Prof.ssa Lidia D’Alessio a.a. 2011-2012
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Modelli di governance delle Istituzioni Internazionali e della Pubblica Amministrazione seconda parte a.a.2011-2012 Prof.ssa Lidia D’Alessio a.a. 2011-2012
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Modelli di governance delle Istituzioni Internazionali e della Pubblica Amministrazione
Modelli di governance delle Istituzioni Internazionali e della Pubblica Amministrazione
seconda parte a.a.2011-2012Prof.ssa Lidia DAlessio a.a. 2011-2012
I modelli di governo :
la struttura decisionale burocratica
la struttura decisionale pluralistica
I modelli di governo
Il Modello Burocratico:
ambiente statico
scarse competenze dei dirigenti
eccessivo uso del potere
i dipendenti cercano di soddisfare bisogni di tipo elementare
Il Modello Decisionale Pluralistico Organicamente Integrato:
ambiente dinamico
alte conoscenze specialistiche dei dirigenti
le conoscenze sono ampiamente diffuse nellorganizzazione
i dipendenti cercano di soddisfare bisogni elevati
I modelli di governo
Gli organi di Governo devono fronteggiare le:
forze opponenti interne (F.O.I.) con lorganizzazione aziendale e con
la partecipazione e , motivazione del personale
forze opponenti esterne (F.O.E.) con la funzione di programmazione strategica ed operativa, con la produzione di prestazioni, servizi e prodotti in grado di soddisfare gli stakeholder e con lesercizio della funzione di controllo internoStruttura Decisionale Principio dellUNICITA di COMANDO (esiste in ogni modello di struttura decisionale)
LEADERSHIP cOMP. DEI DIPENDENTI
Obiettivi aziendaliSoddisfazione dei bisogniStruttura decisionale burocraticaMODELLO DI MANAGEMENT BUROCRATICO (MAX WEBER):
ambiente statico; tecnologie elementari; decisioni semplici/ elementari
in cui il manager si avvale prevalentemente di:
autorit; controllo.
unicit del comando unicit di autoritStruttura decisionale burocraticaManager o capo: ha lautorit; detiene le conoscenze complete; ha la responsabilit ha il controllo delle attivit svolte dai dipendenti
Il CAPO RESPONSABILE dei risultati e degli obiettivi Il CAPO IMPONE le proprie DECISIONI
IL CAPO CONTROLLA le operazioni svolteStruttura decisionale burocraticaIl MANAGER o CAPO decide: cosa devono fare i propri DIPENDENTI
secondo MAX WEBER : pensa il capo conosce decide obbedisce il dipendente: deve fare le cose che dice colui che ha autoritStruttura decisionale burocratica-passano ordini; non decidono;devono controllare
il DIPENDENTE ha linnata attitudine a non conformarsi alle direttive ricevute senza il CONTROLLO, la produttivit bassa e gli obiettivi non sono raggiunti
Struttura decisionale pluralistica in ambienti dinamici Aziende con tecnologie avanzate che operano difficili prendono decisioni dinamiche
Il SAPERE ampiamente diffuso nella struttura organizzativa
Struttura decisionale pluralistica dimensione personalizzante
Modello decisionale pluralistico dimensione socialeStruttura decisionale pluralistica Modello decisionale pluralistico:
una moltitudine di Centri Decisionali Pluralistici
per ogni decisione partecipano Molte Persone
la struttura Organica: le linee di Influenza sono reciproche, si evidenziano in ogni direzione e non sono simmetriche
Struttura decisionale pluralistica il manager : individua solo una parte del PROBLEMA
definisce il Problema in modo IMPERFETTO
individua solo una parte delle ALTERNATIVE
scopre solo parte degli elementi per la VALUTAZIONI delle Alternative sceglie lALTERNATIVA PIU SODDISFACENTE
Struttura decisionale pluralistica Ob. az.Modelli di direzione ( Teoria X)Il Manager autoritario :
ricerca lobbedienza
anche mediante sanzioni e punizioni
a lungo andare crescono le tensioni nellorganizzazione aziendaleModelli di direzione ( Teoria X)Il Manager tradizionale ispirato ai seguenti postulati di comportamento dei Dipendenti:
luomo medio insensibile agli interessi dellazienda l uomo medio ostile ai cambiamentil uomo medio preferisce essere diretto e comandatol uomo medio non ha creativit e fantasia
Il manager preferisce programmare dettagliatamente i compiti da dare ai suoi dipendenti e controllarne la esecuzione continuamenteModelli di direzione ( Teoria X)La DIREZIONE:
cerca di ridurre la conflittualit;accresce le azioni di controllo;accresce il ricorso alle sanzioni
La DIREZIONE ritiene che il dipendente, come luomo medio: 1) non ama il lavoro; 2) per natura ostile ai cambiamenti; 3) per natura passivo ed indolente; 4) fa finta di lavorare; 5) manda le cose per le lunghe, batte il passo; 6) non ambizioso, non vuole assumersi responsabilit; 7) non creativo, non ha immaginazione.
