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Corso di RPPI - Massimo Ruffolo – Processi e Qualità 1
Redazione e Presentazione di Progetti Informatici
Corso di Laurea in Informatica
Massimo Ruffolo
E-mail: [email protected]: http://www.icar.cnr.it/ruffolo
Istituto di CAlcolo e Reti ad alte prestazioni del Consiglio Nazionale delle Ricerche (ICAR-CNR)
Exeura s.r.l. – Spin-off dell’Università della Calabria
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Processi
Insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita (ISO 9000, 2000)
Insieme organizzato di attività e decisioni, svolte da ruoli/funzioni/enti diversi che trasformano input in un output effettivamente domandato da un cliente e al quale questi attribuisce un valore ben definito e misurabile.
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Processi
TRASFORMAZIONETRASFORMAZIONEINPUTINPUT OUTPUTOUTPUT
RISORSERISORSE PRODOTTIPRODOTTI
MISUREMISURE
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Processi
La classificazione dei processi:
La catena del valore di Porter: Processi Primari Processi di Supporto
Davenport: Processi Operativi, Processi di Management
Stalk, Hout: Processi della Sequenza PrincipaleProcessi Complementari
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Processi La catena del valore di Porter
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Processi Davenport
Processi OperativiSviluppo del prodotto Acquisizione clienti Identificazione prerequisiti clienti Produzione Logistiche integrate Gestione degli ordini Servizio post-vendita
Processi ManagerialiMonitoraggio delle performance Gestione delle informazioni Gestione patrimoniale Gestione risorse umane Pianificazione risorse
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Processi Trasversalità dei processi
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Processi
Esempio in IDEF 0
O1ProdottiFiniti
I1FabbisogniClienti
Pianificazione vendite
A1
Schedulazionee pianifica-
zionefabbisogni
A2Gestione
Produzione
A3
Ordini e call offfornitori
Previsionisettimanali
C1Previsioni
M1StrumentiSoftware
C2
Vincoliproduttivi
Portafoglioordini
1..3 settimane
Previsioni +PortafoglioOrdini
Previsioni12 settimaneacquisti
Gestioneacquisti
A4
O2Ordini
Piano AssorbimentoMateriali
Piano di Produzione
Vs. fornitori
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Processi Gestione per processi
STAR
T-UP
MIG
LIOR
AM
ENTO
GESTIO
NE
CA
MB
IAM
ENTO
Diffusione cultura di processo
Descrizione dei processi AS IS
Monitoraggio e Consolidamento
Attuazione nuovo processi
Proposte di miglioramento e ridisegno dei processi TO BE
Analisi delle criticità e delle priorità
Fase 0
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 6
Fase 4
Fase 5
Avvio programmi miglioramento
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Processi
Business Process Reengineering (BPR)
RIPENSAMENTO DI FONDO E RIDISEGNO RADICALE DEI PROCESSI AZIENDALI FINALIZZATO A REALIZZARE STRAORDINARI MIGLIORAMENTI NEI PARAMETRI CRITICI DELLE PRESTAZIONI, COME I COSTI, LA QUALITA’, IL SERVIZIO E LA RAPIDITA’
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Processi
Di fondoperché facciamo quello che facciamo? perché lo facciamo nel modo in cui lo facciamo?
