Realtà, incertezze e miti dell’e-business Stefano Aversa

Realtà, incertezze e miti Realtà, incertezze e miti dell’e-businessdell’e-business

Stefano AversaStefano Aversa

Dall’economia industriale all’economia digitaleVicenza, 13 Aprile 2000

Indice

1. Quale scenario evolutivo dell’e-business

2. Realtà, rischi ed opportunità per le imprese italiane

3. Esempi e casi di successo

4. Come entrare nell’economia digitale

0

100

200

300

400

500

600

1997 1998 1999 2000 2001 2002

Business-to-business

Business-to-consumer

Le transazioni Business-to-business Le transazioni Business-to-business domineranno il mercato dell’E-domineranno il mercato dell’E-

BusinessBusinessStima di crescita dell’e-business (IDC)

Forrester ha stimato che la spesa business-to-business online raggiungerà $1.300 miliardi entro il 2003

Forrester ha stimato che la spesa business-to-business online raggiungerà $1.300 miliardi entro il 2003

($ m

ilia

rdi)

Source: International Data Corporation. Gary Fischer and Mark From-Poulsen, “The Strategic Impact of the Digital Economy,” June, 1999

Oggi

Sebbene con un paio d’anni di Sebbene con un paio d’anni di ritardo rispetto al Nord America, ritardo rispetto al Nord America, Europa ed Italia hanno trend di Europa ed Italia hanno trend di crescita altrettanto interessanticrescita altrettanto interessanti

… ed in Italia

0,4 1,43,7

8,9

18,1

0

5

10

15

20

1998 1999 2000 2001 2002

Fonte: Idc, 1999

0

50

100

150

200

250

1998 1999 2000 2001 2002

($ B

illio

n)

… in Europa

Fonte: International Data Corportation

“B 2 B” “B 2 C”

La penetrazione Internet La penetrazione Internet è in forte crescitaè in forte crescita

Penetrazione USA ed EuropeaPenetrazione USA ed Europea

0

10

20

30

40

50

60

70

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

USA

Europe

• La penetrazione Europea è ora dell’11%

• I prezzi PC, ISP sono in ribasso

• I prezzi telefonici sono in ribasso

• Accesso via TV o mobile non così facile

• Entro il 2003:- 500m globalmente on-line- 169m on-line in Europa- 33% CAGR in Europa- 40% della penetrazione in Europa

Fonte: Stime IDC e Salomon Smith Barney

%

La variazione dei tassi di La variazione dei tassi di penetrazionepenetrazione

Penetrazione EuropeaPenetrazione Europea

0

5

10

15

20

25

30

35

Fin

lan

dia

• Penetrazione US 33%

• Alta penetrazione Scandinava

• Bassa penetrazione Sud Europea

Fonte: Stime IDC - Dicembre 1998

Sve

zia

Nor

vegi

a

Dan

imar

ca

Ola

nd

a

U. K

.

Svi

zzer

a

Ger

man

ia

Au

stri

a

Ove

st E

uro

pa

Irla

nd

a

Bel

gio

Fra

nci

aIt

alia

Sp

agn

a

Por

toga

llo

Gre

cia

%

E-commerce cresce E-commerce cresce annualmente del 151%annualmente del 151%

E-commerce EuropeoE-commerce Europeo

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

Fonte: Stime IDC - Giugno 1999

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

$

Internet ha i suoi limiti con rischi e possibili ritardi

Banda insufficiente

Sviluppo interfacce

Standard

Limiti logistici

Elevati costi di start-up e pay-back lunghi

Dimensione della domanda

Penetrazione ancora limitata

Impersonale e con stickiness bassa

Encryption

Tassazioni e regolamentazioni

Orientamenti politici verso la globalizzazione

Di mercato RegolamentariTecnologici e industriali

Quale impatto sul businessQuale impatto sul business

Minaccia per gli intemediari tradizionaliMinaccia per gli intemediari tradizionali- Guidati dal prezzo- Guidati dal prezzo- Aggregatori (iii.co.uk)- Aggregatori (iii.co.uk)- Aste (priceline.com; Aucland.it)- Aste (priceline.com; Aucland.it)- Club d’acquisto (letsbuyit.com)- Club d’acquisto (letsbuyit.com)

Aumenta la capacità informativa e negoziale del Aumenta la capacità informativa e negoziale del consumatore/clienteconsumatore/cliente

