Rapporto di autovalutazione - SUPSI · 2020. 10. 2. · Rapporto di autovalutazione 7 Sommario Il...

Rapporto di autovalutazione 1

Rapporto di autovalutazione

Scuola universitaria professionale della Svizzera italiana

Accreditamento istituzionale secondo la Legge federale sulla promozione e sul coordinamento del settore universitario svizzero (LPSU)

2 Rapporto di autovalutazione



Indice

Dichiarazione di esaustività e correttezza 5

Prefazione 6

Sommario 7

La Scuola universitaria professionale della Svizzera italiana 11Storia e genesi della SUPSI

La SUPSI oggi 15

La SUPSI domani 20

Risultati di procedure di valutazione precedenti 21

Presentazione del Sistema di garanzia della Qualità (SGQ) 22

Descrizione e iter del processo di autovalutazione 33

Analisi degli standard di qualità 35

Ambito 1: Strategia di garanzia della qualità 37

Standard 1.1 37

Standard 1.2 38

Standard 1.3 39

Standard 1.4 40

Sintesi e ambiti di miglioramento per l’ambito Strategia di garanzia della qualità 41

Ambito 2: Governance 43

Standard 2.1 43

Standard 2.2 46

Standard 2.3 48

Standard 2.4 51

Standard 2.5 53

Sintesi e ambiti di miglioramento per l’ambito Governance 55

Ambito 3: Insegnamento, ricerca e servizi 57

Standard 3.1 57

Standard 3.2 59

Standard 3.3 63

Standard 3.4 65

Sintesi e ambiti di miglioramento per l’ambito Insegnamento, ricerca e servizi 67

Ambito 4: Risorse 69

Standard 4.1 69

Standard 4.2 73

Standard 4.3 76

Sintesi e ambiti di miglioramento per l’ambito Risorse 79

Ambito 5: Comunicazione interna ed esterna 81

Standard 5.1 81

Standard 5.2 82

Sintesi e ambiti di miglioramento per l’ambito Comunicazione interna e esterna 84

Piano d’azione per l’ulteriore sviluppo del Sistema di garanzia della qualità 86

Allegati 88

Abbreviazioni/Glossario 92

Sedi e contatti, Colophon 94


Dichiarazione di esaustività e correttezzaI Consigli della SUPSI e delle sue Scuole affiliate, come pure la Direzione della SUPSI, certificano l’esausti-vità e la correttezza delle informazioni contenute nel presente Rapporto di autovalutazione (RAV), frutto di un processo partecipativo durato 24 mesi che ha permesso di integrare le differenziate prospettive dei dirigenti, dei collaboratori del corpo accademico, del corpo tecnico e amministrativo, degli studenti, degli alumni e di altri fondamentali portatori di interesse, rispetto al nostro Sistema di garanzia della qualità.

Consiglio della SUPSI Alberto Petruzzella Presidente del Consiglio SUPSI

Consigli delle Scuole affiliate

Wilma Minoggio Ina Piattini PelloniPresidente del Consiglio di Amministrazione Presidente del Consiglio della Fondazionedell’Associazione Accademia Teatro Dimitri del Conservatorio della Svizzera italiana

Hans Widmer Franco GervasoniPresidente del Consiglio della Fondazione Presidente del Consiglio della Fondazionedella Fernfachhochschule Schweiz Thim van der Laan

Direzione generale della SUPSI

Franco Gervasoni Nadia BregoliDirettore generale Direttrice dei Servizi centrali

Giambattista Ravano Silvio SenoDirettore delegato per Direttore del Dipartimento ambientela ricerca e l’ innovazione costruzioni e design

Luca Crivelli Alberto PiattiDirettore del Dipartimento economia Direttore del Dipartimentoaziendale, sanità e sociale formazione e apprendimento

Emanuele Carpanzano Christoph BrennerDirettore del Dipartimento Direttore della Scuola universitaria di Musicatecnologie innovative del Conservatorio della Svizzera italiana

Michael Zurwerra Corinna VitaleRettore della Fernfachhochschule Schweiz Decana dell’Accademia Teatro Dimitri



Prefazione

La Strategia SUPSI 2017-2020, nel suo orientamento strategico di fondo dedicato all’Accreditamento istituzionale, allo sviluppo dell’organizzazione e dei collaboratoria, prevede quanto segue:

“Utilizziamo il processo dell’accreditamento istituzionale per consolidare lo sviluppo organizzativo e valorizzare le capacità scientifiche, accademiche e manageriali dei collaboratori. L’accreditamento istituzionale servirà come stimolo per accompagnare i cambiamenti generati dalla nuova strategia istituzionale, nei Dipartimenti e nelle Scuole affiliate. Vogliamo ridurre la nostra frammentazione organizzativa grazie a processi interni efficienti e di elevata qualità. (…)”

Con questo spirito abbiamo affrontato negli ultimi anni il progetto dell’Accreditamento, definendo i processi chiave per l’ulteriore sviluppo di un Sistema di garanzia della qualità (SGQ) condiviso ed effettivamente applicato, capace di garantire il miglioramento continuo di tutte le nostre attività con impatto significativo e diretto sulla loro qualità.

Nei processi prioritari per lo sviluppo istituzionale sono state sistematizzate le nostre prassi e sono stati creati e implementati nuovi dispositivi capaci di assicurare il confronto critico al nostro interno e con esperti e portatori di interessi esterni, come pure la definizione di concrete misure di miglioramento.

Il progetto ha comportato anche la ridefinizione delle relazioni interne fra il Consiglio della SUPSI, la Direzione generale, le Direzioni dei Dipartimenti e delle Scuole affiliate, consentendo il rafforzamento della nostra identità comune, rispettando le differenze in termini di cultura disciplinare e organizzativa.

Nel Rapporto di autovalutazione, tutte le nostre unità sono descritte e valutate, distinguendo quando necessario tra Dipartimenti e Scuole affiliate.

Ci auguriamo che il presente Rapporto permetta di apprezzare l’immagine che vogliamo dare della SUPSI: un’istituzione aperta, unita, capace di far dialogare, mettere in rete e creare sinergie tra le proprie unità organizzative, nel rispetto delle loro differenze e particolarità.

Ringraziamo molto sentitamente i numerosi colleghi, colleghe, studentesse, studenti, alumni e rappresentanti di altri portatori d’interesse per l’attiva partecipazione, in varie forme, al progetto di Accreditamento e alla redazione del Rapporto di autovalutazione.

Manno, 6 dicembre 2019

Alberto Petruzzella, Presidente del Consiglio SUPSI

Franco Gervasoni, Direttore generale

a Nel presente documento, al fine di agevolare la lettura, il genere maschile viene usato per designare persone, denominazioni professionali e funzioni indipendentemente dal genere.


Sommario

Il presente Rapporto di autovalutazione (RAV) della Scuola universitaria professionale della Svizzera italiana (SUPSI) è il frutto di un processo partecipativo che ha coinvolto, sull’arco di circa due anni, centinaia di persone attive con diversi ruoli in seno alla nostra Scuola. Esso rappresenta la nostra visione sullo stato attuale della garanzia della qualità all’interno della SUPSI, considerando come periodo di riferimento il semestre autunnale 2019, e identifica gli ambiti di miglioramento per i prossimi anni.

Nella prima sezione (la Scuola universitaria professionale della Svizzera italiana), viene presentata la SUPSI come istituzione. In primo luogo viene delineato un quadro storico (Storia e genesi della SUPSI) che permette di contestualizzare la nostra struttura attuale alla luce dello sviluppo avuto dalle sue diverse componenti a partire dalla sua costituzione nel 1997, con uno sguardo anche alle fasi precedenti, avvenute sull’arco di circa un secolo. Viene quindi presentata la struttura organizzativa della SUPSI alla fine del 2019 (la SUPSI oggi) e vengono delineati i principali ambiti di sviluppo e i principali cantieri previsti nei prossimi anni, già a partire dal 2020 (la SUPSI domani).

Nella seconda sezione (Risultati di procedure di valutazione precedenti), vengono elencate sinteticamente le procedure di accreditamento o di valutazione della qualità a cui la SUPSI, o parti di essa, si è sottoposta negli scorsi anni.

Nella terza sezione (Presentazione del Sistema di garanzia della qualità), vengono presentati in dettaglio la genesi e lo stato attuale del nostro SGQ. Questa sezione consente la lettura e la comprensione del RAV senza la necessità di consultare continuamente in parallelo il Manuale qualità (MQ) della SUPSI.

Nella quarta sezione (Descrizione e iter del processo di autovalutazione), descriviamo brevemente la procedura adottata per la redazione del RAV.

Nella quinta sezione (Analisi degli standard di qualità), presentiamo la nostra autovalutazione rispetto ai cinque ambiti di qualità dell’Accreditamento istituzionale e ai relativi standard. In particolare, descriviamo e analizziamo per ogni standard la situazione attuale del nostro SGQ, indicando un’autovalutazione in base alla medesima scala che verrà adottata in sede di Accreditamento (non soddisfatto, parzialmente soddisfatto, largamente soddisfatto, interamente soddisfatto). Per ogni ambito di qualità, riportiamo inoltre una sintesi dei punti di forza e degli aspetti critici e identifichiamo possibili ambiti di miglioramento.



La seguente tabella riassume in sintesi l’autovalutazione rispetto ai diversi standard di qualità:

Ambito 1: Strategia di garanzia della qualità

Standard 1.1: La SUPSI definisce la sua strategia di garanzia della qualità. Tale strategia contiene le linee direttrici relative a un sistema interno di garanzia della qualità che mira a garantire la qualità delle attività della SUPSI e il loro sviluppo a lungo termine, nonché a promuovere lo sviluppo di una cultura della qualità.

Parzialmente soddisfatto

Standard 1.2: Il sistema di garanzia della qualità è integrato nella strategia della SUPSI e ne sostiene efficacemente lo sviluppo. Comprende processi volti a verificare se la SUPSI adempie al suo mandato. A tal fine la verifica tiene conto del tipo e delle caratteristiche specifiche della SUPSI.

Largamente soddisfatto

Standard 1.3: Per sviluppare e applicare il sistema di garanzia della qualità sono coinvolti a tutti i livelli tutti i gruppi rappresentativi della SUPSI, in particolare gli studenti, il corpo intermedio, il corpo insegnante e il personale amministrativo. I compiti nell’ambito della garanzia della qualità sono attribuiti in maniera trasparente e chiara.


Standard 1.4: La SUPSI verifica periodicamente l’efficacia del sistema di garanzia della qualità e procede agli adeguamenti necessari.


Ambito 2: Governance

Standard 2.1: Il sistema di garanzia della qualità permette di assicurare che la struttura organizzativa e i processi decisionali consentano alla SUPSI di adempiere il suo mandato e di raggiungere i suoi obiettivi strategici.


Standard 2.2: Il sistema di garanzia della qualità contribuisce in maniera sistematica alla messa a disposizione d’informazioni quantitative e qualitative rilevanti e aggiornate sulle quali la SUPSI si basa per prendere decisioni correnti e strategiche.


Standard 2.3: Il sistema di garanzia della qualità permette di assicurare che ai gruppi rappresentativi della SUPSI siano garantiti un adeguato diritto di partecipazione e condizioni quadro che consentano loro di funzionare in modo indipendente.


Standard 2.4: La SUPSI fa in modo che i compiti siano adempiuti in armonia con uno sviluppo sostenibile dal punto di vista economico, sociale ed ecologico. Il sistema di garanzia della qualità permette di assicurare che la SUPSI fissi obiettivi in questo ambito e li attui.


Standard 2.5: La SUPSI, al fine di adempiere il suo mandato, promuove per il personale e gli studenti le pari opportunità e l’effettiva parità tra donna e uomo. Il sistema di garanzia della qualità permette di assicurare che SUPSI fissi obiettivi in questo ambito e li attui.



Ambito 3: Insegnamento, ricerca e servizi

Standard 3.1: Le attività della SUPSI corrispondono al suo tipo, alle sue caratteristiche specifiche e ai suoi obiettivi strategici. Si riferiscono principalmente all’insegnamento, alla ricerca e ai servizi e sono svolte secondo il principio della libertà e dell’indipendenza nel rispetto del mandato della SUPSI.

Interamente soddisfatto

Standard 3.2: Il sistema di garanzia della qualità prevede la valutazione periodica delle attività di insegnamento e di ricerca, dei servizi e dei risultati.


Standard 3.3: Il sistema di garanzia della qualità permette di assicurare il rispetto dei principi e degli obiettivi legati allo spazio europeo dell’istruzione superiore.


Standard 3.4: Il sistema di garanzia della qualità permette di assicurare il rispetto dei criteri di ammissione, di valutazione delle prestazioni degli studenti e di rilascio di titoli di studio in base al mandato della SUPSI. Questi criteri sono definiti, comunicati e applicati in maniera sistematica, trasparente e costante.


Ambito 4: Risorse

Standard 4.1: La SUPSI, con il suo ente responsabile, garantisce le risorse di personale, le infrastrutture e i mezzi finanziari necessari ad assicurare la continuazione delle sue attività e il raggiungimento dei suoi obiettivi strategici. La provenienza, l’impiego dei mezzi finanziari e le condizioni di finanziamento sono trasparenti.


Standard 4.2: Il sistema di garanzia della qualità permette di assicurare che tutto il personale sia qualificato in base al tipo e alle caratteristiche specifiche di tutta la SUPSI. A questo scopo prevede una valutazione periodica del personale.


Standard 4.3: Il sistema di garanzia della qualità permette di assicurare che la SUPSI sostenga lo sviluppo professionale di tutto il personale e in particolare delle nuove leve scientifiche.


Ambito 5: Comunicazione interna ed esterna

Standard 5.1: La SUPSI rende pubblica la sua strategia di garanzia della qualità e provvede a rendere note al personale, agli studenti ed eventualmente alle persone esterne coinvolte le disposizioni riguardanti i processi di garanzia della qualità e i risultati ottenuti con tali processi.


Standard 5.2: La SUPSI pubblica regolarmente informazioni oggettive sulle sue attività, sui suoi programmi di studio e sui titoli offerti.


La realtà attuale della SUPSI è molto dinamica: diverse misure di miglioramento sono già in fase di concezione e attuazione e l’anno 2020 sarà un anno di importanti cambiamenti, in particolare per quanto riguarda la situazione logistica (è prevista l’inaugurazione di due nuovi campus a settembre 2020) e l’organizzazione della Direzione SUPSI.

Nel momento della visita di Accreditamento, prevista a giugno 2020, la nostra situazione complessiva sarà dunque sicuramente evoluta rispetto al quadro delineato nel presente RAV.


La Scuola universitaria professionale della Svizzera italiana

Storia e genesi della SUPSI 6.25, 6.26

La SUPSI è nata nel 1997, sulla base della legge federale sulle Scuole universitarie professionali (Fachhochschulen) del 6 ottobre 1995 e da una chiara volontà del Canton Ticino di partecipare al progetto di creazione delle SUP per rafforzare tutta la filiera della formazione professionale nella Svizzera italiana. Come vedremo, molti dei nostri Dipartimenti sono nati su basi già esistenti, mediante la trasformazione e terziarizzazione di scuole che in alcuni casi erano state create pochi anni prima attraverso le riforme della formazione professionale degli anni ’80-’90 (informatica, elettronica, lavoro sociale, arti applicate, economia aziendale), mentre in altri avevano alle spalle già un secolo e più di storia (architettura, ingegneria civile e formazione dei docenti). Questo stretto legame con il settore della formazione professionale è da sempre una nostra caratteristica, che ci ha assicurato un forte radicamento nel territorio e un forte orientamento alla pratica, che ci distinguono dall’Università della Svizzera italiana (USI) fondata negli stessi anni. Ancora oggi le nostre sedi sono situate in molteplici località dell’intero Cantone. Inizialmente la SUPSI aveva i seguenti quattro Dipartimenti:

1. Il Dipartimento di costruzioni e territorio (DCT), con sede a Trevano, nato dalla Scuola tecnica superiore (STS), settore costruzioni, a sua volta erede della Scuola di capimastri. Quest’ultima era stata fondata nel 1915 dal Comune di Lugano e riconosciuta di tale importanza che già nel 1916 il Gran Consiglio decise che il Cantone se ne sarebbe fatto carico. 10 anni dopo, il Consiglio di Stato ebbe a dichiarare che “la Scuola dei capimastri risponde ad un sentito bisogno, che ha funzionato e funziona egregiamente, che tutti i suoi licenziati hanno trovato buone occupazioni e che il recente riconoscimento del titolo da parte del Governo italiano non può che giovare al prestigio e all’efficienza della Scuola” (Atti del Gran Consiglio, 19/9/1927) e ripristinò perciò il corso preparatorio alla scuola per assicurarle l’afflusso di allievi sufficientemente preparati. Trasformata nel 1950 in Scuola tecnica superiore (STS), rilasciò i primi diplomi riconosciuti dalla Confederazione nel 1963 (nell’ambito della nuova legge federale). Va ricordato che le STS sono state per decenni uno dei fiori all’occhiello del sistema di formazione professionale svizzero, in particolare nell’ambito della formazione degli ingegneri e degli architetti. Il riconoscimento del titolo a livello federale garantiva la mobilità nazionale dei diplomati, mentre la gestione cantonale era garanzia di formazioni effettivamente vicine ai bisogni del territorio e dell’economia. Con la trasformazione in dipartimento della SUPSI, la scuola dovette affrontare la sfida della trasformazione in istituto universitario che inglobasse anche attività di formazione continua e ricerca: per questa ragione vi furono integrati un progetto di ricerca applicata cantonale, Ticino Solare (TiSo) (oggi parte dell’Istituto sostenibilità applicata all’ambiente costruito del Dipartimento ambiente costruzioni e design), e un istituto cantonale di ricerca applicata, l’Istituto cantonale tecnico sperimentale (oggi Istituto materiali e costruzioni del medesimo Dipartimento).

2. Il Dipartimento d’informatica ed elettronica (DIE), trasformazione della STS - sezione informatica ed elettrotecnica, con sede a Manno, fondata a sua volta nel 1993 da una costola della STS, che offriva formazioni in informatica già dal 1986.

3. Il Dipartimento d’arte applicata (DAA), trasformazione della Scuola superiore di Arti Applicate, creata come scuola professionale nel 1987 presso il Centro superiore scolastico per le industrie artistiche (CSIA) di Lugano.

4. Il Dipartimento di economia e management (DEM), trasformazione della Scuola superiore per i quadri dell’economia e dell’amministrazione (SSQEA), fondata nel 1987 con sede a Morbio inferiore.

Sempre nel 1997 vengono integrati nella SUPSI il Centro CIM della Svizzera italiana (ora: Istituto di ingegneria meccanica e tecnologia dei materiali – MEMTI – del Dipartimento tecnologie innovative), l’Ufficio cantonale di geologia e idrologia (ora: Istituto scienze della Terra – IST- del Dipartimento ambiente costruzioni e design) e, successivamente nel 1999, anche l’Istituto Dalle Molle di studi sull’intelligenza artificiale (IDSIA), che era stato fondato nel 1988.



Nel 1998 si aggiunge un quinto dipartimento: il Dipartimento di lavoro sociale (DLS), quale trasformazione della Scuola cantonale di formazione per gli operatori sociali, istituita solo pochi anni prima dal Cantone, con sede a Mendrisio.

Nel 2000 rilasciamo i primi diplomi SUPSI, in architettura, ingegneria civile, informatica, elettronica, architettura d’interni, comunicazione visiva, conservazione e restauro, economia aziendale e lavoro sociale.

Nel 2003 otteniamo il riconoscimento federale come Scuola universitaria professionale. Nello stesso anno, con una riforma volta a concentrare maggiormente le risorse e a sfruttare competenze esistenti nei Dipartimenti affidando ad alcuni di loro dei servizi trasversali per tutta la SUPSI, avviene una prima riorganizzazione in tre Dipartimenti: ◆ Il Dipartimento ambiente costruzioni e design (DACD), unione delle discipline negli ambiti delle costruzioni, del territorio e delle arti applicate, nel quale confluiscono gli ex DCT e DAA, con l’IST.

◆ Il Dipartimento scienze aziendali e sociali (DSAS), risultato dell’unione delle aree economia, management e sociale, nel quale confluiscono sostanzialmente il DEM e il DLS.

◆ Il Dipartimento tecnologie innovative (DTI), attivo nelle discipline e negli ambiti dell’informatica e dell’elettronica, de facto una trasformazione del DIE, con l’integrazione dell’IDSIA e dell’ICIMSI.

Nel 2006 viene costituito il Dipartimento sanità (DSAN). In questo campo erano esistiti sin dal 1993 i curricoli della Scuola superiore per le formazioni sanitarie (SSFS) a Stabio, frutto di una convenzione tra il Cantone e la Croce rossa svizzera (CRS). Difatti sino al 2005, su mandato dalla Conferenza svizzera dei direttori cantonali della sanità (CDS), la CRS definiva a livello nazionale le condizioni di ammissione ai corsi, la durata degli stessi, i diplomi e le direttive generali dei programmi di formazione di tutte le formazioni sanitarie non mediche. Queste competenze sono passate alla Confederazione in virtù dell’art. 63 CF sulle formazioni professionali, della relativa legge federale (entrata in vigore il 1° gennaio 2004) e dell’Ordinanza concernente le esigenze minime per il riconoscimento dei cicli di formazione rilasciati dalle scuole specializzate superiori. La nascita del DSAN, che è da collocare in questo processo, ha arricchito il paesaggio delle formazioni in campo sanitario aggiungendo all’offerta esistente delle Scuole superiori specializzate (cosiddetto Terziario B) un’offerta a livello SUP (che porta al Bachelor).

Tra il 2004 e il 2007 quattro scuole universitarie sono state affiliate (SA) alla SUPSI: la Fernfachhochschule Schweiz (FFHS), l’Accademia Teatro Dimitri (ATD), la Scuola universitaria di Musica del Conservatorio della Svizzera italiana (CSI-SUM) e la Schule für Physiotherapie Landquart, denominata oggi SUPSI Landquart. Le prime tre sono state integrate nella SUPSI dal punto di vista accademico in qualità di scuole a sé stanti e sono rimaste autonome nella propria gestione amministrativa e finanziaria. La quarta è stata invece integrata in seno al DSAN (oggi DEASS) in qualità di sede grigionese del corso di laurea in fisioterapia e per le contestuali attività di formazione e ricerca. La presenza nella SUPSI delle SA è regolata da specifici Accordi di affiliazione4.80, 4.81, 4.82, 4.83 e prevista dalla Legge cantonale USI-SUPSI3.2 e dal Contratto di prestazioni tra il Cantone Ticino e la SUPSI3.4. La scelta del modello dell’affiliazione al posto dell’integrazione completa, voluta esplicitamente dal Gran Consiglio ticinese, è da ricondurre principalmente allo status particolare delle scuole affiliate e alla necessità di offrire loro delle condizioni quadro che non fossero limitanti. Nel caso delle scuole d’arte (CSI-SUM ed ATD) questo ricalca le discussioni avvenute in campo nazionale inerente ad uno status di Scuola universitaria artistica (Kunsthochschulgesetz) e i problemi di compatibilita con la scena internazionale, riflessioni che a Zurigo hanno portato alla fondazione di Hochschulen der Kunste. Nel caso della FFHS, invece, si voleva tener conto innanzitutto delle esigenze dell’insegnamento a distanza. Dopo quasi 15 anni, si puo affermare che il modello dell’affiliazione si è dimostrato vincente: lo statuto di SA ha consentito, infatti, a queste istituzioni di preservare le proprie peculiarità, potendo nel contempo approfittare di una situazione molto favorevole dal punto di vista dello sviluppo accademico in ottica strategica. La presenza delle SA in seno alla SUPSI ha permesso di sviluppare numerosi progetti interdisciplinari nell’ambito della formazione e della ricerca e, in generale, di arricchire notevolmente l’offerta formativa a livello universitario nella Svizzera italiana e tedesca.


La Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) è stata fondata nel 1996 con la costituzione del Verein Fernfachhochschule Schweiz (dal 2013 Stiftung FFHS). Nel 1998 la FFHS è stata riconosciuta come SUP a distanza. La FFHS offre formazioni Bachelor, Master e formazione continua certificata negli ambiti dell’economia e dei servizi, della tecnica e IT e della sanità. La FFHS è stata affiliata alla SUPSI nel 2004 e così la SUPSI è uscita per la prima volta dai confini del Cantone Ticino.

Nel 1975 Dimitri, il “clown di Ascona”, insieme a sua moglie Gunda e all’attore e pedagogo ceco Richard Weber, fonda la scuola di teatro a Verscio, specializzata nella formazione in teatro di movimento. L’idea dei fondatori era di riunire in maniera inedita diverse tradizioni dell’arte teatrale e circense: dalla Commedia dell’Arte ai numeri comici del clown, dalla pantomima alla danza moderna. Tale approccio rispecchiava la tendenza, iniziata negli anni Sessanta, di superare la separazione di due ambiti, il primo legato al teatro di prosa e il secondo ad arti sceniche incentrate sul movimento. L’offerta formativa consisteva all’inizio in un corso di studi triennale in cui venivano impartite lezioni di pantomima, improvvisazione teatrale, acrobazia, danza, costruzione e recita maschere, trucco artistico, clownerie. In un secondo momento si sono aggiunti gli insegnamenti di ritmo, educazione vocale, teoria e storia del teatro. Nel 2006, l’Accademia Teatro Dimitri (ATD) viene riconosciuta Scuola affiliata SUPSI, con l’offerta didattica nell’ambito del teatro di un Bachelor of Arts in Theatre e di un Master of Arts in Theatre (approfondimento in Physical Theatre a partire dal 2008).

Il Conservatorio della Svizzera italiana (CSI), con sede a Lugano, nato nel 1985 nella forma di Associazione di diritto privato senza scopo di lucro, già dal 1988 impartiva corsi di studio riconosciuti dal Canton Ticino a seguito del precedente riconoscimento ottenuto dalla Conferenza dei Direttori dei Conservatori Svizzeri. Nel 1999 all’Associazione è subentrata la Fondazione del Conservatorio della Svizzera italiana (fondazione di diritto privato senza scopo di lucro). Alla stessa nel 2000 il Consiglio di Stato del Canton Ticino ha conferito mandato per l’istituzione di quattro corsi di laurea a livello di scuola universitaria, che andassero a sostituire i corsi di studio riconosciuti nel 1988. A oggi la Fondazione del CSI gestisce tre dipartimenti: la Scuola di musica, il Pre-College e la Scuola universitaria di Musica (CSI-SUM). Quest’ultima è stata affiliata alla SUPSI nel 2006.

Infine, la Schule für Physiotherapie Landquart è stata affiliata alla SUPSI nel 2007, come parte grigionese dell’allora DSAN e oggi del DEASS. All’origine di questa scuola sta la Thim van der Laan AG, Landquart, fondata nel 1990 come scuola affiliata della THIM-De Internationale Hogeschool voor Fysiotherapie, Utrecht (Olanda). Da allora a Landquart si offre un corso di laurea in fisioterapia conformemente alle linee guida olandesi. A partire dal 1995 l’offerta è stata completata con una formazione svizzera a livello di Scuola specializzata superiore, riconosciuta dalla Croce Rossa Svizzera. Nel 2005 iniziano le trattative per una cooperazione tra la SUPSI e la Thim van der Laan AG. Nel 2007 la Conferenza svizzera dei direttori cantonali della pubblica educazione (CDPE) conferma il riconoscimento della scuola come SUP affiliata alla SUPSI. Da settembre 2007 la SUPSI Landquart offre dunque un Bachelor in Fisioterapia in lingua tedesca, analogo a quello offerto in lingua italiana in Ticino dal DEASS, e svolge attività di ricerca in fisioterapia come parte del laboratorio di ricerca in riabilitazione (2rLab) del DEASS. La SUPSI Landquart è gestita, per gli aspetti amministrativi e finanziari, dalla Fondazione Thim van der Laan (fondata nel 2007), che per la gestione operativa della sede affida un chiaro mandato di prestazione alla Thim van der Laan AG.

Nel 2008 rilasciamo i primi Bachelor secondo gli standard di Bologna.

Nel 2009 viene integrata nella SUPSI l’Alta scuola pedagogica (ASP), che da quel momento ha assunto il nome di Dipartimento formazione e apprendimento (DFA), con sede a Locarno. Non potendo riassumere tutta la storia di questa istituzione, ci limitiamo a segnalare che essa, fondata come Scuola magistrale nel 1878, ha da allora formato i docenti elementari (dal 1958 anche le maestre della scuola dell’infanzia, e in certi momenti della storia i docenti delle Scuole maggiori e di altre scuole) in una situazione di monopolio che ne fa da sempre uno dei punti di riferimento per il sistema scolastico ticinese. La Scuola magistrale è stata a lungo l’unica scuola nel Cantone con internato, cosa che permetteva



di accogliere studenti provenienti dalle regioni periferiche. Solo nel 1986 avvenne la trasformazione in “Magistrale post-liceale” (in un certo senso la prima scuola universitaria in Ticino). Nel 1999 fu decisa la fusione con l’Istituto per l’abilitazione e l’aggiornamento (IAA, che assicurava la formazione pedagogico-didattica dei docenti delle scuole medie) e il Centro didattico cantonale di Locarno in ASP, operativa dal 2002. Dopo alcuni anni dedicati all’avvio del processo di terziarizzazione della formazione dei docenti (curricoli Bachelor e Master), l’ASP fu integrata al nostro interno come Dipartimento formazione e apprendimento (DFA), inglobando anche l’Ufficio studi e ricerche del Dipartimento dell’educazione, della cultura e dello sport, diventato Centro competenze innovazione e ricerca sui sistemi educativi (CIRSE).

Il 1° ottobre 2014 il DSAN e il DSAS si sono uniti diventando il Dipartimento economia aziendale, sanità e sociale (DEASS), con l’obiettivo di rafforzare i profili correlati ai tre ambiti di competenza (economia aziendale, sanità e sociali) e nel contempo di incentivare ulteriormente le collaborazioni interdisciplinari.

Lo stesso anno viene integrato il Laboratorio cantonale microbiologia applicata in seno al DACD. L’integrazione ha permesso di dare continuità in ambito accademico alla qualificata attività nel settore e all’esperienza maturata nei decenni precedenti all’interno dell’Istituto cantonale di microbiologia, sfruttando le sinergie possibili con gli altri settori di competenza presenti alla SUPSI.

Nel 2015 si completa il processo di riorganizzazione dei servizi amministrativi consolidando la struttura dei Servizi Centrali Condivisi (SCC), allocati presso la Direzione SUPSI. Un processo di riorganizzazione e riorientamento delle attività a supporto dei quattro mandati istituzionali della SUPSI (formazione di base, formazione continua, ricerca e prestazioni di servizio), volto a garantire il miglioramento continuo delle prestazioni erogate attraverso la creazione di competenze specialistiche e altamente qualificate nella gestione dei servizi amministrativi della Scuola.

Di fronte al numero sempre più importante di studenti e diplomati6.27, abbiamo fortemente sostenuto il processo di creazione delle relative associazioni (Associazione SUPSI Alumni6.16, 2013; Associazione Studenti SUPSI6.15, 2017) che, oltre a creare legami tra gli studenti e gli alumni dei DIP e SA, collaborano con la Direzione della SUPSI sui temi legati allo sviluppo dell’istituzione.


La SUPSI oggi

Oggi la SUPSI è quindi composta dal Consiglio, da una Direzione generale affiancata da una serie di Servizi centrali, da quattro Dipartimenti (DIP) – Dipartimento ambiente costruzioni e design (DACD), Dipartimento economia aziendale, sanità e sociale (DEASS); Dipartimento formazione e apprendimento (DFA); Dipartimento tecnologie innovative (DTI) – e dalle Scuole affiliate (SA) – Accademia Teatro Dimitri (ATD); Scuola universitaria di Musica del Conservatorio della Svizzera italiana (CSI-SUM); Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) e la Schule für Physiotherapie Landquart (SUPSI Landquart). La FFHS, l’ATD e la CSI-SUM sono affiliate a livello dei Dipartimenti SUPSI, mentre la SUPSI Landquart è affiliata quale sede specifica per le attività di formazione e ricerca in fisioterapia, al DEASS.

L’organigramma generale attuale della SUPSI4.22 è il seguente (stato al 1° gennaio 2020):

Organigramma

Dipartimenti/RicercaConsiglio SUPSI/Direzione

Scuole affiliate alla SUPSIScuole affiliate ai dipartimenti

Direzione generale

Direttore generaleFranco Gervasoni

Staff Direttore generale

Direzione SUPSIDirettore generaleDirettore servizi centrali della Direzione Direttore delegato per la ricerca e l'innovazione Direttori Dipartimenti e Scuole affiliate

Consiglio SUPSI

Presidente Alberto Petruzzella Commissione gestione e governance

Presidente: Beatrice FasanaVicepresidente: Carlo Maggini

Consiglio SUPSI

VicepresidenteClaudio Boër

Dipartimentotecnologie innovative(DTI)

DirettoreEmanuele Carpanzano

Dipartimento economia aziendale, sanità e sociale(DEASS)

DirettoreLuca Crivelli

Dipartimento ambiente costruzioni e design (DACD)

DirettoreSilvio Seno

Ricerca e innovazione

Direttore delegatoGiambattista Ravano

Dipartimento formazione eapprendimento (DFA)

DirettoreAlberto Piatti

Accademia Teatro Dimitri (ATD)

DecanaCorinna Vitale

SUPSI Landquart DirettoreThim van der Laan Jr.

FernfachhochschuleSchweiz (FFHS-Brig)

RettoreMichael Zurwerra

Conservatorio della Svizzera italiana - Scuola universitaria di musica (CSI-SUM)

DirettoreChristoph Brenner

Organigramma, il 1° gennaio 2020.

Revisione internaThomas Tommasini

Servizio qualità

Commissione Coordinamento Qualità

+

Associazione Studenti SUPSI

Associazione SUPSIAlumni

Servizi centrali della Direzione +

Servizi centrali della Direzione

DirettriceNadia Bregoli



Il Consiglio SUPSI attualmente è composto da 11 membri designati dal Consiglio di Stato e da 2 membri del corpo accademico eletti dai collaboratori dei DIP.

La Direzione SUPSI è composta dal Direttore generale, dalla Direttrice dei servizi centrali, dai Direttori dei DIP e delle SA e dal Direttore delegato per la ricerca e l’innovazione. I Direttori delle tre SA sono membri con diritto di voto, mentre la SUPSI Landquart è rappresentata dal Direttore del DEASS.

La Direzione generale è formata dal Direttore generale e da un suo staff, comprendente il Servizio qualità (SQ) e la Commissione coordinamento qualità (CCQ) che rispondono quindi direttamente al Direttore generale, il Servizio dello sviluppo e del coordinamento istituzionale della formazione di base (SCIFB), che si occupa – tra le altre cose – di tutti gli audit interni ed esterni dei corsi di laurea, il Servizio di didattica e formazione dei docenti (SEDIFO), incaricato dello sviluppo delle competenze didattiche dei nostri docenti, il Servizio real estate e facility management e l’Asilo nido.

I Servizi centrali sono gestiti dalla Direttrice dei servizi centrali. Comprendono la Segreteria di Direzione, i Servizi finanze e controlling, risorse umane, informatica, comunicazione istituzionale, il Servizio integrato carriera, esperienza e orientamento, il Servizio giuridico, l’International Office e il Servizio Gender e Diversity. Si occupano anche di mantenere i contatti con l’Associazione studenti e l’Associazione alumni della SUPSI.

Il Direttore delegato per la ricerca e l’innovazione si avvale del Servizio ricerca e innovazione per assolvere ai suoi compiti di coordinamento e supporto istituzionale dei mandati della ricerca e delle prestazioni di servizio.

Il Consiglio è l’organo superiore della SUPSI, cui spettano le competenze di supervisione e di conduzione strategica della Scuola.

La Direzione SUPSI è responsabile della gestione operativa della stessa.

I DIP hanno tutti una struttura simile, coerente con il Regolamento d’organizzazione4.8, mentre le SA sono più autonome da questo punto di vista e sono quindi organizzate coerentemente sulla base delle proprie peculiarità. Ogni SA dispone inoltre di un proprio consiglio di amministrazione (Stiftungsrat FFHS, Consiglio di Fondazione del Conservatorio della Svizzera italiana, Consiglio di amministrazione dell’Associazione ATD, Stiftungsrat Thim van der Laan) e sono attualmente rappresentate, senza diritto di voto, nel Consiglio della SUPSI da: ◆ Willy Schnyder, per la FFHS, vicepresidente della Fondazione FFHS, ◆ Giancarlo Dillena, per l’ATD e la CSI-SUM, membro del Consiglio di Fondazione del CSI, ◆ Johannes Flury, per la SUPSI Landquart, rappresentante designato dal Canton Grigioni e membro dello Stiftungsrat Thim van der Laan.

Il Direttore generale SUPSI è attualmente: ◆ membro del Consiglio di Fondazione FFHS, ◆ presidente della Fondazione Thim van der Laan, ◆ membro del Consiglio SUM, che regola gli aspetti strategici fra la SUPSI e la CSI-SUM.

L’Associazione ATD è oggi presieduta da Wilma Minoggio, responsabile del SCIFB all’interno dello staff del Direttore generale SUPSI. Considerata questa particolare situazione il Direttore generale ha deciso di non entrare direttamente a far parte del Consiglio di amministrazione dell’associazione.


L’affiliazione delle SA rispetta i requisiti posti dall’articolo 12 della Legge cantonale sull’USI, sulla SUPSI e sugli Istituti di ricerca3.2, che recita quanto segue:

Art. 12.1 Facoltà, dipartimenti o istituti retti e finanziati da terzi possono essere affiliati all’USI o alla SUPSI se:a) soddisfano i principi della presente legge e si inseriscono nella politica universitaria cantonale;b) non perseguono scopo di lucro e sottostanno al controllo annuale dei conti.

