Produzione Qualità 1

Prof. Gandolfo Dominici 1

Produzione e qualitProduzione e qualitProduzione e qualitProduzione e qualitàààà

A cura di:

Gandolfo Dominici


Che cosChe cos’è’è la logisticala logistica

� “La logistica è quella parte della supply chain che

programma, gestisce e controlla in maniera efficiente ed

efficace il flusso di beni e servizi e delle informazioni ad

esso relative dal punto di origine al punto di consumo con

l’obiettivo di soddisfare le richieste del cliente”- C.L.M.

(Council of Logistics Management)

� “La logistica è “l’insieme delle attività organizzative,

gestionali e strategiche che governano nell’azienda i flussi

dei materiali dall’acquisto delle materie prime presso i

fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti ed

al servizio post-vendita”- AILOG (Associazione Italiana di

Logistica).



Secondo il Tecnical Commitee CEN/TC 273 Secondo il Tecnical Commitee CEN/TC 273 ““LogisticLogistic””

ComitComitèèe Europe Europèèen de Normalization (1997) la logistica en de Normalization (1997) la logistica èè::

““La pianificazione, la realizzazione e il controllo:La pianificazione, la realizzazione e il controllo:

-- della movimentazione e collocazione di persone della movimentazione e collocazione di persone

e/o beni,e/o beni,

-- e delle relative attivite delle relative attivitàà di supporto, alldi supporto, all’’interno di interno di

un sistema organizzato per la realizzazione di un sistema organizzato per la realizzazione di

obiettivi specifici.obiettivi specifici.””



•• AttivitAttivitàà = = ““programmare, gestire e controllare”; “attività

organizzative, gestionali e strategiche che governano

nell’azienda i flussi dei materiali”; movimentazione e movimentazione e

collocazione di persone e/o beni e delle relative attivitcollocazione di persone e/o beni e delle relative attivitàà di di supportosupporto””..

•• integrataintegrata = unitariet= unitarietàà della funzione per tutto il sistema della funzione per tutto il sistema

dd’’impresa; impresa; ““attivitattivitàà sistemica che collega unsistemica che collega un’’azienda ai azienda ai

propri clienti e fornitori.propri clienti e fornitori.

•• di flussidi flussi = flusso fisico, flusso informativo, flusso = flusso fisico, flusso informativo, flusso

documentale, flusso del valore, flusso informativo sui documentale, flusso del valore, flusso informativo sui

fabbisogni.fabbisogni.


Che cosChe cos’è’è la logistica?la logistica?

•• sincronizzati e finalizzatisincronizzati e finalizzati = ricerca dell= ricerca dell’’ efficienza dei flussi efficienza dei flussi in relazione alle risorse necessarie per obiettivi, piani, in relazione alle risorse necessarie per obiettivi, piani, operazioni orientate al conseguimento di efficacia ed operazioni orientate al conseguimento di efficacia ed efficienza allo scopo di soddisfare le richieste del cliente ad efficienza allo scopo di soddisfare le richieste del cliente ad un un costo accettabile ed offrendo il costo accettabile ed offrendo il ““prodotto giustoprodotto giusto””, al , al ““prezzo prezzo giustogiusto””, nel momento giusto, nel luogo giusto, nel momento giusto, nel luogo giusto”” in un trend di in un trend di miglioramento continuo (Kaizen).miglioramento continuo (Kaizen).


I Flussi della gestione Logistica

Flussi: fisici (1), documentali (2), informativi (3):

Ciascuno di essi ha percorsi, tempi e mezzi di trasporto diversi. La buona gestione logistica

deriva dalla capacità di integrazione e sincronizzazione di tali flussi


Il termine LogisticaL’evoluzione del termine:

Dal Greco antico:

• Λεγείν: discorrere, ragionare, discutere;

• Λογίστίκοσ: l’arte del calcolo;

Al Latino medievale:

• Logisticus: calcolo;

Al periodo moderno:

• Logistique: introdotto dal Generale Barone A. H. De Jomini(*);

• Logistics: traduzione in inglese dell’Ammiraglio A.T.Mahan

(**);

(*) www.general-jomini.com

(**) http://www.answers.com/topic/alfred-thayer-mahan


Logistica militare(nel passato)

• “… un esercito senza il suo convoglio è perduto; senza provviste è perduto; senza basi di approvvigionamento è perduto.”; Sun Tzu - L’Arte della Guerra - 500 a.C.

• “L’arte della guerra si divide in cinque parti puramente militari: la strategia, la grande tattica, la logistica, l’arte ingegneristica e la tattica del dettaglio.”; Antoine Henri Jomini- 1838.

• “Logistica: arte pratica di muovere eserciti”; Alfred T. Mahan – 1888.


Logistica militare(nel presente)

La scienza di pianificare e gestire i movimenti e la

manutenzione delle forze. Nel suo senso più largo consiste in

quegli aspetti delle operazioni militari che riguardano:

• La progettazione, lo sviluppo, l’acquisizione, lo stoccaggio, la movimentazione, la distribuzione, la manutenzione, l’evacuazione e la sistemazione dei materiali;

• La movimentazione, l’evacuazione e l’ospedalizzazione del personale;

• L’acquisizione o la costruzione, la manutenzione, la messa in opera e la disposizione delle strutture;

• L’acquisizione di forniture di servizi.

