PROGRAMMA DI FORMAZIONE MANAGERIALE PER LA … · disgiunzione operata da tutte le separazioni ......

MODULO CULTURALE/METODOLOGICO

PROGRAMMA DI FORMAZIONE MANAGERIALE PER LA PROGRAMMA DI FORMAZIONE MANAGERIALE PER LA

DIRIGENZA DEL SISTEMA SANITARIODIRIGENZA DEL SISTEMA SANITARIO

IL METODO COME CAMBIAMENTOIL METODO COME CAMBIAMENTO

e x z | É Ç x c â z Ä | t T á á x á á É Ü t à É t Ä Ä x c É Ä | à | v { x w x Ä Ä t f t Ä â à x

Felice Ungaro

Paradigma di semplificazione

Riduzione del complesso al semplice o

disgiunzione operata da tutte le separazioni disciplinari tra

scienza, metafisica e filosofia

Paradigma della complessitàNecessità di un paradigma capace di porre la relazione, la

congiunzione, di mantenere la distinzione nella congiunzione,

l’implicazione neutrale

Conoscenza complessa

PENSIERO COMPLESSO

lavora per connessioni e

fa dialogare saperi diversi

INTERDISCIPLINARITA

E. Morin

Attivare un processo culturale e metodologico che porti alla

‘CONOSCENZA PERTINENTE’

‘La capacità di cogliere i problemi globali e fondamentali per

iscrivere in essi le conoscenze parziali e locali e che permette

di evidenziare le mutue relazioni e le influenze tra le parti ed il

tutto in un mondo complesso’

OBIETTIVOOBIETTIVO

Morin

LA TEORIA DELLA COMPLESSITA’

Applicare i principi che caratterizzano i sistemi

viventi al management delle organizzazioni

Ilya Prigogine

Si propone di studiare i

SISTEMI COMPLESSI ADATTATIVI

Sistemi caratterizzati da numerosi e diversi elementi e da numerose

CONNESSIONI e non LINEARI che cercano di adattare le loro caratteristiche in modo da

MASSIMIZZARE la loro possibilità di

EVOLUZIONE

LA TEORIA DELLA COMPLESSITA’

Si propone di studiare i

SISTEMI COMPLESSI ADATTATIVI che per definizione sono APERTI e che tendono alla

organizzazione

EVOLUZIONE

Si generano nuovestrutture e forme

partendo dal dinamiche interne

In disegno organizzativoEMERGE DALL’INTERAZIONE DEGLI AGENTI NEL SISTEMA

DALLA TEORIA AL MANAGEMENT DELLA COMPLESSITA’

Principi della complessità (De Toni and Comello 2004)

Principi utili per governare la

COMPLESSITA’

LENTI DELLA COMPLESSITA’


‘La tendenza di un sistema aperto a generare nuove strutture e forme partendo da dinamiche interne. Il disegno organizzativo

non è imposto dall’alto o dall’esterno, ma emerge dalle interazioni degli agenti del sistema’

Olson e Eoyong 2001

AUTO-ORGANIZZAZIONEEMERGENZA

COMPLESSITA’ ORGANIZZATIVA

Gharajedaghi1999

L’auto-organizzazione può essere considerata un

processo in cui gli elementi con grande DIFFERENZIAZIONE

raggiungono una grandeINTEGRAZIONE


INTEGRAZIONE

DIFFERENZIAZIONE Alta

Alta SEMPLICITA’ORGANIZZATIVA

SEMPLICITA’ORGANIZZATIVA

COMPLESSITA’CAOTICA

COMPLESSITA’CAOTICA

SEMPLICITA’CAOTICA

SEMPLICITA’CAOTICA

COMPLESSITA’ORGANIZZATIVA

COMPLESSITA’ORGANIZZATIVA

Bassa

BassaGharajedaghi 1999

I neuroni non hanno coscienzaLa coscienza è una proprietà EMERGENTE

dal processo di auto-organizzazione

L’auto-organizzazione è un processo di EMERGENZA DAL BASSO garantito da dinamiche di RETROAZIONE POSITIVA e di

