Progetto Competence Center Supporto al Business

Progetto Competence Center Supporto al Business

Presentazione del progetto alle OO.SS

Roma, 16 luglio 2008

Progetto Competence Center Supporto al Business - - 22 - -

PCCSB – Ambito del progetto

Il Progetto Competence Center Supporto al Business ha la finalità di definire le soluzioni

organizzative in grado di migliorare l’efficienza operativa dei processi e delle attività

trasversali ed ausiliarie al business, attraverso l’accentramento delle attività aziendali

identificabili secondo i criteri di seguito riportati:

(OdS n.27 del 04/08/’06)

Il Progetto Competence Center Supporto al Business ha la finalità di definire le soluzioni

organizzative in grado di migliorare l’efficienza operativa dei processi e delle attività

trasversali ed ausiliarie al business, attraverso l’accentramento delle attività aziendali

identificabili secondo i criteri di seguito riportati:

(OdS n.27 del 04/08/’06)

Funzione di supporto

Elevato contenuto operativo

Presenza di lavorazioni labour intensive

Significativo grado di proceduralizzazione

Elevata standardizzazione delle attività

Presenza di condizioni che consentono un’elevata automazione di processo

ATTIVITÀ ACCENTRABILI


PCCSB – Obiettivi del progetto

• Ottimizzazione e standardizzazione dei processi in termini di miglioramento delle

performance e crescita degli standard di qualità verso il cliente

• Migliore impiego delle risorse in funzione dell’engineering dei processi di lavoro e

delle nuove tecnologie

• Sfruttamento delle economie di scala e di potenziali sinergie con margini di

efficientamento

• Introduzione di sistemi strutturati di monitoraggio delle performance

• Ottimizzazione e standardizzazione dei processi in termini di miglioramento delle

performance e crescita degli standard di qualità verso il cliente

• Migliore impiego delle risorse in funzione dell’engineering dei processi di lavoro e

delle nuove tecnologie

• Sfruttamento delle economie di scala e di potenziali sinergie con margini di

efficientamento

• Introduzione di sistemi strutturati di monitoraggio delle performance

Obiettivi della razionalizzazione delle attività nei Competence Center:

MACRO-FASI DEL PROGETTOMACRO-FASI DEL PROGETTO

Reingegnerizzazione dei processi

Definizione Business process model

Modello organizzativo TO BE e dimensionamento

Modello AS IS, attività e processi


• Valorizzazione del percorso professionale delle risorse, attraverso una

riqualificazione delle attività e crescita del livello qualitativo del lavoro

• Specializzazione sui processi di lavorazione

• Riallocazione ottimale delle risorse per una gestione unitaria dei processi

• Valorizzazione delle competenze tramite piani di formazione dedicati

• Miglioramento delle performace

• Più efficace distribuzione dei carichi di lavoro

• Miglioramento della qualità del lavoro

• Valorizzazione del percorso professionale delle risorse, attraverso una

riqualificazione delle attività e crescita del livello qualitativo del lavoro



• Valorizzazione delle competenze tramite piani di formazione dedicati

• Miglioramento delle performace

• Più efficace distribuzione dei carichi di lavoro

• Miglioramento della qualità del lavoro

Focus – Impatto Figure Professionali

Obiettivi di riqualificazione delle professionalità nei Competence Center


Focus – Perimetro organizzativo e Scenario

A tendereScenario intermedio

Il percorso di cambiamento organizzativo tracciato dall’OdS n. 29/07 che costituisce la fase realizzativa, fermi restando gli attuali assetti gerarchico-funzionali delle strutture coinvolte, si basa su un approccio graduale al modello a tendere del Competence Center.

• Coordinamento

• Ciclo Attivo+Bancoposta

• Ciclo Passivo

Strutture organizzative

PROCESSI DI BACK-OFFICE

SERVIZI FINANZIARI:• Gestione bollettini • Accertamenti

patrimoniali • Gestione aspetti operativi

dei fallimenti,

pignoramenti /sequestri • Gestione successioni • Segnalazioni

Antiriciclaggio• Valori bollati:

rendicontazione mensile

e conto giudiziale • Gestione Titoli del

Ministero di Giustizia

PROCESSI

Centri Contabili(53)

Creazione di Competence Center amministrativi

tendenzialmente coincidenti con le sedi Country/ALT

Creazione di 23 Competence Center finanziari

21 Competence Center Amministrativi

Dir. BP – OP

CUAS e CA

TSC

OSC Centrale

OSC Filiale

(area finanziaria)

Centri Contabili

(area finanziaria)

(1)

(7)

(14)

(1)

(140)

(53)

PROCESSI DI BACK-OFFICE

SERVIZI POSTALI:• UNEP (102)

Razionalizzazione del processo e accentramento delle attività


Focus – Impatti Organizzativi

Linee guida seguite nella progettazione dei Competence Center

(in linea con l’OdS n.27/06)

COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI COMPETENCE CENTER FINANZIARI COMPETENCE CENTER POSTALI

Promuovere sinergie operative attraverso l’accentramento territoriale delle attività

Mirare alla razionalizzazione dei processi per accrescere l’efficienza e garantire un miglioramento della qualità del dato contabile

Individuare le possibili aree di miglioramento e integrazione dei sistemi informativi migliorando l’efficienza operativa dei processi

Promuovere sinergie operative attraverso l’accentramento processivo delle attività.