I fondamentali del prodotto/servizio ne escono rafforzati I fondamentali del prodotto/servizio ne escono rafforzati (contenuto e conrovalore, immagine di marca, prezzo), (contenuto e conrovalore, immagine di marca, prezzo), mentre le reti di vendita e di distribuzione indebolitementre le reti di vendita e di distribuzione indebolite

Un nuovo modello di business che Un nuovo modello di business che pone le imprese di fronte ad un pone le imprese di fronte ad un

dilemmadilemma Abbassa le barriere all’ingresso:Abbassa le barriere all’ingresso:

- Geografiche- Geografiche- “Bricks and mortar”- “Bricks and mortar”

Internet è un formidabile acceleratore della competizione:Internet è un formidabile acceleratore della competizione:- Abbassa I costi- Abbassa I costi- Abbassa I prezzi- Abbassa I prezzi- Costi fissi e non variabili (guidato dai volumi)- Costi fissi e non variabili (guidato dai volumi)

Gli azionisti sono pazienti (ma potrebbero innervosirsi rapidamente)Gli azionisti sono pazienti (ma potrebbero innervosirsi rapidamente)

Investire molto denaro in un canale innovativo e non profittevole nel Investire molto denaro in un canale innovativo e non profittevole nel breve, e, se di successo, in grado di cannibalizzare i canali attualibreve, e, se di successo, in grado di cannibalizzare i canali attuali

Dilemma

In realtà il vantaggio del “first mover” In realtà il vantaggio del “first mover” sta ripagando gli innovatori, anche se la sta ripagando gli innovatori, anche se la

strategia più semplice sembra essere strategia più semplice sembra essere l’attesal’attesa

Sviluppare il sito aziendaleSviluppare il sito aziendale Migliorare l’immagine di Migliorare l’immagine di

marcamarca Migliorare il servizioMigliorare il servizio Differenziare il prodotto, Differenziare il prodotto,

senza competere senza competere direttamente sul prezzodirettamente sul prezzo

Tagliare I costi (in primis Tagliare I costi (in primis amministrativi e distributivi)amministrativi e distributivi)

UscireUscire

Strategia difensiva Muoversi prima e più Muoversi prima e più

velocemente degli altri:velocemente degli altri:- Dell vs Compaq- Dell vs Compaq- Charles Schwab vs Merrill - Charles Schwab vs Merrill LynchLynch- Amazon vs Barnes & Noble- Amazon vs Barnes & Noble

Usare Internet per:Usare Internet per:- Espandersi geograficamente - Espandersi geograficamente

- Distribuire globalmente - Distribuire globalmente (Media, Airlines)(Media, Airlines)- Vendite incrociate- Vendite incrociate- Creare nuovi brand- Creare nuovi brand

Strategia offensiva

Gli ovvi beneficiariGli ovvi beneficiari

Le pure società InternetLe pure società Internet

Telefonia fissa:Telefonia fissa:- Incumbents- Incumbents- Nuovi entranti- Nuovi entranti

Il mobile è la prossima oppotunitàIl mobile è la prossima oppotunità

TV inerattivaTV inerattiva

Infrastruttura InternetInfrastruttura Internet

Servizi IT servicesServizi IT services

AdvertisingAdvertising

LogisticaLogistica

Gli attori dell’economia digitale Gli attori dell’economia digitale sono raggruppabili in tre sono raggruppabili in tre

segmentisegmentiPure Players

• Portali• Start-up• Infomediari

Enablers

• Consulenza (strategy & web)• HW• SW• Network/TLC infrastracture• Advertising

Reinvented

• Industria• Distribuzione• Logistica• Banche & Assicurazioni• Altri servizi (travel, ...)

Un tempo la leggenda del “garage”, oggi una galassia semi

strutturata di piccole e medie aziende che

combattono per emergere

Attualmente l’unico segmento profittevole

del “necessario”, a rischio di progressiva

banalizzaziione

Le aziende tradizionali che reinventano o

diversificano il modello sul web, per cogliere

eficienze, difendere la quota ... o semplicemente per dire agli investitori

“ho una e-”

Indice





Mercato italiano Internet Mercato italiano Internet CommerceCommerce

Dinamica 1997-2002 (US$M)Dinamica 1997-2002 (US$M)

73,9 3771370

3750

8870

18100

02000400060008000

100001200014000160001800020000

1997 1998 1999 2000 2001 2002

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

BancheManifatturiere

AssicurazioniDettaglio

Utilities

D: Vendete/Pianificate di vendere su Internet?

