio la lingua.Per struttura normativa invece si intendono le regole e le leggi che consentono di distinguere i

comportamenti appropriati da quelli non appropriati.Il comportamento dell’organizzazione è, per il neoistituzionalismo, il frutto di pressioni esternedelle istituzioni esistenti (un’organizzazione compie degli atti in conseguenza alle pressioni chericeve esternamente).Se il comportamento delle organizzazioni è frutto di coercizioni esterne, si deduce facilmente chenon c’è spazio per la discrezionalità individuale e quindi si viene a creare una nuova condizionedetta isomorfismo.L’isomorfismo è un concetto che è stato coniato da due autori, Meyer e Rowan, che insieme ad altridue autori quali Powell e Di Maggio, descrivono i processi per i quali le unità (intese sia comeorganizzazioni che come semplici individui), tendono ad assomigliarsi tra di loro proprio in virtù diqueste pressioni esterne che operano come una “standardizzazione”. Nell’approccio possibilisticoinvece ritroviamo la teoria delle contingenze, dei costi di transazione (o new istitutional

economics), e della dipendenza dalle risorse esterne.

Teoria delle contingenze:similmente al funzionalismo, il comportamento dell’organizzazionedipende in larga parte dall’ambiente esterno; tale comportamento consiste in un processo continuodi adattamento al cambiamento ambientale sottoscrivendo quella che è la caratteristica piùimportante della struttura: la flessibilità. La teoria delle contingenze rappresenta l’estremo oppostodella teoria tayloristica e quindi vi è una contrapposizione tra quella che viene definita la viaottimale e quello che invece viene definito “it all depends”: non esiste un modo unico ed ottimale diguidare un’organizzazione ma ci sono tanti modi diversi dipendenti dalle contingenze(circostanze)che sono diverse a seconda che l’ambiente sia stabile o turbolento, dal tipo di

produzione (tavoli o farmaci, automobili o alimenti ecc…), dalla dimensione aziendale ecc….Lawrencwe e Lorch sono due autori a sostegno del fatto che la contingenza principale scaturiscedal tipo di ambiente in cui si opera, e che già abbiamo visto può essere stabile (ambiente nel quale simanifestano eventi ordinari e alquanto ripetitivi e quindi prevedibili), o turbolento (al contrario è unambiente caratterizzato dall’evolversi e dal succedersi di nuovi venti). I due autori sostengonoqualche cosa di più, ovvero che molte organizzazioni, soprattutto le più grandi, non si confrontanocon un unico tipo di ambiente, ma alcune parti (o unità organizzative quali le funzioni di

produzione, di ricerca e sviluppo ecc…) dell’organizzazione stessa si confrontano con ambientitranquilli, altre parti si confrontano con ambienti più turbolenti. La problematica maggiore èrappresentata dalla difficoltà pratica di adottare delle regole organizzative tali da permettere diversestrutture all’interno di una stessa organizzazione e che relazionino efficacemente le varie funzioni


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con gli ambienti in cui tali funzioni sono destinate ad operare. In termini più pratici, dataun’organizzazione, le regole della funzione produzione saranno regole poco flessibili che

permetteranno di operare in un ambiente più o meno tranquillo e non soggetto a radicali e repentinicambiamenti, con una struttura gerarchica molto stabile e lunga; viceversa la funzione di ricerca esviluppo è un pezzo dell’organizzazione che si confronta con un ambiente molto più dinamico, avràal suo interno delle regole molto più flessibili, una gerarchia corta, e il lavoro non sarà soggetto a

delle modalità procedurali come nella funzione produzione.

Teoria dei costi di transazione:questa teoria focalizza la propria attenzione sulle strutture digoverno delle relazioni (o transazioni); in sostanza cerca di spiegare quando e perché si sceglie ilmercato piuttosto che la gerarchia piuttosto che le convenzioni. In particolare questa teoria siincentra sulle prime due forme di governo delle relazioni, cioè su mercato e gerarchia tentando dispiegare perché l’organizzazione ricorre a tali forme di governo.

Teoria della dipendenza dalle risorse esterne:secondo tale teoria l’organizzazione non èautosufficientee non è in grado di generare le risorse di cui necessita e per questo deve procurarseleinteragendo con altre organizzazioni che le detengono. Le organizzazioni dipendono poidall’organizzazione che detiene le risorse e il grado di dipendenza dipende dalla criticità,scarsità

intensità delle risorse stesse,dipende cioè dalla necessità dell’organizzazione di accaparrarsi risorsenell’ambiente e in particolare tutto ciò che l’organizzazione crea è guidato dalla necessità diacquisire le risorse che le sono critiche, scarse nell’ambiente, e di cui ne ha bisogno in manierasignificativa. Le organizzazioni alla ricerca di queste risorse tenderanno a fare due cose principali:1. ridurre la dipendenza esterna cambiando i materiali destinati alla produzione o internalizzarli.2. contemporaneamente cercare di stabilire una forma di dipendenza delle altre organizzazioni dasé.

Le popolazioni insieme di sistemi e di individui; le prospettive che in questo ambito andremo adaffrontare sono: la teoria dell’ecologia delle popolazioni teorie dell’adattamento

L’ecologia delle popolazioni:questa teoria focalizza l’attenzione sull’ambiente il quale attua unmeccanismo di selezione naturale che viene spiegato da tale teoria sulla base di un principio che

prende spunto dalla teoria di Darwin: “così come la giraffa ha allungato il collo per sopravvivere, lespecie di popolazioni di organizzazioni affinano certe qualità a seconda di ciò che richiedel’ambiente per sopravvivere”.La legge di selezione naturale comporta che chi si adegua in maniera efficace al cambiamentoambientale sopravvive, chi non si adegua soccombe (ovviamente ci deve essere motivo dicambiamento); questo porta al concetto di isomorfismo in quanto tutte le organizzazioni di una certa

popolazione hanno caratteristiche simili (tutte le giraffe hanno il collo lungo). Ancora una volta nonc’è spazio per le scelte individuali e per la discrezionalità degli attori in quanto questi processi in

base ai quali le organizzazioni si adattano, non sono processi guidati, al contrario sono processi cheavvengono in maniera naturale togliendo spazio al governo dell’organizzazione. Un ulteriore precisazione viene fornita dall’analisi della population ecology sull’ambiente definito con il nomedi “nicchia”: ciascuna popolazione di organizzazioni, la cui evoluzione è guidata dall’isomorfismo(dalla tendenza ad assomigliarsi), vive ed evolve nella nicchia. Questa nicchia (o ambiente) è riccadi risorse alle quali le organizzazioni attingono (o cedono).La numerosità della popolazione determina quella che è chiamata densità della nicchia; piùnumerosa è la popolazione, più elevata è la densità; più è elevata la densità e maggiore è lacompetizione (concorrenza). Tale teoria afferma che dentro una stessa nicchia possono coabitareanche popolazioni diverse (con diversa densità per ogni popolazione) purché per il loro


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funzionamento attingano a risorse differenti (non sono in competizione per le risorse) richiamandoin parte la teoria della dipendenza dalle risorse esterne. Quando viceversa le popolazioni di unastessa nicchia hanno la necessità di attingere alle stesse risorse si crea una competizione tra lerisorse che si aggiunge, ad un livello di analisi più aggregato, alla competizione interna di ogni

popolazione, provocando un’inferiorità sui tassi di crescita.

Teorie dell’adattamento:anche tali teorie partono dall’assunto della dipendenza del comportamentoorganizzativo dall’ambiente;però le teorie dell’adattamento si differenziano dalle precedenti perchélasciano spazio alla intenzionalità degli attori organizzativi,tenendo conto della complessità dellecondizioni e delle cause che determinano il comportamento organizzativo introducendo deiconnotati a carattere innovativo:;il comportamento organizzativo non è spiegato solo sulla basedelle decisioni dell’attore o degli attori, non è spiegato solo sulla base della dipendenzadall’ambiente, ma è derivato ora dall’uno ora dall’altro approccio.Le teorie dell’adattamento però si fermano a livello di popolazioni mentre la teoria dell’azioneorganizzativa estende le conclusioni della teoria dell’adattamento a livello di soggetti e di sistemi:non solo le popolazioni di organizzazioni evolvono in un certo modo per via della discrezionalitàdel decisore e dell’ambiente, ma anche i singoli sistemi e i singoli soggetti. Teoria che vieneulteriormente estesa dalla teoria morfogenetica in senso più ampio.