I DIPENDENTI mostrano:
1) di non aver fiducia nel capo;2) di sviluppare meccanismi di autodifesa nei confronti del capo;3) di poter inviare verso lalto informazioni distorte;4) di non voler assumere responsabilit;5) di voler raggiungere obiettivi personali cercando di sostituirli quelli aziendali; 6) si sentono frustrati; 7) sono ostili ai cambiamenti e cercano di non obbedire ai comandi e di non assumere responsabilit .
Modelli di direzione( Teoria X) . direzione dura ed autoritaria ( fondata su sanzioni e punizioni, minacce)
Modelli di management: direzione paternalistica e morbida (fondata su poche sanzioni,alte ricompense e sistemi di incentivi positivi)
La Direzione dura o morbida secondo la Teoria X parte dal fatto che: luomo medio ha paura della miseria e della disoccupazione
In questo caso sono soddisfatti solo i bisogni elementari ( bisogni fisiologici e bisogni di sicurezza);
Il morale dei Dipendenti basso e la produttivit, almeno nel breve periodo, pu anche risultare alta.
Nel lungo periodo la produttivit decresce e lassenteismo cresce come la insoddisfazione dei dipendenti
Modelli di direzione ( Teoria Y) Il Modello di direzione ispirato alla Teoria Y ( Mc Gregor) indirizzato a: - creativitSviluppare sul lavoro - motivazione dei dipendenti - soddisfazione
Sviluppare la partecipazione alle decisioni dei collaboratoriAssegnare ai diversi livelli precise e definite responsabilit manageriali
Modelli di direzione ( Teoria Y) Postulati della Teoria Y (Mc Gregor):
luomo medio ama il lavoroluomo medio non pigro e non ostile o indolente;luomo medio non contrario ai cambiamenti;luomo medio motivato sul lavoro ed pronto ad assumersi responsabilit;l uomo medio dotato di intelligenza, creativit ed immaginazione;luomo medio capace di autocontrolloluomo medio ha bisogno di supporto, guida e formazione per sviluppare le proprie capacit creative ed intellettiveModelli di governance delle aziende private
Modelli di governance delle aziende private
Modello Tradizionale: art. 2380 e segg. del c.c.) Il Consiglio di amministrazione svolge funzioni di gestione. Il Collegio Sindacale svolge funzioni di controllo (di legalit, di sorveglianza e di vigilanza sulla corretta amministrazione). ASSEMBLEA DEI SOCICONSIGLIO di AMMINISTRAZIONE
COLLEGIO deiSINDACI
modelli di governance delle aziende private
Modello Monistico:(art. 2409 sexiesdecies e segg.) Il Consiglio di amministrazione svolge le funzioni di gestione. Il Comitato per il controllo di gestione svolge funzioni di controllo come il Collegio dei Sindaci; Il Comitato per il controllo ha requisiti di indipendenza e di professionalit adeguati alle mansioni esercitate.
ASSEMBLEA DEI SOCICONSIGLIO diAMMINISTRAZIONE
COMITATO PER IL CONTROLLO sulla GESTIONE
modelli di governance delle aziende private
Modello Dualistico: Poteri strategici e di controllo e di amministrazione (art.2409 octies e segg.) Il Consiglio di sorveglianza,nominato dallAss. soci (almeno 3 membri), ha compiti strategici decisionali e di controllo; Il Consiglio di gestione ha compiti di direzione gestionale ed nominato dal Consiglio di sorveglianza.
