Rete Europea di innovazione dei sistemi lirico-musicali

Rete europea di innovazione dei sistemi lirico – musicali

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Quaderni di Cooperazione territoriale europea

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Indice

Premessa

Obiettivi del progetto

Partenariato

Attività svolta

Metodologia

Teatri coinvolti nell’indagine Le risultanze dell’analisi: settori artistico, amministrativo e organizzativo

Le risultanze dell’analisi: settori formazione, comunicazione e marketing

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PREMESSA

Il progetto “Rete europea d’innovazione dei sistemi lirico-musicali” è incentrato sulla condivisione, tra diverse città europee e mediterranee, dell’esperienza dei Teatri dell’Opera e del sistema musicale in generale che, con spettacoli e percorsi culturali, musicali e teatrali mantengono vive le tradizioni culturali locali e comuni. A partire dallo studio delle best practices delle realtà di riferimento dei partner coinvolti, si intende tracciare le linee guida per lo sviluppo del sistema lirico -musicale campano.Questo percorso è stato un momento di crescita di coloro che operano e che sono coinvolti in scambi di esperienze e occasioni di confronto diretto, favorendo così il dialogo interculturale. Operativamente, il progetto si propone di creare, nel lungo periodo, un organismo permanente che dia continuità e ampli la collaborazione e lo scambio culturale fra teatri e municipalità diverse su questi temi.Non a caso, il progetto è incentrato sullo sviluppo di tematiche socio-culturali che agevolino un confronto tra gli operatori culturali dei paesi partner: l’evoluzione sociale della Musica in Europa e nei Paesi del Mediterraneo, il fascino dello scambio culturale come movimento della conoscenza, la scoperta di nuove dimensioni sociali e culturali e il riconoscimento dell’altro per favorire la comprensione reciproca tra i popoli.

Il progetto, inoltre, prevede la condivisione di valori, know-how, esperienze con al centro, naturalmente, la comune mission artistica e culturale.Sono coinvolte tutte le aree dei teatri partecipanti, a tutti i livelli:• artistico, con incontri, attività comuni di

formazione e aggiornamento, ecc.;• manageriale, con la messa in comune

delle diverse esperienze per arrivare a un know-how e a delle “buone pratiche” condivise;

• di comunicazione, con la creazione di una

rete internazionale tra i diversi soggetti;• di promozione e vendita, con la

realizzazione di un portale con servizi innovativi dove l’utente potrà prenotare e acquistare biglietti per tutti i teatri partecipanti al progetto, aderire a offerte promozionali, acquistare prodotti in cross selling (merchandising, prodotti collegati allo spettacolo), comprare servizi turistici collegati (viaggi, alberghi, ristoranti…), prenotare pacchetti turistici di promozione dei territori a cui i diversi teatri appartengono.


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PARTENARIATO

La Regione Campania ha individuato nel Teatro San Carlo l’interlocutore-guida del progetto, in cui sono stati coinvolti altri 5 teatri internazionali:

Teatro Bulandra di Bucarest (Romania);

Teatro dell’Opera del Cairo (Egitto);

Teatro dell’Opera di Nizza (Francia);

MC 93 di Bobigny (Francia);

Festival Les Nuits de Fourvière di Lione (Francia).

I teatri partecipanti sono stati selezionati dal Teatro San Carlo sulla base di tre caratteristiche principali:• Complesso di relazioni già in precedenza

sviluppate, per assicurare la migliore collaborazione al progetto, già a partire dall’indagine preliminare;

• Professionalità delle strutture e degli interlocutori di riferimento. Tutte le strutture coinvolte nel progetto rappresentano teatri di grande e riconosciuta importanza, artistica e organizzativa, sia sul territorio di riferimento, sia a livello internazionale;

• Nazioni e regioni a cui afferiscono: - Francia, paese tradizionalmente più

vicina all’Italia per lo scambio e la condivisione delle attività culturali;

- Romania, forse la nazione più avanzata dell’Est europeo, recentemente entrata a far parte della Comunità europea;

- Egitto, paese in grande sviluppo, propedeutico al coinvolgimento nel progetto del teatro d’opera più noto e rinomato dell’intera Africa.

ATTIvITà SvOLTA

I cinque teatri partecipanti al progetto, oltre al Teatro di San Carlo, sono stati coinvolti in un’attività di messa in comune di esperienze e conoscenze, per costruire una base fondamentale per le successive fasi di sviluppo del progetto.

Le diverse aree:Artistica e produttiva;Tecnica;Comunicazione e formazione;Marketing e vendita.

Si è proceduto dapprima a un’attività di raccolta, poi di studio e analisi, per pervenire a una prima elaborazione comune, discussa e confermata nel corso del seminario svoltosi il 16 luglio 2009 a Napoli, presso Città della Scienza.L’obiettivo principale è stato identificare know-how, esperienze e “buone pratiche” dei diversi soggetti, in modo da consolidare un sapere evoluto e condiviso, che costituisca la base per la creazione della Rete coordinata dalla Regione Campania.Nella progettazione della ricerca sono stati coinvolti personalità ed esperti a livello internazionale che, partecipando anche al Seminario, hanno contribuito alla definizione delle linee guida del progetto e alla messa in opera dell’indagine.

OBIETTIvI DEL PROGETTO

Obiettivo primario del progetto “Rete europea d’innovazione dei sistemi lirico-musicali” è promuovere la creazione di una rete virtuosa fra i teatri europei, in particolare con le aree mediterranee e contigue della Spagna e della Francia e con i Paesi dell’est europeo, attraverso l’individuazione dei punti cardine per i futuri sviluppi del sistema lirico - musicale campano, con l’introduzione di innovativi strumenti di marketing, comunicazione e diffusione.Nella sua estensione più ampia, il progetto prevede tra i principali risultati:• Analizzare e identificare a livello

internazionale i sistemi lirico-musicali, le innovazioni organizzative, professionali, tecnologiche, gestionali e distributive adottate;

• Analizzare i trend dei flussi di pubblico, dei profili socio-etno-antropologici dell’utenza, la consistenza economica dei flussi e la loro propensione alla spesa;

• Individuare i fattori distintivi e di eccellenza dell’offerta lirico-musicale europea e mediterranea;

• Definire un sistema di azioni di innovazione continua dal punto di vista organizzativo, tecnologico, professionale e commerciale per rendere internazionali i sistemi lirico-musicali;

• Creare un portale multimediale europeo e mediterraneo delle produzioni e della commercializzazione di eventi lirici e dei relativi prodotti digitali;

• Pianificare la promozione di un circuito lirico-musicale europeo e mediterraneo;

• Favorire lo scambio di informazioni ed esperienze sulle politiche e sulle strategie delle Arti lirico-musicali.

• Stimolare la creazione di una Rete europea di innovazione dei sistemi lirico-musicali in cui la Campania possa avere un importante ruolo di coordinamento, guida e innovazione.


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METODOLOGIA

Sono state realizzate alcune interviste, sia a mezzo telefono, sia a mezzo e-mail (a seconda delle esigenze dell’intervistato), della durata di circa 40 minuti l’una.Sono stati, inoltre, intervistati i responsabili di ciascuna area interessata dalla ricerca all’interno dei teatri partecipanti al progetto, per un totale complessivo di 12 interviste, suddivise come segue:3 per il Teatro San Carlo;2 per il Teatro Bulandra di Bucarest (Romania);2 per il Teatro dell’Opera del Cairo (Egitto);2 per il Teatro dell’Opera di Nizza (Francia);1 per il Teatro MC 093 di Bobigny (Francia);2 per il Festival Les Nuits de Fourvière di Lione (Francia).

TEATRI COINvOLTI NELL’INDAGINE

Teatro dell’Opera del CairoIl Teatro dell’Opera del Cairo, simbolo dell’arte e della cultura in Egitto e nel Medio Oriente, fu costruito dal Pasha Khedivie d’Egitto, Ismail, per celebrare l’apertura del Canale di Suez. Frutto dell’ingegno di architetti italiani e di specialisti stranieri nella costruzione di teatri, fu inaugurato nel 1869 con l’esecuzione del “Rigoletto”, capolavoro di Verdi, e fu chiamato il “Teatro Reale”. Il desiderio del Pasha d’Egitto di rappresentare un’opera nazionale nel Teatro Reale dell’Opera fu esaudito nel dicembre del 1871 quando fu rappresentata, per la prima volta sul palcoscenico, l’“Aida” composta da Verdi. L’opera, ispirata a un soggetto originale di Auguste Mariette, fu presentata nonostante i numerosi ritardi e rinvii e ottenne un enorme successo al punto da essere ancor oggi annoverata tra le opere liriche più famose nel mondo.Nel 1971 il Teatro Reale, primo teatro in Africa in cui venivano presentate opere famose, fu travolto da un incendio che distrusse completamente la struttura. Solo nel 1985 si mise la prima pietra per la nuova opera, con il supporto dell’agenzia di cooperazione giapponese, e nel 1988 fu inaugurato Il nuovo Teatro dell’Opera del Cairo. L’Opera House fa parte del Centro Nazionale di cultura, gestito dal Ministero della Cultura, che include, oltre ai vari teatri, anche il museo d’arte moderna, gallerie per esposizione, l’archivio musicale, la libreria e sedi adibite all’insediamento per le nuove discipline artistiche. Durante questi venti anni, è diventato un centro veramente gigantesco, dando vita a un intenso scambio internazionale. La struttura dispone del teatro principale, con una capienza di 1000 posti; il piccolo teatro con 500 posti e il teatro all’aperto con 400 posti.

La produzione teatrale viene pianificata da un Comitato e i dipendenti sono circa 1800, distribuiti tra i vari settori, artistico, tecnico e amministrativo. Le scelte sono,

infatti, effettuate da un Comitato artistico e il Direttore Generale detiene l’ultima parola nel rispetto dei pareri dei Capi di ogni settore che, nel caso dell’opera, sono: il Direttore della Compagnia di canto, il Direttore della Compagnia di balletto, il Direttore della Compagnia di musica araba, il Direttore della Compagnia di danza contemporanea e il Direttore dell’orchestra. I vari settori devono presentare il proprio budget e un livello artistico accettabile che, partendo dal classico, arrivi a spaziare a produzioni che avvicinino il pubblico a opere più contemporanee. Tale livello è sempre definito da un Comitato artistico con un budget da rispettare, che viene calcolato per il 70% dal Ministero della Cultura, il 20% dall’introito dei biglietti e il 10% da sponsor privati. Alle produzioni locali si aggiungono le rappresentazioni delle compagnie ospiti, che costituiscono circa il 40% degli spettacoli - in un anno circa 800 - con più di mezzo milione di presenze come pubblico. La decisione finale di programmazione è poi sottoposta al Consiglio amministrativo che ha il compito di ripartire il budget annuale almeno sei mesi prima dell’inizio della stagione. Uno dei principali intenti del settore artistico – organizzativo, è promuovere iniziative che suscitino interesse verso il teatro da parte del pubblico giovane, solitamente poco incline al mondo classico, nonché favorire la sua attiva partecipazione a rappresentazioni liriche, balletti, concerti. Alla luce di tale orientamento il teatro ha creato un centro per i giovani che vogliono iniziare a studiare uno strumento e intraprendere un’attività musicale o ballettistica. Inoltre, la presenza della programmazione annuale, mensile e giornaliera del teatro sul web ha contribuito a incrementare il pubblico e l’interesse soprattutto nei giovani che più utilizzano internet. In questa prospettiva, presso il target giovanile sono state registrate risposte inaspettate, non solo alle proposte classiche, ma anche a quelle


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più contemporanee, che il pubblico degli adulti quasi rifiuta o non capisce. Spiega Erminia Gambarelli Kamel, direttore artistico del Teatro dell’Opera del Cairo: “Abbiamo dei giovani, compresi in una fascia di età tra gli 8 ai 15 anni, che prendono parte a spettacoli che sono stati quasi rifiutati dal pubblico adulto; perciò, nonostante le restrizioni che si possono immaginare nel mondo islamico, il pubblico giovane respinge le imposizioni e accetta spettacoli che non tutti riescono a comprendere. Uno degli intenti dell’Opera è promuovere delle manifestazioni in tutti i campi: nella musica lirica, anche contemporanea, nel balletto moderno, nella danza moderna, per convogliare tutte queste nuove forze, che rappresentano il pubblico di domani, anche nella speranza di cambiare le basi della programmazione teatrale”.