COOPERAZIONE e di COMPETIZIONE

CASO-ORDINE-DISORDINE E RETROAZIONE POSITIVA

Sono tutti elementi che intervengono

nell’emergenza


I singoli elementi devono allo stesso tempo

COOPERARECOMPETERE

EvoluzioneEvoluzione

del sistemadei singoli

per unire le forze per raggiungere

i migliori risultati


CO -EVOLUZIONEWaldrop 1996

EQUILIBRIO

PARTECIPAZIONE

APPLICAZIONEAPPLICAZIONESingola

organizzazione

Singola

organizzazioneSistema di

organizzazioni

Sistema di

organizzazioni

INTELLIGENZA DISTRIBUITA

NODO

CAPITALE UMANO-H

CONNESSIONI

CAPITALE SOCIALE-S

ALLEANZE STRATEGICHE

PARTECIPAZIONE


E’ necessario aprirsi a forme di COLLABORAZIONE

non solo per ridurre :

- la concorrenza di altre organizzazioni

- la condivisione del rischio

- mettere insieme risorse complementari

ma anche per sviluppare un NUOVO APPRENDIMENTOFUNZIONE DI ASSETS UMANI E SOCIALI

Strategicamente rilevanti!

L’evoluzione porta i S.C.A. in quell’area tra ordine e disordine

‘Il principio dell’orlo del caosinvita ad accettare la presenza

contemporanea di concetti contrapposti, come ordine e

disordine, creazione edistruzione, vita e morte’.

E. Morin 1993 “L’unico posto dovela vita può aver luogo”Chris Langton

ORLO DEL CAOSDISORGANIZZAZIONE

CREATIVA

L’orlo del caos è la frontiera che la teoria della complessità indica per raggiungere la creatività,

la novità, la diversità

Passare da una ‘cultura dell’or’ alla ‘cultura dell’and’

Le cose non si escludono, non si elidono, non si neutralizzano a vicenda

MA SI AGGIUNGONO, COESISTONO, CONVIVONOSI SOMMANO, SI INTEGRANO, SI EQUILIBRANO TRA LORO

‘L’orlo del caos lontano dall’equilibrio

è un luogo di creazione, ma può essere

un luogo di distruzione.’

‘E’ un posto rischioso da visitare’

METAFORA DEL MUCCHIETTODI SABBIA

‘La distruzione del vecchio ha

portato alla creazione del nuovo’

Amietta 1991

Cohen 1997

Cammarata 1999


CREATIVA

Alimentare la CREATIVITA’

mediante una rivitalizzazione

dei SISTEMI INFORMALI

OBIETTIVOLa DISORGANIZZAZIONE non è

però fine a se stessa

Significa ammettere una certa quantità di

DISORGANIZZAZIONE nelle organizzazioni,

che solitamente ambiscono alla perfetta gestione del presente,

garantita dall’efficienza dei

SISTEMI FORMALI


CREATIVA

EQUILIBRIODINAMICO

COMPLEMENTARI

ORDINE DISORDINE

• Strutture• Procedure• Regole scritte• Sistemi di controllo

• Valori condivisi• Gruppi informali

• Regole non scritte

Maggiore prevalenza di unaorganizzazione ordinata

è destinata a morire

Maggiore prevalenza di unaorganizzazione disordinata

è destinata a morire per eccessiva instabilità

SISTEMAINFORMALE

SISTEMAFORMALE

E’ la zona dove le organizzazioni si evolvono, creano e innovano

ORGANIZZAZIONE


CREATIVA

Il termine OLOGRAMMA è stato coniato nel 1947 da Dennis Gabor, riunendo le parole greche ὅὅὅὅλοςλοςλοςλος ‘tutto’,

e γραφήγραφήγραφήγραφή, ‘scrittura’ (trasferimento)

Un trasferimento dell’intero nella parte

In un ologramma fisico il più piccolo punto dell’immagine dell’ologramma contiene la quasi totalità dell’informazione

dell’oggetto rappresentato: frattali Mandelbrot 1974

Il PRINCIPIO OLOGRAMMATICO si rifà all’ologramma fisico

LA PARTE E’ NEL TUTTO E IL TUTTO E’ NELLA PARTE

CELLULE STAMINALI sono le parti all’interno del tutto e allo stesso tempo ne contengono l’intera informazione

PRINCIPIO CONDIVISIONEOLOGRAMMATICO

IL PRINCIPIO OLOGRAMMATICO inteso come ‘la parte è nel tutto/il tutto ènella parte, richiede la CONDIVISIONE all’interno dell’organizzazione che avviene a:

Condivisione dei VALORI

Condivisione della VISIONE

Condivisione in TEAM E NETWORK

Le organizzazioni eccellenti sono quelle che hanno “forti culture” in cui le

persone sono guidate più da valori condivisi che da regole, comandi o

procedure formali. I VALORI SONO VETTORI

Peters e Watermann 1892

Per diventare POTENTE la VISIONE ha bisogno di parole emozionanti; azioni

reali, tangibili; relazioni approvate e

condivise daicomponenti

del’organizzazione, dopo essere emerse in seguito a un processo di bottom-up.

