Relazione sulla Performance 2011 - comune.vigevano.pv.it · Dagli obiettivi strategici agli...

Comune di VigevanoComune di Vigevano

Relazione sulla Performance Relazione sulla Performance

20112011

Servizio Programmazione e Controlli, Sviluppo Risorse Umane e SiServizio Programmazione e Controlli, Sviluppo Risorse Umane e Sistema di Valutazionestema di Valutazione

SommarioSommario

� Premessa

� Sintesi delle informazioni di interesse generale sull’andamento della performance del Comune di Vigevano

� Adeguamento dell’Ente al Decreto Legislativo n. 150/2009

� Dati informativi sull’organizzazione

� Ciclo di gestione della performance

� Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi

� Trasparenza e integrità

PremessaPremessa

Nell’ambito del processo di riforma della Pubblica Amministrazione, con decreto legislativo 27 ottobre 2009 n. 150 è stato delineato il quadro normativo degli interventi volti a promuovere l’ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico, dell’efficienza e della trasparenza delle pubbliche amministrazioni.Il D.lgs. 150/09 mette a sistema una serie di elementi già introdotti dai precedenti interventi normativi nell’ambito del processo di riforma della Pubblica Amministrazione, focalizzando l’attenzione sui temi della misurazione, valutazione e trasparenza della performanceperformance con l’obiettivo primario del miglioramento della qualità dei servizi offerti dalle amministrazioni pubbliche, nonché alla crescita delle competenze professionali, attraverso la valorizzazione del merito e l’erogazione dei premi per i risultati conseguitiIl D.lgs. 150/09 non pone solo l’obbligo per le amministrazioni pubbliche di dotarsi di un sistema di misurazione e valutazione delle performance, sia organizzative che individuali, ma indica anche quali procedure, quali azioni, quali atti devono essere adottati e con quale tempistica.La norma entra anche nel merito degli strumenti e delle metodologie da adottare e vengono anche fornite precise indicazioni metodologiche per la costruzione degli indicatori

.

La performanceLa performance

Il concetto di performanceperformanceorganizzativa ed individuale, da molto tempo in uso nelle aziende private, è stato introdotto anche nelle Pubbliche Amministrazioni.L’articolo 3 comma 2 del suddetto Decreto dispone, infatti, che le amministrazioni pubbliche sono tenute a misurare ed a valutare la performance organizzativa e individuale.

Il concetto di performance performance è centrale nella gestione di un’organizzazione: la “performance” è il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che un soggetto apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità, degli obiettivi e, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione èstata costituita (Ministero per la pubblica amministrazione e l’innovazione).“Performance organizzativa”: la performance ottenuta dall’ente nel suo complesso o dalle singole unità organizzative nelle quali si articola;“Performance individuale”: la performance ottenuta da singoli individui o gruppi di individui;“Ciclo di gestione della performance”: il processo attraverso il quale si definiscono gli obiettivi, i piani di attività ad essi funzionali e si provvede alla misurazione, alla valutazione e alla rendicontazione dei risultati alla fine del ciclo.

Gli strumentiGli strumenti

Ai fini della corretta gestione delle performance introduce due nuovi documenti n chiave programmatoria:

• il piano della piano della performanceperformance, da adottare annualmente, in coerenza con i contenuti e con il ciclo della programmazione finanziaria. Il piano esplicita gli obiettivi per la misurazione e la valutazione della performance dell'Amministrazione, nonchè gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori, nel quadro delle risorse disponibili;

• in fase di rendicontazione, la relazione sulla relazione sulla performanceperformance, che evidenzia, a consuntivo, i risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto agli obiettivi programmati ed alle risorse impiegate

Sintesi delle informazioni di Sintesi delle informazioni di interesse generale sullinteresse generale sull’’ andamento andamento della performance del Comune di della performance del Comune di

VigevanoVigevano

Il Piano della performancePiano della performanceenuncia e riassume in maniera coordinata e strutturata:

� l’analisi del contesto interno ed esterno

� le macroattività dell’Ente e l’apparato degli indicatori da porre a base della performance;

� la missionedell’ente;

� le visioni strategiche suddivise per aree strategiche di intervento;

� gli obiettivi strategici contenuti nelle linee programmatiche di mandato per ciascuna area strategica;

� gli stakeholders interessati a ciascun obiettivo strategico

� l’assegnazione degli obiettivi ai dirigenti, la tipologia ed il grado di priorità di ciascuno di essi.

� gli obiettivi operativi intermedi , (PEG/PDO) validi per ogni anno del triennio, che costituiscono tappe di avvicinamento all’obiettivo finale;

� le risorse finanziarie, umane ed economiche disponibili, gli indicatori di risultato o di impatto ed i relativi target (risultati attesi)

� l’unità organizzativa ed il centro di costo di riferimento di ciascun obiettivo;

Programma di mandatoProgramma di mandato

Linee programmatiche di indirizzoLinee programmatiche di indirizzo

Relazione Previsionale e programmaticaRelazione Previsionale e programmatica

Piano degli obiettivi Piano degli obiettivi Il Piano Esecutivo di GestioneIl Piano Esecutivo di Gestione

Aree strategicheAree strategiche

Immigrazione, Immigrazione, sicurezza e sicurezza e

ordine pubblicoordine pubblico

ProgrammazioneProgrammazionee Bilancioe Bilancio

Servizi sociali, Servizi sociali, educativi e educativi e

politiche giovanilipolitiche giovanili

Bilancio annuale e pluriennaleBilancio annuale e pluriennale

Albero della performanceAlbero della performance

Politiche Politiche

Obiettivi StrategiciObiettivi Strategici

Obiettivi di SettoreObiettivi di Settore

Istruzione, Istruzione, cultura e sportcultura e sport

Territorio e Territorio e urbanisticaurbanistica

Turismo ed Turismo ed eventi eventi

caratterizzanticaratterizzanti

AttivitAttivitààproduttiveproduttive

StakeholdersStakeholders

Prospettiva dell’innovazione e apprendimento

Prospettiva dei processi interni

Prospettiva economico finanziaria

Prospettiva del cittadino/utente

MacroattivitMacroattivitàà

Organizzazione e innovazione

Efficienza gestionale e sviluppo organizzativo

Aumentare l’efficienza e ottimizzazione delle risorse

Servizi efficienti e maggiore vivibilità

La Balanced ScorecardLa Balanced Scorecard

La Commissione per la Valutazione, la Trasparenza e l’Integrità delle Amministrazioni Pubbliche, nella delibera n. 89/2010 “Indirizzi in materia di parametri e modelli di riferimento del sistema di misurazione e valutazione delle performance” individua nella Balanced Scorecard uno dei modelli che meglio rispondono alle indicazioni previste dalla riformaUno dei principali vantaggi derivanti dall’applicazione della BSC ècostituito dall’aver colmato un vuoto relativo alla mancanza di collegamento tra lo sviluppo di una strategia e l’attuazione della stessaSe sviluppata coerentemente la BSC rappresenta uno strumento in grado di integrare i due processi, descrivendo in maniera chiara e sintetica la strategia, attraverso la definizione della mappa strategica, identificando gli obiettivi e le risorse necessarie per il loro raggiungimento, coordinando i programmi e le azioni che mettono in relazione gli obiettivi di lungo con quelli di medio termine

La BSC come collegamento tra La BSC come collegamento tra strategia e gestione operativastrategia e gestione operativa

L’integrazione tra i due processi avviene attraverso la costruzione di BSC “a cascata”Partendo dalla strategia e dalla BSC a livello di Ente si costruiscono le BSC dei vari SettoriIn questo modo si rendono evidenti gli apporti dei singoli titolari di centri di responsabilità per la realizzazione degli obiettivi strategici di enteTramite il cascading i dirigenti ed il personale delle diverse unità organizzative sono responsabilizzati verso il raggiungimento di obiettivi di breve termine utili, poichécollegati, al raggiungimento di obiettivi strategici di lungo periodo

Prospettive della Balanced ScorecardProspettive della Balanced ScorecardLa parte centrale del Piano della Performance è costituita da obiettivi strategici all’interno delle quattro prospettive base del modello Balanced Scorecard

La prospettiva dell’innovazione e dell’apprendimento permette di misurare e valutare il livello di conoscenza, competenze e apprendimento delle risorse umane. Si rivolge alla "costruzione" o al miglioramento di processi organizzativi atti ad agevolare la creazione, il trasferimento ed il mantenimento della conoscenza.

La prospettiva dei processi interni consente di individuare il grado di efficacia e di efficienza con il quale il nostro ente gestisce e controlla i processi interni con l’obiettivo finale di ottimizzare i processi esistenti nonché di definire tutti i processi attraverso i quali sia possibile perseguire gli obiettivi strategici.

La prospettiva economico-finanziaria è orientata invece a valutare la gestione in ragione della sua capacità di perseguire l’equilibrio di bilancio che diventa lo standard di riferimento principale per la valutazione della capacità del management aziendale di fornire servizi efficaci secondo livelli di efficienza sostenibili.

Nello specifico la prospettiva del cittadino-utente è orientata a misurare il grado di soddisfazione dei cittadini, delle organizzazioni sociali ed, in generale di tutti gli stakeholders valutando la capacità del Comune di individuare i bisogni specifici del territorio e di soddisfarli.