Razionalizzare e standardizzare le lavorazioni

Integrazione ed evoluzione degli applicativi

Definire la corretta distribuzione delle attività nel rispetto degli standard di processo

Chiara identificazione dei ruoli professionali e degli ambiti di competenza

Standardizzare le prassi operative attraverso l’ufficializzazione sul territorio delle procedure


PROCESSI ANALIZZATIPROCESSI ANALIZZATI

Gestione delle attività di natura amministrativo-contabile volte alla contabilizzazione delle posizioni di ricavo generate da vendite e/o prestazioni di servizio

Ciclo attivo

Gestione delle attività riguardanti l’intero processo di approvvigionamento territoriale

Gestione delle attività di natura amministrativo-contabile volte alla rilevazione dei flussi finanziari con la Tesoreria della Banca d’Italia e Uffici Postali

Ciclo passivo

Ciclo bancoposta

PCCSB: ambito di azione


Insieme delle attività finalizzate all’apertura, chiusura e variazione dei rapporti/contratti e alla gestione delle peculiarità rispetto ai prodotti e/o servizi finanziari

Lavorazione prodotti finanziari

Insieme delle attività finalizzate al controllo dei flussi operativi su partitari e procedure ed alla sistemazione delle partite sospese

Gestione e monitoraggio flussi

Insieme delle attività finalizzate alla definizione delle linee guida ed al monitoraggio processi

Governance processi

Insieme delle attività finalizzate al controllo delle evidenze contabili ed alla sistemazione delle squadrature

Rendicontazione e controlli operativo-

contabili

Insieme delle attività finalizzate all’esecuzione delle segnalazioni derivanti da obblighi di legge (vigilanza e antiriciclaggio) e agli adempimenti di natura fiscale

Assolvimento segnalazioni di legge

Insieme delle attività finalizzate all’assistenza specialistica ai clienti/ e agli interlocutori istituzionali

Gestione post-vendita e rapporti con Enti

Istituzionali

COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI COMPETENCE CENTER FINANZIARI


Gestione delle attività di notifica degli atti giudiziari e di gestione degli esiti

UNEP

COMPETENCE CENTER POSTALE

Focus su Competence Center Amministrativi


Roma, 16 luglio 2008


COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVICOMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI







Di seguito si riportano i siti dei 53 Centri Contabili (MODELLO AS IS)

NORD OVESTPiemonte• Torino• Alessandria• NovaraValle d’Aosta• Aosta Liguria• Genova• Savona

LOMBARDIA• Milano• Brescia• Bergamo• Cremona• Como• Varese

NORD ESTVeneto• Venezia• Padova• VeronaTrentino Alto Adige• Trento• BolzanoFriuli V.G.• Trieste• Udine

CENTRO NORDEmilia Romagna• Bologna• Parma • Forlì Marche• Ancona• Macerata

CENTRO 1Toscana• Firenze• Pisa• Siena Umbria• Perugia

SUD 1Puglia• Bari• LecceMolise• Campobasso Basilicata• Potenza

CENTROLazio• Roma 2• Latina• Roma 3Sardegna• Cagliari Abruzzo• L’Aquila• Chieti

SUD 2Sicilia• Palermo• Messina• Catania • Agrigento

SUDCampania• Napoli• Caserta• SalernoCalabria• Catanzaro• Reggio Calabria• Cosenza

COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVICOMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVIModello AS IS

attività e processi

Macro fasi, focus sui processi e razionali


REFERENTECICLO AMMINISTRATIVO

REFERENTECICLO AMMINISTRATIVO

OPERATOREAMMINISTRAZIONE ED ACQUISTI

OPERATOREAMMINISTRAZIONE ED ACQUISTI

Modello organizzativo AS IS

CENTRI CONTABILI

L’attuale modello organizzativo è indifferenziato per tutti i Centri Contabili

COUNTRY MANAGERCOUNTRY MANAGER

COUNTRY AMMINISTRAZIONE E

CONTROLLO


CONTROLLO

RESPONSABILE CENTRO CONTABILE

Macro fasi, focus sui processi e razionali COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVICOMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVIModello AS IS



Mappatura attività e processi

Come noto, le attività amministrativo-contabili sono state oggetto di analisi organizzativa negli anni precedenti, quando sono stati realizzati i 53 Centri Contabili

Gestione delle attività di natura amministrativo-contabile volte alla contabilizzazione delle posizioni di ricavo generate da vendite e/o prestazioni di servizio

Gestione delle attività di natura amministrativo-contabile volte alla rilevazione dei flussi finanziari con la Tesoreria della Banca d’Italia e Uffici Postali

Gestione delle attività riguardanti l’intero processo di approvvigionamento territoriale

In coerenza con l’analisi svolta per la realizzazione dei Centri Contabili, le attività rilevate nell’attuale mappatura sono state

ricondotte ai processi di:

CICLO ATTIVO CICLO BANCOPOSTA

CICLO PASSIVO

Macro fasi, focus sui processi e razionali COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVICOMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVIModello AS IS



L’analisi delle attività ha consentito di individuare ulteriori margini di miglioramento di processo intervenuti dopo la creazione dei Centri Contabili

Informatizzazione di alcune procedure (es. introduzione strumenti di riscontro contabile automatici – SRC; automatizzazione attività di gestione dei costi del personale – anticipi di missione)

Standardizzazione delle metodologie di lavorazione (es. modalità di incasso convenzioni/accordi territoriali verso l’incasso centrale)

Riduzione attività manuali per aggiornamento procedure (es. riduzione di attività di riscontro manuale nella contabilizzazione di alcuni prodotti venduti negli UP)

Reengineering di processo (es. restrizione del potere di acquisto CNS a particolari categorie merceologiche)

Tecnologici

Di processo

FA

TTO

RI

DI

OTTIM

IZZ

AZ

ION

E/

EFFIC

IEN

TA

MEN

TO

Tali aree consentono di ottimizzare ulteriormente le attività e di procedere con un accentramento che consenta di recuperare una maggiore efficacia operativa, in coerenza con gli obiettivi del progetto

Macro fasi, focus sui processi e razionali COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVICOMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI

Reingegnerizz.processi


La scheda di sintesi illustra le aree di efficienza distinte per Ciclo di attività:

AREA DI EFFICIENZA

Macro-processo %

CICLO ATTIVO 11%

CICLO PASSIVO 37%

CICLO BANCOPOSTA

52%

Totale 100%



Le slide seguenti indicano gli interventi effettuati


Ciclo attivo RAZIONALI

Gestione amministrativa del contratto e del cliente con relativa gestione del credito

Erogazione e contabilizzazione del servizio (Vendita prodotti presso UP)

La progressiva standardizzazione nelle modalità di incasso delle convenzioni/accordi territoriali, verso l’incasso centrale ha determinato una riduzione nei volumi delle rilevazioni contabili dei crediti periferici e dei relativi incassi

Riduzione attività di riscontro manuale per modifica procedurale nella contabilizzazione di alcuni prodotti venduti presso l'Up (Prodotti di Cartoleria, Post pack..etc)

Comunicazioni CUAS per CCP ICTRegistrazione corrispettivi

Attività completamente automatizzate su PGO dell'UP



Di seguito si riportano le principali motivazioni che hanno determinato variazioni nei volumi/attività:


• Modifica del processo acquisti che ha determinato l’attribuzione del potere di acquisto a PCH e l'attribuzione a CNS di deleghe all'acquisto solo per particolari categorie merceologiche.

• Introduzione Contratti Multiservice che ha ridotto il numero degli interventi gestiti direttamente dai C.C. e le relative contabilizzazioni

Ciclo passivo RAZIONALI

Costi del personale

Acquisti gestiti in SAP-FI

Acquisti gestiti in SAP-MM

Altre attività – rimborsi alla clientela per disservizi pacchi

Progressiva automatizzazione nella gestione dei costi del personale (es anticipi di missione) che ha determinato una riduzione nei volumi di pratiche gestite dal territorio. Riduzione volumi nella gestione delle spese per visite mediche.

• Estensione dei contratti Multiservice agli UP che hanno ridotto il numero di interventi gestiti direttamente dagli UP con utilizzo fondo cassa DUP, con riduzione delle attività di contabilizzazione e controllo da parte del Centro Contabile

• Riduzione pagamenti manuali dovuta ad un incremento nell'utilzzo di BPIOL e nell'utilizzo della procedura automatizzata dei pagamenti

• Riduzione delle attività di contabilizzazione e controllo da parte del Centro Contabile sulla gestione dei Fondi cassa DUP a seguito della rivisitazione della procedura

• Riduzione dei volumi gestiti per effetto dell'automatizzazione della gestione dei rimborsi per disservizi relativi al recapito pacchi nazionali

Aggiornamento NautilusEliminazione dell'attività di data-entry, l'applicativo viene utilizzato solo per la visualizzazione dati





Ciclo BancoPosta

Daco e MO.FO

• Gestione rilievi,• Vaglia Internazionali, • Gestione richieste accredito

pensioni INSP/INPDAP• Crediti vs MEF e GG• Gestione Effetti Cambiari• Gestione Assegni Bancari

Irregolari• Archiviazione

Riduzione nelle attività manuali a seguito di:

• migliori performance del sistema Daco portale• progressiva automatizzazione dell'applicativo MO FO

RAZIONALI




• L’introduzione di strumenti di riscontro contabile automatici (prima il Bridge e poi SRC) ha determinato una riduzione delle attività di verifica manuale

• Trasferimento dell'attività di archiviazione della documentazione di Bancoposta proveniente dagli UP presso Scanzano e conseguente riduzione dell’attività di ricerca titoli

• Trasferimento della gestione degli archivi dei Bpf presso OSC e conseguente eliminazione dell’attività di ricerca titoli

