Progettazione e Realizzazione di un Modulo di Monitoring ... · DIPARTIMENTO DI MATEMATICA E...

DIPARTIMENTO DI MATEMATICA E INFORMATICA

CORSO DI LAUREA IN INFORMATICA

Tesi di Laurea

Progettazione e Realizzazione di un Modulo diMonitoring per un Sistema di

Approvvigionamento Automatico

Laureando Relatore

Dario Buffagni Prof. Federico Bergenti

Anno Accademico 2013/2014

INDICE

1 Prefazione 1

2 Origine dei Sistemi di Approvvigionamento 32.1 La logistica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32.2 Lo sviluppo di nuove tecnologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52.3 Out of Stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3 Out of Stock 73.1 Definizioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83.2 Le cause . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103.3 Categorie penalizzate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113.4 Costi e conseguenze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3.4.1 Prodotti maggiormente in out of stock . . . . . . . . . . . 123.4.2 Il tempo perso dal personale . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3.5 Aspettative e scelte del consumatore . . . . . . . . . . . . . . . . 133.6 I costi per i clienti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

4 Caratteristiche dei Sistemi di Approvvigionamento Automatico 164.1 I sistemi a fabbisogno: MRP vs JIT . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

4.1.1 Il metodo MRP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164.1.2 Il metodo JIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

4.2 Componenti dei sistemi di approvvigionamento . . . . . . . . . . 194.2.1 Stock in real-time . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194.2.2 Logica di approvvigionamento . . . . . . . . . . . . . . . 204.2.3 Limiti e Regole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204.2.4 Previsioni di vendita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

4.3 Una classificazione dei sistemidi approvvigionamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

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4.3.1 Sistemi di riordinio manuale . . . . . . . . . . . . . . . . 214.3.2 Sistemi basati sull’inventario elettronico . . . . . . . . . . 214.3.3 Sistemi con logica di riordino . . . . . . . . . . . . . . . 224.3.4 Sistemi con previsioni di vendita . . . . . . . . . . . . . . 224.3.5 Sistemi multilivello . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

4.4 I vantaggi introdotti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

5 Il Sistema di Riordino di Sailing 235.1 Aretè Stock Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

5.1.1 Il sistema RA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245.1.2 Il processo di riordino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

6 Il Modulo di Monitoraggio 296.1 I parametri di monitoraggio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296.2 Le figure beneficiarie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

7 La Console di Gestione 327.1 Punto di vendita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

7.1.1 Monitoraggio stock e riordino . . . . . . . . . . . . . . . 327.1.2 Andamento parametri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357.1.3 Out of Stock (frequenza e durata) . . . . . . . . . . . . . 367.1.4 Calendario di riordino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377.1.5 Situazione log del processo di riordino . . . . . . . . . . . 38

7.2 Centrale Distributiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407.2.1 Situazione dei punti vendita . . . . . . . . . . . . . . . . 407.2.2 Situazione parametro RA nella rete . . . . . . . . . . . . 427.2.3 Confronto parametri multi PdV . . . . . . . . . . . . . . 43

8 Conclusioni 45

Bibliografia 48

ELENCO DELLE FIGURE

3.1 Esempi di una situazioni di OOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . 73.2 Analisi ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103.3 Cause OOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113.4 Relazione tra classi di prodotti e mancate vendite. . . . . . . . . . 123.5 Valori di OOS: minimi e massimi. . . . . . . . . . . . . . . . . . 143.6 Reazioni dei consumatori. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

4.1 Strutturazione dei sistemi di riordino. . . . . . . . . . . . . . . . 19

5.1 Input dell’algoritmo di riordino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255.2 La serie di passi dell’algoritmo RA . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

7.1 Monitoraggio stock e riordino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337.2 Andamento dei parametri di monitoraggio . . . . . . . . . . . . . 357.3 Monitoraggio degli Out of Stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . 367.4 Monitoraggio parametri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377.5 Log di riordino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387.6 Log di riordino- tooltip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397.7 Situazione dei PdV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407.8 Monitoraggio della situazione dei PdV . . . . . . . . . . . . . . . 417.9 Andamento dei parametri nella rete . . . . . . . . . . . . . . . . . 427.10 Andamento dei parametri: confronto multi-PdV . . . . . . . . . . 437.11 Esempio di report sull’andamento dei parametri . . . . . . . . . . 44

iii

1. Prefazione

L’obiettivo di questa tesi è di presentare dettagliatamente il modulo di monito-raggio che è stato implementato per il sistema di approvvigionamento automaticodi Aretè, una suite applicativa multi-tier e Web-Based sviluppata con tecnologiaJEE da Sailing s.r.l. [10], azienda informatica con sede a Reggio Emilia che dal2002 sviluppa applicazioni per il settore retail, utilizzate attualmente da 800 punti divendita di piccole, medie grandi dimensioni. Pertanto, nel seguito verranno spiegatiquali problematiche implica il processo di gestione delle scorte nel settore dellagrande distribuzione e in cosa consistono i sistemi di approvvigionamento, o re-plenishment, sviluppati per risolverle; in particolare verrà fatta un’introduzione sulsistema sviluppato da Sailing, del quale il modulo di monitoraggio è parte integrante.

Il processo di approvvigionamento delle scorte consiste nel far sì che il magaz-zino di un negozio torni pieno per mantenere un certo livello di servizio (LOS),inviando gli ordini ai fornitori. Nell’ambito del commercio al dettaglio, il processoconsiste nel calcolo preventivo delle scorte necessarie al punto di vendita (PdV),eseguito da un operatore in modo più o meno sommario, che tiene conto della quan-tità di merce presente in magazzino e quella disponibile a scaffale. Questo mododi operare può portare facilmente alla generazione di ordini scorretti, in quantonon vengono considerate variabili come lo storico dei dati di vendita (recenti enon), gli articoli in promozione, i precisi tempi di consegna da parte dei fornitorie la previsione della domanda. Tutto ciò produce le cosiddette rotture di stock oOut Of Stock (OOS), cioè quel fenomeno che si verifica quando la giacenza, cioèla quantità di prodotto presente in magazzino, non è sufficiente a soddisfare ladomanda, creando un disservizio che porta inevitabilmente alla perdita di incassi daparte del negozio.

Negli ultimi anni, la necessità di eliminare, o quantomeno ridurre, questo tipodi situazioni, unito all’evoluzione delle tecnologie informatiche, ha portato allosviluppo di nuove metodologie e sistemi in grado di pianificare al meglio e in modoautomatico le risorse in modo da aumentare i ricavi e limitare le perdite. Il modulo dimonitoring implementato, è stato progettato per permettere di tenere sotto controlloil corretto funzionamento del sistema. Esso dà la possibilità all’utente di controllarei prossimi ordini in agenda, visualizzare quali articoli si trovavano in una situazionedi out of stocks in un certo periodo di tempo selezionato dall’utente, visualizzare i

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1. PREFAZIONE 2

valori di una serie di Key Performance Indicator (KPI) legati al processo di approv-vigionamento automatico (es. numero di articoli riordinabili dal sistema, numero diarticoli con previsioni di vendita non aggiornate, numero di articoli in out of stocks,ecc.) e l’andamento di tali valori in un arco temporale, presentando valori sempreaggiornati (ogni 30 minuti). Infine permette di consultare lo storico degli ordinidi un singolo articolo e di visualizzare i dati associati ad esso che, al momentodell’ordine, erano a disposizione del sistema.

Nel seguito verrà introdotto il problema dell’approvvigionamento. Verrannopresentate nel dettaglio le cause che hanno favorito la nascita dei sistemi automaticidi riordino e dei vantaggi che essi portano agli esercizi che decidono di adottarli.Verrà spiegato dettagliatamente il fenomeno degli out of stock, come si colloca ilriordino all’interno del processo di pianificazione, quali tipi di sistemi di approvvi-gionamento esistono e in quale categoria rientra il sistema di riordino automatico(RA) implementato da Sailing. Verrà fatta un’introduzione del sistema implementatoda Sailing nella quale verrano indicati quali sono i dati di input di cui necessita equal’è il modello comportamentale che il personale dei negozi deve adottare perutilizzare al meglio il modulo di gestione delle scorte di Areté.

Una volta spiegato il funzionamento e il corretto utilizzo del sistema RA, verran-no presentate le nuove funzioni di monitoraggio implementate. Saranno sottolineatii vantaggi dell’utilizzo di tali funzioni, quali tipo di parametri vengono tenuti sottocontrollo e quali sono le figure che traggono più beneficio nell’avere a disposizionee nell’utilizzare il sistema di monitoraggio, sia dal punto di vista del punto vendita edella centrale distributiva a cui fa riferimento, che dal punto di vista dell’assistenzaal punto di vendita.

2. Origine dei Sistemi diApprovvigionamento

Negli ultimi decenni si è assistito allo sviluppo e all’espansione del settoredella grande distribuzione, diventato ormai un mercato molto competitivo in cuiogni venditore ha cercato di rafforzare la fedeltà dei propri clienti cercando diaumentar sempre più la qualità dei servizi. Tuttavia, ciò ha implicato che si dovessefar fronte a costi di gestione sempre più alti legati al personale, alla logistica deiprodotti, alla gestione dell’inventario conseguentemente all’aumento del numerodi articoli in assortimento e all’aumento della domanda da parte dei consumatorie infine dall’incapacità di prevederla in modo corretto. Da questa situazione ènata la necessità di adottare sistemi di approvvigionamento automatico, o riordinoautomatico (RA), in grado di gestire i costi in modo più efficente. Di seguito verràofferta una panoramica sui fattori che hanno favorito la nascita e l’utilizzo di sistemidi approvvigionamento automatico.

2.1 La logistica

Fin dalla nascita, il settore della grande distribuzione è stato caratterizzato daelevati costi di mantenimento e scarsi cicli di innovazione tecnologica, il tutto aggra-vato dall’incremento del numero di potenziali consumatori e dalla globalizzazione,ha dato vita a supply chain più lunghe e strutturate e alla nascita di reti per il coordi-namento delle varie entità. Per rispondere all’esigenza dei consumatori, i distributorihanno adottato una strategia basata sulla varietà dei prodotti e sull’investimentoin nuovi canali di distribuzione, con negozi di diverso formato (es. minimarket,supermarket, ipermarket) a seconda della loro collocazione e all’espansione neimercati esteri. L’aumentare della competitività ha ridotto i benefici di questo tipo distrategia; infatti, in Europa, la percentuale di vendite si è notevolmente ridotta negliultimi venti anni, tanto che l’Italia, per esempio, nel dicembre 2013 ha conseguito ilsuo peggior risultato dal 1990 [6].

