Realtà, incertezze e miti Realtà, incertezze e miti dell’e-businessdell’e-business
Stefano AversaStefano Aversa
Dall’economia industriale all’economia digitaleVicenza, 13 Aprile 2000
Indice
1. Quale scenario evolutivo dell’e-business
2. Realtà, rischi ed opportunità per le imprese italiane
3. Esempi e casi di successo
4. Come entrare nell’economia digitale
0
100
200
300
400
500
600
1997 1998 1999 2000 2001 2002
Business-to-business
Business-to-consumer
Le transazioni Business-to-business Le transazioni Business-to-business domineranno il mercato dell’E-domineranno il mercato dell’E-
BusinessBusinessStima di crescita dell’e-business (IDC)
Forrester ha stimato che la spesa business-to-business online raggiungerà $1.300 miliardi entro il 2003
Forrester ha stimato che la spesa business-to-business online raggiungerà $1.300 miliardi entro il 2003
($ m
ilia
rdi)
Source: International Data Corporation. Gary Fischer and Mark From-Poulsen, “The Strategic Impact of the Digital Economy,” June, 1999
Oggi
Sebbene con un paio d’anni di Sebbene con un paio d’anni di ritardo rispetto al Nord America, ritardo rispetto al Nord America, Europa ed Italia hanno trend di Europa ed Italia hanno trend di crescita altrettanto interessanticrescita altrettanto interessanti
… ed in Italia
0,4 1,43,7
8,9
18,1
0
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1998 1999 2000 2001 2002
Fonte: Idc, 1999
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250
1998 1999 2000 2001 2002
($ B
illio
n)
… in Europa
Fonte: International Data Corportation
“B 2 B” “B 2 C”
La penetrazione Internet La penetrazione Internet è in forte crescitaè in forte crescita
Penetrazione USA ed EuropeaPenetrazione USA ed Europea
0
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1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
USA
Europe
• La penetrazione Europea è ora dell’11%
• I prezzi PC, ISP sono in ribasso
• I prezzi telefonici sono in ribasso
• Accesso via TV o mobile non così facile
• Entro il 2003:- 500m globalmente on-line- 169m on-line in Europa- 33% CAGR in Europa- 40% della penetrazione in Europa
Fonte: Stime IDC e Salomon Smith Barney
%
La variazione dei tassi di La variazione dei tassi di penetrazionepenetrazione
Penetrazione EuropeaPenetrazione Europea
0
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Fin
lan
dia
• Penetrazione US 33%
• Alta penetrazione Scandinava
• Bassa penetrazione Sud Europea
Fonte: Stime IDC - Dicembre 1998
Sve
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E-commerce cresce E-commerce cresce annualmente del 151%annualmente del 151%
E-commerce EuropeoE-commerce Europeo
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Fonte: Stime IDC - Giugno 1999
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
$
Internet ha i suoi limiti con rischi e possibili ritardi
Banda insufficiente
Sviluppo interfacce
Standard
Limiti logistici
Elevati costi di start-up e pay-back lunghi
Dimensione della domanda
Penetrazione ancora limitata
Impersonale e con stickiness bassa
Encryption
Tassazioni e regolamentazioni
Orientamenti politici verso la globalizzazione
Di mercato RegolamentariTecnologici e industriali
Quale impatto sul businessQuale impatto sul business
Minaccia per gli intemediari tradizionaliMinaccia per gli intemediari tradizionali- Guidati dal prezzo- Guidati dal prezzo- Aggregatori (iii.co.uk)- Aggregatori (iii.co.uk)- Aste (priceline.com; Aucland.it)- Aste (priceline.com; Aucland.it)- Club d’acquisto (letsbuyit.com)- Club d’acquisto (letsbuyit.com)
Aumenta la capacità informativa e negoziale del Aumenta la capacità informativa e negoziale del consumatore/clienteconsumatore/cliente
I fondamentali del prodotto/servizio ne escono rafforzati I fondamentali del prodotto/servizio ne escono rafforzati (contenuto e conrovalore, immagine di marca, prezzo), (contenuto e conrovalore, immagine di marca, prezzo), mentre le reti di vendita e di distribuzione indebolitementre le reti di vendita e di distribuzione indebolite
Un nuovo modello di business che Un nuovo modello di business che pone le imprese di fronte ad un pone le imprese di fronte ad un