Teatrul Bulandra, BucarestOrganismo fondamentale della vita culturale della Romania, il teatro Bulandra costituisce un esempio atipico di struttura teatrale, in quanto teatro nazionale di Prosa, diretto da un regista che ha scelto di mettere in scena spettacoli lirici. E’ un teatro all’80% sovvenzionato dal Comune di Bucarest e, da due anni, svolge un progetto: “Bulandra per la Musica”, nel cui ambito sono stati già allestiti due spettacoli d’opera. L’anno scorso, è stata presentata l’opera di Pliuk, un compositore moderno che ha riscritto le sue opere e introdotto pezzi di musica contemporanea. Si tratta di uno spettacolo molto bello, che coinvolge coristi, cantanti lirici, attori, comparse, e che ha avuto la prima nell’ambito del Festival dell’Unione dei Teatri d’Europa. Il suo grande successo ha coinvolto anche l’Opera nazionale di Bucarest.Inoltre, per avvicinare i giovani, il Bulandra ha promosso un progetto intitolato “Bulandra underground”, indirizzato a una fascia d’età compresa tra i 16 e 20 anni, specialmente ai blogger rumeni; alla fine

sono stati scelti tre blogger ed è stato ricavata una sceneggiatura che è stata poi messa in scena. Al Festival di Vienna è stato vinto anche un premio.

MC 93 di BobignyLa Maison de la Culture de la Seine Saint-Denis è un luogo di creazione e produzione, una fabbrica di spettacolo vivo, che può contare su un repertorio autenticamente contemporaneo. In questo spirito, le opere di artisti francesi si alternano con quelle di autori stranieri, come in un grande libro delle letterature mondiali. Per condurre questo progetto a dimensione europea, MC93 si avvale di artisti di ogni età e provenienza. L’attività principale è strettamente legata alle rappresentazioni teatrali, mentre la programmazione della lirica varia. I tempi di programmazione mutano a seconda degli spettacoli proposti e, quindi, tutto dipende dall’importanza di questi ultimi. La caratteristica principale del MC 93 di Bobigny è quella di essere un luogo di creazione che lavora: la metà delle programmazioni sono delle co-produzioni, oppure delle Compagnie estere. Sono vari i Paesi associati che attivano la circolazione delle opere e, in questo modo, stimolano scambi culturali interessanti e, nello stesso tempo, garantiscono la possibilità di accedere ai fondi, in particolare a quelli europei.

Festival Nuits de Fourviere, LioneIl festival si tiene in un anfiteatro e in un odeon di posti; questi due luoghi sono molto vicini e, quindi, il montaggio viene effettuato da un luogo a un altro. L’evento si configura come un festival multidisciplinare, caratterizzato da musica classica, moderna, internazionale e rock. Quest’anno c’è stata, per esempio, la rappresentazione di Didone ed Enea, nella quale è stato realizzato il connubio tra musica contemporanea, con Filippe De Las e il quartetto Cronos, e la musica rock. Il festival è stato inaugurato con una rivisitazione del “Flauto Magico”,

riscritto con la collaborazione di grandi orchestre e partner italiani ed europei, come il Mercadante di Napoli, il festival Greco di Barcellona, il festival di Atene. E’ una realtà molto diversa da quella di un teatro dell’opera o di un teatro con una propria compagnia; sono presenti un segretario generale che si occupa della programmazione, un responsabile della stessa, un’amministrazione generale, un amministratore generale per quanto riguarda l’aspetto del personale e finanziario, infine, un’equipe tecnica. Non sussiste tuttavia, un’equipe permanente.Per quanto riguarda la durata della programmazione e della produzione, che risultano variabili da progetto a progetto, siamo di fronte a un modello di produzione e di organizzazione diverso, forse complementare rispetto a teatri con delle equipe permanenti.

Teatro dell’Opera di NizzaAlla fine del XVIII secolo, la vita mondana si organizzava attorno a molti teatri situati nei pressi della Place Saint-Dominique, attualmente Place du Palais de Justice. Fin da metà del XVIII secolo, esisteva già una sala di spettacolo, chiamata teatro Maccarani, situata accanto alla porta Saint-Éloi, oggi sede dell’attuale opera. Nel 1792, le truppe francesi occuparono Nizza, il teatro venne così trasformato in un club patriottico quindi ritrovò un po’ della sua vocazione sotto la denominazione di Teatro della Montagna. Al restauro sardo, sotto l’impulso del re Charles-Félix di Savoia, la città lo riacquistò, demolendolo e facendo costruire il Teatro Reale. La sua realizzazione di stile neoclassico venne affidata all’architetto Benoît Brunati secondo il modello del Teatro San Carlo di Napoli. L’immensa tenda di scena fu dipinta da Jean Baptiste Biscarra sul tema “Triomphe de Catherine Segurane. Nel corso del secondo impero, venne ribattezzato Teatro Imperiale. Nel 1871, divenne Teatro Comunale, e il 23 marzo


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1881, un incendio lo distrusse interamente, provocando sessantatre vittime. Nel 1882, il comune di Alfred Borriglione decise di ricostruire un nuovo teatro sulle ceneri del vecchio. I piani furono realizzati dall’architetto François Aune e da Charles Garnier. L’architettura esterna è ispirata ad uno stile eclettico, e la grande sala interna disposta in ferro a cavallo è lussuosamente decorata e le sue dimensioni sono spettacolari, diciannove metri di ampio su ventitre metri di lunghezza. Il nuovo teatro comunale fu inaugurato il 7 febbraio 1885 con la rappresentazione dell’Aida di Giuseppe Verdi. Nel 1902, il teatro comunale divenne l’opera di Nizza. Il teatro è composto da orchestrali, un corpo di balletto, un corpo tecnico e, rispetto all’entità della diffusione, rappresenta un centro di creazione e di produzione, con appositi atelier preposti alla creazione di scenari per le produzioni liriche. Nel suo ambito sono presenti il direttore generale, che presiede attualmente l’attività di programmazione lirica, e le altre direzioni di danza sinfonica e musicale, che ricevono all’inizio dell’anno il budget a loro disposizione e, quindi, sono libere di programmare e di firmare contratti. Chiaramente, ci sono delle riunioni, di concerto e coerenti con la programmazione, che si svolgono di anno in anno.

Club 3c di BarcellonaL’esperienza forse più significativa ai fini del progetto è quella svolta a Barcellona dal Club 3c, una community presente in Catalonia che rappresenta uno dei club più importanti in Europa, parte di un insieme di imprese che si autofinanziano, le quali sono riuscite a raggiungere importanti risultati in ambito europeo. I soggetti coinvolti non sono semplici abbonati o esperti del settore teatrale, ma persone interessate alla fruizione della cultura nella sua accezione più ampia, dalla partecipazione a spettacoli teatrali, al cinema.Nel Club 3C lavorano circa 40 persone, di

cui 10 ne svolgono l’attività principale. La struttura si articola in una squadra che lavora sul nucleo centrale, servizi subappaltati ad altre imprese, agenzie di comunicazione, pubblicitari, personale preposto alle pubbliche relazioni, ecc.Le motivazioni che hanno portato a questo progetto sono state spiegate da Jordi Sellas, esperto di Marketing, Comunicazione e Nuovi Media per la cultura: “Un esempio specifico è il progetto che abbiamo iniziato nel 2004 a Barcellona, attivo dall’aprile 2006 e che ha ottenuto grande successo. Il progetto si chiama Treschè, e dà il nome al Club della Catalonia. Le analisi condotte nel suo ambito hanno evidenziato che le persone ritengono che la cultura sia cara, e che la scelta del pubblico risultava fortemente disorientata essendo molteplici gli eventi realizzati. Era dunque necessario fornire una migliore informazione e migliorare i prezzi, attraverso alcuni elementi quali l’ausilio di promotori culturali, che potevano effettuare sconti e realizzare quella che viene anche chiamata vendita di gruppo.Le indagini condotte in tal senso hanno evidenziato che la Catalonia ha dei mezzi di comunicazione propri, leader sul territorio, che hanno un impatto molto forte sulla popolazione e che, di conseguenza, l’attività culturale è condivisa. Ciò ha condotto alla creazione di una card che riportasse il nome del socio, ma che potesse essere utilizzata anche da un’altra persona, ad esempio un amico. La card è stata rilasciata a 30mila soci con un conseguente consistente introito. Nei tre anni in cui è stata realizzata l’attività sono stati venduti più di 700mila biglietti ed è stata assicurata la nostra partecipazione a tante proposte culturali diverse. Il club è di prestigio, ma non di élite, con il vantaggio di saldare tutte le attività culturali e di permettere che gli spettacoli non siano diretti esclusivamente a coloro che posseggono la card. Da alcuni siti è emerso che attraverso la formula del lastminute, c’è la possibilità di acquistare biglietti a prezzi

inferiori per spettacoli che hanno successo in una determinata città. È stato attivato uno scambio di informazioni tra gli utenti che rendono evidenti i vantaggi derivanti dal far parte di questo club. I membri del club pagano 50 euro l’anno e ottengono in regalo, nel momento in cui diventano soci, un pacchetto di benvenuto e due biglietti gratis per uno spettacolo, che hanno più o meno il valore di 50 euro, per un concerto oppure per acquistare un libro.La scelta di costituire un club a pagamento è giustificata dalla volontà di sedimentare il pubblico e privilegiare le persone di cultura che rappresentano il target prescelto.Inoltre, i membri del club promuovono gli spettacoli che il club offre, quindi c’è una piattaforma di comunicazione a disposizione dell’Ente culturale, ma c’è anche una piattaforma di vendita. I mezzi di comunicazione che abbiamo sono: un programma di cinque minuti dove vengono illustrate le nostre offerte culturali; ciò accade anche per radio, dove vengono trasmessi quotidianamente degli annunci; ogni giorno c’è il periodico, il giornale della Catalonia dove è presente la programmazione del nostro club; abbiamo una rivista che ogni due mesi viene inviata a ciascun membro; infine la pagina web risulta fondamentale. Tutti i soci sono una comunità, che ha come centro la nostra pagina web, che registra ogni giorno da 10 a 15mila visite. Vi sono dei motori di ricerca eccellenti che consentono di ottenere delle notizie dettagliate. Abbiamo, poi, la newsletter che arriva due volte a settimana. La maggior parte dei nostri utenti sono trentenni ma ci sono anche membri che vanno dai cinquanta ai sessant’anni; si tratta soprattutto di donne. Considerando la provenienza geografica dei nostri utenti, il socio medio del club è una donna dai 30 ai 40 anni di Barcellona. La maggior parte dei membri è venuta a conoscenza del nostro club attraverso la televisione. Risultano fondamentali anche i suggerimenti e le raccomandazioni a far parte del nostro club,