Senge Savage 1996

Vi è la necessità della condivisionepoiché l’incertezza è rischiosa.

La diversità deve essere CONDIVISA nei team poiché e fonte d’innovazione

Keine 2000

LIVELLO

SOCIALE

LIVELLO

STRATEGICO

LIVELLO

ORGANIZZATIVO

PRINCIPIO CONDIVISIONEOLOGRAMMATICO

I sistemi complessi non sono totalmente imprevedibili come i sistemi caotici. Secondo il matematico Ben Geoertzel (1998) è necessario distinguere tra impossibilità della previsione dello stato e della struttura

La teoria della complessità

I sistemi complessi sono imprevedibili nel loro stato

ma prevedibili nella loro struttura

TRASPAZIO DELLA PREVEDIBILITA’

SPAZIO DELLA IMPREVEDIBILITA’

COGLIERE I SEGNALIDEBOLI

In ambiente complessodove c’è spazio per la

IMPREVEDIBILITA’ e per le possibilità, PREVEDERE diventa un’attività

pericolosa ed è necessario tenere in considerazione

I SEGNALI DEBOLI

L’evoluzione avviene in “paesaggi gommosi”

che si modificano ad ogni passo che facciamo e a ogni movimento degli altri

elementi L’OTTIMIZZAZIONE E’ SPESSO UN’ILLUSIONE

IMPOSSIBILITA’ DELLAFLESSIBILITA’

PREVISIONE STRATEGICA

Battram

Kauffman 1993

Harris 2002

L’IMPOSSIBILITA’ DELLE PREVISIONI E’ UN DATO DI FATTO!

Aragon-Correa

Sharma 2003

AMBIENTALE

LE INCERTEZZE CHE LE ORGANIZZAZIONI DEVONO FRONTEGGIARE

ORGANIZZATIVA

DECISIONALE



FLESSIBILITA’Significa accettare che la direzione verso cui andare

si definisce solo nel momento in cui se ne presentano le

condizioni

Non è vero che si possa predefinire dove si vuole arrivare e che

dopo si debba realizzare il processo definitivo .

Mettere nelle condizioni di cogliere “ATTIMO CREATIVO”

IL BISOGNO DI RISPOSTE RAPIDE RICHIEDE

PRONTEZZARaggiungere l’ORLO DEL CAOS

Modo migliore per cogliere i SEGNALI DEBOLIPresuppone un sistema di monitoraggio e una rete

relazionale di presidio di attori potenzialmente innovativi

ADATTABILITA’E’ raggiunta attraverso creazioni di scenari what-if

Prevedere diventa costruzione di

opzioni differenti SCENARI



MODELLICONNESSIONISTICI

RETI NEURONALI

Aumentando il numero delle connessionitra i nodi i sistemi possono passare attraverso

una transizione di fase dall’ordine all’orlo del caos!Questo avviene solamente variando il numero delle connessioni

POTERE DELLE CONNESSIONI

Nei sistemi complessi le connessioni sono numerosi e potenti

POTERE DELLE NETWORK CONNESSIONI

ORGANIZATION

Il tutto è maggiore della somma delle partiil VALORE AGGIUNTO E’ DATO DALLE CONNESSIONI

Waldrop 1996

Kauffman

Il potere delle connessioni richiede la network organization

Le organizzazioni dovrebbero stare in rete con tutti!