Radicaleandare sino alla radice delle cose non effettuare cambiamenti superficiali ignorare sistemi e procedure esistenti
Straordinarirealizzare un salto nelle prestazioni, non miglioramenti marginali o graduali
Processiorientamento all’intero processo non concentrarsi sui compiti, mansioni, persone, strutture
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Processi
Caratteristiche del BPR
Radicalità nell’approccio al cambiamento Forte urgenza di cambiamento Collegamento con la strategia Attitudine a cogliere le grandi opportunità Coinvolgimento processi ampi e trasversali Coinvolgimento numero limitato di processi Impostazione top-down Complessa gestione del cambiamento
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Processi
Business Process Improvement (BPI)
La logica dell’intervento di BPI parte dal convincimento della necessità di un miglioramento incrementale, maturato a seguito della mappatura dei processi di una azienda
Dopo aver analizzato il processo con maggior dettaglio (operazione necessaria e molto critica in un intervento teso a migliorare l’esistente senza stravolgerlo), si può passare alla individuazione dei miglioramenti, alla attuazione degli interventi correttivi e quindi alla valutazione della soluzioni escogitate
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Processi Business Process Improvement (BPI)
Si può avere il miglioramento continuo anche senza avere una struttura particolarmente complessa dedicata alla gestione dei processi
Si pensi al caso di molte PMI, dove la sola consapevolezza da parte dell’imprenditore dell’importanza della visione per processi e dei suoi principi chiave possono portare a gestire l’azienda nell’ottica del miglioramento continuo, grazie alla diretta attività operativa dell’imprenditore e dei suoi più stretti collaboratori e, quindi, magari, anche in assenza di una organizzazione strutturata dedicata al miglioramento dei processi
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Caratteristiche del BPI
Gradualità nell’approccio al cambiamento
Assenza situazione d’emergenza
Indipendenza dal cambiamento strategico
Attitudine a cogliere le piccole opportunità
Coinvolgimento processi ampiezza contenuta
Coinvolgimento numero elevato di processi
Individuazione in itinere nuove opportunità
Forte contributo bottom up
Disponibilità da parte dell’organizzazione
Processi
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Principi chiave della gestione per processi e in particolare:
Istituzione di un team direzionale di BPI
Identificazione di un responsabile processo
Istituzione team verifica delle performance
Organizzazione del lavoro in team
Processi
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Il ruolo chiave delle tecnologie ICT nel BPR-BPIProcessi
Communication
Application
O/S
Processor
Communication
&Application
O/S
Processor
Communication
Application
O/S
Processor
Legacy Environment
VerticalVertical I n t e g r a t i o nI n t e g r a t i o n
Integrated Standard Tiered Environment
H o r i z o n t a l I n t e g r a t i o n H o r i z o n t a l I n t e g r a t i o n
Open Middleware
ERP SCM CRM Legacy
Z/OS Linux Windows
Processor Processor Processor
…
Internet Communication
Computer Capacity Optimization• Server & Storage Consolidation• Data Centre Consolidation• Capacity on Demand• Computing as utility
ApplicationIntegration
CapacityIntegration
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Il ruolo chiave delle tecnologie ICT nel BPR-BPIProcessi
Collaboration Virtual Enterprise
MarketClient
Opportunity
MarketClient
Opportunity
Network of Enterprises,Geographical districts,
Commercial sectors
Network of Enterprises,Geographical districts,
Commercial sectors
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Il ruolo chiave della conoscenza nel BPR-BPI
Knowledge management
Conoscenza organizzativa (tacita, implicita, esplicita)
Capitale intelletuale
Comunità di pratica
Ciclo di vita della conoscenza
Sistemi di gestione della conoscenza
Processi
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CLIENTE SODDISFATTO
LA QUALITA’ LEVA STRATEGICA
CLIENTE CONSOLIDATO
IL CLIENTE PRIORITA’ ASSOLUTA
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO
COINVOLGIMENTO DELLE RISORSE UMANE
MIGLIORAMENTO DEI PRODOTTI /SERVIZI
MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI
Qualità
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CONFORMITA’ DI UN PRODOTTO/SERVIZIO A REQUISITI TECNICI (STANDARD) (DIFETTI, SCARTI, GUASTI, ERRORI, …)
AFFIDABILITA’: MANTENIMENTO DELLA CONFORMITA’ DURANTE L’USO
QUALITA’ DI PRODOTTO
CONFORMITA’ DI UN PRODOTTO/SERVIZIO A REQUISITI TECNICI (STANDARD) (DIFETTI, SCARTI, GUASTI, ERRORI, …)
AFFIDABILITA’: MANTENIMENTO DELLA CONFORMITA’ DURANTE L’USO
QUALITA’ DI PRODOTTO
DIFFERENZA TRA: “ATTESA” DEL CLIENTE PER UN PRODOTTO/SERVIZIO E“PERCEZIONE” DEL CLIENTE SUL PRODOTTO/SERVIZIO RICEVUTO
QUALITA’ COME RISULTATO
DIFFERENZA TRA: “ATTESA” DEL CLIENTE PER UN PRODOTTO/SERVIZIO E“PERCEZIONE” DEL CLIENTE SUL PRODOTTO/SERVIZIO RICEVUTO
QUALITA’ COME RISULTATO
COMPLESSO DI ATTIVITA’ IMPIEGATE PER OTTENERE IL RISULTATO
QUALITA’ COME PROCESSO
COMPLESSO DI ATTIVITA’ IMPIEGATE PER OTTENERE IL RISULTATO
QUALITA’ COME PROCESSO
Qualità
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QUALITA’ PROGETTATAdall’Azienda
QUALITA’ RELATIVAalla Concorrenza
QUALITA’ PERCEPITAdal Cliente
QUALITA’ OFFERTAdall’Azienda
QUALITA’ ATTESAdal Cliente
Qualità
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CLIENTE
Bisogni di clientiDOMANDA
Qualità attesa
Qualità progettata
Qualità realizzata
Qualità percepita
Consegna e installazione
Vendita Assistenza al cliente
Distribuzione
Processi di produzione
Progettazione prodotto e processo produttivo
Generazione di specifiche
Ricerca tecnologica e di mercato
Processi dei fornitori
Processi di acquisto
PRODOTTO
Grado di soddisfazione
Qualità
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LA SCUOLA DI W. EDWARD DEMING - ANNI 50E’ considerato il Maestro della cultura statistica
LA SCUOLA DI W. EDWARD DEMING - ANNI 50E’ considerato il Maestro della cultura statistica
LA SCUOLA DI ARMAND V. FEIGENBAUM - ANNI 50E’ considerato il padre del Total Quality Control
LA SCUOLA DI ARMAND V. FEIGENBAUM - ANNI 50E’ considerato il padre del Total Quality Control
LA SCUOLA DI JOSEPH M. JURAN - ANNI 60E’ il promotore dello sviluppo della Qualità in ogni settore aziendale
LA SCUOLA DI JOSEPH M. JURAN - ANNI 60E’ il promotore dello sviluppo della Qualità in ogni settore aziendale
LA SCUOLA DI PHILIP B. CROSBY - ANNI 60Già Vice Presidente della ITT per la qualità, sostiene che la qualità è un investimento che produce profitto e non è un costo
LA SCUOLA DI PHILIP B. CROSBY - ANNI 60Già Vice Presidente della ITT per la qualità, sostiene che la qualità è un investimento che produce profitto e non è un costo
LA SCUOLA GIAPPONESE KAORU ISHIKAWA- ANNI 60-70E’ uno dei padri del successo giapponese nel campo della qualità ha sintetizzato come arrivare alla Qualità Totale attraverso regole e comportamenti
LA SCUOLA GIAPPONESE KAORU ISHIKAWA- ANNI 60-70E’ uno dei padri del successo giapponese nel campo della qualità ha sintetizzato come arrivare alla Qualità Totale attraverso regole e comportamenti
Qualità
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UNI EN ISO 9000
Principi, concetti fondamentali, termini e definizioni dei
sistemi di gestione qualità
UNI EN ISO 9001
Requisiti di un modello di gestione per la qualità
applicabile a tutte le organizzazioni, indipendentemente
dal settore di appartenenza e dalle dimensioni
UNI EN ISO 9004
Linee guida complementari ai requisiti da seguire per
ottenere il miglioramento dell’efficacia e dell’ efficienza di
un sistema di gestione della qualità di un’organizzazione
Qualità
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Caratteristiche necessarie per l’orientamento alla
qualità
Orientamento al cliente
Leadership
Coinvolgimento del personale
Approccio per processi
Approccio sistemico alla gestione
Miglioramento continuo
Decisioni basate su dati di fatto
Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori
Qualità
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Corso di RPPI - Massimo Ruffolo – Processi e Qualità 27
Requisiti
Responsabilità
della direzione
Misurazioni ,analisi e
miglioramento
Gestionerisorse
Realizzazione
del prodotto
Input Outputprodotto
DEL SISTEMA GESTIONE QUALITÀMIGLIORAMENTO CONTINUO
soddisfazione
Cliente (ISO 9001) e altre partiinteressate(ISO 9004)
Cliente (ISO 9001) e altre parti interessate (ISO 9004)
Qualità