Art. 12.2 L’affiliazione comporta l’obbligo di sottostare alle strategie e alle regole generali dell’USI o della SUPSI, fatta salva l’autonomia amministrativa.

Art. 12.3 L’USI o la SUPSI rappresentano l’ente affiliato per il finanziamento del Cantone e della Con-federazione. In particolare, dedotta la partecipazione a servizi comuni, questo riguarda il riversamento di:a) contributi cantonali previsti per gli studenti ticinesi;b) contributi della Confederazione e degli altri Cantoni per la parte di loro spettanza;c) eventuali contributi cantonali concessi nell’ambito del Contratto di prestazioni o decisi dal

Gran Consiglio.Art. 12.4 L’affiliazione compete:

a) al Gran Consiglio se comporta il beneficio di contributi cantonali;b) ai consigli dell’USI e della SUPSI, riservata l’approvazione del Consiglio di Stato, negli altri casi.

Lo Statuto della SUPSI4.1 definisce alcuni elementi di base rispetto alle relazioni fra la SUPSI e le proprie SA.

La Matrice delle competenze per il Consiglio, il Presidente del Consiglio, la Direzione SUPSI e i suoi membri4.5 definisce in dettaglio gli ambiti decisionali e le modalità di coinvolgimento delle SA.

Specifici Accordi di affiliazione4.80, 4.81, 4.82, 4.83 definiscono i principi che regolano le relazioni fra la SUPSI e le sue SA. Le tematiche descritte riguardano in particolare l’applicazione del Sistema di garanzia della qualità, il significato concreto del principio di integrazione universitaria e di autonomia amministrativa.

FFHSLe relazioni fra la SUPSI e la Fondazione FFHS sono definite nello specifico Accordo di affiliazione del dicembre 20034.82. Nel corso dei primi mesi del 2020 è prevista la redazione del Regolamento di applicazione dell’Accordo di affiliazione per descrivere in modo più dettagliato le modalità di applicazione dell’Accordo.

CSI-SUMLe relazioni fra la SUPSI e la CSI-SUM sono definite nello specifico Accordo di affiliazione del maggio 20064.81, che verrà aggiornato nel corso dei primi mesi del 2020.

Una particolarità è data dalla presenza del Consiglio SUM, formato dal Presidente del Consiglio di Fondazione, dal Presidente del Consiglio SUPSI, dal Direttore SUM, dal Direttore generale della SUPSI e dal delegato del Consiglio di Fondazione nel Consiglio SUPSI. Il Consiglio SUM si occupa di vigilare su quanto stabilito dall’Accordo di affiliazione SUPSI-CSI, funge da istanza di “clearing” e dà il relativo preavviso al Consiglio di Fondazione e alla SUPSI per tutti gli aspetti che vedono toccate le competenze sia del CSI sia della SUPSI. Funge inoltre da istanza di ricorso, secondo i relativi articoli del Regolamento degli studi. Nel caso il ricorso dovesse riguardare una decisione del Direttore SUM quest’ultimo sarà sostituito da un Membro della Direzione di Fondazione.

ATDLe relazioni fra la SUPSI e l’Associazione ATD sono definite nello specifico Accordo di affiliazione del marzo 20064.80, che verrà aggiornato nel corso dei primi mesi del 2020.



SUPSI LandquartI mandati istituzionali vengono gestiti presso la sede SUPSI Landquart da due entità giuridiche: ◆ la Fondazione Thim van der Laan, responsabile della gestione delle attività di formazione e ricerca in fisioterapia, nel rispetto dei criteri stabiliti dalla SUPSI e dalle relative normative di riferimento,

◆ la Società anonima Thim van der Laan, che gestisce operativamente le attività a Landquart per conto della Fondazione.

Le relazioni fra la SUPSI e la Fondazione Thim van der Laan sono definite nello specifico Accordo di affiliazione4.83, del novembre 2008, che verrà aggiornato nel corso dei primi mesi del 2020.

La Società anonima Thim van der Laan gestisce al contempo nella medesima sede di Landquart e in modo indipendente, le attività accademiche della THIM-De Internationale Hogeschool voor Fysiotherapie di Utrecht (NL).

La Fondazione Thim van der Laan e la Società anonima hanno sottoscritto un Contratto di prestazioni4.87 (versione attuale del 5 giugno 2019) in cui sono illustrati i diritti, i doveri, i limiti di competenza e gli obiettivi, per le attività di competenza della SUPSI.

Nella conduzione operativa delle attività accademiche delle attività di competenza della SUPSI, i collaboratori della Società anonima lavorano a stretto contatto con i responsabili del DEASS.

Gli organigrammi della Direzione, dei DIP e delle SA possono essere consultati in allegato4.23, 4.24, 4.25, 4.26, 4.27,

4.28, 4.29, 4.30, 4.31.

Nel presente Rapporto di autovalutazione, per semplificarne la lettura, faremo riferimento allo staff del direttore generale, ai servizi centrali e ai DIP con il solo termine Dipartimenti (DIP), per distinguerli dalle Scuole affiliate (SA). Con SUPSI intendiamo invece l’insieme di tutte le unità della SUPSI: Direzione generale, Servizi centrali, Dipartimenti e Scuole affiliate.

Con il passare degli anni la SUPSI ha saputo costruirsi un profilo basato sostanzialmente sull’orientamento alla pratica, sull’interdisciplinarietà e sul costante adattamento dei percorsi formativi e delle attività di ricerca alle necessità del mercato del lavoro e della società.

La Formazione di base (FB) si contraddistingue per un approccio che unisce l’istruzione teorico-scientifica, fondata in particolare sulla ricerca applicata, a un orientamento professionale basato sulla pratica. Frequentando i corsi di laurea SUPSI, attraverso pratiche professionali, progetti in azienda, workshops e laboratori, gli studenti dei 26 corsi Bachelor e dei 14 corsi Master6.28 hanno quindi la possibilità di unire gli studi accademici ad una preziosa pratica professionale, acquisendo conoscenze e competenze necessarie per un efficace, immediato e durevole inserimento nel mondo del lavoro. I corsi sono impartiti da docenti professionisti con una riconosciuta attività all’esterno della SUPSI, e da docenti ricercatori attivi nella ricerca e nello sviluppo. Il metodo d’insegnamento, basato anche sull’attività didattica con piccoli gruppi e sul learning by doing, favorisce la vicinanza tra docente e allievo, agevolando l’apprendimento.

La Formazione continua (FC) universitaria è composta da 118 percorsi Advanced Studies (MAS, DAS, CAS), 401 moduli certificanti, 246 corsi brevi e conferenze6.29, e coinvolge 7’996 partecipanti (dati 2018). I corsi sono articolati in modo flessibile e in funzione delle esigenze diversificate dei partecipanti, ai quali si aggiunge un’offerta personalizzata alle esigenze di aziende e istituzioni. I titoli rilasciati – Master of Advanced Studies (MAS), Executive Master of Business Administration (EMBA), Diploma of Advanced Studies (DAS) e Certificate of Advanced Studies (CAS) – coprono 15 aree di competenza: cooperazione e sviluppo, costruzioni, design, diritto, elettronica, energia-ambiente-territorio, formazione-apprendimento, informatica, ingegneria industriale, lingue, management, musica, sanità, scienze sociali e teatro. I corsi sono impartiti prevalentemente da docenti professionisti, con una riconosciuta attivita all’esterno della SUPSI e da docenti ricercatori, attivi nella ricerca e nello sviluppo. Nel 2018, sul totale indicato, circa 2’090 persone hanno seguito corsi certificanti (CAS, DAS, MAS), mentre 1’278 hanno


frequentato corsi di formazione breve certificanti e 4’628 hanno frequentato corsi di breve durata che non prevedono il rilascio di ECTS. In totale ad oggi i diplomati CAS, DAS e MAS SUPSI per tutte le filiere di studi offerte dai dipartimenti e dalle scuole affiliate sono oltre 7’500. Una buona parte di loro ricopre posizioni di rilievo tra i quadri intermedi e dirigenti delle organizzazioni economiche e istituzioni attive sul territorio. Un caso particolare è rappresentato dal DFA, che ha un doppio statuto di Alta Scuola Pedagogica e Dipartimento della SUPSI e, in quanto tale, beneficia di condizioni quadro particolari. Per assolvere il mandato relativo alla formazione continua, il DFA riceve un importo annuale che copre le spese di gestione amministrativa e in generale l’overhead (costi generali) e un importo per organizzare i corsi di formazione continua. Il committente principale (8/10 del fatturato) è la Divisione Scuola del Dipartimento dell’Educazione, della Cultura e dello Sport del Cantone Ticino. All’inizio dell’anno accademico in accordo con la Divisione Scuola vengono definite le formazioni lunghe DAS/MAS in vista dell’anno accademico successivo, accordandosi sui principali orientamenti della formazione continua. In seguito, il settore FC del DFA struttura un’offerta formativa annuale che presenta per approvazione alla Divisione Scuola. I destinatari principali dei corsi DFA sono i docenti della scuola dell’obbligo, delle scuole medie superiori e delle scuole speciali del Cantone Ticino a cui i corsi sono offerti gratuitamente.

La Ricerca applicata e i servizi alle imprese e organizzazioni del territorio6.6 completano i campi d’azione della SUPSI. Svolta dagli istituti, laboratori e centri competenze nei settori chiave tramite acquisizione competitiva di progetti presso le grandi agenzie nazionali, europee o su mandato di aziende e istituzioni, la Ricerca rappresenta un elemento fondamentale delle nostre competenze, a vantaggio del costante adeguamento delle formazioni all’evoluzione dei saperi nei contesti professionali di riferimento. Le numerose e variegate competenze presenti oggi all’interno della SUPSI permettono di affrontare i problemi e le sfide sempre più complesse poste dalla società con un approccio multidisciplinare e da una pluralità di prospettive, individuando soluzioni concrete, originali e innovative. Con questo obiettivo, da oltre un decennio la nostra strategia della ricerca prevede anche di valorizzare le nostre attività all’interno di 8 assi tematici trasversali, che coinvolgono tutte le discipline. Un approccio vincente che ha portato la SUPSI ad affermarsi a livello svizzero nell’acquisizione competitiva di progetti finanziati dall’Unione europea, pur mantenendo l’80% dei progetti di ricerca su scala regionale o nazionale. La Ricerca applicata SUPSI ha oggi un volume finanziario di CHF 30 milioni all’anno – contro i CHF 12 milioni dell’anno 2003 – e impiega oltre 330 ricercatori.



La SUPSI domani

Aggiorniamo periodicamente ogni quattro anni la nostra strategia istituzionale per poter anticipare e rispondere alle esigenze dei nostri portatori d’interesse.

La Strategia SUPSI 2017-20202.1 viene concretizzata in una mappa strategica2.2 che definisce gli Orientamenti Strategici di Fondo (OSF)2.3 e quattro Dimensioni direttamente correlate a 16 Obiettivi Strategici Prioritari, da perseguire a livello istituzionale, dipartimentale e individuale.

Nel corso del 2019 sono stati attivati i lavori di definizione della nostra strategia 2021-2024. Il Consiglio SUPSI ha approvato la Strategia SUPSI 2021-20242.10 nel mese di dicembre 2019 in tempo utile per la sua integrazione nel Messaggio parlamentare di politica universitaria cantonale del prossimo quadriennio.

Nel corso del 2019 il Consiglio SUPSI ha avviato una riflessione volta a identificare una nuova struttura della Direzione della SUPSI che consenta un maggior coordinamento trasversale rispetto ai quattro mandati e una maggiore efficacia ed efficienza rispetto ai processi amministrativi e alla gestione delle risorse. La nuova struttura della Direzione della SUPSI prevedrà un nuovo direttore delegato per ognuno dei quattro mandati.

Tra i progetti prioritari della SUPSI nei prossimi anni vi è senza dubbio la concretizzazione di nuovi campus universitari6.5 che sostituiranno gli attuali stabili a Manno (Direzione, DEASS, DTI), Trevano (DACD), Briga e Regensdorf (FFHS). Sono in corso riflessioni inerenti l’ATD (oggi a Verscio) e la CSI-SUM (oggi a Lugano-Besso), mentre resteranno per il momento nell’attuale contesto di riferimento le sedi ticinesi di Locarno (DFA), le altre sedi della FFHS (Basel, Bern) e la sede della SUPSI Landquart.

Le sedi dei nuovi campus sorgeranno tutte in prossimità di importanti snodi ferroviari: Lugano-Stazione (Direzione e DEASS), Lugano-Viganello (DTI), Mendrisio-Stazione (DACD), Briga (FFHS) e Zurigo-Stazione (FFHS). Una scelta voluta per agevolare gli spostamenti con i mezzi pubblici, riducendo il traffico privato e sfruttando la riduzione dei tempi di percorrenza legati alle grandi opere ferroviarie sull’asse Nord-Sud (tunnel di base del Gottardo e tunnel del Ceneri in particolare).

Insieme tutti questi siti formeranno il nuovo Campus SUPSI diffuso e permetteranno di disporre di sedi moderne e adeguate. Condivisa con numerosi portatori di interesse nel territorio sin dal 2009, la strategia logistica si basa sui principi cardine di attrattiva quale luogo qualificato di studio e di lavoro, accessibilità, potenziale di sviluppo a lungo termine, sostenibilità ambientale, energetica ed economica, integrazione armoniosa nel tessuto urbano e collaborazione con l’Università della Svizzera italiana a Lugano e Mendrisio, rispettivamente con la FernUni Schweiz a Briga.

I progetti dei campus vengono realizzati in collaborazione con importanti partner istituzionali: la Confederazione, il Cantone Ticino, Il Canton Vallese, le città di Lugano, Mendrisio e Briga, il comune di Massagno, le Ferrovie Federali Svizzere e l’Università della Svizzera italiana, a dimostrazione dell’importanza del progetto non solo per la SUPSI e per il polo universitario ticinese, ma per l’intera regione. L’avvio delle attività nei nuovi edifici è previsto per l’anno accademico 2020/21 a Mendrisio, Viganello, Briga e Zurigo, e nel 2023/24 a Lugano-Stazione.

Il Conservatorio della Svizzera Italiana sta al momento valutando diversi scenari per ampliare e migliorare i propri spazi. Le ipotesi al vaglio sono due: l’ampliamento e l’ammodernamento dell’attuale sede oppure lo spostamento negli spazi attualmente occupati dalla Radiotelevisione della Svizzera Italiana (RSI), entrambi a Lugano-Besso. L’ATD sta valutando un potenziale trasferimento all’interno dell’ex caserma di Losone.

Infine, anche la SUPSI Landquart sta valutando diverse ipotesi dal punto di vista logistico nella regione di Landquart per sostituire gli attuali spazi non completamente adeguati per una scuola universitaria, anche se al momento nessun progetto concreto è stato selezionato.

Solo il DFA, i cui attuali spazi sono già completamente adeguati, non prevede nel prossimo futuro nessun progetto logistico rilevante di ampliamento, ad eccezione di un nuovo asilo nido che verrà inaugurato nel 2021.


Risultati di procedure di valutazione precedenti

La SUPSI è formalmente accreditata in virtù dell’articolo 17 della Legge sulle scuole universitarie professionali (LSUP, RS 414.71), dell’Ordinanza sull’istituzione e la gestione delle scuole universitarie professionali dell’11 settembre 1996 (OSUP, RS 414.711), delle direttive del Dipartimento federale dell’economia, della formazione e della ricerca (DEFR) del 4 maggio 2007 per l’accreditamento di scuole universitarie professionali e dei loro cicli di studio (direttive per l’accreditamento) e della decisione di autorizzazione della Scuola universitaria professionale della Svizzera italiana emessa dal Consiglio federale il 15.12.2003. La decisione di validità degli accreditamenti della SUPSI è stata confermata con lettera del 13 maggio 2013 del DEFR a firma del direttore Johann N. Schneider-Ammann1.10.

I cicli di studio della Scuola – SA incluse – sono stati sottoposti fra il 2000 e il 2010 alle procedure formali dell’allora Ufficio federale della formazione professionale e della tecnologia (UFFT) e/o della Conferenza svizzera dei direttori cantonali della pubblica educazione (CDPE), prima come “peer review” o procedura di riconoscimento, poi come accreditamento dei cicli di studio. Tutti i corsi Bachelor e Master SUPSI sono stati sottoposti alle procedure richieste1.16 ad eccezione del Bachelor Ernährung und Diätetik della FFHS e del Bachelor in Leisure management del DEASS, la cui valutazione sarà possibile solo dopo aver ricevuto l’accreditamento istituzionale.

La FFHS si è sottoposta in passato a numerose verifiche di qualità, che le hanno consentito di ottenere i seguenti label: EFQM Excellence model, SQS Modell F - “Flexible Berufs- und Studiengänge der beruflichen Weiterbildung”, Pro Familia Schweiz “Familienfreundliches Unternehmen” e E-xcellence. Nell’ultimo trimestre del 2019 è stato dato l’avvio ai lavori per il rinnovo dei label EFQM e E-xcellence.

La CSI-SUM si è sottoposta a una peer review esterna nel corso dell’anno accademico 2018-2019 da parte della fondazione olandese MusiQuE, specialista a livello europeo per la valutazione di scuole universitarie di musica. Il risultato è molto positivo, con tutti gli standard completamente o sostanzialmente soddisfatti (fully o substantially compliant).

La SUPSI si è dotata di un Servizio qualità (SQ) a partire dal 2001. L’attuale Responsabile del SQ è presente dal 2001 e ha seguito le attività correlate allo sviluppo della qualità in tutti gli ambiti e mandati della Scuola. Fin dalla sua creazione, il SQ ha partecipato ai lavori delle regolari riunioni della commissione quality management delle SUP, prima gestite dall’UFFT, quindi da swissuniversities, collaborando allo sviluppo del modello EFQM applicabile alle SUP. Da alcuni anni, il SQ svolge anche attività esterne, certificando secondo normative accreditate (eduQua, ISO) una cinquantina di scuole e istituzioni del pubblico e para-pubblico, in particolare in Ticino, con alcune istituzioni a livello nazionale.

Qui di seguito elenchiamo le certificazioni, rispettivamente accreditamenti, delle diverse unità della SUPSI, ottenuti negli ultimi 20 anni secondo i bisogni.

2002: accreditamento secondo ISO 17025 del Laboratorio Tecnico Sperimentale, oggi Istituto materiali e costruzione, per le prove sui materiali da costruzione, sugli inquinanti indoor, sulle radiazioni non ionizzanti e sul fotovoltaico.

2010: accreditamento secondo ISO 17025 del laboratorio di prova sui moduli fotovoltaici dell’Istituto sostenibilità applicata all’ambiente costruito (ISAAC); certificazione secondo ISO 9001:2008 dell’Istituto sostenibilità applicata all’ambiente costruito (ISAAC).

2015: certificazione secondo OHSAS 18001 dell’Istituto CIM (Computer Integrated Manufacturing) per la so-stenibilità nell’innovazione (ICIMSI), ora Istituto di ingegneria meccanica e tecnologia dei materiali (MEMTi).

2016: accreditamento del Servizio qualità SUPSI secondo ISO 17021-1 per la certificazione di sistemi di management della qualità.

2017: il Laboratorio microbiologia applicata (LMA) ha ricevuto l’autorizzazione Swissmedic per analisi di agenti altamente patogeni in campioni ambientali.

2018: nell’ambito dell’accreditamento secondo ISO 17025 dell’Istituto materiali e costruzioni (IMC), è stata validata la procedura di conteggio e classificazione di fibre di amianto respirabili (FAR) su filtri microporosi dell’Istituto di ingegneria meccanica e tecnologia dei materiali (MEMTi).



Presentazione del Sistema di garanzia della qualità (SGQ)

Il primo incontro con i responsabili dell’AAQ in vista della preparazione del nostro Accreditamento ha avuto luogo a ottobre 2014. Questo incontro ha segnato ufficialmente l’inizio della preparazione all’Accreditamento e, in particolare, l’avvio della strutturazione di un nuovo Sistema di garanzia della qualità (SGQ).

I primi lavori si sono svolti in parallelo alla definizione della nostra Strategia istituzionale 2017-2020, che dedica uno dei suoi cinque orientamenti strategici di fondo proprio all’Accreditamento. In particolare, nella strategia affermiamo2.1 che “l’accreditamento istituzionale servirà come stimolo per accompagnare i cambiamenti generati dalla nuova strategia istituzionale, nei Dipartimenti e nelle Scuole affiliate. Vogliamo ridurre la nostra frammentazione organizzativa grazie a processi interni efficienti e di elevata qualità” e che2.3 “viviamo l’accreditamento istituzionale come opportunità di armonizzazione organizzativa e di processi”. Da subito abbiamo quindi considerato l’Accreditamento non solo come un fine, ma anche e soprattutto come una straordinaria occasione per innescare un processo di miglioramento continuo coordinato e condiviso a livello dell’intera SUPSI e per compiere un significativo passo in avanti verso una cultura condivisa e diffusa della qualità.

La garanzia della qualità è pure ancorata all’articolo 3 dello Statuto della SUPSI4.1, che afferma che “la SUPSI esamina periodicamente la qualità dell’ insegnamento, della ricerca e dei servizi e provvede affinché questa sia garantita e sviluppata a lungo termine” e che “la SUPSI adotta un sistema di gestione della qualità in stretta relazione con i suoi valori e definisce la sua Politica e strategia per la qualità integrata nella strategia istituzionale e basata sugli standard nazionali e internazionali”.

Sulla base di questi orientamenti strategici e di questa convinzione, nel 2017 ci siamo dotati per la prima volta di una Politica e strategia per la qualità (PSQ)1.1 valida per l’intera SUPSI e per tutti i mandati. Fino a quel momento, infatti, i dispositivi di garanzia della qualità attuati al nostro interno funzionavano in maniera prevalentemente indipendente, spesso con differenze significative all’interno dei diversi DIP e SA, e non erano inseriti in un disegno di SGQ organico e complessivo.

I lavori svolti negli ultimi tre/quattro anni per la strutturazione del SGQ ci hanno permesso di inserire, con le dovute regolazioni, tutti i dispositivi già esistenti in un disegno unitario, di completare il SGQ con procedure e dispositivi che permettessero di garantire esaustivamente la qualità di tutti i mandati e di armonizzare la gestione della qualità in seno alle SA con quella in vigore presso i DIP.

Non si è trattato quindi di creare un SGQ ex novo, bensì di sistematizzare, rivedere, allineare e completare le procedure di qualità già esistenti, per renderle adeguate alla realtà attuale della SUPSI e alle tendenze in atto a livello di garanzia della qualità nel sistema universitario svizzero ed europeo, nel pieno rispetto della nostra complessità ed eterogeneità.

Per consentire questo naturale sviluppo e per permettere un’ampia partecipazione alla sua strutturazione, abbiamo deciso di rinunciare all’adozione di un modello standard di SGQ, per favorire piuttosto lo sviluppo di un modello proprio e originale, adeguato all’effettiva organizzazione della SUPSI. Questo principio è sottolineato nella PSQ1.1 dove indichiamo che “vogliamo sviluppare un SGQ aderente agli standard previsti per l’accreditamento istituzionale che si configuri al nostro profilo istituzionale con le sue specifiche caratteristiche e in quanto tale si distingua per il suo carattere innovativo, la sua originalità e adattabilità” e che “intendiamo privilegiare un approccio pragmatico che consenta di disporre di processi e procedure vissuti positivamente e condivisi con le varie componenti dell’ istituzione, nella consapevolezza che il sistema necessita di un costante aggiornamento in relazione ai rapidi cambiamenti ed esigenze a cui le università sono confrontate su scala nazionale e internazionale”.


Il metodo scelto si basa su tre approcci molto ben conosciuti nell’ambito della garanzia della qualità: (i) la modellizzazione di un’organizzazione complessa come insieme di processi, (ii) il miglioramento continuo dell’intera istituzione tramite l’adozione per ogni singolo processo di un ciclo di miglioramento continuo in quattro fasi – definizione e approvazione (Plan), realizzazione (Do), autovalutazione e/o valutazione esterna (Check) e miglioramento (Act) (ciclo PDCA o ciclo di Deming) – e (iii) la valutazione periodica (Audit esterno) attraverso un confronto critico delle modalità di garanzia della qualità con peer esterni. Il metodo adottato consente di ancorare in modo armonico la garanzia della qualità al funzionamento regolare della SUPSI e di distribuire a cascata la responsabilità della relativa realizzazione a tutti i collaboratori.

Sono stati selezionati 22 processi chiave per il funzionamento e il miglioramento continuo della SUPSI suddivisi in 4 contesti operativi: (i) la strategia; (ii) i mandati istituzionali: formazione (di base e continua), ricerca e prestazioni di servizio; (iii) la governance e la gestione; (iv) le risorse e i portatori d’interesse.

I processi sono correlati agli standard di qualità applicabili all’Accreditamento istituzionale e attuano le prescrizioni secondo la Legge federale sulla promozione e sul coordinamento del settore universitario svizzero (LPSU).

Alle SA, per rispettare la loro autonomia gestionale e amministrativa, è stato chiesto di specificare un proprio Manuale qualità (MQ) che comprendesse gli stessi 22 processi chiave. Gli stessi possono essere applicati in modo identico al resto della SUPSI o in modo differente, nel rispetto degli obiettivi definiti e coerentemente con gli Accordi di affiliazione4.80, 4.81, 4.82, 4.83 che ne regolano le relazioni con la SUPSI.

Il risultato è costituito da un SGQ unitario e coerente per tutta la SUPSI, basato sulla formalizzazione, sul monitoraggio e sul miglioramento continuo dei diversi processi chiave prescelti, che permette di armonizzare la garanzia della qualità dei diversi mandati, nel rispetto delle differenze e delle autonomie gestionali (SA) presenti al nostro interno.

Dal punto di vista formale, la nostra strategia della qualità e il SGQ sono retti e descritti dai seguenti documenti:1. Politica e strategia per la qualità SUPSI (PSQ)1.1;2. Modello di assicurazione della qualità SUPSI1.2 (MAQ);3. Manuale qualità della SUPSI1.3 (MQ);

a cui si aggiungono le varianti del MQ per le 4 SA:4. Manuale qualità della CSI-SUM1.6 (MQ-CSI-SUM);5. Manuale qualità della ATD1.7 (MQ-ATD);6. Qualitätshandbuch FFHS1.8 (MQ-FFHS);7. Qualitätshandbuch SUPSI Landquart1.9 (MQ-SUPSI Landquart).

Ciclo di miglioramento continuo in quattro fasi, definizione e approvazione (Plan), realizzazione (Do), autovalutazione (Check) e miglioramento (Act)



Queste varianti descrivono le particolarità distintive e il conseguente livello di armonizzazione con il MQ.

La PSQ descrive i principi di fondo relativi allo sviluppo e alla gestione della qualità.

Il MAQ definisce la struttura e l’organizzazione del SGQ, in applicazione della PSQ. A livello di struttura descrive i criteri di fondo che il SGQ prevede per favorire il miglioramento continuo dei processi chiave con riferimento all’impostazione del MQ e delle sue varianti per le SA. Descrive nel contempo le modalità di gestione della documentazione di riferimento, comprensiva dei rapporti di rendicontazione sullo sviluppo continuo del SGQ. A livello di organizzazione descrive la Matrice delle competenze e delle responsabilità in ambito qualità, con il dettaglio dei compiti di tutte le istanze coinvolte nella gestione del SGQ.

I MQ descrivono in dettaglio i singoli processi chiave e le modalità operative di funzionamento del SGQ per ciascuno di essi nei DIP e nelle SA.

Per garantire un’adeguata rendicontazione dello sviluppo continuo del SGQ sono previsti i seguenti rapporti periodici: (i) il Rapporto di autovalutazione (RAV), da allestire ogni 7 anni nell’ambito del processo

di Accreditamento;(ii) il Rapporto quadriennale sul SGQ, integrato nell’ambito del processo relativo alla Strategia

quadriennale della SUPSI, per assicurare piena coerenza fra la stessa e la Strategia della qualità;(iii) il Rapporto biennale sul SGQ, a metà quadriennio.

MQ

MAQ

PSQ

SGQ


L’allestimento dei rapporti biennali e quadriennali sulla qualità sono definiti dal MAQ per garantire una valutazione complessiva del SGQ e un monitoraggio più a corto termine rispetto a quanto previsto dal RAV e dall’Accreditamento. I rapporti biennali e quadriennali stilano in generale un bilancio del biennio o del quadriennio precedente rispetto alla realizzazione e al miglioramento continuo dei 22 processi chiave, e delineano un piano delle misure per il periodo successivo. Il primo Rapporto biennale è stato redatto tra la fine del 2019 e l’inizio del 2020 per il biennio accademico 2017-20191.11 e considera in modo integrato tutte le componenti della SUPSI.

Il primo Rapporto biennale sul SGQ è previsto che venga approvato dal Consiglio SUPSI e dai Consigli delle SA nel primo semestre del 2020 e che tenga in considerazione le criticità evidenziate nel presente RAV.

Il piano delle misure dei Rapporti biennali e quadriennali tengono in considerazione gli ambiti di miglioramento evidenziati dal RAV oltre che eventuali raccomandazioni poste in sede di Accreditamento.

Per ogni processo considerato nel SGQ descriviamo il funzionamento presso i DIP e indichiamo, per ogni SA, se il processo è applicato in maniera analoga ai DIP, oppure se differisce in modo sostanziale. In particolare, nei MQ delle SA, ogni processo chiave è stato classificato sulla base della sua somiglianza o differenza rispetto al relativo processo nel MQ SUPSI (A: processo identico ai DIP; B: il processo presenta differenze rispetto al processo indicato nel MQ SUPSI ma condivide gli stessi obiettivi di processo). Per ogni processo indichiamo, inoltre, alcuni primi elementi di bilancio rispetto al biennio 2017-2019.

Processo relativo alla strategia

P1 Strategia: il processo si prefigge di definire i criteri e le modalità operative da adottare per la definizione della Strategia quadriennale della SUPSI e per il relativo monitoraggioP12. Precisa nel contempo i ruoli degli organi coinvolti nella sua elaborazione e le necessarie correlazioni con il SGQ e con i Contratti di prestazione fra la SUPSI e il Cantone. La Strategia SUPSI funge da base per l’elaborazione di eventuali piani d’azione quadriennali dei dipartimenti2.5, rispettivamente di strategie proprie delle SA2.6, 2.8, 2.9. Il processo è adottato in modo identico da tutte le SA e praticamente tutte lo svolgono in collaborazione con i DIP, ad eccezione della CSI-SUM che lo svolge in modo autonomo integrando nella definizione della strategia anche le sue due altre componenti (scuola di musica e pre-college). Il processo non è ancora stato sottoposto a una valutazione esterna.

Processi relativi ai mandati istituzionali: formazione, ricerca e prestazioni di servizio

P2 Valutazione del portafoglio della formazione di base: la valutazione intende assicurare il valore strategico, la pertinenza e la qualità dell’offerta formativa Bachelor e Master della SUPSI. Essa si prefigge di analizzare, verificare e garantire un adeguato posizionamento dei programmi di studio (PdS) rispetto all’evoluzione del mondo scientifico ed accademico e alle trasformazioni del mondo del lavoro. La procedura permette di disporre di dati, informazioni, opinioni e suggerimenti che identificano le forze e le debolezze dei PdS. Al contempo, attraverso il coinvolgimento dei vari attori (studenti, docenti, laureati, stakeholder esterni, ecc.), questa valutazione garantisce il miglioramento continuo a livello di impostazione, strutturazione e gestione dell’offerta formativa. Il processo è strutturato nei seguenti tre sotto-processi: (i) la valutazione dei PdS, ovvero audit interni o esterni periodici di tutti i cicli di studio della SUPSI svolti analogamente a un accreditamento di programma secondo la LPSU3.1, (ii) la revisione dei PdS, ovvero la procedura con cui questi ultimi vengono fortemente rivisti e (iii) la messa in atto di PdS, ovvero la procedura di creazione di nuove offerte formative. Il processo è attuato in maniera simile in tutta la SUPSI. Presso la CSI-SUM la valutazione dei PdS è completata dalla peer review svolta periodicamente tramite la Fondazione MusiQuE (Musique Quality Enhancement)6.32. Il processo, con i relativi



sotto-processi, è stato avviato nel 2016 e sarà sottoposto la prima volta a una valutazione esterna nel corso della primavera del 2020 insieme ai processi P3, P4 e P5. Esso ha permesso, negli ultimi tre anni, di valutare almeno una volta 19 PdS e di innescare di conseguenza dinamiche di miglioramento continuo dei diversi dispositivi.

P3 Valutazione del percorso formativo: la procedura si prefigge di raccogliere le opinioni degli studenti riguardo al loro vissuto a conclusione del percorso formativo svolto (Bachelor e Master). Essa consente di disporre di riflessioni, informazioni e dati rispetto alla formazione conclusa al fine di identificarne i punti di forza, gli aspetti di criticità e di individuare le misure di miglioramento da mettere in atto. I dati raccolti, oltre ad essere un elemento importante di riflessione per il miglioramento continuo delle formazioni, sono pure utilizzati per produrre gli indicatori di soddisfazione degli studenti richiesti dal Cantone Ticino nell’ambito dei Contratti di prestazione3.4, 3.5, 3.9, 3.10. L’ATD applica la medesima procedura dei DIP. La SUPSI Landquart svolge anch’essa un sondaggio online presso i diplomati adattato alla situazione particolare degli studenti di Landquart. La CSI-SUM sta aggiornando un proprio questionario rivolto ai propri diplomati, adattato al contesto particolare di una scuola universitaria di musica, che conterrà però anche i principali indicatori richiesti a livello di contratto di prestazione per l’intera SUPSI. La FFHS sta aggiornando la propria procedura per implementare entro la fine dell’anno accademico la medesima procedura dei DIP. Il processo è stato avviato nel 2017 e sarà sottoposto la prima volta a una valutazione esterna nel corso della primavera del 2020 insieme ai processi P2, P4 e P5.

P4 Valutazione dell’insegnamento da parte degli studenti (VIS): la procedura si prefigge di raccogliere le opinioni degli studenti riguardo agli insegnamenti (moduli, corsi, laboratori, ecc.) previsti nel corso della formazione Bachelor e Master. La pianificazione della VIS prevede di valutare sull’arco di tre anni tutti gli insegnamenti del corso di laurea. Essa avviene in momenti differenziati, a seconda delle specificità inerenti ad ogni modulo, corso o laboratorio. Essa favorisce lo scambio e il confronto tra le varie istanze coinvolte nel processo di insegnamento-apprendimento (docenti, studenti, responsabili della formazione di base), permette di identificare i punti di forza e gli aspetti di criticità del corso/modulo/laboratorio e di individuare le migliorie da apportare. Presso i DIP, la procedura è svolta tramite questionari online o cartacei comuni per tutti i DIP. Presso la CSI-SUM e la FFHS la procedura viene svolta analogamente ai DIP tramite questionari e procedure proprie. Presso l’ATD, la VIS si svolge tramite momenti collettivi formali di scambio e discussione tra docenti e studenti, rispettivamente tra responsabile della formazione di base e studenti, in merito alla formazione ricevuta; non è previsto un questionario scritto, ma gli incontri tra il responsabile della formazione di base e gli studenti vengono verbalizzati. Gli studenti hanno inoltre la possibilità di rivolgersi in ogni momento al responsabile della formazione di base o alla Commissione Bachelor in caso di situazioni problematiche o elementi di disagio. Presso la SUPSI Landquart la procedura prevede focus groups e sondaggi online tramite la app Mobile Response della Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW); i moduli valutati sono definiti dal responsabile del corso di laurea. Il processo è stato avviato nel 2017 e sarà sottoposto la prima volta a una valutazione esterna nel corso della primavera del 2020 insieme ai processi P2, P3 e P5.

P5 Sviluppo delle competenze pedagogico-didattiche dei docenti: per i DIP, questo processo fa riferimento al Servizio didattica e formazione docenti (SEDIFO), il quale si prefigge principalmente di promuovere la qualità dell’insegnamento all’interno della SUPSI. Attraverso la messa in atto di una serie di offerte formative e di iniziative culturali, esso contribuisce a sensibilizzare il corpo docente attorno all’importanza delle conoscenze e delle competenze pedagogiche e didattiche, oltre che disciplinari, al fine di offrire una formazione qualitativamente significativa. In tal senso, il percorso per l’ottenimento della Qualifica didattica messo in atto dal SEDIFO costituisce un tassello di rilievo volto a costruire un linguaggio e una visione comuni tra i membri del personale insegnante della SUPSI in materia d’insegnamento e di apprendimento a livello universitario. Presso la FFHS, questo compito è assegnato al dipartimento E-Didaktik, che propone tra le diverse formazioni il CAS eDidactics, pensato appositamente per fornire ai docenti della FFHS le necessarie competenze pedagogiche e didattiche per l’insegnamento a distanza, e il MAS in Digital Education. L’ATD sta riflettendo su come definire un processo di qualifica didattica che possa combinare parte delle formazioni generaliste proposte dal SEDIFO con una parte propria esplicitamente concepita per la formazione in ambito artistico; al momento non dispone quindi ancora di un processo di qualifica didattica completamente formalizzato. La CSI-SUM non prevede una qualifica didattica in itinere, ma considera le competenze didattiche elemento determinante della procedura di assunzione, con due lezioni di prova – oltre a recital e colloqui – obbligatorie. Infine, la SUPSI Landquart, non potendo accedere all’offerta del SEDIFO


per motivi linguistici, persegue gli stessi obiettivi del SEDIFO facendo capo a formazioni interne, rispettivamente a offerte di altre SUP o ASP, quali ad esempio la Pädagogische Hochschule Zürich (PHZH) o la Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW). Il processo sarà oggetto di una valutazione esterna nel 2020, insieme ai processi P2, P3 e P4.