CASTELLO RETE

Butera 1990


ORGANIZATION

STRUTTURE DI GOVERNO

CARATTERISTICHE

GERARCHIA

NETWORK

MERCATOCaratteristica concentrata

- Formali e informali -Proprietà distribuita

- Prevalentemente formali -

Proprietà distribuita

- Prevalentemente informali -


ORGANIZATION

Le aziendeche costituiscono la network organizzation formano

un’eco-sistema che ha le medesime caratteristiche degli

eco-sistemi naturali, ovvero confini indistinti, interconnessioni forti

evoluzione costante, fragilità e diversità interne

Battram 1999


ORGANIZATION

La scienza classica rende il legame deterministico tra causa ed effetto uno dei suoi concetti centrali

Ad una determinata causa corrisponde un ben determinato effetto

Ovvero a un dato EFFETTO si attribuisce una CAUSA ben determinata

CAUSALITA’CIRCOLI

CIRCOLAREVIRTUOSI

I pensatori del XX secolo, pertanto, hanno introdotto il concetto di CAUSALITA’ CIRCOLARE

CAUSA

EFFETTO

Il concetto di causalità circolare entra a farparte della scienza grazie alla cibernetica

La circolarità è diventata uno dei concettifondamentali della teoria della complessità

La causa agisce sull’effetto che a sua voltaretroagisce sulla causa

Nascono circoli

virtuosi e viziosi

che possono

essere concatenati

e dare origine

alla complessa

rete della vita

Wiener

CAUSALITA’CIRCOLI

CIRCOLAREVIRTUOSI

I circoli sono la diretta conseguenza delle innumerevoli connessioni e della loro non linearità

COGLIERE I SEGNALI DEBOLI

Il mondo è spiegabile

come un insieme di

circoli.

La filosofia è il circolo

dei circoli

IL CIRCOLO DEI CIRCOLINELL’ORGANIZZAZIONE

INNOVAZIONE

SVILUPPO

Hegel

CAUSALITA’CIRCOLI

CIRCOLAREVIRTUOSI

IL CIR

COLO D

EI CIR

COLI

NELL’O

RGANIZZAZIONE

INNOVAZIONE

SVILUPPO

Innanzitutto è un VALORE

La definizione di un percorso di continuosviluppo fa sorgere l’entusiasmo e l’energia

per affrontare le sfide. Le persone sono motivate a trovare dentro i confini dell’organizzazione le opportunità di avanzamenti

professionali.

E’ la grande SFIDA

L’orlo del caos è la frontiera che la teoria della complessità indica per

raggiungere la creatività, la novità, la diversità

CAUSALITA’CIRCOLI

CIRCOLAREVIRTUOSI

Una metodologia per modellizzare la realtàcomplessa tramite circoli è quella della

System Dynamics

OBIETTIVO

Costruzione di scenari intesi come strumento per supportare l’apprendimento

organizzativo e l’efficace formulazione di decisioni

Forrester 1960

CAUSALITA’CIRCOLI

CIRCOLAREVIRTUOSI

TEORIA

MATURANA VARELA BATESON

‘La vita e la cognizione

seguono lo stesso tipo di processo e condividono

la stessa natura

una struttura che apprende

vive e vive finchè apprende’

APPRENDIMENTOLEARNING

TRY & LEARNORGANIZATION

EVOLUZIONE

APPRENDIMENTO

APPRENDIMENTO genera EVOLUZIONE che a sua volta genera APPRENDIMENTO

‘Vivere è conoscere’

Maturana e Varela

FIRST-ORDER-LEARNINGApprendimento per

SFRUTTAMENTOPerfezionare già quello che si

possiede

SECOND-ORDER-LEARNINGApprendimento per ESPLORAZIONE

Consiste nel cambiare l’intero diagramma di cablaggio della rete, togliere alcune vecchie connessioni ed introdurne di

nuove

Holland 1999

Il rischio è quello di puntare forte per avere lapossibilità di una grande vincita Gharajedaghi 1999



Apprendimento dei sistemi complessi è più efficace se avviene

per ESPLORAZIONE

Gregory Bateson 1990

Try&Learn

Esplorare Provare Agire Imparare



SINGLE LOOP LEARNINGApprendimento per SFRUTTAMENTO

Perfezionare già quello che si possiedeE’ quello del pensiero lineare della causa

che produce un determinato effetto, che ciInduce ad agire sempre nello stesso modo

DOUBLE LOOP LEARNINGApprendimento per ESPLORAZIONE

Cambiare l’intero diagramma di cablaggio della rete, togliere alcune vecchie connessioni ed introdurne di nuove

‘IMPARARE A DIMENTICARE PER IMPARARE A CAMBIARE’

Il management della complessità si focalizza sull’importanza dell’apprendimento, introducendo il principio della LEARNING ORGANIZATION strettamente collegato

con le recenti teorie evolutive dell’organizzazione

Ci induce a dimenticare i nostri modelli mentali, gli schemi, per percorrere nuove strade e quindi apprendere ad esplorare