La teoria morfogenetica:L’approccio di tale teoria è l’approccio dialettico che si fonda su tre presupposti: intenzionalità del comportamento: spazio al decisore e al singolo. capacità di definire le regole del gioco e relazioni tra subsistemi e tra soggetti. l’influenza ambientale

2. GLI ATTORI ORGANIZZATIVIL’attore è quell’individuo che agisce all’interno di quel fenomeno cooperativo a carattere sociale,che è l’organizzazione.L’organizzazione è un fenomeno cooperativo a carattere sociale in quanto unisce una pluralità disoggetti che perseguono degli obiettivi comuni la cui realizzazione sarebbe impossibile, ocomunque troppo onerosa, se quegli stessi obiettivi fossero perseguiti da una singola persona.Tali soggetti entrano a far parte dell’organizzazione in virtù dei loro interessi, i quali interessidevono necessariamente coincidere con gli interessi dell’organizzazione stessa.Possiamo quindi dire in linea di massima che: l’individuo eroga all’organizzazione una certa

prestazione in modo da raggiungere il soddisfacimento dei suoi obiettivi e dei suoi bisogni.Tuttavia dobbiamo prendere atto dell’esistenza di limiti cognitivi che l’individuo detiene. Questelimitazioni psicofisiche sono impossibilitanti per i singoli soggetti per il raggiungimento di taliobiettivi e questo spiega la necessità di far entrare nell’organizzazione una pluralità di soggetti, chesi vadano a complementare tra loro, comportando dei problemi non poco trascurabili già in fase diselezione (capire quali soggetti sono effettivamente necessari e complementari all’organizzazionenon è cosa facile).

Quando poi le relazioni tra gli individui si stabilizzano e diventano un organizzazione il sistema chene risulta diventerà autonomo dai suoi fondatoriI comportamenti dei soggetti possono essere consideratiA. singolarmenteB. in relazione all’organizzazione di cui fanno parte ossia la sua dimensione sociale.


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A) Considerando i singoli comportamenti si può dire che essi dipendono essenzialmente da travariabili:1. razionalità limitata2.capacità individuali3.motivazioni

1)Razionalità limitata:in primis essere razionali significa essere coerenti con il proprio sistema divalori e i suoi fini. Il concetto di razionalità limitata è stato introdotto da Simon;secondo lui gliindividui al contrario di quanto affermano le teorie economiche tradizionali,non puntano a prenderedecisioni ottime ma soddisfacenti; e questo perché se una soluzione è ottima quando è la migliore inassoluto tra l’universo possibile è evidente e assai improbabile che il soggetto conosca tutte le

possibili soluzioni e riesca poi a prendere la decisione migliore. Quindi un individuo sceglielimitatamente alle azioni che possono essere realizzate in funzione delle risorse che si hanno adisposizione;ecco perché razionalità limitata.2)Capacità individuali:le capacità di un individuo sono l’insieme delle conoscenze,dellecapacità,delle abilità e delle attitudini che possiede. Boyatzis definisce la competenza come unacaratteristica intrinseca di un individuo,casualmente correlata a una prestazione efficace. Eglidistingue due tipi di competenze:

- competenze di soglia che sono le caratteristiche essenziali per coprire un certo ruolo- competenze distintive che sono quelle che differenziano la prestazione a la portano a un livellosuperioreVisti attraverso le competenze gli individui presentano diversa efficacia nei loro comportamentiorganizzativi e quindi assumono un diverso valore all’interno dell’organizzazione stessa.Le capacità insieme alle motivazioni sono i fattori che principalmente influenzano le prestazioni diun individuo.3)Motivazioni: è l’insieme di quei processi psicologici che determinano volontariamente ilcompimento di una azione.La motivazione è strettamente connessa al concetto di bisogno(stato di necessità o carenza): il

bisogno crea una tensione interna all’individuo,la quale fa scattare l’azione per il soddisfacimento ditale bisogno e la conseguente riduzione/eliminazione della tensione. Quindi se una performance

lavorativa dipende oltre che dalle competenze anche dalle motivazioni, allora significa che semanca la motivazione si avrebbe un risultato certamente negativo sull’operato. In altri terminifacendo leva sulla motivazione si potrebbero migliorare i risultati dell’organizzazione.

Il primo studioso che si occupò di elaborare modelli di studio su come incentivare la motivazionedegli individui e quindi aumentare le loro performance fu lo psicologo Maslow (tra gli anni ’50-’60), il quale ordinò su scala gerarchica i bisogni dell’uomo, regolando il passaggio da un tipo di

bisogno all’altro, o se vogliamo “la salita”, attraverso due leggi fondamentali:- non si può soddisfare un bisogno superiore se prima non si è pienamente soddisfatto un bisogno diordine inferiore.- una volta soddisfatto un determinato bisogno, quello cessa di essere motivante.

La scala gerarchica dei bisogni è la seguente:1. il gradino più basso è rappresentato dai bisogni fisiologici che riguardano cioè le necessitàfondamentali dell’individuo;sono legati alla sopravvivenza2. bisogni di sicurezza legati alla possibilità di garantirsi sicurezza fisica e psicologica nel lungo

periodo3. bisogni di appartenenza relativi al desiderio di crearsi una rete di relazioni in cui si è riconosciutie si riceve approvazione


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4. bisogni di stima riguardanti la reputazione,la collocazione sociale e l’immagine di sé che gliindividui costruiscono;essi a loro volta si dividono in bisogni di:- autostima,ossia la fiducia in se stessi- eterostima,il bisogno di essere rispettati dagli altri5. bisogni di autorealizzazione bisogno di divenire ciò che si è in potenza

La scala gerarchica dei bisogni di Maslow è importante da un punto di vista manageriale perché sesi riesce a capire a quale gradino della scala si trova il soggetto,si possono trovare le leve giuste permotivarne il comportamento senza spreco di risorse.Il difetto di tale modello è la staticità infatti Mslow non considera che i bisogni possono essere

percepiti da un soggetto contemporaneamente ed inoltre non tiene conto del fatto che nel tempo,in base alle circostanze ad al contesto in cui ci si trova, i bisogni di stima,appartenenza eautorealizzazione possono cambiare.A tale proposito un altro studioso di nome Herzberg elabora un ulteriore modello che in parte siriaggancia a quello proposto da Maslow. Nel corso di una ricerca condotta su un campione diduecento contabili e ingegneri, agli intervistati fu chiesto di indicare le situazioni lavorative cheavevano in loro generato soddisfazione e altre che invece avevano generato insoddisfazione,Herzberg arrivò alla conclusione che la soddisfazione non è il contrario dell’insoddisfazione, bensì

la soddisfazione ha come contrario la non soddisfazione, mentre l’insoddisfazione ha comecontrario la non insoddisfazione. Questo perché la soddisfazione/non soddisfazione dipendono daun certo gruppo di variabili dette fattori motivanti, mentre la insoddisfazione/non insoddisfazionedipendono da un altro gruppo di variabili dette fattori igienici.I fattori igienici sono collegati al contesto lavorativo (luminosità, mobilio, simpatia o antipatia deicolleghi ecc…), mentre i fattori motivanti sono quelli collegati al contenuto del lavoro o meglio, aquello che ad una persona è richiesto di fare. Il modello di Herzberg quindi dà una visione piùcompleta e più articolata della varietà di persone distinguendole sostanzialmente in:- ricercatori di igiene- ricercatori di motivazioneÈ ovvio quindi che i ricercatori di igiene non cercano la motivazione nell’avanzamento di carriera ela conseguente autonomia del lavoro, quindi tutti i soggetti che rientrano in tale categoria non

devono essere motivati e incentivati tramite ad esempio, un avanzamento di carriera in quanto siandrebbero a sprecare delle risorse preziose per l’azienda senza ottenere un miglioramento delle

performance. Al contrario, i ricercatori di motivazione sono i soggetti sui quali bisogna incentrarel’attenzione per migliorare i risultati dell’organizzazione.Seguente alla teoria di Herzberg troviamo quella di McClelland; secondo questa teoria ogni personaè caratterizzata dall’avere uno di questi 3 bisogni:1. di successo2. di potere3. di affiliazioneOgni preponderanza in un soggetti di uno di questi bisogni implica un profilo psicologico diverso.1) Il bisogno di successo è il bisogno di affermarsi confrontandosi con parametri di eccellenza,disuccesso personale e di realizzazione di performance straordinarie. Tipico delle persone moltoindipendenti. In termini organizzativi si esprime come il bisogno di dimostrare competenze

professionali che spingono l’individuo a porsi obbiettivi impegnativi e a lavorare con maggioreimpegno quando si aspetta di ottenere dei riconoscimenti personali per lo sforzo.2) Il bisogno di potere è il bisogno di influenzare l’altro,di indirizzarne il comportamento infunzione di una propria esigenza. Esprime la necessità di conferma della propria possibilità didominio. Si parla di bisogno di potere positivo quando si vuole influenzare l’altro per riuscire atrarre da esso il meglio mentre si parla di bisogno di potere quando si vuole influenzare l’altro perdominarlo. In termini organizzativi si esprime come il bisogno di controllare il lavoroaltrui,esercitando l’autorità sulle persone in modo visibile