NATO- Vocabolario dei Termini e delle Definizioni


Logistica nell’azienda

• “Comunemente, il denaro investito in

materie prime o in stock di prodotti finiti è

considerato come denaro vivo. Esso è denaro

nell’impresa, questo è vero, ma avere uno

stock di materie prime o prodotti finiti in

eccesso è uno spreco – che come ogni altro

spreco genera alti prezzi e bassi salari.”;

Henry Ford – “Today and Tomorrow” –

1926.


Sistema Logistico Aziendale

Attraverso i processi produttivi, i materiali vengono

progressivamente trasformati in semilavorati e poi

in prodotti finiti, transitando tra diverse locazioni.

La logistica aziendale dovrà gestire questo flusso in

maniera tale che sia assicurato un buon livello di

servizio al cliente, con bassi livelli di giacenza nei

magazzini e nel corso della lavorazione, a bassi costi

di trasporto.


Funzione logistica e

funzione di produzione

�La funzione di produzione ha il compito di pianificare e realizzare il processo di trasformazione

�L’allargamento della funzione di produzione all’interno (funzione logistica aziendale integrata) ed all’esterno (Supply Chain Management ) dell’impresa la integra con la funzione logistica.


Evoluzione della Logistica dall’Esercito

all’Azienda

• Complesso delle attività volte all’organizzazione e al coordinamento dello spostamento di uomini, materiali e mezzi

ai fini militari.

Il termine comincia a diffondersi in altri ambiti ed è citato in diverse accezioni:

Logistica integrata

Logistica industriale

Logistica dei materiali

Logistica commerciale

Logistica distributiva

Ed altre …


Evoluzione della Logistica in Azienda

• lo spazio della logistica era scarso perché i criteri guida erano basati su:

• programmi rigidi;

• lento rinnovo della gamma dei prodotti;

• uso di scorte per fronteggiare gli errori, le anormalità e la variabilità di domanda;

• lotti di produzione grandi abbastanza da ripartire i costi d’attrezzamento.

L’enfasi era posta principalmente sulle operazioni di distribuzione

fisica (dal magazzino di stabilimento al cliente) mediante

opportuni interventi di razionalizzazione delle strutture, di

ottimizzazione dei diversi segmenti del ciclo distributivo e di revisione

organizzativa


Evoluzione della Logistica in Azienda

La situazione è profondamente mutata nel corso degli anni ’70 e ’80:• la diminuzione del tasso di crescita della domanda;

• la crescita dei livelli medi di reddito;

• la nascita di esigenze di consumo assai differenziate;

• l’incremento del costo del lavoro;

• il forte sviluppo delle tecnologie utilizzabili per innovare e migliorare i prodotti e cicli produttivi;

• Lo sviluppo dei principi e delle tecniche gestionali di derivazione nipponica denominate: “Lean Production” (Produzione snella) (*).

L’obbligo di assicurare alti livelli di qualità e di affidabilità dei prodotti, di garantirne una tempestiva consegna al cliente fa assumere alla logistica un ruolo nevralgico. Essa deve:

• mettere rapidamente in produzione e consegnare quanto richiesto;

• adeguare la produzione alle richieste del mercato.

(*) Il termine “lean” fu creato nella metà degli anni ’80 da uno studente del master IMVP (International Motor Vehicle Program) del MIT: John Krafcik che aveva tra l’altro lavorato al NUMMI la joint venture manifatturiera tra Toyota e GM. Questo termine fu introdotto nella terminologia manageriale da Womack, Jones e Roos nel libro “The Machine that Changed the World” edito da Rawson Associates nel 1990, che raccolse i risultati di cinque anni di analisi e benchmarking dell’ IMVP e delineò le caratteristiche principali dell’ approccio lean giapponese in contrasto con la produzione di massa occidentale.


Evoluzione delle Tecniche Logistiche

1950 - Economic Order Quantity (Lotto Economico

di Riordino);

1975 - Material Requirement Planning (MRP);

1980 - Just in Time

- Material Resource Planning (MRPII);

1990- Programmazione e Produzione integrata con

sistemi EDI (Electronic Data Interchange);


Motivazioni dell’evoluzione della funzione

logistica aziendaleIl concetto di costumer satisfaction avendo posto il cliente al

centro dell’attenzione dell’azienda ha portato al superamento

della vecchia concezione basata sulla gestione meramente

operativa per centri di costo (trasporti, magazzini, scorte)

generalmente indipendenti perché attribuiti a diverse

responsabilità funzionali.

L’azienda necessita di una visione globale (integrata) delle

attività del sistema logistico senza cui diventa difficile

ottenere la soddisfazione del cliente a costi sostenibili.

La logistica integrata nasce dunque dalle esigenze del

marketing che ha introdotto nell’area dei sistemi operativi

una rivoluzione gestionale.


