Rendicontazione e controllo delle risorse immateriali Laurea Specialistica Direzione Aziendale.

Rendicontazione e controllo delle risorse immateriali

Laurea Specialistica Direzione Aziendale

Obiettivi del corso

Acquisire competenze specifiche con riferimento alle problematiche gestionali attinenti gli “intangibles”, come ad esempio:

Gestione degli aspetti giuridici attinenti brevetti e marchi;

Rilevazione contabile ed analisi dei riflessi prodotti dagli investimenti intangibili sul bilancio d’esercizio

Valutazione economica del marchio Modelli di reporting per la valutazione ed il controllo

degli investimenti immateriali

Programma

1. Introduzione agli intangibles: definizione e classificazione;

2. I profili giuridici ed economici

3. La rilevazione contabile e gli effetti sul bilancio

4. La stima del valore economico degli asset immateriali

5. I modelli e le procedure di reporting per gli intangibles

Il calendario didattico1 06-ott Guerrini Introduzione al corso

2 07-ott Guerrini Le risorse nella strategia aziendale

3 13-ott Guerrini La mappatura delle risorse con la lettura del bilancio

4 14-ott Guerrini Le risorse intangibili: classificazioni

5 20-ott Guerrini Il caso Caterpillar

6 21-ott Dr. Corvino Spionaggio industriale

7 27-ott Guerrini Intangibles e bilancio IAS 38

8 28-ott Guerrini Intangibles e bilancio IAS 38

9 03-nov Guerrini Esercitazioni Intangibles e bilancio

10 04-nov Asiago Cheese Tutela del marchio

11 10-nov Guerrini Gli intangible e la valutazione d’azienda

12 11-nov Guerrini I metodi per la stima autonoma degli intangible

13 17-nov Guerrini I metodi per la stima autonoma degli intangible

14 18-nov testimonianza Rilevazione e gestione marchio

15 24-nov Guerrini Esercitazione: i metodi per la stima autonoma degli intangible

16 25-nov Testimonianza innovazione e università

17 01-dic Testimonianza innovazione e università

18 02-dic Guerrini Modelli di reporting - BSC

19 09-dic Guerrini Modelli di reporting - BSC

Bibliografia di riferimento

Baruch Lev, Intangibles, Etas, Milano, 2003; Diego De Vita, Brevettare Facile, Esselibri, Firenze,

2010 Maria Serena Chiucchi, Sistemi di misurazione e di

reporting del capitale intellettuale: criticità e prospettive, Giappichelli, Torino, capp. 2, 3, 4, 5.

DISPENSE ad uso degli studenti saranno fornite durante il corso, con particolare riferimento ai punti 3 e 4 del corso

Modalità di esame

Prova scritta strutturata come segue:

Domande a risposta chiusa e/o aperta sulla parte introduttiva e sui profili giudirici ed economici degli intangibles;

Esercizi concernenti la rilevazione contabile, la stima del valore economico e la costruzione di indicatori e report per la misurazione delle performance legate agli intangibles.

Le risorse immateriali nel sistema d’azienda

La formula imprenditoriale La ricerca del vantaggio competitivo La resourced based view Il caso Bulgari

La formula imprenditoriale

AZIENDA come insieme di risorse

organizzate per produrre

Contropartite (pecuniarie e di altro tipo) destinate agli

INTERLOCUTORI che apportano

Consensi e fattori

produttivi occorrenti

CLIENTI

Beni/servizi destinati ai

Consenso comm./contro-

partite mon. (beni/servizi

venduti)

“Valore economico” che si genera o si

consuma nell’attività produttiva

Perché il circuito competitivo possa funzionare l'impresa dovrà offrire una serie di PROPOSTE "ALLETTANTI" a tutti gli interlocutori

Concorrenti del settore

competizione tra le imprese

esistenti

Entrate potenziali

Fornitori

Prodotti sostitutivi

Clienti

Minaccia di nuove entrate

Potere contrattualedei fornitori

Potere contrattuale degli acquirenti

Minaccia di prodottio servizi sostitutivi

Determinanti della minaccia di sostituzione (rapporto di sostituz.)