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ricevute da altri soci già membri. Per quanto riguarda lo sponsor, abbiamo ottenuto un finanziamento governativo a interesse zero; non si tratta di una vera e propria sovvenzione, ma un prestito da restituire. I mezzi di comunicazione sono fondamentali: la radio, la televisione, i quotidiani, i magazine, i servizi finanziari, come le banche, che hanno due servizi leader della vendita dei biglietti e hanno finanziato più del 50% della nostra attività come sponsor, consapevoli dei vantaggi economici e di pubblicità che ottengono da questo tipo di attività; la rete già consente di generare contenuti e di poter gestire e mantenere nel tempo un rapporto con i soci, attraverso lo scambio di informazioni mirate. Si tratta di un pubblico fidelizzato composto da persone interessate, che spesso partecipano a spettacoli di teatro diversi; consumatori “onnivori” che risultano sempre più stimolanti per la nostra attività.Il nostro, è un progetto iniziato con quattro piccoli teatri di Barcellona e adesso unisce tutti i grandi teatri, tutti i musei più importanti di un’area così vasta, che è quella della Catalonia”.

LE RISuLTANzE DELL’ANALISI: SETTORI ARTISTICO, AMMINISTRATIvO E ORGANIzzATIvO

Le scelte di programmazioneDalle analisi svolte, è emerso che nei teatri partecipanti al progetto “Rete lirica d’innovazione dei sistemi lirico-musicali” il responsabile primo delle scelte artistiche è il Direttore Artistico, che talvolta ricopre anche il ruolo di Direttore Generale. Più raramente, la programmazione viene definita da un Comitato artistico.Tuttavia, queste scelte sono influenzate anche da dinamiche non strettamente artistiche, in quanto sussistono problematiche legate alle questioni di budget delle co-produzioni, degli scambi culturali, delle domande che vengono dal pubblico, oppure dal Ministero della Cultura. I tempi di programmazione di una Stagione sono di almeno un anno prima, più frequentemente due. Il budget viene definito in maniera congiunta con i finanziatori, il maggior dei quali è il Comune. La parte più cospicua viene impiegata per le produzioni, le quali sono decisamente più numerose nella prosa rispetto al balletto/lirica. Anche i tempi e i costi di realizzazione sono decisamente più brevi per uno spettacolo di prosa rispetto a un balletto o all’opera, dove possono superare anche i 6 mesi.Le tournée sono ancora convenienti per la prosa, almeno laddove ci siano teatri partner. Per l’opera, i ricavi appaiono decisamente esigui rispetto ai costi. Per molte tournée è decisivo l’apporto di finanziamenti pubblici (per scambi culturali) o privati (sponsor).Secondo le aspettative, il “Progetto Rete lirica d’innovazione dei sistemi lirico-musicali” può supportare la programmazione e le scelte in ambito artistico, attraverso una rete di collaborazione per l’acquisto comune di spettacoli internazionali, con conseguenti risparmi, o la definizione di coproduzioni. Risulta evidente che il pubblico senta particolarmente vicini l’opera, il teatro e il balletto, in tal modo lo spettacolo dal vivo risulta fondamentale, riuscendo a catturare

grande partecipazione da parte del pubblico e a ottenere un importante riscontro presso i media.Il web, in particolare, può fungere da veicolo di interscambio di informazioni e da “archivio” condiviso di programmazione. Anche le prime recenti esperienze di alcuni dei teatri partecipanti al progetto su Facebook e su altri social network (tra i più usati Twitter, MySpace, YouTube, Flickr, ecc.) costituiscono un rilevante esempio di quanto questi mezzi possano essere importanti per i teatri, in particolare quelli d’opera, rappresentando non solo canali di comunicazione, ma anche di promozione, vendita, adesione, analisi delle esigenze del pubblico.Si tratta di strumenti che costituiscono anche degli elementi fondamentali, attraverso cui gli organismi musicali della Regione Campania possono arricchire e consolidare la propria proposta culturale sul territorio.Allo stato attuale, tuttavia si registra un gap in termini di conoscenza e di comunicazione. Sicuramente risulta interessante la proposta di realizzare un portale che possa essere lo strumento per scambiarsi informazioni sulle produzioni programmate e sugli allestimenti, ottenendo informazioni sulle scene, i costumi e i vari artisti impegnati, che di continuo si spostano per raggiungere le varie tappe delle tournèe. La parte più rilevante del progetto deve essere incentrata sulle grandi produzioni di lirica e di balletto, che siano affiancate da attività connesse al settore dell’informazione e a educational, in modo da rappresentare un’occasione di scambio importante, considerando anche che molti teatri hanno implementato iniziative analoghe.

Ricavi e costiLa maggioranza dei costi e dei ricavi giunge dalle produzioni, il resto da tournée e ospitalità. La biglietteria appare decisamente più importante per i teatri lirici, meno per quelli di prosa. Il restante ricavo proviene da:• partner istituzionali (Comuni, Regioni,

Stato, ecc.);

inferiori per spettacoli che hanno successo in una determinata città. È stato attivato uno scambio di informazioni tra gli utenti che rendono evidenti i vantaggi derivanti dal far parte di questo club. I membri del club pagano 50 euro l’anno e ottengono in regalo, nel momento in cui diventano soci, un pacchetto di benvenuto e due biglietti gratis per uno spettacolo, che hanno più o meno il valore di 50 euro, per un concerto oppure per acquistare un libro.La scelta di costituire un club a pagamento è giustificata dalla volontà di sedimentare il pubblico e privilegiare le persone di cultura che rappresentano il target prescelto.Inoltre, i membri del club promuovono gli spettacoli che il club offre, quindi c’è una piattaforma di comunicazione a disposizione dell’Ente culturale, ma c’è anche una piattaforma di vendita. I mezzi di comunicazione che abbiamo sono: un programma di cinque minuti dove vengono illustrate le nostre offerte culturali; ciò accade anche per radio, dove vengono trasmessi quotidianamente degli annunci; ogni giorno c’è il periodico, il giornale della Catalonia dove è presente la programmazione del nostro club; abbiamo una rivista che ogni due mesi viene inviata a ciascun membro; infine la pagina web risulta fondamentale. Tutti i soci sono una comunità, che ha come centro la nostra pagina web, che registra ogni giorno da 10 a 15mila visite. Vi sono dei motori di ricerca eccellenti che consentono di ottenere delle notizie dettagliate. Abbiamo, poi, la newsletter che arriva due volte a settimana. La maggior parte dei nostri utenti sono trentenni ma ci sono anche membri che vanno dai cinquanta ai sessant’anni; si tratta soprattutto di donne. Considerando la provenienza geografica dei nostri utenti, il socio medio del club è una donna dai 30 ai 40 anni di Barcellona. La maggior parte dei membri è venuta a conoscenza del nostro club attraverso la televisione. Risultano fondamentali anche i suggerimenti e le raccomandazioni a far parte del nostro club,


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• affitti sala;• sponsorship e mecenatismo (banche,

aziende, onlus, ecc.);• merchandising;• fondi comunitari;• messa a disposizione di artisti (coro e

orchestrali, per esempio).

Tra tali fonti di sostegno economico, quella ritenuta unanimemente da potenziare è il contatto e la gestione degli sponsor, la cui attenzione potrebbe essere stimolata mediante la collaborazione con i diversi organismi. La distribuzione dei costi è, a livello macro, decisamente prevalente per quanto riguarda la produzione che assorbe il 60%; il 20 - 25% dei costi sono per le ospitalità; il 10 - 15% per le tournèe.Il Progetto Rete lirica d’innovazione dei sistemi lirico-musicali può supportare le scelte e le collaborazioni relativamente alla gestione amministrativa soprattutto da due punti di vista:un “contenitore” aggiornato di materiali quali leggi, europee e nazionali, bandi di gara ecc.;il web, in particolare, rappresenterebbe un veicolo per svolgere attività di formazione on-line, tra i diversi teatri partecipanti e/o con l’intervento di consulenti esterni.Gli organismi musicali della Regione Campania possono trarre grande utilità dall’impiego di tali strumenti nella definizione delle proprie politiche di gestione economico-finanziaria.La politica di contatto e gestione degli sponsor, inoltre, trarrebbe forti vantaggi da una proposta condivisa tra diversi organismi all’interno di un territorio, piuttosto che da tentativi separati, operati da strutture spesso di dimensioni troppo ridotte per avere “potere contrattuale”.

Organizzazione e personaleLe strutture organizzative mostrano delle differenze importanti tra opera e prosa, nonché tra i Paesi partecipanti che

I Fondi comunitari, nazionali e locali cui si affiancano le attività di sponsor, possono rappresentare una quota significativa nel budget.Accanto alle risorse di carattere istituzionale, la sponsorizzazione è un mezzo per farsi promozione rendendo noto che un’azienda sostiene un’iniziativa di carattere artistico.Non sono rare le esperienze di teatri che hanno sviluppato dei progetti comuni con gli sponsor. Negli Stati Uniti d’America, questa attività di sponsorship e mecenatismo è diffusissima e i vari mecenati si prodigano per gli artisti vivendo le loro donazioni come forme di partecipazione all’universo della cultura.

contribuiscono a dar vita a un mosaico di realtà fortemente variegato. In generale, al vertice c’è un Direttore artistico, che talvolta è anche Direttore generale e in alcuni casi, come per il teatro San Carlo, vige un Sovrintendente. In generale, ci sono: Direzione tecnica; Direzione del personale, che talvolta si occupa anche dell’Amministrazione; Direzione della comunicazione, un Responsabile della promozione del Pubblico e una Direzione della produzione; più raramente, un settore che sia dedito al marketing. Normalmente, i teatri di prosa hanno un numero dipendenti inferiori a quelli dei teatri lirici, che spesso arrivano a contare oltre 1000 collaborazioni. Il Progetto “Rete lirica d’innovazione dei sistemi lirico-musicali” può supportare le scelte e le collaborazioni in ambito organizzativo e di gestione del personale, sia nella sua formazione (con stage condivisi o scambi temporanei di addetti) sia, più strategicamente, in un processo di progressivo allineamento delle strutture organizzative verso l’ideale, sulla base del confronto tra le esperienze dei diversi teatri che siano portatori di una cultura anche organizzativa, di eccellenza, una capacità produttiva con competenze organizzative; quindi, uno strumento che consenta di scambiarsi informazioni e di condividere metodi di lavoro, è sicuramente interessante. Giovanni Soresi propone uno strumento poco usato nello spettacolo dal vivo e nella produzione artistica che, però, potrebbe essere estremamente efficace: quello del bilancio sociale. Poter leggere i bilanci non solo in termini di resa economica, ma anche di resa artistica, di impatto sul pubblico, soprattutto di bilancio, nel senso di cosa si rende a chi ha investito, rappresenta un mezzo estremamente interessante per potersi presentare in una maniera nuova e diversa.