Entrambi i

circoli

sono fo

ndamentali



CAMBIAMENTOLINEARE

ADATTAMENTO

CAMBIAMENTONON LINEARE

CREAZIONE

INC

REM

ENTA

LER

AD

ICA

LE

INNOVAZIONE

APPRENDIMENTO

SINGLE LOOP LEARNINGSFRUTTAMENTO

DOUBLE LOOP LEARNINGPER ESPLORAZIONE

Entrambi i

circoli

sono fo

ndamentali



Il disapprendimento è un processo intenzionale, mediante il quale sono

scartate le conoscenze obsolete e fuorvianti

Il disapprendimento è un vero è proprio ‘scongelamento’cognitivo, talmente necessario da assumere la forma del

licenziamento del personale chiave qualora questo manifesti l’incapacità di disimparare

‘Non si può vivere senza una gomma”che è necessaria per cancellare

modelli di successo del passato che inducono all’imitazione’

Il sistema per evitare la cecità deve sviluppare un ‘atteggiamento critico nei confronti delle acquisizioni del passato’ e di ‘curare la memoria

come una malattia’

Ciappei - Poggi 1997

Weick

Hamel - Prahalad 1995

Bateson 1992

IMPARARE A DIMENTICARE




PAROLE/FRASI DI “USO COMUNE”STRATEGICHE

DISEGNO ORGANIZZATIVO – PARTECIPAZIONE –REGOLE SEMPLICI – INTEGRAZIONE –

DIFFERENZIAZIONE –COOPERAZIONE/COMPETIZIONE

EQUILIBRIO DINAMICO – RETI FORMALI/INFORMALI

– DIVERSITA’

CONDIVISIONE - VALORI CONDIVISI –FORTI CULTURE

PRONTEZZA – ADATTABILITA’ – FLESSIBILITA’ -IMPREVEDIBILITA’ DELLE PREVISIONI – SEGNALI

DEBOLI – ATTIMO CREATIVO

CIRCOLARITA’ DELLE AZIONI – CONNESSIONIFIDUCIA E REPUTAZIONE

INNOVAZIONE – SVILUPPO - CREAZIONE

APPRENDIMENTO PER ESPLORAZIONE E SFRUTTAMENTO – ORGANIZZAZIONE CHE

APPRENDE

Tutto è complesso

‘‘Lenti della complessità’

Gli strumenti del management nella complessità

non sono alternativi a quelli più tradizionali della visione

meccanicistica

SONO DEGLI STRUMENTI IN PIU’

DA USARE NEL CONTESTO OPPORTUNO

E NEL MODO APPROPRIATO

Morin

‘‘La cassetta degli attrezziLa cassetta degli attrezzi’’

STRUMENTI OPERATIVI PER OPERARENEI SISTEMI COMPLESSI ADATTATIVI

Conoscere il contesto e sapersi collocare

Matrice accordo – certezzaRalph Stacey

Grado di accordo

Grado di certezzabassoAlto

basso

Pianificazione e controllo

Caos

Zona di

complessità

Ralph Stacey- complexity and creativity in organizations

La matrice accordo – certezzaRalph - Stacey

LAVORARE NEL CONTESTO: PERCHE’

Per contenere lmprevedibilità

Per comprendere i processi

che vi avvengono, e dare un

senso alla NOSTRA AZIONE

Per apprendere e disapprendere

ESPLORARE

L’organizzazione èla parte

l’ambiente è

il tutto

L’organizzazione è continuamente

influenzata dalla realtà esterna e deve

armonizzare le diversità interne con la

complessità esterna


Condivisione dei VALORICondivisione della VISIONE

Condivisione in TEAM E NETWORK

LIVELLO

SOCIALE LIVELLO

STRATEGICO

LIVELLO

ORGANIZZATIVO

A livello manageriale

la parte è nel tutto e il tutto e nella parte

significa sviluppare un processo di

CONDIVISIONE


Walt Disney

…nessun cinismo, diffondere “i sani valori

americani”, creatività, sogno immaginazione,

attenzione fanatica alla costanza e al

dettaglio, …

Sony

…valorizzazione della cultura e dello status

giapponesi, essere pionieri e fare l’impossibile,

incoraggiare le capacità individuali, …


Grado

di

accordo


basso


Caos

Zona della

Complessità


La matrice accordo La matrice accordo –– certezzacertezzaRalph Ralph ––StaceyStacey