•Propensione dell’acquirente alla sostituzione

•Costi di passaggio

•Prestazioni relativamente al prezzo

•ecc.

SostitutiMa cosa s’intende per prodotti sostitutivi?

•Analisi dei bisogni

•Analisi dell’evoluzione tecnologica

Minaccia di nuovi entranti (barriere all’entrata)

•Economie di scala e fabbisogno di capitale

•Accesso agli input necessari

•Accesso alla distribuzione

•Fedeltà al marchio

• Regolamentari

•Differenze esclusive del prodotto e brevetti

•Possibili rappresaglie da parte di aziende che operano sul mercato

•ecc. ecc.

Nuovi entranti

Meditare su:1. “Dimensione” delle barriere;2. “Ritorsioni” attese a fronte dell’entrata.

• Concentrazione dei clienti e dimensione degli stessi

• Analisi degli elementi che creano valore (Identità di marchio, servizi post vendita, performance tecnologiche)

• Grado di sensibilità al prezzo

• Valore della promozione

• Analisi della marginalità per singolo cliente

• .A

cqui

rent

iMeditare su:1. Potere negoziale del clienti2. Leve del valore

Chi sono i miei clienti?

Qual’è il mio target?

Determinanti del potere dei fornitori (forza contrattuale)

•Concentrazione dei fornitori e dimensione degli stessi

•Scarsa o elevata importanza della fornitura all’azienda nell’ottica del fornitore

•Minaccia di integrazione a valle

•Difficile sostituibilità del fornitore (prodotti esclusivi o differenziati, legame complesso)

•ecc.

•ecc.

Fornitori

Considerazioni “speculari” rispetto a quelle

che riguardano le relazioni per i clienti

La ricerca del vantaggio competitivo

Come riesce un’azienda a conseguire un reddito superiore alla media dei concorrenti che operano nello stesso settore (c.d. vantaggio competitivo)?

1. Posizionamento all’interno del settore mediante una determinata offerta di prodotti/servizi (ASPETTO ESTERNO)

2. Sfruttamento delle risorse chiave aziendali (ASPETTO INTERNO)

Sono i fattori produttivi a disposizione dell’impresa che sono trasformate prodotti utilizzando un’ampia

gamma di attività aziendali e meccanismi organizzativi

Risorse tangibili (fisiche e finanziarie)

Risorse intangibili (tecnologia, reputazione, cultura aziendale)

Risorse umane (Abilità specifiche, conoscenze)

Le risorse aziendali

Competenze aziendali – Risorse di secondo livello

Capacità dell’impresa di combinare e impiegare le risorse utilizzando dei modelli operativi che consentono

di raggiungere determinati obiettivi

Competenze specialistiche (Saper fare operativo)

Competenze generali (integrazione esterna, flessibilità, innovazione)

Competenze distintive e core competencies

Competenze specialistiche o generali

Le competenze/capacità organizzative Le competenze possono essere intese come risorse di ordine superiore che servono

per valorizzare le risorse disponibili

Competenze specialistiche: tecnologico-produttive (fanno riferimento alla capacità dell’impresa di integrare

molteplici correnti tecnologiche al fine di ideare, progettare e realizzare prodotti innovativi in molteplici aree d’affari);

di funzione o di processo ( fanno riferimento al sistema conoscitivo e relazionale che regola il funzionamento di aree di attività specialistiche-”funzioni” – o di processi aziendali interfunzionali).

Competenze generali: integrazione esterna o interna (capacità di congiungere la percezione dei bisogni del

mercato con i caratteri del sistema di prodotto offerto – collegamento tra aree di attività/funzioni, processi e competenze specialistiche aziendali);

flessibilità (sta a fondamento della reattività dell’impresa e della varietà delle produzioni aziendali);

innovazione incrementale/radicale (capacità dell’impresa di sperimentare continuamente nuove soluzioni produttive per migliorare le competenze specialistiche o per cambiare modello di business).