P6 Sistema di gestione della formazione continua: obiettivo del processo è di assicurare la gestione, il monitoraggio e il miglioramento continuo del sistema formazione continua SUPSI e delle sue componenti. Il processo è attuato in tutta la SUPSI, senza differenze sostanziali tra DIP e SA. Il processo è stato sottoposto una prima volta a una valutazione esterna (peer-review) nel corso del 2019. I risultati hanno permesso di definire ambiti di intervento prioritari riguardanti il consolidamento della filosofia istituzionale all’interno delle unità FC; riorganizzazione e armonizzazione dei processi, soprattutto quelli legati ai nuovi prodotti, lo sviluppo della collaborazione interna, l’implementazione di un piano di marketing della FC, le modalità e i criteri di ammissione nonché i profili dei collaboratori FC1.14.

P7 Progetti di ricerca e prestazioni di servizio: il processo definisce per i DIP le modalità stabilite per la gestione di progetti di ricerca e prestazioni di servizio (acquisizione, esecuzione, valorizzazione dei risultati) con l’obiettivo di garantire eccellenza e uniformità nelle attività progettuali e indicazioni per il miglioramento continuo e si basa sul Servizio ricerca e innovazione della SUPSI e sui diversi segretariati della ricerca a livello di ogni DIP. Il processo è strutturato in due sotto-processi: (i) progetti di ricerca e (ii) prestazioni di servizio. Le fasi di acquisizione ed esecuzione di progetti di ricerca sono ben sperimentate e funzionano a regime; per le prestazioni di servizio si intendono adottare procedure simili, ma non è mai stato fatto in precedenza. Prima della chiusura dei due sotto-processi è stata definita recentemente l’introduzione di un’autovalutazione da parte del capo progetto e un confronto con il Servizio ricerca e innovazione della SUPSI. L’obiettivo dell’autovalutazione è quello di verificare la correttezza del ciclo di vita del progetto (ideazione, pianificazione, esecuzione, valorizzazione dei risultati), e di identificare misure di miglioramento ed eventualmente buone pratiche da diffondere all’interno della SUPSI. L’autovalutazione è stata applicata per la prima volta nel 2019 su un campione di progetti segnalati dai responsabili per la ricerca dei DIP e delle SA. Dal 2020 in avanti l’audit si applicherà annualmente a tutti i progetti di ricerca e mandati di servizio che si concludono nell’anno in corso e che hanno ottenuto un finanziamento pari o superiore a 100’000.00 CHF (o con un limite inferiore se l’unità di ricerca non effettua dei progetti così importanti durante l’anno). Tutte le autovalutazioni saranno oggetto di un resoconto annuale da parte dei rispettivi Responsabili della Ricerca e a livello dalla Commissione Ricerca così da garantire un monitoraggio globale annuale della qualità in ottica di miglioramento. L’ATD aderisce al processo dei DIP per tutti i progetti svolti in collaborazione con uno o più DIP, mentre adotta un processo interno con le stesse finalità nel caso di progetti svolti in autonomia; al termine, i progetti sono valutati internamente con il responsabile della ricerca ed eventualmente da parte del Decanato. La CSI-SUM adotta procedure simili a quelle dei DIP, ma facendo principalmente capo alla propria divisione ricerca; ricerca e prestazioni di servizio sono comunque due aree separate, in quanto le prestazioni di servizio avvengono solitamente nell’ambito della performance musicale e non in quello della ricerca. La FFHS aderisce completamente al processo dei DIP, coinvolgendo il proprio dipartimento Forschung und Dienstleistung e adottando le proprie prassi di gestione finanziaria. Infine, presso la SUPSI Landquart i progetti di ricerca sottostanno di regola all’approvazione del Consiglio della fondazione Thim van der Laan e sono gestiti da un responsabile della ricerca basato a Landquart4.99. Il processo non è ancora stato oggetto di valutazione esterna, ma durante il 2019 è stato oggetto di un audit interno (P15, da parte del revisore interno su richiesta del Consiglio SUPSI) improntato a verificare presso i Dipartimenti gli aspetti procedurali oltre che di controllo dei mandati di ricerca e di servizio. L’audit interno ha permesso di rilevare delle criticità, degli aspetti di ottimizzazione delle procedure e dei flussi di gestione4.78 che sono oggetto di messa in atto di misure sotto la direzione del Direttore delegato per la ricerca e l’innovazione oltre che di monitoraggio da parte del Revisore interno.

P8 Valutazione delle unità di ricerca e di servizio: L’obiettivo del processo è di assicurare che la qualità a livello dell’unità di ricerca sia monitorata, gestita e migliorata di continuo. Il processo si svolge a scadenza definita dalla Direzione SUPSI e coinvolge tutti i collaboratori dell’unità e i loro superiori. Il processo consiste in procedure di audit interno delle unità di ricerca e servizio e prevede una fase di autovalutazione e una valutazione esterna da parte di una commissione di pari. Pur essendo stato introdotto solo nel 2015, il processo ha raggiunto velocemente un buon grado di formalizzazione ed è stato apprezzato al nostro interno. Il processo è a regime e le valutazioni di tutte le unità di ricerca e servizio sono state pianificate, portate a termine e in fase di realizzazione in tutta la SUPSI, comprese



le SA, eccetto la CSI-SUM che per la parte prestazioni di servizio segue una strada propria. Il processo è stato oggetto di una valutazione esterna nel corso del 2019; i risultati1.15 hanno attestato la buona qualità complessiva del processo e delineato diverse piste di miglioramento per quanto riguarda il protocollo di valutazione, la sua applicazione e la valorizzazione dei risultati ottenuti.

P9 Proprietà intellettuale: si tratta di un processo molto recente, volto a (i) tutelare la proprietà intellettuale e (ii) regolare la costituzione di start-up e spin-off al nostro interno. A fine 2017 sono stati approvati e pubblicati due regolamenti4.15, 4.16 dedicati a queste tematiche. Il processo si presenta dunque ben formalizzato, con esperienze concrete di applicazione recenti e ancora relativamente poco numerose. A titolo di esempio, nel 2018 sono state depositate cinque domande di brevetto, si è partecipato in veste di coautori all’elaborazione di due brevetti di partner della SUPSI ed è stata generata una start-up. L’obiettivo del processo, in generale, è di incoraggiare e sostenere la creazione di aziende che desiderano sviluppare e commercializzare le invenzioni originate dalla ricerca svolta in SUPSI e garantire ai ricercatori i diritti per ulteriori sviluppi della ricerca a seguito di progetti svolti con partner esterni. La FFHS, considerate le peculiarità delle formazioni che eroga, adotta un processo completamente proprio per la protezione, il riconoscimento, la valorizzazione e la commercializzazione della proprietà intellettuale creata al proprio interno4.84, 4.85 strutturato in tre sotto-processi: (i) la sensibilizzazione dei collaboratori sui temi della proprietà intellettuale e della sua protezione, (ii) la protezione della proprietà intellettuale e (iii) la valorizzazione e la commercializzazione della proprietà intellettuale. Anche la CSI-SUM si è dotata di un processo proprio, che non si discosta però in modo importante da quello dei DIP, se non per la particolarità delle produzioni e delle invenzioni generate al proprio interno. L’ATD si è dotata di un processo esclusivamente dedicato alla tutela della proprietà intellettuale, in particolare per quanto concerne le produzioni e gli esercizi creati e svolti durante la formazione, mentre non è toccata dalla problematica di creazione di start-up e spin-off. Infine, la SUPSI Landquart adotta la stessa prassi dei DIP. Il processo non è ancora stato sottoposto a un audit esterno.

Processi relativi alla governance e alla gestione

P10 Partecipazione: il processo si prefigge di garantire una equilibrata, efficiente ed efficace partecipazione alle attività della SUPSI da parte di tutti i suoi portatori di interesse, assicurando nel contempo una crescente consapevolezza collettiva di questo valore per lo sviluppo istituzionale. Come portatori di interesse si intendono in particolare i collaboratori, gli studenti, le commissioni consultive, gli alumni e i portatori di interesse esterni. Il processo veglia sul corretto funzionamento degli organi partecipativi istituzionali4.73, i.e., (i) le commissioni consultive, (ii) i collegi di dipartimento e dei servizi della direzione, (iii) il gruppo di coordinamento dei presidenti dei collegi, (iv) i collegi dei professori dei dipartimenti, (v) la commissione del personale assoggettato al CCL (CpeSUPSI), (vi) l’Associazione Studenti SUPSI e (vii) l’Associazione SUPSI Alumni. Inoltre, il processo incoraggia e monitora la partecipazione in seno ai singoli processi chiave del SGQ. In generale, il processo si occupa della realizzazione concreta e del continuo aggiornamento della Carta della partecipazione4.34 della SUPSI. Per quanto riguarda i DIP, il processo è stato elaborato in stretta collaborazione con i Presidenti dei collegi di dipartimento. Di regola, le SA adottano forme di partecipazione diverse da quelle dei DIP, più adatte alla propria struttura e alle proprie caratteristiche. Il processo non è ancora stato sottoposto a un audit esterno.

P11 Definizione delle normative: questo processo si prefigge di definire i criteri e le modalità operative da adottare per la definizione e le modifiche delle normative e della documentazione contrattuale della SUPSI. Precisa nel contempo le responsabilità e le competenze di autorizzazione4.5 oltre che il dispositivo di monitoraggio per garantire una corretta applicazione all’interno della SUPSI, in piena coerenza con le leggi e le altre normative di riferimento. I DIP, la FFHS e l’ATD interpretano questo processo in maniera analoga, anche se in maniera autonoma. La CSI-SUM è invece gestita in base al Regolamento d’organizzazione della Fondazione per il Conservatorio della Svizzera Italiana4.89. Per la SUPSI Landquart, il mandato di prestazioni da parte della Fondazione Thim van der Laan alla Thim van der Laan AG trasferisce a quest’ultima una serie di responsabilità decisionali e gestionali, regolate da appositi documenti4.83, 4.86, 4.87, 4.88. Il processo non è ancora stato sottoposto a un audit esterno.


P12 Indicatori: è il processo volto ad assicurare che il SGQ e i suoi elementi siano monitorati, gestiti e migliorati in continuo tramite la raccolta sistematica di dati relativi alla strategia, al SGQ e ai compiti correnti della SUPSI. Per i DIP il processo è gestito dalla Segreteria di Direzione e realizzato tramite la rete degli assistenti di direzione. Il processo è stato definito a partire dal 2017, coordinando e sistematizzando le raccolte di dati che erano già svolte in precedenza (ad esempio i consuntivi finanze, studenti e personale) e definendo nuovi indicatori e documentazioni di sintesi (ad esempio gli indicatori relativi al SGQ e i bilanci intermedi sulla strategia). L’ATD, la CSI-SUM e la SUPSI Landquart adottano lo stesso processo dei DIP. La FFHS adotta in generale gli stessi indicatori dei DIP e aggiunge ulteriori indicatori di proprio interesse. La raccolta, la messa a disposizione e l’inoltro alla Direzione generale della SUPSI degli indicatori è compito del Qualitätsmanagement FFHS. Il processo non è ancora stato oggetto di una valutazione esterna. Nel Rapporto biennale sul SGQ 2017-2019 prevede la pianificazione di una valutazione esterna di questo processo nel biennio 2020-2021.

P13 Pari opportunità: Scopo del processo è quello di garantire le pari opportunità ed integrare la dimensione di genere e la Diversity a tutti i livelli e in tutti gli ambiti della SUPSI: nella politica, nelle strategie, nella gestione e sviluppo dei collaboratori, nella formazione di base e continua, nella ricerca e nei servizi offerti. Per i DIP, le attività di questo processo si basano su un Piano d’azione pari opportunità della SUPSI2.7, elaborato in parallelo alla strategia della SUPSI, che ha in parte delle ricadute anche sulle SA. La SUPSI Landquart, la CSI-SUM e l’ATD adottano lo stesso processo dei DIP e si basano sullo stesso piano d’azione quadriennale. La FFHS adotta in grandi linee lo stesso processo, ma sviluppandolo in maniera autonoma. È prevista una valutazione esterna complessiva del piano di azione 2017-2020 nel 2021 e una peer review del nuovo piano di azione 2021-2024 nel corso del 2020.

P14 Gestione dei rischi: dal 2016 la SUPSI si è dotata di un processo di gestione dei rischi con lo scopo di misurare o stimare i principali rischi a cui è esposta e successivamente sviluppare delle strategie per poterli governare. Il processo si focalizza sui rischi che possono ostacolare l’adempimento dei compiti della SUPSI previsti a norma di legge per assicurare il suo sviluppo sostenibile e prevede un costante coinvolgimento dei responsabili di tutte le unità. Il processo coinvolge sia i DIP che le SA. La CSI-SUM è soggetta al Sistema di controllo interno e relativa Analisi dei rischi della Fondazione Conservatorio e inoltre partecipa, per le parti pertinenti, al processo generale di gestione dei rischi della SUPSI. La matrice dei rischi della SUPSI viene aggiornata ogni due anni; la prima matrice dei rischi è stata identificata nel corso del 2017 ed è stata rivista nel 2019. Il processo non è ancora stato sottoposto a un audit esterno.

P15 Revisione interna: la revisione interna è un’attività indipendente e obiettiva di verifica e di consulenza gestita direttamente dal Consiglio SUPSI, introdotta nel 2015. Gli audit effettuati dalla revisione interna sono mirati a valutare prioritariamente l’efficacia dei processi di controllo, di gestione dei rischi e di governance. A seguito degli audit vengono decise concrete azioni di miglioramento. Le attività sono conformi agli specifici standard internazionali. I singoli audit sono concordati nell’ambito della pianificazione delle attività e, per le SA, nel rispetto degli Accordi di affiliazione4.80, 4.81, 4.82, 4.83. Il processo è stato sottoposto a un audit esterno nel 2018 da parte di una società di revisione abilitata1.13; l’audit ha confermato che l’attività di revisione interna è conforme agli standard di categoria e al codice etico riconosciuti a livello internazionale.

Processi relativi alle risorse e ai portatori di interesse

P16 Collaboratori: il processo ha come obiettivo di garantire le risorse necessarie a assicurare la continuità e sostenibilità delle attività e il raggiungimento degli obiettivi strategici della SUPSI. Il processo si riferisce a tutto il ciclo di vita professionale dei collaboratori all’interno dell’istituzione, garantendo la qualità dal momento della pianificazione, dell’assunzione e attraverso una regolare valutazione e sviluppo delle risorse in un contesto organizzativo intento a promuovere il benessere dei collaboratori. Presso i DIP, questo processo integra le seguenti cinque dimensioni della gestione delle risorse umane: (i) dimensionamento, ovvero la pianificazione del fabbisogno di risorse umane, (ii) processo di assunzione, (iii) valorizzazione e obiettivi (iv) carriere e sviluppo e (v) benessere organizzativo. Le diverse dimensioni del processo non si trovano allo stesso grado di maturità; l’unica dimensione con un livello di maturità elevato è il processo di assunzione, mentre le altre dimensioni



dovranno essere curate e sviluppate ulteriormente con attenzione nei prossimi anni. La FFHS adotta gli stessi cinque sotto-processi, svolti in parte con modalità proprie, a cui si aggiunge un sesto sotto-processo relativo all’uscita per pensionamento, ritiro o licenziamento dalla FFHS. L’ATD, considerate le sue dimensioni, adotta solo tre sotto-processi dei DIP (Assunzione, Valorizzazione e sviluppo, Benessere organizzativo), in parte con modalità proprie, ad esempio per quanto riguarda la procedura di assunzione, in parte adottando direttamente i sotto-processi dei DIP, ad esempio per il benessere organizzativo. La CSI-SUM ha adottato gli stessi cinque sotto-processi, ma adattandoli alle proprie particolarità. La SUPSI Landquart ha una situazione particolare, poiché i collaboratori sono assunti dalla Thim van der Laan AG. L’assunzione è comunque regolata dal mandato di prestazioni4.87 e prevede in qualsiasi caso un preavviso della SUPSI per qualsiasi assunzione e, in caso di assunzione di una persona con grado di occupazione superiore al 40%, una competenza decisionale esclusiva del Consiglio della Fondazione Thim van der Laan, presieduto dal Direttore generale della SUPSI. In generale, i sotto-processi di questo processo presso la SUPSI Landquart sono gli stessi che nei DIP, anche se svolti con modalità proprie. Il processo non è ancora stato sottoposto a un audit esterno.

P17 Finanze e controlling: il processo di gestione finanziaria ha l’obiettivo di gestire le informazioni finanziarie mediante i dati legati alle attività di preventivo, previsione di chiusura, piano di sviluppo finanziario, pianificazione degli investimenti, consuntivo, gestione della liquidità e sistema di controllo interno finanziario; al fine del raggiungimento degli obiettivi istituzionali e al mantenimento dell’equilibrio finanziario. Queste attività sono ben formalizzate e attuate in maniera rigorosa in tutta la SUPSI, con modalità e configurazioni in parte diverse tra DIP e SA. Presso la FFHS il piano di sviluppo finanziario viene svolto solo in caso di richiesta, mentre sono previste regolarmente tutte le altre attività. La contabilità dei DIP e quella dell’ATD è sottoposta alla revisione del controllo cantonale delle finanze del Canton Ticino, quella della Fondazione Thim van der Laan è sottoposta alla revisione del controllo cantonale delle finanze del Canton Grigioni. La CSI-SUM, per la revisione ordinaria, si sottopone anch’essa a partire dall’anno 2019 al Controllo cantonale delle finanze. La FFHS prevede una revisione esterna delle finanze da parte di uno studio fiduciario o di una società di auditing esterno. Nel corso del biennio 2020-2021 è prevista una valutazione esterna del processo.

P18 Gestione dell’informatica: il processo ha come scopo (i) l’erogazione di servizi basati su tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) a docenti, ricercatori, studenti e personale tecnico e amministrativo a supporto dei mandati della SUPSI, (ii) la realizzazione di iniziative nel campo del digitale volte a contribuire alla trasformazione della SUPSI, in linea con la sua strategia, (iii) la formazione e il supporto agli utenti nell’utilizzo efficace degli strumenti informatici e (iv) il monitoraggio e l’implementazione di meccanismi a tutela delle informazioni da eventuali compromissioni o accessi non autorizzati. Per raggiungere lo scopo definito, il processo gestisce queste risorse: (i) informazione: comprende tutta l’informazione utilizzata e prodotta dalla SUPSI, includendo sia l’informazione strutturata contenuta in basi di dati, che l’informazione non strutturata (documenti) durante tutto il suo ciclo di vita; particolarmente importante è la sicurezza dei dati nei suoi aspetti di confidenzialità, integrità e disponibilità; (ii) applicazioni: intese come sistemi automatizzati di trattamento dell’informazione sviluppati internamente o acquisiti da fornitori esterni; (iii) infrastrutture: includono tutte le tecnologie necessarie per l’elaborazione (es.: server, postazioni di lavoro), la trasmissione (es.: reti dati) e la memorizzazione (es.: database, dischi, tape library) dell’informazione. I servizi informatici della SUPSI sono appena diventati autonomi, dopo molti anni in cui sono stati condivisi con l’Università della Svizzera Italiana (servizio ti-edu), molti sotto-processi sono quindi in fase di riorganizzazione e la maturità risulta eterogenea. Presso la SUPSI Landquart, la gestione dell’informatica è affidata a una ditta privata, ma la scuola offre comunque tutti i servizi e gli applicativi presenti nei DIP; l’ATD si appoggia sui servizi informatici della SUPSI; la FFHS e la CSI-SUM dispongono di servizi informatici propri. In particolare, la gestione dell’informatica ha un ruolo di vitale importanza presso la FFHS, che prevede un maggior numero di sotto-processi ben formalizzati descritti nel relativo Qualitätshandbuch1.8. Vista la giovane età, il processo non è ancora stato sottoposto a una valutazione esterna.

P19 Real Estate e Facility management: lo scopo del processo è assicurare la gestione integrale, tecnica ed economica degli immobili della SUPSI durante l’intero ciclo di vita e nel quadro degli obiettivi strategici assegnati. Il processo è organizzato in cinque sotto-processi: (i) la gestione del portafoglio immobiliare; (ii) la realizzazione di grandi progetti immobiliari; (iii) la realizzazione di progetti ordinari; (iv) il facility management, ovvero l’implementazione, la gestione e il coordinamento di tutti i servizi e (v) la gestione e la coordinazione degli acquisti e dei fornitori. Presso i DIP questo processo è curato


dal Servizio real estate e facility management, inserito nello staff del direttore generale; presso la FFHS il processo è curato dalla Leitung Immobilien, l’ATD dispone di un servizio logistica proprio, presso la CSI-SUM la gestione corrente è in parte gestita internamente e in parte esternalizzata, con il coordinamento del responsabile amministrativo. Infine, presso la SUPSI Landquart l’aspetto logistico è curato direttamente dal direttore della Thim van der Laan AG per gli aspetti di gestione corrente e dalla Fondazione Thim van der Laan, per gli aspetti relativi alla pianificazione del portafoglio immobiliare. Vista la recente riorganizzazione e l’intensità dei lavori legati alla finalizzazione di diversi nuovi campus, il processo non è ancora stato sottoposto a una valutazione esterna.

P20 Mobilità studenti e collaboratori: è il processo volto a garantire e sviluppare la mobilità in entrata e in uscita dalla SUPSI di collaboratori e studenti e a curare e promuovere la dimensione dell’internazionalità. In particolare, il processo di mobilità ha come obiettivo di (i) informare e supportare studenti, collaboratori e diplomati SUPSI (mobilità in uscita) sulle possibilità di mobilità offerte dalla nostra istituzione, (ii) supportare la mobilità di studenti e collaboratori di altre istituzioni (mobilità in entrata) e (iii) creare e mantenere relazioni stabili con partner nazionali e internazionali. I DIP, l’ATD e la SUPSI Landquart fanno capo all’International Office della SUPSI, mentre la FFHS e la CSI-SUM fanno capo in parte anche a servizi propri. Questo processo verrà sottoposto a una valutazione esterna nel corso del 2020.

P21 Ciclo di vita dello studente della formazione di base: è il processo volto ad accompagnare ed amministrare gli studenti della SUPSI, dalle prime attività di orientamento e promozione delle nostre formazioni, attraverso tutta l’esperienza di studente fino alla fidelizzazione in veste di alumni. Il processo si suddivide in due cicli di vita distinti: il ciclo di vita amministrativo, denominato gestione studenti (ammissione, studio, esami, ricorsi, rilascio dei titoli, servizi post-diploma) e il ciclo di vita legato all’accompagnamento, denominato orientamento e esperienza (orientamento alla formazione e allo studio, partecipazione, accompagnamento e sostegno all’inserimento lavorativo, fidelizzazione). Per i DIP, il processo è suddiviso in quattro sotto-processi: (i) orientamento, (ii) ammissioni, (iii) esperienza e (iv) rilascio dei titoli. Presso i DIP, il processo è gestito dal Servizio integrato carriera, esperienza e orientamento (CEO), in collaborazione con i segretariati delle diverse formazioni. L’ATD e la SUPSI Landquart si basano in modo prevalente sugli stessi servizi e gli stessi sotto-processi; la CSI-SUM e la FFHS fanno capo a propri servizi interni e gestiscono il ciclo di vita degli studenti rispetto alle proprie caratteristiche. Il processo non è ancora stato sottoposto a una valutazione esterna.

P22 Comunicazione organizzativa: le attività di comunicazione in seno alla SUPSI sono organizzate in due ambiti che sono la comunicazione interna (collaboratori e studenti) e la comunicazione esterna. Gli obiettivi primari della comunicazione organizzativa sono: (i) promuovere l’informazione e la conoscenza del SGQ, (ii) garantire una corretta e tempestiva informazione ai portatori di interesse interni ed esterni, (iii) assicurare la reciprocità d’accesso alle informazioni, (iv) far entrare la comunicazione in ogni dimensione e processo della SUPSI sulla base della convinzione che la comunicazione è la prima forma di partecipazione, (v) promuovere la disseminazione sul territorio delle attività dei nostri quattro mandati istituzionali, (vi) contribuire a generare, rafforzare e mantenere il senso di appartenenza alla comunità SUPSI e (vii) attivare canali di dialogo e ascolto dei bisogni del territorio per trasformare la comunicazione in un fattore decisivo di miglioramento della qualità delle prestazioni erogate. Presso i DIP, la gestione della comunicazione organizzativa è gestita a livello centrale differenziando tra i due sotto-processi. Ogni SA gestisce invece la comunicazione organizzativa secondo obiettivi e prassi proprie, facendo capo ai propri servizi interni, considerando le proprie peculiarità specifiche. Il processo non è ancora stato sottoposto a valutazione esterna.

Alcuni dei processi inseriti nel SGQ sono a loro volta, completamente o in parte, dispositivi di garanzia della qualità volti al miglioramento continuo. In particolare: procedure di audit interno di corsi di laurea o di unità di ricerca e di servizioP2, P8, valutazioni di corsi di laurea, moduli e corsi da parte degli studenti in formazione di baseP3, P4, valutazioni interne, esterne e da parte degli studenti di corsi di formazione continuaP6, valutazioni di progetti di ricerca e prestazioni di servizioP7, revisioni interneP15. Il SGQ considera questi processi al pari degli altri, e si cura dunque della loro corretta realizzazione, che produce come esito delle dinamiche di miglioramento continuo dei nostri dispositivi, nonché del miglioramento continuo dei processi stessi.

Dal punto di vista dei collaboratori coinvolti nel SGQ, ogni singolo processo è curato e supervisionato da un responsabile di processo, di regola un membro di Direzione SUPSI o un collaboratore appartenente allo Staff del Direttore generale o ai Servizi centrali, coadiuvato da un Referente per ogni DIP e SA.



Il principio di base è che le persone che si occupano della pianificazione e realizzazione di un processo, si occupano anche del relativo monitoraggio e del suo miglioramento continuo, coinvolgendo opportunamente i diversi gruppi di interesse e le reti già presenti per le attività affini all’interno dell’organizzazione della SUPSI.

Lo sguardo sull’insieme del SGQ è garantito a livello globale dalla Commissione di coordinamento qualità (CCQ), gestita dal Direttore generale, che riunisce tutti i responsabili di processo e il SQ ed è incaricata del coordinamento e della vigilanza sull’intero SGQ. A livello delle singole unità il coordinamento è assicurato dalla Commissione qualità (CQ), gestita dal Direttore del DIP o della SA e formata da tutti i referenti dei 22 processi della specifica unità. La CQ è incaricata della vigilanza sull’attuazione del SGQ nella propria realtà e il coinvolgimento nello stesso dei diversi interlocutori (collaboratori, studenti, alumni). L’insieme dei collaboratori di riferimento coinvolti nel SGQ è illustrato nella Matrice delle competenze e delle responsabilità in ambito qualità1.4 accessibile a tutti i collaboratori.

La CCQ è attiva da inizio 2015 e ha progressivamente integrato i responsabili di processo identificati. Dal 2015 sono state svolte complessivamente 34 riunioni della CCQ che hanno permesso di costruire progressivamente il SGQ con un approccio fortemente partecipativo e responsabilizzante. Le prime riunioni delle CQ hanno avuto luogo a fine 2018, quindi possono essere considerate dei nuovi organi.

Il SQ accompagna il progetto di Accreditamento assicurando consulenza in particolare alla Direzione e ai responsabili di processo, coerenza interna al SGQ e curando la sua implementazione, compresa la gestione della documentazione di riferimento.

Una parte fondamentale del SGQ riguarda la gestione del nostro patrimonio documentale, che si compone di tutti i documenti necessari per il pilotaggio e il corretto svolgimento dei mandati (normative interne ed esterne, rendiconti e statistiche, documenti di lavoro, ecc.). Esso è gestito e archiviato in maniera diffusa nelle diverse unità organizzative, in base ai rispettivi flussi di lavoro. Parte del patrimonio documentale della SUPSI è riferito ai processi considerati nel SGQ. Ogni responsabile di processo è a conoscenza di tutta la documentazione relativa al proprio processo che è considerata nel SGQ e sa in ogni momento dove reperire l’ultima versione di ciascun documento. Vigila sulla completezza e sul costante aggiornamento del corpo documentale del proprio processo. Nell’ambito del nuovo SGQ, è stato deciso di selezionare dalle documentazioni inerenti ai 22 processi una parte dei documenti da archiviare centralmente e a questo fine ci siamo dotati di un’adeguata piattaforma informatica (repository documentale DocuWare®), gestita dai Servizi informatici. La piattaforma è stata introdotta e testata per la prima volta nel corso del 2018 e gradualmente è nostra intenzione estenderla a livello dell’intera SUPSI in modo da condividere e monitorare tutti i documenti del SGQ. Ogni responsabile di processo è incaricato di aggiornare e integrare i documenti del SGQ, con una supervisione da parte del SQ. La repository documentale ha l’obiettivo di garantire una visione complessiva, sia in prospettiva storica che attuale, dello stato della documentazione considerata nel SGQ affinché il SQ, per conto del Direttore generale, abbia la possibilità di produrre una documentazione che descriva lo stato della qualità SUPSI in prospettiva storica e/o attuale, in occasione di Audit interni o esterni.

In sintesi, possiamo affermare che il nostro SGQ si presenta allo stato attuale come una struttura organica, coerente con la nostra struttura organizzativa, esaustiva rispetto ai nostri mandati, rispettosa delle diversità presenti e nel contempo elemento di coesione. Il suo principale difetto risiede nella coesistenza di dispositivi e organi già ben sperimentati al fianco di altri che sono stati fortemente ridefiniti, rispettivamente che non erano presenti in precedenza.

Su queste solide basi, saranno necessari alcuni anni affinché l’insieme del SGQ possa raggiungere un completo livello di maturità e, soprattutto, il sistema e i suoi principi possano entrare compiutamente a far parte della consapevolezza e della quotidianità di ogni collaboratore. Le diverse misure concrete di miglioramento identificate attraverso gli ambiti di miglioramento descritti in questo RAV si pongono questo come uno degli obiettivi principali di carattere generale e saranno riprese all’interno dei rapporti biennali e quadriennali sul SGQ per garantire una continuità all’interno del nostro SGQ. Ulteriori dettagli in merito al SGQ sono riportati nelle descrizioni e nelle analisi relative ai singoli standard.


Descrizione e iter del processo di autovalutazione

Per la redazione del RAV è stato costituito un Comitato di redazione (CRE) ristretto, composto dal Direttore generale, dal Direttore del Dipartimento formazione e apprendimento e da una collaboratrice amministrativa, con l’obiettivo di garantire l’uniformità nello stile di redazione.

Nella redazione del RAV, si è partiti dalla premessa che il documento dovesse: ◆ basarsi su evidenze raccolte all’interno di intere filiere processuali, dai documenti e regolamenti fino ai destinatari o utilizzatori finali, con il coinvolgimento sistematico di rappresentanti dei diversi gruppi di interesse (basato sull’evidenza);

◆ riportare la realtà della garanzia della qualità alla SUPSI, sia nei DIP che nelle SA, senza relativizzare i punti fragili o sensibili rilevati e/o evidenziati dagli interlocutori interni e/o esterni consultati (trasparente);

◆ riflettere sulle misure da attuare per promuovere in maniera significativa la qualità (rivolto al futuro); ◆ essere ben leggibile per tutti i gruppi di interesse della SUPSI ed essere diffuso a più riprese durante la sua redazione, in modo da fungere non solo da documento certificativo rivolto agli esperti coinvolti nell’Accreditamento, ma anche da elemento di coesione, riflessione e comunicazione interna sul tema del miglioramento continuo della qualità (accessibile e condiviso).

Il RAV è stato redatto sulla base dei lavori e dei riscontri di numerose commissioni, reti e gruppi rappresentativi. In particolare, sono stati raccolti sistematicamente riscontri dagli addetti ai lavori, cioè dai responsabili di processo con le rispettive reti, che sono stati chiamati a più riprese ad auto-valutare il loro processo e a formulare osservazioni critiche relative alle diverse versioni preliminari del RAV, e dalle direzioni dei DIP, che pure sono state consultate al riguardo più volte negli ultimi 18 mesi. La CCQ ha seguito da vicino i lavori di preparazione del documento, fornendo regolarmente riscontri e indicazioni operative all’indirizzo del CRE. A partire dalla seconda versione del RAV, anche le neo costituite CQ sono state regolarmente consultate.

Per poter coinvolgere anche le diverse componenti della SUPSI sono stati pure creati, grazie all’aiuto delle direzioni dei DIP e delle SA, dell’Associazione Studenti SUPSI e dell’Associazione SUPSI Alumni, dei gruppi rappresentativi di tutte le componenti della SUPSI1.5: studenti, alumni, corpo tecnico e amministrativo, corpo intermedio, corpo accademico, responsabili di processo e quadri dirigenti. In particolare, per l’insieme dei DIP è stato creato un gruppo con membri di ogni DIP, per le seguenti categorie: (i) studenti, (ii) alumni, (iii) docenti-professionisti, (iv) corpo intermedio, (v) docenti e ricercatori, (vi) professori, (vii) personale tecnico, amministrativo e bibliotecario. In ogni SA è stato identificato un gruppo rappresentativo di studenti e uno o più gruppi di collaboratori e/o docenti. Alla FFHS è pure stato consultato un gruppo rappresentativo di alumni.

I gruppi con i membri di ogni DIP sono stati interpellati a due riprese mentre i gruppi delle SA sono stati interpellati una volta, nel periodo compreso fra il mese di aprile del 2018 e il mese di febbraio del 2019. La prima volta sono stati consultati in merito alla situazione della SUPSI rispetto ad alcuni degli standard di qualità dell’Accreditamento, prima tramite sondaggi online e in seguito per mezzo di interviste collettive (workshop) di mezza giornata ciascuna, alla luce dei riscontri raccolti nel sondaggio. In particolare, è stato chiesto loro di identificare punti deboli, punti forti e potenziali misure di miglioramento della SUPSI in merito a diversi standard considerati nell’Accreditamento. La seconda volta, i gruppi rappresentativi dei DIP, sono stati sentiti in merito ai contenuti concreti del RAV. In questa fase i membri dei gruppi hanno ricevuto il RAV nella versione più aggiornata e hanno partecipato a un’intervista collettiva. Complessivamente nei workshop sono state coinvolte direttamente oltre 200 persone.

La prima consultazione con i membri di ogni DIP è avvenuta in primavera 2018. Sulla base di questi riscontri è stata elaborata una prima versione del RAV (V1), che è stata quindi sottoposta a tutte le direzioni dei DIP e ai responsabili di processo in un workshop comune svolto a fine agosto 2018.



I riscontri raccolti durante e in seguito alla giornata hanno permesso di elaborare, nel corso del mese di novembre 2018, una V2 del RAV. In autunno-inverno 2018-2019 sono stati consultati la prima volta i gruppi rappresentativi delle SA ed è stata avviata in parallelo la seconda consultazione dei gruppi dei DIP sulla V2 del RAV. Lo sfasamento tra DIP e SA è stato conseguenza dello sfasamento nella preparazione dei rispettivi MQ. Le SA hanno preparato le loro varianti del MQ dall’autunno 2018 all’autunno 2019, sulla base della prima versione completa del MQ dei DIP, completata nel corso dell’estate 2018. La prima versione del MQ dei DIP è pure servita da base per l’elaborazione della V2 del RAV. Infine, durante l’autunno 2018 sono stati informati puntualmente da parte del Direttore generale dell’andamento dei lavori il Consiglio della SUPSI e i Consigli delle SA, durante una riunione dedicata.

Durante l’inverno 2018-2019 alle direzioni dei DIP e ai responsabili di processo è stato nuovamente richiesto un riscontro strutturato sulla V2 del RAV.

In primavera 2019, sulla base dei riscontri dei diversi gruppi interpellati, è stata elaborata una V3 del RAV, completa e comprensiva delle SA. La V3 del RAV è stata in seguito sottoposta in consultazione un’ultima volta presso le direzioni dei DIP e delle SA e presso i responsabili di processo. Anche le commissioni consultive dei DIP e delle SA sono state coinvolte nella discussione e hanno trasmesso i loro input specifici.

Nel mese di maggio 2019, sulla base di questi ultimi riscontri, è stata elaborata la V4 del RAV sottoposta in seguito in consultazione, tramite un sondaggio online, presso tutti i collaboratori della SUPSI e inoltre gli studenti e alumni dei DIP, della CSI-SUM e dell’ATD coinvolti nei workshop.

Durante l’estate 2019, sulla base dei riscontri del sondaggio, è stata elaborata la V5 del RAV. Nel mese di agosto 2019 la CCQ ha approvato la V5 del RAV che è stato in seguito presentato in Direzione SUPSI e ai colleghi delle direzioni dei DIP e delle SA nel corso di un workshop dedicato di una giornata (30 agosto 2019). Nel mese di settembre 2019 la V5 del RAV è stata sottoposta in consultazione, tramite sondaggio online, presso i collaboratori e gli studenti della SUPSI Landquart e della FFHS.

A seguito dei riscontri del sondaggio e raccolti durante la giornata del 30 agosto, delle versioni riviste dei manuali qualità della SUPSI e delle SA e della bozza del primo Rapporto biennale sul SGQ, nel corso del mese di ottobre 2019 è stata elaborata la versione definitiva del RAV, la V6. I Consigli delle SA hanno approvato il RAV definitivo nei mesi di settembre, ottobre e novembre 2019. Il Consiglio della SUPSI ha approvato definitivamente il RAV nella sua seduta del 6 dicembre 2019.

Tutti i materiali utilizzati e i riscontri raccolti nelle consultazioni sono disponibili nella sezione 5 degli allegati5.1 – 5.29.


Analisi degli standard di qualità

Di seguito, valutiamo ognuno dei 18 standard dell’Accreditamento in base alla stessa scala che sarà utilizzata dalla commissione di valutazione, come previsto nelle linee guida dell’AAQ1.12. In particolare, valutiamo ciascuno standard di qualità secondo i seguenti quattro livelli: interamente soddisfatto, largamente soddisfatto, parzialmente soddisfatto, non soddisfatto.

Interamente soddisfatto, quando prevede sistemi e meccanismi di garanzia della qualità che vengono posti in atto integralmente e coerentemente, tanto da permettere alla Scuola universitaria di garantire la qualità delle proprie attività.