• Completa automatizzazione su PGO di alcune attività come cambiavalute e cash dispenser


L’individuazione di processi/attività accentrabili e dei relativi margini di miglioramento/efficientamento ha consentito di determinare il modello di funzionamento operativo dei Competence Center

Amministrativi :

53

CENTRO CONTABILE

Ciclo attivo e BP

Ciclo passivo

Ciclo passivo

CENTRO CONTABILE

Ciclo attivo e BP

Ciclo passivo

Ciclo passivo

CENTRO CONTABILE

Ciclo attivo e BP

Ciclo passivo

CENTRO CONTABILE

53


Definizione PBM


• Accentramento di attività amministrative su entità di back-office uniche a livello regionale

• Semplificazione dei flussi informativi da / verso il back-office amministrativo

• Presidio specialistico delle attività di controllo interno contabile

• Individuazione di soluzioni ICT integrate con i progetti aziendali (es. SAP ESP)

• Accentramento di attività amministrative su entità di back-office uniche a livello regionale

• Semplificazione dei flussi informativi da / verso il back-office amministrativo

• Presidio specialistico delle attività di controllo interno contabile

• Individuazione di soluzioni ICT integrate con i progetti aziendali (es. SAP ESP)

DA

• Dispersione di attività similari su più Centri Contabili

• Rilevante manualità dei processi

• Flussi informativi articolati su un elevato numero di strutture amministrative

• Esigenza maggior presidio qualità del dato contabile

• Dispersione di attività similari su più Centri Contabili

• Rilevante manualità dei processi

• Flussi informativi articolati su un elevato numero di strutture amministrative

• Esigenza maggior presidio qualità del dato contabile

A VANTAGGI

I cambiamenti previsti dalla configurazione proposta di Business Process Model permettono di ottenere significativi vantaggi operativi:

• Specializzazione sui processi di back-office

• Standardizzazione delle lavorazioni / uniformità operativa

• Miglioramento performace di processo

• Riduzione dei tempi di lavorazione

• Più efficace dimensionamento dei carichi di lavoro

• Miglioramento della qualità del dato contabile

• Specializzazione sui processi di back-office


• Miglioramento performace di processo

• Riduzione dei tempi di lavorazione

• Più efficace dimensionamento dei carichi di lavoro

• Miglioramento della qualità del dato contabile


Definizione PBM



Le sedi dei Competence Center Amministrativi sono state individuate secondo una logica geografica su base regionale, con riferimento alle realtà capoluogo:

Modello organizzativo TO BE COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVICOMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVIModello

org.tivoTO BE e dimens.


Modello organizzativo TO BE

COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVICOMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVIModello



REFERENTECICLO AMMINISTRATIVOREFERENTE

CICLO AMMINISTRATIVO

OPERATOREOPERATORE

COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVO

Novità: differenziazione modello organizzativo: i Referenti sono presenti in numero variabile sui siti particolarmente complessi maggior presidio della qualità del dato contabile

COUNTRY MANAGERCOUNTRY MANAGER


CONTROLLO


CONTROLLO

REFERENTECONTROLLO INTERNO

SPECIALISTA

PRESENTI SULLE REALTA’ COMPLESSE

OPERATOREOPERATOREOPERATOREOPERATORE







OPERATOREOPERATORE


REFERENTECICLO ATTIVO

OPERATOREOPERATOREOPERATOREOPERATORE

SPECIALISTA

REFERENTECICLO PASSIVO

REFERENTECONTROLLO

INTERNO

SPECIALISTA

OPERATOREOPERATORE


REFERENTECICLO ATTIVO

OPERATOREOPERATORE

OPERATOREOPERATORE

REFERENTECICLO PASSIVO

OPERATOREOPERATORE


OPERATOREOPERATORE

OPERATOREOPERATORE

SPECIALISTASPECIALISTA

SPECIALISTASPECIALISTA

9 7 5

Competence Center Amministrativi


Dimensionamento TO BE




21 53 404 51941






944 519Totale

Focus su Competence Center Finanziari


Roma 16 luglio 2008


Si è ipotizzato di ridurre punti sul territorio dedicati alle lavorazioni da 216 a 23.

ARTICOLAZIONE ATTUALEARTICOLAZIONE ATTUALE ARTICOLAZIONE A TENDEREARTICOLAZIONE A TENDERE

23 entità di back-

office

216 presidi

operativi

CNS

BBP

1OSCF

1CC

1OSCF

1CC 6CC

2TSC

19OSCF

1BBP

6CC

2TSC

19OSCF

1BBP

1TSC

2OSCF

2CC

1TSC

2OSCF

2CC1TSC

5OSCF

2CC

1TSC

5OSCF

2CC

9OSCF

4CC1BBP

9OSCF

4CC

4CC

1TSC

12OSCF

1BBP

4CC

1TSC

12OSCF

1BBP

1TSC

6OSCF

2CC

1TSC

6OSCF

2CC

1TSC

4OSCF

2CC

1TSC

4OSCF

2CC

4CC

1TSC

12OSCF

1BBP

4CC

1TSC

12OSCF

1BBP

1TSC

7OSCF

3CC

1TSC

7OSCF

3CC

2OSCF

1CC

2OSCF

1CC

2CC

1TSC

5OSCF

1BBP

2CC

1TSC

5OSCF

1BBP2OSCF

1CC

2OSCF

1CC

4OSCF

2CC

4OSCF

2CC

1BBP

5OSCF

2CC

1BBP

5OSCF

2CC10OSCF

4CC1TSC

10OSCF

4CC

3CC

1TSC

13OSCF

1BBP

3CC

1TSC

13OSCF

1BBP3OSCF

1CC

3OSCF

1CC

1OSC (centro)