Per queste ragioni i commercianti si sono visti costretti ad una ripianificazionedei propri processi produttivi, andando a diminuire o ad eliminare i costi eccessivi,demandando ad una terza parte il compito di effettuare processi fino a quel momen-

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2. ORIGINE DEI SISTEMI DI APPROVVIGIONAMENTO 4

to svolti internamente all’azienda (outsourcing). Dagli studi svolti da Accenturesu 63 distributori è emerso come la funzione che si rivela essere più vantaggiosademandare in outsoursing sia la logistica: i distributori che hanno esternalizzato lafunzione logistica (circa un terzo) hanno riscontrato un aumento dei ricavi di circail 10% annuo.

La funzione logistica tratta in maniera organica e sistematica la gestione inte-grata dell’intero ciclo produttivo dell’azienda attraverso le sue principali funzioni digestione dei materiali, di gestione della produzione e di gestione della distribuzionefisica dei prodotti finiti, con l’obbiettivo di garantire un elevato livello di servizioai clienti. Per il perseguimento di tale obiettivo sono necessarie l’integrazione deiflussi fisici e dei flussi informativi alle attività operative dell’azienda e la flessibilitàdei mezzi produttivi e logistici per far fronte al continuo cambiamento della gammaproduttiva, conseguente alla variabilità del mercato.

Una funzione logistica efficiente permette ai negozi di mantenere la minorquantità possibile di scorte e ha come conseguneza l’istituzione di rapporti dicollaborazione tra il PdV e il fornitore. Si possono fare alcune considerazionirelative ad un rapporto reciprocamente vantaggioso:

• se il fornitore si trova vicino al PdV sono ridotti i costi di trasporto e illead time di fornitura. Per di più l’importanza della logistica nella grandedistribuzione è basata sulla natura dei prodotti: per esempio molti beni diconsumo, come alcuni prodotti alimentari, hanno un prezzo molto economicoe i consumatori non badano alla qualità o alla provenienza a fronte delpossibile risparmio;

• i fornitori si impegnano ad inviare al PdV gli ordini sottoforma di piccoli lotticon frequenza elevata, così facendo le scorte di sicurezza sono demandate alfornitore;

• il PdV garantisce al fornitore livelli minimi di assorbimento;

• i fornitori devono essere rapidi a rispondere alle esigenze del PdV e a richiestedi cambiamenti.

L’esternalizzazione della funzione logistica e il nuovo tipo di rapporti con i fornitoriimplicano lo sviluppo dei sistemi informativi per poter gestire in modo appropriatoil flusso informativo all’interno della supply chain. In questo contesto si avvantaggial’introduzione dei sistemi di riordino automatico che ora possono accedere a tutte leinformazioni di cui hanno bisogno (come lo stock in real-time, i dati del fornitore ei giorni di consegna, i giorni di apertura del PdV, ecc.).


2.2 Lo sviluppo di nuove tecnologie

Come verrà spiegato nei prossimi capitoli, è fondamentale avere la conoscenzaprecisa del contenuto del magazzino per poter prevenire il verificarsi delle rotture distock. Le tecnologie sviluppate negli ultimi decenni permettono di fare questo: inpassato gli operatori di un punto vendita erano costretti personalmente ad effettuareun controllo sulle giacenze di magazzino, per poi compilare un ordine da inviare aipropri fornitori. Oggi è possibile adottare sistemi che sono di supporto e guidano glioperatori in questa attività, come gli Enterprise Resources Planning (ERP). Inoltre,l’integrazione con strumenti di riconoscimento automatico come scanner e codici abarre e di comunicazione permette di automatizzare l’intero processo di approvvi-gionamento.

Per implementare un sistema di replenishment automatico è necessario l’utilizzodi diverse tecnologie, compatibili tra loro e in grado di integrarsi:

• Eletronic Inventory Systems (EIS): questi sistemi hanno permesso di gestireelettronicamente le quantità dei prodotti in modo digitale e hanno sfruttato efavorito l’introduzione di tecnologie di identificazione.

• Enterprise Resource Planning (ERP): sono sistemi in grado di supportarele attività di pianificazione delle risorse per lo svolgimento dei processiprincipali del core business. Sono adottati da diversi settori.

• Electronic Data Interchange (EDI): il termine indica l’insieme di tecnologieintegrate che costituiscono uno strumento di scambio di messaggi elettronici edocumenti computer-to-computer tra aziende al fine di supportare operazioni erapporti commerciali. Un sistema EDI è costituito principalmente da una retedi comunicazione, un’insieme di software per il trattamento dei messaggi eun insieme di protocolli che stabiliscono la struttura e la codifica dei messaggiEDI. Ha origine nei primi sistemi di connessioni interaziondali degli anni ’60,in cui vi era già una certo livello di standardizzazione nella comunicazione.Le tecnologie EDI hanno avuto successo fin da subito nel campo dei trasportie nell’industria degli autoveicoli; infatti si è rivelato molto presto vantaggiosoper le aziende del settore disporre di un contatto diretto con i propri fornitori.

• Auto ID technology: sono tecnologie che permettono di estrapolare automati-camente l’identità di oggetto. I sistemi di auto identificazione generalmenteda un sistema che preve la presenza di un codice identificativo, un’etichet-ta applicata all’oggetto, una rete di strumenti in grado di leggere il codicedall’etichetta e un database in cui memorizzare i dati relativi ai prodotti.

• Data warehouse: l’aumento delle capacità di storage, di computazione, ilmiglioramento e la diffusione delle infrastrutture e l’aumento degli operatorispecializzati nei servizi di trasmissione dati hanno permesso di memoriz-zare del flusso di dati che attraversa i sistemi dei PDV e per effettuare le


elaborazioni necessarie, come per esempio la generazione delle previsioni divendita.

2.3 Out of Stocks

Un prodotto è considerato in out-of-stock quando il cliente non può acquistarloperché non è presente sullo scaffale, benché solitamente sia disponibile. La dispo-nibilità dei prodotti a scaffale è considerata un Key Performance Indicator (KPI),cioè un indice di monitoraggio dell’andamento del processo di riempimento delloscaffale; infatti è di estrema importanza per i commercianti. Gli investimenti e imiglioramenti tecnologici non hanno importanza se il cliente non può comprare iprodotti che desidera perché non presenti sugli scaffali. L’incasso di un PdV dipendefortemente dalla presentazione e dalla quantità dei prodotti a scaffare in quanto ciòinfluenza la rezione dei consumatori. È stato riscontrato che l’assenza dei prodottiricercati dai cliente può causare in loro delusione e frustrazione e i soli investimentinella logistica e nelle tecnologie non hanno portato miglioramenti dal punto di vistadelle rotture di stock.

Tra le cause individuate, circa il 70% degli OOS è causato dalle proceduredi gestione del magazzino, dai processi di riempimento degli scaffali, dall’inviodi ordini scorretti e da previsione errate: in sintesi, da una gestione errata delpunto vendita. Molti strumenti adottati dai commercanti considerano solo gli aspettilogistici e di trasporto dei prodotti. Ciò che in realtà fa la differenza sono le quantitàdei rifornimenti e come i prodotti vengono esposti sugli scaffali, processi supportatidai sistemi di approvvigionamento automatico.

3. Out of Stock

Si definisce out of stock la mancanza di un prodotto a scaffale che dovrebbeessere disponibile per l’acquirente. L’out of stock può essere totale, se nell’arcodella giornata la situazione perdura per tutta l’apertura del punto vendita, o parzialealtrimenti [3]. Da diversi studi è emerso che, in media, in un punto vendita le situa-zioni di out of stock si verificano sull’8% degli articoli in assortimento, con tutte leconseguenze che ne derivano.

Fig. 3.1: Esempi di una situazioni di OOS.

Nel seguito daremo alcune definizioni necessarie per la comprensione dei suc-cessivi paragrafi. Inoltre verranno presentate le cause riconosciute che danno vita aquesti fenomeni, quali entità della supply chain subiscono gli effetti della presenzadi OOS, l’impatto che ha il livello di servizio sugli affari dei distributori e su quelli

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3. OUT OF STOCK 8

dei produttori e quali reazioni hanno i consumatori di fronte all’assenza del prodottoricercato o addirittura dello scaffale vuoto.

3.1 Definizioni

Di seguito presentiamo un’elenco di definizioni che risulteranno necessarieanche per la comprensione dei capitoli che seguiranno.

• Referenza. Termine che indica un tipo di articolo in vendita nel negozio.

• Livello di servizio (Level of Service - LOS). È utilizzato per dare una misuraalla qualità di un servizio e indica la probabilità di soddisfare la domanda deiconsumatori. Sinteticamente può essere descritto come la probabilità attesache non si verifichi una situazione di out of stock, quindi come la probabilitàdi non perdere delle vendite.

• Disponibilità a scaffale (Shelf Availability). È legata alla durata dell’OOSe indica la probabilità che un cliente trovi un la referenza sullo scaffale alproprio ingresso nel punto vendita. È calcolata come la differenza tra il 100%di probabilità meno la durata dell’OOS.

• Analisi ABC. È un metodo di classificazione degli articoli in assortimentoche consiste nei seguenti passi:

1. ordinamento dei prodotti in base all’incidenza sul fatturato;2. calcolo del rapporto tra l’incidenza sul fatturato e il valore totale;3. calcolo della frequenza relativa cumulata di ogni valore.

Ponendo i valori calcolati ai punti 1 e 2 rispettivamente in ordinata e ascissa(Fig. 3.2) si evince che i prodotti possono essere suddivisi nelle seguenticlassi:

1. Classe A: contiene i prodotti più venduti (fast mover).2. Classe B: contiene i prodotti cosiddetti “medio vendenti”.3. Classe C: contiene i prodotti cosiddetti “basso vendenti” (low mover).