Le fonti di finanziamento dei vari teatri


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LE RISuLTANzE DELL’ANALISI: SETTORI FORMAzIONE, COMuNICAzIONE E MARkETING

FormazioneUn tema sicuramente importante è rappresentato dallo sviluppo da parte dei teatri di attività educative, che siano significative in sé, ma che riescano ad avere anche l’obiettivo di avvicinare un pubblico più vasto.La formazione è un’attività molto importante per tutti i teatri; è indirizzata soprattutto ai giovani (scuole, università, centri di aggregazione, ecc.).Tra le attività formative più importanti, si annoverano:laboratori e progetti educativi;spettacoli, o recite, dedicati alle scuole;prezzi speciali e sconti per gli spettacoli;inviti alle prove;visite ai teatri/centri di produzione;incontri con cantanti/autori/attori/registi;attività educative di “formazione all’opera”, per studenti e insegnanti;tournée di spettacoli direttamente nelle scuole;organizzazione di festival per sensibilizzare i giovani all’ascolto della lirica;interessante il caso “Opéra Junior” dell’Opéra di Nizza.L’approccio al pubblico e alla formazione può essere programmato secondo un modello e, quindi, molto spesso la formazione è vissuta come volontariato, e dunque come attività collaterale. Molto spesso si trovano, all’interno dei teatri, grandi appassionati a queste attività, che lavorano con i bambini e con le scuole, persone che altrimenti si perderebbero. Anche la televisione cerca di lanciare un messaggio positivo dove possibile, così come internet, che si sta avvicinando a questa tematica soprattutto tramite la diffusione di video musicali di gruppi e musica pop, profondamente aggreganti.

Il Progetto “Rete d’innovazione dei sistemi lirico-musicali” può supportare con grande

efficacia le attività formative:• interne, con attività di formazione e stage condivisi;• esterne, con attività comuni verso scuole, università, ma anche singoli individui.E questo può avvenire:• sul web, veicolo di elezione per queste attività;• fuori dal web, con incontri come il seminario svoltosi a Città della Scienza.

Il web e gli strumenti di formazione via web rappresentano un’attività di facile applicabilità e grande valore, anche per le strutture operanti sul territorio campano, con l’obiettivo della condivisione di esperienze e lo sviluppo di un sapere condiviso tra i diversi organismi.Un aspetto importante è rappresentato dalla necessità di rendere gli spettacoli più accessibili sia attraverso iniziative di promozione sul prezzo, che attraverso la garanzia di accesso dal punto di vista culturale. Le molteplici inchieste effettuate ci indicano che i giovani sono interessati alla cultura e allo spettacolo, ma pur essendo incuriositi dalla lirica, non la conoscono, ritenendola noiosa e incomprensibile. Un’attività di promozione e comunicazione, serve proprio ad avvicinare il pubblico al teatro, affinché diventi una passione con l’opportunità di assistere agli spettacoli e di ottenere spiegazioni sugli stessi. Da questo punto di vista, il portale web rappresenta un importante strumento di condivisione della cultura. I giovani alimentano i social network come facebook, non solo per la loro rete di amici, ma per fare opinione, seguire iniziative pubbliche, creare movimenti di consenso culturale. Ci sono dei fans club che nascono spontanei e che rappresentano un’ulteriore testimonianza del fatto che internet è un terreno assolutamente fertile, in quanto si può puntare ad avere finalmente una piattaforma facile da usare e capace anche di inventarsi un linguaggio nuovo, soprattutto verso il pubblico giovane.

Comunicazione e ufficio Stampa.La stagione teatrale viene lanciata con una conferenza stampa, con tempistiche diverse tra i vari teatri. Risulta rilevante l’attività svolta dall’ufficio stampa attraverso giornali, radio, TV, per la promozione di eventi speciali, per le produzioni e i progetti importanti, nonché l’utilizzo di ulteriori strumenti quali le affissioni, gli opuscoli, la spedizione di lettere e brochure agli abbonati e il sito internet, che rimane lo strumento più importante. È interessante che l’attività della comunicazione coinvolga più uffici all’interno dei teatri; accanto all’ufficio stampa sussistono le pubbliche relazioni, l’editoria, la grafica, il marketing, la promozione pubblica e, in alcuni casi, anche la biglietteria è considerata un importante veicolo di comunicazione.Il budget per la comunicazione o marketing viene, in genere, definito dal Responsabile e approvato dalla Direzione. Diverse sono, invece, le logiche di definizione del budget di comunicazione per spettacolo, che muta in base ad alcune variabili: budget omogenei per ciascun spettacolo, budget diversi in base alle caratteristiche dello spettacolo da promuovere, percentuale dell’incasso previsto, sostegno trasversale a tutti gli spettacoli.La comunicazione può essere realizzata sull’intera programmazione, o, in alcuni casi, essere specifica per un determinato spettacolo. Internet sta notevolmente modificando l’approccio alla comunicazione, portando, nell’opinione degli intervistati, a una crescita della qualità dell’informazione, a una maggiore interazione con il teatro e, nel contempo, a una riduzione del costo contatto. Le nuove tecnologie, in particolare, hanno reso più facile e diretto il rapporto con il pubblico e la sua fidelizzazione tramite l’utilizzo di importanti strumenti promozionali, quali community, e-mailing,


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SMS, ecc. Giovanni Soresi sottolinea come i mezzi tradizionali stiano perdendo efficacia e come debbano essere considerate e sfruttate le potenzialità di internet, che sono notevolissime.Il Progetto “Rete lirica d’innovazione dei sistemi lirico-musicali” può supportare le attività di comunicazione dei teatri partecipanti con attività di comunicazione condivise.Per la fase successiva del progetto, è prevista la realizzazione di una piattaforma web comune, auspicando la partecipazione dei teatri campani. L’obiettivo, dunque, è costruire un portale che, una volta concluso il progetto, divenga uno strumento comune e quotidiano di comunicazione e contatto tra i diversi partecipanti, il centro di una rete culturale internazionale solida e condivisa.Interessanti da questo punto di vista risultano le iniziative di promozione o a pagamento, realizzate dai teatri lirici che trasmettono le loro opere in diretta, sul web, oppure in cinema o in altri teatri vicini; si tratta di un’iniziativa che negli Stati Uniti e in Spagna sta riscontrando un notevole successo. Al Cairo, da molti anni, si trasmette in diretta un concerto dell’orchestra sinfonica della città; per il balletto succede un po’ più raramente, anche perché c’è maggiore censura. La risposta del pubblico alle trasmissioni di musica in diretta è sempre molto alta. In Francia, da tempo ormai, è stata realizzata una biglietteria online e creato un blog importante, conosciuto sul quale lavora un’equipe e che dà la possibilità di scaricare immagini anche di spettacoli vecchi, dando la possibilità ad artisti sconosciuti di avere degli spazi e di essere apprezzati da un pubblico sempre più numeroso. Al fine di migliorare l’efficacia delle campagne di comunicazione, è necessario approfondire le caratteristiche socio-culturali del pubblico e la sua propensione alla spesa.

Marketing e PubblicitàGli sponsor sono grandi aziende commerciali e hanno come scopo quello di vendere i prodotti, vivono sul reddito della loro attività commerciale e, quindi, per vendere devono farsi pubblicità. La sponsorizzazione è divenuta leva di eccellenza nell’ambito della pubblicità, anche perché quella tradizionale è sempre meno efficace o richiede investimenti sempre più grandi. Economicamente, la campagna pubblicitaria, si esaurisce nel tempo, in un mese o due, mentre, con la sponsorizzazione, spendendo un decimo, le aziende possono realizzare una campagna che dura tutto l’anno. La sponsorizzazione garantisce la possibilità di farsi conoscere e di avere un’opinione o una reputazione decisamente migliorata, perché si rende noto il proprio coinvolgimento nell’ambito di attività sociali e culturali rilevanti. Inoltre, un soggetto può decidere di essere partner di un’impresa nel realizzare determinati obiettivi; una banca che vuole distinguersi da un’altra, per una politica particolarmente rivolta alle nuove generazioni, può essere molto interessata a sostenere un progetto destinato ai giovani. Un altro argomento importante per quanto riguarda il marketing è la biglietteria via internet, un pratica di vendita molto diffusa, soprattutto mediante il last minute.

Il PubblicoPer quanto riguarda il genere, da varie indagini (fonte ISTAT) emerge che il pubblico della lirica è costituito dal 60% di donne. Infatti, quella femminile è la partecipazione più numerosa per l’opera lirica e per la danza, mentre quella maschile prevale negli spettacoli jazz.Sebbene il pubblico della lirica sia fortemente rappresentativo delle classi dì età più avanzate – quasi il 47% ha più di 55 anni – va detto che la variabile che più influenza la frequenza a questo tipo di spettacolo è,

come per la platea della musica classica, l’istruzione.Per quanto riguarda la mobilità, emerge che il pubblico della lirica è quello maggiormente disponibile a spostarsi. Da un campione analizzato dall’Osservatorio dell’Emilia Romagna, emerge che un quarto del pubblico della lirica ha percorso almeno venti chilometri per assistere a uno spettacolo.Il dato comune che si evince per i pubblici degli spettacoli dal vivo, è rappresentato dall’elevato grado di istruzione rispetto alla media della popolazione nazionale; altri studi realizzati in Europa confermano questo dato, indicando un segmento di consumatori caratterizzato da una forte incidenza di laureati e diplomati, in particolare per quanto concerne gli spettatori della musica classica, della danza e del jazz, mentre questa caratteristica risulta meno marcata proprio per la lirica. In particolare in Italia, storicamente la lirica era fortemente radicata anche nella fruizione dei ceti popolari. Probabilmente l’alto costo di questi spettacoli ha allontanato negli anni il pubblico.Va sottolineato che l’abbinamento di strumenti promozionali e di comunicazione innovativi si rivela una delle vie di potenziale successo da percorrere, al fine di accrescere anche in misura notevole la domanda e favorire la mobilità. Citiamo, tra i casi esemplari, le card prepagate per la frequenza a più spettacoli di uno stesso festival in luoghi diversi, le agevolazioni nella prenotazione e nell’acquisto dei biglietti, gli abbonamenti tematici anche a più teatri supportati da servizi integrativi quali materiali d’approfondimento, incontri con artisti, ecc.