Obiettivi strategiciObiettivi strategici

Prospettiva Prospettiva delldell’’innovazione innovazione e e apprendimentoapprendimento

Prospettiva dei Prospettiva dei processi interniprocessi interni

Prospettiva Prospettiva economico economico finanziariafinanziaria

Prospettiva del Prospettiva del cittadino/utentecittadino/utente

Obiettivi strategiciObiettivi strategiciProspettivaProspettiva

Potenziare le politiche

solidali e di

coesione sociale

Rafforzare le condizioni

di legalitàe sicurezza

Riqualificazione urbana

e sviluppodel territorio

Riequilibrio di Bilancio

Ripensarei processi

a favore degli utenti/cittadini

Sviluppare sistemi

informativi integrati

Aumentare l’efficienzatributaria

Ottimizzazione delle risorse

e degli approvvigionamenti

Revisione assetto

organizzativo

Incrementare la leadership, l’autonomia

e la responsabilità

Accrescere le competenze del personale

Migliorare la comunicazione

interna ed esterna

Sviluppo culturale

e turistico

La qualitàdella

proposta educativa e sportiva

Incrementarele entrate

e le fonti esterne di finanziamento

Migliorare l’accessibilità e

lo standard dei servizi

Gli impatti dellGli impatti dell’’ EnteEnte(outcome)(outcome)

L'introduzione del ciclo di gestione della performance ha importanti implicazioni per gli enti localiin particolare:

� Rafforzamento dei legami tra strategia, politiche e operatività, attraverso l’integrazione tra processi e strumenti di pianificazione strategica, programmazione operativa e controllo.

� La trasparenza, intesa come accessibilità totale delle informazioni di interesse per il cittadino� La definizione e misurazione degli outcome, intesa come l'esplicitazione degli impatti di politiche e

azioni a partire dalla pianificazione strategica, fino alla comunicazione verso i cittadini. � Il miglioramento continuo dei servizi pubblici, ottenibile attraverso l'utilizzo delle informazioni

derivate dal processo di misurazione e valutazione delle performance sia a livello organizzativo che individuale

“Outcome”: è l’impatto, effetto o risultato ultimo di un’azione, le conseguenze di un’attività o di un processo dal punto di vista dell’utente, interno o esterno, del servizio.La misurazione delle suddette dimensioni avverrà attraverso strumenti di rilevazione delle informazioni e del feedback sia del personale della struttura che degli stakeholders.

OutcomeOutcome

Organizzazione e innovazione Prospettiva dell’innovazione e apprendimento



Aumentare l’efficienza e l’ottimizzazione delle risorse


Servizi efficienti e maggiore vivibilitàProspettiva del cittadino/utente

ImpattiImpattiProspettivaProspettiva

Adeguamento dellAdeguamento dell’’ Ente al Ente al Decreto Legislativo n. 150/2009Decreto Legislativo n. 150/2009

Il Comune di Vigevano ha intesto adottare questo nuovo strumento non secondo la logica del mero adempimento, evitando che lo strumento divenga un obiettivo a sé, ma per sviluppare maggiore coerenza tra i diversi strumenti di pianificazione strategica, programmazione operativa e controllo già presenti nell’Ente, creare un sistema di programmazione e controllo più completo, per meglio conoscere e “governare” l’Ente e disporre di informazioni utili in fase decisionale e sviluppare l’ accountability (rendere conto delle risorse utilizzate) e la trasparenza.Con deliberazione di Giunta Comunale n. 72 del 25/3/2011 l’Amministrazione ha adeguato il proprio regolamento organizzativo al quadro delineato dalla riforma.

Nel Regolamento degli uffici e dei servizi è stato inserito un apposti Titolo recante il “Regolamento di disciplina della misurazione, Regolamento di disciplina della misurazione, valutazione e trasparenza della performance e del sistema premiavalutazione e trasparenza della performance e del sistema premialele”

CAPO I

PROGRAMMAZIONE, ORGANIZZAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE

Art. 46Oggetto e finalità

1.Le disposizioni contenute nel presente regolamento disciplinano le linee generali del ciclo di gestione della performance nonché il sistema premiale per i dipendenti di cui al decreto legislativo n. 150/2009 e alla L.R. n. 16/2010, adeguandone le disposizioni alle peculiarità dell’ente.

Art. 47Principi generali

1. La misurazione e la valutazione della performance organizzativa e individuale è alla base del miglioramento della qualità del servizio pubblico offerto dall’Ente, della valorizzazione delle competenze professionali tecniche e gestionali, della responsabilità per risultati, dell’integrità e della trasparenza dell’azione amministrativa, nonché della valutazione delle risorse impiegate per il perseguimento degli obiettivi dell’Ente stesso.

2. La valutazione della performance è fatta con riferimento all'amministrazione nel suo complesso, alle unitàorganizzative o aree di responsabilità in cui si articola e ai singoli dipendenti, secondo le modalità stabilite dal presente regolamento, sulla base di criteri strettamente connessi al soddisfacimento dell'interesse del destinatario dei servizi e della realizzazione dei programmi dell’amministrazione.

3. L’ ente adotta modalità e strumenti di comunicazione che garantiscono la massima trasparenza delle informazioni concernenti le misurazioni e le valutazioni della performance.

Art. 48Definizione di performance organizzativa

1. La performance organizzativa fa riferimento ai seguenti aspetti:

a) l'attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività;b) l'attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione dell'effettivo grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e

dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse;c) la rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche attraverso modalità interattive;d) la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell'organizzazione e delle competenze professionali e la capacità di

attuazione di piani e programmi;e) lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi,

anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione;f) l'efficienza nell'impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché

all'ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi;g) la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati;h) il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità.

Art. 49Ciclo di gestione della performance

1. Il ciclo di gestione della performance si sviluppa in maniera coerente con i contenuti e con il ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio dell’ente e si articola nelle seguenti fasi:

a)definizione e assegnazione degli obiettivi da raggiungere, dei risultati attesi e dei rispettivi indicatori;b) collegamento tra gli obiettivi assegnati e la distribuzione delle risorse;c) monitoraggio in corso di esercizio ed eventuali interventi correttivi;d) misurazione e valutazione della performance, organizzativa ed individuale;e)utilizzo dei sistemi premianti in base a criteri di valorizzazione del merito;f) rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, nonché ai cittadini, agli utenti ed ai destinatari dei

servizi, tramite pubblicazione sul sito istituzionale del comune.

Art. 50Sistema integrato di pianificazione e controllo

1. La definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori ed il collegamento tra gli obiettivi e l’allocazione delle risorse si realizza attraverso i seguenti strumenti di programmazione:

• Le Linee Programmatiche di Mandato approvate dal Consiglio Comunale all’inizio del mandato amministrativo, che delineano i programmi e progetti contenuti nel programma elettorale del Sindaco con un orizzonte temporale di cinque anni, sulla base dei quali si sviluppano i documenti facenti parte del sistema integrato di pianificazione; • La Relazione Previsionale e Programmatica approvata annualmente quale allegato al Bilancio di previsione, che individua, con un orizzonte temporale di tre anni, i programmi e progetti assegnati alle strutture organizzative dell’ente; • il Piano Esecutivo di Gestione (PEG) con il Piano Dettagliato degli Obiettivi (PDO), approvato annualmente dalla Giunta, che contiene gli obiettivi e le risorse assegnati alle strutture organizzative dell’ente.

2. Il Piano della performance rappresenta in modo schematico e integrato il collegamento tra le linee programmatiche di Mandato e gli altri livelli di programmazione, in modo da garantire una visione unitaria e facilmente comprensibile della performance attesa dell’ente.

3. Si assicura la pubblicazione sul sito istituzionale, nella sezione denominata “Trasparenza, valutazione e merito”, di un estratto dei documenti correlati al ciclo della performance.

Art. 51Caratteristiche degli obiettivi

1. Gli obiettivi assegnati ai responsabili dei singoli settori sono definiti, in applicazione delle disposizioni del presente regolamento, di norma prima dell’inizio del rispettivo esercizio e devono essere:

a) rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle priorità politiche ed alle strategie dell’amministrazione;

b) specifici e misurabili;c) tali da determinare un miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli interventi in rapporto alle risorseassegnate;

d) riferibili ad un arco temporale determinato, di norma corrispondente ad un anno;e) commisurati ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale ed internazionale, nonché da comparazioni con amministrazioni simili;

f) confrontabili con le tendenze della produttività dell’amministrazione di riferimento, ove possibile, almeno al triennio precedente;

g) correlati alla quantità ed alla qualità delle risorse disponibili.

Art. 52Monitoraggio dei risultati

1. La Giunta Comunale, con il supporto dei dirigenti e dell’Organismo Indipendente di Valutazione, verifica l’andamento della performance rispetto agli obiettivi durante il periodo di riferimento e propone, ove necessario, interventi correttivi in corso di esercizio.

Art. 53Sistema di misurazione e valutazione della performance

1. L’ ente adotta con apposito provvedimento il sistema di misurazione e valutazione della performance che contiene:

· fasi, tempi, modalità, soggetti, responsabilità del processo di misurazione e valutazione della performance;

· modalità di raccordo con i sistemi di controllo vigenti;· modalità di raccordo con i documenti di programmazione finanziaria.

2. La misurazione della performance, organizzativa e individuale, si realizza attraverso i controlli interni previsti all’art. 147 del d.lgs. n. 267/2000 ed in particolare attraverso il controllo di gestione nelle modalità definite dal D.lgs. n. 267/2000, artt. 196 e ss.

CAPO IITrasparenza e qualità dei servizi

Art. 54Principi e definizione

1. L’intera attività dell’ente si ispira alla cultura della responsabilità per il miglioramento della performance, del merito, della trasparenza e dell’integrità.

2. La trasparenza è intesa come accessibilità totale, anche attraverso lo strumento della pubblicazione sui siti istituzionali delle amministrazioni pubbliche, delle informazioni concernenti ogni aspetto dell’organizzazione, degli indicatori relativi agli andamenti gestionali e dell’utilizzo delle risorse per il perseguimento delle funzioni istituzionali, dei risultati dell’attività di misurazione e valutazione svolta dagli organi competenti, allo scopo di favorire forme diffuse di controllo del rispetto dei principi di buon andamento e imparzialità.