dilemmadilemma Abbassa le barriere all’ingresso:Abbassa le barriere all’ingresso:
- Geografiche- Geografiche- “Bricks and mortar”- “Bricks and mortar”
Internet è un formidabile acceleratore della competizione:Internet è un formidabile acceleratore della competizione:- Abbassa I costi- Abbassa I costi- Abbassa I prezzi- Abbassa I prezzi- Costi fissi e non variabili (guidato dai volumi)- Costi fissi e non variabili (guidato dai volumi)
Gli azionisti sono pazienti (ma potrebbero innervosirsi rapidamente)Gli azionisti sono pazienti (ma potrebbero innervosirsi rapidamente)
Investire molto denaro in un canale innovativo e non profittevole nel Investire molto denaro in un canale innovativo e non profittevole nel breve, e, se di successo, in grado di cannibalizzare i canali attualibreve, e, se di successo, in grado di cannibalizzare i canali attuali
Dilemma
In realtà il vantaggio del “first mover” In realtà il vantaggio del “first mover” sta ripagando gli innovatori, anche se la sta ripagando gli innovatori, anche se la
strategia più semplice sembra essere strategia più semplice sembra essere l’attesal’attesa
Sviluppare il sito aziendaleSviluppare il sito aziendale Migliorare l’immagine di Migliorare l’immagine di
marcamarca Migliorare il servizioMigliorare il servizio Differenziare il prodotto, Differenziare il prodotto,
senza competere senza competere direttamente sul prezzodirettamente sul prezzo
Tagliare I costi (in primis Tagliare I costi (in primis amministrativi e distributivi)amministrativi e distributivi)
UscireUscire
Strategia difensiva Muoversi prima e più Muoversi prima e più
velocemente degli altri:velocemente degli altri:- Dell vs Compaq- Dell vs Compaq- Charles Schwab vs Merrill - Charles Schwab vs Merrill LynchLynch- Amazon vs Barnes & Noble- Amazon vs Barnes & Noble
Usare Internet per:Usare Internet per:- Espandersi geograficamente - Espandersi geograficamente
- Distribuire globalmente - Distribuire globalmente (Media, Airlines)(Media, Airlines)- Vendite incrociate- Vendite incrociate- Creare nuovi brand- Creare nuovi brand
Strategia offensiva
Gli ovvi beneficiariGli ovvi beneficiari
Le pure società InternetLe pure società Internet
Telefonia fissa:Telefonia fissa:- Incumbents- Incumbents- Nuovi entranti- Nuovi entranti
Il mobile è la prossima oppotunitàIl mobile è la prossima oppotunità
TV inerattivaTV inerattiva
Infrastruttura InternetInfrastruttura Internet
Servizi IT servicesServizi IT services
AdvertisingAdvertising
LogisticaLogistica
Gli attori dell’economia digitale Gli attori dell’economia digitale sono raggruppabili in tre sono raggruppabili in tre
segmentisegmentiPure Players
• Portali• Start-up• Infomediari
Enablers
• Consulenza (strategy & web)• HW• SW• Network/TLC infrastracture• Advertising
Reinvented
• Industria• Distribuzione• Logistica• Banche & Assicurazioni• Altri servizi (travel, ...)
Un tempo la leggenda del “garage”, oggi una galassia semi
strutturata di piccole e medie aziende che
combattono per emergere
Attualmente l’unico segmento profittevole
del “necessario”, a rischio di progressiva
banalizzaziione
Le aziende tradizionali che reinventano o
diversificano il modello sul web, per cogliere
eficienze, difendere la quota ... o semplicemente per dire agli investitori
“ho una e-”
Indice
1. Quale scenario evolutivo dell’e-business
2. Realtà, rischi ed opportunità per le imprese italiane
3. Esempi e casi di successo
4. Come entrare nell’economia digitale
Mercato italiano Internet Mercato italiano Internet CommerceCommerce
Dinamica 1997-2002 (US$M)Dinamica 1997-2002 (US$M)
73,9 3771370
3750
8870
18100
02000400060008000
100001200014000160001800020000
1997 1998 1999 2000 2001 2002
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BancheManifatturiere
AssicurazioniDettaglio
Utilities
D: Vendete/Pianificate di vendere su Internet?
% SI
Quali Imprese avranno le migliori Quali Imprese avranno le migliori prospettive?prospettive?
Sanità
AttualmenteIn 1 AnnoIn >1 Anno
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Piccola10–99 dip.
Media100–999
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Grande1,000+
dip.