Largamente soddisfatto, quando i sistemi e i meccanismi di garanzia della qualità nonché la loro attuazione presentano solo vizi minimi.

Parzialmente soddisfatto, quando prevede sistemi e meccanismi di garanzia della qualità che però presentano vizi considerevoli o punti deboli notevoli in fase di attuazione, oppure quando sono previsti sistemi e meccanismi di garanzia della qualità solo per ambiti parziali.

Non soddisfatto, quando il sistema di garanzia della qualità è carente in termini di sistemi e meccanismi centrali e/o quando la Scuola universitaria non è in grado, con la loro attuazione, di garantire la qualità delle proprie attività.

Inoltre, per ciascuno dei 5 ambiti in cui sono suddivisi gli standard, identifichiamo i nostri punti forti, gli aspetti critici e proponiamo una serie di possibili ambiti di miglioramento. Sulla base di questi ultimi verranno identificate nel Rapporto biennale sul SGQ delle misure concrete di miglioramento.

Lo standard è ritenuto parzialmente soddisfatto

Lo standard è ritenuto non soddisfatto

Lo standard è ritenuto largamente soddisfatto

Lo standard è ritenuto interamente soddisfatto


Ambito 1 Strategia di garanzia della qualità

Standard 1.1

La SUPSI definisce la sua strategia di garanzia della qualità. Tale strategia contiene le linee direttrici relative a un sistema interno di garanzia della qualità che mira a garantire la qualità delle attività della SUPSI e il loro sviluppo a lungo termine, nonché a promuovere lo sviluppo di una cultura della qualità.

DescrizioneLa PSQ1.1 è un documento sintetico che illustra i principi, i valori e gli orientamenti della SUPSI nel campo della garanzia della qualità. Riassume e completa i principi che da lungo tempo orientano l’azione della SUPSI in questo campo.

AnalisiTutti i collaboratori sono stati informati dell’approvazione della PSQ da parte del Consiglio della SUPSI ad aprile 20176.23, tramite il documento disponibile nella segreteria virtuale6.8 (ora disponibile sul portale dei collaboratori6.24). Gli studenti non avevano però accesso a questo settore della segreteria virtuale e per ora non hanno accesso al portale dei collaboratori. Il documento non era pubblicato nel sito internet istituzionale e non era quindi disponibile al grande pubblico. Nella primavera del 2019 tutti i documenti, ad eccezione dei MQ che non erano ancora disponibili in versione definitiva, sono stati pubblicati nel sito istituzionale della SUPSI e sono quindi ora disponibili al pubblico6.34. Al momento attuale, non si può ancora considerare la PSQ come ben conosciuta dai collaboratori. Essa potrà essere realmente efficace solo nel momento in cui sarà considerata come guida per il proprio lavoro quotidiano, analogamente a quanto previsto con la strategia istituzionale.

Come emerso nei diversi riscontri dei gruppi interpellati, molti fanno ancora legittimamente fatica a concepire un sistema complessivo di garanzia della qualità della SUPSI. Per promuovere lo sviluppo di una cultura della qualità, sarà quindi necessario prevedere attività sistematiche d’informazione e formazione nell’ambito della qualità, rivolte sia a collaboratori e studenti. I lavori di redazione del RAV, di concezione e sviluppo del SGQ e dei relativi processi hanno permesso di coinvolgere diverse centinaia di persone e rappresentano un primo passo significativo in questa direzione.


1.1



Standard 1.2

Il sistema di garanzia della qualità è integrato nella strategia della SUPSI e ne sostiene efficacemente lo sviluppo. Comprende processi volti a verificare se la SUPSI adempie il suo mandato. A tal fine la verifica tiene conto del tipo e delle caratteristiche specifiche della SUPSI.

Descrizione Il nostro SGQ è stato costruito ad hoc partendo dalle nostre caratteristiche specifiche, dalla nostra Strategia e dal nostro Statuto. La presenza di MQ in parte specifici per le SA permette di tener conto delle loro peculiarità. Tutte le nostre attività più significative legate al nostro sviluppo possono essere ricondotte ai 22 processi chiave descritti nei MQ1.3, 1.6, 1.7, 1.8, 1.9. Alcuni processi chiave sono presenti da lungo tempo, altri sono stati definiti ex-novo negli ultimi anni o ridefiniti per completare e adattare il SGQ alla mutata realtà della SUPSI e del sistema universitario svizzero. Il SGQ si basa su di un ciclo di miglioramento continuo di ciascun processo.

Nella definizione del SGQ, particolare attenzione è riservata agli indicatori prodotti da ciascun processo per permetterne un monitoraggio efficace. È pure definito un processo IndicatoriP12, volto anche a monitorare l’evoluzione della SUPSI rispetto alla propria strategia e alle esigenze di tutti i suoi portatori di interesse.

AnalisiI processi presenti nel SGQ si trovano a gradi di maturità diversi e solo una parte di essi si trova a un grado di maturità ottimizzato, corrispondente a uno stadio ideale di miglioramento continuo del processo stesso. È importante però ricordare che numerosi processi chiave sono a loro volta dispositivi di qualità in grado, se attuati correttamente, di produrre un miglioramento continuo nel loro campo di applicazione.

L’attuale SGQ produce tutti gli indicatori richiesti dal Cantone per la valutazione dei contratti di prestazioni con la SUPSI3.4, 3.9, 3.10 e con la SUPSI-DFA3.5 e i dati richiesti a livello federale dal Segretariato per la formazione, la ricerca e l’innovazione (SEFRI) e dall’Ufficio federale di statistica (UFS)4.76. La Legge cantonale di riferimento3.2 non stabilisce nessun vincolo particolare per la SUPSI nel campo della garanzia della qualità, se non quanto già prescritto dalla legge federale3.1 per quanto riguarda l’obbligo di Accreditamento.

La SUPSI ha inoltre introdotto nel corso del 2016 un processoP14 finalizzato a valutare i rischi che possono minacciare l’adempimento dei propri compiti con l’obiettivo di sviluppare delle misure per individuarli tempestivamente, contenerli e monitorarli attivamente con una frequenza almeno biennale.

Ogni 4 anni è previsto un adeguamento puntuale dei processi del SGQ per allinearli con gli orientamenti strategici di fondo della Strategia SUPSI e gli obiettivi correlati.

In generale, riteniamo che il nostro SGQ, nonostante non abbia ancora raggiunto la completa maturità, contribuisca a sostenere efficacemente il nostro sviluppo e a guidare in maniera armonica il nostro lavoro quotidiano. Rimane però ancora un importante lavoro di condivisione, formazione e organizzazione, che prevediamo possa essere completamente raggiunto entro 2-3 anni. La priorità 2020-2021 sarà dunque quella di elevare il più possibile il grado di maturità di tutti i processi, sensibilizzare e formare ulteriormente tutti i collaboratori all’importanza di una cultura della qualità e accompagnare le persone e i nuovi organi preposti al SGQ affinché possano assumere pienamente il loro ruolo con le rispettive responsabilità.


1.2


Standard 1.3

Per sviluppare e applicare il sistema di garanzia della qualità sono coinvolti a tutti i livelli tutti i gruppi rappresentativi della SUPSI, in particolare gli studenti, il corpo intermedio, il corpo insegnante e il personale amministrativo. I compiti nell’ambito della garanzia della qualità sono attribuiti in maniera trasparente e chiara.

Descrizione Ogni processo contemplato nel SGQ è curato dal responsabile di processo, insieme ai referenti di ogni DIP e SA, e prevede il coinvolgimento dei gruppi rappresentativi della SUPSI. Tale coinvolgimento può avvenire, in funzione dello specifico processo, in una o più delle fasi del ciclo di miglioramento continuo: definizione e approvazione, realizzazione, autovalutazione o miglioramento. Non tutti i processi si trovano a un livello di maturità ottimizzato, che implica lo svolgimento di un ciclo di miglioramento continuo comprensivo di una valutazione regolare esterna. Per alcuni processi il miglioramento continuo risulta ancora legato solo a una procedura di autovalutazione interna. Infine, per alcuni processi con basso grado di maturità, al momento sono svolte in maniera strutturata solo le fasi di definizione e approvazione, rispettivamente di realizzazione.

I MQ1.3, 1.6, 1.7, 1.8, 1.9 riportano per ciascun processo chiave la responsabilità e le modalità di partecipazione dei diversi gruppi di interesse. In generale, è sempre previsto un coinvolgimento nella fase di realizzazione dei processi. Da notare che nel caso dei processi il cui obiettivo (o uno degli obiettivi) è quello di produrre una valutazione di qualità, un coinvolgimento nella fase di realizzazione implica la partecipazione diretta a una valutazione ed eventualmente all’identificazione di misure di miglioramento. Esempi concreti sono: la Valutazione del portafoglio della formazione di baseP2, la Valutazione del percorso formativoP3, la Valutazione dell’insegnamento da parte degli studentiP4, il Sistema di gestione della formazione continuaP6, i Progetti di ricerca e prestazioni di servizioP7, la Valutazione delle unità di ricerca e di servizioP8. In generale i processi prevedono il coinvolgimento di portatori d’interesse interni ed esterni.

AnalisiPer migliorare rispetto allo standard 1.3, siamo chiamati da un lato ad aumentare il livello di maturità di tutti i processi del SGQ, dall’altro lato a coinvolgere maggiormente, quando opportuno, gruppi rappresentativi anche in fase di definizione e approvazione, autovalutazione e miglioramento del processo e non solo in fase di realizzazione.

I gruppi rappresentativi consultati in merito a questo standard hanno espresso opinioni diversificate. In generale, è emersa a più riprese una parziale confusione tra SGQ e valutazione dell’insegnamento da parte degli studenti o altri processi del SGQ chiaramente riconoscibili come dispositivi di qualità. Diversi rispondenti sono consapevoli della mancanza di una visione complessiva del SGQ e attribuiscono le cause di questo alla mancata definizione complessiva del SGQ al momento degli incontri, l’insufficiente comunicazione oppure a responsabilità non assegnate in modo chiaro.

Le responsabilità in seno al SGQ sono descritte in dettaglio nel MAQ1.2 e nei MQ1.3, 1.6, 1.7, 1.8, 1.9 e rappresentate schematicamente nella Matrice1.4, che garantisce che siano curati sia i singoli processi a livello trasversale tra DIP e SA, sia la coerenza e la pertinenza dell’intero SGQ all’interno di tutta la SUPSI.

Il dialogo con i gruppi rappresentativi attuato in sede di preparazione del RAV ha mostrato di essere un dispositivo molto utile ed efficace per aumentare il senso di partecipazione delle diverse componenti della SUPSI al SGQ e per tastare il polso dell’intera istituzione.


1.3



Standard 1.4

La SUPSI verifica periodicamente l’efficacia del sistema di garanzia della qualità e procede agli adeguamenti necessari.

DescrizioneNel quadriennio 2017-2020 ci siamo posti l’obiettivo strategico di svolgere con successo l’Accreditamento. In questo ambito, a partire dal 2015, il SGQ, già sviluppato all’interno della SUPSI a partire dal 2001, è stato considerato nuovamente nel suo complesso e ristrutturato alla luce degli standard dell’Accreditamento e dei cambiamenti avvenuti in seno alla SUPSI e al sistema universitario svizzero.

Il gruppo di progetto che si è occupato della revisione è confluito nella CCQ (formata dal Direttore generale della SUPSI, da tutti i responsabili di processo e dai collaboratori del SQ) e nel comitato dei redattori del RAV. In parallelo, è stata costituita in ogni DIP e SA una CQ, composta dai referenti dei processi chiave del SGQ. La CCQ e le CQ vegliano sull’insieme del SGQ e si impegnano a promuovere e accompagnare lo sviluppo della cultura della qualità in SUPSI. Esse si affiancano in questo senso al Consiglio della SUPSI, ai Consigli delle SA e alla Direzione SUPSI, che hanno la responsabilità di ordine strategico e operativo nell’ambito del corretto funzionamento del SGQ.

Il monitoraggio del SGQ avviene sia tramite la procedura di Accreditamento, ogni sette anni, sia attraverso i rapporti quadriennali e biennali sulla qualità presentati al Consiglio della SUPSI e ai Consigli delle SA.

AnalisiL’Accreditamento istituzionale è la prima valutazione esterna complessiva del nostro SGQ. Le valutazioni precedenti hanno sempre considerato solo singoli processi, corsi di laurea, istituti, laboratori o servizi (compreso il SQ) o singole SA. In sede di preparazione del RAV sono stati ampiamente coinvolti tutti i gruppi rappresentativi della SUPSI nella valutazione del SGQ della SUPSI rispetto agli standard dell’Accreditamento. Questa prassi ha permesso di svolgere una prima valutazione interna del SGQ con una forte componente partecipativa.

La nostra attuale situazione rispetto a questo standard è dunque una situazione di transizione dal vecchio sistema di accreditamento dei singoli cicli di studio a quello di Accreditamento a livello istituzionale. Il nuovo SGQ non è ancora completamente soggetto a un ciclo regolare di PDCA, a causa del grado di maturità non ancora ottimizzato di tutti i processi. Nel 2019 sono però state attuate alcune valutazioni esterne di processi chiave, quali la valutazione delle unità di ricerca e di servizioP8, rispettivamente il sistema di gestione della formazione continuaP6, della revisione internaP15 che hanno permesso di raccogliere importanti esperienze rispetto a quello che diventerà la norma nel prossimo futuro per tutti i processi. A inizio 2020 verrà finalizzato il primo Rapporto biennale complessivo sul SGQ.

Nei prossimi anni, sulla base dei risultati dell’Accreditamento e dell’auspicato aumento del grado di maturità dei diversi processi, sarà possibile avviare un completo ciclo regolare di PDCA su tutti i processi del SGQ e di conseguenza sul SGQ stesso.


1.4


Sint

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Sintesi e ambiti di miglioramento per l’ambito 1 Strategia di garanzia della qualitàPunti di forzaLa PSQ riassume i principi alla base del nostro SGQ in un unico documento sintetico, facilmente comprensibile e coerente con lo Statuto e la Strategia della SUPSI. L’impostazione per processi chiave del SGQ e la presenza di numerosi processi di valutazione interna consentono di ancorare il miglioramento continuo delle nostre prestazioni nei quattro mandati al funzionamento regolare, nel rispetto delle differenze presenti al nostro interno, distribuendo potenzialmente a cascata la responsabilità della garanzia della qualità a tutti i collaboratori della SUPSI e favorendone la partecipazione. L’ampio coinvolgimento dei gruppi di interesse e la modalità partecipativa adottati in sede di preparazione del RAV ci consentono di disporre di un primo riscontro complessivo utile al miglioramento continuo dell’intero SGQ.

Aspetti criticiIl principale punto critico del nostro SGQ è la sua giovane età: vi sono processi chiave che non hanno ancora raggiunto un livello di maturità elevato, il SGQ nel suo insieme è ancora poco conosciuto all’interno e all’esterno della SUPSI. Alcuni gruppi preposti alla gestione e al coordinamento del SGQ hanno già una buona esperienza di lavoro comune (CCQ), altri sono nelle prime fasi di attivazione e hanno quindi un’esperienza piuttosto limitata. Di conseguenza, non si è ancora sviluppata una piena consapevolezza dei singoli collaboratori e dei gruppi di interesse rispetto al proprio contributo al miglioramento continuo in termini di azione e/o di partecipazione.

Ambito di miglioramento 1: rendere completamente operativo il SGQAumentare il grado di maturità di tutti i processi chiave e affinare di conseguenza costantemente i MQ, con particolare attenzione all’efficienza e al contenimento della complessità organizzativa. Curare l’effettivo sviluppo delle attività in seno a tutti gli organi preposti per la gestione del SGQ. Ancorare esplicitamente le misure di miglioramento continuo generate dal SGQ ai documenti di indirizzo della SUPSI, dalla Strategia istituzionale fino agli obiettivi individuali.

Ambito di miglioramento 2: promuovere la cultura della qualità e la partecipazione al SGQ Organizzare regolarmente occasioni formali e informali d’informazione, formazione e riflessione interna intorno alla qualità e al SGQ, rivolte a responsabili, collaboratori, studenti, gruppi di interesse e organi preposti, facendo tesoro delle esperienze raccolte in sede di preparazione del RAV. Verificare regolarmente la consapevolezza dei collaboratori circa il loro ruolo nella promozione di una cultura della qualità e in generale la loro conoscenza del SGQ. Coinvolgere maggiormente, quando opportuno, gruppi rappresentativi anche in fase di definizione e approvazione, autovalutazione e miglioramento dei processi chiave e non solo in fase di realizzazione.


Ambito 2 Governance

Standard 2.1

Il sistema di garanzia della qualità permette di assicurare che la struttura organizzativa e i processi decisionali consentano alla SUPSI di adempiere il suo mandato e di raggiungere i suoi obiettivi strategici.

DescrizioneLa nostra struttura e le competenze decisionali sono chiaramente formalizzate nella Legge cantonale USI-SUPSI3.2, nello Statuto4.1, nella Matrice delle competenze4.5, nel Regolamento d’organizzazione4.8, nel Regolamento sulle deleghe di competenze decisionali e di attività della SUPSI4.6 e negli organigrammi della Direzione, dei DIP e delle SA4.22, 4.23, 4.24, 4.25, 4.26, 4.27, 4.28, 4.29, 4.30, 4.31, e nelle rispettive norme delle SA. Il processo di definizione delle normativeP11 garantisce l’applicazione corretta e l’eventuale revisione di tutte le direttive previste.

La Strategia istituzionaleP1 è il principale elemento di coesione interna e coerenza d’azione. È dunque cruciale il principio di elaborare un unico documento per l’intera SUPSI, cui tutte le proprie unità operative possano fare riferimento, con diverse modalità di formalizzazione. Esempi sono costituiti nel periodo 2017-2020 dai piani d’azione quadriennali della FFHS2.8, del DFA2.5, dell’ATD2.6 e della CSI-SUM2.9 e dal piano d’azione quadriennale pari opportunità della SUPSI2.7. La prassi di definire piani d’azione quadriennali a livello di DIP, SA e Servizi attualmente non è obbligatoria e nemmeno formalizzata, ma se generalizzata potrebbe fornire un contributo utile per l’implementazione concreta e coerente della Strategia.

I nostri Orientamenti strategici di fondo sono incorporati nel Messaggio cantonale di politica universitaria3.3, che a sua volta funge da base per l’elaborazione dei due contratti di prestazione tra il Cantone Ticino e la SUPSI: uno per il DFA3.5, con caratteristiche proprie a quelle di un’Alta scuola pedagogica, e uno per le unità della SUPSI che hanno sede in Ticino3.4, CSI-SUM e ATD incluse. I Contratti definiscono con chiarezza il mandato affidatoci e i relativi indicatori di prestazione per il quadriennio in questione. La FFHS e la SUPSI Landquart non sono contemplate nei contratti di prestazione, ma sono presenti nella Strategia istituzionale e nel Messaggio di politica universitaria cantonale.

I lavori per la preparazione della Strategia 2021-2024 sono stati avviati a giugno 2019 sulla base della Strategia 2021-2024 di swissuniversitiesb e di un bilancio intermedio relativo alla nostra Strategia 2017-20202.1.

La procedura applicata allo stato attuale per la concezione e la redazione della Strategia è di tipo top-down per quanto concerne gli aspetti generali, partendo dal Consiglio fino a ogni singolo collaboratore o studente. I principi base della Strategia sono decisi in autonomia dal Consiglio, su proposta della Direzione. Le Direzioni dei DIP e delle SA sono coinvolte direttamente in un secondo tempo nell’identificazione delle misure da applicare per realizzare la Strategia. In seguito, i collaboratori sono consultati in merito alle misure tramite i CollegiP10. Infine, gli studenti sono consultati tramite le loro rappresentanze nei collegi e poi informati diffusamente tramite eventi a loro dedicati (ad esempio i Bento Box events).

La Strategia è pure comunicata all’esterno tramite diversi strumenti di comunicazioneP22, 4.33, 6.2.

2.1

b A fine 2018 swissuniversities ha presentato per la prima volta una strategia comune alle Camere delle università, delle Scuole universitarie professionali e delle Alte scuole pedagogiche.



Grazie all’adozione della metodologia delle balanced scorecard, ci siamo dotati di un sistema interno di obiettivi concreti e d’indicatori concernenti la strategia quadriennale2.4 che permette di pilotarne e monitorarne l’evoluzione. L’insieme di questi obiettivi e indicatori consente, infatti, di distribuire a cascata la responsabilità della realizzazione della strategia e del mandato a ogni collaboratore, tramite competenze decisionali e ruoli ben definiti4.5 e una gestione delle risorse umane basata su un lavoro per obiettiviP16.

AnalisiIl Consiglio valuta regolarmente la qualità del proprio operato per svolgere al meglio il proprio ruolo, lo fa anche periodicamente tramite un regolare sondaggio presso i propri membri, al fine di individuare spunti di miglioramento (il primo si è svolto nel 2012 ed è stato ripetuto nel 2019) sull’organizzazione del Consiglio, sui temi trattati, sui flussi di comunicazione e informazione e sulla struttura organizzativa della Scuola.

In particolare negli ultimi quattro anni ha applicato numerose misure per migliorare la governance della SUPSI.

Per quanto concerne la composizione del Consiglio le misure recenti sono state le seguenti: ◆ l’entrata in Consiglio di 2 rappresentanti del corpo accademico SUPSI per garantire i diritti di partecipazione e libertà accademiche nella gestione della SUPSI, nel 2017,

◆ il miglioramento dell’equilibrio di genere nel Consiglio con l’entrata in Consiglio di 3 nuove rappresentanze femminili negli ultimi tre anni, passando da 2 donne nel 2016 a 4 donne nel 2019,

◆ la nomina di 2 nuovi membri nel 2019 per coprire due settori di interesse strategico (life sciences e scienze delle costruzioni).

Dal punto di vista della sua operatività sono state attuate le seguenti misure: ◆ introduzione di un revisore interno direttamente subordinato al Consiglio per disporre di un importante strumento per la sorveglianza, l’esecuzione e la gestione dei controlli interni, in modo da dare un valore aggiunto soprattutto ai processi e non sull’output finanziario, dal 2015,

◆ il passaggio da 2 commissioni (Commissione governance e Commissione gestione) ad un’unica Commissione gestione e governance (della quale fanno parte oltre ai Presidenti delle due Commissioni, anche il Presidente e il Vice Presidente SUPSI) per garantire una maggiore partecipazione e confronto tra i membri sui vari temi in modo da preparare i vari dossier e poterne dare preavviso al Consiglio, nel 2018,

◆ la revisione dei compiti strategici del Consiglio e operativi della Direzione con l’elaborazione di una nuova Matrice delle competenze4.5 e la revisione dello Statuto, nel 2019,

◆ il workshop di approfondimento per il Consiglio sul tema della governance universitaria e organizzazione della Scuola tenuto da Bernhard Nievergelt, responsabile del CAS “Leadership und Governance an Hochschulen” dell’Università di Zurigo, nel 2019.

Applicando le direttive e i processi sistematicamente in maniera esaustiva e corretta, sarebbe possibile monitorare con regolarità la corrispondenza tra i risultati ottenuti, gli obiettivi strategici e i contratti di prestazione cantonali. Da questo punto di vista rimangono significativi margini di miglioramento. Ad esempio, nel sondaggio di clima istituzionale4.35, realizzato a settembre 2017 coinvolgendo tutti i nostri collaboratori, solo il 68% dei rispondenti si è dichiarato parzialmente o completamente d’accordo con l’affermazione “In SUPSI gli obiettivi di lungo termine sono comunicati con chiarezza e fanno parte della pianificazione delle attività quotidiane”; l’80% si è dichiarato parzialmente o completamente d’accordo con l’affermazione “Sono informato e aggiornato regolarmente sugli aspetti chiave della strategia SUPSI”. Nonostante questi dati siano una buona base di partenza, dobbiamo impegnarci a fondo nel prossimo biennio per migliorare l’ancoraggio del lavoro quotidiano dei collaboratori alla Strategia istituzionale. Per migliorare da questo punto di vista sarà fondamentale impegnarsi affinché i colloqui annuali di valorizzazione e il lavoro per obiettivi siano effettivamente applicati correttamente ed esaustivamente in tutta la SUPSI e che sia curato sempre di più in particolare, quando opportuno, il collegamento esplicito tra gli obiettivi annuali individuali e la Strategia istituzionale4.36. In parallelo abbiamo elaborato la Strategia SUPSI 2021-20242.10 in forma più sintetica e facilmente interiorizzabile da parte dei collaboratori.

2.1


La necessità di collegare maggiormente la Strategia e gli obiettivi individuali è stata evidenziata anche dai rappresentanti del corpo intermedio, che durante la consultazione hanno segnalato a più riprese la necessità di svolgere (regolarmente) e valorizzare maggiormente i colloqui con il proprio superiore diretto, in un’ottica di esplicitazione delle aspettative, di coerenza tra mansionario e attività effettivamente svolte e di riscontro oggettivo sulle prestazioni. Anche nel sondaggio di clima istituzionale sono emersi elementi importanti in questo senso: solo il 74% si è dichiarato parzialmente o completamente d’accordo con l’affermazione “Nel mio ambito di lavoro l’organizzazione del lavoro (compiti, responsabilità) è chiara”; il 70% si è dichiarato parzialmente o completamente d’accordo con l’affermazione “Nel mio ambito di lavoro le responsabilità sono chiaramente definite e condivise”.

Per quanto riguarda gli obiettivi individuali, la situazione evidenziata nel sondaggio di clima istituzionale appare decisamente più positiva, con l’84% che si dichiara parzialmente o completamente d’accordo con l’affermazione “Gli obiettivi assegnati sono stati discussi e condivisi con me” e l’80% che si dichiara parzialmente o completamente d’accordo con l’affermazione “In occasione dell’ultimo colloquio annuale, le mie prestazioni sono state valutate sulla base degli obiettivi convenuti”. Da notare che l’ultimo punto ha segnato un miglioramento (+3%) rispetto al sondaggio di clima istituzionale precedente del 2013.

Dai riscontri raccolti dai gruppi rappresentativi si ricava l’impressione che molti collaboratori e studenti fatichino a concepire l’insieme delle attività svolte dall’intera SUPSI e che questo renda difficile chinarsi con cognizione di causa sulla nostra Strategia. A conferma della correttezza di questa informazione troviamo l’auspicio generale di una maggiore conoscenza reciproca e di una maggiore sinergia tra le diverse realtà della SUPSI. Un maggior coinvolgimento di collaboratori e studenti nell’elaborazione della nostra Strategia istituzionale richiederebbe dunque in parallelo la concezione e realizzazione di eventi e dispositivi volti a sviluppare la conoscenza della SUPSI nel suo complesso, come è già il caso, ad esempio, della giornata della formazione4.37, 6.3. Si potrebbe pure valutare l’opportunità di coinvolgere anche gli studenti, almeno tramite i loro rappresentanti, in questi momenti. In questo senso, è stata offerta agli studenti la possibilità di partecipare alla giornata della formazione SUPSI 2019.

Per quanto riguarda i Contratti di prestazione, riteniamo gli attuali processi di governance adeguati per la loro realizzazione. Questo punto è dimostrato dai rapporti che siamo chiamati a produrre annualmente all’attenzione del Cantone sulla base degli indicatori di prestazione presenti nei contratti. Si vedano per esempio i rapporti di valutazione per la SUPSI e per il DFA per l’anno 20173.9 e per l’anno 20183.10.

In generale, riteniamo che l’insieme dei processi volti alla definizione e alla realizzazione della Strategia consentano, in linea di principio, d’ottemperare allo standard 2.1, seppur con margini di miglioramento per quanto riguarda la partecipazione di collaboratori e studenti alla concezione e realizzazione della Strategia e l’ancoraggio degli obiettivi annuali di ciascun collaboratore alla Strategia stessa, approfittando anche dell’elevato grado di soddisfazione riscontrato rispetto alla relazione con il superiore diretto.

È importante rimarcare che negli ultimi anni ci siamo dotati di due processi volti ad assicurare uno sviluppo strategico sostenibile e un adeguato adempimento dei propri compiti: si tratta dei processi di gestione dei rischiP14 e della revisione internaP15, 4.2, 4.9. Il processo di gestione dei rischi ha coinvolto per la prima volta nel 2017 in maniera partecipativa le Direzioni di tutta la SUPSI oltre che, con l’inizio del 2019, tutti i responsabili delle unità della ricerca, così da garantire periodicamente in maniera uniforme e omogenea una situazione aggiornata dei propri rischi tali da non intralciare il raggiungimento degli obiettivi strategici della Scuola. La revisione interna sostiene attivamente il Consiglio della SUPSI nel raggiungimento dei propri obiettivi e nella presa delle proprie decisioni e nel 2018 è stata oggetto di una valutazione esterna di qualità che ha permesso di comprovare la conformità con gli standard di categoria. Tali processi consentono un monitoraggio e un miglioramento continuo delle diverse procedure decisionali e costituiscono dunque una componente importante del SGQ.


2.1



Standard 2.2

Il sistema di garanzia della qualità contribuisce in maniera sistematica alla messa a disposizione di informazioni quantitative e qualitative rilevanti e aggiornate sulle quali la SUPSI si basa per prendere decisioni correnti e strategiche.

DescrizioneBuona parte dei processi chiave descritti nei MQ1.3, 1.6, 1.7, 1.8, 1.9 produce, in maniera sistematica, indicatori e informazioni qualitative e quantitative necessarie e utili per la gestione e il pilotaggio della SUPSI. Le informazioni prodotte possono essere suddivise nelle seguenti grandi categorie: (1) dati relativi alla gestione corrente, rapporti e valutazioni nel campo della formazione di base e continuaP2, P3, P4, P5, P6, P21, (2) dati relativi alla gestione corrente, rapporti e valutazioni nel campo della ricerca e dei serviziP7, P8, (3) indicatori strategici e di contratto di prestazioneP12, (4) indicatori relativi al piano di azione quadriennale sulle pari opportunitàP13, (5) indicatori e rapporti nel campo della gestione dei rischiP14, (6) rapporti e valutazioni nell’ambito della revisione internaP15, (7) dati, rapporti e valutazioni nel campo delle risorse umaneP16, (8) dati, rapporti e valutazioni nel campo delle risorse finanziarieP17 e (9) dati, rapporti e valutazioni nel campo delle risorse informatiche e logisticheP18, P19.

Una parte di questi dati e documenti è conservata in banche dati uniche per tutta la SUPSI, altri dati e documenti sono invece conservati in maniera diffusa all’interno dei DIP e delle SA. Da questo punto di vista, diversi interlocutori hanno segnalato la difficoltà che si presenta talvolta nel reperire dati aggiornati e completi a causa della mancanza di una piattaforma in cui i diversi dati vengano integrati.

Per quanto riguarda i dati personali, nel mese di aprile del 2019 è stato inaugurato un nuovo Portale dei collaboratori4.40, 6.24 che permette di personalizzare il flusso di dati e informazioni e di far confluire su un’unica piattaforma i dati personali provenienti da diverse banche dati. Il Portale integra la documentazione (quella d’interesse più generale) che in precedenza era conservata e messa a disposizione di tutti i collaboratori tramite la segreteria virtuale, una sezione protetta del sito internet istituzionale.

Tutti i dati necessari per la gestione dei corsi di laurea (ciclo di vita degli studenti, moduli, ecc.) sono messi a disposizione di tutti gli addetti tramite un software gestionale sviluppato dalla SUPSI denominato TiForma4.38 ad eccezione della FFHS e della CSI-SUM che utilizzano gestionali propri. Tramite lo stesso software sono pure consultabili i dati anagrafici e vengono gestiti gli oneri lavorativi dei collaboratori. Tutte le procedure di valutazione dell’insegnamento da parte degli studenti sono svolte e archiviate tramite un software commerciale (Evasys). Evasys viene utilizzato nell’ambito di sondaggi interni ed esterni, come ad esempio tutti i sondaggi svolti nell’ambito della preparazione del presente RAV. Eccezionalmente, ditte esterne vengono incaricate di svolgere sondaggi, come è stato ad esempio il caso del quadriennale sondaggio di clima, per avere anche un confronto strutturato con altre istituzioni paragonabili.

Buona parte dei dati relativi alla ricerca e ai servizi sono conservati in un portale dei progetti di ricerca6.6, una sezione parzialmente protetta del sito internet istituzionale. I dettagli relativi alle pubblicazioni e ai profili del corpo accademico sono pure conservati in un portale online, denominato SUPSI Instory4.39, 6.7 accessibile al pubblico.

I dati finanziari (contabilità analitica) e i dati anagrafici relativi alle risorse umane con un aggancio con le finanze sono conservati e gestiti tramite una piattaforma ERP (Microsoft Dynamics).

2.2


Per quanto riguarda la documentazione, disponiamo di un sistema di server, sia a livello dell’intera SUPSI che dei singoli DIP e SA. Nell’ambito della revisione del SGQ in vista dell’Accreditamento, si è inoltre implementato un sistema di gestione documentale integrata tramite il software DocuWare® per gestire tutta la documentazione rilevante per il SGQ.

Al momento attuale soprattutto i dati di alto livello, quali gli indicatori legati alla strategia, gli indicatori relativi al contratto di prestazione, gli indicatori del SGQ, gli indicatori legati alla gestione dei rischi e gli indicatori legati alle pari opportunità non sono gestiti su una piattaforma online accessibile agli autorizzati, ma raccolti tramite file ad hoc e conservati su server.

AnalisiLa situazione complessiva relativa ai dati qualitativi e quantitativi prodotti sistematicamente al nostro interno è giudicata soddisfacente. Gli aspetti critici segnalati o riscontrati riguardano l’assenza di un sistema di gestione e conservazione dei dati di alto livello, la mancata integrazione dei dati su un’unica piattaforma e la mancata digitalizzazione di alcuni processi.

Questa mancanza è stata confermata dai riscontri dei professori e del corpo tecnico e amministrativo che, consultati in merito a questo standard, hanno lamentato una scarsa comunicazione interna degli indicatori concernenti i mandati e gli obiettivi strategici della SUPSI e l’assenza di una piattaforma informatica unica per la consultazione di informazioni quantitative e qualitative aggiornate.

Sarebbe opportuno nei prossimi anni sfruttare i nuovi strumenti di comunicazione interna, come ad esempio il Portale dei collaboratori, per facilitare l’accesso a questo tipo di dati utili per il pilotaggio della SUPSI e monitorare in tempo reale l’evoluzione della SUPSI dal punto di vista della strategia, dei contratti di prestazione, dei piani di azione quadriennale, della gestione dei rischi e della garanzia della qualità.

Diversi processi, tra i quali spiccano la Valutazione del portafoglio della formazione di baseP2 e la Valutazione delle unità di ricerca e di servizioP8, oltre a degli indicatori, producono come risultato pure degli elenchi di misure di miglioramento ritenute vincolanti dalla Direzione della SUPSI. Per poter garantire che queste misure di miglioramento siano coerenti con la Strategia della SUPSI e siano effettivamente perseguite, sarebbe utile integrarle all’interno di piani di azione quadriennali dei singoli DIP e SA.


2.2



Standard 2.3

Il sistema di garanzia della qualità permette di assicurare che ai gruppi rappresentativi della SUPSI siano garantiti un adeguato diritto di partecipazione e condizioni quadro che consentano loro di funzionare in modo indipendente.

DescrizioneLa Legge USI-SUPSI3.2 prevede, all’art. 4, che siano “garantiti i diritti di partecipazione e le libertà accademiche del corpo accademico e intermedio nella gestione dell’USI e della SUPSI” e che “nelle strutture partecipative sono integrati anche rappresentanti del personale che non appartengono al corpo accademico e degli studenti”.

Il nostro Codice etico4.3 afferma che “intendiamo essere un luogo nel quale tutte le persone possano esprimersi liberamente, confrontarsi sulle idee e operare in un clima di serenità e di dialogo privo d’imposizioni, in funzione di una crescita comune sul piano culturale e umano, nella valorizzazione dei singoli e delle diverse espressioni conoscitive” e che “riconosciamo il valore del dialogo e della reciprocità tra docenti e studenti e li sosteniamo, in particolare con l’adozione del patto formativo SUPSI”.

Il nostro Patto formativo4.4 afferma che “riconosciamo la centralità della comunità studentesca e di ogni singolo studente e studentessa, ne promuoviamo la partecipazione e ne precisiamo i diritti e le responsabilità all’ interno del governo dell’Istituzione” e che a sua volta lo studente s’impegna a contribuire “attraverso lo studio e la partecipazione, alla vita universitaria, alla crescita culturale dell’Istituzione e della società in cui essa è inserita”.

Lo Statuto stabilisce all’art.19 che “ai collaboratori è riconosciuto il diritto di partecipare a titolo consultivo alla gestione della SUPSI, in particolare tramite i Collegi di Dipartimento e dei Servizi cui appartengono e di organizzarsi liberamente”, rispettivamente all’art. 20 che “agli studenti è riconosciuto il diritto di partecipare a titolo consultivo alla gestione della SUPSI, con una rappresentanza in seno al Collegio di Dipartimento d’appartenenza. È pure assicurata loro la possibilità di esprimersi nel contesto delle procedure legate alla valutazione della qualità dell’ insegnamento”. La partecipazione dei collaboratori è pure ancorata nell’art. 11.2 del Regolamento del personale4.7: “Partecipazione dei collaboratori: (1) ai collaboratori è riconosciuta la partecipazione alla gestione della SUPSI tramite i Collegi di Dipartimento e di Istituto, (2) per ogni Collegio viene definito un regolamento che ne disciplina l’organizzazione, il diritto di partecipazione e le competenze decisionali, (3) i regolamenti dei Collegi di Dipartimento e di Istituto vengono emanati o preavvisati dalle Direzioni dei singoli Dipartimenti e di Istituto e approvati dalla Direzione della SUPSI, i collaboratori sono inoltre liberi di organizzarsi in altre forme associative in grado di rappresentarli e di sollecitare procedure eque in caso di contestazioni, (4) gli organi della SUPSI informano i rappresentanti dei Collegi e delle organizzazioni dei dipendenti, per gli aspetti rilevanti che li concernono”. Infine, è pure prevista la presenza di due rappresentanti del corpo accademico della SUPSI in seno al Consiglio4.17, eletti dai collaboratori stessi.