% SI

Quali Imprese avranno le migliori Quali Imprese avranno le migliori prospettive?prospettive?

Sanità

AttualmenteIn 1 AnnoIn >1 Anno

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Piccola10–99 dip.

Media100–999

dip.

Grande1,000+

dip.

D: Vendete/Pianificate di vendere su Internet?% SI

AttualmenteIn 1 AnnoIn >1 Anno

Quale dimensione d’Impresa avrà Quale dimensione d’Impresa avrà le migliori prospettive?le migliori prospettive?

Indagine sulle piccole e medie imprese (PMI)

Indagine su 100.000 clienti business di Tin.it e 50.000 associati di Unioncamere attraverso Infocamere

Imprese con e-mail e eventualmente URL

3.700 risposte, equivalenti ad un campione totale di circa 25.000 imprese (diffusione di Internet attuale in business pari al 15%)

Coerenza del campione rispetto all’universo

Internet è diffusa in modo omogeneo, senza segregazioni di rilievo

Confronto campione/universo per classe di fatturato

Confronto campione/universo per distribuzione geografica

41,06%

27,81%

19,91%

11,21%

37,02%

26,60%

19,60%

16,77%

0% 5% 10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%Nor

d Ove

stNor

d Es

tCen

troSud e

Isol

eCampione

Universo

73,97%

21,06%

4,97%

76,34%

20,16%

3,50%

0% 10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%da

5 a

20da 20

a 8

0da 80

a 2

50Campione

Universo

8,6%

14,0%

20,6%

21,7%

22,0%

24,2%

30,5%

36,0%

42,5%

53,8%

64,4%

69,4%

0,7%

1,7%

5,0%

5,1%

4,5%

4,3%

8,4%

7,0%

19,8%

5,5%

21,3%

16,6%

0% 20% 40% 60% 80%

Oggi

Tra 6 mesi

Tra 12 mesi

tra 24 mesi

Posizione attuale e previsione di entrata

nell’ e-business delle PMICatalogo elettronico

Ordini online

E-commerce

Intranet

Pagamenti online

Outsourcing c/o ASP

E- procurement

Extranet con Fornitori

Extranet con Clienti

Partecipiamo a gare elettroniche

Consorzi online

Indiremo gare elettroniche

9,13%

22,50%

26,01%

33,22%

37,06%

50,55%

51,32%

55,20%

57,15%

68,61%

69,83%

88,22%

74,64%

71,46%

64,70%

30,82%

20,10%

28,21%

43,33%

8,97%

30,53%

29,60%

32,12%

29,35%

20,46%

33,88%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Si

No

n/r

Valutazione dell’ambiente competitivo e orientamento

strategico delle PMI

I fornitori mi chiedono di vendere on line

Ho richiesto offerte per sviluppare l'e-biz nella mia azienda

Ho ricevuto offerte per consorzi di acquisto on line

Il settore verrà interessato da Internet e dall'e-business

I clienti internazionali chiedono di vendere on line

Ho richesto offerte per sviluppare l'e-business nella mia azienda

I miei concorrenti nazionali si stanno attrezzando per e-business

I clienti nazionali mi chiederanno di vendere on line

L' azienda verrà interessata da Internet e dall'e-business

La banca mi ha offerto transazioni commerciali on line

I concorrenti internazionali si stanno attrezzando per l'e-biz

Un rischio per la mia azienda

La percezione delle PMI

Un'opzione ancora incerta

L' e-business è:

2,5%4,9%

23,2%23,8%

30,2%38,4%

67,1%

0% 20% 40% 60% 80%Inizierò a preoccuparmi di entrare quando:

9,3%9,3%

10,6%28,1%

30,7%36,6%

44,6%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Una opportunita' per sviluppare la mia azienda

Una rivoluzione che cambiera' il mio modo di operare

Una opportunita' per incrementare le mie esportazioni

Una opportunita' per aumentare i miei fornitori riducendo I costi

Una necessita' subita

Mi saro' attrezzato con le risorse necessarieLa firma elettronica mi dara' maggiori garanzieMi avranno dimostrato che I benefici sono superiori ai costiAvro' trovato le risorse umane competentiSaro' stato obbligato dai miei clienti principaliAltro