3. Essa costituisce livello essenziale delle prestazioni erogate dall’amministrazione ai sensi dell’art. 117, secondo comma, lettera m), della Costituzione e consente di rendere visibile e controllabile dall’esterno il proprio operato (inerente al rapporto tra governanti e governati) e permette la conoscibilità esterna dell’azione amministrativa (motivazione, responsabile del procedimento, avvio del procedimento, partecipazione, accesso, ecc.);

4. L’amministrazione garantisce la massima trasparenza in ogni fase del ciclo di gestione della performance.

5. La pubblicazione sul sito istituzionale dell’ente di quanto previsto dai commi delpresente articolo, deve essere permanente e deve essere effettuata con modalità che negarantiscano la piena accessibilità e visibilità ai cittadini.

Art. 55Qualità dei servizi

1.L’amministrazione comunale definisce, adotta e pubblicizza gli standard di qualità, i casi e le modalità di adozione delle carte dei servizi, i criteri di misurazione della qualità dei servizi, le condizioni di tutela degli utenti.

Art. 56La trasparenza del sistema di valutazione

1. L’ente garantisce la trasparenza di ogni fase di attuazione del sistema di misurazione e valutazione della performance, in primo luogo ai soggetti oggetto di valutazione, il cui coinvolgimento nel sistema di valutazione è contenuto nel sistema di misurazione e valutazione della performance approvato dalla Giunta.2. E’ istituita, sul sito istituzionale dell’ente, un’apposita sezione denominata “Trasparenza, valutazione e merito”, di facile accesso e consultazione, in cui sono pubblicati:

a) l’ammontare complessivo dei premi collegati alla performance stanziati e l’ammontare dei premi effettivamente distribuiti;b) i dati relativi al grado di differenziazione nell’utilizzo della premialità, sia per i dirigenti che per i dipendenti;c) i nominativi e i curricula dei componenti dell’Organismo Indipendente di Valutazione;d) i curricula dei dirigenti e dei titolari di posizione organizzativa, redatti in conformità al vigente modello europeo;e) le retribuzioni dei dirigenti con specifica evidenza delle componenti variabili della retribuzione e delle componenti legate alla valutazione del risultato;f) i curricula e le retribuzioni di coloro che rivestono incarichi di indirizzo politico amministrativo;g) gli incarichi conferiti ai dipendenti pubblici e a soggetti privati;h) ogni altra informazione che la legge e gli atti organizzativi dell’ente dispongano di pubblicare, nel rispetto della disciplina della riservatezza dei dati personali.

CAPO IIIVALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE

Art. 57Definizione di performance individuale

1. La valutazione della performance individuale è in funzione della performance organizzativa ed è volta, in primo luogo, all’apprendimento organizzativo, allo sviluppo professionale ed al miglioramento del servizio pubblico.

2. La valutazione della performance individuale viene effettuata in relazione ai seguenti principi: - autonomia valutativa del soggetto valutatore

- significativa differenziazione dei giudizi.- partecipazione al procedimento del valutato.

Art. 58 Valutazione dei dirigenti

1. La valutazione dei dirigenti riguarda l’apporto alla integrazione ed ai risultati complessivi della gestione dell’ente, la performance dei servizi e dei progetti di competenza, nonché la capacità, le competenze tecniche e manageriali, la capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa differenziazione delle valutazioni. e i comportamenti organizzativi dimostrati nel periodo di riferimento.

2. La valutazione della performance individuale e l’attribuzione dei premi ai dirigenti è effettuata dal Sindaco su parere dell’ O.I.V. e sentito il Segretario Comunale.

Art. 59Valutazione del personale

1. La valutazione individuale dei dipendenti è effettuata con cadenza annuale dai dirigenti secondo quanto previsto dal sistema di valutazione della performance approvato dalla Giunta su proposta dell’Organismo indipendente di valutazione e collegata:

a) al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali;b) alla qualità del contributo assicurato alla performance dell’unità organizzativa di appartenenza,

c) alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi.

2. La valutazione è responsabilità del dirigente della struttura organizzativa in cui il dipendente è collocato ed è diretta a promuovere il miglioramento organizzativo dell’attività gestionale e progettuale dell’ente, lo sviluppo professionale dell’interessato, nonché a riconoscere, attraverso il sistema premiante, il merito per l’apporto e la qualità del servizio reso secondo i principi di imparzialità, trasparenza e buon andamento.

CAPO IIIIL SISTEMA PREMIALE

Art. 60Finalità

1. Al fine di migliorare la performance individuale ed organizzativa e valorizzare il merito, l’ente adotta sistemi premianti selettivi secondo logiche meritocratiche e valorizza i dipendenti che conseguono la migliore performance attraverso l’attribuzione selettiva di incentivi sia economici sia di carriera.

Art. 61Criteri generali per la valorizzazione del merito ed incentivazione della performance

1. Il Comune di Vigevano si conforma al principio di cui all’art. 7 del D.lgs. 165/2001 secondo cui non possono essere erogati trattamenti economici accessori che non corrispondano alle prestazioni effettivamente rese.

2. Promuove, pertanto, il merito ed il miglioramento dei risultati sia organizzativi che individuali, attraverso l’utilizzo di sistemi premianti improntati a criteri di selettività, secondo la disciplina contrattuale vigente ed in coerenza con il sistema di misurazione e valutazione della performance adottato.

3. E’, comunque, vietata la distribuzione in maniera indifferenziata o sulla base di automatismi di incentivi e premi collegati alla performance, in assenza delle verifiche e delle attestazioni previste dal sistema di valutazione in vigore.

Art. 62Strumenti di incentivazione monetaria

1. Per premiare il merito, il Comune può utilizzare i seguenti strumenti di incentivazione monetaria: a) premi annuali individuali e collettivi da distribuire sulla base dei risultati della valutazione delle performance annuale; b) bonus annuale delle eccellenze; c) premio annuale per l’innovazione e l’efficienza; d) progressioni economiche; e) retribuzione di risultato per i dirigenti e i titolari di posizione organizzativa. 2. Gli incentivi del presente articolo sono assegnati utilizzando le risorse disponibili a tal fine destinate nell’ambito delle disponibilità di bilancio avuto riguardo alle disposizioni contrattuali vigenti nel tempo.

Art. 63Individuazione delle fasce di merito

1. Sulla base dei risultati annuali della valutazione della performance, i dipendenti e i dirigenti dell’ente sono collocati all’interno di fasce di merito che non possono essere inferiori a tre, istituite per singole articolazioni di livello dirigenziale (o raggruppamenti simili).2. Al personale dipendente e dirigente collocato nella fascia di merito alta è assegnata una quota prevalente delle risorse da destinare ai premi legati al merito e alla performance, in base alle vigenti disposizioni normative e contrattuali.

CAPO IV

ORGANISMO INDIPENDENTE DI VALUTAZIONE

Art. 64Funzioni

1. L’Organismo Indipendente di Valutazione, nel rispetto dei compiti e delle prerogative degli altri organi deputati alla gestione del ciclo della performance:

a) propone alla Giunta, con il supporto del servizio interno competente, il sistema di valutazione della performance dell’organizzazione, dei dirigenti e dei dipendenti, del sistema di integrità e trasparenza e le sue eventuali modifiche periodiche;b) monitora il funzionamento complessivo del sistema di valutazione della performance e promuove e attesta altresì l’assolvimento degli obblighi relativi alla trasparenza;c) comunica tempestivamente le criticità riscontrate al Sindaco;d) garantisce correttezza dei processi di misurazione e valutazione nonché dell’utilizzo dei premi secondo quanto previsto dal d.lgs. 150/2009, dai contratti collettivi nazionali, dal contratto integrativo e dal presente regolamento, nel rispetto del principio di valorizzazione del merito e della professionalità;e) propone al Sindaco la valutazione annuale dei dirigenti e l’attribuzione ad essi dei premi, secondo quanto stabilito dal vigente sistema di valutazione e di incentivazione;f) è responsabile della corretta applicazione delle linee guida, delle metodologie e degli strumenti predisposti dalla commissione per la valutazione e la trasparenza e l’integrità delle amministrazioni pubbliche;g) verifica i risultati e le buone pratiche di promozione delle pari opportunità;a) esprime parere sulla proposta di graduazione delle posizioni dirigenziali e dell’area delle posizioni organizzative e i correlati valori economici;i) esprime eventuali pareri richiesti dall’amministrazione sulle tematiche della gestione del personale e del controllol) supporta l’organo di indirizzo politico-amministrativo, se richiesto, nella definizione degli obiettivi strategici e nella individuazione delle relative responsabilità, valutando l’adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell’indirizzo politico, in termini di congruenza fra risultati conseguiti ed obiettivi predefiniti.

Art. 65Composizione

1. L’Organismo Indipendente di Valutazione è costituito da tre membri, esperti esterni dotati di specifica professionalità ed esperienza, in possesso dei requisiti stabiliti dal successivo articolo 66.

Art. 66Requisiti e incompatibilità

1. Ai componenti dell’O.I.V. sono richieste competenze, capacità intellettuali, manageriali, relazionali, esperienza pregressa manageriale e di progettazione e realizzazione di sistemi di valutazione e controllo. In particolare sono richieste: a) capacità di valutazione e visione strategica (identificazione e valutazione delle missioni strategiche); b) competenze sulla valorizzazione delle risorse umane (valutazione dei comportamenti organizzativi); c) competenze e conoscenze dei meccanismi di controllo e verifica della spesa pubblica locale. 2. I componenti devono in ogni caso possedere diploma di laurea specialistica o di laurea quadriennale conseguita nel precedente ordinamento degli studi. 3. Non possono far parte dell’O.I.V. soggetti che rivestono incarichi pubblici elettivi o cariche in partiti politici o in organismi sindacali o che abbiano rivestito tali incarichi e cariche nell’anno precedente la nomina.

