Resilienza it fb rev Original Doc. 16-dic- 2015

Resilienza

risorse umane

&

organizzazione

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MAYA ANGELOU1928 – 2014

‘’ Ho imparato che la gente si dimentica quello che hai detto, la gente si dimentica quello che hai fatto, ma la gente non potrà mai dimenticare come li hai fatti sentire ’’

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obbiettivi formativi

Obbiettivi :

Capire che cosa si intende per ‘resilienza’ e come la stessa impatta sull’organizzazione e sugli individui

Riconoscere come la gente di solito reagisce al cambiamento

Individuare le emozioni che accompagnano il cambiamento

Comprendere l'impatto delle reazioni emotive sui diretti superiori

Rivedere le strategie di base a sostegno e sviluppo della Resilienza

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cosa significa Resilienza

SOTTO IL PROFILO DELL'ORGANIZZAZIONE :

L'essenza di resilienza per un'organizzazione può definirsi come la capacità di ‘’ cadere limitando i danni ’’.Il che equivale a dire che un punto di guasto o fallimento in una parte dell'organizzazione non porti al collasso l'intera struttura.

Un buon esempio di questo, a livello di organizzazione, è il modo in cui è strutturato Internet.

Fin dall'inizio, l'architettura di questa vasta rete è stata congegnata in modo da fornire più percorsi perché il ricercatore possa raggiungere il proprio obiettivo , anche se molte vie principali sono guatate e/o poste off-line.

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Internet è un’ organizzazione Resiliente

Questa immagine è una rappresentazione grafica delle interconnessioni tra i principali ISP (Internet Service Providers), reti governative e reti universitarie di tutto il mondo.

Guardando la mappa, è facile intuire il termine:

‘’ World Wide Web ‘’

Un guasto in un qualsiasi nodo all'interno questa mappa avrebbe un impatto quasi nullo sul funzionamento dell'insieme.

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the cathedral vs the bazaar organization

Ciò va oltre il punto di vista tradizionale -Cathedral- dove l’organizzazione è prodotta da un gerarchia in cui una connessione dirige le azioni dei sottogruppi.

Precisione e pianificazione sono valori premianti. I dirigenti definiscono i progetti, la pianificazione e relative mile-stones.

Comando e Controllo definiscono il sistema.

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Il Movimento di sviluppo dell’ WWW ha abbracciato l' idea di multi link senza prevedere un singolo punto di collasso.


In questa situazione, il fallimento di un individuo chiave nell’organizzazione comporta il fallimento di un intero gruppo.

Sino a che la persona viene sostituita, il gruppo è alla deriva, senza un percorso chiaro per cui procedere.

La produttività è in stallo, le scadenze di programmazione slittano e le risorse non sono utilizzate.

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La perdita di un individuo cruciale è improbabile che possa causare il fallimento di ampie porzioni di organizzazione.

Ci sono collegamenti multipli tra i vari sottogruppi, anche se i ruoli di comando e controllo sono molto meno ben definiti.La Leadership assume un valore forte.

Nel brevissimo termine, questo può apparire meno efficiente. Ma a lungo andare questo tipo di organizzazione sarà molto più Resistente di fronte ad interruzioni nei ruoli di comando.

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In alternativa il modello ‘Bazaar’ da Resilienza all’0rganizzazione.

UN ORGANIZZAZIONE ‘’RESILIENTE’’ E’ COSTITUITADA INDIVIDUI RESILIENTI

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Prassi da adottare nell’organizzazione per sviluppare la resilienza

Interiorizzare i tre concetti di base :

I. Learning Organization processo di apprendimento continuo

II. Change Management gestione del cambiamento

III. Employee Engagement coinvolgimento delle Maestranze

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LEARNING ORGANIZATION

Il lavoro di Peter Senge, 'Learning Organization' ,fornisce una struttura eccellente per coloro che intendono sviluppare collegamenti e competenze per promuovere una struttura a 'bazaar’.

I cinque strumenti essenziali di una ‘Learning Organization’ ricomprendono :

1. Pensiero Sistemico: essere consapevoli che una ‘visione olistica’ è indispensabile , che le complessità esistono sempre e desistere da approcci di tipo lineare causa-effetto.

2. Padronanza personale: ricercare sempre una maggiore consapevolezza delle proprie capacità e promuovere una cultura della gestione della conoscenza personale.

3. Condividere la Visione: ‘ Cosa vogliamo creare insieme ? ‘

4. Modelli mentali: valori, credenze e atteggiamenti mentali devono essere costantemente verificati su base analitica a garantire che stiamo eseguendo esattamente ciò che deliberiamo di fare.