Lo avranno fatto i miei concorrenti principali

Indagine sulle PMI: i fattori principali Nella percezione comune Internet influirà pesantemente sui settori

industriali e sulle singole imprese

Internet non è visto come una “minaccia”, ma come una possibilità di sviluppo per le aziende

L’attenzione delle imprese del campione è rivolta alla ricezione degli ordini: ”Internet è strumento per vendere”

Le imprese percepiscono la pressione delle iniziative Internet dei concorrenti nazionali e soprattutto esteri

La già alta diffusione di Intranet all’interno del campione (circa 20%) tende a crescere fino ad arrivare ad una copertura di più di un quarto delle imprese intervistate entro i prossimi 12 mesi

Le banche svolgono un ruolo di promozione delle transazioni online

E-Business ? SI, … MA

• Solo con la certezza che i benefici siano superiori ai costi

• Solo dopo essersi attrezzati con hardware e software

Le caratteristiche delle medie imprese di successo

Leadership di mercato, europeo o mondiale, nel settore di appartenenza

Specializzazione/focalizzazione in nicchie a tecnologia complessa

Alta capacità di personalizzazione e progettazione ad hoc

Presenza commerciale internazionale (anche nei paesi in via di sviluppo)

Rete di fornitori critici con rapporti privilegiati

Patrimonio di clienti fidelizzati

3,5%

3,5%

9,4%

10,6%

12,9%

14,1%

16,5%

22,4%

23,5%

22,4%

30,6%

32,9%

0,0%

1,2%

0,0%

1,2%

2,4%

3,5%

3,5%

2,4%

12,9%

18,8%

27,1%

27,1%

0% 10% 20% 30% 40%

Oggi

Tra 6 mesi

Tra 12 mesi

tra 24 mesi

Posizione attuale e previsione di entrata nell’ e-business delle medie imprese di

successo

Catalogo elettronico

Ordini online

E-commerce

Intranet

Pagamenti online

Outsourcing c/o ASP

E- procurement

Extranet con Fornitori

Extranet con Clienti

Partecipiamo a gare elettroniche

Consorzi online

Indiremo gare elettroniche

15,38%

24,00%

34,62%

42,31%

45,83%

46,43%

50,00%

73,08%

85,71%

88,89%

88,89%

84,62%

68,00%

65,38%

57,69%

50,00%

35,71%

42,31%

26,92%

7,14%

11,11%

11,11%

4,17%

17,86%

7,69%

7,14%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Si

No

n/r

Valutazione dell’ambiente competitivo e orientamento strategico delle medie

imprese di successo

Il mio settore verrà interessato da Internet e dall'e-business

Ho ricevuto offerte per sviluppare l'e-business nella mia azienda

I clienti nazionali mi chiederanno di vendere on line

La mia azienda verrà interessata da Internet e dall'e-business

I concorrenti internazionali si stanno attrezzando per l'e-biz

Ho ricevuto offerte per entrare in consorzi di acquisto online

Ho richiesto offerte per sviluppare l'e-biz nella mia azienda

I fornitori mi hanno offerto di vendere i loro prodotti online

I miei concorrenti nazionali si stanno attrezzando per e-biz

La banca mi ha offerto transazioni commerciali online

I clienti internazionali mi chiederanno di vendere online

La percezione delle medie imprese di successo

L' e-business è:

0,0%17,9%

42,9%50,0%50,0%

57,1%89,3%

0% 20% 40% 60% 80% 100%Inizierò a preoccuparmi di entrare quando:

3,6%10,7%

14,3%17,9%

25,0%39,3%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Lo avranno fatto i miei concorrenti principali

Saro' stato obbligato dai miei clienti principali

Mi avranno dimostrato che I benefici sono superiori ai costi

Avrò trovato le risorse umane competenti

La firma elettronica mi dara' maggiori garanzie

Mi saro' attrezzato con le risorse necessarie

Una opportunita' per sviluppare la mia azienda

Un'opzione ancora incerta

Una rivoluzione che cambiera' il mio modo di operare

Una opportunita' per incrementare le mie esportazioni

Una opportunita' per aumentare i miei fornitori riducendo I costi

Una necessita' subita

Un rischio per la mia azienda

L’approccio all’e-business delle medie imprese di successo

Nessun timore, grande attenzione, ma in un contesto di concretezza, di valutazione puntuale di costi, benefici, impatti organizzativi, di indipendenza dalle “mode” elettroniche del momento.