Art. 67Modalità di nomina, durata in carica e revoca

1. I componenti dell’OIV sono nominati dal Sindaco a seguito di procedura ad evidenza pubblica, che inizia con la pubblicazione di un apposito avviso sul sito internet dell’ente, nel quale sono indicati i requisiti richiesti ed il compenso previsto per l’incarico.2. Gli interessati alla nomina devono inoltrare domanda al Sindaco, specificando il possesso dei requisiti richiesti nell’avviso ed allegando il proprio curriculum professionale.3. La nomina è disposta con provvedimento del Sindaco a seguito di valutazione dei curricula e di eventuali colloqui, favorendo, ove possibile, l’equilibrio di genere. La procedura non dà luogo alla formazione di graduatorie.L’O.I.V. dura in carica 3 anni e i componenti decadono con la presentazione della proposta di valutazione relativa all’ultimo anno e può essere rinnovato. 4. La revoca dei componenti dell’O.I.V. avviene con provvedimento motivato del Sindaco, previo contraddittorio, nel caso di sopraggiunta incompatibilità o per comportamenti ritenuti lesivi per l’immagine dell’Ente o in contrasto con il ruolo assegnato. 5. L’Organismo Indipendente di Valutazione opera in posizione autonoma e risponde esclusivamente al Sindaco e alla Giunta; a cui periodicamente riferisce della propria attività.

Art. 68Struttura tecnica per il supporto al O.I.V.

1. L’O.I.V. per lo svolgimento delle funzioni assegnate interloquisce costantemente con il Segretario Generale e si avvale del supporto dell'attività del Servizio Programmazione e Controlli, Programmazione e Sviluppo Risorse Umane e Sistema di Valutazione.

Art. 69Modalità di funzionamento

1. Il Responsabile del Servizio Programmazione e Controlli, Programmazione e Sviluppo Risorse Umane e Sistema di Valutazione convoca le riunioni, su richiesta del Sindaco o del Segretario Generale.2. La convocazione è comunicata ai componenti per via telematica, all’indirizzo diposta elettronica indicati dai medesimi;3. L’O.I.V. è regolarmente costituito quando tutti icomponenti siano stati regolarmente convocati e siano presenti almeno due componenti.4. Le sedute dell’O.I.V. non sono pubbliche. In relazione agli argomenti inseriti all’ordine del giorno possono essere convocati amministratori e/o dipendenti del Comune interessati ai processi di gestione.5. I verbali e il materiale di lavoro sono depositati presso Servizio Programmazione e Controlli, Programmazione e Sviluppo Risorse Umane e Sistema di Valutazione.

Art. 70Disposizione transitoria

1. Salva diversa disciplina legislativa, fino alla stipula dei primi contratti collettivi nazionali di lavoro successivi all’entrata in vigore del D.lgs. 150/2009, in coerenza con le disposizioni vigenti che rimettono alla contrattazione collettiva l’individuazione dei trattamenti economici destinati alla performance individuale e quella organizzativa, continuano ad avere efficacia i contratti collettivi nazionali vigenti.

Dati informativi Dati informativi sullsull’’ organizzazioneorganizzazione

Contesto internoContesto interno

L’assetto organizzativo è determinato in linea alle funzioni di cui il Comune ètitolare ed ai programmi e progetti dell’Amministrazione, secondo il principio della distinzione delle funzioni di indirizzo e controllo politico (proprie degli organi politici) e quelle gestionali di competenza della struttura amministrativa

Prima di esporre gli obiettivi strategici e gestionali assegnati alla struttura organizzativa si ritiene opportuno delineare, seppur in estrema sintesi, il quadro delle risorse umane e finanziarie disponibili, essendo strettamente correlato alla fattibilità e sostenibilità degli obiettivi programmati.

Per meglio comprendere la logica di costruzione del Piano della Performance e il collegamento effettivo tra gli obiettivi dell'Amministrazione è necessario ricordare l‘assetto organizzativo dell’Ente e le competenze dei Settori, al fine di comprendere come risultano distribuite le responsabilità gestionali ed i collegamenti con le deleghe conferite dal Sindaco ai vari assessorati

Struttura organizzativaStruttura organizzativa

In base al vigente regolamento di organizzazione, la struttura organizzativa del Comune di Vigevano, è articolata in unità organizzative permanenti: i settori, i servizi e gli uffici, e in unità temporanee, le c.d. unità di progetto, la cui realizzazione richiede l’attivazione di competenze interdisciplinari, attraverso lo strumento dei gruppi di lavoro istituiti dalSindaco.I Settori costituiscono la tipologia organizzativa permanente di massima direzione alla cui gestione sono preposti i dirigenti. I settori sono stati individuati sulla base delle linee d’intervento su cui insiste l’azione politico amministrativa dell’ente; essi dispongono di un elevato grado di autonomia progettuale e operativa nell’ambito degli indirizzi strategici, delle politiche di gestione, degli obiettivi e delle risorse assegnate dagli organi di direzione politica.Il Servizio è la struttura organizzativa intermedia eventualmente individuata dal Dirigente. Il Servizio è finalizzato alla realizzazione di obiettivi e prestazioni destinati ad una o piùspecifiche funzioni, ovvero ad uno o più specifici segmenti di utenza interna o esterna all'Ente. L’Ufficio è la struttura organizzativa elementare che realizza attività tecnico operative nell’ambito di funzioni omogenee.

Struttura comunaleStruttura comunale

La struttura comunale (*) è composta da:

n° 425 dipendenti totali n° 418 dipendenti di ruolon° 7 dipendenti a tempo determinaton° 6 Dirigenti (di cui 5 donne)n° 33 Posizioni Organizzative (incarichi assegnati 29)n° 1 Alta Professionalità (Avvocato)(*) rilevazione luglio 2012

PERSONALE PER SETTORI COMUNE DI VIGEVANO

6%7%

7%

14%

15%

13%

9% 2%

27%

AFFARI GENERALI

LAVORI PUBBLICI

FINANZIARIO, TRIBUTI EPATRIMONIO

POLITICHE DELLA FAMIGLIA EDEDUCATIVE

SERVIZI ALLA CITTA EURBANISTICA

SICUREZZA E POLIZIA LOCALE

POLITICHE SOCIALI E PERSONALE

CULTURA E PROGETTI SPECIALI

UFFICIO COLLABORAZIONE CONIL SINDACO E GIUNTA,

DINAMICA OCCUPAZIONALE

530 499 493 503 508 491 480 481 480 468429

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 01/01/2011 01/09/2011

0

100

200

300

400

500

600

Rapporto dipendenti di Rapporto dipendenti di ruolo (n. 418) sulla ruolo (n. 418) sulla

popolazione (popolazione (64.379)64.379)= =

1 unit1 unitàà ogni 154 cittadiniogni 154 cittadini

(Media nazionale 1:128)(Media nazionale 1:128)

Ciclo di gestione della Ciclo di gestione della performanceperformance

Ciclo di gestione della Ciclo di gestione della PerformancePerformance

.

Il Ciclo di Gestione della performance si articola nelle seguenti fasi:

� definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori;

� collegamento tra gli obiettivi e l'allocazione delle risorse;

� monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi;

� misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale;

� utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito;

� rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai vertici delle amministrazioni, nonché ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei servizi.

POLITICHE POLITICHE

R.P.P.R.P.P.

OBIETTIVI OBIETTIVI STRATEGICI STRATEGICI

AREE STRATEGICHEAREE STRATEGICHE

PIANO ESECUTIVO PIANO ESECUTIVO DI GESTIONE DI GESTIONE

PIANO PIANO DEGLI DEGLI

OBIETTIVIOBIETTIVI

MACROATTIVITAMACROATTIVITA’’

Prospettiva dell’innovazione e apprendimento



Prospettiva del cittadino/utente



Aumentare l’efficienza e ottimizzazione delle risorse

Servizi efficienti e maggiore vivibilità

Bilancio Bilancio annuale annuale

e pluriennalee pluriennale

Indicatori Indicatori di di

performance performance

Performance attesa Performance realizzataPerformance attesa Performance realizzata

Le aree strategicheLe aree strategiche

1. Immigrazione, sicurezza e ordine pubblico

2. Programmazione e Bilancio

3. Servizi Sociali, Educativi e Politiche Giovanili

4. Istruzione, Cultura e Sport

5. Territorio e Urbanistica

6. Turismo ed eventi caratterizzanti

7. Attività produttive

Le PoliticheLe Politiche

1.1 Immigrazione, Sicurezza e Ordine Pubblico

2.1 Gestione delle risorse e politiche di bilancio

2.2 Politiche tributarie, degli acquisti e gestione del patrimonio dell’ente

2.3 Politiche per l’efficienza e l’innovazione

2.4 Politiche di gestione del personale e sicurezza dei luoghi di lavoro

3.1 Politiche per l’integrazione sociale

4.1 Politiche educative, giovanili e sportive

5.1 Tutela del territorio e dell’ambiente e razionalizzazione della mobilità

5.2 Politiche per le infrastrutture

6.1 Politiche di sostegno della cultura e sviluppo del turismo

7.1 Attività economiche e politiche del lavoro

Comune di Vigevano

5.5. TerritorioTerritorioe urbanisticae urbanistica

4.4. Istruzione, Istruzione, cultura e sportcultura e sport

3.3. Servizi sociali, Servizi sociali, educativi educativi

e politiche giovanilie politiche giovanili

6.6. Turismo ed Turismo ed eventi caratterizzantieventi caratterizzanti

7.7. AttivitAttivit àà produttiveproduttive

2.2. Programmazione Programmazione e Bilancioe Bilancio

1.1. Immigrazione, Immigrazione, sicurezzasicurezza

e ordine pubblicoe ordine pubblico

7.1 Attività economiche epolitiche del lavoro

6.1 Politiche di sostegno della cultura e

Sviluppo del turismo5.1 Tutela del territorio

e dell’ambiente e razionalizzazione

della mobilità5.2 Politiche per le infrastrutture

1.1 Politica Immigrazione,

Sicurezza e Ordine Pubblico


3.1 Politiche per

l’integrazione sociale

2.1Gestione delle risorse e

politiche di bilancio 2.2 Politiche tributarie, degli acquisti

e gestione del patrimonio dell’ente


2.4 Politiche di gestione del personale

e sicurezza dei luoghi di lavoro

Le PolitichePoliticherappresentano, altresì, il punto di congiunzione con le macroattività, dell’Ente, ossia con l’insieme programmato dei principali servizi che il Comune si propone, ex ante, di offrire alla comunità locale, con l’indicazione dei livelli attesi e, ex post, realizzati.