La nuova Carta della partecipazione4.34, elaborata nell’ambito dello sviluppo dello specifico processo all’interno del SGQ, illustra i principi generali e la volontà della SUPSI di promuovere questo fondamentale valore.

Gli organi partecipativi istituiti a livello istituzionale, il loro ruolo e le rispettive modalità di funzionamento sono illustrati nello Statuto4.1 e nei descrittivi del processo PartecipazioneP10 nei MQ e sono: ◆ le Commissioni consultive, ◆ i Collegi di dipartimento, di SA e dei servizi centrali ◆ il Comitato di coordinamento dei presidenti dei collegi, ◆ i Collegi dei professori di dipartimento, ◆ il Gruppo strategico della ricerca, ◆ il Gruppo strategico della formazione di base, ◆ la Commissione della formazione continua, ◆ l’Associazione Studenti SUPSI, ◆ l’Associazione Alumni SUPSI.

2.3


I compiti di dettaglio e il funzionamento operativo dei principali gremi partecipativi sono descritti nel Regolamento degli organi partecipativi4.73.

A questi si aggiungono numerosi altri organi presenti solo in alcuni DIP o SA. In generale, in ogni DIP e SA è presente una rappresentanza studentesca, tramite comitati degli studenti, rappresentanti degli studenti dei diversi corsi di laurea e dei diversi anni, capiclasse, ecc. In generale, le rappresentanze studentesche al momento sono piuttosto variegate e poco formalizzate, ad eccezione dell’Associazione Studenti SUPSI e dell’Associazione studenti della CSI-SUM.

AnalisiIn generale, la SUPSI dispone di un buon numero di organi e opportunità di partecipazione per collaboratori, studenti e alumni. Sul piano organizzativo abbiamo intrapreso molto per favorire la partecipazione, ma permangono ancora margini di miglioramento per far sì che quanto è dichiarato sia effettivamente realizzato e il sentimento di partecipazione sia vissuto dalla maggioranza dei collaboratori e degli studenti. A titolo di esempio, nel sondaggio di clima istituzionale 2017, solo il 58% dei rispondenti si dichiara infatti parzialmente o totalmente d’accordo con l’affermazione “Nel mio ambito di lavoro i collaboratori vengono coinvolti attivamente nei processi di cambiamento”, mentre il 76% dei rispondenti si dichiara parzialmente o totalmente d’accordo con l’affermazione “Nel mio ambito di lavoro i collaboratori vengono incoraggiati a contribuire con idee e a suggerire proposte di miglioramento”.

Per questo motivo, il Direttore generale ha intrapreso un lavoro di ridefinizione ed esplicitazione completa del processo PartecipazioneP10 insieme al Comitato di coordinamento dei Presidenti dei collegi dipartimentali, coinvolgendo i rappresentanti del corpo accademico nel Consiglio della SUPSI, che è stato discusso durante tutto il 2018 all’interno della SUPSI e formalizzato nella primavera del 2019 con il coinvolgimento di tutti i collaboratori e gli studenti. Il nuovo processo permette di chiarire il significato del valore della partecipazione in senso ampio e di raccogliere in un unico sistema tutti gli organi partecipativi e le altre forme di partecipazione, di formalizzarne struttura e compiti e di promuovere in generale una cultura della partecipazione. Il nuovo Modello sta muovendo i primi passi e saranno sicuramente necessari alcuni anni prima che esso sia percepito nella sua interezza e valorizzato da tutti i collaboratori e gli studenti.

Durante la preparazione del RAV sono stati interpellati rispetto a questo standard tutti i gruppi d’interesse. In generale gli studenti interpellati si sono dichiarati soddisfatti rispetto alle loro possibilità di partecipazione in seno alla SUPSI, ma hanno comunque suggerito diverse misure per rendere più visibile e strutturata tale partecipazione. In particolare, hanno suggerito di generalizzare e ufficializzare il ruolo di rappresentante degli studenti (di classe, di corso di laurea e di dipartimento/scuola affiliata), valorizzandolo pure attraverso un’iscrizione nel supplemento al diploma oppure tramite l’assegnazione di crediti ECTS nell’ambito delle competenze trasversali e personali. Gli studenti hanno pure suggerito di rinforzare la cultura del feedback, fornendo loro riscontri più frequenti e strutturati in merito alle criticità e alle misure di miglioramento attuate a seguito di loro segnalazioni e riscontri. Infine, hanno proposto di istituire dei dispositivi d’accompagnamento degli studenti appena immatricolati da parte di studenti con più esperienza, per favorire la creazione di una comunità degli studenti, in stretta collaborazione con l’Associazione Studenti SUPSI. Una particolarità è rappresentata dagli studenti della FFHS, che hanno espresso chiaramente il loro auspicio di essere coinvolti solo in misura limitata a livello partecipativo. Gli studenti attivi e interessati invece hanno la possibilità di partecipare nell’Associazione alumni FFHS, che fa anche da portavoce per questo gruppo di stakeholder. I rappresentanti del corpo accademico hanno evidenziato la necessità di definire chiaramente cosa s’intenda con partecipazione ed espresso perplessità rispetto all’effettiva importanza attribuita attualmente da istituzione e collaboratori agli organi partecipativi già esistenti, come ad esempio i Collegi di dipartimento, di SA o dei servizi centrali.

2.3



I professori hanno espresso l’auspicio che i Collegi dei professori possano assumere un ruolo più proattivo e indipendente dalla Direzione del DIP o della SA. Hanno inoltre suggerito la creazione di un Collegio dei professori a livello SUPSI. In generale, come già nel caso dello standard 2.1, la maggioranza delle persone consultate auspicano una maggior possibilità di conoscenza, collaborazione e scambio reciproco tra le diverse figure e realtà presenti all’interno della SUPSI, per favorire maggiori sinergie e una visione più organica dell’intera istituzione e, di conseguenza, una reale possibilità di partecipazione. In particolare, è auspicata una maggiore conoscenza trasversale delle attività dei DIP e delle SA. Una maggiore cultura del feedback è auspicata dalla maggioranza degli attori interpellati.


2.3


Standard 2.4

La SUPSI fa in modo che i compiti siano adempiuti in armonia con uno sviluppo sostenibile dal punto di vista economico, sociale ed ecologico. Il sistema di garanzia della qualità permette di assicurare che la SUPSI fissi obiettivi in questo ambito e li attui.

DescrizioneIl concetto di sostenibilità si declina in tre dimensioni: sociale, economica ed ecologica. La cura e la promozione delle tre componenti concorrono a rendere la nostra attività sostenibile a lungo termine. Nel presente rapporto, applichiamo le seguenti tre definizioni:

Sostenibilità sociale: cura e promozione dell’equità, del benessere personale e lavorativo e delle pari opportunità di collaboratori e studenti della SUPSI,

Sostenibilità economica: cura e promozione di un uso efficace, efficiente, trasparente e con una visione a lungo termine delle risorse finanziarie,

Sostenibilità ecologica: cura e promozione di un uso razionale, efficiente e ottimizzato dal punto di vista ecologico delle risorse materiali ed energetiche, sia a livello istituzionale che individuale di collaboratori e studenti, nell’ambito dello svolgimento del mandato della SUPSI.

Il nostro Codice etico4.3 stabilisce la sostenibilità come uno dei nostri ambiti principali di responsabilità: “Operiamo nel rispetto delle responsabilità ambientali, economiche, sociali e culturali, secondo i principi dello sviluppo sostenibile, in particolare nella gestione delle risorse umane e finanziarie, come pure delle infrastrutture”. Anche lo Statuto4.1 prevede che “nello svolgimento delle attività, la SUPSI persegue obiettivi di sviluppo sostenibile nelle sue dimensioni economico, sociale, ambientale e culturale”. Dal punto vista sociale, il Codice etico4.3 afferma chiaramente che “ci impegniamo affinché, nel quadro delle leggi e dei regolamenti, le collaboratrici e i collaboratori, le studentesse e gli studenti, di ogni appartenenza etnica e provenienza socioculturale, possano realizzarsi liberamente, indipendentemente dal loro orientamento politico, religioso e sessuale”; “Ci adoperiamo affinché tutti i membri della comunità accademica vengano considerati nel rispetto della parità di trattamento in modo equo, corretto e imparziale” e che “Promuoviamo la salute, la sicurezza, il benessere e l’ulteriore sviluppo professionale e personale di tutte le persone che lavorano o studiano alla SUPSI”.

Tali principi trovano applicazione sia a livello di regolamenti e direttive, come ad esempio il Regolamento del personale4.7 o il Patto formativo4.4, sia a livello di stile di gestione adottato in seno alla SUPSIP2, P6, P11, P13, P17, P22, che prevede una relazione diretta e un ascolto attivo di collaboratori e studenti.

Per quanto riguarda la sostenibilità economica, essa è ancorata nel corrente quadriennio anche alla Strategia istituzionale2.1 tramite l’OSF 3, portafoglio di attività e stabilità finanziaria: “Miglioriamo la nostra solidità finanziaria, garantendo la costante selezione delle varie attività proposte e la stabilità delle risorse, attraverso il consolidamento dei mezzi finanziari pubblici e l’ incremento dell’acquisizione di mezzi terzi unitamente a una attenta gestione del portafoglio di attività, dei costi e dei rischi”. Il perseguimento di tale obiettivo è garantito principalmente dai processi Definizione delle normativeP11 e Finanze e controllingP17.

Infine, per quanto riguarda la sostenibilità ecologica, non esistono documenti o regolamenti che indichino le prassi da adottare in questo ambito, ma esiste una chiara visione relativa ai nuovi campus a livello strategico tramite l’OSF 5, valorizzazione dei campus esistenti e nuovi: “Ci inseriamo armoniosamente nel territorio con campus che garantiscano spazi di studio, lavoro e relazione all’avanguardia sul piano tecnologico e ambientale”. Al momento, la sostenibilità ecologica alla SUPSI viene perseguita tramite una serie di misure puntuali, regolari o straordinarie, legate ad esempio alla promozione della mobilità sostenibile6.4 o alla gestione sostenibile delle sedi secondo i principi del programma SOSTA.

2.4



AnalisiI MQ riportano per ciascun processo chiave il contributo, rispettivamente l’attenzione rivolta alla sostenibilità nella realizzazione del processo stesso. Per contro, sussiste un’asimmetria tra quanto svolto nell’ambito delle pari opportunità, con la presenza di un piano quadriennale d’azione unico sulla sostenibilità e di un responsabile, e quanto svolto nell’ambito della sostenibilità, dove questi elementi non sono presenti.

Attuiamo con continuità misure ordinarie e straordinarie volte alla cura e alla promozione della sostenibilità sociale, economica ed ecologica delle nostre attività e abbiamo ancorato questo aspetto al nostro codice etico e alla nostra strategia. In particolare, riteniamo lo standard soddisfatto per quanto riguarda la sostenibilità sociale ed economica.

Per contro, la situazione non ottimale dal punto di vista logistico degli scorsi anni, con una buona parte della SUPSI situata in stabili in zone discoste e non costruiti per l’insegnamento e la ricerca, non ha permesso di perseguire in maniera soddisfacente gli obiettivi sistemici di sostenibilità ecologica, nonostante non siano mancate numerose misure puntuali volte a migliorare la sostenibilità ecologica della Scuola, come ad esempio le misure legate alla mobilità sostenibile6.4. I nuovi campus della SUPSI6.5, situati in zone strategiche dal punto di vista del trasporto pubblico e costruiti secondo standard di risparmio energetico (standard minergie) ci consentiranno di perseguire una strategia complessiva di sostenibilità ecologica, già a partire dal 2020 con l’inaugurazione dei campus SUPSI di Viganello e Mendrisio stazione. Il processo legato al Real Estate e Facility managementP19 costituirà un punto cardine dell’implementazione di questa strategia e del suo ancoraggio nel SGQ.

Importante notare che al nostro interno disponiamo di notevoli competenze scientifiche nell’ambito della sostenibilità ambientale (DACD, DTI), economica (DTI, DEASS) e sociale (DEASS), ma anche di competenza pedagogica nell’educazione allo sviluppo sostenibile (DFA), che potrebbero essere in prospettiva una preziosa risorsa nella definizione e realizzazione di un piano d’azione sulla sostenibilità. Nel corso del 2019 abbiamo attivato un gruppo di lavoro, presieduto dal Direttore generale, con un membro per ogni DIP, per strutturare in modo più efficace e visibile tutto quanto intrapreso nell’ambito dello sviluppo sostenibile della SUPSI.


2.4


Standard 2.5

La SUPSI, al fine di adempiere il suo mandato, promuove per il personale e gli studenti le pari opportunità e l’effettiva parità tra donna e uomo. Il sistema di garanzia della qualità permette di assicurare che SUPSI fissi obiettivi in questo ambito e li attui.

DescrizioneDal 2001, promuoviamo le pari opportunità e integriamo la dimensione di genere attraverso il nostro Servizio Gender e Diversity, composto da una responsabile e una collaboratrice a livello SUPSI, nonché da una referente per ogni DIP e SA. Questa attenzione al genere e alla diversità è chiaramente ancorata nel Codice etico4.3, nel Patto formativo4.4 e nel Regolamento del personale4.7. Dal 2008 la Strategia, le misure e le attività concrete della SUPSI nell’ambito delle pari opportunità sono pianificate, nei diversi ambiti e a tutti i livelli, attraverso piani d’azione quadriennali che definiscono le iniziative, a favore dell’intera comunità accademica in senso lato (personale scientifico e dedito all’insegnamento, amministrativo, tecnico e corpo studentesco), coinvolgendo attivamente tutte le istanze implicate a livello politico, strategico ed operativo. Dal 2012 abbiamo espresso la volontà di integrare l’attenzione alla diversità nella strategia e nella gestione della SUPSI, sottolineando maggiormente la relazione tra la dimensione di genere e le altre differenze quali quelle ad esempio legate all’età, alle differenze culturali e alle situazioni di disabilità. In quest’ottica, nel 2013 il Servizio Gender ha cambiato nome in Servizio Gender e Diversity6.17.

Gli attuali obiettivi del Servizio sono i seguenti: (i) integrare la dimensione di genere e l’attenzione alla Diversity in tutti gli ambiti e a tutti i livelli della SUPSI; (ii) promuovere carriere eque e raggiungere un maggiore equilibrio di genere nelle diverse funzioni e posizioni della scala gerarchica; (iii) favorire il benessere organizzativo e l’armonizzazione e la conciliazione tra gli impegni di formativi e/o professionali con la vita personale, potenziando le condizioni quadro che consentano di ampliare modalità di studio e lavoro flessibili; (iv) raggiungere una rappresentanza più equa di studentesse e studenti nei percorsi formativi; (v) sostenere una didattica differenziata e più inclusiva; (vi) sensibilizzare attraverso attività di comunicazione e manifestazioni pubbliche la comunità accademica e la popolazione su tematiche legate alle differenze di genere, generazione, situazioni di disabilità e cultura.

Inoltre, il Servizio è coinvolto sistematicamente in gruppi di lavoro interdisciplinari a livello centrale, trasversale e interdipartimentale e in particolare nelle reti relative ai diversi processi del SGQ. Questo coinvolgimento consente uno sviluppo efficace delle attività trasversali e interdisciplinari del Servizio.

La situazione attuale della distribuzione di genere per funzione è descritta esaustivamente nel consuntivo del personale4.91 e nel rapporto studenti SUPSI4.94.

AnalisiL’attuale Piano d’azione quadriennale 2017-20202.7, illustra in maniera esaustiva i principi, la struttura, i principali risultati ottenuti in passato, lo stato attuale, gli obiettivi e gli indicatori attuali in merito alle pari opportunità e alla diversità. Al fine di promuovere le pari opportunità ed integrare ulteriormente la dimensione di genere e la Diversity nella SUPSI, il Piano d’azione 2017-20202.7 si focalizza su quattro ambiti di intervento: (i) le pari opportunità nella promozione della relève e nelle carriere, (ii) le pari opportunità nelle scelte di studio e delle professioni e la decostruzione degli stereotipi, (iii) l’approfondimento delle competenze in materia di pari opportunità e diversità e (iv) gli aspetti relativi al genere e alla diversità nell’insegnamento e nella ricerca. Per ogni ambito sono indicati in dettaglio la situazione auspicata, gli obiettivi, le misure, i risultati attesi e i relativi indicatori.

In particolare, negli scorsi anni i temi e le misure che sono stati particolarmente sviluppati sono stati i seguenti: (i) attività di consulenza, accompagnamento e sostegno sulle questioni di genere a favore del personale e del corpo studentesco; (ii) sviluppo di progetti e misure specifiche con il duplice obiettivo di favorire le pari opportunità nell’accesso ai cicli di studio e, nel contempo, raggiungere un maggiore equilibrio di donne e uomini nei diversi percorsi formativi e professionali in particolare nell’ambito MINT in cui il genere femminile è sottorappresentato e nel settore sanitario. In quest’ottica, dal 2017, sono state

2.5



avviate iniziative di promozione, in un’ottica di genere, anche per il settore sociale (assistente ed educatore sociale) e quello pedagogico-educativo (in particolare dell’insegnamento nella scuola dell’infanzia ed elementare); (iii) misure che favoriscono l’armonizzazione e la conciliazione tra gli impegni di studio e/o lavoro con la vita personale. In riferimento allo sviluppo e alla diffusione della cultura della Diversity, si segnala inoltre che, al fine di rendere la nostra istituzione più inclusiva, nel 2015 la Direzione SUPSI ha nominato una persona referente SUPSI sul tema della disabilità e i disturbi specifici dell’apprendimento. Nell’ambito formativo, per il principio di equità, è stata, altresì, esplicitata nei regolamenti Bachelor e Master la possibilità di adottare ed identificare misure individualizzate (compensative o dispensative), rivolte agli studenti con una disabilità o con disturbi specifici dell’apprendimento. In tal senso, si è dato avvio nel 2018 alla realizzazione di alcune linee guida quale strumento utile per i docenti SUPSI nell’ottica di una didattica differenziata ed inclusiva. In merito all’aspetto legato alle strutture e infrastrutture, i lavori dei futuri campus SUPSI permettono di favorire una maggiore attenzione al benessere del personale e del corpo studentesco SUPSI e nella definizione di spazi attenti alle esigenze delle famiglie (es. nuove sedi asili nido nel futuro Campus di Viganello e a Locarno) e alla disabilità (accessibilità).

Per quanto riguarda gli ambiti delle pari opportunità che non sono ancora sufficientemente sviluppati e per i quali la SUPSI intende avviare e/o potenziare misure specifiche nei prossimi anni, segnaliamo i seguenti ambiti di azione. Coerentemente con il Piano d’azione SUPSI 2017-2020 e sulla base dei risultati dell’indagine di clima e dei workshop realizzati negli scorsi mesi nell’ambito delle pari opportunità, risulta importante sviluppare ulteriormente l’attenzione alle questioni di genere e della Diversity nell’ambito della gestione e sviluppo delle risorse umane e nella formazione di base e continua. Se nei processi delle risorse umane e nello sviluppo dei collaboratori, alcune misure sono state avviate negli ultimi anni, si prevede di implementare nuove misure nell’ottica di: (i) favorire il benessere organizzativo; (ii) promuovere ulteriormente carriere eque e assicurare costante attenzione all’equilibrio di genere nelle diverse funzioni; (iii) potenziare condizioni quadro che consentano di ampliare modalità di lavoro flessibili anche per coloro che hanno ruoli di responsabilità. In merito a quest’ultimo aspetto, i lavori legati al Contratto collettivo di lavoro per il personale tecnico e amministrativo hanno permesso di avviare una riflessione più approfondita in tal senso, con la proposta concreta di elaborare nel corso del 2020 una direttiva specifica per definire e promuovere il lavoro flessibile.

Nell’ambito della Formazione di base, si ritiene invece importante (i) favorire ulteriormente le pari opportunità nell’accesso agli studi e nella conciliazione tra studio e vita personale ampliando l’offerta delle modalità di studio flessibili e (ii) potenziare le competenze del corpo studentesco FB e FC sul tema delle differenze e dell’inclusione in relazione al loro specifico ambito di studi e professionale.

Tutte le componenti della SUPSI sono state consultate rispetto a questo standard. Il riscontro è in generale molto positivo. È però emersa la necessità di comunicare ancora meglio al nostro interno le attività svolte dal Servizio e il ruolo dei referenti dei DIP e delle SA. Gli studenti hanno inoltre auspicato di poter disporre di ulteriori asili nido oltre a quello, fondato nel 2005, presente presso il campus di Manno. Alcuni progetti in questo senso, come ad esempio l’istituzione di un asilo nido per il campus di Viganello in collaborazione con l’USI (apertura prevista a settembre 2020) e di Locarno (apertura ipotizzabile nel 2021), sono già in corso.

In generale anche il corpo accademico si esprime molto positivamente rispetto alla promozione delle pari opportunità all’interno della SUPSI, ma viene altresì sottolineata da alcuni la necessità di investire ulteriori risorse per favorire una maggiore conciliazione tra lavoro e vita privata. Nel sondaggio di clima istituzionale 2017, l’80% dei rispondenti si dichiara parzialmente o totalmente d’accordo con l’affermazione “il contesto e le condizioni di lavoro mi consentono di conciliare lavoro e vita privata” e il 77% dei rispondenti si dichiara parzialmente o totalmente d’accordo con l’affermazione “in base alle mie esperienze, la SUPSI garantisce pari opportunità alle persone che vi lavorano (p. es. sesso, età, nazionalità, ecc.)”.


2.5


Sintesi e ambiti di miglioramento per l’ambito 2 GovernancePunti di forzaI nostri compiti nei quattro mandati sono chiaramente esplicitati in contratti di prestazioni ancorati alla politica universitaria cantonale e federale. Disponiamo di una Strategia unica per l’intera SUPSI, basata su Orientamenti strategici di fondo, che consente ai singoli DIP e SA di perseguire coerentemente obiettivi comuni, preservando nel contempo la propria libertà di azione e le proprie peculiarità. Il nostro modello gestionale consente potenzialmente di distribuire a cascata la responsabilità della realizzazione dei nostri mandati, dal Consiglio della SUPSI fino ai mansionari e agli obiettivi individuali di ogni singolo collaboratore. La nostra struttura organizzativa e la nostra azione quotidiana si basano su valori e principi dichiarati esplicitamente in una serie di documenti chiave (Strategia, Statuto, Codice etico, Patto formativo, Carta della partecipazione, ecc.). L’attenzione alle pari opportunità è realizzata tramite la presenza di un apposito servizio e di un piano di azione quadriennale. La gestione dei rischi integrata nel SGQ e l’istituzionalizzazione della revisione interna contribuiscono alla robustezza complessiva della nostra istituzione.

Aspetti criticiLe potenzialità del sistema a cascata per la realizzazione della nostra Strategia non sono ancora pienamente sfruttate: i collaboratori e i gruppi di interesse sono coinvolti nella fase di elaborazione dei piani di azione settoriali legati alla Strategia SUPSI, ma la maggior parte di loro ha una conoscenza piuttosto parziale dell’insieme delle attività della SUPSI e l’attività legata ai colloqui di valorizzazione è riconosciuta ma sicuramente migliorabile per quanto riguarda la sua applicazione uniforme in tutta la SUPSI, l’aggancio con la Strategia e la delega. Le misure di miglioramento identificate nell’ambito di diversi processi del SGQ (ad esempio le procedure di audit interno dei diversi mandati) non confluiscono in un unico piano di azione e risultano spesso poco accessibili ai non addetti ai lavori. Anche i dati quantitativi e qualitativi necessari per il pilotaggio e il monitoraggio della SUPSI non sono conservati su un’unica piattaforma e spesso sono accessibili direttamente solo alle persone preposte. Alcuni organi di partecipazione non sono ancora sufficientemente attrattivi, efficaci e/o rappresentativi a causa del basso livello di maturità, nel suo complesso, del Modello partecipativoP10. Dovrebbe essere definito un piano di azione sulla sostenibilità, capace di mettere a sistema le numerose competenze e iniziative per promuoverne i valori, all’interno e all’esterno della SUPSI. La cultura del feedback andrebbe maggiormente sviluppata. Infine, la situazione logistica attuale non è ottimale (quest’ultimo punto sarà ripreso nell’ambito 4).

Ambito di miglioramento 3: elaborare e realizzare piani di azione quadriennaliElaborare un piano d’azione quadriennale (la prima volta per il periodo 2021-2024) per ciascun DIP e SA e per i Servizi centrali, basato sulla Strategia della SUPSI che, oltre a declinare operativamente gli orientamenti strategici della SUPSI sulla realtà del DIP o SA, integri pure le misure di miglioramento generali identificate nell’ambito dell’Accreditamento istituzionale della SUPSI e le misure di miglioramento puntuali identificate nei diversi audit interni riferiti ai diversi mandati e monitorarli regolarmente tramite opportuni indicatori. Ancorare maggiormente la promozione della sostenibilità sia nella Strategia istituzionale 2021-2024, sia nei singoli piani di azione dei DIP o SA. Definire un piano di azione quadriennale specifico sulla sostenibilità. Assicurare la declinazione operativa dei piani d’azione tramite la formulazione di obiettivi individuali in relazione con gli obiettivi strategici, curando la realizzazione armonizzata, completa e coerente dei relativi dispositivi all’interno del processo CollaboratoriP16. Ancorare ai rapporti biennali e quadriennali sul SGQ le misure di miglioramento per il biennio successivo identificate in sede di ciclo PDCA per ciascun processo e in sede di Accreditamento istituzionale per l’insieme del SGQ.

Ambito di miglioramento 4: promuovere ulteriormente la partecipazione Promuovere ulteriormente la cultura della partecipazione, del coinvolgimento attivo, della consultazione, dell’informazione e del feedback rispetto ai diversi gruppi di interesse, per favorire lo sviluppo di un ancora maggiore senso di appartenenza all’istituzione e un reale ancoraggio del SGQ al funzionamento corrente della SUPSI. Valutare costantemente la partecipazione formale e informale in tutte le unità.

Ambito di miglioramento 5: promuovere ulteriormente le pari opportunitàPotenziare le misure che favoriscono la gestione, lo sviluppo professionale e il benessere dei collaboratori e degli studenti in un’ottica di equità e uguaglianza, nonché sviluppare le competenze degli studenti della Formazione di base e della Formazione continua sul tema delle differenze di genere e della diversità in relazione al loro specifico ambito di studi e professionale.

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2.4


Ambito 3 Insegnamento, ricerca e servizi

Standard 3.1

Le attività della SUPSI corrispondono al suo tipo, alle sue caratteristiche specifiche e ai suoi obiettivi strategici. Si riferiscono principalmente all’insegnamento, alla ricerca e ai servizi e sono svolte secondo il principio della libertà e dell’indipendenza nel rispetto del mandato della SUPSI.

DescrizioneLa natura e lo scopo della SUPSI sono espressi chiaramente nella Legge Cantonale USI-SUPSI3.2. La SUPSI è chiamata (Art.1) a svolgere “insegnamento di base e formazione continua; ricerca applicata e sviluppo e trasferimento tecnologico”. Il Gran Consiglio del Cantone Ticino esercita l’alta vigilanza sulla SUPSI tramite la Commissione di controllo (Art. 3 a) “nel rispetto dei principi dell’autonomia e della libertà accademica”.

Il Contratto di prestazioni tra il Cantone e la SUPSI3.4 prevede che “la SUPSI è tenuta a svolgere i seguenti mandati: a) attuare formazione di base in cicli di studio di bachelor e master; b) offrire percorsi di formazione continua; c) svolgere ricerca applicata e sviluppo, mandati e prestazioni di servizio a favore di enti privati e pubblici. La SUPSI si organizza in maniera indipendente in tutti gli aspetti necessari per garantire efficienza ed efficacia dal profilo amministrativo”. Il Contratto di prestazioni tra il Cantone e la SUPSI-DFA3.5 prevede che “il DFA assume, conformemente ai principi della libertà accademica, tutti i compiti propri di un’Alta scuola pedagogica”.

Questi principi sono ancorati nello Statuto4.1, da cui discendono tutti gli altri Regolamenti e Direttive e su cui è basata la StrategiaP1, 2.1. Lo Statuto stabilisce che “La SUPSI persegue in particolare l’ inserimento del Ticino e della Svizzera italiana nella politica universitaria federale nei suoi quattro mandati: la formazione di base, la formazione continua, la ricerca applicata e le prestazioni di servizio al territorio” e che “nello svolgimento dei propri mandati, la SUPSI persegue una propria visione, missione e strategia nel rispetto dei propri principi guida e valori”.

La libertà accademica e l’indipendenza sono valori chiave per la SUPSI, e come tali sono chiaramente espressi anche nel Codice etico4.3. I processi decisionali applicati alla SUPSI garantiscono la conformità e la coerenza dei programmi d’insegnamento, della ricerca e delle prestazioni di servizioP11, 4.5.

Il processo Finanze e controllingP17 garantisce la completa trasparenza delle risorse finanziarie della SUPSI. Le stesse sono pure oggetto di revisione esterna. Per assicurare l’indipendenza ed evitare conflitti d’interesse dei nostri collaboratori ci siamo dotati di specifici dispositivi, ancorati nel nostro Regolamento del personale.

Per valorizzare la proprietà intellettuale, ci siamo dotati di uno specifico processo del SGQP9, che tutela la proprietà intellettuale e regola la costituzione di start-up e spin-off. In particolare, i due aspetti sono trattati nel Regolamento SUPSI per la tutela della proprietà intellettuale4.15 e nel Regolamento sulla costituzione di Start-up e Spin-off4.16.

È inoltre stata stabilita una Direttiva sui mandati di ricerca e mandati di servizio4.19 che permette di distinguere le attività di ricerca e di servizio e garantisce che le prestazioni di servizio svolte siano allineate con il nostro profilo e il nostro mandato e non siano in concorrenza con l’economia privata.

3.1



AnalisiPerseguiamo in tutti i nostri mandati il nostro profilo universitario professionale. Le nostre formazioni Bachelor e Master si caratterizzano per un orientamento alla pratica e un approccio volto allo sviluppo di competenze4.75, che consentono ai nostri laureati, di regola, un rapido e durevole ingresso nel mondo del lavoro4.90. In particolare, tutti i percorsi di formazione di base offrono varie opportunità di contatto con la realtà lavorativa, grazie all’alternanza tra attività di aula e pratica professionale oppure tramite lo svolgimento, in collaborazione con partner esterni, di progetti di semestre, lavori di tesi, lavori di cantiere, progetti con committenza esterna, ecc. Associazioni professionali, datori di lavoro e laureati sono coinvolti sistematicamente nelle procedure di valutazione, revisione e messa in atto di formazioni di base e continueP2, P6. La presenza simultanea di docenti-professionisti e docenti-ricercatori4.91 in ogni ciclo di studio garantisce le migliori condizioni per favorire un trasferimento dalla ricerca alla pratica, anche se da questo punto di vista permangono ampi margini di miglioramento.

Le nostre attività di ricerca e le nostre prestazioni di servizio sono principalmente focalizzate sulla ricerca applicata in collaborazione con enti e imprese. A titolo di esempio, nel 2017 il volume finanziario destinato alla ricerca applicata è stato pari a 30 milioni di franchi4.32. Le attività di ricerca si focalizzano su otto assi principali (tra parentesi la percentuale totale del volume finanziario destinato all’asse nel 20174.32) interdisciplinari sviluppati anche favorendo le collaborazioni interdipartimentali: ambiente costruito, risorse naturali e sicurezza (17%), sistemi energetici (11%), prodotti e processi innovativi (34%), nuovi modelli imprenditoriali per lo sviluppo sostenibile del territorio (<1%), sistemi intelligenti per la conoscenza e la comunicazione (20%), sistemi sociali e salute pubblica (8%), il ruolo delle arti nella vita e nel benessere dei cittadini e nel territorio (2%), sistemi educativi e formativi (9%). Nel 2017 sono inoltre stati svolti servizi al territorio per un volume finanziario pari a 2.2 milioni di franchi4.32.

Lo statuto delle SA consente loro di preservare le proprie peculiarità e di essere inserite nelle rispettive reti a livello nazionale e internazionale, pur essendo integrate a tutti gli effetti nella realtà della SUPSI. Nel contesto della ricerca, per le scuole d’arte (CSI-SUM, ATD) l’integrazione nella SUPSI è utile per quanto riguarda la rete e le collaborazioni con i DIP; al contempo, proprio per la natura artistica, gran parte della ricerca si svolge attraverso canali e su temi indipendenti. Per la SUPSI Landquart, l’affiliazione consente di mettere in rete le proprie attività di ricerca con quelle sviluppate presso il DEASS sugli stessi temi4.99, con lo sviluppo di un Laboratorio in comune con due sedi operative, a Manno e a Landquart. La FFHS sviluppa la sua ricerca sia in modo indipendente, sia sfruttando le molteplici sinergie presenti con i DIP, in particolare anche nella cura di progetti comuni e nelle ricadute fra ricerca e insegnamento.

In generale, lo statuto di SA consente di poter offrire agli studenti una paletta completa di servizi a livello universitario. In generale, gli studenti delle SA si sentono rassicurati dall’appartenenza alla SUPSI, soprattutto per quanto riguarda il riconoscimento dei titoli, anche se tendono ovviamente a riconoscersi maggiormente nella propria SA piuttosto che nella SUPSI nel suo insieme. Fanno eccezione gli studenti e i collaboratori della SUPSI Landquart, che si riconoscono appieno nella SUPSI.

Lo standard è ritenuto interamente soddisfatto

3.1


Standard 3.2

Il sistema di garanzia della qualità prevede la valutazione periodica delle attività di insegnamento e di ricerca, dei servizi e dei risultati.

DescrizionePer garantire il miglioramento continuo della formazione e della ricerca, ci siamo dotati negli scorsi anni di sei processi chiave nel campo della valutazione interna delle attività di Formazione di base, Formazione continua, Ricerca e Servizi.

Il processo Valutazione del portafoglio della formazione di baseP2, suddiviso in tre sotto-processi: la Valutazione dei programmi di studioP2A, la Revisione dei programmi di studioP2B e la Messa in atto di (nuovi) programmi di studioP2C. La Valutazione dei programmi di studio comporta un’autovalutazione4.54 secondo gli standard dell’accreditamento di programma previsti nella LPSU3.1, una valutazione da parte di una commissione di esperti esterni alla SUPSI4.55 e l’elaborazione di un piano d’azione che illustra le misure di miglioramento4.56. La Revisione dei programmi di studio prevede la rivisitazione di un programma esistente attraverso un’analisi di fattibilità, con l’eventuale coinvolgimento di esperti esterni. La decisione finale spetta alla Direzione del Dipartimento. La Messa in atto di un nuovo programma di studio implica la redazione di un rapporto di fattibilità e una decisione finale da parte del Consiglio SUPSI. Le procedure citate sono di regola accompagnate dal Servizio di sviluppo e coordinamento istituzionale della formazione base (SCIFB). In alcuni casi, la valutazione è affidata a un ente esterno, come è stato ad esempio il caso del Master in Insegnamento per il livello secondario I SUPSI-DFA che ha svolto una valutazione4.51, 4.52, 4.53, 6.9 nel 2017 con l’AAQ e per i programmi di studio CSI-SUM, sottoposti a una peer review da parte della Fondazione MusiQuE4.101, 4.102, 6.33 nel 2018. Nel 2019 anche i Bachelor in Insegnamento per il livello prescolastico e per il livello elementare SUPSI-DFA hanno svolto una valutazione con l’AAQ. I risultati sono attesi per dicembre 2019.

Ad ottobre 2019, 19 programmi hanno concluso la procedura di valutazione e 4 sono attualmente in corso. Inoltre 4 hanno effettuato una revisione, mentre 2 nuovi programmi sono stati attivati a seguito di un’analisi di fattibilità. Entro l’anno accademico 2021-2022 l’intero portafoglio SUPSI sarà sottoposto ad analisi.

La Valutazione del percorso formativoP3 consiste in un apprezzamento globale degli studenti sull’intero corso di laurea al termine della loro formazione. Essa è formalizzata nelle nuove modalità dal 2017 e avviene mediante un questionario standardizzato4.57. Annualmente i responsabili dei corsi di laurea sintetizzano i risultati in un’apposita scheda all’indirizzo del SCIFB. La valutazione del percorso formativo4.58 viene utilizzata per produrre l’indicatore relativo alla soddisfazione degli studenti nel rapporto di valutazione dei contratti di prestazione stipulato con il Cantone3.9, 3.10. Il processo è applicato in tutti i DIP, l’ATD e la FFHS. La SUPSI Landquart svolge un sondaggio online supplementare tramite un proprio questionario, adattato alla realtà particolare della SUPSI Landquart. La CSI-SUM sta aggiornando un proprio questionario, ma non ha ancora attuato concretamente la procedura.

La Valutazione dell’insegnamento da parte degli studentiP4, è la procedura mediante la quale gli studenti valutano con regolarità i singoli moduli che compongono il corso di laurea. Tale processo è presente da numerosi anni in SUPSI, ma è stato aggiornato nel 2017 per apportare delle migliorie ed è armonizzato per l’intera SUPSI. Le SA dispongono di una loro specifica procedura, coordinata all’interno del SGQ. La responsabilità della VIS compete a ciascun DIP e SA ed è assunta dal Responsabile formazione di base in collaborazione con il Responsabile del corso di laurea. Il processo prevede inoltre un riscontro a studenti e docenti sui risultati emersi. Presso i DIP la procedura è effettuata tramite questionari online o cartacei uniformati4.59; presso la FFHS e la CSI-SUM la procedura viene svolta in modo analogo ai DIP, presso l’ATD e la SUPSI Landquart, invece, la valutazione avviene tramite momenti formali collettivi di scambio e discussione in presenza di docenti e studenti. La SUPSI Landquart svolge pure dei sondaggi online tramite la app Mobile Response della ZHAW.