D: Vendete/Pianificate di vendere su Internet?% SI
AttualmenteIn 1 AnnoIn >1 Anno
Quale dimensione d’Impresa avrà Quale dimensione d’Impresa avrà le migliori prospettive?le migliori prospettive?
Indagine sulle piccole e medie imprese (PMI)
Indagine su 100.000 clienti business di Tin.it e 50.000 associati di Unioncamere attraverso Infocamere
Imprese con e-mail e eventualmente URL
3.700 risposte, equivalenti ad un campione totale di circa 25.000 imprese (diffusione di Internet attuale in business pari al 15%)
Coerenza del campione rispetto all’universo
Internet è diffusa in modo omogeneo, senza segregazioni di rilievo
Confronto campione/universo per classe di fatturato
Confronto campione/universo per distribuzione geografica
41,06%
27,81%
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19,60%
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Universo
73,97%
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50Campione
Universo
8,6%
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24,2%
30,5%
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42,5%
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64,4%
69,4%
0,7%
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5,5%
21,3%
16,6%
0% 20% 40% 60% 80%
Oggi
Tra 6 mesi
Tra 12 mesi
tra 24 mesi
Posizione attuale e previsione di entrata
nell’ e-business delle PMICatalogo elettronico
Ordini online
E-commerce
Intranet
Pagamenti online
Outsourcing c/o ASP
E- procurement
Extranet con Fornitori
Extranet con Clienti
Partecipiamo a gare elettroniche
Consorzi online
Indiremo gare elettroniche
9,13%
22,50%
26,01%
33,22%
37,06%
50,55%
51,32%
55,20%
57,15%
68,61%
69,83%
88,22%
74,64%
71,46%
64,70%
30,82%
20,10%
28,21%
43,33%
8,97%
30,53%
29,60%
32,12%
29,35%
20,46%
33,88%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Si
No
n/r
Valutazione dell’ambiente competitivo e orientamento
strategico delle PMI
I fornitori mi chiedono di vendere on line
Ho richiesto offerte per sviluppare l'e-biz nella mia azienda
Ho ricevuto offerte per consorzi di acquisto on line
Il settore verrà interessato da Internet e dall'e-business
I clienti internazionali chiedono di vendere on line
Ho richesto offerte per sviluppare l'e-business nella mia azienda
I miei concorrenti nazionali si stanno attrezzando per e-business
I clienti nazionali mi chiederanno di vendere on line
L' azienda verrà interessata da Internet e dall'e-business
La banca mi ha offerto transazioni commerciali on line
I concorrenti internazionali si stanno attrezzando per l'e-biz
Un rischio per la mia azienda
La percezione delle PMI
Un'opzione ancora incerta
L' e-business è:
2,5%4,9%
23,2%23,8%
30,2%38,4%
67,1%
0% 20% 40% 60% 80%Inizierò a preoccuparmi di entrare quando:
9,3%9,3%
10,6%28,1%
30,7%36,6%
44,6%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Una opportunita' per sviluppare la mia azienda
Una rivoluzione che cambiera' il mio modo di operare
Una opportunita' per incrementare le mie esportazioni
Una opportunita' per aumentare i miei fornitori riducendo I costi
Una necessita' subita
Mi saro' attrezzato con le risorse necessarieLa firma elettronica mi dara' maggiori garanzieMi avranno dimostrato che I benefici sono superiori ai costiAvro' trovato le risorse umane competentiSaro' stato obbligato dai miei clienti principaliAltro
Lo avranno fatto i miei concorrenti principali
Indagine sulle PMI: i fattori principali Nella percezione comune Internet influirà pesantemente sui settori
industriali e sulle singole imprese
Internet non è visto come una “minaccia”, ma come una possibilità di sviluppo per le aziende