In corrispondenza di ciascuna macroattività il Piano della Performance verràintegrato da schede contenenti una breve descrizione delle finalità che l’amministrazione si pone, i principali stakeholders di riferimento e un elenco di parametri di performance.

Anche ciascun obiettivo operativo, assegnato ad uno o più centri di costo nel PEG/PDO, sarà misurato da indicatori, che esprimono, secondo l’unità di misura più idonea, un valore teso a dimostrare il suo stato di realizzo.

Il Piano è strutturato in modo tale che per ogni obiettivo sia possibile sapere, in fase di rendicontazione, se il Comune sia stato in grado di realizzare una buona performance o meno.

Le macroattivitLe macroattivitàà1. Area strategica. Area strategicaImmigrazione, sicurezza e ordine pubblicoImmigrazione, sicurezza e ordine pubblico

1.1Politica Immigrazione, Sicurezza e Ordine Pubblico

1.1.1.Gestire i servizi di vigilanza sul territorio1.1.2.Gestire i servizi di prevenzione e controllo della sicurezza stradale e di sicurezza urbana1.1.3.Gestire i servizi di vigilanza sull’attività edilizia, commerciale e produttiva1.1.4.Gestire le attività amministrative di P.L.: autorizzazioni e sanzioni

2. Area Strategica2. Area StrategicaProgrammazione e BilancioProgrammazione e Bilancio

2.1Gestione delle risorse e politiche di bilancio2.1.1.Gestire la funzione amministrativo-contabile


2.2 Politiche tributarie, degli acquisti e gestione del patrimonio dell’ente

2.2.1.Gestire le entrate, i tributi ed il catasto2.2.2.Gestire il patrimonio comunale 2.2.3 .Gestire acquisti di beni, servizi e forniture2.2.4.Gestire gare, contratti e assicurazioni

Le macroattivitLe macroattivitàà



2.3.1. Erogare i servizi cimiteriali2.3.2. Gestire i servizi demografici2.3.3. Gestire la comunicazione istituzionale e la partecipazione2.3.4. Gestire la protezione civile2.3.5. Fornire supporto legale all’Ente2.3.6. Gestire i sistemi informativi2.3.7. Gestire la segreteria e dare supporto agli organi istituzionali2.3.8. Gestire i rapporti e i controlli con le Società Partecipate2.3.9. Gestire il protocollo e l’archivio e altri servizi generali2.3.10.Gestire le relazioni esterne 2.3.11.Gestire la programmazione e lo sviluppo delle risorse umane

2.4 Politiche di gestione del personale e sicurezza dei luoghi di lavoro

2.3.1.Gestire il personale


3. Area strategica3. Area strategicaServizi Sociali, Educativi e Politiche GiovaniliServizi Sociali, Educativi e Politiche Giovanili

3.1. Politiche per l’integrazione sociale

3.1.1. Erogare contributi alle persone disagiate3.1.2. Gestire i servizi a tutela dei minori3.1.3. Gestire i servizi di assistenza agli anziani3.1.4. Gestire i servizi di assistenza a soggetti diversamente abili3.1.5. Gestione associata e Piani di Zona3.1.6. Gestire le procedure di assegnazione e controllo degli alloggi di edilizia residenziale pubblica

4. Area strategica4. Area strategicaIstruzione, Cultura e SportIstruzione, Cultura e Sport


4.1.1. Gestire servizi alla prima infanzia e alla famiglia4.1.2. Gestire la refezione scolastica4.1.3. Gestire i servizi scolastici ed educativi4.1.4. Gestire strutture, servizi ed iniziative sportive4.1.5. Concedere patrocini e contributi alle associazioni culturali, ricreative e sportive4.1.6. Gestire i servizi scuole materne


5. Area Strategica5. Area Strategica

Territorio e UrbanisticaTerritorio e Urbanistica

5.1. Tutela del territorio e dell’ambiente e razionalizzazione della mobilità

5.1.1. Gestire la viabilità cittadina, circolazione e servizi connessi

5.1.2. Gestire i trasporti pubblici locali

5.1.3. Gestire la regolamentazione ed i controlli in materia ambientale e igienico sanitaria

5.1.4. Gestire la pianificazione territoriale

5.1.5. Gestire l’edilizia privata

5.1.6. Gestire il sistema della mobilità ed il database topografico locale integrato

5.2. Politiche per le infrastrutture

5.2.1. Progettare e gestire interventi di manutenzione ordinaria e straordinaria sul patrimonio

5.2.2. Progettare e gestire lavori di edilizia pubblica

5.2.3. Manutenzione ordinaria, straordinaria e riqualificazione del patrimonio stradale

5.2.4. Manutenzione ordinaria, straordinaria e riqualificazione dei parchi,del verde illuminazione pubblica


6. Area strategica6. Area strategicaTurismo ed eventi caratterizzantiTurismo ed eventi caratterizzanti

6.1 Politiche di sostegno della cultura e sviluppo del turismo

6.1.1. Gestire servizi e manifestazioni turistiche6.1.2. Organizzare manifestazioni ed iniziative culturali6.1.3. Gestire la biblioteca ed il patrimonio documentario6.1.4. Gestire il Teatro

6.1.5. Gestire i musei

7. Area strategica7. Area strategica

AttivitAttivit àà produttiveproduttive

7.1. Attività economiche e politiche del lavoro

7.1.1. Gestire lo Sportello Unico ed i Servizi alle imprese7.1.2. Progettare e sostenere interventi a favore dello sviluppo economico7.1.3. Gestire iniziative per l’opportunità occupazionale

I programmi della R.P.P.I programmi della R.P.P.� Programma 1 Miglioramento dell’organizzazione e della gestione

Funzione 1 Funzioni generali di amministrazione, di gestione e di controllo

� Programma 2 Difesa e sicurezza del cittadino

Funzione 2 Funzioni relative alla giustizia

Funzione 3 Funzioni di Polizia Locale

� Programma 3 Miglioramento istruzione, cultura, sport, ricreazione e turismo

Funzione 4 Funzioni di istruzione pubblica

Funzione 5 Funzioni relative alla cultura ed ai beni culturali

Funzione 6 Funzioni nel settore sportivo e ricreativo

Funzione 7 Funzioni nel campo turistico

� Programma 4 Sviluppo e razionalizzazione della mobilità

Funzione 8 Funzioni nel campo della viabilità e dei trasporti

� Programma 5 Difesa dell’ambiente, gestione del territorio e miglioramento delle condizioni abitative

Funzione 9 Funzioni riguardanti la gestione del territorio e dell’ambiente

� Programma 6 Miglioramento servizi alla persona e adeguamento delle strutture sociali

Funzione 10 Funzioni nel settore sociale

� Programma 7 Produzione, impiego e distribuzione delle risorse, razionalizzazione della rete distributiva

Funzione 11 Funzioni nel campo dello sviluppo economico

La programmazione La programmazione di riferimento dei Settoridi riferimento dei Settori

A livello strategico, per ogni SettoreSettoredell’Ente vengono evidenziati:

� i collegamenti con le aree strategiche del programma di mandato

� le politiche

� i collegamenti con i programmi della R.P.P.

