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approcci gestionali:approcci gestionali:

IL METODO TOYOTAIL METODO TOYOTA

Le risorse umane sono qualcosa al di Le risorse umane sono qualcosa al di sopra di ogni misurazione.sopra di ogni misurazione.

Le capacità di queste risorse possono Le capacità di queste risorse possono estendersi illimitatamente quando estendersi illimitatamente quando ogni persona comincia a pensareogni persona comincia a pensare

(Taichi Ohno) (Taichi Ohno)

Concetti baseConcetti base

Alla base del sistema c’è il Alla base del sistema c’è il suggerimento di Aristotelesuggerimento di Aristotele

““Quello che dobbiamo imparare lo Quello che dobbiamo imparare lo

dobbiamo imparare facendo”dobbiamo imparare facendo”

Concetti baseConcetti base

Il personale userà un metodo Il personale userà un metodo scientifico basato sulla scientifico basato sulla

sperimentazione sperimentazione

L’umanità deve a Galileo l’invenzione L’umanità deve a Galileo l’invenzione del metodo scientifico e cioè la del metodo scientifico e cioè la conduzione di esperimenti per conduzione di esperimenti per

acquisire conoscenzaacquisire conoscenza

Concetti baseConcetti base

Essenza del sistema è “costruire” il lavoro Essenza del sistema è “costruire” il lavoro comecome

• una continua serie di esperimenti una continua serie di esperimenti

• che danno come risultato un che danno come risultato un apprendimento continuo apprendimento continuo

• e di conseguenza una continua serie di e di conseguenza una continua serie di miglioramenti miglioramenti

Concetti baseConcetti base

Il sistema Toyota funzionaIl sistema Toyota funziona

• attribuendo la maggior responsabilità attribuendo la maggior responsabilità possibilepossibile

• al “livello più basso possibile”al “livello più basso possibile”

Lavorando con il concetto di team Lavorando con il concetto di team

non esiste l’operatorenon esiste l’operatore

ma il membro di un teamma il membro di un team

Miglioramento periodico: condotto a partire dalla Dirigenza con supporto di personale di staff.

Caratteristiche: limitato ad un periodo, con un inizio e un termine

Nel SQ sono presenti strategie di miglioramento

Citando Michelangelo “la perfezione è fatta di dettagli”

Il sistema Toyota cura con estrema attenzione la gestione dei dettagli che può essere realizzata solo da chi è

coinvolto nei dettagli stessi e cioè dal personale operativo

Miglioramento continuo nel metodo Toyota

E’ anche un miglioramento rapido:

Non si tratta di velocizzare le azioni rivolte a creare valore (es. un’analisi) bensì in azioni rivolte a ridurre

gli sprechi

Miglioramento continuo nel metodo Toyota

Prerequisito fondamentale per poter attuare il Prerequisito fondamentale per poter attuare il miglioramento continuo è miglioramento continuo è lavorare sulla base lavorare sulla base di operazioni standardizzate.di operazioni standardizzate.

E’ impossibile migliorare concretamente E’ impossibile migliorare concretamente qualsiasi processo qualsiasi processo fino a quando non è fino a quando non è standardizzato.standardizzato.

Ma in tutti i SGQ è già presente una Ma in tutti i SGQ è già presente una standardizzazione dei processistandardizzazione dei processi

Concetti chiave Concetti chiave Concetti chiave Concetti chiave

Valore Spreco Flusso

Valore: il valore prodotto viene valutato dal cliente

Spreco: qualsiasi utilizzo di risorse che non aggiunge valore

Flusso: parola “nuova” che sta ad indicare una “successione di fasi” nelle quali si crea valore

L’approccio all’azione nel sistema L’approccio all’azione nel sistema Toyota ha 2 basi Toyota ha 2 basi

L’approccio all’azione nel sistema L’approccio all’azione nel sistema Toyota ha 2 basi Toyota ha 2 basi

Il “vedere” come base dell’azione:

chi “vede” deve essere sensibilizzato al valore che si produce e allo spreco che si consuma

La rapidità dell’ azione: fare e fare subito attraverso la

sperimentazione

Per cambiare la medicina… Per cambiare la medicina… …occorre cambiare mentalità…occorre cambiare mentalitàPer cambiare la medicina… Per cambiare la medicina… …occorre cambiare mentalità…occorre cambiare mentalità