La suddivisione dei proddotti in categorie (Fig. 3.2) rispetto ai volumi divendita dimostra che, in media, la classe A contiene il 20% dei prodotti inassortimento, che contribuiscono al 80% del totale delle vendite, la classe Bcontiene il 35% dei prodotti, che contribuiscono al 15% delle vendite, e laclasse C contiene il 45% dei prodotti, che contribuiscono all’5% delle vendite[9]. Ad ogni classe può essere associato un differente livello di servizio.

• Optimal Shelf Availability (OSA). È la disponibilità dei prodotti a scaffaleper il consumatore/acquirente secondo l’assortimento programmato, conti-nuativo, o promozionale. La percentuale OSA misura il livello di serviziodallo scaffale al consumatore.

3. OUT OF STOCK 9

• Durata (OOS duration rate). È il rapporto tra il tempo totale in cui una refe-renza si trova in OOS e le ore di apertura del PdV nell’intero periodo. In unagiornata di apertura del PdV, si parla di OOS totale o parziale, rispettivamentese la referenze in questione si trova in OOS per l’intera giornata oppure soloper qualche ora poiché il punto vendita ha ricevuto una nuova fornitura. Èpossibile calcolare la percentuale di OOS per categoria di prodotti [5]:

– % OOS totali (Daily Rate of Total Stock-out).

DRTS =NumReferenze ·GiorniInOosTotale

NumReferenze ·GiorniConsiderati(3.1)

– % OOS parziali (Daily Rate of Partial Stock-out), un OOS parziale puòessere più o meno grave a seconda dell’orario di incidenza.

DRPS =NumReferenze ·GiorniInOosParziali

NumReferenze ·GiorniConsiderati(3.2)

– Disservizio complessivo (Daily Rate of Full Stock-out).

DRFS =∑

Categorie

DRTS +∑

Categorie

DRPS · (IncidenzaOraria)

(3.3)

• Stock di Sicurezza. Indica la giacenza minima necessaria per porre rimedioagli errori di previsione della domanda e a ritardi nelle consegne. Il calcolodello stock di sicurezza permette quindi di individuare la scorta di merceottima per minimizzare l’immobilizzazione a magazzino mantenendo peròil livello di servizio associato alla classe ABC dell’articolo. Generalmentelo stock di sicurezza calcolato al tempo SS(t) è calcolato come funzionedell’errore previsionale ERRP sommato al ritardo LT (lead time).

SS(t) = f(LT (t)) + f(ERRP (t)) (3.4)

• Stock di Presentazione. E’ la quantità di prodotto che si intende esporre ascaffale. E’ un parametro stabilito dal punto vendita e può essere soggettoa variazioni, come, per esempio, quando l’articolo si trova in promozione egli si assegna uno spazio più ampio sullo scaffale favorendo una maggiorevisibilità.

• Mancate vendite. Una mancata vendita si verifica ogni volte che un clientevuole comprare un articolo, ma questo non si trova sullo scaffale nel posto incui si aspetterebbe che fosse [3]. Una mancata vendita può essere di grande odi piccola entità, a seconda che l’articolo che si trova in OOS sia fast mover olow mover. Esistono due indici per misurare le mancate vendite:

– Unità invendute. È la stima del numero totale di singoli pezzi nonvenduti a causa dell’OOS.

3. OUT OF STOCK 10

– Mancati incassi. È la stima del totale degli incassi persi a causa dell’OOS.È calcolato moltiplicando il numero di unità invendute per il loro prezzoe per il numero di ore in cui si sono trovate in OOS.

Fig. 3.2: Analisi ABC

3.2 Le cause

Gli OOS possono verificarsi per diversi motivi, recenti analisi hanno dimostratoche il 70-80% delle rotture di stock sono causate dai processi interni al puntovendita:

• Errore nei processi di riempimento scaffale con referenze attualmente inpromozione, che necessitano perciò di maggior spazio a scaffale perché siprevede che vengano vendute in maggior quantità.

• Mancanza di manodopera in grado di tenere adeguatamente sotto controllo lasituazione degli scaffali.

• Disorganizzazione nel processo di riempimento scaffale: non viene data unapriorità agli scaffali che presentano OOS.

• Incapacità della manodopera di identificare correttamente e in modo preventi-vo la presenza di OOS.

3. OUT OF STOCK 11

Fig. 3.3: Cause OOS.

• La referenza in OOS è esposta in più punti all’interno del PdV e può trovarsiin OOS solo in una delle postazioni assegnate.

Il 10-30% degli OOS sono il risultato di mancate consegne dei fornitori o scarso sup-porto da parte degli stessi. Questi dati sono indicativi dell’importanza dei processiinterni ai punti vendita e offrono ai distributori l’opportunità di migliorare le proprieperformance per garantire un’adeguato livello di servizio per quanto riguarda ladisponibilità a scaffale (Fig. 3.6).

3.3 Categorie penalizzate

Il verificarsi di situazioni di out of stock può portare danno simultaneamentealle seguenti categorie:

• Distributori: l’assenza di prodotti a scaffale crea un disservizio che porta ildistributore a perdere incassi e la fiducia dei propri clienti delusi.

• Consumatori: il cliente non trova sullo scaffale il prodotto che cerca e/o dicui ha bisogno; ciò crea in lui frustrazione e può portarlo anche a cambiarenegozio.

• Fornitori: quando il cliente non trova il prodotto desiderato può decidere diacquistarne uno simile, di una marca differente, dando luogo ad una perditadi introiti al fornitore del prodotto a vantaggio della concorrenza.

3.4 Costi e conseguenze

A differenza di quello che si potrebbe pensare, gli OOS non hanno come unicaconseguenza le mancate vendite e le perdite economiche che queste generano, maqueste sono solo una parte del problema. I costi complessivi comprendono costistrategici e operazonali e hanno effetti sia sui distributori che sui fornitori. Lapresenza di OOS ha ripercussioni su:

3. OUT OF STOCK 12

• Qualità dei servizi. Un OOS sottolinea il fallimento dei servizi offerti daidistributori e causa una perdita di fedeltà verso il negozio e/o il suo brand ecausa un’aumento delle spese economiche dei clienti.

• Gestione delle operazioni e della supply chain. Un OOS altera le informazio-ni a disposizione sull’inventario necessarie per poter procedere al riordinodella merce e per la sistemazione degli scaffali causando rallentamanti nellaproduttività, in quanto si rendono necessarie oprazioni di controllo.

• Marketing e previsioni di vendita. Un OOS altera le previsioni di vendita: seuna referenza è in OOS si sottostimerà erroneamente le previsioni di venditache la riguardano.

3.4.1 Prodotti maggiormente in out of stock

L’analisi dei dati vendita ha dimostrato che i prodotti che solo il 20% dei pro-dotti in vendita di PdV contribuisce all’80% delle sue vendite. Questo dato portaa chiedersi che relazione ci sia tra la velocità con cui un prodotto è venduto e lapresenza di OOS che queste possono generare. Nell’ambito di una ricerca condottadall’University of Colorado nel 2008 si sono analizzate le vendite di alcuni PdV per12 settimane e si sono suddivise le referenze in tre categorie. La prima categoriacomprende gli articoli soggetti ad una grande domanda da parte dei clienti ( presentiin 70 carelli in una settimana), la seconda categoria comprende gli articoli in promo-zione e la terza categoria comprende i restanti articoli, cioè quelli non in promozionee che raggiungono le stesse quantità di vendita della prima categoria. Il grafico inFig. 3.4 mostra come le referenze soggette ad una grande domanda ( classe A),sebbene costituiscano circa il 3% dell’assortimento di un PdV, contruibuiscono al17% delle vendite totali.

Fig. 3.4: Relazione tra classi di prodotti e mancate vendite.

La relazione tra i movimenti dei prodotti e le mancate vendite ha effetti sulleprevisioni di vendita, sull’inventario e sulla disposizione dei prodotti a scaffale.Ciò suggerisce come sia necessario trattare in modo specifico, durante l’attività diriordino, i prodotti con un alto tasso di vendita rispetto a quelli con un tasso basso,

3. OUT OF STOCK 13

poiché essi sono più soggetti al rischio di OOS. Si rende così necessaria un’analisiABC sui prodotti in assortimento per agire in modo mirato per ogni articolo, aseconda della classe di appartenenza.

3.4.2 Il tempo perso dal personale

Il Food Marketing Institute, associazione che svolge programmi sulla sicurezzaalimentare, educazione, ricerca e relazioni industriali, ha stimato che per una spesamedia di $27.34, il 40% dei clienti incontrerà almeno un OOS (costituito da unalista di almeno 10 articoli), presumendo che solo uno su 10 contatterà un addettodel PdV [3]. Se si considera un PdV con vendite settimanali che si aggirano attornoai $300 000, in cui ogni dipendente guadagna in media $18,00 l’ora, si può stimareche un addetto impiegi in media sei minuti per cercare un prodotto richiesto dalcliente. In piccoli punti vendita, in cui le vendite settimanali ricoprono il 20% diquelle dei PdV più grandi e in cui la spesa media dei consumatori è all’incirca lametà, un addetto impiega in media 4 minuti per controllare un possibile stockout surichiesta del cliente [3]. Risulta perciò evidente come questi controlli saltuari, unitiad eventuali controlli programmati, hanno un costo importante, in termini di tempo,nella giornata lavoratovia all’interno di un negozio. Inoltre bisogna ricordare comequesto tipo di attività non porta costi diretti di manodopera e che, nonostante ciò, iltempo speso per svolgerle potrebbe essere utilizzato in modo più produttivo.

3.5 Aspettative e scelte del consumatore

Capire come reagiscono i consumatori alla presenza di stockout è il punto dipartenza per i distributori per migliorare i propri processi di riempimento delloscaffale. Dagli studi svolti da INDICOD-ECR, organismo che cura la diffusione inItalia di tecniche, in caso di disservizio per la mancanza di prodotto a scaffale, il9% degli acquirenti/consumatori non compra nulla, il 16-17% cambia formato orimanda l’acquisto, il 21% cambia negozio e il 37% cambia la marca del prodotto(Fig. 3.6).

Lo studio sottolinea come i consumatori facciano un acquisto sostitutivo, com-prando un prodotto simile a quello ricercato, nel 69% dei casi mentre nel restante31% decidono di cambiare negozio o non comprare nulla. Al verificarsi di nuoviOOS quest’ultima percentuale aumenta progressivamente, raggiungendo il 50%al verificarsi del secondo OOS e il 70% al verificarsi del terzo OOS. Questi daticostituiscono un’indicatore di come il disservizio creato dagli OOS porti i clienti acompiere scelte molto dannose per il PdV, a favore della concorrenza.