� Gli obiettivi strategici, che rappresentano aspetti qualificanti e prioritari rispetto all'attuazione del programma dell'Amministrazione stessa, all’interno delle quattro prospettive base del modello Balanced Scorecard

� Gli stakeholders di riferimento

� Gli outcome (impatti), anch’essi all’interno delle quattro

prospettive della Balanced Scorecard


Programma 6 Programma 6 Miglioramento dei servizi alla persona e adeguamento delle strutMiglioramento dei servizi alla persona e adeguamento delle strutture socialiture sociali

ProgrammazioneProgrammazionee Bilancioe Bilancio

SettoreSettoreAffari GeneraliAffari Generali

Politiche per lPolitiche per l’’efficienza efficienza e le l’’innovazione innovazione

� Lavoratori dell’Ente� Rappresentanze sindacali �Cittadini con difficoltà abitative� Soggetti partecipati � Soggetti finanziatori,� Partner e soggetti convenzionati�Enti, Aziende e altre autoritàpubbliche

Politiche per Politiche per

ll’’integrazione socialeintegrazione sociale


Programma 1 Programma 1 Miglioramento dellMiglioramento dell’’organizzazione e della gestione organizzazione e della gestione






interna ed esterna

Revisione assetto

organizzativo

Sviluppare sistemi


Incrementarela leadership, l’autonomia e

la responsabilità


Obiettivi strategiciObiettivi strategici StakeholdersStakeholders Impatti Impatti

Servizi

efficienti

e maggiore vivibilità

Efficienza

gestionale e

sviluppo

organizzativo


Potenziare le politiche solidali e di

coesione sociale

Ripensarei processi


Ottimizzazione

delle risorse e degli

approvvigionamenti


Aumentare

l’efficienza e

l’ottimizzazione

delle risorse

Incrementarele entrate e le fontiesterne

di finanziamento

Politiche tributarie, degli acquistiPolitiche tributarie, degli acquistie gestione e gestione

del patrimonio delldel patrimonio dell’’Ente Ente


Programma 7 Programma 7 Produzione, impiego e distribuzione risorse Produzione, impiego e distribuzione risorse

AttivitAttivitààproduttiveproduttive

SettoreSettoreServizi alla cittServizi alla cittàà e urbanisticae urbanistica

AttivitAttivitàà economiche e politiche del lavoroeconomiche e politiche del lavoro

� Imprese� Tecnici e Professionisti� Associazioni Commercianti, Artigiani, Industriali� Gestori di servizi pubblici e privati� Cittadini� Lavoratori e studenti pendolari� Enti e Aziende pubbliche�Sistema economico locale

Tutela del territorio, dellTutela del territorio, dell’’ambiente e ambiente e razionalizzazione della mobilitrazionalizzazione della mobilitàà


Programma 5 Programma 5 Difesa ambiente, gestione territorio e miglioramento Difesa ambiente, gestione territorio e miglioramento

condizioni abitativecondizioni abitative

Territorio e Territorio e urbanisticaurbanistica

Obiettivi strategiciObiettivi strategici



Sviluppare sistemi


StakeholdersStakeholders Impatti Impatti




interna ed esterna

Servizi

efficienti



Ripensarei processi


Efficienza

gestionale e

sviluppo

organizzativo

Aumentare

l’efficienza e

l’ottimizzazione

delle risorse

Ottimizzazione delle risorse

e degli approvvigionamenti



di finanziamento

Politiche per lPolitiche per l’’efficienza e lefficienza e l’’innovazioneinnovazione


Programma 6Programma 6Miglioramento dei servizi alla persona e adeguamento delle strutMiglioramento dei servizi alla persona e adeguamento delle strutture socialiture sociali



SettoreSettorePolitiche sociali e personalePolitiche sociali e personale

Politiche per lPolitiche per l’’integrazione sociale integrazione sociale

Lavoratori dell’Ente, in particolare persone con doppio ruolo lavoro/famiglia� Rappresentanze sindacali � CUG e Organi di rappresentanza dei dipendenti� Utenti fruitori dei servizi�Privato sociale�Azienda Speciale Multiservizi� Enti e Aziende Pubbliche

Politiche di gestione del personalePolitiche di gestione del personalee sicurezza dei luoghi di lavoroe sicurezza dei luoghi di lavoro


Programma 1Programma 1

Miglioramento dellMiglioramento dell’’organizzazione e della gestioneorganizzazione e della gestione

Programmazione Programmazione e Bilancioe Bilancio





Servizi

efficienti



Potenziare le politiche solidali e di

coesione sociale

Ottimizzazione


approvvigionamenti

Aumentare

l’efficienza e

l’ottimizzazione

delle risorse

Efficienza

gestionale e

sviluppo

organizzativo


interna ed esterna

Ripensare i processi




SettoreSettorePolitiche della famiglia ed educativePolitiche della famiglia ed educative

Politiche educative, giovanili e sportive Politiche educative, giovanili e sportive

� Bambini delle scuole primarie e dell’infanzia�Famiglie�Personale delle istituzioni scolastiche cittadine�Associazioni sportive�Fornitori


Programma 3Programma 3

Miglioramento istruzione, cultura, sport, ricreazione e turismoMiglioramento istruzione, cultura, sport, ricreazione e turismo

Istruzione, Istruzione, Cultura e SportCultura e Sport


La qualitàdella

proposta educativa e sportiva



Ottimizzazione


approvvigionamenti


Servizi

efficienti



Aumentare

l’efficienza e

l’ottimizzazione

delle risorse


interna ed esterna

Efficienza

gestionale e

sviluppo

organizzativo

Ripensarei processi



di finanziamento

Immigrazione, Immigrazione, Sicurezza e Ordine Sicurezza e Ordine

PubblicoPubblico

SettoreSettoreSicurezza e Polizia LocaleSicurezza e Polizia Locale

Gestione dellGestione dell’’immigrazioneimmigrazione

Stakeholders:

� Cittadini� City users�Altre autorità


Programma 2Programma 2Difesa e sicurezza del cittadinoDifesa e sicurezza del cittadino

Sicurezza e ordine pubblicoSicurezza e ordine pubblico


Rafforzare le condizioni

di legalitàe sicurezza


Ottimizzazione


approvvigionamenti


interna ed esterna

Servizi

efficienti


Aumentare

l’efficienza e

l’ottimizzazione

delle risorse

Efficienza

gestionale e

sviluppo

organizzativo


Ripensarei processi


Turismo ed Turismo ed eventi eventi

caratterizzanticaratterizzanti

SettoreSettoreCultura e Progetti SpecialiCultura e Progetti Speciali

Politiche di sostegno della cultura Politiche di sostegno della cultura e sviluppo del turismo e sviluppo del turismo

Stakeholders:

� Turisti� Operatori turistici� City users� Fornitori


Programma 3Programma 3Miglioramento istruzione, cultura, sport, ricreazione e turismoMiglioramento istruzione, cultura, sport, ricreazione e turismo

Istruzione, Istruzione, Cultura e SportCultura e Sport

Obiettivi strategiciObiettivi strategiciStakeholdersStakeholders Impatti Impatti

Sviluppo culturale e turistico


Ottimizzazione


approvvigionamenti


interna ed esterna

Servizi

efficienti


Aumentare

l’efficienza e

l’ottimizzazione

delle risorse

Efficienza

gestionale e

sviluppo

organizzativo


Ripensarei processi



di finanziamento

Politiche tributarie, degli acquisti e gestione Politiche tributarie, degli acquisti e gestione del patrimonio delldel patrimonio dell’’Ente Ente

Programmazione Programmazione e Bilancioe Bilancio

SettoreSettoreFinanziario, Tributi e PatrimonioFinanziario, Tributi e Patrimonio

Politiche tributarie, degli acquisti e gestione Politiche tributarie, degli acquisti e gestione del patrimonio delldel patrimonio dell’’Ente Ente

� Servizi interni dell’Ente, amministratori e funzionari� Contribuenti� Fornitori � Enti e Agenzie


Programma 1Programma 1Miglioramento dellMiglioramento dell’’organizzazione e della gestioneorganizzazione e della gestione

Gestione delle risorse e politiche di Bilancio Gestione delle risorse e politiche di Bilancio



Ottimizzazione


approvvigionamenti

Aumentare

l’efficienza tributaria

Ripensarei processi



Aumentare

l’efficienza e

l’ottimizzazione

delle risorse

Efficienza

gestionale e

sviluppo

organizzativo



interna ed esterna


di finanziamento

Territorio e Territorio e Urbanistica Urbanistica

SettoreSettoreLavori PubbliciLavori Pubblici

Tutela del territorio, ambiente e Tutela del territorio, ambiente e razionalizzazione della mobilitrazionalizzazione della mobilitàà

� Cittadini�Automobilisti, ciclisti e pedoni�Aziende di gestione del trasporto� Imprese� Associazioni Industriali� Altre amministrazioni pubbliche


Programma 4Programma 4Sviluppo e razionalizzazione della mobilitSviluppo e razionalizzazione della mobilitàà

Programma 5Programma 5Difesa ambiente, gestione territorio e miglioramento condizioni Difesa ambiente, gestione territorio e miglioramento condizioni abitativeabitative

Politiche per le infrastrutturePolitiche per le infrastrutture




Ripensarei processi


Ottimizzazione


approvvigionamenti



interna ed esterna

Servizi

efficienti


Aumentare

l’efficienza e

l’ottimizzazione

delle risorse

Efficienza

gestionale e

sviluppo

organizzativo


Dagli obiettivi strategici Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativiagli obiettivi operativi

Obiettivi strategiciObiettivi strategiciGli obiettivi strategici individuano in modo sintetico l’effetto finale che ci si propone di produrre in termini di modifica del “bisogno sociale”, nonché l’impostazione generale della specifica attività che si ritiene possa essere messa in atto per conseguirlo. Sono definiti in coerenza con le priorità politiche individuate e afferiscono ad una delle sette aree strategiche entro cui si svolge l’azione dell’Amministrazione.

Gli obiettivi strategici hanno in linea generale durata triennale, in coerenza con la programmazione finanziaria.Gli obiettivi strategici rappresentano aspetti qualificanti e prioritari rispetto all'attuazione del programma dell'Amministrazione stessa, ovvero quelli che appartengono alle aree strategiche della programmazione a lungo termine e che, pur nella loro scomposizione annuale, rappresentano la missione del mandato istituzionale con particolare riferimento al soddisfacimento dei bisogni ed al raggiungimento della soddisfazione degli utenti nel perseguimento di livelli di miglioramento della qualità della vita.