Le risorse aziendali (1)

ConoscenzeConoscenze Coesione del Coesione del personalepersonale

Credibilita’Credibilita’

Patrimonio Patrimonio tecnico tecnico

industrialeindustriale

Padronanza di tecnologie innovativeCapacità di ridurre i costiProfessionalità

Coinvolgimento degli addetti nei circoli di qualità

Capacità di attirare le competenze (R&S)Immagine di gamma, prodotti

Patrimonio Patrimonio commercialecommerciale

Capacità di cogliere i bisogni dei clienti

Identificazione tra azienda e rete di vendita

Fiducia della clientelaNotorietàFedeltàPrestigio dei marchi


ConoscenzeConoscenze Coesione del Coesione del personalepersonale

CredibilitàCredibilità

Patrimonio Patrimonio managerialemanageriale Qualità dei

sistemi di managementProfessionalità

Coesione del management su di un obiettivo strategico

Reputazione della proprietà e di dedizione

Patrimonio Patrimonio finanziariofinanziario Capacità di

operare sul mercato dei capitali

Capacità di comprendere le esigenze aziendali

Solidità della base azionariaStabilitàRiserveCapacità di indebitamento


ConoscenzeConoscenze Coesione Coesione del del

personale personale dedizionededizione

Credibilita’Credibilita’

Patrimonio Patrimonio socialesociale

Conoscenza, linguaggio degli interlocutoriComprensione delle logiche di funzionamento mass media

Convinzione del management della missione sociale d’azienda.

Fiducia e consensi in ambito socialeAtteggiamento sindacalisti + pubblica amministrazione.

La resource based view

•Paradigma di fondo della RBV “L’impresa cerca di fare ciò che è in grado di fare”

•L’impresa è un portafoglio di risorse e competenze;

•Il vantaggio competitivo dipende dalla dotazione di risorse e competenze e dalla capacità di svilupparle e gestirle;

•Le risorse che danno il vantaggio competitivo hanno una imperfetta imitabilità e sostituibilità e solitamente corrispondono alle risorse immateriali

Esempio: RUD KETTEN Fabrik

Azienda leader mondiale nelle catene speciali

Nata nl 1875 come produttore di catene per applicazioni agricole

Oggi il settore dell’agricoltura pesa per circa il 5% sul fatturato

Il resto del fatturato deriva dalla vendita di catene per ascensori, nastri trasportatori e sistemi di sollevamento, pneumatici, usi militari e navali.

La costante attenzione allo sviluppo delle risorse interne è rappresentata dalla presenza di un centro interno per la ricerca e sviluppo (Center for Chain Knowledge - CCK)

Lo sviluppo delle risorse

Attiene alla definizione del fabbisogno e alla costruzione del profilo di risorse e competenze

Il processo di sviluppo:

•Identificazione profilo attuale

•Risorse e competenze distintive rispetto all’attuale

•Posizionamento futuro ricercato e competenze

•Risorse e competenze da mantenere, rafforzare, costruire, abbandonare

•Valutazione e scelte delle alternative di sviluppo [make, buy (singola risorsa/azienda), network]

Le quattro pietre angolari alla base del vantaggio competitivo con la RBV

ETEROGENEITA’Rendita da monopolio

Rendita ricardiana

LIMITI EX ANTE ALLA COMPETIZIONE

Assimetrie informative

LIMITI EX POST ALLACOMPETIZIONE

Inimitabilità, insostituibilità

IMPERFETTATRASFERIBILITA’

VantaggioCompetitivo

Considerazioni di sintesi

La visione dicotomica dei due approcci rischia di essere fuorviante; La ricerca di un vantaggio competitivo

attraverso l’analisi del “dove” posizionarsi, rischia di portare l’azienda su terreni sconosciuti

La ricerca di un vantaggio competitivo attraverso l’analisi delle risorse interne rischia di rendere l’azienda troppo statica

Un giusto approccio è quello di combinare le due linee d’azione (es: SWOT analysis)

Resource based view il caso Bulgari

Analisi esterna ed interna per la ricerca del vantaggio competitivo.