L’OOS è molto sensibile sia alle caratteristiche della categoria dei prodotti,sia ai modelli d’acquisto e di consumo. Prodotti che inducono una regolarità deiconsumi, con scadenza bassa e di bassa complessità producono un OOS basso, di

3. OUT OF STOCK 14

circa il 3-6% sul totale, mentre prodotti con ampio assortimento, prodotti freschi osoggetti a stagionalità, promozioni o che rientranto nella categoria degli “acquistid’impulso” producono un OOS alto di circa il 15-30% (Fig. 3.6).

Fig. 3.5: Valori di OOS: minimi e massimi.

INDICOD-ECR [5], tramite sondaggi, ha ricercato il modo in cui i consumatoricompiono le proprie scelte di acquisto ed è emerso che gran parte delle sceltevengono prese direttamente in corsia, davanti allo scaffale. È stato stimato che circail 70-80% degli acquisti sono pianificati prima di recarsi al PdV e il 35-60% èpianificato su di una precisa marca. Il 20-30% degli acquisti, invece, risultato nonessere pianificati e il 15-20% è guidato dalla marca. La somma degli acquisti nonpianificati, e di quelli pianificati ma non sulla marca, circa il 45-65% del totale, ven-gono decisi davanti allo scaffale. Ciò evidenzia l’importanza della qualità espositivae della disponibilità a scaffale.

Fig. 3.6: Reazioni dei consumatori.

3. OUT OF STOCK 15

3.6 I costi per i clienti

Gli OOS causano per i clienti un’aumento del costo totale della loro spesa nonsolo a livello economico, ma anche per quanto riguarda il tempo perso, aumento dimaggiori esigenze decisionali e una serie di altri costi sociali e psicologici, come peresempio la minor sicurezza nel travarsi a dover utilizzare un prodotto sconosciuto.

I costi possono variare a seconda del tipo di cliente. Se un cliente decide disostituire il prodotto mancante con uno simile nelle dimensioni e nel prezzo vaincontro a costi aggiuntivi bassi in termini di tempo e denaro. Se invece il clientedecide di acquistare un prodotto meno economico o se, addirittura, decide di recarsiin un secondo PdV per trovare quello che cerca avrà costi molto più alti.

I clienti che richiedono al personale di verificare la presenza di un prodotto inmagazzano perdono molto più tempo, dovendo prima cercare un adetto del PdVe poi attendere di sapere se il prodotto è disponibile. Si stima che la durata dellaspesa media sia di circa 28 minuti, se l’attesa media si aggira attorno a 6 minuti,essa costituisce il 20% del totale, cioè tempo prezioso che potrebbe essere utilizzatodai clienti per esaminare meglio i prodotti che acquistano o le altre offerte del distri-butore. In breve, la presenza degli OOS tiene rallenta il cliente nei propri acquisti,tenendolo impegnato in altre attività che non portano vantaggi al distributore.

In un era di crescenti consumi in cui il tempo è sempre più prezioso e Web haassunto il ruolo di nuovo canale commerciati, i consumatori hanno a disposizionenon solo una vasta scelta di negozi, ma anche una vasta scelta di canali. Perciò idistributori hanno la necessità di considerare vie alternative per rendere convenienteper i propri clienti fare spesa presso di loro.

4. Caratteristiche dei Sistemi diApprovvigionamento

Un sistema di approvvigionamento automatico è definito come un sistemaautomatizzato in grado di generare ordini per mantenere il quantitativo ottimo dimerce (stock di sicurezza) in un negozio, al fine di garantire un adeguato livello diservizio ai clienti, ottimizzando i costi di gestione del magazzino; grazie all’analisi didiversi fattori, tra i quali le movimentazioni dei prodotti da riordinare (es. integrandole movimentazioni derivanti da POS), le previsioni di vendita e il livello delle scorte.Nel seguito vengono presentate le caratteristiche dei sistemi di questo tipo.

4.1 I sistemi a fabbisogno: MRP vs JIT

Gli ordini gestiti dai sistemi a fabbisogno si possono dividere fondamentalmentein due macro categorie:

1. Ordini assegnati “in avanti” (logica push). Si tratta di programmare in manieracadenzata gli arrivi dei prodotti in vendita, indipendentemente dal presentarsidella vera necessità.

2. Ordini assegnati “all’indietro” (logica pull). Gli ordini vengono generati perfar fronte agli andamenti del mercato, quindi solo quando se ne presenta lanecessità.

Queste categorie corrispondono altrettanti tipi di sistemi: i sistemi basati sul metodoMRP e i sistemi basati sul metodo JIT.

4.1.1 Il metodo MRP

Il metodo MRP (Material Requirements Planning) consiste nel calcolo deifabbisogni netti dei materiali e pianifica gli ordini di acquisto tenendo conto delladomanda del mercato, del lead time di acquisto e delle giacenze di magazzino.

Dati necessari

Affinché questi sistemi siano efficaci è necessario che abbiano a disposizioneuna serie di informazioni e dati, che richiedono una continua verifica:

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4. CARATTERISTICHE DEI SISTEMI DI APPROVVIGIONAMENTO 17

• Inventario aggiornato delle giacenze di magazzino e dei tempi di acquisto;

• Entità delle scorte di sicurezza (Security Stock - SS), quantità dei prodottidanneggiati o scaduti, dimensione dei lotti. . . ;

• Previsioni di vendita;

• Anagrafica articoli: riporta tutte le informazioni di ogni articolo in venditadal PdV;

• Tempi di consegna (lead time)

Il meccanismo di funzionamento dl MRP opera per articoli e in questo modo per-mette un rigoroso controllo sui tempi relativi a ciascun ordine, grazie ai lead timecalcolati, e sulle quantità in giacenza, in arrivo e da ordinare.

Programmazione di dettaglio

I passi che compongono un sistema MRP sono i seguenti:

• Calcolo dei fabbisogni lordi - Si ricavano dal piano principale. A tale valoreFP si somma in seguito il valore del fabbisogno addizione FA necessario persostituire articoli danneggiati presenti in inventario.

• Fabbisogni netti - Per calcolare il fabbisogno netto occorre tenere contodel fabbisogno lordo, delle quantità già ordinate e delle quantità in giacenza,escluedno l’eventuale stock di sicurezza. Il fabbisogno lordo è perciò calcolatocome la differenza fra il fabbisogno lordo FL e la disponibilità complessiva dimagazzino H, ottenuta dalla differentra tra giacenza di magazzino G e strockdi sicurezza SS.

• Ricezione pianificata - deve essere tale da soddisfare i fabbisogni netti ecoincide con essi se si applica la politica di riordino a a fabbisogno.

• Ordini da emettere - L’emissione degli ordini coincide con gli ordini daricevere (l’acquisto dei clienti) ma anticipato di un tempo pari al lead time diacquisto del prodotto.I fabbisogni lordi e netti devono essere collocati correttamente nel tempo diattesa, perciò è molto importante la definizione del lead time.

• Giacenza a fine periodo - Si calcola che la giacenza G(t+1) del periodocorrispondente all’istante di analisi successivo t+1, data dalla differenza tra laricezione degli ordini pianificati R(t) nel periodo t e la richiesta netta FN(t),sempre relativo al periodo che corrisponde all’istante t: G(t+1) = R(t) - FN(t)


Vantaggi e limiti

I sistemi MRP hanno come obiettivo principale quello di ridurre al minimo icosti di giacenza della scorte. Il loro utilizzo permette di rendersi conto di qualiordini si debbano sollecitare e quali conseguenze possono derivare da un deter-minato ritardo, e permettono di ridurre provvedimenti correttivi a cui si ricorreper l’approvigionamento, portando a una riduzione del livello di scorte. Infine laproduttività del lavoro è incrementata poiché viene eliminato ogni tipo di interventodi rimedio portando a una diminuzione del lavoro in regime straordinario.

L’efficacia e l’efficienza dei sistemi MRP è strettamente legata all’affidabilità deidati in quanto un quadro informativo non in linea con la situazione reale può metterein crisi questa tecnica. Un’altro importante limite di questa tecninca è il fatto diconsiderare solamente lead time costanti e operare a capacità infinita: l’applicazionedell’approccio MRP sviluppa l’esplosione dei fabbisogni virtualmente in assenzadi vincoli di capacità, generando ordini talvolta non compatibili con le capacità adisposizione. Da ciò nasce la necessità di operare degli interventi di pianificazione avalle dell’elaborazione per generare ordini compatibili.

4.1.2 Il metodo JIT

Si indica con JIT (Just In Time) una tecnica di gestione industriale che consentedi realizzare e fornire esattamente il prodotto richiesto, nella quantità, nel luogoe al momento richiesto. I prodotti non sono ordinati in base alla previsione delladomanda come nei sistemi MRP, ma solo se si presentià la necessità; infatti lo scopoè quello di minimizzare i più possibile la quantità di scorte in magazzino, in mododa ridurne i costi di gestione.

La filosofia alla base del metodo JIT è quella di considerare qualsiasi attività chenon aggiunge valore ai prodotti uno spreco e un’impiego di risorse in eccesso. Perfunzionare efficacemente il JIT richiede una valida pianificazione Tale approcciò sipuò riassumere come segue:

• Il cliente fornisce il “riferimento” che il sistema produttivo deve seguire;

• I tempi di attraversamento (lead time) in approvvigionamento dei prodottidebbono essere ridotti al minimo. Ciò avviene grazie all’instaurazione di pattidi collaborazione con i fornitori che dovranno garantire un certo livello diservizio in della garanzia di livelli minimi di assorbimento.

L’applicazione delle tecniche di tipo just in time ha come vantaggi la riduzionedelle scorte di magazzino e i costi di gestione, il miglioramento del flusso di mercedal magazzino agli scaffali e la creazione di stretti rapporti di collaborazione con ifornitori.


D’altro canto, è possibile applicare questa metodologia di gestione solamentedopo una valida pianificazione e con le risorse adatte; l’insorgere di un problemaall’interno della supply chain può provocare rallentamenti e reazioni a catena chesi propagano in avanti (es. se un negozio incontra dei problemi nella fornitura, nerisentono i clienti e di conseguenza le vendite).