La matrice accordo – certezzaRalph - Stacey

Descrive dove si colloca un problema o una organizzazione

in termini di ACCORDO raggiunto e grado di CERTEZZA

esistente, per desumere IL GRADO DI COMPLESSITA’ da

affrontare e gli STRUMENTI da utilizzare

Caos

Semplice Complicato

Complicato Zona della

Complessità

ALTOALTOBASSOBASSO

BASSOBASSO

GRADO DI GRADO DI

CERTEZZACERTEZZA

GRADO DIGRADO DI

ACCORDOACCORDO

La matrice accordo – certezza

GRADO DI CERTEZZA

è legato al livello di

probabilità che una

relazione causa-effetto

si verifichi

In termini sanitari il concetto di certezza si identifica

nell’EVIDENCE

Utilizzare determinate posologie di farmaci o tecniche

diagnostico-terapeutiche o determinati programmi di

prevenzione e promozione della salute

Esem

pi


In termini

Manageriali

In termini

ManagerialiIn termini

Sanitari

In termini

Sanitari

Il manager tradizionale ritiene dipoter prevedere ciò che avverràe di essere in grado di condurre

l’organizzazione al raggiungimento degli obiettivi

prefissati

Utilizzare determinate posologie di farmaci, determinate tecniche

diagnostiche-terapeutiche, determinati programmi di

prevenzionedella salute rende più elevata la probabilità del verificarsi di uno

scenario atteso

Grado di Certezza

GRADO DI ACCORDO

è meno obiettivabile

ed è soggetto al

CONTESTO SPECIFICO

Sia in termini manageriali che sanitari si tratta di far

convergere rispetto ad alcuni obiettivi il

CONSENSO

di più soggetti SINGOLI o GRUPPI

che comunque mantengono la libertà di agire

indipendentemente dal percorso stabilito


In termini

Manageriali

In termini

ManagerialiIn termini

Sanitari

In termini

Sanitari

Sia in termini manageriali che sanitari si tratta di far convergere, rispetto ad alcuni obiettivi, il CONSENSO di più soggetti - SINGOLO

O GRUPPO -, che comunque mantengono la libertà di agire indipendentemente dal percorso stabilito

Dietro il problema dell’accordo si nasconde il grande tema della libertà d’azione del soggetto – SINGOLO O GRUPPO - e delle

modalità e dei fattori, che influenzano la sua scelta

Grado di Accordo

Caotico

Semplice Complesso

Accordo – Certezza

Bassi o nulli

Accordo – Certezza

Livelli variabili

La matrice consente di comprendere il grado di complessità di una organizzazione/problema/

situazione

Accordo - Certezza

Elevato


Utilizzando le informazioni provenienti dalle

precedenti esperienze possiamo prevedere

quelle future

E’possibile una programmazione/pianificazione

abbastanza precisa

L’obiettivo qui è ripetere ciò che ha

funzionato migliorando efficienza ed efficacia


Grado di accordo


basso


Caos

Zona di

complessità


E’ la logica prevalente in contesti come il

servizio “118”, un équipe chirurgica in sala

operatoria, un centro di sterilizzazione

Alto livello di accordo e alto grado di certezza

B.Zimmerman B.Zimmerman –– Edgeware AidesEdgeware Aides

Caos

Semplice

AComplicato

ComplicatoZona della

Complessità

ALTOALTO BASSOBASSO

BASSOBASSO

GRADO DI GRADO DI

CERTEZZACERTEZZA

GRADO DIGRADO DI

ACCORDOACCORDO


P. LemmaP. Lemma


E’ la zona nella quale la condivisione

(Vision) è bassa ma è alta la

pianificazione e controllo (Mission)


Grado di accordo


basso


Caos

Zona di

complessità


L’esempio più classico èil processo di budget

Alto grado di certezza e basso livello di accordo


Zona della

Complessità

ALTOALTO BASSOBASSO

BASSOBASSO

GRADO DI GRADO DI

CERTEZZACERTEZZA

GRADO DIGRADO DI

ACCORDOACCORDO

Caos

SempliceComplicato

Complicato


Stato dell’arte

P. LemmaP. Lemma


Il disaccordo è tale che non sono possibili né una

mission né una pianificazione condivisa

Diventano strumenti importanti

• la negoziazione

• il compromesso

• il costruire degli accordi

• ma anche il realizzare delle sperimentazioni


La negoziazioneLa negoziazione

Negoziare è essere in conflitto

La negoziazione si fonda su identificazioni

diverse/divergenze,

presuppone un minimo di conflitto

tra partecipanti/avversari

Negoziare è avere un progetto in comune

Un pezzo di strada da fare assieme, è ‘lavorare assieme’,

è riconoscere l’altro (esistenza/potere)