9

1TSC

1BBP

1OSC (centro)

3CC

1TSC

OSCF

1BBP

9OSCF

4CC1TSC

9OSCF

4CC

Competence Center finanziari – Articolazione territoriale siti


Insieme delle attività finalizzate all’apertura, chiusura e variazione dei rapporti/contratti e alla gestione delle peculiarità rispetto ai prodotti e/o servizi finanziari

Insieme delle attività finalizzate al controllo dei flussi operativi su partitari e procedure ed alla sistemazione delle partite sospese

Insieme delle attività finalizzate alla definizione delle linee guida ed al monitoraggio processi

In coerenza con l’analisi svolta per la realizzazione dei Competence Center, le attività rilevate nell’attuale mappatura

sono state ricondotte ai processi di:

Lavorazione prodotti finanziari Gestione e monitoraggio flussi

Governance processi


Insieme delle attività finalizzate al controllo delle evidenze contabili ed alla sistemazione delle squadrature

Rendicontazione e controlli operativo- contabili

Insieme delle attività finalizzate all’esecuzione delle segnalazioni derivanti da obblighi di legge (vigilanza e antiriciclaggio) e agli adempimenti di natura fiscale

Assolvimento segnalazioni di legge Insieme delle attività finalizzate all’assistenza

specialistica ai clienti/ e agli interlocutori istituzionali

Gestione post-vendita e rapporti con Enti Istituzionali


L’analisi delle attività ha consentito di individuare margini di miglioramento di processo e tecnologici

• Integrazione ed evoluzione degli applicativi (es. integrazione della procedura accertamenti patrimoniali con le procedure operativo contabili e l'anagrafe BBP; creazione di una nuova transazione in 3270 per la simulazione del “saldo al”)

• Informatizzazione di alcune procedure (es. implementazione di un interfaccia informatica diretta tra centro e UP per gli indebiti pagamenti INPS/INPDAP, le segnalazioni GIANOS e le anomale sui libretti di Risparmio; implementazione di una procedura automatica per la verifica dei soggetti falliti e l’apposizione dei blocchi; etc…)

Standardizzazione delle lavorazioni (es. gestione delle variazioni di rapporti e contratti – aperture e chiusure)

Razionalizzazione dei punti di presidio di processo (es: Filiali e Centri Contabili)

Tecnologici

Di processo

FA

TTO

RI

DI

OTTIM

IZZ

AZ

ION

E/

EFFIC

IEN

TA

MEN

TO


L’analisi dei processi finanziari ha condotto alla progettazione di un’unica struttura per il presidio delle lavorazioni di back-office dei i servizi finanziari


Processo RAZIONALI

Accertamenti Patrimoniali

Accentramento dei rapporti con l'Autorità Giudiziaria e dell'esecuzione degli accertamenti penali (AG), fiscali (AGE e GdF) e per successioni (Clienti) su tutti i servizi finanziari, in un'unica struttura BBP (Dir. Operazioni e CUAS TORINO). Attualmente sull'attività sono impegnate CNS (Filiali e OSC) e BBP (Dir. Operazioni).



DA A

CNS OSCF (140)

CNS OSC SEDE CENTRALE (1)

BBP O (1)

BBP O (1)

CUAS TORINO

Tipologia di intervento: PROCESSO

Contatto clienti per segnalazioni

CAI/Assegni insoluti

Trasferimento dalle Filiali al Contact center delle attività attualmente svolte per il contatto dei Clienti per segnalazioni CAI (Centrale Allarme Interbancaria) su assegni insoluti.

CONTACT CENTERCNS OSCF (140)


Contatto UP per sanatoria posizioni

anomale su libretti di risparmio

Informatizzazione del processo di segnalazione vs gli UP tramite applicativo dedicato che consenta la trasmissione da Centro a UP delle posizioni anomale degli accrediti, in eccesso o in difetto, sui libretti, eliminando l’attività di intermediazione della Filiale.

CNS OSCF (140)

Tipologia di intervento: TECNOLOGICO


Processo RAZIONALI

Gestione indebiti pagamenti pensioni

INPS/INPDAP

Informatizzazione del processo di segnalazione vs gli UP tramite applicativo dedicato che consenta agli UP di gestire il recupero di accrediti di pensione non dovuti. Conseguente passaggio dell’attività dai Centri Contabili agli UP


DA A

BBP O (1)

CNS - CENTRI CONTABILI (53)

Tipologia di intervento: TECNOLOGICO/PROCESSO

BBP O (1)

Competence Center Servizi Finanziari

Gestione aspetti operativi dei pignoramenti

/sequestri

Trasferimento dalla Filiale a BBP delle attività di analisi dei libretti e buoni fruttiferi in possesso del cliente per cui è richiesto il pignoramento. In tal modo si riunifica il processo su BBP che ad oggi svolge le medesime attività sui conti correnti.