4.2 Componenti dei sistemi di approvvigionamento

La funzione principale dei sistemi di approvvigionamento è decidere quandoinviare un ordine e quanta merce ordinare. Per decidere le quantità da ordinare èovviamente necessario conoscere la quantità di merce presente in magazzino; ilsistema perciò deve possedere la cosiddetta “visibilità d’inventario”, cioè la capacitàdi tracciare lo stato dell’inventario su più livelli della supply chain.

La logica di riordino definisce le regole di business da seguire per deciderequanta merce ordinare. Alla logica di riordino si possono aggiungere regole possonoessere più o meno restrittive e varie e alcuni possono fare uso delle previsioni divendita sulle quali basarsi per prevedere la quantità degli ordini (es. RA Sailing), maogni sistema deve necessariamente possedere una logica di riordino e la visibilitàd’inventario.

Fig. 4.1: Strutturazione dei sistemi di riordino.

4.2.1 Stock in real-time

I sistemi di riordino devono avere a disposizione l’esatta quantità di mercepresente in negozio (stock in real-time) per produrre ordini corretti, ciò è possibiledefinendo dei sottoinsiemi dell’inventario in base al loro stato e al loro livello diriordino utilizzando le tecnologie di identificazione e i sistemi di gestione inventario,


ciò permette al sistema di avere a disposizione la giacenza in real-time.

È possibile calcolare il livello di riordino come la somma tra la giacenza fisicapresente in nel PdV più la quantità già ordinata e non ancora pervenuta.

4.2.2 Logica di approvvigionamento

Affinché non si verifichino OOS la giacenza fisica all’inizio di un genericoperiodo t deve essere più grande della domanda nello stesso periodo D(t).

Per ogni referenza in inventario il sistema RA deve decidere quando e in qualequantità generare un ordine in base a determinate regole, in modo da prevenire lerotture. Le regole sono definite alla frequenza di riordino e dalla quantità da ordinaree differiscono a seconda che queste due grandezze siano fisse oppure variabili(Tab. 4.1).

Tab. 4.1: Esempi di logiche di approvvigionamento.

Frequenza di riordino Quantità fissa Quantita variabileFissa (T,Q) (T,S)

Variabile (s,Q) (s,S)

Esistono quattro regole principali:

• (T,Q) Viene generato un ordine di quantità fissa ogni periodo T

• (T,S) Viene generato un ordine di quantità variabile ogni periodo T

• (s,Q) Viene generato un ordine di quantità fissa quando se ne ha il bisogno,perciò i tempi sono variabili

• (s,S) Viene generato un’ordine ogni volta che se ne verifichi la necessitàquando la quantità di merce in magazzino non raggiunge la quantità S

4.2.3 Limiti e Regole

I sistemi RA, per andare incontro alle esigenze e ai bisogni dei distributori,spesso sono costretti a generare ordini che non corrispondono a quelli ideali perquanto riguarda le tempistiche e le quantità da riordinare. Queste restrizioni nasconopoiché gli ordini devono sottostare ad altri limiti come le ristrizioni riguardanti itrasporti, le capacità dello stock e l’incapacità dei fornitori di rendere disponibilequantità di merce troppo elevate.


4.2.4 Previsioni di vendita

Le previsioni di vendita costituiscono una stima della domanda futura attesa.Le tecniche utilizzate per ottenere le previsioni di vendita possono essere di tipoqualitativo o quantitativo. Le tecniche di tipo qualitativo sono basate sull’esperienzapersonale soggettiva di una persona o gruppo di persone. Le tecniche di tipo quanti-tativo invece sono costituite da procedure matematiche che permettono di generarele previsioni a partire dall’analisi storica dei dati di vendita.

I sistemi di riordino automatico utilizzano le previsioni di vendita per capirequando e in che quantità effettuare un ordine, cioè quando la domanda sarà maggiorerispetto alle scorte. La generazione delle previsioni di vendita deve tenere conto diun vasto insieme di variabili come la presenza o meno di promozioni di vendita,il periodo (es. Natale) e l’inserimento di nuove referenze quindi l’assenza di seriestoriche su cui basarsi.

4.3 Una classificazione dei sistemidi approvvigionamento

I sistemi di approvvigionamento sono classificati in base alle funzionalità dibase che sono in grado di offrire. Ogni funzionalità è implementata da un modulodel sistema. L’integrazione di più moduli rende i sistemi di riordino più completi,poiché la combinazione di più funzionalità permette di migliorare il servizio offerto,garantendo una maggior precisione nel calcolo delle quantità di merce da ordinare.

4.3.1 Sistemi di riordinio manuale

È un sistema caratterizzato dall’assenza di tecnologie informatiche che permetta-no l’automazione. L’efficacia e l’efficienza si basa sulla preparazione e l’intelligenzadegli operatori incaricati di compilare gli ordini. Questo tipo di sistema è ancorautilizzato nei negozi di piccoli dimensioni dove il gestore, o un suo sottoposto, sioccupa personalmente della gestione del magazzino e di contattare i fornitori.

4.3.2 Sistemi basati sull’inventario elettronico

L’introduzione di sistemi IT e il monitoraggio elettronico dell’inventario hadato origine ai sistemi di riordino semi-automatici. Tali sistemi integrano il primomodulo descritto, “stock in real-time, che grazie al monitoraggio dei movimentidella merce fornisce un primo aiuto nel prendere decisioni riguardanti gli ordini.Tuttavia le decisioni che riguardano i tempi e le quantità da ordinare sono ancoraprese completamente dal personale, in quanto manca un il modulo che si occupidella logica di riordino.


4.3.3 Sistemi con logica di riordino

Costituiscono il primo tipo di sistemi di riordino automatico. Sono implementatia partire dai sistemi che hanno a disposizione lo stock in real-time; ad essi vieneintegrato il modulo che implementa la logica di riordino. Tali sistemi limitanoulteriormente gli interventi degli addetti che si ritrovano così solamente a doverconfermare o meno un’ordine generato dal sistema.

La logica di riordino utilizza un metodo JIT; infatti prevede che la quantità dariordinare possa essere fissa oppure calcolata come la differenza tra la giacenza e lostock di sicurezza. Non viene fatto utilizzo di previsioni di vendita ma è possibileintegrare regole restrittive sugli ordini.

4.3.4 Sistemi con previsioni di vendita

Il sistema controlla quando è necessario effettuare un ordine basandosi su unastima della domanda domanda futura precedentemente calcolata, sulla quantità ingiacenza che possiede in memoria e sul rischio di OOS. La quantità da ordinareanche inq uesto caso può essere una quantità fissa Q o la differenza tra la giacenza elo stock di sicurezza S.

L’utilizzo delle previsioni di vendita rende gli ordini orientati dalla domanda.Le previsioni si basano sull’analisi dei dati storici di vendita per poi fare dellesupposizioni riguardo ai consumi futuri.

4.3.5 Sistemi multilivello

I sistemi multilivello integrano tutti i moduli presentati e possiedono tutte lecaratteristiche dei sistemi precedenti. Ciò significa che hanno accesso alla quantitàdi merce presente nel PdV, effettuano gli ordini in base a regole restrittive più omeno complesse in aggiunta ad una logica di riordino ben definita e all’analisi delleprevisioni di vendita.

4.4 I vantaggi introdotti

L’introduzione di un sistema di riordino all’interno di un punto vendita garanti-sce una miglior gestione della shelf life ottimizzando i rifornimenti, aumentandola frequenza con cui i prodotti lascia il magazzino (fenomeno detto rotazione) eaggiungendo controlli più serrati sulle date di scadenza dei prodotti, portando aduna riduzione sostanziale delle spese di gestione e manutenzione dello stock. Isistemi RA favoriscono una migliore pianificazione delle risorse del PdV e, conl’introduzione di una nuova gestione delle procedure di rifornimento, consentono diridurre il fabbisogno di organico per le ore fisse di reparto e rifornimento a scaffaleda impiegare in attività a valore aggiunto e in procedure di controllo dello stock.

5. Il Sistema di Riordino diSailing

Il prodotto principale di Sailing s.r.l. è Aretè, una suite applicativa Web based,che si compone di moduli specialistici, implementati con la tecnologia Java EE,integrati e centralizzati, finalizzati alla innovazione e alla razionalizzazione deiprocessi della filiera distributiva nel settore retail.

Aretè (dal greco, virtù) è stato progettato nativamente per i punti vendita fa-centi riferimento ad una unica centrale distributiva. Tale modello logistico prevedeche un’insieme di punti vendita si rifornisca tramite una centrale d’acquisto, cioèun’organizzazione che si occupa di gestire il contratto coi fornitori e il catalogo deiprodotti e grazie alla quale è possibile applicare delle logiche promozionali comuni.

I moduli di Aretè offrono diversi servizi alla centrale che possiede una rete dipunti vendita di proprietà o meno. Le funzionalità offerte riguardano la comunica-zione tra la centrale distributiva e i propri punti vendita, la gestione dei servizi dicarta fedeltà, la storicizzazione e l’analisi dei dati raccolti dal front-end dei PdV,e ovviamente centralizzare le funzioni applicative di formulazione e trasmissionedegli ordini di approvigionamento; questi ultimi implementati nel modulo Arete’Stock Management.

5.1 Aretè Stock Management

Aretè Stock Management è il modulo per la gestione delle scorte. L’obbiettivoè quello di conoscere la giacenza di ogni prodotto presente nel punto di vendita,permettendo di gestire le movimentazioni di magazzino: conferma dei carichidi merce in arrivo attraverso i documenti di trasporto (DDT) e gestione dellemovimentazioni interne e vendite. L’integrazione con il software di cassa permette ditenere sotto controllo il flusso informativo riguardante i prodotti in uscita fornendo,per ogni singolo prodotto che attraversa la cassa, un’insieme di dati utilizzati per:

• registrare i dati di vendita dell’ultim’ora;

23

5. IL SISTEMA DI RIORDINO DI SAILING 24

• aggiornare la la giacenza del PdV in real-time;

• aggiornare il livello del prodotto sullo scaffale in real-time.

Le informazioni raccolte ed aggiornate vengono utilizzate per innescare il processodi riordino, aggiornare le previsioni dei consumi futuri e identificare i trends divendita, il che permette di affrontare e ridurre il problema degli out of stock.