L’attenzione delle imprese del campione è rivolta alla ricezione degli ordini: ”Internet è strumento per vendere”
Le imprese percepiscono la pressione delle iniziative Internet dei concorrenti nazionali e soprattutto esteri
La già alta diffusione di Intranet all’interno del campione (circa 20%) tende a crescere fino ad arrivare ad una copertura di più di un quarto delle imprese intervistate entro i prossimi 12 mesi
Le banche svolgono un ruolo di promozione delle transazioni online
E-Business ? SI, … MA
• Solo con la certezza che i benefici siano superiori ai costi
• Solo dopo essersi attrezzati con hardware e software
Le caratteristiche delle medie imprese di successo
Leadership di mercato, europeo o mondiale, nel settore di appartenenza
Specializzazione/focalizzazione in nicchie a tecnologia complessa
Alta capacità di personalizzazione e progettazione ad hoc
Presenza commerciale internazionale (anche nei paesi in via di sviluppo)
Rete di fornitori critici con rapporti privilegiati
Patrimonio di clienti fidelizzati
3,5%
3,5%
9,4%
10,6%
12,9%
14,1%
16,5%
22,4%
23,5%
22,4%
30,6%
32,9%
0,0%
1,2%
0,0%
1,2%
2,4%
3,5%
3,5%
2,4%
12,9%
18,8%
27,1%
27,1%
0% 10% 20% 30% 40%
Oggi
Tra 6 mesi
Tra 12 mesi
tra 24 mesi
Posizione attuale e previsione di entrata nell’ e-business delle medie imprese di
successo
Catalogo elettronico
Ordini online
E-commerce
Intranet
Pagamenti online
Outsourcing c/o ASP
E- procurement
Extranet con Fornitori
Extranet con Clienti
Partecipiamo a gare elettroniche
Consorzi online
Indiremo gare elettroniche
15,38%
24,00%
34,62%
42,31%
45,83%
46,43%
50,00%
73,08%
85,71%
88,89%
88,89%
84,62%
68,00%
65,38%
57,69%
50,00%
35,71%
42,31%
26,92%
7,14%
11,11%
11,11%
4,17%
17,86%
7,69%
7,14%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Si
No
n/r
Valutazione dell’ambiente competitivo e orientamento strategico delle medie
imprese di successo
Il mio settore verrà interessato da Internet e dall'e-business
Ho ricevuto offerte per sviluppare l'e-business nella mia azienda
I clienti nazionali mi chiederanno di vendere on line
La mia azienda verrà interessata da Internet e dall'e-business
I concorrenti internazionali si stanno attrezzando per l'e-biz
Ho ricevuto offerte per entrare in consorzi di acquisto online
Ho richiesto offerte per sviluppare l'e-biz nella mia azienda
I fornitori mi hanno offerto di vendere i loro prodotti online
I miei concorrenti nazionali si stanno attrezzando per e-biz
La banca mi ha offerto transazioni commerciali online
I clienti internazionali mi chiederanno di vendere online
La percezione delle medie imprese di successo
L' e-business è:
0,0%17,9%
42,9%50,0%50,0%
57,1%89,3%
0% 20% 40% 60% 80% 100%Inizierò a preoccuparmi di entrare quando:
3,6%10,7%
14,3%17,9%
25,0%39,3%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Lo avranno fatto i miei concorrenti principali
Saro' stato obbligato dai miei clienti principali
Mi avranno dimostrato che I benefici sono superiori ai costi
Avrò trovato le risorse umane competenti
La firma elettronica mi dara' maggiori garanzie
Mi saro' attrezzato con le risorse necessarie
Una opportunita' per sviluppare la mia azienda
Un'opzione ancora incerta
Una rivoluzione che cambiera' il mio modo di operare
Una opportunita' per incrementare le mie esportazioni
Una opportunita' per aumentare i miei fornitori riducendo I costi
Una necessita' subita
Un rischio per la mia azienda
L’approccio all’e-business delle medie imprese di successo
Nessun timore, grande attenzione, ma in un contesto di concretezza, di valutazione puntuale di costi, benefici, impatti organizzativi, di indipendenza dalle “mode” elettroniche del momento.