Un approccio integrato

Il caso Bulgari

Le principali tappe storia di Bulgari

Discende da un’antica famiglia di argentieri greci che eseguiva lavori in argento (cinture, fibbie, bottoni, foderi di spada)

Intorno alla fine ‘800 apertura di piccoli negozi a Napoli e Roma per la vendita di oggetti di argento (Via sistina e via condotti)

Anni ’30: passaggio generazionale e attenzione più forte alla lavorazione e al commercio di gioielli

Anni ’60: le premesse per la differenziazione nella gioielleria con il passaggio dallo stile di lavorazione francese a quello greco e romano. Nascita dello “stile Bulgari”

Anni ’70. internazionalizzazione commerciale (New York, Ginevra, Montecarlo e Parigi) e ampliamento della gamma produttiva agli orologi (Bulgari&Bulgari)

Le principali tappe storia di Bulgari

Anni ‘90: Bulgari non soltanto come “gioielliere di alta qualità”, ma affermazione nel business degli orologi ed ingresso nel settore dei profumi e della cosmetica

Anni ’90: La distribuzione avviene attraverso negozi in franchising

Anno 95: Quotazione alla borsa valori di Milano e le risorse ottenute sono volte a potenziare il brand nel mercato di Lusso

Risultati economici-finanziari (2000-2004)

2000 Euro 95.5 million (+62%)

2001 Euro 68.2 million (-29%)

2002 Euro 76 million (+12%)

2003 Euro 92.1 million (+21%)

2004 Euro 108.3 million (+17.5%)

2000 Euro 676.0 million (+39%)

2001 Euro 766 million (+13%)

2002 Euro 774 million (+1%)

2003 Euro 759.3 million (-2%)

2004 Euro 827.7 million (+12.1%)

Andamento dei ricavi netti Andamento dei risultati netti

Risultati economici-finanziari (2000-2004)

Product category sales:

'04 '03 '02 '01 '00

Jewels 41.4% 41% 38% 38% 34%

Watches 31.0% 32% 37.8% 39% 46%

Perfume 18.6% 18% 17.2% 16% 14%

Accessories 7.5% 7% 5.2% 5% 4%

Royalties 1.5% 2% 1.8% 2% 2%

Gli indirizzi strategici di Bulgari

Il rafforzamento della marca sul mercato internazionale dei beni di lusso è stata realizzata attraverso:

1) l’ampliamento della gamma produttiva; Gioielli (attraverso la creazione di linee di

prodotti)Orologeria->Profumi ->Accessori (foulard, cravatte,occhiali)

2) Espansione della rete distributiva

3) La differenziazione nel mercato dei beni di lusso

Il sistema della produzione

Design Sviluppo del prototipo Acquisto materie prime

Realizzazione

Controllo qualità concomitante

Per i gioielli le prime tre attività sono gestite internamente

Realizzazione partnership con produttori svizzeri (orologi)

Partner francese (profumi) poi con Ferragamo

Laboratori esterni di eccellenza per gioielli

Negli altri segmenti di business attraverso partnership

La strategia distributiva

L’espansione della rete distributiva è avvenuta seguendo modalità differenti:

1) Negozi di proprietà e franchising;

2) Per gli orologi e profumi (rete di concessionari accuratamente selezionati);

3) Scelta dei negozi multiprodotto

La differenziazione dei beni di lusso

Cenni all’analisi di settore

1) caratteristiche della domanda Da un mercato specialistico, locale ed elitario negli anni ’70 si è passati ad un mercato generalistico, globale e democratico anni ’90; Crescita strutturale della domanda (rallentamento post crisi 2008)

2) grandi global player (Leader LVMH, Chanel, Gucci, Hermes, Prada, Ferragamo, Bulgari)

3) Forte concentrazione tra i fornitori (in particolare per i componenti di orologi)

DETERMINANTI DELL’UNICITÀ

1. ….

..

10…..

UNICITÀ

Non crea valore per gli

acquirenti

Crea valore per gli

acquirenti

Non è percepito dai clienti

È percepito dai clienti

•Premium Price •Maggiori volumiControllo dei costi

•Extra-cost di differenziazione non superiori a premium price od all’incremento dei ricavi•Contenimento costi che non incidono sulla differenziazione

Una esemplificazione: il VC differenziazione

Performance superiori.Vantaggio

competitivo conseguito

2

La strategia di differenziazione

•I mutamenti nei comportamenti d’acquisto dei consumatori (gioiello come oggetto della quotidianità, creatività, modernità, ecc.)