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3) Il bisogno di affiliazione è il bisogno di stabilire,mantenere o ripristinare un rapporto affettivocon un’altra persona;di verificare la positività emotiva di una situazione di rapporto. In terminiorganizzativi induce comportamenti volti alla creazione di relazioni sociali per evitarel’isolamento,e orienta le persona ad instaurare legami d’amicizia e confidenziali sul lavoro.Il pregio di tale teoria è che viene considerato il fatto che i bisogni di un soggetto non sono staticinel tempo e possono variare a seconda della sua storia personale

Tutte le precedenti teorie ponevano l’accento sul tipo di motivazione che sta alla base delcomportamento ve ne sono altre che si sono focalizzate sul meccanismo cui le istanze motivazionaliinfluiscono sulle azioni. Tra queste troviamo:1. il modello delle aspettative di Vroom2. il modello della giustizia organizzativa3. il modello di Porter e Lawer

1) Teoria delle aspettativa secondo tale teoria il processo motivazionale è originato da unamotivazione che attraverso una sequenza comportamentale conduce ad unaricompensa(l’ammontare di benefici che si ottengono raggiunto l’obbiettivo). In particolare la forzadella motivazione a compiere una certa attività è data dal prodotto di tre fattori:

- la valenza cioè le preferenze personali rispetto ad una ricompensa- le aspettative cioè il legame tra intensità dello sforzo e beneficio ottenuto- la strumentalità cioè la credenza che una volta completata la performance e raggiunto l’obbiettivosarà anche assegnata una ricompensa.Vroom propone di assegnare a ogni parametro un valore numerico al fine di determinare l’intensitàdella motivazione2) Teoria dell’equità, detta anche della giustizia organizzativa, cerca di spiegare il collegamentoche c’è tra il grado di giustizia percepita dai singoli attori e la motivazione; questo sta a significareche ovviamente i soggetti in cerca di motivazione confrontano gli incentivi che gli vengonoconcessi,con gli incentivi che vengono concessi ad altri soggetti motivazionali, creando un costantemonitoraggio di quello che è il rapporto prestazione – riconoscimento e quindi dando una misuradella percezione individuale circa il grado di equità e giustizia negli ambiti lavorativi.

Si distinguono così due tipologie di equità: la giustizia distributiva: fa riferimento a 3 parametri:1. impegno profuso da un soggetto nel lavoro2. rendimento dell’impegno3. pietra di paragone riguarda i livelli retributivi e pecuniari col quale la personadell’organizzazione si confronta per verificare l’equità dei trattamenti riguardo la remunerazioneOvviamente se sulla base di queste variabili il tipo di rapporto non è soddisfacente (se ad esempio ilsoggetto motivazionale non è soddisfatto dell’incentivo ricevuto per il lavoro svolto, rispettoall’incentivo maggiore che ha ricevuto il collega a fronte di un carico di lavoro minore), il soggettoattuerà delle misure per poter attenuare l’insoddisfazione (e quindi aumentare la “noninsoddisfazione”)come ridurre l’impegno, chiedre una remunerazione più alta,e caso estremo uscire

dall’organizzazione. la giustizia procedurale: fa riferimento alle norme e ai meccanismi procedurali che sono invigore nell’organizzazione ossia all’equità percepita riguardo ai processi decisionalidell’organizzazione. Per far percepire ai soggetti interni una maggiore equità bisogna rendere questeregole più chiare e trasparenti in quanto l’incertezza incide molto sulla motivazione.


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3) Teoria di Porter e Lawer, tale teoria si può definire un estensione di quella di Vroom. Lemotivazioni secondo questo modello sono la risultante della convergenza di 3 fattori. lo sforzo inteso come impegno connesso alla tensione espressa dal bisogno la prestazione,azione concreta volta al perseguimento dell’obbiettivo rappresentato dal contenutodel bisogno la soddisfazione risultante della ricompensa ottenuta per la prestazione.

B) Dimensione sociale o relazionale del soggetto a spiegare il comportamento dell’attore, o megliodel soggetto focale, nella relazione tra sé e il gruppo.Il gruppo è l’insieme di due o più individui interagenti e dipendenti gli uni dagli altri per ilraggiungimento di un obiettivo comune. Il gruppo esiste quando gli individui che lo formanodefiniscono se stessi come suoi membri e quando l’esistenza del gruppo è riconosciuta da almenoun altro soggetto esterno. I gruppi possono essere così classificati:- primari→gruppo con cui un individuo si identifica perfettamente e dal quale trae i propri valori- sociali→gruppo con il quale si intrattengono relazioni per soddisfare il bisogno di amicalità- formali o team based →gruppi che vengono creati ad hoc attraverso una selezione di soggetti che

presentino potenzialità di complementari tra loro- informali→si formano all’interno dell’organizzazione volontariamente e sono composti da

persone che hanno tra loro non vincoli di lavoro ma di amicizia

In base alle dimensioni i gruppi possono poi essere classificati in:diade:formato da due soggetti(all’interno di tale gruppo non esiste il mediatore in caso dicontrasti) triade:formato da tre soggetti (gruppo più instabili perché in caso di contrasti si creano sempredelle alleanze) piccolo gruppo:composto da un massimo di 10 persone(gruppo ideale formato da 8 persone perchéin esso si ha una forte spinta creativa e tutti hanno la stessa possibilità di espressione)grande gruppo:formato da più di 10 persone(in esso si ha una forte creatività ma non eguale

possibilità di espressione)

Il rapporto che intercorre tra il singolo e i membri del gruppo di appartenenza è detto ruolo;ogniindividuo deve avere un ruolo definito all’interno del gruppo,ossia deve tenere dei comportamentiche i membri si aspettano da chi ricopre una certa posizione. Questa aspettativa del gruppo rispettoal soggetto focale prende il nome di ruolo emesso.Al contrario ciò che arriva al soggetto focale ossia quello che viene interpretato del ruolo emesso èdetto ruolo ricevuto.

Nel caso in cui il ruolo emesso viene interpretato correttamente, e quindi il soggetto focale ha deicomportamenti attesi dal gruppo, si chiude il cerchio con quello che viene chiamato comportamentodi ruolo e il gruppo si dice in armonia. Al contrario, se il ruolo emesso viene interpretato dalsoggetto focale in maniera non corretta il gruppo si dice disallineato e che c’è tensione di ruolo . letensioni di ruolo si manifestano attraverso:

distorsioni: si hanno a causa di un problema comunicazionale che ha causato la scorrettainterpretazione del ruolo da parte del soggetto focale incongruenze: si hanno quando il ruolo, pur essendo stato interpretato correttamente, non venecondiviso perché contrario ai valori del soggetto focale conflitti: si hanno quando la persona focale appartiene contemporaneamente a più gruppi ericopre in essi ruoli in contrasto tra loro(essere mamma e manager contemporaneamente adesempio).