5.1.1 Il sistema RA

Il sistema di riordino automatico sviluppato da Sailing è un sistema RA multili-vello. Si tratta perciò di un sistema RA completo; infatti ha a disposizione lo stockin real-time grazie all’integrazioni con gli altri moduli di Aretè, implementa diversialgoritmi che possiedono una logica di riordino ben definita, in grado di applicareprecise valutazioni in base al formato del punto di vendita e del tipo di articolo.Infine opera sulle previsioni di vendita, queste ultime fornite da un sistema esternonon gestito da Sailing, perciò compiendo valutazioni in base alla quantità di merceche, si prevede, verrà venduta.

Nel seguito verrà descritto come funziona il processo di approvvigionamentoe di quali informazioni necessita il sistema. Il buon funzionamento del sistemadi approvvigionamento è assicurato dall’architettura utilizzata e dalle integrazionicon il software di cassa che permettono di avere la giacenza puntuale dei prodotti,presente nel sistema, aggiornata in real-time.

Nella gestione operativa all’interno dei punti di vendita, il lavoro degli operatoriviene facilitato grazie all’introduzione di mobile device in grando di riportare incorsia le diverse informazioni relative ai prodotti; infatti sono state sviluppatepagine web per dispositivi mobile che si interfacciano col sistema centralizzatoAretè. Tra le informazioni relative allo stock del prodotto e utilizzate dal sistema diapprovvigionamento, disponibili in tempo reale, vi sono:

• stato di ordinabilità del prodotto;

• giacenza puntuale;

• previsioni di vendita;

• ultima consegna (data e quantità);

• prossime consegne previste (data e quantità);

• capacità dello scaffale impostata nel sistema;

• classe ABC del prodotto;


Fig. 5.1: Input dell’algoritmo di riordino

Sono state inoltre implementate funzioni per la conferma dei carichi merce inarrivo (bolla elettronica), per la trasmissione degli ordini ed un tool che elenca lereferenze per le quali sono state riscontrate particolari situazioni anomale. È curadel responsabile negozio definire un modello comportamentale da far rispettare daipropri dipendenti, con scadenze ben definite all’interno della giornata lavorativa eche deve prevedere:

• risoluzione delle anomalie della giacenza;

• conferma delle bolle elettroniche (carichi merce in arrivo);

• trasmissione degli ordini automatici.

5.1.2 Il processo di riordino

Lo scopo del processo di riordino automatico è quello di effettuare automatica-mente ordini a fornitori garantendo un adeguato approvvigionamento della merceevitando il più possibile i fenomeni di out of stock e over stock, cioè il fenomenoopposto all’OOS nel quale si ordina più merce di quella necessaria.Gli oggetti coinvolti nel processo di riordino automatico e nell’algoritmo di riordino,schematizzati dall’immagine in Fig. 5.2, sono:

• Calendario aperture/chiusure PdV: è un calendario compilato dall’utente dipunto vendita, tramtie una funzionalità web, e permette di conoscere i giorninei quali il PdV risulta essere aperto/chiuso ed i relativi orari.

• Referenze soggetta a RA: è la lista dei prodotti ordinabili e in vendita che ilpunto vendita decide di ordinare utilizzando il sistema di riordino automatico.

• Stock in real-time: è l’insieme dei dati di magazzino. Riguarda bolle, fatture,scontrini e movimentazioni manuai ( es. utilizzo dei terminalini).

• Assortimento fornitore; è l’insieme dei dati del fornitore, necessari allaformulazione dell’ordine.


• Calendario consegne: è fornito dalla centrale distributiva e può essere diversoper ogni PdV.

• Stock di sicurezza: è calcolato periodicamente per ogni referenza soggetta aRA sulla base del livello di servizio atteso e dalla deviazione standard dellaprevisione della domanda, oppure è assegnato un valore prestabilito.

• Previsioni della domanda: vengono utilizzate in fase di creazione dell’ordine.Al momento sono fornite da una terza parte, ma Sailing sta sviluppando unproprio sistema previsionale.

È necessario sottolineare che il sistema si occupa di riordinare gli articoli vendutial pezzo e non al kg. Gli articoli di questo tipo sono raccolti in categorie, dettecategorie di riordino, e sono: Generi Vari, Surgelati, Salumi (tranci, vaschette) eLatticini, Vini, Extra alimentari.

L’algoritmo di riordino automatico viene eseguito, per ogni punto vendita, ognitime unit. La time unit scelta è di un’ora. L’algoritmo di riordino è in grado digenerare gli ordini automatici ed ogni ordine generato è riferito ad una specificacategoria di riordino. Tale processo, infine, è in grado di determinare situazionianomale e fornire messaggi di warning come:

• Possibili out of stock futuri.

• Referenze con stock in eccesso rispetto ai giorni di vita per il punto vendita.

• Anomalie tra il calendario aperture del pdv e il calendario di riordino.

È stato calcolato che l’utilizzo del sistema RA di Sailing riduce la presenza degliOOS dalla media dell’8% fino al 2%.


Fig. 5.2: La serie di passi dell’algoritmo RA

Il processo di riordino si suddivide nelle seguenti fasi (Fig. 5.2):

1. Classificazione ABC: viene fatta l’analisi ABC per frequenza di vendita,margine e valore del venduto per classificare le referenze in assortimento.

2. Calcolo dello stock di sicurezza: viene calcolato lo stock di sicurezza per ogniarticolo in base al livello di servizio atteso.

3. Recupero delle previsioni di vendita: vengono recuperate le previsioni fornitedal sistema previsionale esterno.

4. Calendari di riordino: stabiliscono quando riordinare, a quale fornitore spedirel’ordine e la data di consegna.

5. Analisi assortimento da ordinare: vengono identificati gli articoli associati alfornitore precisato nel calendario di riordino e per quali di questi si devonoescludere dal riordino automatico.

6. Articolo da re-integrare: vengono valutati quali articoli necessitano di unreintegro in base al valore dello stock di presentazione, allo stock di sicurezza,alle previsioni di vendita e alla soglia di reintegro, un indicatore il cui valoreè calcolato in base allo stock di presentazione.

7. Quantità da riordinare: viene determinata la quantità in base alle previsioni divendita, la giacenza, al fabbisogno rispetto al momento della consegna.


8. Ottimizzazione della quantità da riordinare: la quantità è ottimizzata in baseai limiti della capacità degli scaffali e agli imballi nei quali arriva la merce:può essere necessario un’arrotondamento sul numero di imballi.

9. Generazione dell’ordine: l’ordine è reso disponibile in Aretè.

10. Controllo e invio dell’ordine: l’addetto del PdV controlla l’ordine generatoed ha la facoltà di modificarlo prima della trasmissione, in base a possibilianomalie segnalate o ad’opportunità d’ordine.

11. Rilevazione anomalie: viene fornito supporto al PdV per individuare la causedi possibili anomalie (es. stock in eccesso/difetto).

12. Indici di performance del sistema: viene monitorata la presenza di OOS oover stock, eventuali eccedenze a scaffale e il livello medio della giacenza.

6. Il Modulo di Monitoraggio

L’approvvigionamento è un processo particolarmente critico per i punti venditain quanto, come abbiamo visto, incide sul bilancio, sulle attività del personale einfluenza le scelte dei clienti. Perciò si è reso necessario tenere sotto controllo leattività di cui è costituito: per farlo è stato creato un tool che fornisce informazionisugli ordini previsti in agenda e sul loro stato di avanzamento, stabilendo dei keyperformance indicator che permettano di monitorare l’andamento del processo. Nelseguito verranno definiti i key performance indicator con il termine parametri dimonitoraggio.

6.1 I parametri di monitoraggio

I parametri di monitoraggio sono stati definiti in collaborazione con i negozi chehanno adottato il sistema di approvvigionamento; in particolare sono state definitenove categorie, correlate alle movimentazioni della merce dal magazzino. Ogniparametro rientra in una o più categorie, che sono:

• Situazione articoli coinvolti nel riordino automatico: comprende tutti i para-metri che riguardano il numero di articoli articoli che vengono ordinati inautomatico.

• Out of Stock: si tratta di un sottoinsieme della categoria precedente e compren-de i parametri relativi agli out of stock. I parametri di questa categoria indicanoil numero totale di articoli in OOS o il numero di articoli, appartenenti a unamerceologia.

• Overflow: sottoinsieme della categoria “Situazione art. RA”, comprende iparametri relativi agli articoli in overflow.

• Errore previsionale: comprende tutti i parametri riguardanti le previsionidi vendita degli articoli RA e, più precisamente, l’errore generato dal si-stema previsionale rispetto alle vendite effettive. Viene considerato l’errorecomplessivo in una settimana di vendita.

• Valore stock: comprende i parametri riguardanti il valore complessivo degliarticoli RA o suddiviso per categoria.

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6. IL MODULO DI MONITORAGGIO 30

• Incassato: comprende i parametri riguardanti le vendite del punto vendita,totale o per categorie di articoli.

• Articoli contati: comprende i parametri riguardanti gli articoli RA cosidetti“contati”, cioè quegli articoli la cui giacenza è stata controllata e/o modificatadagli operatori del punto di vendita.

• Ordini RA: è una delle categorie più importanti e comprende i parametri ri-guardanti gli ordini generati dal sistema di approvvigionamento automatico. Iparametri riguardano il numero di ordini generati dal sistema e da trasmettere.

• Articoli Inevasi: comprende i parametri che riguardano il numero di articoliinevasi, cioè quegli articoli presenti in un ordine consegnato in più transazioni.

• Articoli verificati in magazzino: comprende i parametri che riguardano ilnumero di articoli verificati. Gli articoli verificati sono articoli per cui Aretèha rilevato un’anomalia, che viene segnalata al personale del punto di venditain un’apposita pagina del front-end, accessibile dai terminalini Wi-Fi a lorodisposizione, e per la quale il personale ha compiuto una verifica, negli orari enei termini previsti dal modello comportamentale. Gli esempi più significatividi anomalie rilevabili da Aretè sono la giacenza minore di zero, articoli congiacenza errata (passati da giacenza minore di zero a maggiore senza laregistrazione di nessun carico) e articoli con una scadenza imminente.

6.2 Le figure beneficiarie

L’introduzione e l’utilizzo dei parametri di monitoraggio porta alcuni vantaggiche vanno oltre l’aspetto puramente informativo e, a differenza di ciò che si potrebbepensare, sono molteplici le figure che ne traggono beneficio.