3.2



La Valutazione delle unità di ricerca e di servizioP8 prevede una procedura4.41 strutturata, con autovalutazione4.42, 4.45, 4.48, rapporto di una commissione esterna di esperti4.43, 4.46, 4.49 e piano d’azione4.44,

4.47, 4.50, ed è svolta periodicamente per tutte le unità di ricerca (centri di competenza e istituti) dei dipartimenti e delle scuole affiliate. Queste valutazioni sono svolte di regola dal Servizio ricerca e innovazione, gestito dal Direttore delegato per la ricerca e l’innovazione. Il processo è a regime e le valutazioni di tutte le unità di ricerca e servizio della SUPSI, comprese le SA, sono pianificate e in fase di realizzazione.

Infine, nel 2019 è stata introdotta la Valutazione dei progetti di ricerca e prestazioni di servizioP7, che prevede un’autovalutazione da parte del responsabile di progetto e un riscontro da parte del Direttore delegato per la ricerca e l’innovazione4.41. A regime, la procedura prevede di valutare sistematicamente tutti i progetti significativi. La FFHS aderisce completamente al processo dei DIP mentre l’ATD, la CSI-SUM e la SUPSI Landquart applicano processo analoghi, ma facendo capo a proprie risorse interne.

Infine, nel processo Sistema di gestione della formazione continuaP6, la strategia della qualità della formazione continua universitaria è ancorata a cinque documenti principali strutturati su due livelli: (i) quello strategico, con il sistema di gestione della formazione continua universitaria e il modello di assicurazione della qualità della formazione continua universitaria e (ii) quello operativo, che comprende il manuale qualità della formazione continua universitaria, il documento di valutazione della formazione continua universitaria e il documento sul piano delle misure di miglioramento. Il sistema di gestione della formazione continua universitaria descrive la struttura di sistema con le cinque dimensioni (strategia, offerta formativa, studenti, collaboratori, portatori d’interesse) declinate in componenti prioritarie. Per ciascuna dimensione vengono identificati i principi di gestione, gli indicatori come elementi principali di riferimento sul funzionamento del sistema di gestione FC.

Negli ultimi anni sono state investite molte risorse ed energie per lo sviluppo di questi processi, che forniscono ora in generale un contributo di grande valore alla garanzia e alla diffusione di una cultura della qualità in generale e al miglioramento continuo delle prestazioni nei quattro mandati in particolare.

Per quanto riguarda la formazione di base, a questi dispositivi si aggiunge l’insieme di attività del Servizio Didattica e Formazione dei docenti (SEDIFO)P5, 6.22. Il SEDIFO, istituito nel 2004 e rafforzato nel suo assetto strutturale negli ultimi 4-5 anni, contribuisce sostanzialmente al miglioramento continuo della qualità dell’insegnamento erogato all’interno della SUPSI tramite tre principali aree d’intervento: (i) la formazione di base in materia di pedagogia universitaria, (ii) la formazione continua del personale docente, (iii) l’informazione e la sensibilizzazione su tematiche di interesse formativo nel contesto accademico. Esso offre un percorso “CAS in didattica”4.72, che permette di ottenere la Qualifica didattica SUPSI e un “Corso introduttivo alla formazione terziaria universitaria”4.7 1, così come prevede procedure di “equipollenza” o l’allestimento di un “Dossier-Portfolio” per coloro che hanno già seguito formazioni didattiche e pedagogiche in precedenza, per rispondere ai requisiti posti in materia di qualifiche didattiche nella direttiva 7B delle Direttive del personale4.18. La formazione continua proposta dal SEDIFO prevede, invece corsi di aggiornamento (in diversi campi: valutazione, TIC, coaching, Flipped Classroom, ecc.) aperti a tutti i formatori SUPSI. Inoltre il SEDIFO6.22 contribuisce a diffondere buone pratiche e ad alimentare il dibattito sulla didattica universitaria, ad esempio tramite l’organizzazione ogni due anni di un premio (Credit Suisse Award for Best Teaching) per la valorizzazione di progetti didattici particolarmente significativi sviluppati in seno alla SUPSI, rispettivamente tramite l’organizzazione di conferenze e dibattiti su temi inerenti alla formazione universitaria (SEDIFO Apéro).

A fine 2018, abbiamo istituito il Gruppo strategico della formazione base (GSFB), composto dai principali attori coinvolti nella Formazione di base di tutta la SUPSI (SCIFB, responsabili della formazione di base di DIP e SA, cui si è aggiunto il responsabile del SEDIFO) e coordinato dal Direttore del DFA (in collaborazione con il Direttore della FFHS sui temi legati all’e-learning), con l’obiettivo di condividere gli orientamenti di fondo, di coordinare le iniziative e le buone pratiche alfine di rafforzare la qualità della formazione. Il GSFB va ad aggiungersi al Gruppo strategico della ricerca, alla Commissione ricerca e alla Commissione formazione continua, che svolgono compiti analoghi nei rispettivi mandati. Il GSFB è l’interlocutore principale della Direzione della SUPSI nella definizione degli orientamenti strategici

3.2


relativi alla formazione di base; esso si occupa inoltre di coordinare le attività dei diversi servizi dedicati al miglioramento della qualità della formazione di base. Tra le attività puntuali svolte dal GSFB vale la pena citare l’organizzazione, ogni due anni, della Giornata della formazione della SUPSI6.3 volta a promuovere e a diffondere buone pratiche di formazione sviluppate all’interno e all’esterno della SUPSI.

Da settembre 2019, le attività dello SCIFB, del SEDIFO e del GSFB sono supportate da 3 consulenti pedagogici (2 ETP). L’introduzione di queste figure professionali all’interno della SUPSI è volta a rafforzare ulteriormente la qualità della formazione, iniettando nuove energie nel sistema volto a incrementare le competenze pedagogico-didattiche dei docenti, sostenendoli nelle loro pratiche d’aula e, al contempo, fornendo un contributo nell’accompagnamento delle valutazioni e delle revisioni curricolari nei vari contesti dipartimentali e delle SA. I mansionari annui dei consulenti pedagogici sono definiti dal GSFB in base alle misure di miglioramento della formazione di base ritenute prioritarie e dei bisogni dei diversi servizi.

Infine, presso la FFHS è attivo da tempo un Learning Center, a disposizione di tutti i docenti e i collaboratori della SUPSI, specializzato nella valutazione, nello sviluppo e nella realizzazione di moduli formativi a distanza.

Analisi Buona parte di questi processi si trova a uno stadio di maturità avanzato. Solo il sotto-processo Messa in atto di programmi di studioP2C si trova ancora a un basso grado di maturità. Il processo Valutazione delle unità di ricerca e di servizioP8 è stato sottoposto durante il 2019 a una peer review esterna e si trova ora a un grado di maturazione ottimizzato.

Nel contesto del SGQ, la Formazione di base, la Formazione continua, la Ricerca e le prestazioni di servizio dispongono di una serie di procedure e strumenti consolidati e armonizzati che permettono, a livelli diversi (macro e micro), di verificare e monitorare l’adeguatezza e il miglioramento della propria offerta, dei propri dispositivi e dei propri risultati. Molte di queste procedure implicano il coinvolgimento attivo dei vari attori (studenti, alumni, docenti, ricercatori, datori di lavoro, pari, esperti) e sono state recepite quale occasione per analizzare, riflettere e migliorarsi. La qualità dei dossier di autovalutazione e il riscontro positivo delle commissioni di esperti esterni ottenuti sinora testimoniano l’impegno e la serietà con cui ciò sta avvenendo.

Per quanto attiene ai vari processi relativi alla formazione di base, va sicuramente incrementata la cultura della partecipazione e del feedback strutturato, in modo che alle criticità rilevate segua un riscontro concreto, con interventi tangibili e in tempi utili. Solo in questo modo si riesce a dar senso ai rilevamenti e a mantenere elevata la partecipazione e la motivazione da parte degli altri attori coinvolti. La mancanza di riscontri strutturati e la difficoltà di tracciare le misure di miglioramento adottate sono state sollevate da numerosi gruppi consultati, in particolare dagli studenti dei DIP e delle SA. Sempre nel contesto della formazione di base, sulla base delle esperienze effettuate si rileva importante sostenere e accompagnare, tramite i Servizi preposti (SEDIFO, SCIFB) e in particolare tramite i consulenti pedagogici, i responsabili di corso di laurea e i docenti durante la procedura di autovalutazione, ma soprattutto nella concretizzazione delle misure di miglioramento per lo spirito e l’approccio positivo sin qui riscontrato.

Il sistema di gestione della formazione continua universitariaP6 è stato oggetto nell’anno accademico 2018-2019 di un’ampia e approfondita revisione che ha coinvolto tutti i suoi principali portatori di interesse dagli studenti agli alumni, docenti e collaboratori, fino alle aziende e istituzioni, in totale oltre 100 persone. Tutti questi attori hanno proposto il loro punto di vista sull’analisi del sistema suggerendo le misure di miglioramento più opportune. In questo processo di revisione si sono combinate modalità di valutazione operate ciclicamente a livello interno dai settori/ambiti di riferimento e dall’organo di coordinamento della formazione continua denominato Commissione della formazione continua con valutazioni a livello esterno svolte da istituzioni accademiche, datori di lavoro, alumni, studenti e associazioni professionali. Il processo complessivo di revisione si è concluso il 15 marzo 2019 con una peer review4.100 da parte di esperti accademici esterni della FHNW e la ZHAW.

3.2



In generale, con l’eccezione della valutazione dei progetti di ricerca e delle prestazioni di servizio, che è ancora poco conosciuta, gli interlocutori consultati in merito a questo standard (studenti, corpo accademico, docenti professionisti, professori, alumni) hanno espresso un giudizio sostanzialmente positivo sui processi di valutazione delle attività di formazione e ricerca. Ciononostante, sono stati espressi alcuni suggerimenti: migliorare e in parte anticipare la tempistica di somministrazione dei sondaggi agli studenti (per evitare un sovraccarico con conseguente diminuzione della qualità dei riscontri) e permettere eventualmente una regolazione in itinere dei dispositivi formativi, migliorare il riscontro e la discussione in merito ai risultati ottenuti nei sondaggi e rendere maggiormente visibili le misure intraprese di conseguenza e la loro evoluzione e, infine, far valutare anche il contributo del corpo intermedio (assistenti) ai corsi. I rappresentanti degli studenti hanno, inoltre, segnalato sporadici casi in cui hanno avuto la percezione che docenti valutati sistematicamente in maniera negativa mantenessero inalterati i loro comportamenti e i loro compiti d’insegnamento senza che fosse intrapresa nessuna misura di miglioramento. I rappresentanti del corpo docente hanno, dal canto loro, segnalato la difficoltà di conciliare la propria attività di docenza con la propria attività di ricerca, rispettivamente la propria attività professionale all’esterno della SUPSI.

Il processo Sistema di gestione della formazione continuaP6 è stato fortemente rivisto e approvato dalla Direzione della SUPSI in novembre 2018. Esso prevede ora diversi dispositivi di auto ed etero valutazione a livello di singolo settore e dell’intero sistema4.20. Questi dispositivi sono stati avviati per la prima volta nel corso del 2018.

L’insieme di questi processi fornisce senza dubbio un contributo sostanziale al monitoraggio e al miglioramento continuo della qualità delle prestazioni della SUPSI nei quattro mandati.


3.2


Standard 3.3

Il sistema di garanzia della qualità permette di assicurare il rispetto dei principi e degli obiettivi legati allo spazio europeo dell’istruzione superiore.

DescrizioneI principi e gli obiettivi legati allo spazio europeo dell’istruzione superiore possono essere riassunti nei seguenti punti4.21: (i) creare uno spazio europeo della formazione superiore, (ii) favorire la concezione e realizzazione di formazioni universitarie centrate sullo studente e sui risultati di apprendimento (learning outcomes), (iii) stimolare e sostenere l’apprendimento lungo tutto l’arco della vita professionale (lifelong learning), (iv) favorire la mobilità nazionale e internazionale tramite il riconoscimento di crediti formativi e la trasparenza dei titoli, (v) promuovere la garanzia della qualità.

Il rispetto e la promozione di tali principi e obiettivi sono ampiamente garantiti dal nostro SGQ e dai nostri regolamenti. In particolare, i Regolamenti del Bachelor4.10,4.12, del Master4.11,4.13 e dei percorsi Advanced studies4.14 garantiscono il rispetto delle normative e buone pratiche valide a livello europeo per la concezione e la realizzazione di formazioni a livello terziario4.21, sia a livello di formazione di base che di formazione continua. Il processo Definizione delle normativeP11 garantisce una valutazione sistematica del rispetto dei diversi regolamenti delle formazioni a livello di direttive di applicazione e piani di studio a livello di DIP e SA. A loro volta, i processi Valutazione del portafoglio della formazione di baseP2, Ciclo di vita dello studente della formazione di baseP21 e Sistema di gestione della formazione continuaP6 garantiscono un rispetto delle normative europee a livello formale e amministrativo, tramite l’emissione di diplomi4.60 e supplementi al diploma4.61 coerenti con le normative europee. La correttezza dal punto di vista formale di tutti i regolamenti e le direttive di applicazione è curata anche dal Servizio giuridico4.92.

Per quanto riguarda gli obiettivi di mobilità, l’International office6.10 della SUPSI si occupa di tutto quanto riguarda la mobilità di studenti e collaboratori e l’internazionalizzazione della SUPSI. Servizio giuridico e International office sono integrati nella Segreteria di Direzione. Oltre alle persone incaricate presso i Servizi centrali, ogni DIP e SA può contare su un referente mobilità. Il processo Mobilità studenti e collaboratoriP20 integra compiutamente questa dimensione nello SGQ. Le opportunità di mobilità in entrata e in uscita dalla SUPSI sono numerose, a livello svizzero e internazionale, sia per quanto riguarda la mobilità classica, sia per quanto riguarda la cooperazione allo sviluppo. In tutti i casi, il supporto è garantito dall’International office. I dati relativi alla mobilità sono riportati nel Rapporto annuale della SUPSI4.33. Alla mobilità è pure dedicato un processo specifico nel SGQP20, che si pone come obiettivi: (i) informare e supportare studenti, collaboratori e diplomati SUPSI (mobilità in uscita) sulle possibilità di mobilità offerte dalla nostra istituzione, (ii) supportare la mobilità studenti e collaboratori di altre istituzioni (mobilità in entrata) e (iii) creare e mantenere delle relazioni stabili con partner nazionali ed internazionali. L’International office svolge annualmente molte attività di promozione e sostegno della mobilità, descritte nei relativi rapporti annui e descrittivi4.95, 4.96.

Infine, la garanzia della qualità nell’ambito della formazione è assicurata da numerosi processiP2, P3, P4 del SGQ coerenti con gli standard di qualità vigenti a livello svizzero1.12, a loro volta coerenti con gli standard a livello europeo4.62 (per un approfondimento si veda la descrizione e l’analisi dello standard 3.2).

3.3



AnalisiLa SUPSI, a partire dal 2004, ha promosso la trasformazione dell’intero portfolio della formazione nel quadro del processo di Bologna e delle Direttive ad esso associate. Quest’ultime si sono concretizzate rispettando i principi, gli obiettivi, il calendario, la strutturazione modulare, l’attribuzione degli ECTS e la focalizzazione sui “Learning outcomes”. Nell’ambito della valutazione dei programmi di studio viene regolarmente verificata la conformità rispetto a tali direttive. I dati sinora raccolti mettono in luce alcuni aspetti che necessitano di essere ripresi e migliorati. Una prima criticità riguarda la difficoltà nel trovare l’equilibrio tra l’attribuzione degli ECTS e il carico di lavoro autonomo richiesto allo studente. In vari casi la griglia oraria settimanale richiede una presenza in aula elevata (obbligatorietà di frequenza dell’80%), che poco si concilia con la necessità degli studenti di aver tempo per lo studio personale o per altri impegni extra formativi. Questa discrepanza è emersa a più riprese dagli incontri e dalle indagini effettuate, in cui gli studenti lamentano un sovraccarico lavorativo e la scarsa possibilità di personalizzare la propria formazione (moduli a scelta). Anche nelle SA, spesso il carico di lavoro in aula richiesto non consente di disporre del tempo necessario per lo studio individuale (ad esempio per gli studenti della CSI-SUM), o porta a un programma di lavoro giornaliero a tempo pieno estremamente intenso (ad esempio per gli studenti dell’ATD). L’obbligo di presenza è stato criticato dalla maggior parte degli studenti consultati, che hanno evidenziato come questo induca in certi casi dei comportamenti estremi, quali ad esempio il recarsi a scuola anche se malati.

Il tema della mobilità nazionale costituisce un secondo elemento di criticità. Infatti, pochi studenti affrontano un semestre di mobilità in Svizzera e poco numerosi sono quelli in entrata. A titolo di esempio, nel 2017, tra studenti e collaboratori, sono state solo 15 le mobilità in uscita a livello nazionale e solo una in entrata. Vari sono i motivi che sottostanno a questo bilancio: uno dei principali è da ricercare nella mancata/scarsa padronanza degli studenti di lingue diverse dall’italiano. Va inoltre considerata la particolarità degli studenti che seguono i corsi in parallelo ad un’attività professionale, ciò che ha un effetto molto limitante sulle effettive opportunità di mobilità. La SUPSI, dal suo avvio, ha inserito in tutti i programmi di studio l’insegnamento di una lingua straniera (tedesco e/o inglese) con l’intento di permettere agli studenti di usufruire della mobilità e facilitarne il futuro inserimento professionale fuori dal contesto locale o in ditte attive nella regione che operano a livello nazionale e internazionale. Malgrado lo sforzo profuso gli esiti non sono completamente soddisfacenti, sia nell’opinione degli studenti, sia in quella dei datori di lavoro. A seguito di questa situazione, nel corso del 2018, il tema delle lingue straniere è stato ripreso e approfondito, in collaborazione con il Centro competenze lingue e studi sul plurilinguismo (CLIP). Si stanno ora valutando nuovi scenari per fare in modo che gli studenti incrementino realmente le competenze linguistiche e ciò in sintonia con degli obiettivi della Strategia SUPSI 2017-2020.

Un ultimo elemento di criticità riguarda la capacità di concepire i percorsi di formazione lungo tutto l’arco della carriera (life long learning). Al momento attuale, infatti, i due mandati della Formazione di base e della Formazione continua sono gestiti con dinamiche e principi in parte differenti. Inoltre, in generale, al momento manca una visione sistemica delle attività nei quattro mandati che consenta di sfruttare a pieno le importanti sinergie possibili.

In sintesi, i processi e i regolamenti della SUPSI sono coerenti con le prassi e gli orientamenti vigenti a livello nazionale ed europeo. La sensibilità di studenti e collaboratori rispetto alla mobilità deve in ogni caso essere costantemente stimolata, considerata la crescente apertura dei mercati del lavoro con cui si confrontano i nostri laureati.


3.3


Standard 3.4

Il sistema di garanzia della qualità permette di assicurare il rispetto dei criteri di ammissione, di valutazione delle prestazioni degli studenti e di rilascio di titoli di studio in base al mandato della SUPSI. Questi criteri sono definiti, comunicati e applicati in maniera sistematica, trasparente e costante.

DescrizioneLa documentazione relativa ai corsi di laurea della SUPSI (regolamenti, direttive, piani di studio e altri documenti) è pubblicata nella versione più aggiornata sul sito istituzionale6.1 e accessibile a tutti. Per quanto riguarda la Formazione di base, il processo di valutazione, revisione e messa in atto dei programmi di studioP2 garantisce che le formazioni erogate siano conformi agli standard dell’accreditamento di programma. Lo stesso è garantito nell’ambito della Formazione continua dal processo Sistema di gestione della formazione continua universitariaP6.

La SUPSI dispone di un Servizio integrato carriera, esperienza e orientamento (CEO)6.11 che organizza e coordina le attività strategiche e gestionali dedicate alla pianificazione e allo sviluppo della carriera prima, durante e dopo gli studi universitari. Più specificatamente l’intervento riguarda i seguenti ambiti: (i) informazione e orientamento alla formazione: colloqui di accoglienza e di orientamento, di pianificazione della carriera formativa; (ii) orientamento allo studio: consultazioni per chiarire le proprie aspirazioni e la propria progettualità, valutazione del rendimento scolastico e delle relative motivazioni, orientamento motivazionale, ricollocazione curriculare; (iii) partecipazione e coinvolgimento alla vita universitaria: sostegno alle associazioni studentesche, esperienza e promozione dell’attività culturale e sportiva; (iv) accompagnamento e sostegno all’inserimento lavorativo: supporto alla ricerca attiva del lavoro, tutorato all’inserimento lavorativo, sviluppo del portfolio delle competenze, informazioni circa l’aggiornamento professionale e di carriera. Inoltre, il Servizio CEO si occupa dell’intero percorso formativo degli studenti della Formazione di base, mediante il processo Ciclo di vita dello studente della formazione di baseP21. Ad esso sono affidate le seguenti attività: (i) procedure di ammissione, gestione della documentazione e verifica del rispetto dei criteri di ammissione; rilascio dei titoli di studio, elaborazione della documentazione ufficiale ai laureati; (ii) gestione amministrativa delle carriere degli studenti; (iii) elaborazione di statistiche ed indicatori relativi al ciclo di vita dello studente; (iv) gestione delle richieste di equipollenza dei titoli accademici e verifica delle qualifiche professionali nel mercato del lavoro europeo.

La gestione operativa degli studenti di un determinato corso di laurea compete al DIP o alla SA che lo propone. Ogni corso di laurea dispone di un responsabile4.63, che vigila sulla conformità dei criteri di ammissione, sulla conformità dei documenti in vigore (regolamento, direttive, piano di studio), avvalendosi di un supporto amministrativo. Il responsabile del corso di laurea è il principale interlocutore degli studenti per tutto quanto riguarda i loro studi e il loro percorso formativo. Egli collabora con il Servizio CEO per le attività di pertinenza del Servizio. Ogni DIP e SA dispone, inoltre, di un Responsabile della formazione di base4.64 membro di Direzione, che cura gli aspetti strategici correlati con la formazione e l’offerta formativa complessiva del proprio DIP o SA in armonia con la Strategia della SUPSI e dei gremi strategici del mandato. Eventuali reclami e ricorsi4.93 sono gestiti dalle segreterie e dai responsabili di ogni corso di laurea, dal Servizio giuridico e dal Servizio CEO, con il coinvolgimento del Direttore di dipartimento o di scuola affiliata in caso di reclamo e del Direttore generale della SUPSI in caso di ricorso. Il Servizio giuridico garantisce costante supporto nella definizione dei regolamenti e nell’evasione dei contenziosi.

3.4



AnalisiDal punto di vista dei criteri di ammissione la situazione appare globalmente chiara. Per i corsi di laurea in cui vige un numero programmato e si attua una selezione in entrata (esami di ammissione), i criteri di valutazione, in taluni casi, risultano essere non sufficientemente esplicitati. Si tratterà anche in questi pochi casi di ricercare maggiore coerenza interna alla SUPSI e disporre al contempo di una comunicazione esterna chiara per limitare le procedure di ricorso4.93.

Per quanto riguarda i criteri di ammissione e selezione degli studenti a percorsi di studi avanzati nell’ambito della formazione continua, vengono seguite le raccomandazioni fatte a livello federale e in seguito declinate nel Sistema di gestione della formazione continua universitaria SUPSI. L’ammissione a tali formazioni è subordinata al possesso di un titolo Bachelor / Master o equivalente (terziario A) e di esperienza parallela alla formazione. I singoli percorsi formativi possono avere criteri di ammissione più restrittivi a seconda dei contenuti. In assenza dei requisiti richiesti è prevista l’ammissione su dossier (30% circa) che si basa sulla valutazione delle competenze. In alcuni ambiti di studio sono previsti corsi propedeutici destinati a chi non ha i requisiti richiesti. Il Responsabile del corso è garante dei processi di ammissione e della selezione dei candidati.

I dati relativi alla composizione degli studenti SUPSI mettono in evidenza una certa eterogeneità, soprattutto in taluni corsi di laurea4.94. Tale eterogeneità costituisce, in alcuni settori, un elemento di criticità, in particolare nei primi semestri di formazione, dove si registra un tasso elevato di drop out, che i docenti attribuiscono in gran parte alla diversificazione e insufficiente preparazione dei profili in entrata. Una riflessione in tal senso è in atto per individuare modalità per ridurre, almeno in parte, questo fenomeno (tutoraggio, corsi introduttivi, sostegno metodologico allo studio, ecc.), coerentemente anche con gli obiettivi strategici dichiarati da swissuniversities per il quadriennio 2021-2024.

I dati raccolti e le statistiche elaborate periodicamente dal Servizio CEO forniscono importanti informazioni ai portatori di interesse interni ed esterni all’istituzione circa le caratteristiche degli studenti SUPSI in termini di motivazione, titolo di studio, provenienza geografica, inserimento lavorativo, genere, età, ecc. Il Ciclo di vita dello studente della formazione di base, teso a monitorare la carriera accademica, permette di individuare, negli anni, i principali trend rispetto ai fattori di successo e insuccesso, di quantificare la dimensione drop-out, di confrontare la performance universitaria degli studenti SUPSI con i tassi nazionali di riuscita di altre SUP svizzere. Queste indagini forniscono preziose informazioni a chi governa i corsi di laurea. Tuttavia, sebbene i dati vengano condivisi puntualmente con i differenti gremi, la mancanza di una piattaforma condivisa non ne favorisce la fruizione e l’elaborazione autonoma. Durante la procedura di valutazione dei programmi di studio questi dati costituiscono, infatti, un elemento indispensabile per un’analisi oggettiva della situazione.

Per i corsi FC i dati statistici relativi alla composizione degli studenti e alla soddisfazione vengono rilevati sistematicamente attraverso i dipartimenti e le SA e in seguito raccolti a livello centrale per una visione sistemica d’insieme. Il processo di rilevamento, gestione e restituzione dei dati deve essere rivisto dal profilo di una migliore integrazione e accessibilità e in parallelo anche da quello della completezza. Ad oggi, infatti, i dati di impatto sulla soddisfazione dei datori di lavoro sono rilevati solo parzialmente e riferiti a prodotti specifici.

Rispetto alle reali prospettive occupazionali al termine degli studi, gli studenti sollecitano maggiore informazione, pur comprendendo la difficoltà dettata dalla variegata realtà lavorativa in cui essi andranno a operare e dai rapidi cambiamenti nel mercato del lavoro attuale.

In generale i diversi gruppi consultati si sono espressi positivamente rispetto a questo standard, in particolare rispetto alla trasparenza dell’informazione concernente le formazioni proposte presso la SUPSI.


3.4


Sint

esi a

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Sintesi e ambiti di miglioramento per l’ambito 3 Insegnamento, ricerca e serviziPunti di forza Il nostro profilo complessivo corrisponde bene con quello di una Scuola universitaria professionale. Lo statuto di ente privato di diritto pubblico garantisce autonomia, trasparenza e conformità alle leggi, assicurando nel contempo adeguata libertà accademica e di gestione. Le procedure di valutazione interna ed esterna nell’ambito dei quattro mandati favoriscono il miglioramento continuo. I regolamenti, le direttive e i piani di studio sono uniformati, armonizzati e coerenti a livello SUPSI, in linea con gli standard europei (ESG, ENQA) e disponibili sul sito istituzionale. Ci caratterizziamo per un forte legame con la realtà territoriale e professionale di riferimento per quanto attiene la formazione e la ricerca. Le attività nei quattro mandati sono coordinate tramite gruppi di lavoro strategici interdipartimentali. Sono presenti dei servizi centrali di supporto alla formazione e agli studenti (SEDIFO, SCIFB, Servizio CEO, International Office, Servizio giuridico, Servizio Gender e Diversity, per la FFHS il Learning Center e un Servizio giuridico interno).

Aspetti criticiLa densità della griglia oraria, la rigidità del percorso formativo e il generalizzato obbligo di presenza alle attività formative rendono a tratti difficile la conciliazione tra formazione e bisogni di studio, personali e professionali degli studenti. Fa eccezione la FFHS, che per sua stessa missione offre percorsi di studio altamente flessibili. I criteri di valutazione non sono sempre chiari, completi e/o dichiarati, in particolare nelle selezioni d’entrata per i corsi di laurea a numero programmato. A volte manca la coerenza tra ECTS riconosciuti e carico di lavoro richiesto agli studenti. In alcuni corsi di laurea che non prevedono una selezione in entrata si assiste a un elevato tasso di abbandono o esclusione dagli studi. Talvolta le misure di sostegno dedicate ai docenti per i quali si evidenziano delle criticità in sede di valutazione da parte degli studenti risultano insufficienti. I dati raccolti ed elaborati dal Servizio CEO sono poco conosciuti e/o utilizzati dagli addetti ai lavori. Le relazioni e le ricadute reciproche fra le attività nei quattro mandati istituzionali, promosse anche all’interno della Strategia 2017-2020, non sono ancora pienamente sfruttate e non consentono di sfruttare pienamente il potenziale di sinergia presente al nostro interno. Spesso risulta difficile ai singoli collaboratori conciliare le attività di insegnamento con le attività di ricerca (per i docenti-ricercatori), rispettivamente le attività professionali all’esterno della SUPSI (per i docenti-professionisti). Nella Direzione SUPSI la gestione trasversale dei mandati istituzionali non è strutturata in modo uniforme.

Ambito di miglioramento 6: favorire e sostenere lo sviluppo dei quattro mandati Creare delle condizioni quadro per il coordinamento e lo sviluppo istituzionale della formazione di base e continua che favoriscano l’adozione generalizzata di una cultura dell’insegnamento e apprendimento per competenze orientata ai campi professionali di riferimento, la trasparenza nello svolgimento delle attività formative, lo sviluppo delle competenze didattiche e pedagogiche dei docenti, la conciliabilità tra studi e vita privata e il sostegno agli studenti in tutte le fasi del loro percorso di studio.

Creare condizioni quadro per il coordinamento e lo sviluppo istituzionale della ricerca e delle prestazioni di servizio che ne garantiscano il miglioramento continuo.

Ambito di miglioramento 7: favorire la conciliazione e il dialogo tra i diversi mandati Rafforzare a livello della Direzione generale della SUPSI l’efficacia nella gestione trasversale dei mandati istituzionali, armonizzandone l’organizzazione.

Adottare delle condizioni quadro che favoriscano lo svolgimento delle funzioni di docente-ricercatore e di docente-professionista e favorire, in generale, occasioni di conoscenza reciproca, scambio e confronto tra collaboratori attivi nei diversi mandati istituzionali.



3.3


Ambito 4 Risorse

Standard 4.1

La SUPSI, con il suo ente responsabile, garantisce le risorse di personale, le infrastrutture e i mezzi finanziari necessari ad assicurare la continuazione delle sue attività e il raggiungimento dei suoi obiettivi strategici. La provenienza, l’impiego dei mezzi finanziari e le condizioni di finanziamento sono trasparenti.

Vista la complessità di questo standard, separiamo la presa di posizione in quattro parti, senza suddividere la descrizione dall’analisi: (i) risorse umane, (ii) servizi a disposizione di studenti e collaboratori, (iii) risorse logistiche e (iv) risorse finanziarie. In generale, gli interlocutori consultati rispetto a questo standard hanno espresso soddisfazione rispetto alle risorse disponibili, pur sollevando alcune criticità e indicando possibili piste di miglioramento illustrate di seguito.

Risorse umane

Per quanto riguarda le risorse di personale e le risorse e i servizi a disposizione di studenti e collaboratori, a fine 2018 erano attivi (con contratto di lavoro) all’interno dei DIP 1011 collaboratori (corrispondenti a 794.25 unità a tempo pieno (UTP), 418 donne e 593 uomini4.33 (escluse tre persone in congedo non pagato). Di queste 100 erano attive nei Servizi centrali e nella Direzione generale, 245 al DACD, 242 al DEASS, 141 al DFA e 283 al DTI. Per le SA erano attive a contratto 363 persone alla FFHS, 152 donne e 211 uomini, 102 alla Scuola universitaria di Musica, 26 donne e 76 uomini, 33 all’Accademia Teatro Dimitri, 20 donne e 10 uomini, e 32 alla SUPSI Landquart, 22 donne e 10 uomini. Il numero totale dei collaboratori attivi alla SUPSI al 31.12.2018 era di 1’541, 638 donne e 903 uomini.

4.1

DIP85 professori;355 docenti e docenti-ricercatori;213 ricercatori e collaboratori scientifici;114 assistenti e dottorandi;244 membri di direzione, personale amministrativo, di sostegno e tecnico;per un totale di 1’011 persone.

FFHS3 professori;258 docenti e docenti-ricercatori;44 ricercatori e collaboratori scientifici;58 membri di direzione, personale amministrativo, di sostegno e tecnico;per un totale di 363 persone.

CSI-SUM42 professori SUM;40 docenti e docenti-ricercatori;4 ricercatori e collaboratori scientifici;16 membri di direzione, personale amministrativo, di sostegno e tecnico;per un totale di 102 persone.

ATD2 professori;15 docenti e docenti-ricercatori;4 ricercatori e collaboratori scientifici;12 membri di direzione, personale amministrativo, di sostegno e tecnico;per un totale di 33 persone.

SUPSI Landquart18 docenti e docenti-ricercatori;3 ricercatori e collaboratori scientifici;3 assistenti e dottorandi;8 membri di direzione, personale amministrativo, di sostegno e tecnico;per un totale di 32 persone.



A ottobre 2018, il numero complessivo degli studenti in formazione di base iscritti presso di noi erano 5’213 (DIP: 3’149; SA: 2’064). In generale, le nostre formazioni in presenza alternano corsi plenari con corsi a gruppo classe o a gruppo ristretto (laboratori o atelier) che permettono un contatto diretto tra docenti e studenti. Le formazioni a distanza offerte dalla FFHS prevedono un 80% con corsi online accompagnati, di cui una parte individualizzata, e un 20% con corsi a gruppo classe.

Un punto particolarmente critico riportato da diversi gruppi d’interesse consultati è la percezione di solo parziale trasparenza dal punto di vista dei salari (in quanto esiste solo una chiara esplicitazione dei salari minimi per funzione) e di disparità di trattamento fra collaboratori attivi in diverse unità. I rappresentanti del corpo tecnico e amministrativo hanno segnalato, inoltre, la percezione che i salari presso la SUPSI non siano particolarmente attrattivi. A questo proposito, in effetti, nel sondaggio di clima istituzionale4.35

solo il 55% dei rispondenti si è dichiarato parzialmente o completamente d’accordo con l’affermazione “il mio salario è adeguato rispetto a quello che percepirei per un’attività paragonabile presso un altro datore di lavoro” e il 59% con l’affermazione “la mia prestazione e il mio impegno personale sono adeguatamente riconosciuti nella retribuzione complessiva (comprese le prestazioni sociali) e le condizioni di lavoro”. Per quanto riguarda il personale tecnico e amministrativo dei DIP, l’Assemblea generale del personale ha votato l’approvazione di un nuovo Contratto collettivo di lavoro4.79 (CCL). Il CCL è stato frutto di un importante lavoro svolto negli ultimi due anni dalla Direzione SUPSI in stretta collaborazione con i collaboratori dei DIP e i rappresentanti sindacali (VPOD, OCST e SIT). Il CCL è stato vidimato dal Consiglio SUPSI a giugno 2019 ed è entrato in vigore il 1° luglio 2019. Nel CCL si esplicitano con maggiore chiarezza i percorsi di carriera e le rispettive retribuzioni. Il CCL, sebbene destinato solo al corpo tecnico e amministrativo dei DIP, ha degli effetti positivi immediati diretti anche per il corpo accademico dei DIP (parte legata alle normative di riferimento), migliorando le condizioni di lavoro. Sono inoltre sanciti dei principi che nei prossimi anni avranno un impatto complessivo sull’ulteriore miglioramento dell’attrattiva della SUPSI quale datore di lavoro. Il personale delle SA non ha segnalato criticità rispetto a questi aspetti, ad eccezione della SUPSI Landquart.

La Direzione SUPSI è attenta allo sviluppo di condizioni di lavoro sempre più favorevoli e alla costante ridefinizione dei regolamenti e delle direttive che le disciplinano. Negli ultimi anni particolare attenzione è stata anche dedicata alle posizioni professorali e, di recente, sono state migliorate le condizioni relative al corpo intermedio.

Servizi a disposizione di studenti e collaboratori

Le risorse messe a disposizione degli studenti dei DIP sono quelle tipiche di una Scuola universitaria. Ogni studente dispone di un account personale che gli permette di accedere a tutti i computer messi a disposizione dalla Scuola, di un indirizzo E-mail @student.supsi.ch, di un account NetID6.12 che permette di accedere a diversi servizi a livello SUPSI e a livello nazionale, quali ad esempio le banche dati bibliografiche presenti nel sito delle biblioteche SUPSI6.13 e di un account che permette di accedere alla piattaforma didattica online utilizzata dalla SUPSI per tutti i contenuti e le attività, denominata iCorsi6.14. Gli studenti dispongono in ogni campus della SUPSI di spazi di lavoro individuali e di gruppo, di spazi di ristoro e di almeno una biblioteca6.13. Numerosi servizi sono a disposizione degli studenti: il Servizio integrato carriera, esperienza e orientamento (CEO)6.11, il Servizio Gender e Diversity6.17, il Servizio mobilità (International office)6.10, l’asilo nido della SUPSI6.18, i Servizi informaticiP18, 6.19 e uno Sportello d’ascolto6.20. Gli studenti (e i collaboratori) dispongono inoltre d’interessanti offerte legate alla mobilità sostenibile6.4, allo sport6.30 e di altre offerte legate alla carta studente mySUPSI6.21. In generale, gli studenti hanno espresso soddisfazione per i servizi a loro disposizione. Nelle SA sarebbe però necessario informare meglio gli studenti dei servizi che vengono messi a disposizione dalla SUPSI e, in generale, bisognerebbe valutare l’accessibilità agli stessi da parte degli studenti attivi in sedi della SUPSI basate nel Cantone Ticino ma lontane dal Luganese, regione in cui sono localizzati la maggior parte dei servizi.