L’e-business come strumento per ridurre tempi e costi dei processi di acquisto e vendita e per fidelizzare i clienti con nuovi servizi, non come rivoluzione
Focalizzazione sulle applicazioni orientate ai fattori critici di successo
Attenta ricerca di soluzioni specifiche, anche originali
Impatti organizzativi ancora circoscritti: adattamento dei modelli “storici”; non è il momento della “virtual company”
Volontà di mantenimento della struttura dei rapporti con i fornitori e distributori critici
Internet come opportunità per la transizione generazionale
Le applicazioni e-business delle medie imprese di successo
ACQUISTIEXTRANET PER I FORNITORI E WEB-EDI, NON E-PROCUREMENT E GARE ELETTRONICHE
VENDITAEXTRANET PER I CLIENTI, DATABASE TECNICI E R&S, SISTEMI DI PREPARAZIONE DI OFFERTE COMPLESSE, CRITTOGRAFIA
CATALOGHI ONLINE
POST-VENDITAHELP DESK, WEB BASED REMOTE CONTROL
Obiettivo di ottimizzazione del rapporto con i fornitori critici, non di selezione dei fornitori a minimo costo
Gestione e scambio di informazioni complesse, non strutturate, riservate, al fine di ottimizzare la vendita e lo sviluppo con il cliente di prodotti industriali su commessaElevata adozione dei cataloghi online, limitati prevalentemente a ricambi e prodotti standard. Applicazione semplice, ma di scarsa rilevanza ai fini del successo aziendale
Obiettivo di fidelizzazione del cliente
Imprese e-commerce
Oltre mille siti e-commerce attivi al 31/12/1999
Categorie merceologiche: prevalenza di infotainment (CD, editoria, multimedia, video, videogames), alimentari e vini, informatica. Turismo poco sviluppato
La proiezione verso l’estero (dominio .com) è più forte nel settore alimentare e negli e-mall
Fatturato online totale B2C generato su siti italiani pari a circa 250 mld lire (probabili altri 200 mld lire su siti stranieri)
Fatturato atteso per fine 2000 dell’ordine di 650-750 mld lire
Forte concentrazione: I primi dieci siti coprono oltre il 40% del fatturato totale
Caratteristiche principali delle imprese e-comm
Propensione al commercio estero dell’e-comm italiano
Vini, prodotti alimentari tipici, moda: gli “hard to find tools” che l’e-comm
italiano propone sul mercato internazionale
I domini degli shop online italiani
38%
57%
3%
2%
.com
.it
.net
altri
0 20 40 60 80 100
e-mall
alimentari + vini
abbigliamento
infotainment
informatica
.it .com
30 pionieri
Dimensioni di classificazionea) Tipo azienda · startup
· aziende che “diversificano” la propria attività
· aziende esistenti che vendono prodotti/ servizi propri o di terzi
b) Business model · infrastrutture e servizi “enabling”
· organizzazione di traffico (portali, siti editoriali e di contenuto)
· organizzazione dei mercati virtuali- ad alta strutturazione (borse, aste)- a bassa strutturazione
· intermediazione virtuale- mall = centri commerciali (vendono
spazi a negozi virtuali)
- grandi magazzini virtuali
· commercio “fisico” online di: - prodotti di terzi
- prodotti propri
nuove
storiche
30 pionieri: mappa dell’e-business in Italia
Media World Orizzonti
D-Mail Lloyd 1885
NylstarMisco
Opengate Ducati
Poligrafica S. Faustino
Finmatica
ecosquareIOL
Virgilio
Logos
Visto
Italia Doc.
Best of Italy
Looknbuy
CHL
Vitaminic
Direct.it
Organizzazione traffico
Mercati virtuali
Intermediazione virtuale
Commercio
Startup
Click and mortar
Brick and mortar
BUSINESS MODEL
TIP
O D
I IM
PR
ES
A
easyworking
Trhubnet ticktetsZucchetti
Spesacasa
GOItaly
Sella.it
Indice
1. Quale scenario evolutivo dell’e-business
2. Realtà, rischi ed opportunità per le imprese italiane
3. Esempi e casi di successo
4. Come entrare nell’economia digitale
I 4 segmenti dell’e-CommerceI 4 segmenti dell’e-Commerce
B2C - es: Dell
C2B - es: Priceline
C2Ces:
e-BayAucland
B2Bes:
MetalSite
e-Commerce relationships
B2C - L’esempio Dell Computers B2C - L’esempio Dell Computers
(1/4)(1/4)
B2C - L’esempio Dell Computers B2C - L’esempio Dell Computers
(2/4)(2/4)
B2C - L’esempio Dell Computers B2C - L’esempio Dell Computers
(3/4)(3/4)
B2C - L’esempio Dell Computers B2C - L’esempio Dell Computers
(4/4)(4/4)
C2C - L’esempio Aucland (1/3)C2C - L’esempio Aucland (1/3)
C2C - L’esempio Aucland (2/3)C2C - L’esempio Aucland (2/3)
C2C - L’esempio Aucland (3/3)C2C - L’esempio Aucland (3/3)
C2B - L’esempio Priceline (1/7)C2B - L’esempio Priceline (1/7)
C2B - L’esempio Priceline (2/7)C2B - L’esempio Priceline (2/7)
C2B - L’esempio Priceline (3/7)C2B - L’esempio Priceline (3/7)
C2B - L’esempio Priceline (4/7)C2B - L’esempio Priceline (4/7)
C2B - L’esempio Priceline (5/7)C2B - L’esempio Priceline (5/7)
C2B - L’esempio Priceline (6/7)C2B - L’esempio Priceline (6/7)
C2B - L’esempio Priceline (7/7)C2B - L’esempio Priceline (7/7)
L’e-Business sta delinearizzando L’e-Business sta delinearizzando l’intera supply chain ...l’intera supply chain ...