Il personale del PdV grazie ad Areté può avere accesso ai dati aggiornati e,se si riscontrano delle criticità, intervenire prontamente o avvertire l’assistenzanel caso di anomalie. Come vedremo in seguito, esiste la possibilità di valutare econfrontare nel tempo l’andamento dei valori rilevati: il caponegozio o, in generale,un responsabile del PdV è così in grado di valutare il lavoro svolto dal personale edeventualmente intraprendere delle azioni correttive, sollecitando i dipendenti nelseguire correttamente le regole istituite nel modello comportamentale concordato.

La Centrale Distributiva può valutare l’andamento del processo di ogni punto divendita che ha aderito al progetto e avere così una visione globale. In questo modo lacentrale può allertare il caponegozio, sollecitandolo a prestare maggiore attenzionealle attività quotidiane svolte dal personale legate al processo ed eventualmenterichiedere delle verifiche sui dati all’help desk di secondo livello di Sailing. È inoltrepossibile confrontare l’andamento nel tempo i parametri di benchmark di diversipunti vendita; in questo modo si possono confrontare i risultati di punti vendita

6. IL MODULO DI MONITORAGGIO 31

della stessa società, o di società diverse ma con stessa insegna. Questo confronto èutile per capire se il punto di vendita ha svolto tutte le attività proposte nel modellocomportamentale e validare eventuali personalizzazioni alla configurazione dell’al-goritmo di approvvigionamento impostato.

L’assistenza Sailing ha a disposizione uno strumento di controllo sul correttofunzionamento del software e può segnalare la presenza di anomalie agli sviluppa-tori e sistemisti. Per semplificare l’individuazione di problemi e allertare in modoautomatico l’assistenza, sono stati creati dei plug-in di interfacciati con il sistema dimonitoring “Nagios” utilizzato internamente all’azienda. Questi plug-in sfruttano iparametri di benchmark rilevati dal modulo di monitoraggio; oltre a questi parametrivengono monitorati i sistemi coinvolti nell’intero processo di approvvigionamento:connettività verso il sistema previsionale esterno, integrità dei cluster applicativicoinvolti e la corretta elaborazione dei processi (creazione automatica degli or-dini, trasmissione degli ordini, classificazione ABC degli articoli, recupero delleprevisioni, ricalcolo dei parametri).

7. La Console di Gestione

Di seguito sono presentate tutte le pagine del front-end di Aretè che costituisco-no la console di gestione del sistema di approvvigionamento. Il capitolo è diviso indue sezioni, “Punto di Vendita” e “Centrale”, poichè in Aretè esiste una distinzionetra gli utenti di punto vendita e quelli della centrale distributiva; questi ultimi hannodegli accessi privilegiati e possono visualizzare un maggior numero di pagine oltrea quelle accessibili ai negozi della propria rete distributiva.

7.1 Punto di vendita

7.1.1 Monitoraggio stock e riordino

Questa è la pagina principale del modulo di monitoraggio. Come è possibilevedere dall’immagine in Fig. 7.1, la pagina presenta una sezione di filtri che permet-tono di effettuare il recupero del valore dei parametri per la data di campionamento,la categoria di parametri e la presenza di criticità. I risultati della ricerca sonocontenuti nella prima tabella dove è indicato se il parametro è critico oppure no,tramite un pallino di colore rosso o verde; inoltre, sono presentate la descrizione delparametro, il valore campionato e, se previste dalla definizione, la soglia minima emassima. Nella seconda tabella, che riprende la struttura della prima, sono presentatii parametri che possono rappresentare anomalie. L’intestazione prima della tabellariepiloga la data e l’ora di campionamento dei parametri.

I parametri sono censiti all’interno di una tabella di definizione del database diAretè. Ogni definizione segue lo schema riportato in tabella. Il valore dei parametriè calcolato da un processo del back-end del modulo di magazzino, temportizzato peressere eseguito ogni trenta minuti (due volte nella stessa ora), in modo da avere a di-sposizione dati sempre aggiornati e, allo stesso tempo, non sovraccare il sistema conesecuzioni eccessive. Il processo recupera le definizioni dei parametri dal database e,per ogni punto di vendita che ha adottato il sistema di approvvigionamento, calcolail valore del parametro utilizzando la query contenuta nel campo query_param delladefinizione. Ogni campionamento (Tab. 7.1) è definito dall’identificativo del parame-tro a cui si riferisce e dal codice del negozio di riferimento, dal valore campionato,dall’ora in cui è stata effettuata l’analisi, da un valore booleano che indica se il

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7. LA CONSOLE DI GESTIONE 33

Fig. 7.1: Monitoraggio stock e riordino

valore ottenuto è critico e da un valore booleano che indica se il campionamento èl’ultimo effettuato nella giornata di riferimento.

L’architettura appena descritta offre la possibilità di definire un nuovo parametroe di monitorarne immediatamente l’andamento, semplicemente aggiungendo “acaldo” una nuova entry nell’apposita tabella di Aretè. Così facendo, il processo diback-end calcolerà il valore del parametro alla sucessiva esecuzione.


Attributo Descrizioneid Identificativo numerico del parametro

descrizione Descrizione visibile agli utentiflg_show Booleano che indica se mostrare il parametro agli utenti

soglia_min Indica la soglia minima tolleratasoglia_max Indica la soglia massima tollerata

query_param Contiene la query utilizzata per il calcolo del valore delparametro

query_eleref Se valorizzata, indica che è possibile recuperare l’elencodegli articoli coinvolti

flg_critical Booleano che indica se valutare se il valore campionatorientra nei limiti concordati oppure se indicarlo come critico

cod_anom Se valorizzato indica che il parametro rappresenta un’a-nomalia dello stock che i dipendenti devono verificarequotidianamente

id_perc Se valorizzato indica il parametro da utilizzare per effettuareil calcolo della percentuale

flg_enabled Booleano che indica se la definizione è abilitata

Tab. 7.1: Parametri di monitoraggio - definizione.

Attributo DescrizioneIdentificativo Identificativo numerico del parametro

Codice punto vendita Identificativo del punto di vendita per cui è statoeseguito il calcolo

Timestamp Istante di tempo (data e ora) in cui è stato calcolato ilvalore del parametro

Codpdv Identificativo del punto di vendita per cui è staValore Risultato del calcolo

flg_critical Booleano che indica se il valore calcolato è risultatocritico in base alle soglie impostate nella definizionedel parametro

flg_ultimo Booleano che indica se la campionamento del para-metro è l’ultima disponibile nel sistema per la data dicompetenza (in particolare il job di pulizia, non og-getto di questo elaborato, si occupa di eliminare dallatabella le rilevazioni intercorse durante la giornatacon flg_ultimo = false)

Tab. 7.2: Parametri di monitoraggio - definizione di una c.


7.1.2 Andamento parametri

Questa pagina (Fig. 7.2) ha lo scopo di presentare l’andamento, per punto divendita, di al più cinque parametri, selezionabili dall’utente. La pagina contiene unaprima sezione di filtri, in cui è possibile scegliere un periodo di analisi, digitandouna data di inizio e una data di fine, e i parametri dei quali si desidera visualizzareil valore nel tempo. Nella tabella che segue vengono indicati la data e l’ora in cuisono stati campionati i parametri e il loro valore. I risultati sono recuperati dallostesso servizio invocato dalla pagina “Monitoraggio stock e riordino”.

Fig. 7.2: Andamento dei parametri di monitoraggio


7.1.3 Out of Stock (frequenza e durata)

In questa sezione (Fig. 7.3) è possibile eseguire un’analisi delle referenze inout of stock selezionando un periodo compreso tra una data di inizio e una di fine.La sezione filtri permette di compiere una ricerca avanzata, dando la possibilitàall’utente di filtrare per il codice dell’articolo, la categoria di riordino e lo statodell’articolo per quanto riguarda le promozioni (di acquisto o di vendita). La sezionepresenta anche il numero totale di giorni in analisi, il totale dei mancati incassi edegli articoli in OOS nel periodo.

Fig. 7.3: Monitoraggio degli Out of Stocks

Nella tabella, per ogni referenza, sono presentati i dati riassuntivi del riordino e,in particolare, viene indicato il numero di situazioni di OOS che si sono verificate,le ore complessive di OOS, le mancate vendite totali vendite e i mancati incassitotali nel periodo di analisi. L’utente ha la possibilità di ordinare i risultati, in modocrescente o decrescente, in base alla durata della situazione OOS, del numero diOOS, del valore delle mancate vendite, dei mancati incassi e del livello di riempi-mento dello scaffale e dell’imballo.


L’analisi è eseguita da uno specifico servizio esposto dal modulo di monitorag-gio. Il servizio interroga delle apposite tabelle di Aretè, in cui sono storicizzati tuttigli OOS di ogni punto di vendita, eseguento una query paginata, in base ai filtriimpostati dall’utente e al massimo numero di righe visualizzabili della tabella deirisultati mostrata dal front-end.

7.1.4 Calendario di riordino

Questa pagina mostra gli ordini in agenda del punto di vendita nella data sele-zionata. Nella tabella viene mostrato l’elenco degli ordini della giornata, l’ora limiteper la trasmissione, la data e l’ora di consegna previsti; inoltre viene indicato sel’ordine è stato generato e in quel caso in che stato si trova (da confermare, trasmes-so, annullato, ecc.). L’utente di punto vendita ha la possibilità, in questo modo, divisualizzare giornalmente la propria agenda degli ordini e, qualora lo ritenga neces-sario, annullarne la generazione, cliccando con il tasto destro del mouse sull’ordinecorrispondente e scegliendo l’opzione “Escludi/Considera calendario”(Fig. 7.4).

Fig. 7.4: Monitoraggio parametri


Le informazioni contenute nella tabella sono fornite da un servizio esposto dalmodulo di monitoraggio che interroga una view sul database di Aretè. La viewincrocia, per ogni punto di vendita, i dati riguardanti i calendari e lo stato degliordini.