Negoziare significa giocare il conflitto nella

cooperazione

Il mix conflitto/cooperazione fa parte della negoziazione

- nessuna delle parti può scegliere

definitivamente la cooperazione;

- nessuna può rinunciare

definitivamente al conflitto

Negoziare è cooperare utilizzando il conflitto

La negoziazioneLa negoziazione

PerchPerchéé negoziarenegoziare

Si deve

vivere

assieme

I rapporti di

potere sono

fluttuanti

E’una

norma

sociale

Costo della lotta

è proibitivo

IN UN PROGETTO È SEMPRE NECESSARIO NEGOZIARE

a. La definizione degli obiettivi e la loro eventuale modifica

b. La distribuzione delle risorse

c. La gestione delle informazioni e le modalità di controllo

d. L’inserimento di attività correttive

La negoziazione La negoziazione èè la parte del lavoro la parte del lavoro

per la definizione dei progetti per la definizione dei progetti

E’ la zona nella quale la condivisione

(Vision) è alta ma la pianificazione e

controllo (Mission) è bassa


Grado di accordo


basso


Caos

Zona di

complessità


Un distretto sceglie di promuovere le cure domiciliari

dell’anziano piuttosto che utilizzare altre opportunità

Alto livello di accordo e basso grado di certezza


Zona della

Complessità

ALTOALTO BASSOBASSO

BASSOBASSO

GRADO DI GRADO DI

CERTEZZACERTEZZA

GRADO DIGRADO DI

ACCORDOACCORDO

Caos

Semplice Complicato

C

Complicato



P. LemmaP. Lemma

E’ la zona nella quale non sono possibili

né una Vision né una pianificazione (Mission) condivisa


Grado di accordo


basso


Caos

Zona di

complessità


L’applicazione di una programmazione

innovativa e sperimentale con una

CERTEZZA INTRINSECA in via di

acquisizione e allo stesso tempo poco

condivisa crea una situazione

DIFFICILMENTE GESTIBILE

Basso grado di certezza e basso livello di accordo

E’ la zona che le organizzazioni dovrebbero evitare

il più possibile

L’unica azione possibile in questi casi è l’attenta ricerca di

pattern ricorrenti partendo dai quali cercare di coinvolgere

tutti gli attori nella analisi e nella lettura

e non sortisce

sicuramente

effetti

prevedibili

Qualsiasi

intervento

finisce per

aumentare

la confusione



Zona della

Complessità

ALTOALTO BASSOBASSO

BASSOBASSO

GRADO DI GRADO DI

CERTEZZACERTEZZA

GRADO DIGRADO DI

ACCORDOACCORDO

Caos

Semplice

Complicato



Grado di accordo


basso


Caos

Zona di

complessità


Innovazione

Libera iniziativa

Condivisione e confronto

Contestualizzazione

E’ la zona della creatività, dell’innovazione, oveè possibile creare nuovi modi di operare

Al margine del CAOS


Zona della

Complessità

ALTOALTO BASSOBASSO

BASSOBASSO

GRADO DI GRADO DI

CERTEZZACERTEZZA

GRADO DIGRADO DI

ACCORDOACCORDO

Caos

Semplice

Complicato

Al margine del CAOS

Zona della Complessità

P. LemmaP. Lemma


Grado di accordo


basso


Caos

Zona di complessità


5

4

32

1

1. Individuare ed esaminare il/i problemi

2. Riunire le persone per individuare gli interventi

3. Modificare la struttura

4. Cambiare i processi di lavoro

5. Controllare il sistema

Conoscere il contesto e sapersi collocare


DEFINIRE NUOVO MODELLO DI SISTEMA SANITARIO REGIONALE

Obiettiviculturali/metodologici


PROJECT WORK SISTEMICO A SVILUPPO PARALLELO

IL METODO COME CAMBIAMENTOun approccio di governo alla complessità

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