Traditional Supply Chain
• Linear• Single Organization• Silo mindset• Process driven
ERP Enabled
• Non-linear• Single organization• Flexible• Information driven
Trading Net
• Non-linear• Multiple organizations• Highly flexible• Information driven• Customer responsive• Future mindset
… ridisegnando i confini, gli attori, i tempi, il livello di servizio, i costi ...
Redefined product/service packages
Disintermediation of traditional distributors
Increased customer and consumer expectations for custom-tailored products and services, speed and value
Lower switching costs for customers and consumers
Reduced barriers to entry Creation of new channels with
new requirements Extended reach to use the assets of
others Access to new supply markets
Collaborative planning, forecasting and replenishment with suppliers and customers
Involvement of customer and supplier in designing and configuring custom products
Dynamic re-planning of schedules, flows to meet current needs
Automatic triggering of replenishment, repair through end-use monitoring systems
Visibility of orders, materials all along the pipeline
Exploiting spot supply market opportunities through auctions
Synchronization of databases across trading partners
Fattori che trasformano la supply chain Attività abilitate da e-business
Examples
Notes: (1) Announced buyers of Ariba, Oracle, CommerceOne, Sun-Netscape, Intelisys, and RightWorks e-procurement products. Includes pilot projects and multisystem purchasers
Source: Purchasing Online, vendor announcements, PR Newswire
Adoption of e-Procurement(1)
L’e-Procurement si sta dimostrando come uno L’e-Procurement si sta dimostrando come uno dei segmenti a più elevato tasso di crescita dei segmenti a più elevato tasso di crescita
all’interno dell’e-Businessall’interno dell’e-Business
Più del 60% dei Direttori Acquisiti prevede di adottare sistemi di e-Procurement entro il 2000
Più del 60% dei Direttori Acquisiti prevede di adottare sistemi di e-Procurement entro il 2000
“Electronic procurement is building a new cost structure into the American economy.”
The Economist, 1999
“Seventy percent of Fortune 2000 companies will have some form of electronic commerce by the Year 2003. Those who don’t will be unconnected to their suppliers and customers.”
Goldman Sach Analyst Report, 1999
“The impact (of e-Procurement) will be macro-economic -- we are talking percentages of Gross National Product.”
Fortune Magazine, 1999
“E-Procurement -- the next big thing in purchasing.”
Purchasing Magazine, 1999
35 6
14
18
23
29
Q1 1998 Q2 1998 Q31998 Q4 1998 Q1 1999 Q2 1999 Q3 1999
Announced Adoptions: 98AnnouncedAdopters
L’utilizzo dell’e-Procurement si sta L’utilizzo dell’e-Procurement si sta diffondendo in tutti i settori: l’ automotive è diffondendo in tutti i settori: l’ automotive è
tra quelli in cui la diffusione è più elevatatra quelli in cui la diffusione è più elevata
Source: E-procurement vendor announcements as of October 7, 1999
Financial Institutions
• Aetna• CIBC• Chase Manhattan• Citibank• CNA Insurance• Fidelity• John Hancock• Morgan Stanley• MetLife• Charles Schwab• Transamerica• VISA• Wells Fargo
High Tech
• Alltel• AMD• Cadence• Cisco• EDS• HP• Lucent• Microsoft• Motorola• National
Semiconductor• Novell• Octel• Oracle• Seagate• Texas Instruments• Xerox
Consumer Products
• Bass PLC• Nestlé• Philips• Staples
Pharmaceutical
• Boehringer Ingelheim
• Bristol-Myers Squibb
• Merck• Warner Lambert
Government and Education
• County of L.A.• State of California• Massachusetts• Six other states• U.S. Post Office• Victoria, Australia• City of Houston• Purdue University• UCLA