L’e-business come strumento per ridurre tempi e costi dei processi di acquisto e vendita e per fidelizzare i clienti con nuovi servizi, non come rivoluzione

Focalizzazione sulle applicazioni orientate ai fattori critici di successo

Attenta ricerca di soluzioni specifiche, anche originali

Impatti organizzativi ancora circoscritti: adattamento dei modelli “storici”; non è il momento della “virtual company”

Volontà di mantenimento della struttura dei rapporti con i fornitori e distributori critici

Internet come opportunità per la transizione generazionale

Le applicazioni e-business delle medie imprese di successo

ACQUISTIEXTRANET PER I FORNITORI E WEB-EDI, NON E-PROCUREMENT E GARE ELETTRONICHE

VENDITAEXTRANET PER I CLIENTI, DATABASE TECNICI E R&S, SISTEMI DI PREPARAZIONE DI OFFERTE COMPLESSE, CRITTOGRAFIA

CATALOGHI ONLINE

POST-VENDITAHELP DESK, WEB BASED REMOTE CONTROL

Obiettivo di ottimizzazione del rapporto con i fornitori critici, non di selezione dei fornitori a minimo costo

Gestione e scambio di informazioni complesse, non strutturate, riservate, al fine di ottimizzare la vendita e lo sviluppo con il cliente di prodotti industriali su commessaElevata adozione dei cataloghi online, limitati prevalentemente a ricambi e prodotti standard. Applicazione semplice, ma di scarsa rilevanza ai fini del successo aziendale

Obiettivo di fidelizzazione del cliente

Imprese e-commerce

Oltre mille siti e-commerce attivi al 31/12/1999

Categorie merceologiche: prevalenza di infotainment (CD, editoria, multimedia, video, videogames), alimentari e vini, informatica. Turismo poco sviluppato

La proiezione verso l’estero (dominio .com) è più forte nel settore alimentare e negli e-mall

Fatturato online totale B2C generato su siti italiani pari a circa 250 mld lire (probabili altri 200 mld lire su siti stranieri)

Fatturato atteso per fine 2000 dell’ordine di 650-750 mld lire

Forte concentrazione: I primi dieci siti coprono oltre il 40% del fatturato totale

Caratteristiche principali delle imprese e-comm

Propensione al commercio estero dell’e-comm italiano

Vini, prodotti alimentari tipici, moda: gli “hard to find tools” che l’e-comm

italiano propone sul mercato internazionale

I domini degli shop online italiani

38%

57%

3%

2%

.com

.it

.net

altri

0 20 40 60 80 100

e-mall

alimentari + vini

abbigliamento

infotainment

informatica

.it .com

30 pionieri

Dimensioni di classificazionea) Tipo azienda · startup

· aziende che “diversificano” la propria attività

· aziende esistenti che vendono prodotti/ servizi propri o di terzi

b) Business model · infrastrutture e servizi “enabling”

· organizzazione di traffico (portali, siti editoriali e di contenuto)

· organizzazione dei mercati virtuali- ad alta strutturazione (borse, aste)- a bassa strutturazione

· intermediazione virtuale- mall = centri commerciali (vendono

spazi a negozi virtuali)

- grandi magazzini virtuali

· commercio “fisico” online di: - prodotti di terzi

- prodotti propri

nuove

storiche

30 pionieri: mappa dell’e-business in Italia

Media World Orizzonti

D-Mail Lloyd 1885

NylstarMisco

Opengate Ducati

Poligrafica S. Faustino

Finmatica

ecosquareIOL

Virgilio

Logos

Visto

Italia Doc.

Best of Italy

Looknbuy

CHL

Vitaminic

Direct.it

Organizzazione traffico

Mercati virtuali

Intermediazione virtuale

Commercio

Startup

Click and mortar

Brick and mortar

BUSINESS MODEL

TIP

O D

I IM

PR

ES

A

easyworking

Trhubnet ticktetsZucchetti

Spesacasa

GOItaly

Sella.it

Indice





I 4 segmenti dell’e-CommerceI 4 segmenti dell’e-Commerce

B2C - es: Dell

C2B - es: Priceline

C2Ces:

e-BayAucland

B2Bes:

MetalSite

e-Commerce relationships

B2C - L’esempio Dell Computers B2C - L’esempio Dell Computers

(1/4)(1/4)


(2/4)(2/4)


(3/4)(3/4)


(4/4)(4/4)

C2C - L’esempio Aucland (1/3)C2C - L’esempio Aucland (1/3)

C2B - L’esempio Priceline (1/7)C2B - L’esempio Priceline (1/7)

L’e-Business sta delinearizzando L’e-Business sta delinearizzando l’intera supply chain ...l’intera supply chain ...