PRIMA DOPOL'operatore sanitario innanzitutto Il paziente innanzitutto

Aspettare è bene Aspettare è male

Ci si deve sempre attendere qualche errore

Lavorare per una medicina libera da difetti

Impiego a rischio Impiego garantito

Formazione del personale implicita Formazione del personale esplicita

Efficienza diffusa Efficienza rigorosamente misurata

Aggiungere sempre nuove risorse Non aggiungere ulteriori risorse

Ridurre i costi Ridurre gli sprechi

Verifiche qualitative a posteriori Verifiche qualitative in tempo reale

Il management supervisiona il personale

Il management è sul campo a fianco del personale

Abbiamo tempo Non abbiamo tempo

Strumenti del sistema Toyota Strumenti del sistema Toyota Strumenti del sistema Toyota Strumenti del sistema Toyota

La mappa del flusso di valore

La settimana Kaizen

La caccia agli sprechi (Muda)La caccia agli sprechi (Muda)Identificazione di 7 categorie di sprechiIdentificazione di 7 categorie di sprechi

La caccia agli sprechi (Muda)La caccia agli sprechi (Muda)Identificazione di 7 categorie di sprechiIdentificazione di 7 categorie di sprechi

MUDAMUDA

Tempo

Trasporto

Prodotti Difettosi

Perdite di processo

Movimenti

Scorte

Sovrapproduzione

La caccia agli sprechi (Muda)La caccia agli sprechi (Muda)La caccia agli sprechi (Muda)La caccia agli sprechi (Muda)

Muda di sovraproduzione: la produzione non segue la domanda, si decide di realizzare prodotti/attività non richieste.

Muda per attesa: tempi morti in cui si rimane in attesa di un evento successivo.

Muda per trasporto: spostamenti di persone, campioni biologici

Muda per scorte: scorta= quello che giace in attesa di un evento senza un valore aggiunto (campioni in attesa di analise/refertazione)

Muda di movimenti: movimenti improduttivi (es.spostamento di operatori da un’area all’altra)

Muda per prodotti/servizi difettosi: non vengono raggiunti gli standard qualitativi prefissati (es rischio clinico per errore/omissione)

ALCUNI ESEMPI

DEI SETTE SPRECHI

IN SANITA’

SovrapproduzioneSovrapproduzioneSovrapproduzioneSovrapproduzione

• Fornire più informazioni di quelle necessarie

• Fornire più informazioni in anticipo

• Analisi anticipate per favorire le esigenze del laboratorio

• Fornire copie di un rapporto a persone che non lo hanno richiesto e che non lo leggeranno

TempoTempoTempoTempo

• Attesa del paziente (dalla chiamata all'arrivo) per problemi di reparto;

• Attesa per tempo di cambio paziente (pulizia sala, cambio strumentario, preparazione chirurgo);

• Attesa di materiale sterilizzato per variazione lista;

• Attesa per materiale di impianto per variazioni intervento;

• Attesa per trasporto del paziente a causa di variazioni della sequenza operatoria

TrasportoTrasportoTrasportoTrasporto

• Spostamenti pazienti per trattamenti

• Spostamenti pazienti da un posto all’altro

• Spostamenti campioni

• Recupero e trasporto sacche di sangue non programmate da Centro Trasfusionale (per le urgenze)

Perdite di processoPerdite di processoPerdite di processoPerdite di processo

• Cambio di posizionamento del paziente

• Apertura di più kit per mancanza di uno standard

• Eccessiva produzione di documenti cartacei

• Procedure non necessarie.

ScorteScorteScorteScorte

• Eccessivo immagazzinamento di materiali

• Obsolescenza materiali e medicinali

• Documenti in attesa di elaborazione

MovimentiMovimentiMovimentiMovimenti

• Recupero strumenti non inclusi nel set chirurgico

• Recupero strumenti da altra sala operatoria

• Ricerca pazienti

• Gestire documenti cartacei

Prodotti difettosiProdotti difettosiProdotti difettosiProdotti difettosi

• Errori nelle medicazioni

• Informazioni mancanti

• Ripetizione anestesia per problemi

• Ripetizione interventi

CONCLUSIONI CONCLUSIONI

•Efficacia della comunicazioneEfficacia della comunicazione

•Mettere in gioco le risorse Mettere in gioco le risorse personalipersonali

•Lavorare in teamLavorare in team

•

SONO FONDAMENTALI PER LA SONO FONDAMENTALI PER LA QUALITA’ DELLE ORGANIZZAZIONIQUALITA’ DELLE ORGANIZZAZIONI