Dr. Sue Jones1

Profittare dall’apprendimento sul Posto di Lavoro

2

Management Democraticoe Formazione (Training)

Coinvolgendo la gente in modo collaborativo al dialogo e nel decision making produce un

aumento di:

ApprendimentoCreativitàEfficienza

Innovazione

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Lavoro Cooperativo e Sopravvivenza

La cultura del lavoro in collaborazione

Team working

Alta efficienza/produttivitàAlto valore aggiunto (qualità, innovazione)

XeroxMotorola

British motor cycle industryBritish car industry

La cultura del lavoro gerarchicoComando e controllo

Mediocre qualitàCarenza d’innovazione

Bassa efficienza/produttività

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Il Lavoro Cooperativo , Produttività e Vantaggi

Management efficace del personale(training, responsabilità, autonomia)

QualitàTecnologiaStrategia competitiva Ricerca e Sviluppo

M. West et.al., Impact of People ManagementPractices on Business Performance, IPD. 1997

5

Management e TrainingGerarchico vs. Democratico

Autocraticoo Impone opinionio Impone decisioni o Impone valutazioni

Collaborativo incoraggiao Suggerimentio Decision makingo Riflessioneo Domande aperteo Crescita sull’esperienzao Sfida i preconcettio Dare e ricevere feedbacko Auto valutazione

6

Abilità Cooperative

Ampie abilità di gruppodiscutere, comunicare, problem-solving, decision-

making, auto-sviluppo del gruppo

Abilità Funzionali iniziare, consultare, informare, presentare, supportare,

indagare, dare e ricevere domande critiche e feedback, delegare, etc.

Abilità collaborative interpersonaliascoltare, essere aperti, non-aggressione, tolleranza

non-giudicante, genuinità, consistenza, razionalità obiettiva, auto-riflessione, auto-valutazione

Attitudini collaborative interpersonali rispetto, fiducia, onestà, umiltà, ragionevolezza,

giustizia, empatia

7

Management/ Training/ Guida (leadership) Formazione

AbilitàCooperative

Apprendimento Lavoro di Gruppo

Abilità Cooperative Universali

8

“Abilità” Gerarchiche

Attitudini Comportamenti Gerarchiche Gerarchici

cattivo ascolto non-rispetto segretezza sfiducia manipolazione disonestà giudizio arroganza intolleranza slealtà inconsistenza

ingiustizia irrazionalità antipatia insincerità odio verso irritazione la gente non auto-

valutazione

9

Abilità cooperative

Ampie abilità di gruppodiscutere, comunicare, problem-solving, decision-

making, auto-sviluppo del gruppo

Abilità Funzionali iniziare, consultare, informare, presentare, supportare,

indagare, dare e ricevere domande critiche e feedback, delegare, etc.

Abilità collaborative interpersonaliascoltare, essere aperti, non-aggressione, tolleranza

non-giudicante, genuinità, consistenza, razionalità obiettiva, auto-riflessione, auto-valutazione

Attitudini collaborative interpersonali rispetto, fiducia, onestà, umiltà, ragionevolezza,

giustizia, empatia

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Fallimento nei Programmi di

Mutamento Culturale

TQM Lavoro di Gruppo Conferimento di Potere Sviluppo della Leadership Magm’t della Conoscenza

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Metodi Generici di Training

Discussione di Gruppo non strutturata

Presentazione di teorie dell’apprendimento, struttura destra e sinistra dell’encefalo, etc

. Giochi escogitat, individuali e di

gruppo, esercizi, e puzzles (rompicapo)

Attività di gruppo all’aperto

Esercizi legati al ruolo del gruppo

Istruzione/esercizi sugli stili d’apprendimento

Istruzione/esercizi sul servizio al consumatore

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Mutare il Comportamento sul

Posto di Lavoro

• L’istruttore/sviluppatore deve adoperare un approccio cooperativo verso gli allievi ed i loro managers

• L’istruzione deve comprendere lo sviluppo pratico coadiuvato dal coaching

Così si facilita:• La motivazione e l’impegno del lavoratore• Lo sviluppo di abilità cooperative • Dialogo aperto su tematiche aziendali• Training (formazione) attinente• Impegno verso management superiore• Maggiore supporto manageriale

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Case Study Primo Posto Sviluppo Professionale

Siamo stati contattati dal manager operativo di una grossa società di Telefonia.Problema: alto ricambio del personale (turn-over), bassa qualità del servizio.

Colloquio con l’Operations Manager (OM)– Ascoltiamo i suoi pareri e preoccupazioni– Le chiediamo circa gli obiettivi (goals) e strategie aziendali

Sollecitato dalle domande, l’ OM coordinava dei meetings con altri, incluso il Human Resources Manager

– aiutava loro a decidere la miglior procedura da seguire – prima di tutto parlare con gli ioperatori in prima linea

Il consulente ascoltava le storie e preoccupazioni degli operatori, ed osservava le loro performances

Produceva un rapporto/relazione generale– rivelava delle scoperte importanti circa l’azienda in generale. Loro erano

onesti ed aperti circa le ragioni dell’alto ricambio di personale, le restrizioni culturali e pressioni sugli operatori (dal management in su) che impedivano loro di eseguire un buon lavoro, e ciò che esso costava alla società

Impressionati dalle scoperte di questo rapporto, i Managers del Personale (HR) invitavano il Direttore Generale a considerare il tutto.