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PROCEDURA(“M odo specificato per svolgere una attività o un processo") (può essere documentato o no)
PRODOTTO (“Risultato di un processo”)
OPPORTUNITÀ DI MONITORAGGIO E MISURAZIONI
(Prim a, durante e dopo il processo)
OutputInput PROCESSO(“Insiem e di attività
correlate o interagenti”)
EFFECTIVENESS OF PROCESS = Ability to achieve
desired results (Focus of ISO
9001:2000)
EFFICACIA DEL PROCESSO =
Capacità di raggiungere ii risultati desiderati
EFFICIENCY OF PROCESS =
Results acieved vs resources used (Focus of ISO
9004:2000)
EFFICIENZA DEL PROCESSO =
Risultati ottenuti rispetto alle risorse utilizzate
(Include le Risorse)
Qualità
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7. Processi Realizzazione del prodottoEsempi: • Pianificazione • Processi relativi al cliente • Progettazione e sviluppo • Approvvigionamento • Produzione & erogazione del servizio • Controllo dei dispositivi di monitoraggio e misurazione
5. Processi Direzionali Esempi: • Processo per definire la politica e gli obiettivi per la qualità • Processo di comunicazione • Riesame della direzione
6. Processi Gestione Risorse Esempi: • Individuazione e messa a disposizione delle risorse • Risorse umane • Infrastrutture • Ambiente di lavoro
8. Processi Misurazione, Analisi e Miglioramento Esempi: • Processi per dimostrare:
• Conformità del prodotto • Conformità del sistema gestione qualità • Miglioramento continuo
4.1 Processi Sistema di Gestione Qualità
(
Qualità
Corso di RPPI - Massimo Ruffolo – Processi e Qualità 30
Caratteristiche necessarie per l’orientamento alla
qualità
Lo studio delle interrelazioni tra i processi è uno dei
punti critici. Occorre attivare le catene interne cliente-
fornitore e attivare una serie di feed-back necessari
per interpretare i bisogni dei clienti. Il miglioramento
dei processi deve essere applicato ad ogni singolo
processo, ma anche alla rete dei processi nel suo
complesso, assicurandosi che l’ottenimento di
performance ottimali a livello locale coincida con
l’ottenimento di performance ottimali a livello globale.
Qualità
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Output B
Input A
Output COutput D
Input C
Input B
Output A
Input D
Output EInput E
PDC
Aritorni
Processo A
Processo B
Processo C
Processo E
Processo D
Output FInput FProcesso FClien
teCliente
Qualità
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Le fasi di implementazione del sistema di gestione della qualità
Determinare esigenze ed aspettative clientiStabilire politica ed obiettivi qualitàDeterminare processi e responsabilitàDeterminare e fornire risorseDeterminare metodi per misurare efficienza ed
efficacia processiMisurare l’efficacia e l’efficienza dei processiDeterminare mezzi per prevenire non conformitàMiglioramento continuo
Qualità
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Il sistema di gestione della qualità
Dichiarazioni politica ed obiettivi qualità
Documenti necessari per efficace pianificazione,
funzionamento, controllo processi
Manuale qualità
Procedure documentate
Registrazioni
Manuale
Procedure
Registrazioni
Piani di Qualità e altri documenti
Qualità
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0. Introduzione0.1 Generalità0.2 Approccio per processi0.3 Relazione con la ISO 90040.4 Compatibilità con altri sistemi di gestione
1. Scopo e campo di applicazione1.1 Generalità1.2 Applicazione
2. Riferimenti normativi3. Termini e definizioni
Qualità
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1. Sistema di gestione per la qualità4.1 Requisiti generali4.2 Requisiti relativi alla documentazione
5. Responsabilità della direzione5.1 Impegno della direzione5.2 Attenzione focalizzata al cliente5.3 Politica della qualità5.4 Pianificazione5.5 Responsabilità, autorità e comunicazione5.6 Riesame da parte della direzione
Qualità
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6. Gestione delle risorse6.1 Messa a disposizione delle risorse6.2 Risorse umane6.3 Infrastrutture6.4 Ambiente di lavoro
7. Realizzazione del prodotto7.1 Pianificazione della realizzazione del prodotto7.2 Processi relativi al cliente7.3 Progettazione e sviluppo7.4 Approvvigionamento7.5 Produzione ed erogazione di servizi7.6 Tenuta sotto controllo dispositivi monitoraggio e
misurazione
Qualità