7.1.5 Situazione log del processo di riordino

Fig. 7.5: Log di riordino

L’algoritmo di approvvigionamento utilizzato da Sailing per generare gli ordiniautomatici è eseguito da un job del back-end del modulo di magazzino. Al fine dipoter tenere traccia del calcolo eseguito da sistema, il processo crea un file XMLcontenente, per ogni referenza, i dati di input e di output dell’algoritmo, unito a deimessaggi utili a chiarire il procedimento intrapreso; tale file viene recuperato daun processo asincrono che si occupa di mapparlo sul database di Aretè. Il recenteaumento dei punti vendita che hanno adottato il sistema di riordino ha rivelato lanecessità di rendere più autonomi questi ultimi nella gestione del processo, fornendoloro tutte le informazioni a disposizione sulla generazione di un ordine automatico.


Fig. 7.6: Log di riordino- tooltip

La pagina in Fig. 7.6 è stata pensata per mostrare i dati prodotti dal processodi approvvigionamento: l’utente deve selezionare un range di date e il codiceidentificativo valido di un articolo; nella tabella sottostante verrano mostrati i datiregistrati ad ogni esecuzione dal processo di riordino, nel periodo e per la referenzaindicati; inoltre, spostando il cursore del mouse su una riga della tabella, compariràun tooltip che mostra dati più approfonditi ed eventuali note che il sistema haassociato all’articolo.


7.2 Centrale Distributiva

7.2.1 Situazione dei punti vendita

Fig. 7.7: Situazione dei PdV

Si tratta della pagina principale del modulo di monitoraggio e l’accesso è con-sentito solo agli utenti della centrale distributiva. La pagina offre all’utente unapanoramica della situazione generale dei punti vendita della rete che fanno uso delsistema di approvvigionamento e da qui è possibile accedere a tutti gli altri cruscottidi monitoraggio, in grado di offrire informazioni più dettagliate e specifiche.

Nella prima sezione di filtri l’utente è invitato a digitare la data di analisi e,tramite i menù a tendina, scegliere di visualizzare i risultati solo per punti di venditache presenta o meno parametri critici; inoltre, se si sta effettuando una ricercaper PdV con criticità, è possibile scegliere il parametro segnalato come critico. Irisultati vengono mostrati nella tabella della seconda sezione della pagina, doveogni riga corrisponde ad un punto di vendita recuperato della ricerca. La tabella ècosì strutturata: nella prima colonna un pallino colorato, rispettivamente di verdeo di rosso a seconda che il PdV presenti delle criticità, indica lo stato del puntodi vendita; nelle successive tre colonne vengono presentati i dati anagrafici del


Fig. 7.8: Monitoraggio della situazione dei PdV

punto di vendita (codice del PdV,descrizione e numero di telefono). Nelle seguenticolonne vengono mostrati i dati riassuntivi della situazione del punto di vendita,infatti vengono presentati il numero di parametri che presentano delle criticità, ilnumero di anomalie riscontrate, la percentuale di articoli soggetti a RA in OOS, ilnumero di bolle elettroniche da confermare e il numero di ordini automatici generatidal sistema ma non ancora trasmessi dal PdV.


7.2.2 Situazione parametro RA nella rete

L’accesso a questa pagina (Fig. 7.9) è concesso solo agli utenti della centraledistributiva; nella sezione filtri, l’utente può selezionare una data e un parametroper visualizzarne gli ultimi valori campionati. Ogni riga della tabella dei risultaticorrisponde ad un punto vendita e presenta l’identificativo, la descrizione e ilnumero di telefono del punto di vendita, il valore del parametro e l’ora in cui è statocampionato. L’utente di centrale, utilizzando questa funzione, è in grado di valutarei punti di vendita con performance migliori e peggiori per un determinato parametrodi monitoraggio.

Fig. 7.9: Andamento dei parametri nella rete


7.2.3 Confronto parametri multi PdV

Fig. 7.10: Andamento dei parametri: confronto multi-PdV

La pagina permette agli utenti di centrale di confrontare l’andamento di unostesso parametro nel tempo, per al più quattro punti vendita. In questo tipo di con-fronti risulta evidente all’utente se un punto vendita presenta valori fuori normarispetto agli altri, favorendo eventuali interventi di controllo e correzione nei datio nell’attività svolta dal punto vendita. L’utente può selezionare un range di date,indicando la data iniziale e la data finale, e, tramite i menù a tendina, può selezionarei punti vendita e i parametri per i quali eseguire il confronto.

Nell’immagine è mostrato un’esempio di stampa in formato PDF. Essa è pro-dotta dal report server di Aretè che utilizza Jasper [7], il tool di reportistica Javagrazie al quale è possibile produrre automaticamente documenti in diversi formati.Il report nell’immagine presenta, nella prima parte, l’elenco dei punti vendita peril quale è stata eseguita l’analisi e il periodo di valutazione. Nella seconda partevengono mostrati i valori del parametro in una taballa, seguita da un grafico che nemostra l’andamento in tutto il periodo di analisi.


Fig. 7.11: Esempio di report sull’andamento dei parametri

8. Conclusioni

Il modulo di monitoraggio offre ai punti vendita la possibilità di avere un’im-magine dettagliata della situazione del sistema di approvvigionamento e, più indettaglio, sulla situazione degli articoli soggetti a RA, dello stato di avanzamentodei processi di recupero delle previsioni di vendita e di generazione degli ordiniautomatici in agenda e, infine, permette di conoscere, per ogni articolo presente inun ordine, il procedimento utilizzato dal sistema per stabilire la quantità di merceordinata. Il modulo così definito costituisce uno strumento indispensabile per i puntivendita che fanno uso del sistema di approvvigionamento, ma anche per gli utentidella centrale distributiva, che desiderino avere una panoramica sull’andamento deipropri punti vendita oppure che siano interessati a quello di un PdV in particolare.L’assistenza, grazie a questo strumento, può a sua volta offrire un servizio miglioregrazie a questo strumento che permette di avere immediatamente tutte le informa-zioni necessarie per rispondere in modo adeguato ai bisogni dei clienti.

Il sistema di riordino automatico costituisce uno strumento molto utile per inegozi poichè comporta forti benefici economici, che aumentano se a questo vieneaffiancato il modulo di monitoraggio:

• Meno immobilizzazioni di magazzino: la razionalizzazione delle attività delpunto di vendita in corsia porta a maggiori controlli sulle scorte. Ciò garanti-sce che i dati sulle giacenze real-time presenti a sistema siano corrette. Questo,unitamente agli algoritmi di riordino implementati, permette di ordinare laquantità di merce veramente necessaria al negozio, diminuendo i costi dimantenimento del magazzino.

• Meno costi di personale per gli inventari: scompare la necessità di fare dueinventari generali per gli articoli di riordino poiché le giacenze monitoratedal sistema sono considerate corrette.

• Aumento delle vendite: la forte diminuzione degli out of stock, che si stabiliz-za in media al 2% del totale degli articoli per i punti vendita che utilizzanoAretè, fa nascere un senso di affidabilità nei clienti portando all’aumento dellevendite.

L’architettura che sta alla base del modulo permetterà in futuro di introdurrediversi sviluppi. Per andare incontro alle richieste e ai bisogni dei clienti, potranno

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8. CONCLUSIONI 46

essere concordati con loro dei nuovi parametri di monitoraggio che potranno essereintrodotti facilmente, senza ulteriore sviluppo del software, ma, in modo molto piùpratico e veloce, con la semplice aggiunta di un record nella tabella di definizionesul database di Aretè.

Attualmente è in fase di sviluppo un sistema di reportistica che verrà integrato almodulo di monitoraggio: Aretè sarà in grado di inviare agli utenti una serie di report,tramite e-mail, contenenti informazioni relative al sistema di approvvigionamento.In particolare verrà inviato automaticamente un resoconto giornaliero dell’anda-mento dei parametri di monitoraggio; inoltre, verrà inviato un secondo report cheha lo scopo di avvertire i punti di vendita della presenza di criticità nel sistemae che, di conseguenza, verrà schedulato dal sistema solamente al momento dellarilevazione di parametri critici. Il sistema di reportistica potrà essere ampliato conl’introduzione di nuovi tipi di report personalizzati per i clienti e con la possibilitàdi inviare report tramite SMS, in modo da avvertire tempestivamente gli utenti, edeventualmente l’assistenza, della presenza di situazioni critiche.

Infine verrà integrato al sistema di approvvigionamento un modulo che eseguiràil back-up degli ordini automatici nell’ambito del disaster recovery plan di Sailingprevisto in caso di danni dal proprio data center. Gli ordini di back-up verrannogenerati ventiquattro ore prima della loro ora limite di trasmissione e aggiornati allagenerazione dell’ordine originale per poi essere esportati in un sistema di disasterrecovery esterno. Il modulo di monitoraggio, di conseguenza, dovrà essere in gradodi fornire un quadro dettagliato della situazione dei back-up e inviatr e-mail airesponsabili, predisposti a gestire eventuali situazioni di crisi.

Tutti i benefici derivanti dall’introduzione del modulo di monitoraggio e daglisviluppi in cantiere assumono una maggior rilevanza se si pensa che, nel corso del2015, è stata pianificata l’introduzione del sistema di approvvigionamento in altri200 punti vendita, il doppio rispetto a quelli che attualmente lo utilizzano, rendendoindispensabile che gli utenti siano il più autonomi e consapevoli possibile nell’uso enella gestione quotidiani di Aretè e delle attività a cui esso è di supporto.

BIBLIOGRAFIA

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[2] Alfred Angerer. The Impact of Automatic Store Replenishment Systems onRetail. Master’s thesis, University of St. Gallen Graduate School of BusinessAdministration, Economics, Law and Social Sciences, Austria, Aprile 2006.

[3] Thomas W. Gruen e Daniel Corsten. A Comprehensive Guide To Retail Out-of-Stock Reduction In the Fast-Moving Consumer Goods Industry. Technicalreport, Grocery Manufacturers of America, Washington, DC, 2008.

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[5] INDICOD-ECR. OSA-Optimal Shelf Availability (brochure). http://indicod-ecr.it/ecr_italia/download_documenti/brochure_osa.pdf.

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[7] JasperReports Java Library. Sito Web della community. https://community.jaspersoft.com/.

[8] The Industry Standard In IT Infrastructure Monitoring Nagios. Sito Web.http://www.nagios.org/.

[9] N.J.Aquilano R. B. Chase. Operations Management for CompetitiveAdvantage. 11th ed McGraw-Hill, 2007.

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BIBLIOGRAFIA 48

[10] Sailing s.r.l. Sito Web. http://www.sailingweb.it.

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