CNS OSCF (140)

BBP O (1)


BBP O (1)

Gestione Rapporti /Contratti e Variazioni

Implementazione di un applicativo informatico che permetta agli UP di dialogare direttamente con Deutsche Bank per l’istruttoria e concessione dei prestiti con richiesta del prestito direttamente da parte dell’UP ed efficientamento dell’attività dei TSC.

CNS TSC (14)


CNS TSC (14)

Gestione Bollettini

Sostituzione dell’attività di verifica manuale (per sfogliamento) di corrispondenza tra bollettini e distinta per cliente con l’attività di verifica elettronica, a seguito del passaggio da una rendicontazione cartacea al cliente ad una per immagine.

BBP O (1)

Tipologia di intervento: TECNOLOGICO

BBP O (1)


Macro fasi, focus sui processi e razionali Competence Center Servizi Finanziari

Processo RAZIONALI

Gestione Successioni

Trasferimento delle attività di analisi e liquidazione dalla Filiale ad alcuni TSC. Da BBP verranno inoltre trasferiti al TSC:

- il calcolo del saldo alla data del decesso;

- la relativa "dichiarazione di credito". Conseguente riunificazione del processo presso il TSC.

DA A

CNS OSCF (140)

BBP O (1)

CNS TSC (8) (PA,FI,TO,BA,TN,MI,CA,RC)

Gestione Vaglia Internazionali

Implementazione di un applicativo informatico che permette a BBP-O di visualizzare, assemblate per tutti gli UP, le note contabili dei vaglia internazionali cartacei per la rendicontazione alle amministrazioni estere. Conseguente eliminazione dell’attività di raccolta delle evidenze contabili provenienti dagli UP svolta dai Centri Contabili.

BBP O (1)

CNS - CENTRI CONTABILI (53)


BBP O (1)

Segnalazioni Antiriciclaggio

(inserimento dati in procedura GIANOS)

Informatizzazione del processo di segnalazione vs gli UP tramite applicativo dedicato che consenta la trasmissione delle informazioni da Centro a UP e permetta di gestire la segnalazione di operazioni sospette su iniziativa dell'UP, con conseguente eliminazione delle attività di smistamento/assemblaggio e trasmissione da parte della Filiale.

CNS OSCF (140)

(solo attività di controllo)

CNS OSCF (140)


Archiviazione Documenti

Bancoposta

Migrazione graduale presso il centro di Scanzano della documentazione cartacea attualmente archiviata nelle Filiali. La codifica della documentazione determinerà una conseguente riduzione dell'attività di ricerca manuale.

CNS OSCF (86) CNS OSCF (140)





Processo RAZIONALI

Gestione aspetti operativi dei fallimenti

Informatizzazione delle attività di blocco e chiusura del conto corrente a seguito di segnalazione di fallimento di persone giuridiche.

DA A

BBP O (1)


BBP O (1)

Gestione delle condizioni

Informatizzazione delle attività di gestione delle condizioni economiche dei servizi finanziari, che ad oggi è svolta in modalità manuale.


BBP O (1)

Valori Bollati: rendicontazione mensile

e conto giudiziale

Riduzione delle attività di rendicontazione dovuta ad una riduzione dei volumi di vendita (passaggio da 70 a 2 tipologie di valori)

CNS OSCF (140)CNS OSCF (140)


BBP O (1)

Gestione Titoli del Ministero di Giustizia

Accentramento dell’attività di data entry dei mandati delle spese di giustizia (es.mandati di pagamento alle cancellerie) ed implementazione di uno specifico partitario per la contabilità (Debitori e Creditori Diversi).

BBP O (1)

CUAS ANCONA

CNS CENTRI CONTABILI (53)

BBP O (1)



2.201

DATO GESTIONALE APRILE 08

CCFinanziario


ORGANIZZAZIONE TO BE (FTE) EFFICIENZA (FTE)

- 539 1.662


836

OSC FILIALE (140)

AS IS EFFICIENZA

8

OSC COMPLIANCE NORMATIVA

TO BE

- 539 - 5392.2012.201 1.6621.662

- 8


0


- 312

OSC FILIALE (140)

524

OSC FILIALE (140)

605

TSC (15)

- 26

TSC (15) 579

TSC (15)

Macro fasi, focus sui processi e razionali - dettaglio

741

CUAS (5)

- 183

CUAS (5) 558

CUAS (5)

10,5

BBP Operazioni Centrale

- 10,5


0



Cantiere 2: Focus su accentramento processi (AS IS e TO BE)


OSC - FIliale140

14

L’individuazione di processi/attività accentrabili e dei relativi margini di miglioramento/efficientamento ha consentito di determinare il modello di funzionamento operativo dei Competence Center Finanziari