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I principali ruoli che il soggetto focale può “interpretare” all’interno di un gruppo sono riconosciuticon i nomi di:negoziatore: il diplomatico del gruppo che media in caso di conflittometodologo: l’organizzatore del gruppo, colui che prevede “chi deve fare che cosa” facilitatore: colui che tende a coinvolgere tutti, anche i soggetti più introversi dimostrandoempatia.creativo: prospetta le soluzioni più originali rompendo gli schemi mentali precostituiticomunicatore: è il soggetto che sintetizza le diverse istanze di tutti i partecipanti cercando diarrivare ad un punto conclusivoconservatore: è la memoria storica del gruppo e dell’azienda cercando di non evadere le procedure realizzatore: colui che sente la responsabilità del progetto cercando di realizzarlo nei tempi

prestabiliti

Ogni gruppo poi ha un suo ciclo di vita o grado di maturità le cui fasi sono 4: forming→la c.d. fase di orientamento in cui il gruppo nasce,i membri si conoscono e cercano dicapire i propri ruoli storming→ogni soggetto del gruppo ha capito quale è il suo ruolo e cerca di capire chi

all’interno del gruppo è il leader norming→fase operativa ora il gruppo è coeso e si è definita la persona del leader ora vengonoindividuati gli obbiettivi che il gruppo intende perseguire performing→fase della maturità,il gruppo è orientato verso il raggiungimento dell’obbiettivo

N.B. Stakeholders: sono tutti i soggetti che hanno interesse alla performancedell’impresa/organizzazione in quanto vi contribuiscono, e la condizionano,direttamente oindirettamente,e che quindi si aspettano un ritorno. Essi possono essere sia interni che esterni. Traquelli interni troviamo i proprietari(forniscono capitale sopportano il rischio e si aspettano sia laremunerazione dell’investimento sia il potere di comando)i manager(forniscono competenze edesperienza in cambio si aspettano retribuzione, premi, status e potere)e i lavoratori(fornisconolavoro, competenze, esperienza e tempo e si aspettano in cambio remunerazione,premi,sicurezza sul

lavoro e carriera). Tra quelli esterni troviamo i clienti,i fornitori,i membri delle comunità locali e idirigenti sindacali.Leader:è il soggetto che all’interno di un gruppo è dotato di un potere posizionale basato cioè sullalegittima posizione di chi la ricopre. Il potere legittimato è detto autorità e l’efficacia nell’eserciziodel potere dipende però dal modo con cui esso viene esercitato. E il modo dipende molto dallecaratteristiche personali e le relazioni interpersonali del leader. In particolare un leader deve avere:capacità di influenzarecarismamotivazionicompetenza potere di ricompensa o di ritorsione

stile di leadershipIn particolare lo stile di leadership ha un ruolo rilevante nel sostenere e far accettare il potere nellarelazione gerarchica.Per quanto riguarda gli aspetti del ruolo di leader essi possono essere raccolti in 3 categorie: aspetto relazionale:il leader è colui che maggiormente entra in contatto con altre personeall’interno dell’impresa aspetto informativo:grazie ai rapporti interpersonali con i dipendenti e persone esterne il leaderrappresenta il centro nevralgico della rete informativa dell’organizzazione spetto decisionale:il ledere è il protagonista del processo decisionale che permette di determinarela strategia dell’organizzazione,affrontare e risolvere i problemi allocare risorse e responsabilità.


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Dal punto di vista del poter gli attori dell’organizzazione possono essere raggruppati in 2categorie:leader e follower.

3. L’ORGANIZZAZIONE E I SUOI AMBIENTIL’ambiente è tutto ciò che sta all’esterno dell’organizzazione e che in qualche modo è in grado diinfluenzarla.

Tradizionalmente l’ambiente è sempre stato visto come un qualcosa di omogeneo per tutte leimprese ed ininfluente rispetto alle scelte strategico-organizzative che sono al verticedell’organizzazione,in quanto si considerava l’impresa come un qualcosa di autosufficiente,unsistema chiuso, che come tale non interagisce con esso e non ne trae risorse in quanto le risorse chesono alla base della sua sopravvivenza le genera al proprio interno. Oggi si è passati da unaconcezione di ambiente generale,che è appunto l’ambiente costituito da aspetti che non influenzanoin modo diretto le attività quotidiane di un organizzazione e che sono assunti come dati è cioè unambiente statico,ad una concezione di ambiente dinamica ossia che cambianotevolmente,caratterizzato da una forte incertezza e costituito da spetti in grado di influenzarlaecco perché sarà poi l’impresa a scegliere con quali componenti dell’ambiente relazionarsi e quindiquali influenze subire,l’impresa per forza di cose si crea un ambiente a lei favorevole,più consonodove facilmente può reperire risorse detto appunto ambiente transazionale;esso coincide con il

settore di una impresa.

L’ambiente transazionale e quindi la sua incertezza viene gestito (ammesso che l’impresa abbia il pieno potere di farlo) attraverso una serie di strumenti o politiche di gestione alcune rivolte versol’esterno, altre rivolte verso l’interno.Le politiche rivolte verso l’esterno sono delle politiche che tendono quanto più possibile atrasformare un ambiente transazionale,incerto in un ambiente negoziato: politica di contracting: azione di negoziazione, accordo, contratto con i soggetti che abitanol’ambiente transazionale; quanto più questi accordi sono di ampio respiro (in termini di tempo e disoggetti coinvolti; si pensi ad esempio a dei contratti a medio-lungo termine con più fornitori), tanto

più sarà gestita l’incertezza nell’ambiente transazionale. Questo tipo di azioni consentono di ridurrele gerarchie del mercato e i costi d’uso. Ne è un esempio pratico la linea aerea low cost Volare laquale ha una flotta composta da un solo tipo di aereo che gli viene fornito dalla società Airbus colquale ha stipulato un contratto di fornitura a lungo termine che gli consente di ottenere prezzi difornitura e assistenza più favorevoli che si riflettono poi su un prezzo più basso per i clienti. politica di advertising: azione di pubblicità e comunicazione; l’impresa attraverso la pubblicitàmigliora la conoscenza dei suoi prodotti ed il suo marchio,condizionando la domanda e creando unambiente confortevole. Si può fare l’esempio dei medicinali branded che continuano ad essere

preferiti ai medicinali generici pur avendo gli stessi principi attivi ma prezzi più alti e questo perché dei medicinali generici viene fatta poca pubblicità . politica di coopting: nell’ambiente transazionale si trovano soggetti od organizzazioni in grado dicausare molta incertezza e quindi l’organizzazione per eliminare l’incertezza attira al suointerno,attraverso la cooptazione tali soggetti favorendosi così il loro consenso. È nella facoltà del

soggetto economico e degli amministratori porre in essere la politica di cooptazione, andando adindividuare quali tra tali soggetti far partecipare al processo decisionale di vertice(esempio Alitaliain crisi). Molto spesso figure facenti parte del consiglio di amministrazione sono condivise traconsigli di amministrazione di società diverse; quest’ultimo è meglio conosciuto come il fenomenodell’interlocking directorate. politica di coalescing: consiste in una politica di integrazione(accordi di fusione alleanze joinadventure) tra organizzazioni diverse (più forte della politica degli accordi). Questi accordi sonospinti o dall’esigenza di conseguire dei benefici economici diretti legati in particolare alla attività

produttiva;questi benefici economici diretti possono essere sintetizzati nella realizzazione dieconomie di scala ed economie di scopo (o scope economies): le economie di scopo sono anche


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dette economie di raggio d’azione e si ottengono realizzando due produzioni tra loro diversenell’ambito di una stessa impresa; si attua quindi una diversificazione più conveniente che se non si

producesse in due imprese differenti;o per ridurre l’incertezza che diminuisce in quanto diminuiscela concorrenza.(esempio Fiat-General motors)

La riduzione dell’incertezza comporta anche determinate politiche interne strettamente

organizzative: politica di smooting: politica che tende a stabilizzare la domanda attraverso la creazione diattività specifiche a seconda del tipo di cliente. politica di buffering: politica di creazione di riserve di risorse per fronteggiare appunto lavariabilità dell’ambiente politica di differenziazione delle unità organizzative:politiche che mirano alla creazioneall’interno dell’organizzazione di due grandi gruppi, di cui uno dedicato alla realizzazione delleattività core (nucleo tecnico ossia le unità organizzative tipicamente produttive) che sono alla basedella capacità competitiva dell’impresa e del conseguimento della capacità di sopravvivenza; l’altrogruppo invece finalizzato alla gestione dei rapporti esterni ed alla realizzazione delle politiche dicontrollo dell’ambiente (dette unità organizzative di confine):

CORE: CONFINE: Produzione Marketing (commerciale) Controllo (audit) Amministrativo

Finanza strategica Approvvigionamenti (logistica in entrata) Trasporto(logistica in uscita)

La gestione dei sistemi informativi (information technology), si colloca in parte tra le attività core ein parte tra le attività di confine; è di confine quando gestisce le relazioni in via telematica con ifornitori, i clienti ecc… in parte è core quando gestisce tutte le informazioni che riguardano nellospecifico il processo produttivo.

Il punto conclusivo di tutte queste politiche è che sono tutte politiche che hanno enormi vantaggi inquanto riducono l’incertezza ma sono anche molto costose.