Automotive and Manufacturing
• Boeing• Bosch• BTR plc• Delphi• Ford• GE• GM• Honda America• Johnson Controls• Raytheon
Oil, Gas, Chemical, and Utility
• BP-Amoco• Chevron• Eastman Chemical• Idaho Power• LG&E• PG&E• Shell Oil• Schlumberger• Sunoco
Telecom
• AT&T• British Telecom• Citizen Telecom• France Telecom• MCI• Nippon T&T• Pacific Telesis• Telstra• U S WEST
Transportation
• Fedex• KLM• Lufthansa• Swiss Air• UPS• USAir
Various
• Hilton• MetalSite• San Francisco News• VerticalNet• Weyerhaeuser• Andersen
Consulting• Deloitte
Adoption Rate by Industry
10%
10%
8%
5%5%
7%
10%
18%
15%
12%
FinancialInstitution
s
High Tech
ConsumerProductsPharma-
ceutical
Government and
Education
Automotive and Manufacturing
Oil, Gas, Chemical and
Utility
Telecom
Transpor-tation
Various
Le economie potenziali sono state il Le economie potenziali sono state il driver principale per questa forte driver principale per questa forte
diffusionediffusione
Note: (1) Assumes 30% tax rate, market PE ratio of 10x
Sources: Vendor sales documents, Center for Purchasing Studies, Internal Revenue Service
Vendors Are Projecting Dramatic Savings
Costs per Transaction
FiveDays
Transaction Costs
Transaction Costs
Additional Discounts
Additional Discounts Cycle TimeCycle Time
Price Time
-90%
-10%
-75%
TwentyDays100% 100%
90%
10%
L’e-Procurement interviene a supporto dei L’e-Procurement interviene a supporto dei principali processi degli Acquisti: strategic principali processi degli Acquisti: strategic sourcing, supplier management, attività sourcing, supplier management, attività
operativeoperative
It also includes the interfaces or relationships to other buyer and supplier systems including ERPs.
Buyer
Production Planning
Capital Projects
Inventory
Maintenance
Equipment History
Supplier
Order
Catalog
Billing
Shipping
Inventory
Strategic Procurement
Strategic Sourcing
Supplier Management
Day-to-Day Purchasing
Market IntelligenceMarket Intelligence
Indirect Materials and Services
Direct Materials
Current Focus ofe-procurement
Industry-specific
Solutions
Market IntelligenceVolume/Market LeverageSupplier Management
Traditional Focus of ERP-Systems,and Supply Chain Integration
MarketManage-ment
Trans-action/ProcessManage-ment
On Going Shift
Eff
icie
ncy
Imp
rove
men
tV
alu
eG
ener
atio
n
Scope of e-Procurement
Strategic SourcingCommodities MgtHorizontal marketsCommunities (LSN)
Strategic SourcingSuppliers MgtRaw materials MgtVertical Markets
MRP/ERP/EDI/SCMCapacity auctioning
L’e-Procurement, dopo una prima forte L’e-Procurement, dopo una prima forte enfasi sui materiali indiretti, si sta enfasi sui materiali indiretti, si sta
sviluppando anche sulle aree più orientate sviluppando anche sulle aree più orientate alla creazione di valorealla creazione di valore
Indice
1. Quale scenario evolutivo dell’e-business
2. Realtà, rischi ed opportunità per le imprese italiane
3. Esempi e casi di successo
4. Come entrare nell’economia digitale
• Competitive assessment
• Visione strategica
• Opzioni strategiche
• Organizzazione
• Processi di business
• Piano delle risorse umane
• Piano di implementazione dei piloti
• Nuovo sistema di indicatori
• Piano di comunicazione interno/esterno
Voice of the
customer
Voice of the
customer
Risultati
Gestire il cambiamentoImplementare
le scelte strategicheSviluppare la strategia
Identificare e sviluppare l’infrastruttura tecnologica
Il percorso per competere Il percorso per competere nell’economia digitalenell’economia digitale
Quale piano strategico?