:


BUSINESS PROCESS MODEL BUSINESS PROCESS MODEL

LAVORAZI ONE PRODOTTI FINANZIARI

Gestione apertura

rapporti / contratti

Gestione operativa

del prodotto

Gestione chiusura

rapporti / contratti

Archiviazione

Pro

cess

i cor

e

GOVERNANCE PROCESSIGOVERNANCE PROCESSI

RENDI CONTAZI ONE E CONTROLLI OPERATI VO-CONTABI LIRENDI CONTAZI ONE E CONTROLLI OPERATI VO-CONTABI LI

ASSOLVI MENTO SEGNALAZI ONI DI LEGGEASSOLVI MENTO SEGNALAZI ONI DI LEGGE

GESTI ONE POSTVENDI TA E RAPPORTI CON ENTI I STI TUZI ONALIGESTI ONE POSTVENDI TA E RAPPORTI CON ENTI I STI TUZI ONALI

GESTI ONE E MONI TORAGGI O FLUSSIGESTI ONE E MONI TORAGGI O FLUSSI

Pro

cess

i di s

up

por

to

CUAS5

CENTRO CONTABILE53

CNS -OSC-Centrale1

BBP-O-Centrale1

UNITA’ ORGANIZZATIVE ACCENTRANTI23

Centri Assegni2

TSC


Configurazione del nuovo modello operativo privilegiando una vista di processo

Accentramento di attività similari sulle entità di back-office dei servizi finanziari

Razionalizzazione dei processi di back-office dei Servizi finanziari

Unica interfaccia verso i clienti interni / esterni in relazione ai Servizi Finanziari e flussi informativi diretti da / verso il back-office finanziario

Configurazione del nuovo modello operativo privilegiando una vista di processo

Accentramento di attività similari sulle entità di back-office dei servizi finanziari

Razionalizzazione dei processi di back-office dei Servizi finanziari

Unica interfaccia verso i clienti interni / esterni in relazione ai Servizi Finanziari e flussi informativi diretti da / verso il back-office finanziario

DA

Gestione delle attività secondo una logica di prodotto

Dispersione di attività omogenee su più UO appartenenti a diverse funzioni/divisioni

Mancanza di un presidio univoco/unitario dei processi di back-office finanziario

Flussi informativi caratterizzati da una molteplicità di interlocutori e da numerosi punti intermedi di smistamento

Gestione delle attività secondo una logica di prodotto

Dispersione di attività omogenee su più UO appartenenti a diverse funzioni/divisioni

Mancanza di un presidio univoco/unitario dei processi di back-office finanziario

Flussi informativi caratterizzati da una molteplicità di interlocutori e da numerosi punti intermedi di smistamento

A VANTAGGI

I cambiamenti previsti dalla configurazione proposta di Business Process Model permettono di ottenere significativi vantaggi operativi:



• Miglioramento del servizio reso al cliente e riduzione dei tempi di lavorazione




• Miglioramento del servizio reso al cliente e riduzione dei tempi di lavorazione



Focus su Competence Center Postali


Roma 16 luglio 2008

4343

Competence Center

Contesto di Riferimento, aree di intervento e obiettivi del progetto

102 Team UNEP nelle 11 ALT

380 UNEP serviti

442 Risorse (circa 428 FTE)

3.092.324 notifiche postalizzate nel 2007

DIMENSIONI

UNEP

Gestione, per conto del Ministero di Giustizia, delle attività di notifica degli atti giudiziari e di gestione degli esiti

4444

Competence Center

Articolazione Territoriale AS-IS

121211

77

44

22

55

33

1111

1212 44

22

55

66

11

1010

22

33

55

88

11

Realtà Operative Coinvolte Numero

CPO 40

CMP 14

CLR 29

CD 16

CSA Roma 1

SIN 2

TOT 102

UNEP

4545

Competence Center

OBIETTIVI DEL PROGETTO

Rivisitazione del presidio territoriale per garantire:

• adeguata prossimità verso il cliente

• miglioramento della qualità del servizio

• controllo dei costi operativi

• Definizione della corretta distribuzione delle attività nel rispetto degli standard di processo

Standardizzazione delle prassi operative attraverso l’ufficializzazione sul territorio della procedura, rivisitata alla luce dei ruoli professionali e dei relativi ambiti operativi di competenza

Contesto di Riferimento, aree di intervento e obiettivi del progetto

UNEP

4646

Competence Center

Principali risultati

PROCESSI

standardizzazione processi e maggiore qualità degli output riduzione parcellizzazione del lavoro razionalizzazione dei punti di presidio di processo formalizzazione procedura operativa

TECNOLOGIA

Passaggio delle attività da piattaforma UNEP 2 a Piattaforma Unep Multicliente passaggio della rete sulla linea Fastweb (in fase di ultimazione) Censimento e rinnovamento hardware (laddove necessario)

4747

Competence Center

Sulla base dei parametri qualitativi di valutazione sono stati individuati

14 Team le cui lavorazioni convergeranno su analoghe strutture limitrofe.

PARAMETRI DI VALUTAZIONE

Numero di risorse operative impiegate Tempo dedicato alla lavorazione Volumi lavorati

Numero di UNEP serviti Distanza geografica tra i team che erogano il servizio.