Le dimensioni che caratterizzano l’ambiente sia esso generale che transazionale sono : complessità: innanzitutto si deve precisare che la complessità dell’ambiente è un dato soggettivoche dipende dal soggetto che osserva e in dalle informazioni che tale soggetto possiede. Essa in

primis fa riferimento alla:1. varietà (n° di possibili varianti = tipi e modelli di fenomeno in un dato tempo)2. variabilità (o dinamismo = il “ulteriore varietà” nel tempo).Complessità ambientale è anche la difficoltà che le imprese incontrano nell’operare nell’ambiente e

tali difficoltà derivano in particolare da 3 fenomeni:1. globalizzazione2. ammodernamento dei sistemi paese3. innovazione e progresso

Complessità fa in fine riferimento alle difficoltà derivanti dalla forza e dal numero diinterconnessioni tra le entità che popolano l’ambiente come i consumatori e i loro diritti…. ricchezza: è un’altra dimensione dell’ambiente che in base ad essa si distingue in ambiente riccoe ambiente povero,facendo semplicemente riferimento all’ammontare di risorse


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Una teoria interessante sul mercato del lavoro è la teoria del dualismo che porta a considerare duegrandi tipologie di mercati: un mercato primario ossia l’occupazione delle grandi aziende collocatenell’area urbana-industriale in tale mercato l’offerta è sindacalizzata e comprende le risorse umanedi più alto profilo (più professionalizzate, più istruite, più remunerate ecc…) ; e un mercatosecondario,caratterizzato da una bassa sindacalizzazione ed un offerta costituita da risorse umane di

basso profilo(bassa remunerazione ,bassa specializzazione cattive condizioni di lavoro). Il punto

principale di differenza sta però sta nel potere contrattuale che le risorse umane hanno in uno onell’altro mercato. Secondo alcuni queste due classi si stanno profilando in maniera sempre piùmarcata e questo, nel lungo termine, porterà ad una perdita del peso del sindacato (il sindacato avrà

poco spazio sul mercato primario dove i lavoratori hanno una forte autonomia contrattualeindividuale; avrà sempre meno spazio anche sul mercato secondario dove verranno ad esserecomprese risorse talmente fungibili o irrilevanti per l’economia sempre più basata sulla conoscenzae sui servizi che il sindacato, anche se rimarrà più determinante in tale mercato, perderà comunque

peso).2)mercato degli output ossia il mercato di sbocco dei prodotti delle imprese,esso rappresental’oggetto tipico delle strategie d’impresa giocando quindi un ruolo centrale nella progettazioneorganizzativa. L’importanza del mercato di sbocco dal punto di vista strategico si ha perché essorappresenta la fonte del vantaggio competitivo dell’impresa e quindi della sopravvivenza della

stessa. Sono fonti del vantaggio competitivo la qualità del prodotto e il prezzo dello stesso.

N.B. Esistono varie metodologie che permettono di studiare l’impatto sui profitti delle strategied’impresa adottate. Tali metodologie sono dette P.I.M.S. Tra le strategie adottabili dall’impresa duehanno particolare importanza: forzatura del mercato:ossia si cerca di perseguire l’aumento dimensionale dell’organizzazioneattraverso l’aumento della produzione. L’attuazione di tale strategia avviene attraverso:1. aumento della produzione e la vendita preservando il margine2. adeguando gli investimenti all’aumento3. aumentare il tasso acquisto di chi già è cliente e estenderlo a chi non lo è conquista dei clienti dei concorrenti,tale strategia si attua soprattutto col mktg e con l’acquistodell’impresa del quale si vogliono i clienti.

Una caratteristica tipica dei mercati di sbocco sono le c.d. barriere all’entrata: esse consistono inostacoli che possono impedire o rendere difficoltosa l’entrata nel mercato ad una nuova impresa.Per le imprese già presenti nel mercato in questione esse rappresentano delle difese dai concorrenti.In base alla forza di tali barriere all’entrata si può parlare di: settori bloccati→in cui le barriere sono talmente forti che si ha una sola impresa . E’ il caso delmonopolio naturale ossia quando l’attività tipica di quel settore per sua natura può essere svolta dauna sola impresa(ex. rete ferroviaria). settori aperti→in cui le barriere sono facilmente superabili settori contestabili→ in cui le barriere sono assentiBarriere all’entrata possono essere costituite per esempio dal livello dei prezzi poiché le imprese già

presenti nel mercato applicano prezzi che fanno da deterrenti per l’entrata. Il prezzo che fa dadeterrente è un prezzo molto basso in termini di ricavi e che quindi non stimola l’entrata di altreimprese. Altri tipi di barriera all’entrata possono essere legali,strutturali,il fabbisogno di capitaliritorsioni dei concorrenti ecc…..Il mercato di sbocco può avere anche barriere all’uscita:costituite dai c.d. sunk costs(investimentisommersi)ossia investimenti che poiché ancora non sono stati totalmente recuperati impedisconol’uscita dal mercato. Tanto più sono specifici tali investimenti tanto più aumentano le barriereall’uscita.


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Ambiente tecnologico:è il complesso delle condizioni tecniche e organizzative che sono alla basedei processi di trasformazione materiale, spaziale e temporale degli input produttivi.La tecnologia è la trattazione sistematica delle regole sulle quali si basa la realizzazione del

processo produttivo. Dire che oggi la tecnologia è trattata sistematicamente (nel senso che letecniche vengono trattate sulla base di un sapere scientifico), appare scontato in ambito aziendale,ma il termine tecnologia, apparso nel diciassettesimo secolo, ha due accezioni:

una visione ristretta: la tecnologia è vista sotto un aspetto strettamente ingegneristico e quindi glielementi costitutivi della tecnologia si riassumono nelle conoscenze necessarie a trasformare gliinput in output. una visione allargata: in questa accezione il termine tecnologia è rappresentato sì dalleconoscenze di natura ingegneristica, però comprende anche conoscenze, strumenti e metodi dinatura amministrativa e di natura organizzativa.

Collegato al concetto di tecnologia, vi è il concetto di innovazione tecnologica. Essa si ha quando,conseguentemente ad un cambiamento di tecnologia,c’è la decisione imprenditoriale di sfruttamentoin ottica commerciale del cambiamento tecnologico.

Un aspetto importante da studiare all’interno dell’ambiente tecnologico è la propensione delleimprese a realizzare innovazioni tecnologiche. La propensione di un’impresa ad innovare,secondostudi accreditati, è da ricondurre a due variabili: posizione tecnologica affollata: se l’impresa si trova all’interno di un mercato propensoall’innovazione allora a parità di altre condizioni avrà un’elevata propensione ad innovare eviceversa:l’innovazione è spinta dalla tecnologia storia innovativa:quanto più l’impresa ha una storia innovativa,tanto più sarà propensa adinnovare, in particolare se questa storia è ricca di innovazioni di successo (ne è un esempio la“Beghelli”).

La tecnologia, nel dibattito economico è stata in primis considerata come un dato esogeno (teorie pre-shupeteriane),in qualche modo indipendente dalle scelte dell’impresa e non costituente unavariabile ambientale rilevante e oggetto di decisioni, poi con Schumpeter è vista non più come undato esogeno ma come il dato fondamentale che sta alla base della competizione tra imprese.Schumpeter elabora una teoria denominata teoria paleoschumpeteriana (1911), secondo la quale latecnologia e le decisioni prese dalle organizzazioni in merito alla tecnologia hanno una funzione

ben precisa che consiste nel differenziare il comportamento degli imprenditori,e proprio le decisioniin merito al comportamento da attuare sono quelle che consentono agli imprenditori più capaci diconseguire extraprofitti.Schumpeter in seguito modifica il suo pensiero dando vita alla visione neoschumpeteriana (1940ca.). Tale modifica deriva dal fatto che osservando la realtà economica di quegli anni, Schumpeter vede l’affermarsi delle prime multinazionali dalle quali promanano innovazioni tecnologiche acausa dei grandi profitti accumulati. È così ribalta il rapporto tra innovazione e profitto, non

vedendo più nell’innovazione tecnologica la fonte del profitto, ma piuttosto nel profitto la fontedell’innovazione.Schumpeter nell’osservare questo rapporto di dipendenza non si preoccupa però di considerare se i

profitti accumulati dalle multinazionali derivano dalle innovazioni, o dalla dominanza sul mercato odalla crescita dimensionale derivante da un enorme mercato interno protetto sino ad allargarsi suscala multinazionale;Solo in seguito altri studiosi riconoscono il rapporto come interdipendente: l’innovazione crea eaccumula profitti, grazie ai quali può continuare ad innovare.Un’ulteriore visione deriva(inizi degli anni ’80)dai c.d. neotecnologici i quali affermano:


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che la tecnologia è sì una variabile decisionale importante ma è un aspetto dell’ambiente chesegue una propria traiettoria evolutiva con delle proprie regole interne. la diffusione dell’innovazione dipende dal modo in cui viene percepita dalle imprese e più ingenerale dalla società (si prenda come esempio lo standard microsoft in confronto a quellomachintosh, o petrolio e suoi derivati piuttosto che idrogeno ad indicare proprio che la diffusioneavviene in base a come viene percepita un’innovazione, pur non essendo la migliore tecnica in

assoluto).