Gli obiettivi strategici rientrano nella performance organizzativa, che esprime il risultato che un intera organizzazione con le sue singole articolazioni consegue ai fini del raggiungimento di determinati obiettivi e, in ultima istanza, della soddisfazione dei bisogni dei cittadini.Gli obiettivi strategiciobiettivi strategicisaranno misurati attraverso indicatori di impattoindicatori di impatto che misurano l’efficacia finale dell’obiettivo rispetto al triennio di riferimento.

Obiettivi dirigenzialiObiettivi dirigenzialiIl conseguimento dell’obiettivo strategico ha come premessa necessaria, ma non sempre sufficiente, l’efficace realizzazione delle attività programmate o, in altri termini, il conseguimento degli obiettivi operativi. Gli obiettivi operativi intermedi , (PEG/PDO),validi per ogni anno del triennio, rappresentano specificazioni degli obiettivi strategici e sono dunque funzionali al loro raggiungimento, costituiscono tappe intermedie di avvicinamento all’obiettivo finale.

Dagli obiettivi di organizzazione discendono gli obiettivi di settoreobiettivi di settoree di conseguenza si passa alla performance individuale, che esprime il contributo fornito da un individuo, in termini di risultato e di modalità di raggiungimento degli obiettivi.

Gli obiettivi operativi costituiscono gli obiettivi di azione amministrativa relativi al ciclo annuale di bilancio ed alle risorse assegnate ai centri di responsabilità amministrativa.

Ad ogni dirigente possono essere assegnati uno o più obiettivi gestionali specifici.

Ovviamente, ogni dirigente ha prima di tutto l'obiettivo basilare di garantire la continuità e la qualitàdi tutti i servizi di sua competenza, sulla base delle risorse (economiche, finanziarie, di personale e tecniche) assegnate. Si tratta di una funzione di base tipica del ruolo dirigenziale e tali obiettivi sono considerati “comuni” a tutti i Settori. Per gli obiettivi di progettazione si procederà con modularità e nel rispetto dei vincoli finanziari.

Obiettivi operativiObiettivi operativi

Il PEG/PDO di cui all’art 169 del Dlgs 267/2000 rappresenta il naturale completamento annuale del sistema dei documenti di programmazione, in quanto permette di affiancare a strumenti di pianificazione strategica e di programmazione (relazione previsionale e programmatica, bilancio pluriennale e bilancio preventivo annuale) un efficace strumento di budgeting in cui vengono esplicitati gli obiettivi gestionali, suddivisi in:

� obiettivi assegnati al personale dirigente, suddivisi in comuni e specifici � gli obiettivi operativi assegnati al personale non dirigente, suddivisi in obiettivi di mantenimento,

miglioramento e innovazione, e le risorse per ciascun centro di responsabilità.

Il raggiungimento degli obiettivi si esplicita attraverso un target, risultato che un soggetto si prefigge di ottenere, ovvero il valore desiderato in corrispondenza di un’attività o processo.

Tipicamente questo valore è espresso in termini quantitativi entro uno specifico intervallotemporale, il target atteso, su cui si baserà la rendicontazione, la misurazione e la valutazione della performance rispetto al contributo fornito dal dirigente, e dal personale a lui assegnato, in termini di risultato e di modalità di raggiungimento degli obiettivi assegnati.

Gli obiettivi gestionaliobiettivi gestionali, dirigenziali e operativi, sono misurati attraverso indicatori di risultatoindicatori di risultato con valore atteso al 31 dicembre di ogni anno di riferimento e misurano l’efficacia intermedia degli obiettivi gestionali ed operativi.

Livello di conseguimento degli obiettivi operativi 2011

• Obiettivo non ammesso alla valutazione

• Obiettivo non conseguito

• Obiettivo conseguito in modo sufficiente

• Obiettivo pienamente conseguito

Settore Finanziario, Tributi e Patrimonio

Ottimizzare al meglio il recupero dell'evasione

Mantenimento del Patto di Stabilità

Controllo della spesa e relativi equilibri

Monitoraggio del patrimonio disponibile finalizzato alla sua messa a reddito

Recuperare sempre maggiori risorse attraverso la gestione della Tosap

Settore politiche sociali e personale

Sostegno all'affido familiare

Sostegno alla domiciliarietà nei servizi per gli anziani

Organizzazione di un tavolo permanente di coordinamento con le associazioni di volontariato attive in città per anziani congiunte sulla fragilità e povertà

Esternalizzazione Centro Diurno Integrato RSA e De Rodolfi

Settore Servizi alla città e urbanistica

Nuovo regolamento commerciale ambulante

Revisione degli oneri al fine di creare un meccanismo che incentivi il recupero tipologico

Azzeramento entro l'anno degli arretrati delle pratiche edilizie

Revisione del Piano delle Regole e del Documento di Piano

Stesura di varianti su aree pubbliche

Nuovo regolamento pubblici esercizi

Settore Politiche della famiglia ed

educative

Migliorare l'organizzazione degli asili nido e delle scuole materne con la revisione ed il monitoraggio delle regole dei servizi e l'implementazione di nuove procedure per il pagamento anticipato delle rette

Garantire la ristorazione scolastica con l'elaborazione degli atti e svolgimento procedure necessarie all'aggiudicazione dell'appalto, disciplinando in capitolato l'introduzione di un nuovo sistema elettronico per il pagamento delle rette

Elevare la cultura dell'offerta sportiva attraverso la realizzazione di impianti sportivi e/o ristrutturazioni di impianti esistenti da parte di società ed associazioni sportive concessionarie di strutture comunali

Progetto integrato tra direzioni didattiche e associazioni del territorio ( Unitre, Società Storica Vigevanese ), per potenziare l'identità ed il radicamento nel territorio

Settore Polizia Locale e SicurezzaAttuazione "pacchetto sicurezza": prevedere controlli diretti a verificare l'osservanza del regolamento di Polizia Urbana utilizzando i vigili di quartiere ed il nucleo radiomobile

Prevenzione e repressione abusivismo commerciale presso supermercati Carrefour e Conad

Regolamento igiene urbana : formazione e gestione verbali ausiliari ambientali ASM

Sviluppare, impiegando il nucleo operativo, la Polizia Locale di prossimità attraverso una stretta vigilanza di zone sensibili per la sicurezza urbana come parchi, stazione FFSS, area cimitero e zona Ticino ( casotte e lidi )

Servizi di controllo, anche con pattuglie in abiti civili, in orari non coperti ordinariamente

Controllo delle siepi e del verde privato in ottemperanza al RPU

Sinergia con le altre Forze dell'Odine su richiesta del Questore di Pavia e l'espletamento di servizi congiunti anche di P.G.

Settore lavori pubbliciProject Financing Piazza Sant'Ambrogio e scuola materna Piccolini

Acquisizione degli impianti di illuminazione pubblica, gestione e realizzazione di interventi di efficienza energetica ed adeguamento normativo degli impianti con l'opzione del finanziamento tramite terzi

CPI di tutti gli edifici ( da svilupparsi nell'arco di un biennio e comunque compatibilmente con le risorse finanziarie disponibili )

Creazione di aree dedicate ai cani ( Parco Parri, Parco Pertini, Isola che non c'è, Castello )

Ampliamento Scuola Elementare Anna Botto ( progetto )

Gara per l'affidamento del trasporto pubblico locale: analisi percorsi bus per verifiche possibili risparmi in sede di gara

Aggiornamento Piano Urbano Traffico con particolare riferimento al centro storico

Verifica delle condizioni di applicazione delle procedure previste dal Codice di Contratti per i lavori < € 500.000,00

Ridefinizione Accordo di Programma Castello

Partecipazione bando per "Rifugio del cane"

Settore Cultura e progetti speciali

Eventi a favore dei giovani legati alla musica

Sistema museo della calzatura multimediale

Stagione teatrale

Studio per una razionalizzazione dell'Istituto Musicale Costa e valutazione dell'opportunità di esternalizzazione

Settimana letteraria

Sistema bibliotecario lomellino

Aggiornamento albo fornitori

La Relazione sulla La Relazione sulla Performance OrganizzativaPerformance Organizzativa

La fase di rendicontazione rappresenta la fase conclusiva del ciclo di pianificazione e controllo (o ciclo della performance).

Trattasi di un documento consuntivo, quindi riferito all'esercizio dell'anno precedente, che evidenzia i risultati organizzativi ed individuali raggiunti rispetto ai target attesi, definiti ed esplicitati nel Piano della Performance.

E' La Giunta Comunale, l'organo deputato alla sua approvazione, entro il 30 giugno dell'anno successivo a quello considerato, previa validazione dell'Organismo Indipendente di Valutazione, sulla base dei rendiconti prodotti dai Dirigenti.

In tale documenti si evidenzieranno i risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto ai singoli obiettivi programmati ed alle risorse assegnate.

La misurazione e la valutazione annuale della performance organizzativa è effettuata dalldall ’’ Organismo indipendente di ValutazioneOrganismo indipendente di Valutazione, il soggetto di natura tecnica che ha il compito di garantire la correttezza del processo di misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale dell’amministrazione nel suo complesso.

L'Organismo Indipendente di Valutazione di fatto assume un carattere distintivo rispetto al ruolo del precedente organismo di supporto quale era il Nucleo di Valutazione dell'Ente. L'OIV oltre a svolgere all'interno di ciascuna amministrazione un ruolo fondamentale nel processo di misurazione e valutazione delle strutture e dei dirigenti e nell'adempimento degli obblighi di integrità e trasparenza posti alle amministrazioni, concorre a elaborare il Sistema di misurazione e valutazione delle amministrazioni e a presentare una proposta di valutazione dei dirigenti, valida la Relazione sulla performance, garantisce la correttezza dei processi di misurazione, valutazione e premialità, la cui corretta applicazione è rimessa alla sua vigilanza e responsabilità. Assume, pertanto, un ruolo di organismo certificatore dei processi e si configura quale organismo autononomo, autorevole ed imparziale nei giudizi che è chiamato ad esprimere nell'esercizio delle funzioni di competenza.