Traditional Supply Chain

• Linear• Single Organization• Silo mindset• Process driven

ERP Enabled

• Non-linear• Single organization• Flexible• Information driven

Trading Net

• Non-linear• Multiple organizations• Highly flexible• Information driven• Customer responsive• Future mindset

… ridisegnando i confini, gli attori, i tempi, il livello di servizio, i costi ...

Redefined product/service packages

Disintermediation of traditional distributors

Increased customer and consumer expectations for custom-tailored products and services, speed and value

Lower switching costs for customers and consumers

Reduced barriers to entry Creation of new channels with

new requirements Extended reach to use the assets of

others Access to new supply markets

Collaborative planning, forecasting and replenishment with suppliers and customers

Involvement of customer and supplier in designing and configuring custom products

Dynamic re-planning of schedules, flows to meet current needs

Automatic triggering of replenishment, repair through end-use monitoring systems

Visibility of orders, materials all along the pipeline

Exploiting spot supply market opportunities through auctions

Synchronization of databases across trading partners

Fattori che trasformano la supply chain Attività abilitate da e-business

Examples

Notes: (1) Announced buyers of Ariba, Oracle, CommerceOne, Sun-Netscape, Intelisys, and RightWorks e-procurement products. Includes pilot projects and multisystem purchasers

Source: Purchasing Online, vendor announcements, PR Newswire

Adoption of e-Procurement(1)

L’e-Procurement si sta dimostrando come uno L’e-Procurement si sta dimostrando come uno dei segmenti a più elevato tasso di crescita dei segmenti a più elevato tasso di crescita

all’interno dell’e-Businessall’interno dell’e-Business

Più del 60% dei Direttori Acquisiti prevede di adottare sistemi di e-Procurement entro il 2000

Più del 60% dei Direttori Acquisiti prevede di adottare sistemi di e-Procurement entro il 2000

“Electronic procurement is building a new cost structure into the American economy.”

The Economist, 1999

“Seventy percent of Fortune 2000 companies will have some form of electronic commerce by the Year 2003. Those who don’t will be unconnected to their suppliers and customers.”

Goldman Sach Analyst Report, 1999

“The impact (of e-Procurement) will be macro-economic -- we are talking percentages of Gross National Product.”

Fortune Magazine, 1999

“E-Procurement -- the next big thing in purchasing.”

Purchasing Magazine, 1999

35 6

14

18

23

29

Q1 1998 Q2 1998 Q31998 Q4 1998 Q1 1999 Q2 1999 Q3 1999

Announced Adoptions: 98AnnouncedAdopters

L’utilizzo dell’e-Procurement si sta L’utilizzo dell’e-Procurement si sta diffondendo in tutti i settori: l’ automotive è diffondendo in tutti i settori: l’ automotive è

tra quelli in cui la diffusione è più elevatatra quelli in cui la diffusione è più elevata

Source: E-procurement vendor announcements as of October 7, 1999

Financial Institutions

• Aetna• CIBC• Chase Manhattan• Citibank• CNA Insurance• Fidelity• John Hancock• Morgan Stanley• MetLife• Charles Schwab• Transamerica• VISA• Wells Fargo

High Tech

• Alltel• AMD• Cadence• Cisco• EDS• HP• Lucent• Microsoft• Motorola• National

Semiconductor• Novell• Octel• Oracle• Seagate• Texas Instruments• Xerox

Consumer Products

• Bass PLC• Nestlé• Philips• Staples

Pharmaceutical

• Boehringer Ingelheim

• Bristol-Myers Squibb

• Merck• Warner Lambert

Government and Education

• County of L.A.• State of California• Massachusetts• Six other states• U.S. Post Office• Victoria, Australia• City of Houston• Purdue University• UCLA

Automotive and Manufacturing

• Boeing• Bosch• BTR plc• Delphi• Ford• GE• GM• Honda America• Johnson Controls• Raytheon

Oil, Gas, Chemical, and Utility

• BP-Amoco• Chevron• Eastman Chemical• Idaho Power• LG&E• PG&E• Shell Oil• Schlumberger• Sunoco