•I cambiamenti nel valore intrinseco dei materiali impiegati

•Le innovazioni del design

• Il concetto di portabilità del prodotto

• Le innovazione del servizio post-vendita

• Aumento nella notorietà della marca attraverso la strategia di comunicazione

Le competenze di Bulgari come fondamento della strategia di successo La gestione della marca (notorietà)

Ricerca e selezione dei fornitori delle materie prime strategiche

Le competenze nel design e nella progettazione dei gioielli

Le capacità relazionali e i processi di apprendimento

Qualità ed efficacia del servizio al cliente

Riferimenti

http://it.bulgari.com/ Bilancio bulgari

Alla ricerca delle risorse intangibili all’interno del

bilancio

Indici chiave e criteri di analisi

I valori di bilancio in presenza di risorse intangibili visibili in bilancio Caratteristiche del business

Aziende caratterizzate dalla presenza di significativo patrimonio tecnico-industriale e commerciale tutelato giuridicamente (alta presenza di brevetti e marchi e di know how tutelato da diritto d’autore);

Alta Moda (caso Bulgari); Telecomunicazioni (Telecom Italia); Aziende farmaceutiche

Caratteristiche del bilancio di un’azienda “intangible intensive”

Attivo Fisso Significativo rispetto al totale attivo

Immobilizzazioni Materiali

Non essere significative all’interno dell’attivo fisso (generalmente riferite ad immobilizzazioni commerciali e generali, mentre sono ridotte quelle industriali)

Immobilizzazioni finanziarie

Elevate, qualora il portafoglio delle risorse tangibili e intangibili sia localizzato all’interno delle diverse subsidiaries del gruppo

Immobilizzazioni immateriali

Elevato (brevetti, marchi, licenze e concessioni, software)

Attivo Corrente

Crediti Dipendono dal volume di affari e dalla politica commerciale adottata

Scorte Dipendono dal volume di affari e dalla politica produttiva adottata

Debiti Dipendono dal volume di affari e dalla politica produttiva adottata


Ricavi di vendita Possibile presenza di royalties e licenze concesse su marchi e brevetti; Ricavi derivante dalla vendita di prodotti

Costo delle materie prime, servizi industriali, personale industriale, ammortamenti industriali

Incidenza sul fatturato a volte nulla (vedi caso Bulgari) Altre volte ridotta (nel caso di un ridotto costo della risorsa, come le società che commercializzano servizi telefonici)

Valore aggiunto Elevato (a meno che i costi di pubblicità non siano talmente elevati da compensare anche la ridotta incidenza del costo per le materie prime)

Costi Commerciali Elevate (Comprendono le spese pubblicitarie per il sostegno del marchio)

Costi R&S Medie (Comprendono i costi di ricerca non capitalizzati nei brevetti)

Costi Amministrativi Nella norma, anche se potrebbero essere elevati a causa dei numerosi rapporti con terze parti (fornitori, clienti, terzisti)

Risultato operativo Deve essere parametrato ai volumi di vendita ed all’ampiezza del vantaggio competitivo

Effetti sugli indici di bilancio

Particolarmente elevati saranno gli indici come Valore aggiunto/Fatturato; Costi di struttura/Fatturato; Attivo fisso/Totale Attivo; Immobilizzazioni immateriali/Attivo fisso;

Saranno invece ridotti gli indici di efficienza produttiva: Costo del venduto/Fatturato

Costo materie prime/fatturato Costo personale industriale/Fatturato

I valori di bilancio in presenza di risorse intangibili invisibili in bilancio Caratteristiche del business

Aziende caratterizzate dalla presenza di significativo patrimonio intangibile non tutelato giuridicamente (alta presenza di segreti industriali, rapporti commerciali intrattenuti con pochi clienti ben conosciuti, marchi non contabilizzati);

Alcune aziende del settore alimentare Es.: Produzione e distribuzione di prodotti da forno; Es.: medie e grandi aziende di imbottigliamento (Ferrarelle)

Aziende di servizi (società di consulenza direzionale – network di consulenza e piccole realtà)


Attivo Fisso Può essere significativo, ma per il contributo dato dalle risorse tangibili

Immobilizzazioni Materiali

Possono essere significative all’interno dell’attivo fisso (nelle realtà industriali)