5. L'apprendimento della squadra: agevolare l’apprendimento individuale consapevoli che una carente condivisione, il potere personale e la mancata fiducia rappresentano un grave pregiudizio per l’organizzazione.

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CHANGE MANAGEMENT

John Kotter ha stabilito un set di 8 principi di cambiamento rivelatisi costantemente efficaci nel tempo :

1. Creare Urgenza : ciò che sta accadendo nel mercato, la tecnologia, la concorrenza,

o la società stessa, mostrano chiaramente la necessità di un cambiamento.

2. Formare una coalizione potente : chi guiderà la strada verso gli obbiettivi non possono essere solo 1 o 2 persone e nemmeno possono essere solo i senior ma piuttosto un gruppo di persone motivate che rappresentano i molti livelli dell'organizzazione e che sono influenti all'interno dei propri distinti gruppi di lavoro –Team-.

3. Creare una visione per il cambiamento : creare un quadro chiaro del futuro, che sia altamente ‘’visuale’’ e facile da comunicare.

4. Comunicare la Visione : sembra essere la parte più facile, ma la visione è tipicamente

sotto-comunicata al 100% . La comunicazione non è solo un bel discorso in un assemblea, ‘è ‘ newsletter, poster, e-mail, riunioni di team, ascolto, domande &risposte, video, ma, soprattutto, saper modellare i nuovi comportamenti con ‘ l’esempio ’.

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Segue CHANGE MANAGEMENT

5. Rimuovere Ostacoli : rimuovere ciò che ostacola i Team nel percorso di realizzazione esatta della visione attraverso una chiara descrizione delle mansioni, sistemi di compensazione e una inflessibile azione di vigilanza (231), tecnologia –UC&C-

6. Creare obbiettivi di breve termine : il ‘momentum’ è perso rapidamente se i collaboratori non possono vedere e celebrare il continuo successo - progettare piccole vittorie e comunicarle a tutta l'organizzazione.

7. Non mollare : il cambiamento è una maratona, non uno sprint - non dichiariamo vittoria anzitempo. Sforzi per un cambiamento complesso richiedono tempo per essere completati -Mettiamoci in questo ordine di idee nell’ affrontare questo lungo percorso.

8. Implementare cambiamenti culturali: l'iniziativa di cambiamento prende corpo quando i comportamenti diventano parte integrante della cultura dell'organizzazione.

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componenti sommersi in un processo di cambiamento

- strategia

- tecnologia

- politiche e procedure

- risorse finanziarie

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Struttura organizzative & relazioni personali

- Valori- Comportamenti- Percezioni- Sensibilità

Employee Engagement

Anni fa, andava semplicemente sotto il titolo di dovere morale. Il punto è che i collaboratori, impegnati in tutta la ramificazione aziendale, sono emotivamente coinvolti, credono in quello che fanno, affiancano i loro colleghi, i loro supervisori e supportano i loro Team di settore.

La ‘’missione‘’ dell’ organizzazione fornisce loro lo scopo nel fare tutto questo in modo leale verso colleghi, azienda, marchio e la holding INMAN.

Se mixato bene, l'impegno è un cocktail strategico, la cui potenza è ricompresa nel concetto di ’ sforzo discrezionale ’ ; l ’aumento del livello di coinvolgimento dei dipendenti è direttamente correlato ad un maggiore profitto, produttività, creatività, fidelizzazione e soddisfazione, sia personale che dei clienti, riducendo assenteismo, turnover, ed ’incidenti’.

L'importanza del coinvolgimento dei collaboratori è divenuto di tutta evidenza strategica. Vanno ricercati strumenti che diano la misura dell’ impegno, da monitorare e convalidare attraverso una sistema analitico delle ‘RU’, ricomprendendo temi che vanno dalla Assunzione, Monitoraggio e Gestione sino alla Formazione.

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Segue Employee Engagement

Il miglior indice

di coinvolgimento delle maestranze è il tipo di relazione inter-personale che sapremo instaurare con i colleghi di lavoro a tutti i livelli

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Segue Employee Engagement

Se il rapporto personale-diretto tra ’autorità di vigilanza’ diventa punto critico per il coinvolgimento dei dipendenti, quale atteggiamento può un dirigente adottare per sostenere lo sviluppo di queste cruciale interazione ?