Telecom

• AT&T• British Telecom• Citizen Telecom• France Telecom• MCI• Nippon T&T• Pacific Telesis• Telstra• U S WEST

Transportation

• Fedex• KLM• Lufthansa• Swiss Air• UPS• USAir

Various

• Hilton• MetalSite• San Francisco News• VerticalNet• Weyerhaeuser• Andersen

Consulting• Deloitte

Adoption Rate by Industry

10%

10%

8%

5%5%

7%

10%

18%

15%

12%

FinancialInstitution

s

High Tech

ConsumerProductsPharma-

ceutical

Government and

Education

Automotive and Manufacturing

Oil, Gas, Chemical and

Utility

Telecom

Transpor-tation

Various

Le economie potenziali sono state il Le economie potenziali sono state il driver principale per questa forte driver principale per questa forte

diffusionediffusione

Note: (1) Assumes 30% tax rate, market PE ratio of 10x

Sources: Vendor sales documents, Center for Purchasing Studies, Internal Revenue Service

Vendors Are Projecting Dramatic Savings

Costs per Transaction

FiveDays

Transaction Costs

Transaction Costs

Additional Discounts

Additional Discounts Cycle TimeCycle Time

Price Time

-90%

-10%

-75%

TwentyDays100% 100%

90%

10%

L’e-Procurement interviene a supporto dei L’e-Procurement interviene a supporto dei principali processi degli Acquisti: strategic principali processi degli Acquisti: strategic sourcing, supplier management, attività sourcing, supplier management, attività

operativeoperative

It also includes the interfaces or relationships to other buyer and supplier systems including ERPs.

Buyer

Production Planning

Capital Projects

Inventory

Maintenance

Equipment History

Supplier

Order

Catalog

Billing

Shipping

Inventory

Strategic Procurement

Strategic Sourcing

Supplier Management

Day-to-Day Purchasing

Market IntelligenceMarket Intelligence

Indirect Materials and Services

Direct Materials

Current Focus ofe-procurement

Industry-specific

Solutions

Market IntelligenceVolume/Market LeverageSupplier Management

Traditional Focus of ERP-Systems,and Supply Chain Integration

MarketManage-ment

Trans-action/ProcessManage-ment

On Going Shift

Eff

icie

ncy

Imp

rove

men

tV

alu

eG

ener

atio

n

Scope of e-Procurement

Strategic SourcingCommodities MgtHorizontal marketsCommunities (LSN)

Strategic SourcingSuppliers MgtRaw materials MgtVertical Markets

MRP/ERP/EDI/SCMCapacity auctioning

L’e-Procurement, dopo una prima forte L’e-Procurement, dopo una prima forte enfasi sui materiali indiretti, si sta enfasi sui materiali indiretti, si sta

sviluppando anche sulle aree più orientate sviluppando anche sulle aree più orientate alla creazione di valorealla creazione di valore

Indice





• Competitive assessment

• Visione strategica

• Opzioni strategiche

• Organizzazione

• Processi di business

• Piano delle risorse umane

• Piano di implementazione dei piloti

• Nuovo sistema di indicatori

• Piano di comunicazione interno/esterno

Voice of the

customer

Voice of the

customer

Risultati

Gestire il cambiamentoImplementare

le scelte strategicheSviluppare la strategia

Identificare e sviluppare l’infrastruttura tecnologica

Il percorso per competere Il percorso per competere nell’economia digitalenell’economia digitale

Quale piano strategico?

NuovaTradizionale

Arco temporale

Metodo

Punti forza

Focus

Attori

Revisione

Comunicazione

Skills

Sbagliare

4 5 anni

Analitico, benchmark, estrapolativo

Implementazione

Leva sulla catena del valore

Managers, consulenti

Annuale

Riserbo, segretezza

Competenze acquisite, esperienza

Facendo poco o nulla non si sbaglia

1 1,5 anni

Intuitivo, scenari, proiezioni

Idea centrale, flessibilità

Cambiamento della catena del valore

Imprenditori, Venture capital

Continua

Trasparenza, comunicazione

Creatività, apprendimento continuo

L’errore per imparare e crescere

8 comandamenti per il successo di una 8 comandamenti per il successo di una e-Impresae-Impresa