L'Organismo supporta l'organo politico-amministrativo nella definizione degli obiettivi strategici. Contribuisce altresì, attraverso il Sistema di misurazione e valutazione, all'allineamento dei comportamenti del personale alla missione dell'organizzazione

.

Trasparenza e integritTrasparenza e integritàà

Programma per la trasparenzaProgramma per la trasparenzaL’individuazione dei dati oggetto di pubblicazione è effettuata sulla base delle diverse disposizioni di legge che prevedono obblighi di pubblicazione dei dati: quelli previsti dal comma 8 dell’articolo 11 del D.lgs. n. 150/2009, nonché DPR n. 118/2000; D.lgs. n. 267/2000; D.lgs. 165/2001: D.L. n. 98/2011; Delibere CIVIT n. 105/2010 e n. 2/2012.

Le informazioni e i dati sono pubblicati sul sito Web in coerenza con le “Linee Guida per i siti Web della PA” di cui all’art. 4 della Direttiva n. 8/2009 del Ministero per la Pubblica Amministrazione e l’Innovazione, come raccomandato dalla CIVIT nelle deliberazioni citate.

Descrizione dato da pubblicare

Normativa di riferimento Struttura responsabile di

riferimento

Reperibilità sul sito Tempi di attuazione e

periodicità degli aggiornamenti

Programma Triennale per la trasparenza e

l’ integrità

Art. 11, comma 8, lett. a) del D.lgs. 150/209;

Delibera Civit 105/2010;

Linee guida ANCI per i siti Web della PA

Affari Generali

Programmazione e Controlli

Pubblicazione del documento nella

sezione “ Trasparenza, valutazione e merito”

del sito

Entro il 31 gennaio

Annuale

Linee Programmatiche di mandato

Decreto Legislativo n. 267/2000

Affari Generali

Segreteria Generale

Nel Piano della Performance, sezione

“ Trasparenza, valutazione e merito”

Termini di legge

I Bilanci (Bilanci annuale di previsione, Bilancio

pluriennale, programma triennale dei lavori pubblici, Relazione

Previsionale e Programmatica), Stati di

Attuazione dei Programmi e rendiconti

della Gestione

Art. 32 della Legge n. 69/2009

DPCM del 26 aprile 2011 relativo alla pubblicazione, nei siti informatici, di atti e provvedimenti concernenti

procedure si evidenza pubblica o di bilanci, adottato

ai sensi dell’art. 32 della Legge n. 69/2009


Settore Finanziario, Tributi e

Patrimonio

All’ interno della home page, nella sezione

Bilanci

Annuale

Piano Triennale di razionalizzazione delle

spese di funzionamento

Art. 2, commi 594-599 L. 244/2007 e s.m.i.

Affari Generali




del sito

Annuale

Piano della Performance Decreto Legislativo n. 150/2009

Affari Generali Pubblicazione del documento nella


del sito

Entro i termini di approvazione

del PEG

Annuale

Relazione sulla Performance


Affari Generali Pubblicazione del documento nella


del sito

Entro il 31 luglio

Annuale

Piano Esecutivo di Gestione e Relativi

monitoraggi


Affari Generali




del sito

Annuale

Dati sull’organizzazione Art. 54 del Decreto Legislativo 7 marzo 2005 n. 82 “ Codice

dell’Amministrazione digitale”

Art. 11, comma 1 del D.lgs. 150/209;


Affari Generali

Programmazione e Controllo

Nella sezione “ Organizzazione

Aziendale “ della home page

In caso di variazione dei dati pubblicati

Dati relativi al personale Delibera Civit 105/2010;

Art. 11, comma 8, lett. F) del D.lgs. n. 150/2009

Art. 21 della L. 69/2009

Settore Personale

Servizio Gestione Risorse Umane e

Assunzioni

Nella sezione “ Trasparenza,

valutazione e merito”del sito


I nominativi e i curriculadei dirigenti e dei titolari

di posizione organizzativa


Settore Personale


Assunzioni


valutazione e merito”del sito, nelle

sottosezioni dedicate


I nominativi dei componenti

dell’Organismo Indipendente di

Valutazione


Affari Generali


Nella sezione “ Trasparenza, valutazione e

merito” del sito, nelle sottosezioni

dedicate


Le retribuzioni dei dirigenti, con specifica

evidenza sulle componenti variabili della retribuzione e delle componenti

legate alla valutazione dei risultato


Settore Personale


merito” del sito, nelle sottosezioni

dedicate

Annuale

La retribuzione annuale, il curriculum,

indirizzo di posta elettronica e recapito

telefonico del Segretario Generale

Legge 18 giugno 2009 n. 69

Segreteria Generale

Settore Personale


merito” del sito, nella sottosezione

dedicata


Le indennità di funzione ed i redditi di coloro che

rivestono incarichi politici

Decreto Legislativo n. 150/2009 Affari Generali

Segreteria Generale

Ufficio di collaborazione con il

Sindaco


valutazione e merito” del sito, nelle sottosezioni

dedicate

In caso di variazione dei dati

pubblicati

Spese di rappresentanza sostenute

Art. 16 c. 26 Legge 148/20111 Ufficio di collaborazione con il

Sindaco


valutazione e merito” del sito

Annuale

Dati relativi a incarichi e consulenze

Decreto Legislativo n. 150/2009Legge n. 248 del 2006Legge n. 244 del 2007

Tutti i Settori Nella sezione “ Trasparenza,


Ad ogni nuovo affidamento

Tassi di assenza e presenza del personale


Art. 21 della L. 69/2009

Settore Personale


Assunzioni



Mensile

Il codice disciplinare Art. 55, comma 2 del Decreto Legislativo 30 marzo 2001, n. 165 così come modificato dall’art. 68, comma 2, del Decreto Legislativo

n. 150/2009

Settore Personale


Assunzioni

All’ interno della sottosezione “ Dati relativi

al personale” facente parte della Sezione

“ Trasparenza, valutazione e merito”


pubblicati

La contrattazione collettiva nazionale di lavoro

Art. 47, comma 8, del Decreto 165/2001, così come sostituito

dall’art. 59 del Decreto legislativo n. 150/2009

Affari Generali


All’ interno della sezione “ Contrattazione

Aziendale, accessibile dalla home page


pubblicati

I contratti collettivi decentrati integrativi

Art. 40, comma 4, del Decreto Legislativo n. 165/2001, così

come sostituito dall’art. 55 del Decreto Legislativo n.\150/2009

Affari Generali


All’ interno della sezione “ Contrattazione

Aziendale, accessibile dalla home page

Annuale

Analisi dei dati relativi al grado di differenziazione

nell’utilizzo della premialità, sia per i dirigenti che per i

dipendenti


Affari Generali


All’ interno della sezione

“ Contrattazione Aziendale, accessibile

dalla home page, sottosezione Conto

Annuale

Annuale

Dati concernenti consorzi, enti e società di

cui le pubbliche amministrazioni facciano parte, con l’ indicazione, in caso di società, della

relativa quota di partecipazione

Delibera Civit 105/2010

Art. 8, Decreto legge 6 luglio 2011, n. 98 “ Disposizioni

urgenti per la stabilizzazione finanziaria”

Affari Generali

Segreteria Generale, rapporti

con le SocietàPartecipate ed enti

esterni




Indicatore dei tempi medi di pagamento relativi agli acquisti di beni e servizi e forniture (indicatore di

tempestività dei pagamenti)

Legge n. 69/2009 Settore Finanziario, Tributi

e Patrimonio



Annuale

Istituzione e accessibilità in via

telematica di albi dei beneficiari di

provvidenze di natura economica

DPR n. 118 del 2000 Tutti i Settori Nella sezione “ Trasparenza,


Annuale

Bandi di concorso Art. 54 del Decreto Legislativo 7 marzo 2005, n.

82 “ Codice dell’Amministrazione

digitale”

Settore Personale


Assunzioni

All’ interno della home page

Contestualmente alla

emissione

Dati sul publicprocurement

Dati previsti dall’art. 7 del D.lgs 163/2006, Codice dei contratti Pubblici di lavori,

servizi, forniture

Tutti i Settori All’ interno della home page, sezione bandi

di gara

Contestualmente alla

emissione

Elenco dei Regolamenti. Lo Statuto Comunale

Decreto Legislativo 267/2000Affari Generali

Segreteria Generale



Deliberazioni della Giunta e di Consiglio

Decreto Legislativo 267/2000Affari Generali

Segreteria Generale


Ad ogni nuova pubblicazione

Indirizzo istituzionale di posta elettronica

Art. 54 del Decreto Legislativo 7 marzo 2005, n.


digitale”

Affari Generali

Segreteria Generale, Protocollo



Le pubblicazioni, i messaggi di

informazione e comunicazione

Art. 54 del Decreto Legislativo 7 marzo 2005, n.


digitale”

Ufficio di Collaborazione con

il Sindaco

Servizio Relazioni Esterne

Tutti i Settori

Direttamente sulla home page

Quotidiana

Elenco dei servizi on line Art. 54 del Decreto Legislativo 7 marzo 2005, n.


digitale”

Servizio Relazioni Esterne

Tutti i Settori

Direttamente sulla home page


Allegati tecnici agli strumenti urbanistici

Art. 5, c. 1, lett. f) e commi 6 e 7 della L. n. 106/2011 di conversione del D.L. n.

70/2011

Settore Servizi alla Città e Urbanistica

All’ interno dei canali tematici, urbanistica e territorio, accessibili

dalla home page


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