PR

OD

UZ

ION

EL

OG

IST

ICA

Nuova articolazione territoriale

UNEP

4848

Competence Center

Aree di miglioramento del servizio

La nuova articolazione sarà caratterizzata da:

Impatto produttivo minimo nel trasferimento della

lavorazione per i centri in esame

Riduzione del numero di Team da 102 a 88.

UNEP

4949

Competence Center

I Team individuati sulla base dell’analisi descritta sono i seguenti:

Nuova articolazione territoriale - siti in superamento

RegioniRegioni Siti trasferibiliSiti trasferibili FTEFTE Volumi annui Volumi annui (2007) (*)(2007) (*)

UNEP UNEP servitiserviti

Distanza tra siti Distanza tra siti (Km)(Km) Siti accentrantiSiti accentranti

Razionali di scelta (**)Razionali di scelta (**)

ProduzioneProduzione Contiguità Contiguità TerritorialeTerritoriale

Puglia

Altamura 0,17 659 1 46 Bari X

Andria 0,5 1.585 1 13

Trani

X X

Barletta 0,33 575 1 14 X X

Molfetta 0,33 772 1 21 X

Emilia Romagna

Reggio Emilia 3 19.651 1 32 Parma X

Cesena 2 16.367 1 21Forlì

X

Faenza 1 4.345 2 16 X

LombardiaLecco 1 8.315 1 29 Como X

Vigevano 1 13.661 2 37 Pavia X

Toscana

Prato 4 9.774 1 18 Pistoia X

Empoli 2 5.726 1 35 Firenze X

Viareggio 3 13.727 1 28 Lucca X

Livorno 3 11.927 4 22 Pisa X

Piemonte Novara 2 7.664 2 23 Vercelli X

TOT. 23,33 114.748 20

(*) Volumi ricavati da query “monitoraggio lavorazioni” da 01/01/’07 al 31/12/’07(**) Driver prevalenti che hanno indirizzato la scelta di accorpamento (FTE, UNEP serviti, distanza tra i siti)

UNEP

5050

Competence Center

(*) Il raggruppamento delle UO dell’ALT CENTRO non considera gli FTE relativi all’UO di Roma

MATRICE DIMENSIONAMENTO DEI SITI FTE

ALT FTE

Attuale

SUD 47

LOMBARDIA 50

NORD OVEST 47

CENTRO NORD 48

SUD 1 40

CENTRO 1 55

NORD EST 35

SUD 2 35

CENTRO (*) 31

CALABRIA 31

SARDEGNA 9

TOTALE 428

UNEP

Dimensionamento risorse AS IS

5151

Competence Center

Organico Attuale

FTE

Delta

428 254

- 174

Dimensionamento risorse TO BE: vista complessiva

Organico Futuro

UNEP

5252

Competence Center

Dimensionamento risorse TO BE: vista territoriale

UNEP

-

5353

Competence Center

Addetto Team UNEP

Assicurare il corretto trattamento dei dati forniti dalle sezioni UNEP per la predisposizione degli atti giudiziari e la relativa gestione degli esiti, nel rispetto dei tempi, delle procedure e delle norme che regolano tale servizio.

SCOPO DEL RUOLO

Gestione della documentazione e degli atti giudiziari relativi alle sezioni UNEP nel rispetto delle procedure, al fine di garantire il corretto servizio al cliente.

RESPONSABILITA’

CaposquadraTeam UNEP

Gestire operativamente le risorse e le attività del Team UNEP di competenza, supportandole nel raggiungimento degli obiettivi di qualità attraverso azioni di empowerment e di coaching.

Gestione delle risorse assegnate; Raggiungimento degli obiettivi di processo della squadra e

dei livelli di performance della propria area (produttività, qualità, costi);

Gestione delle emergenze/criticità di lavorazione; Verifica della sicurezza e dell’igiene delle aree di lavoro di

propria competenza. Pianificazione dei pick up presso UNEP con la funzione

Trasporti e Recapito; Recupero anomalie in accordo con la funzione Recapito.

SCOPO DEL RUOLO RESPONSABILITA’

Definizione dei profili professionali

UNEP

Focus sui fabbisogni/eccedenze


Roma 16 luglio 2008


Privilegiare la copertura dei fabbisogni con personale appartenente alla stessa sede, per minimizzare la mobilità territoriale

•

Le logiche di gestione fabbisogni/eccedenze

Finanziare i Centri accentranti che rilevano fabbisogni di risorse (capacità di auto-finanziamento del progetto)

•

Provvedere alla copertura di fabbisogni aziendali emergenti di Filiale (capacità del progetto di soddisfare le esigenze aziendali di Filiale collegate al progetto Competence Center)

•

Indirizzare le eccedenze di risorse verso il front-end di sportelleria•

Accompagnare tutte le migrazioni e re-impieghi di risorse con adeguate attività di formazione

•

Progetto Competence Center Supporto al Business

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