11. “Visionary leadership” - ma continuamente supportata da un . “Visionary leadership” - ma continuamente supportata da un

forte motivazione del top managementforte motivazione del top management

2. Commitment verso partnership ed alleanze - alcune 2. Commitment verso partnership ed alleanze - alcune

competenze devono essere reperite dove sono già disponibilicompetenze devono essere reperite dove sono già disponibili

3. Partnership con ”value mindset” - perseguendo benefici per 3. Partnership con ”value mindset” - perseguendo benefici per

tutti i partner, per il cliente finale e bloccando le minacce dei tutti i partner, per il cliente finale e bloccando le minacce dei

concorrenticoncorrenti

4. Ingegneria finanziaria - i modelli tradizionali non sono più validi4. Ingegneria finanziaria - i modelli tradizionali non sono più validi

5. Chiarezza e rapidità d’implementazione della strategia 5. Chiarezza e rapidità d’implementazione della strategia

6. Organizzazione ad-hoc - per superare le resistenze al 6. Organizzazione ad-hoc - per superare le resistenze al

cambiamentocambiamento

7. Recruiting di talenti - bisogna superare le rigide barriere 7. Recruiting di talenti - bisogna superare le rigide barriere

contrattuali con creativitàcontrattuali con creatività

8. Velocità, velocità, velocità - bisogna competere alla velocità di 8. Velocità, velocità, velocità - bisogna competere alla velocità di

InternetInternet

Internet e organizzazione d’impresa

I confini dell’impresa diventano sempre più difficili da individuare.

Lo sviluppo dell’impresa “in rete” coinvolgerà progressivamente fornitori, concorrenti, clienti e tutti gli addetti.

L’adozione delle tecnologie basate su Internet all’interno dell’impresa sollecita e rende possibile l’attuazione di modelli organizzativi basati su:

gerarchie “sottili”

autorità distribuita a tutti i livelli dell’organizzazione (modelli di incentivazione e di leadership coerenti)

flessibilità nelle relazioni datore di lavoro/lavoratore

Verso un’economia “click and mortar”

La nuova economia premierà solo quelle nuove imprese (startup), che troveranno molto rapidamente una nicchia di prodotto e una dimensione internazionale

La maggior parte della creazione di valore arriverà da quelle imprese tradizionali che avranno saputo trasformare gli “asset” da inerzia in forza d’urto

Per l’impresa italiana, l’innovazione tecnologica associata ad Internet (prodotti intelligenti con generazione di attività di servizio) è la leva principale per ricostruire e mantenere il vantaggio competitivo

La diffusione dell’e-business passa anche dai telefoni mobili di 3ª generazione, ma non possiamo aspettare tre anni (almeno) per recuperare competitività

Qualche reminder ...

Accettare la cannibalizzazione dei prodotti e dei canaliAccettare la cannibalizzazione dei prodotti e dei canali

Accettare e sfruttare a vantaggio turnover rapidissimiAccettare e sfruttare a vantaggio turnover rapidissimi

Il cliente soddisfatto lavora per te (più che mai!)Il cliente soddisfatto lavora per te (più che mai!)

Impiegare Internet per rimodellare se stessiImpiegare Internet per rimodellare se stessi

Ogni cliente è un segmento di mercatoOgni cliente è un segmento di mercato

Essere flessibili, decidere velocemente Essere flessibili, decidere velocemente

Fidelizzare con ogni mezzo il clienteFidelizzare con ogni mezzo il cliente

Avere una logistica ineccepibileAvere una logistica ineccepibile

Dare priorità alle risorse umaneDare priorità alle risorse umane

Capire bene la legge di MetcalfeCapire bene la legge di Metcalfe

Prima o poi deve venire il Prima o poi deve venire il profittoprofitto

innovazioni, opportunità ….. difficoltà per tutti:

e richiede grandi cambiamenti culturali in ognuno

Internet crea

La Consob

I giuristi

I docenti I consulenti

Gli analisti

Vi é troppa enfasi

Vi sono troppe chiacchiere

C’è grande confusione

Molte ambizioni saranno frustrate

Per ora la “moda” è più della sostanza

Le perplessità sono giustificate

ma…...

…non si torna indietro!

1) dopo Internet vi sarà l’evoluzione di Internet

2) la mappa del potere economico sta cambiando e cambierà ancora

Realtà, incertezze e miti dell’e-business Stefano Aversa

Documents

Transcript of Realtà, incertezze e miti dell’e-business Stefano Aversa