Immobilizzazioni finanziarie

Elevate nel caso si tratti di un gruppo

Immobilizzazioni immateriali

Ridotto o nullo

Attivo Corrente

Crediti Dipendono dal volume di affari e dalla politica commerciale adottata

Scorte Dipendono dal volume di affari e dalla politica produttiva adottata

Debiti Dipendono dal volume di affari e dalla politica produttiva adottata


Ricavi di vendita Ricavi derivante dalla vendita di prodotti

Costo delle materie prime, servizi industriali, personale industriale, ammortamenti industriali

Incidenza su fatturato può essere elevata ad eccezione delle aziende di servizi

Valore aggiunto Può non essere molto elevato (ad eccezione delle aziende di servizi)

Costi Commerciali Ridotti (non sono presenti campagne promozionali a sostegno del marchio) Elevati (se esiste un marchio forte ma non adeguatamente valorizzato in bilancio)

Costi R&S Ridotti (solitamente la scelta di mantenere segreti industriali è effettuata da aziende poco abituate ad innovare)

Costi Amministrativi Nella norma, anche se potrebbero essere elevati a causa dei numerosi rapporti con terze parti (fornitori, clienti, terzisti)

Risultato operativo Deve essere parametrato ai volumi di vendita ed all’ampiezza del vantaggio competitivo

Effetti sugli indici di bilancio

Potranno non essere particolarmente elevati saranno gli indici come Valore aggiunto/Fatturato; Costi di struttura/Fatturato; Attivo fisso/Totale Attivo; Immobilizzazioni immateriali/Attivo fisso;

Potranno non essere ridotti gli indici di efficienza produttiva nel caso di aziende industriali: Costo del venduto/Fatturato