A fianco di tali dibattiti tecnologici si inseriscono due modi di analizzare la tecnologia nelleorganizzazioni:1. prospettiva oggettivista2. prospettiva fenomenologica

1)Approccio oggettivistico: questa visione è un richiamo alle teorie classiche di Taylor,e vede latecnologia come un insieme di mezzi e tecniche per trasformare risorse (fisiche o informatiche) in

beni e/o servizi (accezione ristretta). Un modello di studio proprio dei tale prospettiva è quello diBright. Tale modello analizza la tecnologia in base a 3 dimensioni: estensione: grado di diffusione della meccanizzazione (dipende da quanti processi sono

automatizzati all’interno di una fabbrica). livello: grado di esecuzione meccanica di una data operazione produttiva penetrazione: grado di meccanizzazione delle attività secondarie e terziarie(collegate al processo

produttivo principale) come ad esempio l’attività di stoccaggio di materie prime in magazzinoecc…

Bright oltre a fornire una visione a tre dimensioni delle tre tecnologie, analizza l’impatto delletecnologie e della meccanizzazione sulla professionalità dei lavoratori. A tale proposito B. affermache all’aumentare della meccanizzazione diminuisce lo sforzo fisico dei lavoratori macontemporaneamente aumentano le esigenze di preparazione dei lavoratori e le responsabilitàconnesse alla gestione di tali impianti: più i processi sono automatizzati e più si ripercuotono sugli

altri processi (passaggio dalle imprese labor intensive a capital intensive).Un altro gruppo,anch’essi di prospettiva oggettivistica,è il gruppo dell’istituto di ricerca Tavistok.Esso pone al centro dello studio il rapporto tra tecnologie e contesto socio-organizzativo e in

particolare si occupano del rapporto tra tecnologia e struttura organizzativa; la finalità della loroanalisi è quella di contrapporsi all’assunto Tayloristico della one best way affermando che perrealizzare una determinata produzione si possono utilizzare tecnologie diverse ed inoltre data unacerta base tecnologica è possibile che coesistano strutture organizzative diverse, in quanto latecnologia, seppur consolidata, non condiziona in maniera deterministica la struttura organizzativa.Altro filone della prospettiva oggettivistica è quello fornito dallo studioso Woodward, il quale hadefinito una scala di misurazione della complessità tecnologica,ha posto in rilievo l’esistenza di unarelazione diretta tra tecnologia e struttura e alcune caratteristiche che accomunano gli estremi della

scala di complessità.La scala proposta da W. misura la complessità sulla base del tipo di produzione e del tipo di flusso produttivo. Più in particolare queste la scala individua queste tipologie di tecnologia caratterizzateda gradi crescenti di complessità: produzione unitaria: equivale alla produzione artigianale in cui il processo produttivo è attivatodalla domanda. produzione di massa: utilizza cicli di produzione standardizzati operando con attrezzature moltospecializzate ma con lavoratori poco qualificati; il controllo della produzione è basato su sistemi piùformali rispetto alla produzione unitaria


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elaborando una interpretazione ciclica dell’innovazione. Questi due autori affermano che in tutti isettori più o meno emerge l’innovazione di prodotto sulla base dell’uso di tecnologie di processogià in qualche modo affermate ed esistenti. Successivamente l’innovazione di prodotto è seguitadall’innovazione di processo cercando di migliorarne la qualità abbattendo i costi. È così che siarriva al concepimento di prodotti nuovi ritornando all’innovazione di prodotto e dando vita ad unciclo perpetuo.

C)Mintzberg (1979)che individua due dimensioni sulla base delle quali analizzare la tecnologia eche riguardano soprattutto il rapporto tra tecnologia e lavoro (o lavoratore): la regolazione: grado con cui la tecnologia, l’impianto e/o il macchinario controlla e vincola illavoratore la sofisticazione: complessità della tecnologia (definita nello stesso modo in cui l’aveva definita

precedentemente Galbraith in relazione al numero di attività che concretamente deve porre in esserel’operatore quando utilizza la tecnologia)2)Approccio fenomenologico: questa visione è un richiamo alle teorie fenomenologiche di Weick,ed afferma che la tecnologia non ha un impatto oggettivo sull’organizzazione (enfatizzazione delle

percezioni), ma altera i significati che gli attori attribuiscono agli eventi e modifica le loro mappecognitive. Nella prospettiva oggettivistica la tecnologia è un elemento reale ed oggettivo; nella

prospettiva fenomenologia la tecnologia non è un elemento oggettivo e le conseguenze che la

tecnologia ha sulla struttura organizzativa, sul lavoro, sulle relazioni è frutto dalla interpretazioneche di tale tecnologia viene fatta dagli attori. Weick in proposito descrive un processo interpretativodefinito di sense making; qualsiasi comportamento dell’organizzazione dipende dallainterpretazione che gli attori fanno delle variabili organizzative e quindi delle variabili ambientali etecnologiche. Il processo di sense making consta di diverse fasi descritte dalla tabella sottostante:

FASI DELPROCESSO DISENSE MAKING(interpretazione)

INPUT ATTIVITÀ OUTPUT

ENACTMENT(attivazione)

Esperienze pregresse e datigrezzi degliattoriinterpretativi

Elaborazione dei dati derivantidall’input, per creare degli schemiinterpretativi dell’ambiente esternoe della realtà interna.

Capacitàinterpretativacaratterizzata daambiguità eincertezza

SELEZIONE L’output dellafase precedentediviene l’inputdi questa fase

Si ridefinisce la capacitàinterpretativa risolvendol’ambiguità e l’incertezza eattribuendo un significato alfenomeno

Ambiente attivato: ilfenomeno tecnologia,mercato oconcorrenzainterpretata: variabileambientale attivatacioè interpretata

RITENZIONE L’output

ambienteattivato divieneinput della fasedi ritenzione

Verificare che l’interpretazione

della variabile ambientale che èstata data con la selezione, siacorretta ed effettivamente efficace.A valle di questa verifica empiricasi tengono (ritenzione) leinterpretazioni corrette e siabbandonano quelle non efficaci

Mappe cognitive di

relazioni causa/effettotra variabili di cui neabbiamo verificato lavalidità


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Le conseguenze nell’adozione di questa prospettiva in termini organizzativi è innanzitutto il fattoche si abbandonano nella progettazione della struttura i criteri deterministici e si adottano criteri piùemergenti (contigenti); questo vuol dire che se c’è l’intenzione di utilizzare una certa tecnologiaquale la catena di montaggio piuttosto che gli impianti per la produzione in continuo,la conseguenzadella scelta fatta in proposito non ha impatto deterministico sulla struttura organizzativa ossia nonviene adottata una certa struttura in base al tipo di scelta.

Tra le tecniche emergenti maggiormente utilizzate dall’approccio fenomenologico troviamo adesempio il bricolage organizzativo (combinazione creativa e contingente di risorse disponibili) ol’apprendimento di secondo livello (trarre idee e conoscenze a fini di progettazione organizzativa dacampi di attività molto diverse e molto lontani da quello a cui si appartiene).