Gli studenti interpellati hanno pure espresso l’auspicio di poter seguire a distanza lezioni o riunioni in caso di necessità. In questo senso, riterrebbero utile un maggior ricorso alle tecnologie per proporre la possibilità di seguire determinate occasioni d’incontro in streaming. Gli studenti hanno inoltre espresso l’auspicio che le risorse didattiche disponibili online rimangano a disposizione anche a lungo termine dopo il termine degli stessi.

I collaboratori dispongono, di regola, di spazi di lavoro individuali o condivisi e di tutta la dotazione necessaria per lo svolgimento della loro attività in seno alla SUPSI. I servizi a disposizione degli studenti sono pure aperti a tutti i collaboratori. Ogni collaboratore ha almeno una persona di riferimento cui rivolgersi per questioni inerenti alla sua attività professionale (superiori funzionali) e una persona a cui rivolgersi per questioni più generali e/o personali (diretto superiore)P16, 4.7, 4.18.

4.1


Analogamente agli studenti, anche i docenti professionisti hanno espresso l’auspicio di poter seguire a distanza riunioni in caso di necessità.

Risorse logistiche

La nostra situazione logistica è attualmente un punto critico. Alcuni edifici sono oramai vetusti e poco adeguati ad accogliere le attività di una Scuola universitaria. I nuovi progetti di campus6.5 permetteranno, con investimenti di centinaia di milioni di CHF, in tempi brevi (entro il 2021: Mendrisio, Lugano-Viganello, Briga, Zurigo), rispettivamente medio-lunghi (Lugano stazione), di disporre di spazi di qualità progettati esplicitamente per la formazione e la ricerca. Ogni anno sono in ogni caso attuati importanti investimenti per garantire il miglioramento continuo delle condizioni logistiche di ogni sede di studio e di lavoro. Nell’ambito del Campus di Viganello, in collaborazione con l’USI, sono in atto riflessioni per sviluppare spazi di lavoro e di studio maggiormente orientati al futuro, in particolare in attrattivi ed efficienti open spaces.

Nonostante la situazione non ottimale dal punto di vista logistico, nel sondaggio di clima istituzionale4.35 l’88% dei rispondenti si è dichiarato parzialmente o completamente d’accordo con l’affermazione “Dispongo degli strumenti necessari (apparecchi, macchine, sistemi informatici, ecc.) per svolgere le mie mansioni” e il 73% si è dichiarato parzialmente o totalmente d’accordo con l’affermazione “ho un posto di lavoro ben attrezzato (ad es. arredamento, illuminazione, rumorosità, ventilazione, pulizia)”. Grazie ai progetti di nuovi campus, la seconda percentuale è molto probabilmente destinata a salire. Il sondaggio di clima istituzionale che sarà svolto nel 2021, quando i nuovi campus di Mendrisio e Lugano-Viganello saranno già stati inaugurati, potrà confermare questa auspicata previsione.

I rappresentanti degli studenti, del corpo accademico, dei docenti professionisti e del corpo tecnico e amministrativo hanno confermato questa visione, esprimendo critiche agli spazi attuali, lamentando in particolare l’assenza di spazi di aggregazione spontanea e di incontro informale, l’inadeguatezza di alcuni spazi, che non sono stati progettati per accogliere attività di tipo universitario, e in generale la carenza di spazi, ma esprimendo pure fiducia nei progetti attuali di nuovi campus e apprezzamento per le migliorie attuate negli ultimi anni all’interno delle sedi. Un caso particolare in questo senso è rappresentato dalle scuole d’arte, che soffrono per la carenza e la parziale inadeguatezza degli spazi per lo studio individuale e per la mancanza di spazi per esibirsi. Sia i docenti che gli studenti consultati presso la CSI-SUM e l’ATD hanno segnalato questo aspetto, indicando però nel contempo come siano comunque riusciti a trovare un modus vivendi e a sfruttare al meglio possibile gli spazi presenti. Gli studenti e i docenti della CSI-SUM hanno segnalato la parziale mancanza di strumenti di alta gamma per lo studio (in particolare pianoforti) e la mancanza di dotazione tecnologica a disposizione degli studenti, ad esempio per la registrazione. I docenti dell’ATD hanno pure segnalato la carenza di dotazione tecnologica, nonostante l’ATD sia dotata di camere video, impianti audio e computer per i docenti. I collaboratori e gli studenti della FFHS hanno segnalato l’auspicio di poter disporre di un asilo nido (Kindertagesstätte) per i periodi extrascolastici, rispettivamente per i periodi di insegnamento in presenza. Gli alumni interpellati (DIP, FFHS) hanno espresso l’auspicio di poter disporre di servizi della SUPSI anche dopo il termine degli studi, ad esempio i servizi delle biblioteche, l’indirizzo E-mail, risorse didattiche nella piattaforma iCorsi, lezioni aperte ed eventi dedicati a loro, ecc.Infine, gli studenti dell’ATD hanno espresso l’auspicio di poter disporre di un servizio di prevenzione, supporto e cura di disturbi fisici legati alla propria attività artistica. In questo senso la Direzione dell’ATD si è già attivata nel 2019 valutando con due medici della regione la possibilità di una collaborazione.

Risorse finanziarie

Adottiamo un modello di contabilità analitica coerente con le indicazioni swissuniversities4.65, 4.77 e con i vincoli esplicitati nei contratti di prestazione con il Cantone Ticino3.4, 3.5. Il processo Finanze e controllingP17 garantisce correttezza e trasparenza assolute in ambito finanziario. La contabilità dei DIP e dell’ATD è pure soggetta a revisione esterna da parte del Controllo cantonale delle finanze (CCF) del Canton Ticino. La CSI-SUM si è sottoposta, sempre con procedura di revisione ordinaria, anch’essa al Controllo cantonale delle finanze. L’esito di tale controllo è disponibile al pubblico4.33. La FFHS prevede pure una revisione esterna delle finanze. La SUPSI Landquart (fondazione Thim van der Laan) è pure soggetta al CCF del Canton Grigioni.

4.1



Il finanziamento della SUPSI è assicurato prioritariamente da: (i) contributi federali mediante LPSU3.1 per gli studenti, la ricerca, le infrastrutture, e i contributi vincolati a progetti (PgB); (ii) contributi del Cantone Ticino, mediante i contratti di prestazione3.4, 3.5, (iii) contributi ASUP sulla base dell’accordo intercantonale3.8 che prevede un contributo fisso per studente (equivalente tempo pieno) per area di studio; (iv) altri contributi specifici del Cantone Ticino per prestazioni ricorrenti in contesti specifici, regolati in Contratti di prestazione specifici, di regola quadriennali (contratti di prestazione DT-DACD3.6 e DSS-DACD LMA3.7); (v) contributi ASUP versati da altri cantoni in virtù dell’accordo intercantonale ASUP3.8; (vi) rette degli studenti che comprendono per la formazione di base la retta per il corso di laurea e un forfait per le spese di gestione, nonché le rette per i corsi di formazione continua (certificata e non certificata); (vii) finanziamenti da terzi per la ricerca (FNS, InnoSuisse, Commissione europea, fondazioni e altri enti finanziatori per la ricerca) e per i servizi (privati). Di regola, le tasse studentesche vengono fissate dal Consiglio della SUPSI e sono uniformi per tutti i corsi di laurea.

A titolo di esempio, il consuntivo4.33 dell’anno solare 2018 (solo DIP) si è chiuso con entrate pari a circa 120 milioni di franchi, di cui 24 milioni dalla Confederazione, 60 milioni dal Cantone Ticino e 36 milioni da terzi. Le spese complessive sono state pari a circa 118 milioni, di cui ben 87 milioni legati a spese per il personale, e il risultato d’esercizio è stato pari a circa 2 milioni di utile.

Pur essendo autonome dal punto di vista amministrativo, le SA hanno processi simili concernenti le finanze. Ogni SA ha differenti istanze preposte alla revisione dei conti, che viene regolarmente pubblicata e presentata per informazione al Consiglio SUPSI.

Per la FFHS il consuntivo dell’anno solare 2018 si è chiuso con entrate pari a circa 28.7 milioni di franchi, di cui 5.7 milioni dalla Confederazione, 13 milioni dai Cantoni, 0.7 milioni dalla Città di Briga, e 9.3 milioni da terzi. Le spese complessive sono state pari a circa 28.2 milioni, di cui ben 16 milioni legati a spese per il personale e il risultato d’esercizio è stato positivo con circa 0.5 milioni di franchi.

Nel 2018, la CSI-SUM ha chiuso con entrate pari a circa 8.8 milioni mentre le spese complessive sono state pari a 8.7 milioni con un risultato d’esercizio di circa 0.06 milioni di utile.

L’ATD ha chiuso l’anno 2018 con entrate pari a circa 3.4 milioni mentre le uscite sono state pari a 3.2 milioni, per un utile di esercizio di circa 0.2 milioni di franchi.

Rispetto al processo Finanze e controllingP17 la responsabile e la rete dei referenti finanze della SUPSI ha identi-ficato i seguenti punti forti: (i) il coinvolgimento dei responsabili, istituti e DIP; (ii) le informazioni finanziarie capillari e aggiornate quotidianamente; (iii) un sistema di reportistica dinamico (cubo BI) per la rete finanze.

Per quanto riguarda le criticità sono state identificate: (i) la presenza di numerose attività manuali di consolidamento ed elaborazione dei dati; (ii) la mancanza di un sistema integrato per la gestione dei dati di input (personale, studenti, investimenti, progetti di ricerca, formazione continua, ecc.); (iii) la mancanza di un sistema di flussi digitali per le attività di consuntivo (ordinazioni, acquisti, rimborsi spese, ecc.) e (iv) il sistema di reportistica finanziaria accessibile unicamente alle persone preposte.

Un caso particolare in merito alle finanze è quello delle borse di studio presso la CSI-SUM. Nelle scuole universitarie di musica, la possibilità di erogare borse di studio è un fattore molto rilevante per attrarre talenti in sede di ammissione. I docenti della CSI-SUM consultati e la Direzione hanno espresso l’auspicio di poter incrementare questa possibilità, prevedendo un apposito processo chiave o integrando questo ambito come sotto-processo di un altro processo del SGQ.

In sintesi, senza voler relativizzare gli elementi di difficoltà evidenziati, possiamo affermare che le nostre risorse ci permettono complessivamente di adempiere in modo adeguato e, per il momento, sostenibile ai nostri compiti.


4.1


Standard 4.2

Il sistema di garanzia della qualità permette di assicurare che tutto il personale sia qualificato in base al tipo e alle caratteristiche specifiche di tutta la SUPSI. A questo scopo prevede una valutazione periodica del personale.

DescrizioneLe risorse umane della SUPSI hanno vissuto un incremento notevole negli ultimi quindici anni: solo considerando i DIP, si è passati dai 424 collaboratori del 2003 ai 1011 del 2018. Si è trattato di un significativo cambio di scala che ha richiesto alla SUPSI di dotarsi progressivamente di nuove procedure, regolamenti e direttive nel campo delle risorse umane che permettesse di gestire la sua crescente complessità.

L’insieme di queste procedure è descritto nel processo CollaboratoriP16, che si occupa di 5 campi di attività: (i) dimensionamentoP16A; (ii) assunzione del personaleP16B; (iii) valorizzazioneP16C; (iv) carriere e sviluppoP16D e (v) benessere organizzativoP16E.

Il dimensionamento è volto alla pianificazione dettagliata e al monitoraggio delle risorse umane necessarie per il corretto svolgimento delle attività. Ogni anno vengono quantificate in modo dettagliato in sede di preventivo le risorse umane necessarie e viene prodotto un documento denominato dimensionamento che funge da base per l’elaborazione del preventivo e per la pianificazione dei concorsi di assunzione o di eventuali modifiche contrattuali.

L’assunzione di personale è volta ad assicurare il reclutamento di collaboratori qualificati che rispettino i requisiti4.18 richiesti per le diverse funzioni presenti alla SUPSI, dalla richiesta di emissione del bando di concorso4.67, 4.68, fino all’emissione del contratto4.69, 4.70. Questo ambito di attività è quello che maggiormente garantisce l’idoneità e la qualità delle persone assunte, come pure il rispetto delle condizioni poste dalla legge USI-SUPSI.

Abbiamo definito i criteri del processo di assunzione per tutte le nostre funzioni nelle Direttive. Di principio, per tutte le assunzioni si rende necessaria la pubblicazione di un bando di concorso con il mansionario, seguito da un processo di selezione, eseguito da una commissione di selezione e documentato da un verbale di selezione. Tutte le assunzioni nei DIP devono essere approvate dal Direttore generale, su proposta del membro di Direzione SUPSI di riferimento.

La selezione di profili di grande rilevanza strategica per l’istituzione (in particolare i membri di Direzione SUPSI e i Professori) si svolge in forma più articolata ed è di competenza del Consiglio della SUPSI. In particolare, le nomine professorali (professore, professore aggiunto, professore SUM) avvengono sistematicamente su concorso pubblico con una procedura rigorosa descritta nelle direttive4.18 e sulla base di una pianificazione strategica quadriennale approvata dal Consiglio per ogni DIP e SA.

A parità di qualifiche dei candidati, ci impegniamo a prediligere la mano d’opera indigena o residente sul territorio Svizzero. Durante il processo di assunzione, vi è una collaborazione e scambio tra il DIP ed i Servizi centrali competenti per la finalizzazione dell’assunzione e preparazione dell’inserimento della nuova risorsa.

L’ambito di attività valorizzazione disciplina la gestione annuale dei colloqui di valutazione e obiettivi dei collaboratori. In particolare, esso descrive la modalità, basata su colloqui con il proprio superiore diretto e sull’elaborazione di documenti sintetici, con cui vengono assegnati obiettivi annuali ai collaboratori, valutate le competenze e le prestazioni svolte, fornito un riscontro strutturato e stabilite misure di formazione e di sviluppo.

L’ambito di attività carriere e sviluppo, volto a prevedere misure per lo sviluppo continuo delle competenze dei collaboratori della SUPSI, sarà trattato in dettaglio nella discussione dello standard 4.3.

4.2



Infine, l’ambito di attività benessere organizzativo è volto a rilevare il clima istituzionale tramite un apposito Sondaggio svolto ogni quattro anni4.35 e a identificare e implementare misure per il miglioramento del clima istituzionale.

Tutti gli ambiti di attività del processo CollaboratoriP16 sono curati dal Servizio risorse umane, in collaborazione con i referenti risorse umane e con le Direzioni dei DIP. Per quanto riguarda il dimensionamento, è prevista pure una stretta collaborazione con il Servizio finanze e controlling e con i referenti finanze dei DIP.

Le SA gestiscono autonomamente le proprie risorse umane in base ai propri regolamenti e procedure. In linea di massima, sono adottati gli stessi sotto-processi come nei dipartimenti, anche se il grado di maturità degli stessi può essere diverso da quello dei DIP e tra SA. La FFHS oltre ai cinque sotto-processi descritti sopra, attua un sotto-processo relativo all’uscita dall’istituzione. La SUPSI Landquart è un caso molto particolare in questo senso, data la piccola dimensione e la collaborazione con la Thim van der Laan AG. Le figure chiave con un onere superiore al 40% vengono assunte tramite decisione del Consiglio di Fondazione Thim van der Laan, presieduto dal Direttore generale della SUPSI.

Per quanto riguarda lo standard 4.2, oltre al processo CollaboratoriP16, che riveste evidentemente un ruolo centrale, va anche citato il processo Sviluppo delle competenze pedagogiche-didattiche dei docentiP5, volto tra le diverse cose pure ad assicurare che il personale docente della SUPSI disponga della necessaria formazione didattica e pedagogica per svolgere un insegnamento di qualità (qualifiche didattiche).

AnalisiLa garanzia dell’adeguatezza delle qualifiche del personale impiegato alla SUPSI e della valutazione del suo operato è assicurata dalla combinazione delle norme e delle prassi relative all’assunzione di personale, che assicurano lo svolgimento di procedure di assunzione coerenti con i requisiti espressi nel Regolamento del personale4.7 e nelle Direttive4.18, dalle procedure relative all’ambito valorizzazione, che consentono una pianificazione dei compiti e una procedura di riscontro sistematico ai collaboratori e carriere e sviluppo, al fine di ampliare e consolidare in continuo le competenze del personale. Il Sondaggio di clima promosso ogni 3-4 anni in tutta la SUPSI nell’ambito della valutazione sulla percezione del benessere organizzativo, monitora che il personale sia messo nelle condizioni di benessere necessarie per poter svolgere al meglio il suo lavoro.

Per il personale insegnante, il processo Sviluppo delle competenze pedagogiche-didattiche dei docentiP5 completa l’assicurazione della qualità in questo ambito, offrendo una formazione didattica riconosciuta e di qualità alle persone attive nell’insegnamento e verificando che i requisiti presenti nelle direttive interne siano soddisfatti.

La garanzia della qualità delle qualifiche del personale dipende in maniera sostanziale dal rigore con cui le procedure descritte sopra sono applicate.

Allo stato attuale, il dimensionamento e l’assunzione di personale sono applicati in modo molto rigoroso.

L’ambito valorizzazione necessita di essere ulteriormente rafforzato e uniformato in vista dei colloqui di valorizzazione di fine 2019. In particolare, si dovrà fare in modo di avere una completa esecuzione e formalizzazione dei colloqui in tutti i DIP e SA e fare in modo che gli obiettivi posti siano correlati nella massima misura possibile alla Strategia della SUPSI. È prevista nei prossimi mesi l’elaborazione di una specifica direttiva interna, mirata a precisare ulteriormente le modalità di svolgimento dei colloqui di valorizzazione.

Nel sondaggio di clima istituzionale4.35, (i) il 92% dei rispondenti si è dichiarato parzialmente o completamente d’accordo con l’affermazione “il mio lavoro corrisponde ai miei interessi professionali”; (ii) il 92% con l’affermazione “nel mio lavoro ho la possibilità di utilizzare le conoscenze e competenze acquisite”; (iii) l’88% con l’affermazione “il mio lavoro mi offre sufficienti sfide stimolanti”; (iv) l’83% con l’affermazione “il mio superiore diretto assegna compiti chiari”; (v) il 77% con l’affermazione “il mio superiore mi trasmette feedback regolari e costruttivi sulle prestazioni fornite”; (vi) l’84% con l’affermazione “gli obiettivi assegnati sono stati discussi e condivisi con me”; (vii) l’80% con l’affermazione “in occasione dell’ultimo colloquio annuale, le mie prestazioni sono state valutate sulla base degli obiettivi convenuti”; (viii) l’81% con l’affermazione “nel mio ambito di lavoro i collaboratori dispongono di tutte le competenze e capacità necessarie per il loro lavoro”.

4.2


La situazione di partenza è da considerare globalmente positiva.

Per quanto riguarda le qualifiche didattiche, esse sono regolamentate in modo chiaro nei regolamenti e si sta lavorando intensamente affinché i vincoli posti siano rispettati in maniera esaustiva. La situazione aggiornata al 30 settembre 2019 si presenta come segue: i collaboratori dei DIP attivi nell’insegnamento sono globalmente 601; di questi, 160 non sono tenuti obbligatoriamente a integrare una formazione in didattica universitaria. Dei 441 collaboratori rimanenti: ◆ 221 (pari al 50%) sono in regola con le procedure indicate nella Direttiva 7B, avendo ottenuto la Qualifica didattica (189 pari al 43%) attraverso una delle tre vie previste istituzionalmente (il CAS in didattica, la domanda di Equipollenza, il Dossier-Portfolio) per chi ha un onere d’insegnamento uguale o superiore al 40% rispetto a un tempo pieno, oppure avendo seguito il Corso introduttivo (32 pari al 7%), per chi insegna meno del 40%;

◆ 44 (pari al 10%) sono impegnati in una delle procedure previste dovendola ancora portare a termine; ◆ 176 (pari al 40%) devono ancora attivare la procedura della Direttiva 7B che li riguarda. Confidiamo di regolarizzare la situazione per questi ultimi collaboratori entro i prossimi 3-4 anni4.66.

Le persone interpellate in merito a questo standard hanno espresso in generale soddisfazione.

I rappresentanti del corpo intermedio hanno segnalato dei casi in cui, in positivo o in negativo, apparentemente i profili di alcune persone non corrispondevano ai compiti richiesti.

I rappresentanti del corpo accademico hanno segnalato una certa eterogeneità dei sistemi di verifica delle competenze.

I docenti professionisti hanno auspicato che si concepisca e realizzi una formazione didattica pensata esplicitamente per la loro funzione e che sia compatibile con gli impegni professionali all’esterno della SUPSI.

Presso l’ATD la maggior parte dei docenti sono artisti professionisti e non sono in possesso di una qualifica didattica. Nel 2018 alcuni docenti hanno provato a partecipare alla formazione proposta dal SEDIFO ma l’hanno reputata poco adeguata per le necessità di docenti in una scuola di teatro. Si sta valutando la possibilità di definire una procedura di qualifica didattica interna. Presso la CSI-SUM la qualifica didattica è riconosciuta al momento dell’assunzione, fondata su un’accurata selezione che prevede anche lezioni di prova con il coinvolgimento attivo degli studenti. Presso la FFHS la formazione dei docenti è curata dal Learning Center, con particolare attenzione agli aspetti legati all’insegnamento a distanza. Infine, presso la SUPSI Landquart i docenti fanno capo a formazioni offerte dalla PHZH o dalla ZHAW e dispongono tutti di una qualifica didattica.


4.2



Standard 4.3

Il sistema di garanzia della qualità permette di assicurare che la SUPSI sostenga lo sviluppo professionale di tutto il personale e in particolare delle nuove leve scientifiche.

DescrizioneAbbiamo intrapreso negli ultimi anni tanti sforzi per definire carriere strutturate del personale. Sono state definite procedure per le carriere del corpo intermedio, per le carriere senior del corpo accademico e per la nomina dei professori. I programmi di mobilità offerti sono in continuo aumento. In concomitanza con la definizione di un CCL per il personale tecnico amministrativo, è in previsione un modello per le carriere per questa categoria del personale.

Ci siamo posti l’obiettivo di essere un datore di lavoro all’avanguardia, offrendo ai nostri collaboratori un contesto di lavoro virtuoso, moderno e stimolante. Questo è uno dei motivi per cui organizziamo ogni 4 anni un Sondaggio di clima istituzionale4.35, volto a misurare il livello di soddisfazione del personale e il benessere organizzativo, che costituisce uno dei tasselli fondamentali della partecipazione all’interno del SGQ. Nel 2017 si è svolta la seconda edizione del sondaggio. Il tasso di partecipazione è stato pari al 73% (di 1’189 collaboratrici e collaboratori interpellati, 866 persone hanno partecipato al sondaggio). I risultati ottenuti dall’ultimo sondaggio di clima evidenziano che il tasso di soddisfazione del personale è del 71% mentre quello del commitment è dell’81%. Entrambi i dati sono rimasti identici al 2013. Il personale accademico risulta più soddisfatto rispetto al personale tecnico amministrativo.

Le aree tematiche per le quali il personale è stato invitato ad esprimersi sono state le seguenti: il contenuto del lavoro, il team, il responsabile, la partecipazione dei collaboratori, obiettivi, gestione delle conoscenze, posto di lavoro / strumenti di lavoro, pari opportunità, orientamento ai gruppi d’interesse, sviluppo dei collaboratori, lavoro e tempo libero, la Direzione, collaborazione, strategia, organizzazione e processi, gestione del cambiamento, retribuzione, salute.

Stiamo valutando se abbreviare in futuro il ciclo del sondaggio per tracciare i miglioramenti realizzati all’interno dell’istituzione con maggiore frequenza.

Il nostro Codice etico4.3 dichiara che “promuoviamo la salute, la sicurezza, il benessere e l’ulteriore sviluppo professionale e personale di tutte le persone che lavorano o studiano alla SUPSI”. Per quanto riguarda lo sviluppo professionale dei collaboratori, questo può avvenire tramite lo svolgimento della propria funzione (in particolare per quanto riguarda il corpo intermedio), tramite la formazione continua e la mobilità, tramite l’assunzione di nuove funzioni (carriera orizzontale) e tramite l’assunzione di maggiori responsabilità dal punto di vista gestionale e/o accademico (carriera verticale). Attualmente è in corso un progetto pilota per testare delle nuove modalità di flessibilizzazione del luogo e dell’orario di lavoro al fine di offrire al personale a breve termine la possibilità di nuove forme di lavoro che possano contribuire al benessere e all’equilibrio tra lavoro e vita privata.

Dei 1011 collaboratori presenti presso i nostri dipartimenti a fine 2018, 114 erano assistenti o dottorandi (11%)4.33. Assistente e dottorando sono entrambe funzioni a tempo determinato, pensate per la formazione di nuove leve scientifiche. Le condizioni di lavoro sono descritte nelle Direttive del personale4.18. Oltre a queste funzioni, è prevista la possibilità di un sostegno alla formazione dottorale per collaboratori attivi con un’altra funzione che desiderano ottenere un titolo di PhD.

Per quanto riguarda il personale del corpo accademico, le direttive prevedono un preciso piano di carriera4.18: “La promozione da assistente bachelor e assistente master a un’altra funzione del corpo accademico, e più in generale a ogni altra funzione SUPSI, non è di regola ammessa. È possibile una deroga in via eccezionale, tramite procedura di pubblico concorso ai sensi della direttiva 2A. Per tutti gli altri percorsi di carriera accademica, una promozione è possibile nella misura in cui vengano adempiuti i criteri posti per ogni funzione”. Le funzioni toccate da questo articolo sono quelle di docente, ricercatore, docente-ricercatore e docente-professionista.

4.3


Oltre alla possibilità di passare da una funzione a un’altra (carriera orizzontale), per ciascuna è possibile assumere il titolo di senior4.18 tramite una procedura di nomina interna, e in seguito eventualmente di professore4.18 per le prime tre funzioni, rispettivamente di professore aggiunto e professore SUM per la quarta, tramite una rigorosa procedura di concorso pubblico4.18. Le nomine professorali sono di competenza del Consiglio SUPSI.

Per i collaboratori del corpo tecnico e amministrativo gli aspetti relativi alla carriera sono regolamentati e definiti nel nuovo CCL, entrato in vigore il 1 luglio 2019. Per tutti i collaboratori è prevista la possibilità di seguire corsi di formazione continua, partecipare a eventi, convegni e congressi, ecc., all’interno e all’esterno della SUPSI. Le misure di formazione e sviluppo individuale sono stabilite di regola con il proprio superiore diretto nell’ambito del sotto-processo valorizzazione del processo CollaboratoriP16. La SUPSI offre pure numerose possibilità di formazione in ambito didattico tramite l’offerta del SEDIFOP5, 6.22.

Ogni collaboratore può presentare durante l’anno al proprio superiore diretto una richiesta di partecipazione a corsi, seminari o conferenze4.74 e la SUPSI può decidere di sostenere parzialmente o totalmente la richiesta.

Anche il processo Mobilità studenti e collaboratoriP20 offre interessanti opportunità di sviluppo professionale e personale, tramite la possibilità di svolgere soggiorni brevi o lunghi presso altre istituzioni, rispettivamente offrendo la possibilità a collaboratori di altre istituzioni di passare un periodo presso di noi. Infine, offriamo al personale del corpo accademico la possibilità di svolgere un congedo sabbatico, secondo la direttiva 1 delle Direttive del personale4.18. Il personale tecnico e amministrativo ha chiesto di estendere anche a loro questa opportunità, formalizzata nell’ambito del nuovo CCL. In generale, la procedura di definizione e realizzazione di misure di sviluppo professionale e di carriera sono riassunte nell’ambito carriere e sviluppo del processo CollaboratoriP16.

Abbiamo inoltre sviluppato negli ultimi anni numerose iniziative per promuovere l’assunzione di apprendisti e stagisti, consentendo loro di sviluppare le proprie competenze in vista di una formazione superiore. Possiamo citare ad esempio i numerosi stagisti assunti presso i Servizi centrali e il progetto di formazione di nuovi gestori dell’informazione e della documentazione (GID), di cui la SUPSI si è fatta promotrice nel 2019 e che ha in seguito coinvolto numerose altre istituzioni pubbliche e private4.97, 4.98.

In sintesi, possiamo affermare che offriamo numerose possibilità di carriera e di sviluppo professionale ai nostri collaboratori. Attualmente risultano critiche solo le opportunità di carriera per il personale tecnico e amministrativo, criticità che dovrebbero però risolversi progressivamente con l’implementazione del nuovo CCL.

AnalisiL’efficacia e l’equità del dispositivo di sviluppo professionale e personale della SUPSI dipende in maniera preponderante dal corretto svolgimento dei compiti negli ambiti carriere e sviluppo e valorizzazione del processo CollaboratoriP16.

Tuttavia, la maturità del processo Collaboratori in questi ambiti è ancora relativamente bassa. Per ottemperare in maniera soddisfacente allo standard 4.3, il grado di maturità in questi ambiti andrà consolidato in tempi brevi con la partecipazione di tutti i responsabili ai vari livelli.

Le persone consultate rispetto a questo standard hanno espresso le seguenti opinioni.

I rappresentanti del corpo intermedio auspicano che la SUPSI favorisca e faciliti lo svolgimento di Master, all’interno o all’esterno della SUPSI, in parallelo all’attività di assistente e/o l’accesso a percorsi dottorali. Hanno espresso pure il desiderio di poter disporre di corsi di lingue durante il loro periodo di assistentato e in generale di un accompagnamento da parte di un tutor; hanno chiesto che venga promossa la mobilità del corpo intermedio e, infine, hanno chiesto che si certifichi maggiormente quanto svolto e/o acquisito durante il periodo alla SUPSI. Gli stessi rappresentanti hanno segnalato la difficoltà per i collaboratori scientifici di concepire un percorso di carriera e una crescita professionale. Con le modifiche delle Direttive recentemente approvate, abbiamo un riscontro positivo a queste sollecitazioni.

4.3



I rappresentanti del corpo accademico dei DIP hanno lamentato una presunta eterogeneità rispetto allo sviluppo professionale e personale all’interno delle diverse realtà della SUPSI e, a tratti, una sensazione di disparità di trattamento.

I rappresentanti dei professori hanno chiesto di sostenere e promuovere i doppi profili di ricercatore e docente e di curare maggiormente la relève nelle figure chiave.

Il corpo tecnico e amministrativo ha lamentato la mancanza di una pianificazione di carriera per la loro categoria di personale e ha auspicato che la SUPSI favorisca la loro mobilità interna ed esterna. Ha pure auspicato l’ampliamento anche a loro dell’opportunità di congedi sabbatici. Con la progressiva implementazione del CCL confidiamo di aver dato risposte concrete e positive in questo ambito.

I docenti della CSI-SUM hanno evidenziato la loro situazione particolare di docenti-professionisti con un’attività artistica di alto livello all’esterno della SUPSI che garantisce loro uno sviluppo professionale continuo, senza che la Scuola debba necessariamente prevedere formazioni o occasioni di crescita al proprio interno. I docenti dell’ATD hanno espresso l’auspicio che la possibilità di usufruire di un congedo sabbatico venga estesa anche alle SA, una possibilità già presente presso l’ATD.


4.3


Sintesi e ambiti di miglioramento per l’ambito 4 RisorsePunti di forzaComplessivamente le risorse umane, logistiche e finanziarie e i servizi disponibili consentono alla SUPSI di adempiere bene ai suoi compiti. Le procedure di assunzione rigorose e di qualità consentono di selezionare le persone che dispongono delle necessarie qualifiche e delle migliori competenze. In generale, i processi legati alle risorse umane sono ben definiti e applicati in maniera coerente. È assicurata la massima trasparenza in merito alle risorse finanziarie, anche grazie alla sistematica revisione esterna. I nuovi campus di Lugano-Viganello, Mendrisio, Briga e Zurigo sono in fase di realizzazione.

Aspetti criticiLa situazione logistica presenta diversi stabili vetusti, non completamente adeguati per le attività di una Scuola universitaria e/o non sufficientemente spaziosi, anche se in via di parziale risoluzione grazie ai nuovi campus; mancano inoltre spazi idonei per lo studio individuale e l’esibizione nelle scuole d’arte (CSI-SUM, ATD). La politica retributiva è solo parzialmente trasparente ed è considerata poco attrattiva da diversi collaboratori. Manca una prassi completamente omogenea e condivisa per quanto riguarda i colloqui annuali di valorizzazione. Una parte dei collaboratori attivi nella didattica non ha ancora le qualifiche didattiche previste; saranno necessari ancora 2-3 anni affinché tutti i collaboratori attivi nella didattica ottengano le qualifiche didattiche previste dalla nostra pianificazione pluriennale in questo ambito. I dati finanziari sono poco accessibili ai non addetti ai lavori e poco conosciuti. I percorsi di carriera del personale tecnico-amministrativo e dei collaboratori scientifici non sono (ancora) definiti, anche se per i primi la situazione dovrebbe nettamente migliorare con la graduale implementazione del nuovo Contratto collettivo di lavoro.

Ambito di miglioramento 8: favorire ulteriormente lo sviluppo di tutto il personaleCreare condizioni quadro che favoriscano lo sviluppo professionale e i percorsi di carriera di tutti i collaboratori; l’ancoraggio esplicito degli obbiettivi individuali alla Strategia istituzionale e la distribuzione a cascata su tutti i collaboratori della responsabilità della realizzazione dei compiti e dello sviluppo della qualità nei quattro mandati istituzionali della SUPSI.

Ambito di miglioramento 9: realizzare e/o sviluppare nuove risorse logistiche e digitaliPromuovere progetti di digitalizzazione e automazione nell’ambito dei servizi, della comunicazione e dei mandati. Promuovere nell’ambito dei quattro nuovi campus in fase di realizzazione nuovi spazi e modalità di lavoro sostenibili e orientati al futuro, assicurando spazi aggregativi e di ristoro adeguati. Creare i nuovi asili nido di Locarno e Lugano-Viganello e prevedere un servizio di asilo nido presso i nuovi campus della FFHS. Sviluppare nel medio periodo il progetto di campus Lugano-Stazione e i progetti immobiliari dell’ATD, della CSI-SUM e della SUPSI Landquart. Aggiornare la Strategia logistica complessiva della SUPSI con orizzonte 2030.

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Ambito 5 Comunicazione interna ed esterna

Standard 5.1

La SUPSI rende pubblica la sua strategia di garanzia della qualità e provvede a rendere note al personale, agli studenti ed eventualmente alle persone esterne coinvolte le disposizioni riguardanti i processi di garanzia della qualità e i risultati ottenuti con tali processi.

DescrizioneDurante la procedura di preparazione del RAV e la contemporanea definizione del SGQ, i documenti (definitivi e provvisori) relativi al SGQ e al processo di Accreditamento sono stati resi gradualmente disponibili a una cerchia sempre più ampia di collaboratori.

La PSQ1.1 è stata resa accessibile a tutti i collaboratori, non appena approvata, tramite la segreteria virtuale6.8. Inoltre, informazioni sull’evoluzione della procedura di Accreditamento sono state pubblicate nella newsletter interna6.31 (ClickIn). Tutti i collaboratori e gli studenti hanno ricevuto una comunicazione circa il coinvolgimento dei gruppi di interesse con allegata la procedura di preparazione del RAV1.5.

Durante l’estate 2018, le prime versioni del MQ e del RAV sono state rese disponibili a tutte le Direzioni dei DIP e SA e a tutti i Responsabili di processo con le relative reti, in preparazione di una giornata di lavoro comune che ha avuto luogo il 31 agosto 2018. Dopo la giornata le Direzioni e i Responsabili di processo sono stati chiamati a produrre un riscontro strutturato sul RAV che ha permesso di elaborare la seconda versione del documento. Nello stesso tempo, le prime versioni dei documenti di lavoro sono state rese disponibili a tutti i collaboratori sulla segreteria virtuale e in seguito sul nuovo portale dei collaboratori.

Nel corso dell’inverno 2018-19 è stata svolta la seconda fase di consultazione con i gruppi rappresentativi, che hanno ricevuto e sono stati chiamati ad esprimersi sulla seconda versione del RAV e del MQ, così come anche le Direzioni dei DIP e delle SA e i Responsabili di processo con le relative reti. Nel Rapporto annuale 2018 è stato messo particolare accento al SGQ e al processo di Accreditamento in corso, per sensibilizzare sia i collaboratori e gli studenti SUPSI, sia i portatori di interesse esterni. Nel mese di giugno 2019 è stata svolta una consultazione complessiva presso tutti i collaboratori della SUPSI in merito alla quarta versione del RAV. Contemporaneamente, tutti i documenti definitivi e i documenti di lavoro sono stati pubblicati in una sezione apposita del nuovo portale dei collaboratori ed è stata inaugurata una sezione del sito istituzionale aperta al pubblico dedicata alla garanzia della qualità6.34. Durante l’estate 2019 è stata svolta una consultazione sulla V5 del RAV in tutte le scuole affiliate germanofone. Il 30 agosto 2019 è stata svolta una seconda giornata di lavoro con tutte le direzioni dei DIP e delle SA e i Responsabili di processo. A partire dal mese di ottobre 2019 sono infine stati organizzati diversi appuntamenti in tutti i dipartimenti per presentare il SGQ tramite strumenti di comunicazione sviluppati appositamente (info point nei dipartimenti, video di presentazione del SGQ, video di presentazione dell’accreditamento, poster SGQ, Kit qualità, ecc).

AnalisiLa comunicazione interna ed esterna sul processo di accreditamento e sul nostro SGQ è in parte molto recente. Inoltre i MQ sono da poco tempo accessibili alle persone non implicate nel processo di Accreditamento. Saranno necessari ancora almeno 2 anni per una vera interiorizzazione del SGQ da parte dei collaboratori della SUPSI.


5.1



Standard 5.2

La SUPSI pubblica regolarmente informazioni oggettive sulle sue attività, sui suoi programmi di studio e sui titoli offerti.