ASSEMBLEA DEI SOCICONSIGLIO di SORVEGLIANZA
CONSIGLIO diGESTIONE
modelli di governance delle aziende private
Modello Dualistico: Poteri strategici e di controllo e Poteri di amministrazione( art.2409 octies e segg.) Il Consiglio di gestione nominato dal Consiglio di sorveglianza (almeno 2 membri)ed ha compiti operativi; Il Consiglio di gestione svolge le stesse funzioni del Consiglio di amministrazione.
ASSEMBLEA DEI SOCICONSIGLIO di SORVEGLIANZA
CONSIGLIO diGESTIONE
modelli di governance delle aziende pubbliche
Modello Duale: Poteri strategici e di controllo e di amministrazioneCONSIGLIO di SORVEGLIANZA
CONSIGLIO diAMMINISTRAZIONEPRESIDENTEDIRETTORE GENERALECon diversi organi di Controllo esterno (Ministero vigilante, Corte dei Conti, Collegio Sindacale) ed interno (Servizio di Controllo Interno).
modelli di governance delle aziende pubbliche
Il Modello duale in molte realt pubbliche fondato su due Organi diversi:
Il Consiglio di Indirizzo e Vigilanza;
Il Consiglio di Amministrazione, quale organo di collegamento tra lorgano strategico e la tecno-struttura;
Il Direttore Generale, non appartenente al modello di governance duale; egliassume la posizione apicale della tecno- struttura (perno di collegamento)
28Differenze tra modello Duale e government aziendaleConsiglio di Indirizzo e vigilanzaOrgani di supportoOrgani di supportoConsiglio di Amministrazione Governance duale Government aziendaleD.G.
modelli di governance delle aziende pubbliche
Il Consiglio di Indirizzo e Vigilanza: (d.lgs. 479/94 e legge 127/97) ha poteri decisionali strategici e di vigilanza ovvero controllo strategico per:
la individuazione delle linee strategiche, la emanazione delle direttive di carattere generale;
la determinazione degli obiettivi strategici pluriennali;
lapprovazione in via definitiva del Bilancio di Previsione e del Conto Consuntivo, dei Piani Pluriennali e dei Criteri dei piani degli investimenti e dei disinvestimenti;
la verifica dei risultati.
Manca la descrizione dei poteri decisionali e specifici del controllo sulle strategie e/o sulla effettiva realizzazione nel tempo degli Indirizzi scelti.
modelli di governance delle aziende pubbliche
Il Consiglio di Amministrazione( d.lgs.479/94 e legge 127/97), ha poteri decisionali di amministrazione e gestione per:
la predisposizione dei piani pluriennali e dei criteri dei piani degli investimenti e dei disinvestimenti;
lapprovazione dei piani annuali di programmazione;
la deliberazione dei piani di impiego dei fondi disponibili degli atti individuati nei regolamenti di organizzazione e di funzionamento del personale;
la trasmissione ogni tre mesi di relazioni sullattivit svolta con particolare riferimento al processo produttivo e finanziario, nonch qualsiasi altra relazione richiesta dalla tecno-struttura.
Manca la descrizione di analitici poteri di coordinamento con lorgano superiore e con lorgano subordinato (D.G. e tecno-struttura)
modelli di governance delle aziende pubbliche
Il Direttore Generale( d.lgs.479/94 e legge 127/97), ha poteri decisionali e direzionali per le attivit gestionali in linea con: le responsabilit assunte concernenti le attivit svolte per il conseguimento degli obiettivi e dei risultati;
le responsabilit assunte di dovere sovrintendere il personale e la completa organizzazione dei servizi;
Il Direttore Generale ha potere consultivo nelle sedute del CdA.
Manca la precisazione dei poteri di collegamento con gli organi superiori decisionali .
modelli di governance delle aziende
Modello DualisticoModello DualeNasce dalla separazione tra propriet e governo
Necessita della separazione tra funzione di controllo e funzione di gestione
Richiede professionalit e qualit manageriali degli organi
E orientato alla razionalizzazione del modello di governance
Nasce da separazione funz. politica ed amministrativa
Necessita della separazione tra funzione di indirizzo evigilanza e gestione
Necessita della partecipazione delle forze sociali nella governance E orientato alla razionalizzazione del modello di governance
modelli di governance delle aziende pubbliche
Alcune altre osservazioni sul Modello Duale:
un modello duale che appare plurale e che lascia indeterminata e confusa la caratterizzazione degli stessi organi di governo necessita di specificazione;
occorre consolidare la funzione di indirizzo e vigilanza;
razionalizzare la funzione amministrativa e dei suoi organi;
analizzare le conseguenti difficolt che si evidenziano nel funzionamento della tecno-struttura, dove: la dirigenza alla ricerca del proprio ruolo; gli organi territoriali sono alla ricerca del proprio ruolo;
modelli di governance delle aziende pubbliche
Alcune altre osservazioni sul Modello Duale:
le problematicit crescono ancor pi in una logica manageriale di cambiamento (del Bilancio con le Missioni e Progetti, della responsabilizzazione; dei sistemi contabili integrati; dei sistemi e-government; della valutazione sui risultati);
la Comunicazione agli Stakeholders si modifica su una base di Informazione pi qualificata in cui c la tendenza a qualificare il sistema di accountability per gli stakeholder; come il Bilancio Sociale.