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Réseau européen d’innovation des systèmes lyriques et musicaux


Contents

Introduction

Objectifs du projet

Partenariat

Activité effectuée

Méthodologie

Théâtres concernés par l’étude

Les résultats de l’analyse: Secteurs Artistique, Administratif et d’Organisation

Les résultats de l’analyse: Secteurs Formation, Communication et Marketing

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INTRODuCTION

Le Projet « Réseau européen d’innovation des systèmes lyriques et musicaux » est axé sur le partage, entre différentes villes européennes et méditerranéennes, de l’expérience des Théâtres de l’Opéra et du système musical en général qui, avec des spectacles et des parcours culturels, musicaux et théâtraux, maintiennent en vie les traditions culturelles locales et communes. À partir de l’étude des best practices [bonnes pratiques] des réalités de référence des partenaires concernés, on entend tracer les lignes directrices pour le développement du système lyrique et musical de la Campanie.Ce parcours a été un moment de croissance pour ceux qui œuvrent et qui sont impliqués dans des échanges d’expériences et des occasions de confrontation directe, favorisant ainsi le dialogue interculturel. Le projet se propose concrètement de créer, sur le long terme, un organisme permanent offrant une continuité et élargissant la collaboration et l’échange culturel entre les théâtres et les différentes municipalités sur ces thèmes.Ce n’est pas un hasard si le projet est axé sur le développement de thèmes socioculturels qui facilitent une confrontation entre les opérateurs culturels des pays partenaires: l’évolution sociale de la Musique en Europe et dans les pays de la Méditerranée, le charme de l’échange culturel comme mouvement de la connaissance, la découverte de nouvelles dimensions sociales et culturelles, et la reconnaissance de l’autre pour favoriser la compréhension réciproque entre les peuples.

Le projet prévoit, en outre, le partage de valeurs, de savoir-faire, d’expériences avec au centre, naturellement, la mission artistique et culturelle commune.Tous les secteurs des théâtres participants sont concernés, à tous les niveaux:artistique, avec rencontres, activités

communes de formation et mise à jour, etc.;gestion, avec la mise en commun des différentes expériences pour arriver à un savoir-faire et à de « bonnes pratiques » partagées;communication, avec la création d’un réseau international entre les différents sujets;promotion et vente, avec la réalisation d’un portail avec des services innovants où l’utilisateur pourra réserver et acheter des billets pour tous les théâtres participant au projet, adhérer à des offres promotionnelles, acheter des produits en cross selling (marchandisage, produits liés au spectacle), acheter des services touristiques connexes (voyages, hôtels, restaurants…), réserver des packs touristiques de promotion des territoires auxquels les différents théâtres appartiennent.


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OBjECTIFS Du PROjET

L’objectif principal du projet « Réseau européen d’innovation des systèmes lyriques et musicaux » est de promouvoir la création d’un réseau vertueux entre les théâtres européens, en particulier avec les aires méditerranéennes et contigües de l’Espagne et de la France, et avec les pays de l’Europe de l’Est, par le biais de l’identification des points fondamentaux pour les futurs développements du système lyrique et musical de Campanie, avec l’introduction d’instruments de marketing, de communication et de diffusion innovants.Plus généralement, le projet prévoit parmi les principaux résultats:• Analyser et identifier au niveau international

les systèmes lyriques et musicaux, les innovations en matière d’organisation, professionnelles, technologiques, de gestion et de distribution adoptées ;

• Analyser les tendances des flux de public, des profils socio-ethno-anthropologiques des utilisateurs, la consistance économique des flux et leur propension à la dépense ;

• Identifier les facteurs distinctifs et d’excellence de l’offre lyrique et musicale européenne et méditerranéenne;

• Définir un système d’actions d’innovation continue du point de vue de l’organisation, technologique, professionnel et commercial pour rendre les systèmes lyriques et musicaux internationaux;

• Créer un portail multimédia européen et méditerranéen des productions et de la commercialisation d’évènements lyriques et des produits numériques correspondants ;

• Planifier la promotion d’un circuit lyrique et musical européen et méditerranéen ;

• Favoriser l’échange d’informations et d’expériences sur les politiques et sur les stratégies des Arts lyriques et musicaux.

• Stimuler la création d’un Réseau européen d’innovation des systèmes lyriques et musicaux dans lequel la Campanie puisse avoir un rôle important de coordination, guide et innovation.

PARTENARIAT

La Région de Campanie a choisi le Théâtre San Carlo comme son interlocuteur-guide du projet, auquel participent 5 autres théâtres internationaux:

Théâtre Bulandra de Bucarest (Roumanie);

Théâtre de l’Opéra du Caire (Égypte);

Théâtre de l’Opéra de Nice (France);

MC 93 de Bobigny (France);

Festival Les Nuits de Fourvière de Lyon (France).

Les théâtres participants ont été sélectionnés par le Théâtre San Carlo sur la base de trois caractéristiques principales:• Ensemble de relations développées

précédemment, pour assurer la meilleure collaboration au projet, dès l’étude préliminaire;

• Professionnalisme des structures et des interlocuteurs de référence. Toutes les structures impliquées dans le projet représentent des théâtres d’une grande importance reconnue, en matière artistique et d’organisation, tant sur le territoire de référence qu’au niveau international;

• Pays et régions concernés:- France, pays traditionnellement le plus

proche de l’Italie pour l’échange et le partage des activités culturelles;

- Roumanie, peut-être le pays le plus avancé de l’Europe de l’Est, faisant partie depuis peu de la Communauté européenne ;

- Égypte, pays en grand développement, favorable à l’implication dans le projet du théâtre de l’opéra le plus célèbre et le plus renommé de toute l’Afrique.

ACTIvITÉ EFFECTuÉE

Les cinq théâtres participant au projet, outre le Théâtre de San Carlo, ont été impliqués dans une activité de mise en commun d’expériences et de connaissances, pour construire une base fondamentale pour les phases suivantes de développement du projet.

Les différents secteurs:Artistique et production;Technique;Communication et formation;Marketing et vente.

On a tout d’abord commencé par une activité de collecte, puis d’étude et d’analyse, pour parvenir à une première élaboration commune, discutée et confirmée au cours du séminaire qui s’est tenu le 16 juillet 2009 à Naples, à Città della Scienza.L’objectif principal était d’identifier le savoir-faire, les expériences et les « bonnes pratiques » des différents sujets, afin de consolider un savoir évolué et partagé, constituant la base pour la création du Réseau coordonné par la Région de Campanie.Des personnalités et des experts au niveau international ont été impliqués dans la conception de la recherche, lesquels, participant également au Séminaire, ont contribué à la définition des lignes directrices du projet et à la mise en œuvre de l’étude.


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MÉThODOLOGIE

Quelques interviews, par téléphone et par e-mail (selon les exigences de l’interviewé), d’une durée d’environ 40 minutes chacune, ont été réalisées.Les responsables de chaque secteur concerné par la recherche à l’intérieur des théâtres participant au projet ont, en outre, été interviewés, pour un total de 12 interviews, subdivisées comme suit:3 pour le Théâtre San Carlo;2 pour le Théâtre Bulandra de Bucarest (Roumanie);2 pour le Théâtre de l’Opéra du Caire (Égypte);2 pour le Théâtre de l’Opéra de Nice (France);1 pour le Théâtre MC 093 de Bobigny (France);2 pour le Festival Les Nuits de Fourvière de Lyon (France).

ThÉâTRES CONCERNÉS PAR L’ÉTuDE

Théâtre de l’Opéra du CaireLe Théâtre de l’Opéra du Caire, symbole de l’art et de la culture en Égypte et au Moyen-Orient, a été construit par Ismaïl Pacha Khedive d’Égypte, pour célébrer l’ouverture du Canal de Suez. Fruit de l’intelligence d’architectes italiens et de spécialistes étrangers dans la construction de théâtres, il a été inauguré en 1869 par la représentation de « Rigoletto », chef-d’œuvre de Verdi, et a pris le nom de « Théâtre Royal ». Le désir du Pacha d’Égypte de représenter une œuvre nationale dans le Théâtre Royal de l’Opéra a été exaucé en décembre 1871 lorsque, pour la première fois sur scène, l’« Aïda » de Verdi a été représenté. L’œuvre, inspirée d’un sujet original d’Auguste Mariette, a été présentée nonobstant les nombreux retards et renvois, et a obtenu un énorme succès si bien que, encore aujourd’hui, elle compte parmi les œuvres lyriques les plus célèbres au monde.En 1971, un incendie a détruit complètement la structure du Théâtre Royal, premier théâtre en Afrique dans lequel étaient présentées des œuvres célèbres. Ce n’est qu’en 1985 que la première pierre pour le nouvel édifice a été posée, avec l’aide de l’agence de coopération japonaise, et c’est en 1988 que le nouveau Théâtre de l’Opéra du Caire a été inauguré. L’Opéra House fait partie du Centre national de culture, géré par le Ministère de la Culture, qui comprend, en plus des divers théâtres, le musée d’art moderne, les galeries d’exposition, les archives musicales, la bibliothèque et les établissements destinés à accueillir les nouvelles disciplines artistiques. Au cours de ces vingt années, il est devenu un centre vraiment gigantesque, donnant naissance à un échange international intense. La structure dispose du théâtre principal, de 1000 places, d’un petit théâtre de 500 places et d’un théâtre en plein air de 400 places.

La production théâtrale est planifiée par

un Comité et on compte environ 1800 salariés, répartis entre les différents secteurs, artistique, technique et administratif. Les choix sont, en effet, effectués par un Comité artistique et le Directeur général a le dernier mot dans le respect des avis des Responsables de chaque secteur qui, dans le cas de l’opéra, sont : le Directeur de la Compagnie de chant, le Directeur de la Compagnie de ballet, le Directeur de la Compagnie de musique arabe, le Directeur de la Compagnie de danse contemporaine et le Directeur de l’orchestre. Les différents secteurs doivent présenter leur budget et un niveau artistique acceptable, du classique aux productions qui permettent au public d’approcher les œuvres plus contemporaines. Ce niveau est toujours défini par un Comité artistique avec un budget à respecter, auquel contribuent à hauteur de 70 % le Ministère de la Culture, 20 % les recettes des billets et 10 % les sponsors privés. Aux productions locales viennent s’ajouter les représentations des compagnies invitées, qui constituent environ 40 % des spectacles – en une année environ 800 – avec plus d’un demi-million de présences comme public. La décision finale de programmation est ensuite soumise au Conseil administratif qui a la tâche de répartir le budget annuel au moins six mois avant le début de la saison. Un des principaux objectifs du secteur artistique et d’organisation est de promouvoir des initiatives qui suscitent un intérêt à l’égard du théâtre de la part du public jeune, en général peu enclin au monde classique, et de favoriser sa participation active à des représentations lyriques, ballets, concerts. À la lumière de cette orientation, le théâtre a créé un centre pour les jeunes qui veulent commencer à étudier un instrument et entreprendre une activité musicale ou de danse. Par ailleurs, la présence de la programmation annuelle, mensuelle et quotidienne du


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théâtre sur le web a contribué à accroître le public et l’intérêt surtout chez les jeunes qui utilisent davantage internet. Dans cette perspective, des réponses inattendues ont été enregistrées auprès de la cible des jeunes, non seulement aux propositions classiques, mais aussi à celles plus contemporaines, que le public des adultes refuse quasiment ou ne comprend pas.Erminia Gambarelli Kamel, directeur artistique du Théâtre de l’Opéra du Caire explique: « Nous avons des jeunes, y compris dans une tranche d’âge entre 8 et 15 ans, qui prennent part à des spectacles qui ont pratiquement été refusés par le public adulte ; ainsi, nonobstant les restrictions que l’on peut imaginer dans le monde islamique, le public jeune rejette les impositions et accepte les spectacles que tout le monde n’arrive pas à comprendre. Un des objectifs de l’Opéra est de promouvoir des manifestations dans tous les domaines: dans la musique lyrique, même contemporaine, dans le ballet moderne, dans la danse moderne, pour diriger toutes ces nouvelles forces, qui représentent le public de demain, même dans l’espoir de changer les bases de la programmation théâtrale ».