DescrizioneIl processo Comunicazione organizzativaP22 si suddivide in due campi di attività: (i) la comunicazione interna (collaboratori studenti) e (ii) la comunicazione esterna. Il processo globale è supervisionato dalla Direttrice dei servizi centrali che si avvale del supporto in particolare del Servizio comunicazione istituzionale (SCI), della Segreteria di Direzione, del Servizio CEO, con le rispettive reti interne. Una costante relazione è pure assicurata con le Associazioni studenti e alumni6.15,6.16. La comunicazione organizzativa persegue due finalità distinte: quella più propriamente operativa e quella sociale di relazione e interazione tra le sue comunità, favorendo lo sviluppo del senso di appartenenza dei collaboratori e la percezione dei pubblici esterni con cui interagiamo.

Gli obiettivi primari della comunicazione organizzativa sono: (i) promuovere l’informazione e la conoscenza del SGQ, (ii) garantire una corretta e tempestiva informazione ai portatori di interesse interni ed esterni con una scelta di canali di comunicazione, registri e linguaggi adeguati in funzione del pubblico di riferimento; (iii) assicurare la reciprocità d’accesso alle informazioni; (iv) far entrare la comunicazione in ogni dimensione e processo della scuola sulla base della convinzione che la comunicazione è la prima forma di partecipazione; (v) promuovere la disseminazione sul territorio delle attività dei nostri quattro mandati istituzionali; (vi) contribuire a generare, rafforzare e mantenere il senso di appartenenza alla comunità SUPSI; (vii) attivare canali di dialogo e ascolto dei bisogni del territorio per trasformare la comunicazione in un fattore decisivo di miglioramento della qualità delle prestazioni erogate e (vii) contribuire alla percezione della qualità delle attività erogate, consolidando l’immagine positiva della SUPSI nel territorio di riferimento.

La comunicazione viene veicolata sia in forma mediata e formale, attraverso piattaforme multimediali interne (Portale dei collaboratori) ed esterne (sito internet istituzionale e social media), sia in forma diretta e personale attraverso eventi di comunicazione organizzativa, riunioni, workshop formativi, gremi partecipativi, relazioni con i media e campagne di informazione e sensibilizzazione, la produzione e divulgazione di stampati (rapporto annuale, guida agli studi, stampati dei corsi di laurea e corsi di formazione continua). Un sistema di monitoraggio dell’efficacia delle iniziative messe in atto in tutti e tre gli ambiti di articolazione della comunicazione organizzativa, garantirà lo svolgimento sistematico di un ciclo di miglioramento continuo.

Presso le SA la comunicazione è suddivisa negli stessi due campi di attività (la comunicazione esterna, la comunicazione interna ai collaboratori e agli studenti), ma fa capo a propri servizi interni dedicati secondo prassi specifiche, come descritto nei relativi MQ, i cui referenti si interfacciano regolarmente con i responsabili dei sotto-processi della comunicazione organizzativa.

AnalisiLe reti attive nei diversi ambiti della comunicazione organizzativaP22 hanno identificato punti forti, punti deboli e misure di miglioramento, riportati nell’elenco sottostante. In merito a questo standard abbiamo consultato tutti i gruppi rappresentativi e, in generale, praticamente tutti hanno espresso apprezzamento per l’informazione esterna della SUPSI rispetto alle proprie attività. Sono però state sollevate da più parti criticità, rispettivamente opportunità, che andrebbero considerate nella pianificazione e realizzazione della comunicazione organizzativa SUPSI nel prossimo futuro.

Le osservazioni sono riassunte nei seguenti punti: (i) rivedere il sito web della SUPSI, considerato obsoleto, a tratti poco accessibile e sicuramente non al passo con i tempi, (ii) utilizzare meglio e più attivamente i social media, (iii) migliorare le informazioni relative ai progetti di ricerca, alle pubblicazioni e ai profili dei ricercatori e in generale dei collaboratori della SUPSI (attualmente sono poco accessibili e non accattivanti); in generale, valorizzare maggiormente i risultati delle attività di ricerca e i

5.2


ricercatori, (iv) creare canali di comunicazione su misura, in modo che una persona interna o esterna alla SUPSI o un’azienda possa essere informata dalla SUPSI solo sugli aspetti che la riguardano e/o la interessano; questo aspetto è stato sollevato soprattutto per quanto riguarda la comunicazione interna, (v) gli alumni auspicano di poter rimanere in contatto con la SUPSI anche dopo il diploma, ricevendo comunque regolarmente le informazioni, ad esempio tramite un life-long E-mail address e (vi) molti esprimono il desiderio di un maggior coinvolgimento in prima persona nella comunicazione esterna.

Gli studenti e i collaboratori delle SA consultati, ad eccezione degli studenti e dei collaboratori della SUPSI Landquart, hanno espresso in generale soddisfazione per le modalità comunicative della propria scuola. I siti web sono considerati molto buoni6.35, 6.36, 6.37, 6.33, a tratti però non è evidente il collegamento con la SUPSI. I docenti della CSI-SUM hanno espresso l’auspicio di coinvolgere maggiormente i propri studenti e alumni in attività di comunicazione, ad esempio promuovendo annualmente concerti di studenti e alumni, eventualmente in corrispondenza di momenti formali della SUPSI, per mostrare il livello qualitativo raggiunto. Studenti e collaboratori dell’ATD hanno espresso alcune criticità relative alla comunicazione interna; la dimensione famigliare della scuola favorisce la vicinanza e il contatto diretto tra studenti, docenti e direzione, ma può rendere più difficile instaurare e garantire dei canali di comunicazione formali ed efficienti.


5.2


Scuola universitaria professionale della Svizzera italianaSi

ntes

i am

bito

5

Sintesi e ambiti di miglioramento per l’ambito 5 Comunicazione interna e esternaPunti di forzaLa nostra comunicazione esterna è solida, coerente, trasparente, equilibrata e apprezzata dai portatori di interesse. Siamo presenti regolarmente e positivamente nei mass media cantonali. Pubblichiamo regolarmente e in maniera coerente, trasparente ed equilibrata informazioni sui programmi di studio e titoli offerti ai rispettivi pubblici di riferimento esterni (potenziali studenti, orientatori, docenti, dirigenti scolastici, famiglie, media, opinione pubblica, ecc.) e interni (studenti, alumni e collaboratori). Le reti relative ai diversi sotto-processi del processo Comunicazione organizzativaP22 dispongono di referenti in ogni DIP e SA. Vengono rilevati indicatori di efficacia ed efficienza sulle attività di comunicazione.

Per la comunicazione interna ed esterna del SGQ sono stati sviluppati una serie di strumenti e messe in atto una prima serie di iniziative.

Aspetti criticiIl sito web istituzionale della SUPSI è datato e non più al passo con i tempi (ad esempio non è visualizzabile su dispositivi mobili). In generale la comunicazione non è sufficientemente personalizzata e mirata agli specifici bisogni dei singoli target. L’informazione esterna relativa a progetti di ricerca, pubblicazioni e profili dei ricercatori, e in generale dei collaboratori della SUPSI è poco accessibile e accattivante. Il collegamento tra i siti istituzionali delle scuole affiliate e sito della SUPSI e in generale il collegamento a livello di comunicazione interna ed esterna tra scuole affiliate e SUPSI non è sempre evidente. Andrebbe perseguito maggiormente l’equilibrio nella comunicazione su tutti e quattro i mandati istituzionali (formazione base, formazione continua, ricerca e servizi al territorio). La realtà della SUPSI e in particolare della SUPSI Landquart è poco conosciuta nel Canton Grigioni e in generale nella Svizzera tedesca.

La comunicazione interna ed esterna sul SGQ è recente. Saranno necessari ancora almeno 2 anni per una vera interiorizzazione del SGQ da parte dei collaboratori della SUPSI.

Ambito di miglioramento 10: rafforzare e personalizzare la comunicazione interna ed esterna della SUPSI Creare condizioni quadro e sviluppare progetti che favoriscano una comunicazione interna ed esterna maggiormente personalizzate e corrispondenti alle aspettative e alle abitudini di informazione attuali degli interlocutori interni ed esterni della SUPSI, adottando lo stato dell’arte e le tendenze attuali delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione.

Sviluppare e dare continuità alle iniziative di divulgazione interna e esterna del SGQ.



Piano d’azione per l’ulteriore sviluppo del Sistema di garanzia della qualità

Il piano d’azione per l’ulteriore sviluppo del nostro Sistema di garanzia della qualità è ripreso all’interno dei Rapporti biennali e quadriennali sul SGQ per garantire una continuità e un monitoraggio del nostro sistema in ottica di miglioramento continuo.

Le misure concrete descritte nei citati Rapporti sul SGQ sono correlate ai 10 ambiti di miglioramento indicati nel RAV.

Ambito di miglioramento 1: rendere completamente operativo il SGQAumentare il grado di maturità di tutti i processi chiave e affinare di conseguenza costantemente i MQ, con particolare attenzione all’efficienza e al contenimento della complessità organizzativa. Curare l’effettivo sviluppo delle attività in seno a tutti gli organi preposti per la gestione del SGQ. Ancorare esplicitamente le misure di miglioramento continuo generate dal SGQ ai documenti di indirizzo della SUPSI, dalla Strategia istituzionale fino agli obiettivi individuali.

Ambito di miglioramento 2: promuovere la cultura della qualità e la partecipazione al SGQ Organizzare regolarmente occasioni formali e informali d’informazione, formazione e riflessione interna intorno alla qualità e al SGQ, rivolte a responsabili, collaboratori, studenti, gruppi di interesse e organi preposti, facendo tesoro delle esperienze raccolte in sede di preparazione del RAV. Verificare regolarmente la consapevolezza dei collaboratori circa il loro ruolo nella promozione di una cultura della qualità e in generale la loro conoscenza del SGQ. Coinvolgere maggiormente, quando opportuno, gruppi rappresentativi anche in fase di definizione e approvazione, autovalutazione e miglioramento dei processi chiave e non solo in fase di realizzazione.

Ambito di miglioramento 3: elaborare e realizzare piani di azione quadriennaliElaborare un piano d’azione quadriennale (la prima volta per il periodo 2021-2024) per ciascun DIP e SA e per i Servizi centrali, basato sulla Strategia della SUPSI che, oltre a declinare operativamente gli orientamenti strategici della SUPSI sulla realtà del DIP o SA, integri pure le misure di miglioramento generali identificate nell’ambito dell’Accreditamento istituzionale della SUPSI e le misure di miglioramento puntuali identificate nei diversi audit interni riferiti ai diversi mandati e monitorarli regolarmente tramite opportuni indicatori. Ancorare maggiormente la promozione della sostenibilità sia nella Strategia istituzionale 2021-2024, sia nei singoli piani di azione dei DIP o SA. Definire un piano di azione quadriennale specifico sulla sostenibilità. Assicurare la declinazione operativa dei piani d’azione tramite la formulazione di obiettivi individuali in relazione con gli obiettivi strategici, curando la realizzazione armonizzata, completa e coerente dei relativi dispositivi all’interno del processo CollaboratoriP16. Ancorare ai rapporti biennali e quadriennali sul SGQ le misure di miglioramento per il biennio successivo identificate in sede di ciclo PDCA per ciascun processo e in sede di Accreditamento istituzionale per l’insieme del SGQ.

Ambito di miglioramento 4: promuovere ulteriormente la partecipazione Promuovere ulteriormente la cultura della partecipazione, del coinvolgimento attivo, della consultazione, dell’informazione e del feedback rispetto ai diversi gruppi di interesse, per favorire lo sviluppo di un ancora maggiore senso di appartenenza all’istituzione e un reale ancoraggio del SGQ al funzionamento corrente della SUPSI. Valutare costantemente la partecipazione formale e informale in tutte le unità.

Ambito di miglioramento 5: promuovere ulteriormente le pari opportunitàPotenziare le misure che favoriscono la gestione, lo sviluppo professionale e il benessere dei collaboratori e degli studenti in un’ottica di equità e uguaglianza, nonché sviluppare le competenze degli studenti della Formazione di base e della Formazione continua sul tema delle differenze di genere e della diversità in relazione al loro specifico ambito di studi e professionale.


Ambito di miglioramento 6: favorire e sostenere lo sviluppo dei quattro mandati Creare delle condizioni quadro per il coordinamento e lo sviluppo istituzionale della formazione di base e continua che favoriscano l’adozione generalizzata di una cultura dell’insegnamento e apprendimento per competenze orientata ai campi professionali di riferimento, la trasparenza nello svolgimento delle attività formative, lo sviluppo delle competenze didattiche e pedagogiche dei docenti, la conciliabilità tra studi e vita privata e il sostegno agli studenti in tutte le fasi del loro percorso di studio.

Creare condizioni quadro per il coordinamento e lo sviluppo istituzionale della ricerca e delle prestazioni di servizio che ne garantiscano il miglioramento continuo.

Ambito di miglioramento 7: favorire la conciliazione e il dialogo tra i diversi mandati Rafforzare a livello della Direzione generale della SUPSI l’efficacia nella gestione trasversale dei mandati istituzionali, armonizzandone l’organizzazione.

Adottare delle condizioni quadro che favoriscano lo svolgimento delle funzioni di docente-ricercatore e di docente-professionista e favorire, in generale, occasioni di conoscenza reciproca, scambio e confronto tra collaboratori attivi nei diversi mandati istituzionali.

Ambito di miglioramento 8: favorire ulteriormente lo sviluppo di tutto il personaleCreare condizioni quadro che favoriscano lo sviluppo professionale e i percorsi di carriera di tutti i collaboratori; l’ancoraggio esplicito degli obbiettivi individuali alla Strategia istituzionale e la distribuzione a cascata su tutti i collaboratori della responsabilità della realizzazione dei compiti e dello sviluppo della qualità nei quattro mandati istituzionali della SUPSI.

Ambito di miglioramento 9: realizzare e/o sviluppare nuove risorse logistiche e digitaliPromuovere progetti di digitalizzazione e automazione nell’ambito dei servizi, della comunicazione e dei mandati. Promuovere nell’ambito dei quattro nuovi campus in fase di realizzazione nuovi spazi e modalità di lavoro sostenibili e orientati al futuro, assicurando spazi aggregativi e di ristoro adeguati. Creare i nuovi asili nido di Locarno e Lugano-Viganello e prevedere un servizio di asilo nido presso i nuovi campus della FFHS. Sviluppare nel medio periodo il progetto di campus Lugano-Stazione e i progetti immobiliari dell’ATD, della CSI-SUM e della SUPSI Landquart. Aggiornare la Strategia logistica complessiva della SUPSI con orizzonte 2030.

Ambito di miglioramento 10: rafforzare e personalizzare la comunicazione interna ed esterna della SUPSI Creare condizioni quadro e sviluppare progetti che favoriscano una comunicazione interna ed esterna maggiormente personalizzate e corrispondenti alle aspettative e alle abitudini di informazione attuali degli interlocutori interni ed esterni della SUPSI, adottando lo stato dell’arte e le tendenze attuali delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione.

Sviluppare e dare continuità alle iniziative di divulgazione interna e esterna del SGQ.



Allegati1 Sistema di garanzia della qualità SUPSI1.1 Politica e strategia per la qualità SUPSI 1.2 Modello di assicurazione della qualità SUPSI 1.3 Manuale qualità della SUPSI1.4 Matrice delle competenze e delle responsabilità in

ambito qualità SUPSI1.5 Procedura di preparazione del rapporto di

autovalutazione1.6 Manuale qualità CSI-SUM1.7 Manuale qualità ATD1.8 Qualitätshandbuch FFHS1.9 Qualitätshandbuch SUPSI Landquart1.10 Decisione di validità degli accreditamenti della SUPSI

(13 maggio 2013 J. N. Schneider-Ammann)1.11 Rapporto biennale sul SGQ 2017-20191.12 Guida all’accreditamento istituzionale AAQ1.13 Valutazione esterna della qualità dell’attività di

revisione interna della SUPSI_BDO1.14 Rapporto di eterovalutazione della Formazione

continua SUPSI1.15 Meta-evaluation of SUPSI’s evaluations of research units1.16 Situazione complessiva degli accreditamenti (esterni)

dei corsi di laurea SUPSI

2 Strategia SUPSI2.1 Strategia SUPSI 2017-20202.2 Mappa strategia SUPSI 2017-20202.3 Mappa degli orientamenti strategici di fondo

SUPSI 2017-20202.4 Mappa indicatori, strategia 2017-20202.5 Orientamenti strategici DFA 2017-20202.6 Strategia ATD 2019-20232.7 Piano d’azione pari opportunità SUPSI 2017-20202.8 Strategie 2019-2023 FFHS und FFHS-Faltplakat2.9 Strategia Fondazione CSI e il suo allegato: obiettivi

strategici della Ricerca2.10 Strategia della SUPSI 2021-2024

3 Leggi, regolamenti e documenti cantonali e federali 3.1 Legge federale sulla promozione e sul coordinamento

del settore universitario svizzero (LPSU) 3.2 Legge sull’USI, sulla SUPSI e sugli istituti di ricerca3.3 Messaggio Politica universitaria cantonale 2017-2020 3.4 Contratto di prestazione SUPSI 2017-20203.5 Contratto di prestazione SUPSI-DFA 2017-20203.6 Contratto di prestazione DT-DACD3.7 Contratto di prestazione DSS-DACD LMA3.8 Accordo intercantonale sulle scuole universitarie

professionali (ASUP) 4.6.19983.9 Resoconto sui contratti di prestazioni 2017 tra il

Cantone Ticino e l’USI, la SUPSI e il DFA 3.10 Resoconto sui contratti di prestazioni 2018 tra il

Cantone Ticino e l’USI, la SUPSI e il DFA

4 Regolamenti, direttive e documenti interni SUPSI4.1 Statuto della SUPSI 4.2 Regolamento della revisione interna SUPSI4.3 Codice etico SUPSI4.4 Patto formativo SUPSI4.5 Matrice delle competenze per il Presidente

del Consiglio, della Direzione SUPSI e dei suoi membri4.6 Regolamento sulle deleghe di competenze decisionali

e di attività della SUPSI4.7 Regolamento del personale4.8 Regolamento del Consiglio della SUPSI concernente

l’organizzazione dei Dipartimenti e delle Scuole affiliate4.9 Manuale di controllo interno4.10 Regolamento per il Bachelor (laurea di I livello)4.11 Regolamento per il Master (laurea di II livello)4.12 Regolamento per la procedura di ammissione e

l’immatricolazione al Bachelor della SUPSI (Laurea di I livello)

4.13 Regolamento per la procedura di ammissione e l’immatricolazione al Master della SUPSI (Laurea di II livello)

4.14 Regolamento percorsi Advanced Studies MAS / EMBA / DAS / CAS

4.15 Regolamento SUPSI per la tutela della proprietà intellettuale

4.16 Regolamento sulla costituzione di Start-up e Spin-off4.17 Procedura per l’elezione dei due rappresentanti del

Corpo Accademico in Consiglio SUPSI 4.18 Direttive interne4.19 Direttiva sui mandati di ricerca e mandati di servizio4.20 Modello di assicurazione della qualità della formazione

continua universitaria (MAQFC)4.21 ECTS user guide4.22 Organigramma generale SUPSI4.23 Organigramma Direzione SUPSI4.24 Organigramma SUPSI-DTI4.25 Organigramma SUPSI-DEASS4.26 Organigramma SUPSI-DACD4.27 Organigramma SUPSI-DFA4.28 Organigramma FFHS4.29 Organigramma ATD4.30 Organigramma CSI-SUM4.31 Organigramma servizi centrali SUPSI4.32 Rapporto annuale SUPSI 20174.33 Rapporto annuale SUPSI 20184.34 Carta della partecipazione SUPSI4.35 Risultati del sondaggio di clima istituzionale 20174.36 Esempio di obiettivi annuali individuali con riferimento

alla strategia istituzionale4.37 Programmi della giornata della formazione SUPSI 2017

e 20194.38 Descrittivo dell’applicativo TiForma4.39 Descrittivo SUPSI Instory4.40 Descrittivo del progetto di nuovo portale dei collaboratori4.41 Protocollo per la valutazione delle unità di ricerca e

servizio


4.42 IDSIA-Protokoll der Forschungsevaluation (DE) / Self-evaluation document (E)

4.43 IDSIA-evaluation report4.44 IDSIA-Presa di posizione Direzione SUPSI4.45 IFeL-Selbstbewertungsdokument4.46 IFeL-Gutachten4.47 IFeL-Stellungnahme Direktion SUPSI4.48 LCV-Documento di autovalutazione4.49 LCV-Rapporto finale gruppo esperti4.50 LCV-Presa di posizione Direzione SUPSI4.51 Rapporto autovalutazione Master in Insegnamento

per il livello secondario I SUPSI-DFA4.52 Rapporto valutazione AAQ sul Master in Insegnamento

per il livello secondario I SUPSI-DFA4.53 Piano delle misure di miglioramento Master in

Insegnamento per il livello secondario I 2017-2020 SUPSI-DFA

4.54 Rapporto autovalutazione Bachelor in Ingegneria Informatica SUPSI-DTI

4.55 Rapporto valutazione della commissione di esperti, Bachelor in Ingegneria informatica SUPSI-DTI

4.56 Piano d’azione Bachelor in Ingegneria informatica SUPSI-DTI

4.57 Questionario per la valutazione del percorso formativo4.58 Esempio: risultati della valutazione del percorso

formativo 2018 (DIP)4.59 Questionari di valutazione dei corsi (6 varianti)4.60 Esempi di diplomi Bachelor e Master4.61 Esempi di supplementi al diploma4.62 Standards and Guidelines for Quality Assurance in the

European Higher Education Area (ESG)4.63 Ruolo, mansioni, responsabilità del responsabile CDL4.64 Ruolo, mansioni, responsabilità del responsabile FB4.65 Kostenrechnungsmodell für Fachhochschulen -

swissuniversities (ex SEFRI)4.66 Previsione SUPSI - Richieste istituzionali in materia di

qualifiche didattiche del corpo accademico v. 03.20194.67 Modulo richiesta di emissione bando di concorso4.68 Esempio di bando di concorso4.69 Modulo richiesta contrattuale4.70 Esempio di contratto di lavoro4.71 Descrittivo Corso introduttivo alla formazione terziaria

universitaria4.72 Descrittivo CAS in didattica4.73 Regolamento degli Organi partecipativi istituzionali4.74 Modulo richiesta partecipazione corsi-seminari-

conferenze4.75 Rapporto finale Fare [email protected] Elenco dei report annuali richiesti da SEFRI e UST4.77 Kostenrechnung für Pädagogische Hochschulen –

swissuniversities (ex COHEP)4.78 Rapporto di revisione 18 01 – Procedure relative ai

mandati di ricerca e di servizio4.79 Contratto collettivo di lavoro del personale

amministrativo SUPSI4.80 Accordo di affiliazione Associazione scuola Teatro

Dimitri (ATD)

4.81 Accordo di affiliazione CSI-SUM4.82 Accordo di affiliazione FFHS4.83 Accordo di affiliazione SUPSI Landquart4.84 FFHS-Reglement «Regelungen Urheberrecht

Copyright“4.85 FFHS-Grundlagenpapier «Rechte an immateriellen

Gütern und geistigem Eigentum» 4.86 Modalità di attuazione dell’accordo di affiliazione SUPSI

Landquart del 15.06.20094.87 Leistungsvereinbarung vom 5.06.20194.88 Reglement für die Stiftung Thim van der Laan

vom 10.12.20074.89 Regolamento d’organizzazione della fondazione

per il conservatorio della Svizzera italiana4.90 Statistiche follow up studenti SUPSI4.91 Consuntivo 2018 del personale4.92 Descrittivo Servizio giuridico4.93 Statistiche su reclami e ricorsi4.94 Rapporto studenti SUPSI 20184.95 Attività e incontri International Office 20184.96 Scheda servizio International Office4.97 Volantino informativo GID4.98 Bando di concorso apprendista GID SUPSI-DFA4.99 Rehabilitation Research Laboratory 2rLab Landquart4.100 Documentazione relativa alla valutazione della

Formazione continua (peer review)4.101 Rapporto di autovalutazione CSI-SUM: link e password

di accesso4.102 MusiQueEnhancement Quality Enhancement Review

Report, Bachelor e Master Programme review, CSI-SUM.

5 Riscontri scritti e verbali delle consultazioni5.1 Prima fase workshop Alumni: invito-raccolta risposte

sondaggio-verbale workshop5.2 Prima fase workshop Studenti: invito-raccolta risposte

sondaggio-verbale workshop5.3 Prima fase workshop Docenti, professionisti: invito-

raccolta risposte sondaggio-verbale workshop5.4 Prima fase workshop Professori: invito-raccolta

risposte sondaggio-verbale workshop5.5 Prima fase workshop Corpo amministrativo-tecnico-

bibliotecario: invito-raccolta risposte sondaggio-verbale workshop

5.6 Prima fase workshop Corpo intermedio: invito-raccolta risposte sondaggio-verbale workshop

5.7 Prima fase workshop Corpo accademico: invito-raccolta risposte sondaggio-verbale workshop

5.8 Workshop 31 agosto 2018 Scuole affiliate: presentazione, documenti di lavoro SA

5.9 Workshop 31 agosto 2018: Verbali Gruppi 2 e 3 - Direzioni DIP5.10 Seconda fase workshop Alumni: programma-verbale

workshop5.11 Seconda fase workshop Studenti: programma-verbale

workshop5.12 Seconda fase workshop Docenti professionisti:

programma-verbale workshop



5.13 Seconda fase workshop Professori: programma-verbale workshop

5.14 Seconda fase workshop Corpo amministrativo-tecnico-bibliotecario: programma-verbale workshop

5.15 Seconda fase workshop Corpo intermedio: programma-verbale workshop

5.16 Seconda fase workshop Corpo accademico: programma-verbale workshop

5.17 Scuole affiliate workshop FFHS, Docenti: invito-raccolta risposte sondaggio-verbale workshop

5.18 Scuole affiliate workshop FFHS, Alumni: invito-raccolta risposte sondaggio-verbale workshop

5.19 Scuole affiliate workshop FFHS, Collaboratori: invito-raccolta risposte sondaggio-verbale workshop

5.20 Scuole affiliate workshop FFHS, Studenti: invito-raccolta risposte sondaggio-verbale workshop

5.21 Scuole affiliare workshop SUPSI Landquart: raccolta risposte sondaggio-verbale workshop

5.22 Scuole affiliate workshop ATD, Studenti: raccolta risposte sondaggio-verbale workshop

5.23 Scuole affiliate workshop ATD, Collaboratori-Docenti: raccolta risposte sondaggio-verbale workshop

5.24 Scuole affiliate workshop CSI-SUM, Docenti: raccolta risposte sondaggio-verbale workshop

5.25 Scuole affiliate workshop CSI-SUM, Studenti: raccolta risposte sondaggio-verbale workshop

5.26 Consultazione generale sul RAV-V4 DIP, ATD, CSI-SUM, raccolta risposte sondaggio collaboratori, studenti, alumni

5.27 Workshop 30 agosto 2019 Direzioni DIP e SA: Verbali gruppi (1-6)

5.28 Consultazione generale sul RAV-V5 FFHS, raccolta rispose sondaggio collaboratori, studenti, alumni

5.29 Consultazione generale sul RAV-V5 SUPSI Landquart, raccolta risposte sondaggio docenti, studenti

6 Sitografia6.1 Sito istituzionale SUPSI: www.supsi.ch6.2 Strategia SUPSI 2017-2020:

www.supsi.ch/go/strategia17-206.3 Giornata della formazione SUPSI:

www.supsi.ch/go/giornata-formazione6.4 Mobilità sostenibile della SUPSI:

www.supsi.ch/go/mobilita6.5 Siti nuovi campus SUPSI: Mendrisio-Stazione, Lugano-Viganello,

Lugano-Stazione: www.supsi.ch/go/campus FFHS Campus Brig: www.bildung.ch/de/campus FFHS Campus ZH Gleisarena:

www.ffhs.ch/de/ffhs/standorte/gleisarena-zuerich6.6 Portale progetti di ricerca:

www.supsi.ch/go/db_progetti www.supsi.ch/go/progettiricerca_app

6.7 SUPSI Instory: www.repository.supsi.ch6.8 Segreteria virtuale SUPSI: www.segreteria-virtuale.supsi.ch

6.9 Valutazione del corso di formazione Master in Insegnamento per il livello secondario I SUPSI-DFA: www.supsi.ch/go/master-dfa

6.10 International Office SUPSI: www.supsi.ch/international6.11 Servizio integrato carriera, esperienza e orientamento:

www.supsi.ch/ceo6.12 NetID: netid.supsi.ch/welcome6.13 Biblioteche SUPSI: www.supsi.ch/biblioteca6.14 iCorsi: www.icorsi.ch6.15 Associazione Studenti SUPSI:

www.studentalumni.ch/student6.16 Associazione SUPSI Alumni:

www.studentalumni.ch/alumni 6.17 Servizio Gender e Diversity: www.supsi.ch/diversity6.18 Asilo nido: www.supsi.ch/nido 6.19 Servizio informatica: www.si.supsi.ch6.20 Sportello d’ascolto: www.supsi.ch/go/sportello-ascolto6.21 Carta mySUPSI: www.supsi.ch/go/mysupsi6.22 Servizio didattica e formazione docenti (SEDIFO):

www.supsi.ch/go/sedifo6.23 ClickIn 5 aprile 2017: annuncio approvazione politica e

strategia della qualità SUPSI: us2.campaign-archive.com/?u=51e582a962780071d8e847e8c&id=d28d7577a8

6.24 Portale collaboratori SUPSI, pagina Accreditamento: www.portalecollaboratori.supsi.ch

6.25 Cronistoria della SUPSI: www.supsi.ch/go/cronistoria6.26 Documenti e testimonianze sulla storia della SUPSI:

www.supsi.ch/go/20anni6.27 Numeri della SUPSI:

www.supsi.ch/go/in-numeri www.supsi.ch/go/elenco-diplomati

6.28 Corsi di laurea della SUPSI: www.supsi.ch/go/formazione-base

6.29 Offerta formazione continua SUPSI: www.supsi.ch/go/formazione-continua

6.30 Servizio integrato carriera, esperienza e orientamento - offerta sportiva: www.supsi.ch/sport

6.31 Banca dati ClickIn: www.supsi.ch/go/clickin 6.32 Musique Quality Enhancement: www.musique-qe.eu6.33 Scuola universitaria di Musica del Conservatorio

della Svizzera italiana: www.conservatorio.ch6.34 Garanzia della qualità SUPSI:

www.supsi.ch/go/garanziaqualita6.35 Fernfachhochschule Schweiz: www.ffhs.ch 6.36 Corso di laurea Bachelor in Physiotherapie, Landquart:

www.supsi.ch/go/physiotherapie6.37 Accademia Teatro Dimitri: www.accademiadimitri.ch

https://us2.campaign-archive.com/?u=51e582a962780071d8e847e8c&id=d28d7577a8

https://netid.supsi.ch/welcome


Processi chiaveP1 StrategiaP2 Valutazione del portafoglio della formazione di baseP3 Valutazione del percorso formativoP4 Valutazione dell’insegnamento da parte degli studenti (VIS)P5 Sviluppo delle competenze pedagogico-didattiche

dei docentiP6 Sistema di gestione della formazione continuaP7 Progetti di ricerca e prestazioni di servizioP8 Valutazione delle unità di ricerca e di servizioP9 Proprietà intellettualeP10 PartecipazioneP11 Definizione delle normativeP12 IndicatoriP13 Pari opportunitàP14 Gestione dei rischiP15 Revisione internaP16 CollaboratoriP17 Finanze e controllingP18 Gestione dell’informaticaP19 Real Estate e Facility managementP20 Mobilità studenti e collaboratoriP21 Ciclo di vita dello studente della formazione di baseP22 Comunicazione organizzativa



Abbreviazioni/GlossarioASP Alta scuola pedagogicaASUP Accordo intercantonale SUP/SSSATD Accademia Teatro DimitriCAS Certificate of Advanced StudiesCCF Controllo cantonale delle finanzeCCL Contatto collettivo di lavoroCCQ Commissione coordinamento qualità La CCQ riunisce tutti i responsabili di processo e il Servizio qualità ed è incaricata

del coordinamento e della vigilanza sull’intero Sistema di garanzia della qualità.CDPE Conferenza svizzera dei direttori cantonali della pubblica educazioneCEO Servizio integrato carriera, esperienza e orientamentoCIRSE Centro competenze innovazione e ricerca sui sistemi educativiCOHEP Conferenza svizzera delle rettrici e dei rettori delle Alte scuole pedagogicheCQ Commissione qualità. La CQ è formata da tutti i Referenti dei 22 processi della specifica unità.CRE Comitato di redazione del Rapporto di autovalutazioneCRS Croce rossa svizzeraCSI-SUM Scuola universitaria di Musica del Conservatorio della Svizzera italianaDAA Dipartimento di arti applicateDACD Dipartimento ambiente costruzioni e designDAS Diploma of Advanced StudiesDCT Dipartimento di costruzioni e territorioDEASS Dipartimento economia aziendale, sanità e socialeDEFR Dipartimento federale dell’economia, della formazione e della ricercaDEM Dipartimento di economia e managementDFA Dipartimento formazione e apprendimentoDIE Dipartimento d’informatica ed elettronicaDIP Dipartimenti. Il termine Dipartimenti comprende lo staff del Direttore generale,

dei Servizi centrali e dei Dipartimenti: DACD, DEASS, DFA e DTI.DLS Dipartimento di lavoro socialeDSAN Dipartimento sanità (oggi DEASS)DSAS Dipartimento scienze aziendali e sociali (oggi DEASS)DTI Dipartimento tecnologie innovativeECTS European Credit Transfer and Accumulation SystemEFQM European Foundation for Quality ManagementEMBA Executive Master of Business AdministrationENQA European Association for Quality Assurance in Higher EducationESG Environmental, social and governanceETP Equivalente tempo pienoFC Formazione continuaFFHS Fernfachhochschule SchweizGID Gestore dell’informazione e della documentazioneGSFB Gruppo strategico della formazione baseICIMSI Istituto CIM (Computer Integrated Manufacturing) per la sostenibilità

nell’innovazioneiCorsi Piattaforma didattica onlineIDSIA Istituto Dalle Molle di studi sull’intelligenza artificialeIST Istituto scienze della TerraLPSU Legge federale sulla promozione e sul coordinamento del settore universitario

svizzeroMAQ Modello di assicurazione della qualitàMAS Master of Advanced Studies


MEMTI Istituto di ingegneria meccanica e tecnologia dei materialiMQ Manuale qualitàMusiQuE Music Quality EnhancementOCST Organizzazione Cristiano Sociale TicineseOSF Orientamenti strategici di fondoPDCA Ciclo di miglioramento continuo in quattro fasi, definizione e approvazione (Plan),

realizzazione (Do), autovalutazione (Check) e miglioramento (Act)PdS Programmi di studioPHZH Pädagogische Hochschule ZürichPSQ Politica e strategia per la qualitàRAV Rapporto di autovalutazioneSA Scuola affiliata/Scuole affiliate. Le Scuole affiliate integrate nella SUPSI sono la FFHS, l’ATD e la CSI-SUM. Dal

punto di vista accademico in qualità di scuole a sé stanti sono rimaste autonome nella propria gestione amministrativa e finanziaria. La SUPSI Landquart è stata invece integrata in seno al DEASS in qualità di sede grigionese del corso di laurea in fisioterapia e per le contestuali attività di ricerca.

SCI Servizio comunicazione istituzionaleSCIFB Servizio dello sviluppo e del coordinamento istituzionale della formazione di baseSEDIFO Servizio didattica e formazione dei docentiSEFRI Segretariato per la formazione, la ricerca e l’innovazioneSGQ Sistema di garanzia della qualitàSIT Sindacati Indipendenti TicinesiSQ Servizio qualitàSQS Sistemi di Qualità e di ManagementSTS Scuola tecnica superioreSUP Scuola universitaria professionaleSUPSI Scuola universitaria professionale della Svizzera italiana. Nel testo, con SUPSI si intende l’insieme di tutte le unità: Direzione generale,

Servizi centrali, Dipartimenti e Scuole affiliate.SUPSI Landquart Schule für Physiotherapie GraubündenTiForma Software gestionale sviluppato dalla SUPSIUFFT Ufficio federale della formazione professionale e della tecnologiaUST Ufficio federale di statisticaUSI Università della Svizzera italianaUTP Unità a tempo pienoVIS Valutazione dell’insegnamento da parte degli studentiVPOD Sindacato dei servizi pubblici e sociosanitari (Verband des Personals Oeffentlicher

Dienste)ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften



Sedi e contattiCanobbioDipartimento ambiente costruzioni e designCampus Trevano, Via Trevano

MannoDirezione SUPSILe Gerre, Via Pobiette 11

Dipartimento economia aziendale, sanità e socialeArea sanitàStabile Piazzetta, Via Violino 11

Dipartimento economia aziendale, sanità e socialeArea economia aziendale e socialePalazzo E, Via Cantonale 16e

Dipartimento tecnologie innovativeGalleria 2, Via Cantonale 2c LocarnoDipartimento formazione e apprendimentoPiazza San Francesco 19 LuganoScuola universitaria di Musica del Conservatorio della Svizzera italianaVia Soldino 9 VerscioAccademia Teatro DimitriStradòn 28 BrigaFernfachhochschule SchweizÜberlandstrasse 12 LandquartPhysiotherapie Graubünden

ColophonPubblicazioneDirezione SUPSI, Manno RedazioneFranco Gervasoni, Alberto Piatti e Claudia Passelli ImpaginazioneSUPSI, Servizio comunicazione istituzionale Fotografie© Scuola universitaria professionale della Svizzera italiana

© Scuola universitaria professionale della Svizzera italiana Febbraio 2020


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Rapporto di autovalutazione - SUPSI · 2020. 10. 2. · Rapporto di autovalutazione 7 Sommario Il...

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