Semplicemente :

Rispetto verso i Collaboratori quali Colleghi Professionali e Persone piuttosto che come ingranaggi sostituibili di una macchina :

- Avere cura della loro vita personale

- Avere rispetto per loro come persone

- Tenere in conto di come si sentono

- Sostenere il loro benessere e salute

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‘’ Non si possono pretendere performance ad alti livelli senza che le maestranze siano personalmente coinvolte.

Le maestranze non potranno essere personalmente coinvolte a meno che davvero percepiscano che siamo genuinamente impegnati nel tentativo di rendere la loro vita migliore ‘’

DOUG CONANT

CEO Campbell Soup

(retired)

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cosa significa Resilienza ?

A LIVELLO INDIVIDUALE

Resilienza: la capacità di riprendersi o regolarsi facilmente a fronte di avversità e di cambiamento.

Dizionario Merriam-Webster

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Segue cosa significa Resilienza ?

In psicologia, la resilienza è la capacità di far fronte in modopositivo ad eventi traumatici, di riorganizzare positivamente lapropria vita dinnanzi alle difficoltà, di ricostruirsi restando sensibilialle opportunità positive che la vita offre, senza alienare la propriaidentità.

Sono persone resilienti quelle che, immerse in circostanzeavverse, riescono, nonostante tutto e talvolta contro ogniprevisione, a fronteggiare efficacemente le contrarietà e darenuovo slancio alla propria esistenza e perfino a raggiungere meteimportanti.

Dizionario L. Rocci

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reazione al cambiamento

Al momento che le persone devono affrontare gli eventi di un cambiamento, come per gli individui che affrontano eventi traumatici, il loro stato emotivo passerà attraverso quattro stadi tipici di reazione :

Rifiuto

Resistenza

Valutazione

Coinvolgimento

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Segue reazione al cambiamento

RIFIUTO :

Si lavora come al solito, si vedono le proprie attività come se nulla fosse cambiato e come se nulla cambierà. Si rifiuta di fare i conti con il cambiamento.

Ma negare il cambiamento può funzionare solo per un breve periodo e tuttavia, il rifiuto prolungato impedisce di affrontare razionalmente le proprie frustrazioni e le reazioni al cambiamento.

La Negazione ostinata, nel lungo periodo, ostacola la naturale e necessaria evoluzione del processo di cambiamento.

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RESISTENZA:

Si sfruttano solo gli aspetti negativi del cambiamento, sia a livello della persona che della organizzazione e, a seconda della propria personalità, ci si esprime con rabbia e frustrazione, con resistenza attiva, con la depressione, inerzia o sabotaggio.

Si è determinati a favorire vecchi metodi rispetto ai nuovi modi di fare le cose.

Spesso si ha bisogno di tempo, attenzione, di un ampia comunicazione e di aiuto, al fine di mettere da parte il vecchio e abbracciare il nuovo.

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VALUTAZIONE :

Si comincia a guardare avanti, con cautela.

Si accettano i benefici del cambiamento e modi per attuarlo.

Si fa creativamente affidamento sulla propria capacità di problem-solving e si esplora come e dove ci si possa inserire nell'ambito del cambiamento.

Anche se ci si sente come essere ’ingabbiati’, si è comunque aperti all'idea di coinvolgimento attivo in nel processo.

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COINVOLGIMENTO :

Si abbraccia completamente l’idea di cambiamento impegnandosi completamente nel successo dell’attuazione.

Si è eccitati, energici ed entusiasti.

Spesso, si diventa un ’ agente attivo ’ e di aiuto agli altri per indagare ed impegnarsi al processo di cambiamento.

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Modello di Transizione William Bridges

La Transizione solitamente abbraccia un lungo periodo.

Anche se il cambiamento è rapidamente stabilito all'interno dell'organizzazione, gli individui possono sperimentare reazioni negative che possono emergere anche molto dopo l'implementazione.

Il Punto di Svolta

La Zona Neutra

Il Nuovo Corso

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IL PUNTO DI SVOLTA ( abbandono del vecchio modo di fare le cose )

Quando si guarda in avanti al cambiamento, le reazioni iniziali possono includere eccitazione, entusiasmo in una sorta di estasi. – Momentum -

Se le persone non sono a favorevoli al cambiamento, o se sono sorprese dallo stesso, possono verificarsi le seguenti emozioni :

Incredulità - Contrattazione - Tradimento - Rabbia - Tristezza

Permettendo a noi stessi di esprimere e confrontarci con queste emozioni, alla fine si può ‘ accettare il cambiamento ’, il che è molto diverso dal ‘ subire il cambiamento ’ stesso.