Teatrul Bulandra, BucarestOrganisme fondamental de la vie culturelle de la Roumanie, le théâtre Bulandra constitue un exemple atypique de structure théâtrale, en tant que théâtre national de Prose, dirigé par un metteur en scène qui a choisi de mettre en scène des spectacles lyriques. Ce théâtre est subventionné à hauteur de 80 % par la Municipalité de Bucarest et, depuis deux ans, il a mis en œuvre un projet: « Bulandra pour la Musique », dans le cadre duquel deux spectacles d’opéra ont déjà été mis en scène. L’année dernière, l’œuvre de Pliuk a été présentée, un compositeur moderne qui a réécrit ses œuvres et introduit des morceaux de musique contemporaine. Il s’agit d’un

spectacle très beau, auquel participe des choristes, des chanteurs lyriques, des acteurs, des figurants, et dont la première a été présentée dans le cadre du Festival de l’Union des Théâtres d’Europe. Son grand succès a impliqué également l’Opéra national de Bucarest.Par ailleurs, pour approcher les jeunes, le Bulandra a mis en œuvre un projet intitulé « Bulandra underground », s’adressant à une tranche d’âge entre 16 et 20 ans, surtout aux blogueurs roumains ; à la fin, trois blogueurs ont été choisis et un scénario a été rédigé, qui a ensuite été mis en scène. Au Festival de Vienne, un prix à également été remporté.

MC 93 de BobignyLa Maison de la Culture de la Seine-Saint-Denis est un lieu de création et de production, une fabrique de spectacle vivant, qui peut compter sur un répertoire authentiquement contemporain. Dans cet esprit, les œuvres d’artistes français s’alternent avec celles d’auteurs étrangers, comme dans un grand livre des littératures mondiales. Pour mener ce projet aux dimensions européennes, MC93 fait appel à des artistes de tous les âges et de toutes les provenances. L’activité principale est strictement liée aux représentations théâtrales, tandis que la programmation lyrique varie. Les temps de programmation changent en fonction des spectacles proposés et, par conséquent, tout dépend de l’importance de ces derniers. La caractéristique principale de la MC 93 de Bobigny est d’être un lieu de création qui travaille : la moitié des programmations est constituée de coproductions, ou de Compagnies étrangères. Il y a divers pays associés qui activent la circulation des œuvres et, ainsi, stimulent des échanges culturels intéressants tout en garantissant la possibilité d’accéder aux fonds, en particulier aux fonds européens.

Festival Nuits de Fourvière, LyonLe festival se déroule dans le Grand Théâtre et l’Odéon de places; ces deux lieux sont très proches, le montage est donc effectué d’un lieu à un autre. L’évènement se présente comme un festival multidisciplinaire, caractérisé par de la musique classique, moderne, internationale et rock. Cette année il y a eu, par exemple, la représentation de Didon et Énée, dans laquelle a été réalisé le mariage entre musique contemporaine, avec Filippe De Las et le quartet Cronos, et musique rock. Le festival a été inauguré par une revisitation de la « Flûte enchantée », réécrit avec la collaboration de grands orchestres et partenaires italiens et européens, comme le Mercadante de Naples, le festival Grec de Barcelone, le festival d’Athènes. C’est une réalité très différente de celle d’un théâtre de l’opéra ou d’un théâtre avec sa propre compagnie; il y a un secrétaire général qui s’occupe de la programmation, un responsable de la programmation, une administration générale, un administrateur général concernant l’aspect du personnel et l’aspect financier, puis une équipe technique. Toutefois il n’y a pas d’équipe permanente.En ce qui concerne la durée de la programmation et de la production, variables en fonction du projet, nous sommes face à un modèle de production et d’organisation différent, peut-être complémentaire par rapport aux théâtres disposant d’équipes permanentes.

Théâtre de l’Opéra de NiceÀ la fin du XVIIIe siècle, la vie mondaine s’organisait autour de nombreux théâtres situés à proximité de la Place Saint-Dominique, actuellement Place du Palais de Justice. Dès la moitié du XVIIIe siècle, il y avait déjà une salle de spectacle, dénommée théâtre Maccarani, située près de la porte Saint-Éloi, aujourd’hui emplacement


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de l’actuel Opéra. En 1792, les troupes françaises occupaient Nice, le théâtre a ainsi été transformé en un club patriotique, puis il a retrouvé un peu de sa vocation sous la dénomination de Théâtre de la Montagne. À la restauration sarde, sur les conseils du roi Charles-Félix de Savoie, la ville le rachète et décide de le raser pour construire le Théâtre royal. Sa réalisation de style néoclassique est confiée à l’architecte Benoît Brunati qui le conçoit sur le modèle du Théâtre San Carlo de Naples. L’immense rideau de scène a été peint par Jean-Baptiste Biscarra sur le thème « Triomphe de Catherine Segurane ». Sous le second empire, il a été rebaptisé Théâtre impérial. En 1871, il devient le Théâtre municipal, et le 23 mars 1881, un incendie le détruit entièrement et fait soixante-trois victimes. En 1882, la municipalité d’Alfred Borriglione décide de reconstruire un nouveau théâtre sur les cendres de l’ancien. Les plans du nouvel édifice ont été réalisés par l’architecte François Aune et validés par Charles Garnier. L’architecture extérieure s’inspire d’un style éclectique, et la grande salle interne disposée en fer à cheval est luxueusement décorée et ses dimensions sont spectaculaires, dix-neuf mètres de large sur vingt-trois mètres de long. Le nouveau théâtre municipal a été inauguré le 7 février 1885 avec la représentation d’Aida de Giuseppe Verdi. En 1902, le théâtre municipal prend le nom d’Opéra de Nice. Le théâtre est composé de musiciens d’orchestre, d’un corps de ballet, d’un corps technique et, par rapport à l’étendue de la diffusion, il représente un centre de création et de production, avec des ateliers préposés à la création de décors pour les productions lyriques. Il y a un directeur général, qui dirige actuellement l’activité de programmation lyrique, et les autres directions de danse, symphonique et musicale, qui reçoivent au début de l’année le budget à leur disposition, elles sont donc libres de programmer et de

signer des contrats. Il y a bien évidemment des réunions, de concert et cohérentes avec la programmation, qui se déroulent d’année en année.

Club 3c de BarceloneL’expérience peut-être la plus significative aux fins du projet est celle du Club 3c de Barcelone, une communauté présente en Catalogne qui représente un des clubs les plus importants en Europe, partie d’un ensemble d’entreprises qui s’autofinancent, lesquelles sont parvenues à atteindre d’importants résultats au niveau européen. Les sujets concernés ne sont pas de simples abonnés ou experts du secteur théâtral, mais des personnes intéressées par la jouissance de la culture dans son acception la plus large, par la participation à des spectacles théâtraux, au cinéma.Dans le Club 3C travaillent environ 40 personnes, pour 10 d’entre elles il s’agit d’une activité principale. La structure s’articule autour d’une équipe qui travaille sur le noyau central, services sous-traités à d’autres entreprises, agences de communication, publicitaires, personnel préposé aux relations publiques, etc.

Les motivations qui ont conduit à ce projet ont été expliquées par Jordi Sellas, expert en Marketing, Communication et Nouveaux médias pour la culture: « Un exemple spécifique est le projet que nous avons commencé en 2004 à Barcelone, actif depuis avril 2006 et qui a obtenu un grand succès. Le projet est dénommé Treschè et il donne le nom au Club de la Catalogne. Les analyses effectuées dans le cadre de ce projet ont fait ressortir que les personnes estiment que la culture est chère, et que le choix du public est fortement désorienté en raison de la multitude d’évènements réalisés. Il était donc nécessaire de fournir une meilleure information et d’améliorer les prix, à travers quelques éléments tels que l’aide de

promoteurs culturels, qui pouvaient effectuer des réductions et réaliser la vente de groupe.Les études menées dans ce sens ont fait ressortir que la Catalogne a des moyens de communication propres, leaders sur le territoire, qui ont un impact très fort sur la population et que, par conséquent, l’activité culturelle est partagée. Cela a conduit à la création d’une carte indiquant le nom de l’associé, mais pouvant aussi être utilisée par une autre personne, par exemple un ami. La carte a été délivrée à 30 mille associés, avec en conséquence des recettes importantes. Dans les trois années au cours desquelles l’activité a été réalisée, plus de 700 mille billets ont été vendus et notre participation a été assurée à de nombreuses propositions culturelles différentes. Le club est prestigieux, mais il n’est pas réservé à une élite, avec l’avantage de lier toutes les activités culturelles et de permettre que les spectacles ne s’adressent pas exclusivement aux détenteurs de la carte. Il ressort de certains sites que, à travers la formule de l’offre de dernière minute, il est possible d’acheter des billets à des prix inférieurs pour des spectacles qui ont du succès dans une certaine ville. Un échange d’informations a été activé entre les utilisateurs qui soulignent les avantages évidents découlant du fait de faire partie de ce club. Les membres du club paient 50 euros par an et reçoivent en cadeau, lorsqu’ils deviennent associés, un pack de bienvenue et deux billets gratuits pour un spectacle, qui ont plus ou moins la valeur de 50 euros, pour un concert ou pour acheter un livre.Le choix de constituer un club payant est justifié par la volonté de fidéliser le public et de privilégier les personnes cultivées qui représentent la cible choisie.En outre, les membres du club font la promotion des spectacles que le club offre, il y a donc une plate-forme de communication à disposition de l’Organisme culturel, mais

il y a aussi une plate-forme de vente. Les moyens de communication dont nous disposons sont: un programme de cinq minutes dans lequel sont illustrées nos offres culturelles; cela se produit également à la radio, où des annonces sont diffusées quotidiennement; chaque jour il y a le périodique, le journal de la Catalogne où la programmation de notre club est présente; nous avons une revue qui, tous les deux mois, est envoyée à chaque membre; puis il y a la page web qui est fondamentale. Tous les associés constituent une communauté qui a pour centre notre page web, qui enregistre chaque jour de 10 à 15 mille visites. Il y a des moteurs de recherche excellents qui permettent d’obtenir des informations détaillées. Nous avons aussi la newsletter qui arrive deux fois par semaine.La plupart de nos utilisateurs sont âgés de trente ans, mais il y a aussi des membres âgés de cinquante à soixante ans ; il s’agit surtout de femmes. En considérant la provenance géographique de nos utilisateurs, l’associé moyen du club est une femme de 30-40 ans de Barcelone. La plupart des membres ont eu connaissance de l’existence de notre club à travers la télévision. Les conseils et les recommandations invitant à adhérer à notre club, de la part d’associés déjà membres, sont également fondamentaux. En ce qui concerne le sponsor, nous avons obtenu un financement du gouvernement à taux zéro; il ne s’agit pas vraiment d’une subvention, mais d’un prêt à rembourser. Les moyens de communication sont fondamentaux : la radio, la télévision, les quotidiens, les magazines, les services financiers, comme les banques, qui ont deux services leaders de la vente des billets et ont financé plus de 50 % de notre activité comme sponsor, conscients des avantages économiques et publicitaires qu’ils obtiennent de ce type d’activité ; le réseau permet déjà de générer des contenus et de