Il consulente lavorava assieme ai trainers della società:

• Nell’individuare coloro bisognosi di training• Elaborando il materiale formativo• Dimostrando come somministrare il training• Svolgendo le valutazioni• Somministrando il training ed il coaching assieme a loro.

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Abilità Cooperative

Ampie abilità di gruppodiscutere, comunicare, problem-solving, decision-

making, auto-sviluppo del gruppo

Abilità Funzionali iniziare, consultare, informare, presentare, supportare,

indagare, dare e ricevere domande critiche e feedback, delegare, etc.

Abilità collaborative interpersonaliascoltare, essere aperti, non-aggressione, tolleranza

non-giudicante, genuinità, consistenza, razionalità obiettiva, auto-riflessione, auto-valutazione

Attitudini collaborative interpersonali rispetto, fiducia, onestà, umiltà, ragionevolezza,

giustizia, empatia

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Una Struttura di Training e Management Cooperativo

• 3 aiuti sul posto di lavoroChe aiutino i trainers ed i managers a sviluppare un approccio cooperativo all’interno delle attività sul posto di lavoro (Ch.10)

• Cultura dell’apprendimento• Strategie di completamento

Idealmente, un programma formativo dovrebbe iniziare dal Top Manager ed il suo team (Ch.12)

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Aiuto 1Core Team Format

Chiedere al gruppo di formare un ‘circolo’ -

Accordarsi sulle regole di base nel procedere es.: non parlare simultaneamente, niente punteggio

valutativo, etc.

Iniziare con una breve considerazione sull’argomento di discussione

o farlo presentare dal team-leader od altro membro del gruppo

Incoraggiare l’espressione di idee, convinzioni, preoccupazioni, soluzioni

Registrare visivamenteo possibilmente designare un membro del gruppo a

farlo

Incoraggiare la valutazioneo colpire le divagazioni ed irrilevanze, ricapitolare

Scrivere le conclusioni del gruppoo concordare chi dovrà eseguire ogni azione decisa

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Aiuto 2Checklist delle abilità interpersonali

Io• Mi presento in maniera calma, non aggressiva?• Stabilisco contatto oculare e diligenza?• Evito di fare lezione?• Evito loro l’obbligo di seguire una particolare agenda d’idee?• Lascio che le nozioni e conoscenze della gente emergano dai loro stessi

interessi e dialogo?• Faccio domande aperte per scoprire le opinioni della gente?• Concedo del tempo, pazientemente, per le loro risposte?• Ascolto attentamente le risposte senza considerare lo status della persona, il

suo aspetto, abbigliamento, pronuncia, e cosa farò di seguito?• Evito d’interrompere ed imporre le proprie convinzioni e soluzioni?• Evidenzio che ciò detto dalla gente mi fa riflettere?• Evito d’insistere che tutti i commenti siano diretti a me (il group-leader)?• Evito di fare osservazioni personali?• Evito di giudicare contro le abilità personali altrui?• Faccio domande aperte per incoraggiare:

– stima, coerenza, valutazione etc?– che la gente cerchi, domandi, valuti i pareri altrui?

• Riassumo periodicamente per chiarire, suscitare loro responsi?• Incoraggio l’apertura tollerando posizioni opposte e divergenti?• Informo eassisto quando vi è necessità ?• Accetto la critica in modo costruttivo senza difese, contraddizioni, scusanti?• Accetto oppure delego l’azione in base alle decisioni raggiunte?

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Aid 3Esempi di domande aperte

Per suscitare delle risposteLei cosa pensa di …?Mi racconti qualcosa sulle sue esperienze di …Cosa ha fatto/sentito quando …?Potrebbe spiegarmi di nuovo cosa intende con . . .?Ci sono da parte sua forse altre opinioni sull’argomento ?

Per suscitare ulteriori pareri da riflessione e sintesiMi pare di capire che, Lei intende dire che …Quindi è giusto che io pensi che Lei intende dire …?

Per suscitare ragioni nascoste ed assuntiVorrebbe dire perchè Lei pensa esso sia così ?Per quale ragione Lei dice questo ?Su quali fondamenti/evidenze Lei crede ciò ?

Per aiutare la gente ad essere coerente e rimanere in argomentoNon mi è chiaro. Prego di dirmi quello che pensa … si rifà al suo punto

precedente ? Lei sta dicendo lo stesso adesso, come prima quando mi disse che . . .?

Per aiutare la gente a capire le implicazioni dei loro pareriBene, Lei cosa pensa sarà la consenguenza di quanto suggerisce?Alla luce di quanto Lei ha detto, intende/insinua/denota che …?

Per incoraggiare a considerare pareri alternativiForse qualcun altro di voi ha un parere diverso sull’argomento ?E se qualcuno suggerisse invece di …?

Per incoraggiare la stima dei suggerimenti e soluzioniPosso riassumere i suoi suggerimenti/soluzioni così …?Potrebbe Lei fornirci un riassunto dei punti da Lei evidenziati ed indicarci

come procedere di seguito ?Per incoraggiare la valutazione dei risultati

Lei come descriverebbe cosa è accaduto ?Lei come pensa abbiamo proceduto/agito?Perché pensa ciò sia accaduto ?Lei come apporterebbe dei cambiamenti ?

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L’Apprendimento è un Fatto Culturale

• 3 aiuti sul posto di lavoroChe aiutino i trainers ed i managers a sviluppare un approccio cooperativo verso il lavoro (Ch.10)

• Cultura dell’apprendimento• Strategie di completamento

Idealmente, un programma formativo dovrebbe iniziare dal Top Manager ed il suo team (Ch.12)