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LA ZONA NEUTRA

Una volta accettata l'idea del Cambiamento, ci si trova ad affrontare il passo successivo, ovvero la ‘ Zona Neutra ‘.

La zona neutra si riferisce alla fase del processo di transizione in cui si tenta di riallineare se stessi con il cambiamento; a livello individuale, questo può essere un altro passo difficile da superare.

Si possono verificare apprensione, ansia, indecisione, perdita di controllo o impazienza, perché si sta tentando di mettere in atto e padroneggiare una nuova realtà.

Tuttavia, se ben gestito questo passaggio può rendere più chiara la visione del cambiamento, e successivamente stimolare l'impegno di andare avanti.

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IL NUOVO CORSO

In questa fase viene implementato il cambiamento, e iniziano ad agire all'interno dellanuova realtà. In altre parole, quello che era stato fino questo punto idea o teoria è orarealtà pratica.

Resistenza o tentativi di sabotaggio possono verificarsi da parte di coloro che nonhanno ancora accettato il nuovo corso. Alcuni possono scegliere di attendere pervedere come la situazione evolverà; altri possono tentare di rimanere con il vecchiomodo di fare le cose.

Le emozioni positive che agevolano questa fase sono sollievo, soddisfazione, un sensopositivo di realizzazione ed eccitazione.

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Il grado di resilienza è misurato dalla velocità alla quale un individuo progredisce attraverso queste fasi di transizione

senza sviluppare comportamenti disfunzionali

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caparbietà

La ’ Caparbietà ’ è sempre più vista come un indicatore psicologico importantedi realizzazione personale.

Molto simile alla corsa tra la tartaruga e la lepre; l'individuo che ha punteggipiù alti sulla scala della caparbietà è in grado di avanzare, ignorando le difficoltàdel progredire verso una meta che sembra tanto lontana quanto impossibile.

Queste persone sono in grado di mantenere lo sforzo e l'interesse negli anni,nonostante esiti negativi, avversità, e salite sempre più impegnative.

Si può definire come :

’ la perseveranza è la passione per obiettivi a lungo termine ’

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caparbietà

In diversi studi, la Caparbietà si è rivelata essere un indicatore più significativo del successo di lungo termine rispetto alle misure di QI -quoziente intellettivo-EI -intelligenza emotiva- o di ‘classe di appartenenza’.

I primi spunti di ricerca si sono focalizzati su due comportamenti chiave che caratterizzano i dirigenti che operano per influenzare la Caparbietà:

Uno stile ottimista di spiegare le cose

Una mentalità aperta alla crescita; nella profonda convinzione che guasti e battute d'arresto offrono sempre la possibilità di imparare e migliorare.

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Ci sono tre dati di fatto che sempre avranno un impatto sulle nostre maestranze alle prese con una condizione di cambiamento

Persone resilienti capiscono che il cambiamento implica l'apprendimento

Persone resilienti sanno esternare fallimenti ed interiorizzare il successo

Persone resilienti hanno una forte cerchia di persone intorno a loro, godono di un alto grado di fiducia e comunicano frequentemente

–Ladership-

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il cambiamento implica apprendimento

Per far si che i nostri ‘’ Leader ’’ diventino insegnantiefficaci, vanno chiaramente capite le condizioni chedevono sussistere per un apprendimento efficace e,soprattutto, per il loro mantenimento e la padronanzanel tempo.

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Il cervello è programmato per essere costantemente alla ricerca di situazioni di pericolo.

Prima che qualsiasi apprendimento possa rivelarsi effettivamente utile, i dirigenti devono saper osservare, riconoscere la paura, identificarne le fonti e prendere le contromisure per eliminare le azioni dettate dalla stessa.

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Jonathan Haidt descrive la mente nel contesto di equilibrio tra Conduttore ed Elefante.

Il Conduttore rappresenta la mente razionale :

prende decisioni basate sulla conoscenza, la ragione, e la logica.

L‘Elefante rappresenta la mente emotiva;

prende decisioni basate sull'intuizione, la passata esperienza e la percezione.

La maggior parte dei dirigenti ritiene che il Conduttore sia incaricato di decidere dove l’ Elefante andrà e che cosa farà.

Tuttavia, la realtà della situazione è che l‘Elefante consente al Conduttore di dirigere la situazione, ma quando decide di andare in una direzione diversa il Conduttore è essenzialmente impotente ad influenzare la situazione.

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I dirigenti devono riconoscere ai collaboratori, conequilibrio emozionale, il loro coinvolgimento e la lorodisponibilità ad adottare atteggiamenti costruttivi nelrapportarsi alle situazioni da gestire, differentementelogica razionale e piani metodici hanno ben pochepossibilità di successo nel rapporto di lungo periodo.