Riguardo agli impatti che la tecnologia ha sul lavoro e in particolare sullecaratteristiche,informazioni che il lavoratore,che ha il compito di usare la tecnologia,deve possedere

permettono di distinguere la tecnologia in: effusiva intrusiva

Le tecnologie effusive si caratterizzano per il fatto che le informazioni rilevanti per lo svolgimento

della mansione da parte del lavoratore devono essere memorizzate dal lavoratore stesso o comunquedall’operatore che utilizza la tecnologia. Quindi sono centrali nella tecnologia effusiva l’esperienza,la conoscenza tacita, ecc… che fanno del lavoratore un elemento indispensabile nel processo

produttivo (ad esempio il macchinario sanitario)Le tecnologie intrusive invece prevedono che le informazioni rilevanti per lo svolgimento dellamansione devono essere memorizzate dalla macchina facendo sì che i soggetti diventino dellerisorse poco specializzate e facilmente sostituibili (ad esempio il computer, il cellulare, ecc…)

Ambiente istituzionale: è costituito da sistemi di norme cui le organizzazioni e gli attoriorganizzativi conformano i loro comportamenti e le loro decisioni spontaneamente(per es.normeculturali e sociali)o in base al potere sanzionatorio di cui dispone chi le ha stabilite(es.legge delloStato)Uno dei primi contribuiti allo studio delle istituzioni è quello del 1995 dello studioso Scott il qualeindividua tre pilastri alla base dei condizionamenti esercitati dalle istituzioni sul comportamentoorganizzativo ovvero:1. pilastro regolativo: riguarda l’imposizione di regole e sanzioni e le attività di controllo sia alivello individuale che di organizzazione attraverso meccanismi formali (ad esempio la polizia cheemette multe) e informali (ad esempio il capocantiere che esclude dal lavoro colui che non siconforma alle regole).2. pilastro normativo: fa riferimento ai valori e alle norme:i valori sono concezioni di ciò che è

preferibili o auspicabile che servono a costruire criteri di valutazione e comparazione di diversestrutture e diversi comportamenti;le norme specificano quali comportamenti adottare e quali mezziutilizzare per il raggiungimento di determinati fini.

3. pilastro cognitivo: è l’insieme degli schemi mentali usati per attribuire un significato alle regoleche costituiscono una determinata realtà.

In questa prospettiva il comportamento degli attori e delle organizzazioni dipende in larga misuradalla rappresentazione interna di carattere simbolico,dell’ambiente istituzionale

Altro modello centrale nell’analisi dell’ambiente istituzionale è quello di Hofstede il quale mette inrelazione le istituzioni con la cultura nazionale infatti a seconda della tipo di cultura nazionale ci siconforma diversamente alle regole,alle norme e da ciò scaturiscono poi le particolarità strutturalidelle organizzazioni


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L’analisi fatta da Hofstede è un’analisi che, nonostante sia stata elaborata da più di venti anni, èancora valida ma questo è plausibile in virtù del fatto che la cultura nazionale ancora influenza lacultura dell’impresa anche se il fenomeno “globalizzazione” la sta via via attenuando.

I tratti caratterizzanti le diverse culture nazionali ed incidenti sulla struttura organizzativa per H.sono:

L’individualismo: tipico della cultura statunitense le società funzionano sulla base di relazioni più o meno stratte tra persone,l’individualismo aumenta all’aumentare della ricchezza di un paese.Questa concezione è in contrapposizione con il c.d. principio del “life time employment” (oimpiegati per tutta la vita) tipico del Giappone. Individualismo a livello organizzativo significa chesono più facili i comportamenti opportunistici e quindi si devono prevedere dei meccanismi dicontrollo di tali comportamenti (ad esempio per i top manager l’attenuazione di comportamentiopportunistici può essere ottenuto attraverso la partecipazione alla proprietà dell’impresa e quindiremunerandolo in parte con azioni della società; tramite la responsabilizzazione disegnando percorsidifferenziati a seconda del potenziale di crescita contrapposto alla concezione giapponese del

percorso di carriera basato sul’anzianità ecc…). Distanza gerarchica: sottende alla disuguaglianza nella gestione del potere,laddove la distanzagerarchica è favorita, si avranno aziende con livelli gerarchici articolati; viceversa si avranno livelli

gerarchici meno articolati o addirittura “schiacciati” come nelle aziende flat . Controllo dell’incertezza: si riferisce al fatto che una cultura nazionale stimoli o deprima la

propensione al rischio del lavoratore e quindi dell’organizzazione. Questo ha dei risvolti a livellodell’istituzione del pilastro regolativi in quanto una cultura nazionale che favorisce la propensioneal rischio genera poi delle leggi fallimentari di un certo tipo anziché di altro tipo (ad esempio unfallito in U.S.A. è visto in maniera totalmente diversa del fallito in Italia che viene emarginato) Mascolinità o femminilità: la mascolinità è caratterizzata dallaassertività,performance,competizione successo e quindi le culture nazionali che preferiscono lamascolinità danno vita a strutture organizzative e a modi di gestire le aziende diversi dalle culturenazionali ove prevale la femminilità che è caratterizzata dalla qualità della vità ,relazioni

personali,servizio cura degli altri(es i sistemi di remunerazione in una cultura possono essere basatisulla performance e in un'altra sulla appartenenza all’organizzazione). Il sistema politico: gestire ed organizzare in un paese democratico è diverso che gestirlo edorganizzarlo in un paese a sistema autoritario o addirittura totalitario.

H. ha poi elaborato una matrice attraverso il quale, in base alla prevalenza di due caratteri in particolare nella cultura nazionale,si riesce ad individuare il tipo di struttura organizzativacaratteristica della nazione. Queste due variabili sono:1)distanza gerarchica(ascissa)2) controllo dell’incertezza (ordinata)

Distanza gerarchica

forte debole forte

Controllo dell’icertezza

debole

BUROCRAZIA GERARCHIZZATA BUROCRAZIA IMPERSONALE (Francia,Europa latina…) (Germania Europa centrale…)

FAMIGLIA ADHOCRAZIA(India Asia..) (Inghilterra,Paesi nordici..)


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4. LE RELAZIONILe relazioni costituiscono l’architettura delle organizzazioni. Esse si distinguono in tre granditipologie:1. economiche:si svolgono ovviamente su piano economico e riguardano la possibilità di valutare lao le relazioni su base monetaria.2. organizzative: si svolgono su piano politico.

3. culturali: attengono al piano sociale.

Le relazioni possono altresì essere classificate in base alla forma,alle parti coinvolte e ai contenuti.1)In base alla forma le relazioni possono essere: Contratti Strutture organizzative Convenzioni2)In base alle parti coinvolte le relazioni possono essere distinte in: Interpersonali tra attori Intra-organizzative (tra attori o tra funzioni aziendali) Tra imprese e sistemi Miste3)In base ai contenuti si hanno relazioni: Di scambio,che implicano il passaggio di beni e servizi e costituiscono le transazioni in sensostretto Di potere,che connotano rapporti in cui una parte può imporre la propria volontà o i propriinteressi all’altra Di condivisione,che connotano rapporti in cui le parti mettono in comune informazioni,conoscenze, ideali, strumenti ed emozioni;esse a loro volta possono essere divise in:1. comunicative,riguardano il cosa si vuole condividere2. convenzioni,riguardano l’accordo su una determinata realtà e sulle azioni necessarie peraffrontarla.

N.B. La struttura che governa una relazione è il meccanismo attraverso il quale viene realizzato ilcoordinamento tra unità organizzative (il metodo). Le strutture di governo di una relazione possonoessere tre:- mercato- gerarchia: fondata sul principio di autorità- le convenzioniEsistono comunque anche forme ibride di struttura di governo delle relazioni

Il mercato,è la prima fondamentale struttura di governo delle relazioni,essa è molto efficiente inquanto può funzionare con un'unica informazione che è il prezzo e con una minimacollaborazione:lo scambio è contestuale e reciproco e avviene sulla base delle rispettive funzioni diutilità La funzione del mercato è la negoziazione. Il coordinamento realizzato attraverso il mercato

implica il sostenimento di particolari costi definiti costi di transazione o di uso del mercato(ricercadelle informazioni,stesura contratti risoluzione delle controversie…).I fattori che stanno alla base dei costi di transazione sono: la razionalità limitata i comportamenti opportunistici→gli attori tendono a cercare egoisticamente il proprio interesseanche attraverso l’inganno,la truffa la menzogna… asimmetrie informative→non tutti possiedono le stesse informazioni e nella stessa misuraL’entità dei suddetti costi può incidere sul ricorso alla forma di coordinamento del mercato e in

particolare essa dipende da:


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specificità delle risorse investite nella relazione: maggiore è la specificità delle risorseinvestite nella relazione e maggiori saranno i costi di transazione. Gli investimenti che implicanoelevati costi di transazione sono quelli di lungo periodo e i costi di transazione corrispondono allespese che vengono sostenute per l’attivazione della relazione. Ecco perché nel caso si sostenganorelazioni di lungo termine è conveniente non ricorrere al coordinamento del mercato. frequenza delle transazioni:il costo d’uso del mercato consiste in elevati costi variabili,tali costi

sono dovuti alla ricerca delle informazioni,alla negoziazione e al controllo dell’esecuzione deicontratti. All’aumentare della numerosità delle transazioni questi costi crescono e quindi non è piùconveniente utilizzare il mercato come forma di governo delle relazioni. Incertezza e/o complessità: l’incertezza è legata sia alla complessità ambientale sia all’esistenzadi possibili comportamenti opportunistici tra le parti. Quanto maggiore è l’incertezza tantomaggiore sono i costi di transazione da sostenere.