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il y a aussi une plate-forme de vente. Les moyens de communication dont nous disposons sont: un programme de cinq minutes dans lequel sont illustrées nos offres culturelles; cela se produit également à la radio, où des annonces sont diffusées quotidiennement; chaque jour il y a le périodique, le journal de la Catalogne où la programmation de notre club est présente; nous avons une revue qui, tous les deux mois, est envoyée à chaque membre; puis il y a la page web qui est fondamentale. Tous les associés constituent une communauté qui a pour centre notre page web, qui enregistre chaque jour de 10 à 15 mille visites. Il y a des moteurs de recherche excellents qui permettent d’obtenir des informations détaillées. Nous avons aussi la newsletter qui arrive deux fois par semaine.La plupart de nos utilisateurs sont âgés de trente ans, mais il y a aussi des membres âgés de cinquante à soixante ans ; il s’agit surtout de femmes. En considérant la provenance géographique de nos utilisateurs, l’associé moyen du club est une femme de 30-40 ans de Barcelone. La plupart des membres ont eu connaissance de l’existence de notre club à travers la télévision. Les conseils et les recommandations invitant à adhérer à notre club, de la part d’associés déjà membres, sont également fondamentaux. En ce qui concerne le sponsor, nous avons obtenu un financement du gouvernement à taux zéro; il ne s’agit pas vraiment d’une subvention, mais d’un prêt à rembourser. Les moyens de communication sont fondamentaux : la radio, la télévision, les quotidiens, les magazines, les services financiers, comme les banques, qui ont deux services leaders de la vente des billets et ont financé plus de 50 % de notre activité comme sponsor, conscients des avantages économiques et publicitaires qu’ils obtiennent de ce type d’activité ; le réseau permet déjà de générer des contenus et de

pouvoir gérer et maintenir dans le temps un rapport avec les associés, à travers l’échange d’informations ciblées. Il s’agit d’un public fidélisé, composé de personnes intéressées, qui participent souvent à des spectacles de théâtre différents ; des consommateurs « omnivores » qui sont de plus en plus stimulants pour notre activité.Notre projet est un projet qui a commencé avec quatre petits théâtres de Barcelone et qui unit à présent tous les grands théâtres, tous les musées les plus importants d’une région aussi vaste que celle de la Catalogne ».

LES RÉSuLTATS DE L’ANALySE: SECTEuRS ARTISTIquE, ADMINISTRATIF ET D’ORGANISATION

Les choix de programmationIl ressort des analyses effectuées que, dans les théâtres participant au projet « Réseau lyrique d’innovation des systèmes lyriques et musicaux », le responsable principal des choix artistiques est le Directeur artistique, qui remplit parfois aussi le rôle de Directeur général. Plus rarement, la programmation est définie par un Comité artistique.Toutefois, ces choix sont également influencés par des dynamiques qui ne sont pas strictement artistiques, car il y a des problèmes liés aux questions de budget des coproductions, des échanges culturels, des demandes qui viennent du public, ou par le Ministère de la Culture. Les temps de programmation d’une Saison sont d’au moins une année, plus fréquemment de deux. Le budget est défini conjointement avec les bailleurs de fonds, dont le principal est la Municipalité. La partie la plus importante est utilisée pour les productions, lesquelles sont résolument plus nombreuses dans la prose, par rapport au ballet/opéra. Même les temps et les coûts de réalisation sont nettement inférieurs pour un spectacle de prose que pour un ballet ou l’opéra, où ils peuvent dépasser les 6 mois.Les tournées sont encore avantageuses pour la prose, à condition qu’il y ait des théâtres partenaires. Pour l’opéra, les recettes sont nettement modestes par rapport aux coûts. Pour de nombreuses tournées, l’apport de financements publics (pour des échanges culturels) ou privés (sponsors) est décisif.Selon les attentes, le « Projet Réseau lyrique d’innovation des systèmes lyriques et musicaux » peut supporter la programmation et les choix dans le domaine artistique, à travers un réseau de collaboration pour l’achat commun de spectacles internationaux, avec en conséquence des économies, ou la définition de coproductions.


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Il est évident que le public se sent particulièrement proche de l’opéra, du théâtre et du ballet, le spectacle vivant est ainsi fondamental, parvenant à capturer une grande participation de la part du public et à trouver un écho important dans les médias.Le web, en particulier, peut servir de véhicule d’échange d’informations et d’« archives » partagées de programmation. Même les premières expériences récentes de certains des théâtres participant au projet sur Facebook et sur d’autres réseaux sociaux (parmi les plus utilisés Twitter, MySpace, YouTube, Flickr, etc.) constituent un remarquable exemple de l’importance de ces moyens pour les théâtres, en particulier les théâtres de l’opéra, en représentant non seulement des canaux de communication, mais aussi de promotion, vente, adhésion, analyse des exigences du public.Il s’agit d’instruments qui constituent aussi des éléments fondamentaux, à travers lesquels les organismes musicaux de la Région de Campanie peuvent enrichir et consolider leur proposition culturelle sur le territoire.En l’état actuel, on enregistre toutefois un écart en termes de connaissance et de communication. La proposition de réaliser un portail pouvant être l’instrument pour échanger des informations sur les productions programmées et sur les mises en scène, en obtenant des informations sur les scènes, les costumes et les différents artistes participants, qui se déplacent en continu pour rejoindre les différentes étapes des tournées, est assurément intéressante.La partie la plus importante du projet doit être axée sur les grandes productions lyriques et de ballet, accompagnées d’activités rattachées au secteur de l’information et de la pédagogie, afin de représenter une occasion d’échange importante, en considérant également que de nombreux théâtres ont développé des initiatives analogues.

Recettes et coûtsLa plupart des coûts et des recettes arrivent des productions, le reste des tournées et des compagnies invitées. La billetterie est résolument plus importante pour les théâtres lyriques, moins pour les théâtres de prose.Les autres recettes proviennent de:• partenaires institutionnels (Municipalités,

Régions, État, etc.);• loyers salle;• parrainage et mécénat (banques,

entreprises, organisations à but non lucratif, etc.);

• marchandisage;• fonds communautaires;• mise à disposition d’artistes (chœur et

musiciens d’orchestre, par exemple).

Parmi ces sources de soutien financier, la source à développer à l’unanimité est le contact et la gestion des sponsors, dont l’attention pourrait être stimulée par le biais de la collaboration avec les divers organismes. La répartition des coûts est, au niveau macro, nettement prédominante en ce qui concerne la production qui absorbe 60 % ; 20 – 25 % des coûts sont pour les compagnies invitées; 10 – 15 % pour les tournées.Le Projet Réseau lyrique d’innovation des systèmes lyriques et musicaux peut supporter les choix et les collaborations relativement à la gestion administrative surtout de deux points de vue:un « contenant » mis à jour de documentation telle que lois, européennes et italiennes, appels d’offres, etc.;le web, en particulier, représenterait un véhicule pour effectuer une activité de formation en ligne, entre les différents théâtres participants et/ou avec l’intervention de consultants extérieurs.Les organismes musicaux de la Région de Campanie peuvent tirer un grand avantage de l’emploi de ces instruments dans la définition de leurs politiques de gestion

économico-financière.La politique de contact et de gestion des sponsors tirerait en outre de gros avantages d’une proposition partagée entre différents organismes à l’intérieur d’un territoire, plutôt que de tentatives séparées, effectuées par des structures souvent de taille trop petite pour avoir « un pouvoir contractuel ».

Organisation et personnelLes structures d’organisation montrent des différences importantes entre opéra et prose, ainsi qu’entre les pays participants qui contribuent à créer une mosaïque de réalités fortement bigarrée. En général, à la tête il y a un Directeur artistique qui est parfois aussi le Directeur général et dans certains cas, comme pour le théâtre San Carlo, il y a un Surintendant. En général, il y a: Direction technique; Direction du personnel, qui parfois s’occupe aussi de l’Administration; Direction de la communication, un Responsable de la promotion du Public et une Direction de la production ; plus rarement, un secteur dédié au marketing.En général, les théâtres de prose ont un nombre de salariés inférieur à celui des théâtres lyriques, qui souvent arrivent à compter plus de 1000 collaborations.Le Projet « Réseau lyrique d’innovation des systèmes lyriques et musicaux » peut supporter les choix et les collaborations dans le domaine de l’organisation et de la gestion du personnel, que ce soit dans sa formation (avec des stages partagés ou des échanges temporaires de personnel) ou, plus stratégiquement, dans un processus d’alignement progressif des structures d’organisation vers l’idéal, sur la base de la confrontation entre les expériences des divers théâtres qui sont porteurs d’une culture, même en termes d’organisation, d’excellence, d’une capacité de production avec des compétences d’organisation ; en conséquence, un instrument permettant d’échanger des informations et de partager


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des méthodes de travail est assurément intéressant. Giovanni Soresi propose un instrument peu utilisé dans le spectacle vivant et dans la production artistique qui, cependant, pourrait être extrêmement efficace: il s’agit du bilan social. Pouvoir lire les bilans non seulement en termes de rendement économique, mais aussi de rendement artistique, d’impact sur le public, surtout de bilan dans le sens de ce que l’on rend à celui qui a investi, représente un moyen très intéressant de pouvoir se présenter d’une façon nouvelle et différente.

Les sources de financement des différents théâtres Les Fonds communautaires, nationaux et locaux, ainsi que les activités de sponsors, peuvent constituer une part significative du budget.À côté des ressources de caractère institutionnel, le parrainage est un moyen de se faire de la publicité en faisant savoir qu’une entreprise soutient une initiative de caractère artistique.Ne sont pas rares les expériences de théâtres qui ont développé des projets communs avec les sponsors. Aux États-Unis d’Amérique, cette activité de parrainage et de mécénat est très répandue et les différents mécènes se prodiguent pour les artistes, en vivant leurs donations comme une forme de participation à l’univers de la culture.