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La maggior parte della nostra comunicazione implica l’uso di parole.

Va considerato che le parole non sono il ‘’codice’’ primario di pensiero; il nostro cervello effettivamente utilizza immagini mentali come base del pensiero.

Purtroppo, esiste un processo di mediazione nella conversione di questo fiume di parole in immagini.

Molti dirigenti pensano di comunicare con chiarezza, quando, in realtà, stanno semplicemente fornendo unicamente informazioni verbali per creare una suggestione al loro messaggio.

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Quanto più i dirigenti forniscono una dettagliata visione dei risultati che intendono ottenere, rappresentandoli in un quadro più dettagliato, maggiore comprensione e condivisione inizieranno ad affermarsi nell'organizzazione.

È per questo che i leader sono invitati ad approfondire il tema della comunicazione, soprattutto quando di fronte a programmi di un cambiamento difficile.

John Kotter afferma:

"E 'molto facile comunicare in un modo poco efficiente, ma quando la comunicazione è largamente inefficiente, ucciderà letteralmente gli sforzi di cambiamento, anche se si tratta di una brillante strategia .... "

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Includere dettagli specifici nei messaggi.

Utilizzare canali diversi di comunicazione : incontri con esperti, riunioni del personale, e-mail, note scritte a mano, conversazioni alla macchina del caffè.

Tutti questi messaggi chiari si traducono in immagini altamente dettagliate e con maggiore probabilità di essere recepiti in tutta l'organizzazione.

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Ripetere per imparare.

La ripetizione è cruciale per lo sviluppo della memorie di lungo termine che accompagna la padronanza di qualsiasi soggetto.

Anche in questo caso, per coloro che hanno bisogno di implementare informazioni nella memoria a lungo termine, la ripetizione è un passaggio obbligatorio.

Se non si è ancora imparato questo concetto, si deve ricordare che la ripetizione, accompagnata da chiare immagini mentali e dalla accettazione di uno stato emotivo, è di vitale importanza per l'interiorizzazione che avviene quando le informazioni si integrano nella memoria di lungo termine.

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interiorizzazione del successo

Persone poco resilienti tendono ad interiorizzare isuccessi; vale a dire ad attribuire i risultati positivi alproprio personale contributo.

" Questo progetto è andato bene grazie a tutto il duro lavoro che io ho fatto "

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esteriorizzazione del fallimento

Persone poco resilienti tendono esternalizzare le ragionidi un fallimento, attribuendo risultati negativi a fontiesterne.

‘’ Questo progetto non è riuscito perché l'economia è crollata proprio quando stavamo ingranando ‘’

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interiorizzazione del successo esternalizzazione del fallimento

Gli psicologi chiamano questa tendenza ’ Pregiudizio Egoista ’, ed èimportante per i dirigenti a capire il perché di questo pregiudizio:

a. Le persone che sono più resilienti usano questo come una strategia peraffrontare e controllare gli eventi con equilibrio.

b. Ci saranno sempre quei soggetti che sono eccessivi nella volontà diprendere credito e deviare la colpa; obbligo dei dirigenti è rimettere lecose in un contesto appropriato ed equilibrato.

c. Alcuni soggetti, impropriamente, tenderanno a prendere il fallimentocome colpa personale anche se attribuibile a fattori esterni e dare ilmerito del successo ad altri anche quando ne hanno titolo di merito;obbligo dei dirigenti è riconoscere questo problema e accertarsi che ilsoggetto sia pienamente consapevole dei fattori interni ed esterni.

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solidità delle relazioni

Le persone resilienti sono molto più propense a realizzare una stretta cerchia di relazioni forti ovvero legami che si basano su una grande fiducia e una comunicazione frequente.

Nell'ambiente di lavoro, questo si traduce in solide relazioni tra i soggetti di un Team, il che può essere una sfida in situazioni in cui Team e/o Comitati si formano e si sciolgono rapidamente allorché i progetti sono stati completati.

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Miglioramento - schemi mentali

‘’ La realtà assume diverse forme che rappresentano Verità Relative ad un punto di vista particolare. Solo un lavoro di Team equilibrato può fornirci un affidabile

Quadro Reale ‘’

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Miglioramento - schemi mentali

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Per perseguire il ’miglioramento continuo’è necessario, preliminarmente, condividere uno schema mentale chiaro per organizzare in modo efficace ed ordinato le varie e complesse tematiche da affrontare.

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