Il concetto di governance pubblica
La governance pubblica identifica un modello di governo delleIstituzioni Pubbliche o PP. AA. o aziende pubbliche.
La governance pubblica individua un sistema di governo che definisce le scelte strategiche , le politiche, i programmi ed i controlli che sono poi espressi nella struttura amministrativaindirizzata a realizzare le strategie ed orientata alla cultura del risultato.
La governance pubblica ricerca le specificit e le peculiarit necessarie per la razionalizzazione ed il rinnovamento delle aziende pubbliche.
la governance pubblica ed il NPM
La governance pubblica ed il NPM sono processi innovativi entrambi indirizzati a realizzare il Valore Pubblico.
Nelle Istituzioni ed Aziende pubbliche:
la definizione della mission e degli obiettivi
i criteri di valutazione delle strategie
limplementazione delle strategie
le tecniche del managementValore Pubblico
la governance pubblica ed il NPM
La governance pubblica ed il NPM sono entrambi impegnati per La realizzazione del Valore Pubblico.
Nelle Istituzioni ed Aziende pubbliche:
il sistema di accountability
la governance pubblica
Per un sistema di global economic multilaterals
Il concetto e la evoluzione del New Public Management
La Banca Mondiale
La Commissione Europea
diversi e significativi contributi in termini di Public Governance
Il concetto e la evoluzione del New Public Management
La Banca Mondiale sottolinea :
la capacit del Governo Politico di gestire le risorse (economiche e sociali) di una Nazione ;
la capacit del framework ( con caratteristiche legali ed istituzionali) di poter garantire la realizzabilit delle Politiche Pubbliche;
la capacit di poter valutare le performance anche in termini economici, finanziari e patrimoniali ( in una logica di accountability);
Il concetto e la evoluzione del New Public Management
Il White Paper della Commissione Europea sottolinea :
la necessit di regole e procedure definite ed idonee per disciplinare i comportamenti delle Nazioni e la loro partecipazione a livello comunitario in termini di responsabilit, efficienza ed efficacia;
la governance pubblica , in senso generale, appare essere un sistema di regole e rapporti che identifica un nuovo criterio di interrelazione tra Stati, tra Enti, Istituzioni, Aziende ed Individui che, pur perseguendo le proprie finalit, possono risultare coordinati in un ambiente dinamico ed in grado di soddisfare Le diverse categorie di stakeholder.
Il concetto e la evoluzione del New Public Management
Il White Paper della Commissione Europea sottolinea che:
lelemento caratterizzante la governance pubblica di ogni entit lo stile di governo che, anche al di fuori del proprio sistema aziendale, ricerca relazioni e rapporti, di tipo nuovo e sinergico, in grado di sviluppare il clima di cooperazione tra gli attori in gioco ( persone, enti, aziende, reti di organismi, istituzioni, soggetti aziendali pubblici o privati, qualsiasi altro organismo di tipo strategico) in grado di soddisfare i bisogni degli stessi attori e altri stakeholder. Governance interna ed esterna.
Il concetto e la evoluzione del New Public Management
In base al Titolo V della Costituzione Italiana ( in particolare in base allart. 117 ) da sottolineare che molti poteri sono riconosciuti di competenza Regionale. In questo caso, la Public Governance evidenzia uno sviluppo di:
sussidiariet verticale ( spostamento di molte funzioni dal Centro alla Periferia)
Sussidiariet orizzontale ( esternalizzazione di molti servizi ausiliari al settore privato e terzo settore con incremento di efficienza)
Diversa organizzazione dei controlli ( legge 286/99 e legge 150/09)