Costo materie prime/fatturato Costo personale industriale/Fatturato

Cluster di aziende individuabili

Aziende non intangible intensive Caso Magona

Aziende intangible intensive “visibili” in bilancio Caso Bulgari

Aziende Intangible intensive “invisibili” in bilancio Il caso Kedrion

Il caso Magona

STATO PATRIMONIALE 1999 %

Rimanenze di materie 940 4,09%

Rimanenze di p.f. e semilavorati 540 2,35%

Crediti commerciali 4.500 19,57%

Debiti verso fornitori 1.680 7,30%

Caitale Circolante Netto Commerciale 4.300 18,70%

Immobilizzazioni immateriali nette 1.470

Immobilizzazioni materiali industriali nette 28.000

Immobilizzazioni materiali non industriali nette 3.000

Caitale Investito Netto Operativo 36.770 159,87%

Immobilizzazioni finanziarie -

Caitale Investito Netto Globale 36.770 159,87%

Debiti verso banche a lungo 12.340

Debiti verso banche a breve (liquidità) 2.860

Patrimonio netto 21.570

CONTO ECONOMICO 1999 %

Ricavi di vendita prodotti 23.000 86,27%

Var. magazzino prodotti finiti 2.340 8,78%

Incremento lavori interni 1.200 4,50%

Consulenze 120 0,45%

VALORE DELLA PRODUZIONE 26.660 100,00%

Costo consumo materie prime 4.600 17,25%

(-) Contributi in conto esercizio 0,00%

Costi acquisto materie prime 4.500 16,88%

Var. materie prime 100 0,38%

Costi per servizi industriali 2.790 10,47%

Costi per il personale industriale 3.420 12,83%

Ammortamenti industriali 2.500 9,38%

Costi industriali 13.310 49,92%

Svalutazione crediti commerciali 320 1,20%

Costi per servizi commerciali 834 3,13%

Costi per il personale commerciale 80 0,30%

Costi commerciali 1234 4,63%

Costi per servizi generali 1.120 4,20%

Costi per il personale generale 1.320 4,95%

Ammortamenti generali 710 2,66%

Costi per godimento beni di terzi 834 3,13%

Costi generali 3.984 14,94%

COSTI DELLA PRODUZIONE 18.528 69,50%

RISULTATO OPERATIVO 8.132 30,50%

Il caso Bulgari

CONTO ECONOMICO 2008

Royalties 81844

Ricavi per servizi 4.032

Altri proventi 9.795

Totale 95.877

Costi per il personale 31.553

Costi per servizi 24.866

Costi di pubblicità 23.847

Altri oneri 2.305

Ammortamenti e svalutazioni 11.852

Totale costi della produzione 94.425

Risultato operativo 1.246

STATO PATRIMONIALE 2008 %

Rimanenze di materie

Rimanenze di p.f. e semilavorati 158 0%

Crediti commerciali 55.747 16%

Crediti tributari 10.629 3%

Altre attività correnti 9.837 3%

Altre passività correnti 18.000 5%

Debiti verso fornitori 37.679 11%

Caitale Circolante Netto Commerciale 20.692 6%

Immobilizzazioni immateriali 37.194 11%

Immobilizzazioni materiali 19.751 6%

Benefici dipendenti 4.406 1%

Fondi rischi ed oneri 1.881 1%

Caitale Investito Netto Operativo 71.350 21%

Immobilizzazioni finanziarie 275.445 79%

Caitale Investito Netto Globale 346.795 100%

Debiti verso banche a lungo 0%

Debiti verso banche a breve 158.931 46%

Liquidità 3.763 1%

Debiti verso banche a breve-liquidità 0%

Patrimonio netto 191.629 55%

Il caso KedrionCONTO ECONOMICO A VALORE AGGIUNTO

2004 %

Ricavi di vendita 122.427.116 104,3%

(Var rimanenze di prodotti in corso di lav, semila, e pf) - 7.321.500 -6,2%

Var lavori in corso su ordinazione 1.319.864 1,1%

Altri ricavi 1.005.891 0,9%

TOTALE VALORE DELLA PRODUZIONE 117.431.371 100,0%

Consumo di materie prime, sussidiarie e merci 49.054.908 41,8%

MARGINE INDUSTRIALE LORDO 68.376.463 58,2%

Costi per servizi 25.655.654 21,8%

(Contributi in conto esercizio) 1.912.257 1,6%

Costi per godimento beni di terzi 8.345.949 7,1%

Altri costi operativi 542.376 0,5%

VALORE AGGIUNTO 35.744.741 30,4%

Costi per il personale 19.562.037 16,7%

MARGINE OPERATIVO LORDO 16.182.704 13,8%

Ammortamenti e svalutazioni 7.709.097 6,6%

RISULTATO OPERATIVO 8.473.607 7,2%

ATTI VO %

Immobilizzazioni immateriali 4.549.102 2,6%

Immobilizzazioni materiali 39.798.883 23,0%

Immobilizzazioni finanziarie 19.402.323 11,2%

ATTIVO FISSO 63.750.308 36,8%

Disponibilità non liquide 37.512.031 21,7%

Liquidità differite 70.948.168 41,0%

Liquidita 867.964 0,5%

ATTIVO CIRCOLANTE 109.328.163 63,2%

TOTALE ATTIVO 173.078.471 100,0%

PASSIVO %

Patrimonio netto 57.701.324 33,3%

Fondi rischi e oneri 751.242 0,4%

Fondo TFR 4.876.252 2,8%

Debiti di finanziamento a lungo 27.008.001 15,6%

PASSIVO CONSOLIDATO 90.336.819 52,2%

Debiti di finanziamento a breve 82.532.983 47,7%

Debiti presunti 208.649 0,1%

PASSIVO A BREVE 82.741.632 47,8%

TOTALE PASSIVO 173.078.451 100,0%

Considerazioni di sintesi

Le aziende con elevate risorse intangibili visibili nello stato patrimoniale presentano valori economico-finanziari peculiari rispetto agli altri competitor

Le aziende con elevate risorse intangibili invisibili in bilancio possono presentare valori simili a quelli di aziende non intangible intensive La storia aziendale ed un’analisi

maggiormente qualitativa (studio del business, analisi del profilo strategico e organizzativo) può aiutare l’analista ad identificare la presenza di risorse intangibili

Rendicontazione e controllo delle risorse immateriali Laurea Specialistica Direzione Aziendale.

Documents

Transcript of Rendicontazione e controllo delle risorse immateriali Laurea Specialistica Direzione Aziendale.