NuovaTradizionale
Arco temporale
Metodo
Punti forza
Focus
Attori
Revisione
Comunicazione
Skills
Sbagliare
4 5 anni
Analitico, benchmark, estrapolativo
Implementazione
Leva sulla catena del valore
Managers, consulenti
Annuale
Riserbo, segretezza
Competenze acquisite, esperienza
Facendo poco o nulla non si sbaglia
1 1,5 anni
Intuitivo, scenari, proiezioni
Idea centrale, flessibilità
Cambiamento della catena del valore
Imprenditori, Venture capital
Continua
Trasparenza, comunicazione
Creatività, apprendimento continuo
L’errore per imparare e crescere
8 comandamenti per il successo di una 8 comandamenti per il successo di una e-Impresae-Impresa
11. “Visionary leadership” - ma continuamente supportata da un . “Visionary leadership” - ma continuamente supportata da un
forte motivazione del top managementforte motivazione del top management
2. Commitment verso partnership ed alleanze - alcune 2. Commitment verso partnership ed alleanze - alcune
competenze devono essere reperite dove sono già disponibilicompetenze devono essere reperite dove sono già disponibili
3. Partnership con ”value mindset” - perseguendo benefici per 3. Partnership con ”value mindset” - perseguendo benefici per
tutti i partner, per il cliente finale e bloccando le minacce dei tutti i partner, per il cliente finale e bloccando le minacce dei
concorrenticoncorrenti
4. Ingegneria finanziaria - i modelli tradizionali non sono più validi4. Ingegneria finanziaria - i modelli tradizionali non sono più validi
5. Chiarezza e rapidità d’implementazione della strategia 5. Chiarezza e rapidità d’implementazione della strategia
6. Organizzazione ad-hoc - per superare le resistenze al 6. Organizzazione ad-hoc - per superare le resistenze al
cambiamentocambiamento
7. Recruiting di talenti - bisogna superare le rigide barriere 7. Recruiting di talenti - bisogna superare le rigide barriere
contrattuali con creativitàcontrattuali con creatività
8. Velocità, velocità, velocità - bisogna competere alla velocità di 8. Velocità, velocità, velocità - bisogna competere alla velocità di
InternetInternet
Internet e organizzazione d’impresa
I confini dell’impresa diventano sempre più difficili da individuare.
Lo sviluppo dell’impresa “in rete” coinvolgerà progressivamente fornitori, concorrenti, clienti e tutti gli addetti.
L’adozione delle tecnologie basate su Internet all’interno dell’impresa sollecita e rende possibile l’attuazione di modelli organizzativi basati su:
gerarchie “sottili”
autorità distribuita a tutti i livelli dell’organizzazione (modelli di incentivazione e di leadership coerenti)
flessibilità nelle relazioni datore di lavoro/lavoratore
Verso un’economia “click and mortar”
La nuova economia premierà solo quelle nuove imprese (startup), che troveranno molto rapidamente una nicchia di prodotto e una dimensione internazionale
La maggior parte della creazione di valore arriverà da quelle imprese tradizionali che avranno saputo trasformare gli “asset” da inerzia in forza d’urto
Per l’impresa italiana, l’innovazione tecnologica associata ad Internet (prodotti intelligenti con generazione di attività di servizio) è la leva principale per ricostruire e mantenere il vantaggio competitivo
La diffusione dell’e-business passa anche dai telefoni mobili di 3ª generazione, ma non possiamo aspettare tre anni (almeno) per recuperare competitività
Qualche reminder ...
Accettare la cannibalizzazione dei prodotti e dei canaliAccettare la cannibalizzazione dei prodotti e dei canali
Accettare e sfruttare a vantaggio turnover rapidissimiAccettare e sfruttare a vantaggio turnover rapidissimi
Il cliente soddisfatto lavora per te (più che mai!)Il cliente soddisfatto lavora per te (più che mai!)
Impiegare Internet per rimodellare se stessiImpiegare Internet per rimodellare se stessi
Ogni cliente è un segmento di mercatoOgni cliente è un segmento di mercato
Essere flessibili, decidere velocemente Essere flessibili, decidere velocemente
Fidelizzare con ogni mezzo il clienteFidelizzare con ogni mezzo il cliente
Avere una logistica ineccepibileAvere una logistica ineccepibile
Dare priorità alle risorse umaneDare priorità alle risorse umane
Capire bene la legge di MetcalfeCapire bene la legge di Metcalfe
Prima o poi deve venire il Prima o poi deve venire il profittoprofitto
innovazioni, opportunità ….. difficoltà per tutti:
e richiede grandi cambiamenti culturali in ognuno
Internet crea
La Consob
I giuristi
I docenti I consulenti
Gli analisti
Vi é troppa enfasi
Vi sono troppe chiacchiere
C’è grande confusione
Molte ambizioni saranno frustrate
Per ora la “moda” è più della sostanza
Le perplessità sono giustificate
ma…...
…non si torna indietro!
1) dopo Internet vi sarà l’evoluzione di Internet
2) la mappa del potere economico sta cambiando e cambierà ancora
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