LES RÉSuLTATS DE L’ANALySE: SECTEuRS FORMATION, COMMuNICATION ET MARkETING

FormationUn thème assurément important est représenté par le développement de la part des théâtres d’activités éducatives, qui soient significatives en soi, mais qui permettent aussi d’approcher un public plus large.La formation est une activité très importante pour tous les théâtres; elle s’adresse surtout aux jeunes (écoles, universités, lieux d’agrégation, etc.).

Parmi les activités de formation les plus importantes, on compte:• laboratoires et projets éducatifs;• spectacles ou représentations dédiés aux

écoles;• prix spéciaux et réductions pour les

spectacles;• invitations aux répétitions;• visites des théâtres/centres de production;• rencontres avec chanteurs/auteurs/acteurs/

metteurs en scène;• activités éducatives de « formation à

l’opéra », pour étudiants et enseignants;• tournées de spectacles directement dans les

écoles;• organisation de festivals pour sensibiliser les

jeunes à l’écoute de l’opéra;• intéressant le cas « Opéra Junior » de

l’Opéra de Nice.•L’approche au public et à la formation peut être programmée selon un modèle et, donc, très souvent la formation est vécue comme du bénévolat, comme une activité collatérale. Très souvent on rencontre dans les théâtres de grands passionnés par ces activités, qui travaillent avec les enfants et avec les écoles, des personnes qui autrement se perdraient. La télévision cherche aussi à lancer un message positif, là où c’est possible, tout comme internet, qui est en train de s’approcher de ce thème surtout à travers la diffusion de vidéos musicales de groupes et

de musique pop, très rassembleuses.

Le Projet « Réseau d’innovation des systèmes lyriques et musicaux » peut supporter avec une grande efficacité les activités de formation :• internes, avec des activités de formation et des stages partagés;• externes, avec des activités communes à l’égard des écoles, des universités, mais aussi individuelles.Ces activités peuvent se dérouler:• sur le web, véhicule d’élection pour ces activités;• en dehors du web, avec des rencontres comme le séminaire qui s’est déroulé à Città della Scienza.

Le web et les instruments de formation via le web représentent une activité facile à appliquer et d’une grande valeur, également pour les structures opérant sur le territoire de la Campanie, avec l’objectif du partage d’expériences et le développement d’un savoir partagé entre les différents organismes.Un aspect important est représenté par la nécessité de rendre les spectacles plus accessibles tant à travers des initiatives de promotion sur le prix, qu’à travers la garantie d’accès, du point de vue culturel. Les multiples études effectuées nous indiquent que les jeunes sont intéressés par la culture et le spectacle, mais bien qu’étant intrigués par l’opéra, ils ne le connaissent pas et le considèrent comme ennuyeux et incompréhensible. Une activité de promotion et de communication sert justement à approcher le public au théâtre, afin qu’il devienne une passion, avec l’opportunité d’assister aux spectacles et d’obtenir des explications sur ces derniers. De ce point de vue, le portail web représente un important instrument de partage de la culture. Les jeunes alimentent les réseaux sociaux comme facebook, non seulement


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La communication peut être réalisée sur toute la programmation ou, dans certains cas, être spécifique pour un spectacle déterminé. Internet est en train de modifier considérablement l’approche de la communication, menant, dans l’opinion des interviewés, à une croissance de la qualité de l’information, à une plus grande interaction avec le théâtre et, dans le même temps, à une réduction du coût contact. Les nouvelles technologies, en particulier, ont rendu plus facile et direct le rapport avec le public, ainsi que sa fidélisation à travers l’utilisation d’importants instruments promotionnels, tels que communautés, e-mailing, SMS, etc. Giovanni Soresi souligne que les moyens traditionnels sont en train de perdre de l’efficacité et qu’il faut prendre en considération et exploiter les potentialités d’internet, qui sont considérables.Le Projet « Réseau lyrique d’innovation des systèmes lyriques et musicaux » peut supporter les activités de communication des théâtres participants, avec des activités de communication partagées.Pour la phase suivante du projet, la réalisation d’une plate-forme web commune est prévue, en espérant la participation des théâtres de la Campanie. L’objectif est donc de construire un portail qui, une fois le projet conclu, devienne un instrument commun et quotidien de communication et de contact entre les différents participants, le centre d’un réseau culturel international solide et partagé.Les initiatives de promotion ou payantes, réalisées par les théâtres lyriques qui retransmettent leurs œuvres en direct, sur le web, au cinéma ou dans d’autres théâtres voisins, sont intéressantes de ce point de vue ; il s’agit d’une initiative qui, aux États-Unis et en Espagne, connaît un franc succès. Au Caire, depuis de nombreuses années, on retransmet en direct un concert de l’orchestre symphonique de la ville; pour le

pour leur réseau d’amis, mais pour faire opinion, suivre des initiatives publiques, créer des mouvements de consensus culturel. Il y a des fans clubs qui naissent spontanément et qui représentent un témoignage supplémentaire du fait qu’internet est un terrain absolument fertile, car on peut finalement avoir une plate-forme facile à utiliser et capable aussi de s’inventer un langage nouveau, surtout à l’égard du public jeune.

Communication et Service de presse.La saison théâtrale est lancée par une conférence de presse, avec des temps différents entre les divers théâtres. L’activité effectuée par le service de presse à travers les journaux, la radio, la télévision, est très importante pour la promotion d’évènements spéciaux, pour les productions et les projets importants, ainsi que l’activité effectuée à travers l’utilisation d’autres instruments tels que l’affichage, les prospectus, l’envoi de lettres et de brochures aux abonnés, et le site internet, qui demeure l’instrument le plus important.Il est intéressant que l’activité de la communication implique plusieurs services à l’intérieur des théâtres; à côté du service de presse, il y a les relations publiques, l’édition, la graphique, le marketing, la promotion publique et, dans certains cas, même la billetterie est considérée comme un important véhicule de communication.Le budget pour la communication ou le marketing est, en général, défini par le Responsable et approuvé par la Direction. Les logiques de définition du budget de communication pour le spectacle, qui change sur la base de certaines variables, sont en revanche différentes: budgets homogènes pour chaque spectacle, budgets différents en fonction des caractéristiques du spectacle à promouvoir, pourcentage des recettes prévues, soutien transversal à tous les spectacles.

ballet, c’est plus rarement le cas, en raison aussi de la plus grande censure. La réponse du public aux retransmissions de musique en direct est toujours très élevée. En France, depuis longtemps maintenant, une billetterie en ligne a été réalisée, ainsi qu’un blog important, connu, sur lequel travaille une équipe et qui donne la possibilité de télécharger des images même de spectacles anciens, permettant ainsi à des artistes inconnus d’avoir des espaces et d’être appréciés par un public de plus en plus nombreux. Afin d’améliorer l’efficacité des campagnes de communication, il est nécessaire d’approfondir les caractéristiques socioculturelles du public et sa propension à la dépense.

Marketing et PublicitéLes sponsors sont de grandes entreprises commerciales, qui ont pour objectif de vendre les produits, ils vivent du revenu de leur activité commerciale et, pour vendre, ils doivent donc se faire de la publicité. Le parrainage est devenu le levier d’excellence dans le domaine de la publicité, car la publicité traditionnelle est de moins en mois efficace ou requiert des investissements de plus en plus importants. Économiquement, la campagne publicitaire s’épuise dans le temps, en un mois ou deux, tandis que, avec le parrainage, en dépensant un dixième, les entreprises peuvent réaliser une campagne qui dure toute l’année. Le parrainage garantit la possibilité de se faire connaître et d’avoir une opinion ou une réputation nettement améliorée, car on fait connaître son implication dans le cadre d’activités sociales et culturelles importantes. En outre, un sujet peut décider d’être le partenaire d’une entreprise pour la réalisation de certains objectifs: une banque qui veut se distinguer d’une autre, pour une politique s’adressant particulièrement aux nouvelles générations, peut trouver très


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Il faut souligner que l’association d’instruments promotionnels et de communication innovants se révèle une des voies de succès potentiel à parcourir, afin d’accroître considérablement la demande et favoriser la mobilité. Nous citons, parmi les cas exemplaires, les cartes prépayées pour assister à plusieurs spectacles d’un même festival dans des lieux différents, les facilités dans la réservation et dans l’achat des billets, les abonnements thématiques, même à plusieurs théâtres, supportés par des services complémentaires tels que matériel d’approfondissement, rencontres avec les artistes, etc.

intéressant de soutenir un projet destiné aux jeunes. Un autre argument important concernant le marketing est la billetterie via internet, une pratique de vente très répandue, surtout par le biais des offres de dernière minute.

Le PublicEn ce qui concerne le genre, il ressort de différentes études (source ISTAT [institut italien de la statistique]) que le public d’opéra est constitué à 60 % de femmes. En effet, la participation féminine est la plus nombreuse pour l’opéra et pour la danse, tandis que la participation masculine prévaut pour les spectacles de jazz.Bien que le public d’opéra soit fortement représentatif des classes d’âges plus avancées – presque 47 % a plus de 55 ans – il faut dire que la variable qui influence davantage l’assistance à ce type de spectacle est, comme pour le public de la musique classique, l’instruction.En ce qui concerne la mobilité, il ressort que le public d’opéra est davantage prêt à se déplacer. Il ressort d’un échantillon analysé par l’Observatoire de l’Émilie-Romagne qu’un quart du public d’opéra a parcouru au moins vingt kilomètres pour assister à un spectacle.La donnée commune que l’on remarque pour les publics des spectacles vivants est représentée par le haut niveau d’instruction par rapport à la moyenne de la population italienne; d’autres études réalisées en Europe confirment cette donnée, indiquant un segment de consommateurs caractérisé par une forte incidence de diplômés, en particulier en ce qui concerne les spectateurs de la musique classique, de la danse et du jazz, tandis que cette caractéristique est moins marquée pour l’opéra. Notamment en Italie, l’opéra était historiquement très apprécié des classes populaires. C’est probablement le coût élevé de ces spectacles qui a éloigné au fil des ans le public.


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Pubblicazione a cura diEdoardo ImperialeDirettore Generale di Città della Scienza S.p.A.

Contributi diFrancesca Cammarota

Collaborazioni scientificheFondazione Teatro San Carlo

Coordinamento redazionaleNunzia Arillo

© copyright Città della Scienza spaFinito di stampare nel mese di marzo 2010


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Città della Scienza S.p.A.Socio Unico Regione CampaniaVia Coroglio, 5780124 Napoli, Italiawww.bic.cittadellascienza.it

Rete europea di innovazione lirico musicaletel. +39 081 7352497 - 549fax +39 081 7352429cooperazione@cittadellascienza.itwww.campaniaregioneaperta.it

PO FESR Campania 2007-2013Obiettivo specifico 7.b – Cooperazione Interregionale

La pubblicazione è stata realizzata con il cofinanziamento dell’Unione Europea


Rete Europea di innovazione dei sistemi lirico-musicali

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