La gerarchia:in presenza di incertezza,investimenti specifici ed elevata frequenza delle transazioniil coordinamento preferibile è l’organizzazione interno(la gerarchia)entro cui le relazioni sonoregolate attraverso contratti di lavoro. Il coordinamento attraverso la gerarchia può essere attuato invari modi. In particolare può essere attuato attraverso: Adattamento reciproco: si basa sulla comunicazione informale e sull’autogestione(il gruppo diamici);è il meccanismo più semplice, adottato dalle organizzazioni più semplici, ma

paradossalmente è utilizzato anche nelle organizzazioni estremamente complesse soprattuttoquando tali organizzazioni estremamente complesse fronteggiano situazioni estremamente incerte,e quindi fronteggiano situazioni nuove. Supervisione diretta: comporta il conseguimento del coordinamento attraverso un soggetto terzoche si fa carico della responsabilità di altri e verifica l’attività svolta attraverso il controllo. Standardizzazione degli imput:standardizzazione delle capacità e delle conoscenze dei lavoratoriattraverso la specificazione del tipo di formazione richiesta a chi deve eseguire il lavoro. Standardizzazione dei processi di lavoro: in questo caso il coordinamento è conseguito con lastandardizzazione a priori attraverso la progettazione “a tavolino” delle diverse attività di lavoro eanche degli output. Quanto più è spinta e particolareggiata la standardizzazione del processo di

lavoro, tanto minore è la discrezionalità che ha il lavoratore durante lo svolgimento delle fasi.Anche l’organizzazione attraverso la gerarchia può presentarsi inefficiente e in particolare questainefficienza è causati dai costi d’uso della gerarchia. Tali costi possono consistere in:1. perdita del controllo della struttura2. distorsioni nell’acquisizione delle risorse nelle strategie espansive(processi di selezione scorretti)3. opportunismo nella linea gerarchica4. inerzie organizzative(resistenza al cambiamento)

Le Convenzioni:la convenzione come meccanismo di coordinamento delle relazioni deriva dallateoria delle convenzioni e rappresenta un coordinamento spontaneo e volontario che opera moltospesso in congiunzione con il mercato e la gerarchia. In altre parole operare secondo convenzionesignifica operare individualmente o collettivamente in maniera coordinata conformandosi alle

norme sociali a livello sia inter che intra organizzativo.Tecnicamente la convenzione può essere definita in questo modo: “una regolarità R, nelcomportamento dei membri di una popolazione P collocati in una situazione ricorrente S è unaconvenzione se,e soltanto se,sono soddisfatte le seguenti condizioni:1) ciascun membro della popolazione P si conforma ad R (ciascun membro agisce in quel datomodo)2) ciascun membro anticipa che gli altri si conformino ad R (ci si attende che ognuno operi secondoquella determinata norma sociale)3) ciascun membro preferisce una conformità generale ad R piuttosto che una conformità meno chegenerale (il conformarsi risponde ad un criterio di convenienza ed utilità)


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4) esiste un’altra regolarità R che soddisfa le tre precedenti condizioni (per affermare che unaregolarità R è una convenzione, deve esistere almeno un’altra convenzione che la rendaeffettivamente tale, ovvero che la renda una scelta spontanea e volontaria e non forzata; ci deveessere un’alternativa).5) le quattro condizioni precedenti sono un sapere condiviso(devono essere comunementeconosciute e accettate).

La convenzione, così come il mercato e la gerarchia, ha degli svantaggi riconducibili al fatto cheman mano che la convenzione si consolida e diviene forte nel tempo,si perde la volontarietà adaderire ed a riconoscere tali norme sociali divenendo il coordinamento meno efficace. Inoltre, ad uncerto punto della vita aziendale, potrebbe tornare utile cambiare la convenzione (e quindi la culturadell’impresa) che rappresenta ormai un consolidamento al proprio interno divenendo un rischio diinerzia nonché fattore ostativo al perseguimento del coordinamento e delle finalità aziendali.

Una forma di convenzione è il c.d. clan o gruppo di lavoro,che in ambito aziendale opera secondodeterminate norme sociali,e più precisamente è un aspetto relazionale che opera secondo lacomunicazione informale,secondo il mutuo adattamento,secondo collaborazione,secondo fiducia esecondo il senso di appartenenza. Tutti questi elementi portano ciascun membro del clan ad

accettare determinati modi di lavorare che apparentemente, per chi è esterno al clan e quindi allaconvenzione, sembrerebbero inaccettabili. Questo tipo di convenzioni sono state adottate soprattuttonelle grandi aziende giapponesi, ovvero si favorisce il lavoro in clan (addirittura si parla di uno stilemanageriale “clanistico”)e fa riferimento al modo in cui il manager coordina il gruppo dicollaboratori (facendo comunque riferimento al contratto di lavoro e quindi al mercato, facendoriferimento anche alla gerarchia anche se in maniera più debole rispetto ai “gruppetti di lavoroorganizzati sulla base di queste norme sociali”).

Altra forma di convenzione è rappresentata dalla cultura organizzativa. La cultura organizzativaha tre dimensioni ad ognuna delle quali corrisponde una diversa definizione della stessa:1) dimensione cognitiva:è un sistema di cognizioni socialmente acquisite e condivise cheforniscono agli attori gli schemi mentali per percepire-interpretare-valutare-agire

2) dimensione simbolica:è una struttura di significato nei termini della quale gli essere imaniinterpretano la propria esperienza e dirigono la loro azione3) dimensione organizzativa:(Schein)è un sistema di assunti di base condivisi all’internodell’impresa i quali assunti hanno consentito la risoluzione dei problemi che si sono presentati nelcorso del tempo affermandosi e consolidandosi, divenendo tratti distintivi dell’impresa (richiamo alconcetto di routine).Ogni organizzazione ha una propria cultura organizzativa.

La cultura organizzativa può essere distinta in tre livelli:1) livello degli artefatti culturali: sono gli aspetti tangibili della cultura aziendale,quelli che si

percepiscono-vedono-sentono appena si entra in azienda.

N.B. Gli artefatti hanno il compito di costruire,conservare e trasmettere la cultura organizzativa.Sono considerati artefatti: i simboli fisici→si materializzano per esempio nell’architettura degliedifici,abbigliamento,logo,insegna layout degli uffici……. in linguaggi→che sono il gergo aziendale,i scritti,le metafore gli slogan….ossia costituiscono ilmodo di comunicare all’interno dell’organizzazione le tradizioni→comprendono riti e cerimonie e routine ossia modelli di comportamento iterati neiquali i ruoli sono ben definiti


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le storie→comprendono leggende,miti,saghe,aneddoti,giochi e ideologie ossia storieconosciute,condivise e spesso ripetute che sottolineano ruoli di certi personaggi aziendali e creano ilvissuto dell’organizzazione.

2) livello dei valori dichiarati: sono le credenze e le ideologie alla base del compimento delleattività organizzative e del perseguimento di determinati fini.

3) livello dei valori taciti: sono assunti non esplicitati e difficili da cogliere per un attore esterno,derivanti il più delle volte dal fondatore dell’impresa, e che permangono come stile operativo nellastessa nel tempo.

N.B: Teoria dell’agenzia: una relazione di agenzia è un contratto in base al quale una persona(principale) obbliga un’altra persona(agente) a ricoprire per suo conto una data mansioneche implica una delega di potere all’agente. La teoria dell’agenzia studiai problemi che emergono inquanto esiste una divergenza di interesse tra le due parti oltre ad una asimmetria informativa. Ossiale parti non posseggono le stesse informazioni. Di solito è l’agente ad avere più informazioni del

principale sul compito da svolgere.Lo sfruttamento a proprio vantaggio delle asimmetrie informative da parte delle agente implica due

problemi: selezione avversa: è il comportamento scorretto messo in atto dall’agente nel momento dellastipulazione del contratto circa le sue caratteristiche al fine di essere assunto azzardo morale:è il comportamento scorretto dell’agente nello svolgimento dei suoi obblighi.

La teoria dell’agenzia suppone però che entrambe le parti però siano soggetti massimizzanti ossiache cercano di massimizzare la propria posizione e che entrambe le p

riassunto organizazione aziendale

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