Tipologie terminologiche di logistica

aziendale

• Logistica frazionata

• Logistica bipartita

• Logistica distributiva

• Logistica manifatturiera

• Logistica integrata


Logistica frazionata

• E’ il modo tradizionale di inquadrare la logistica

nell’azienda (oggi superato ma ancora presente) .

• Il processo decisionale e gestionale logistico viene

suddiviso tra vari uffici in diverse aree

dell’organigramma aziendale, di solito:

- Ufficio acquisti

- Direzione della produzione

- Direzione commerciale

• E’ l’opposto della logistica integrata.


Logistica bipartita

Nei gruppi e/o nelle reti di imprese la funzione logistica può essere

ripartita tra la sede centrale e le sedi periferiche:

� Logistica centrale:

�gestisce la pianificazione della produzione e degli approvvigionamenti ad essa necessari.

� Logistica periferica:

�coordina la gestione delle scorte delle materie prime dei centri di produzione periferici

�coordina la programmazione dei trasporti da e verso il magazzinodella sede centrale

�Programma i fabbisogni di produzione delle singole sedi


Logistica distributiva

E’ un sotto-sistema della logistica integrata.

Si occupa di programmare e gestire il processo di

distribuzione curando:

�La gestione delle scorte di prodotti finiti;

�Le operazioni di movimentazione dei magazzini

�La programmazione dei trasporti e delle consegne ai

clienti


Logistica manifatturiera

Opera nell’ambito della gestione industriale e

di produzione occupandosi della gestione delle

scorte di materie prime, semilavorati e

componenti per la produzione, formula il

piano della produzione, programma i

trasporti in entrata ed i flussi fisici all’interno

della catena produttiva.


Logistica integrata

• Integrazione delle attività fisiche, gestionali e organizzative che governano il flusso fisico dei beni e delle informazioni necessarie dall’acquisizione delle materie prime e dei materiali ausiliari fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti;

• Integra la funzione logistica con altre funzioni aziendali;

• Gestisce in maniera completa i materiali che vengono movimentati sia in entrata che in uscita nell’azienda;

• Agisce coordinando i piani di produzione con gli approvvigionamenti a monte e con la distribuzione a valle;

• Coordina le altre funzioni aziendali con la funzione logistica aziendale per migliorare la prima e ridurre gli sprechi;


Logistica integrata

• Il concetto di integrazione indica che la

logistica industriale non è la semplice

somma di attività tradizionali (trasporto,

stoccaggio, gestione degli ordini, ecc.) ma un

diverso concetto di management, basato

sulla gestione integrata delle attività, per

l’ottimizzazione del sistema globale logistico

e non dei singoli sottosistemi che lo

compongono.


Logistica integrata

Approvvigio-namenti

Gestione materiali

Distribuzione logistica


Pianificazione Logistica della Produzione Pianificazione Logistica della Produzione

e del Prodottoe del Prodotto�Nella visione funzionale tradizionale della logistica, le attività di

trasporto, movimentazione e stoccaggio erano considerate come

attività di servizio. Non si entrava nel merito delle caratteristiche

del prodotto, che invece erano definite a monte da altre funzioni

(ricerca, marketing, ecc.). La logistica aveva il compito solamente

di trasportarlo muoverlo e stoccarlo nel modo più efficiente

possibile;

�Il riconoscimento della logistica come uno dei fattori competitivi ha portato ad estendere la partecipazione della logistica anche alle fasi di progettazione, messa a punto e produzione del prodotto, riconoscendo l’importanza di progettare e/o creare un prodotto che abbia tutte le caratteristiche attese dal consumatore, ma che nel contempo presenti caratteristiche dimensionali e di forma tali da ridurre i costi logistici ed aumentare la capacità del prodotto finito di raggiungere il cliente nei modi e nei tempi stabiliti.


Supply Chain Management (SCM)

• E’ la Gestione (supply) della Catena (chain)

di Fornitura (Supply);

• Differisce dal concetto di Logistica integrata

perché si estende anche all’esterno a tutta la

Catena dai fornitori ai clienti passando per

la produzione.


Obiettivi del Supply Chain

Management (e del JIT)

Ottenere il Prodotto che serve, nella

Quantità che serve,

nel Luogo dove serve,

nel Momento in cui serve,

con Costi proporzionati al livello di servizio e di qualità desiderato, riducendo o

eliminando gli sprechi per il raggiungimento dell’ “obiettivo”

dell’azienda


Aree di influenza del SCM

• Pianificazione della Produzione;

• Pianificazione dei flussi di Work in Process

Inventory (WIP: scorte di produzione

all’interno del ciclo produttivo);

• Gestione dei Magazzini;

• Programmazione e Gestione degli

Approvvigionamenti;

• Gestione dei Fornitori.


Ambito funzionale della Supply Chain

FornitoriMagazzino

materieProduzione

Magazzino

Prodotti

finiti

Distribuzione

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

APPROVVIGIONAMENTI GESTIONE DELLE SCORTE GESTIONE CLIENTI


Definizione di SCM“Il Supply Chain Management abbraccia la pianificazione e la gestione di

tutte le attività inerenti alle risorse e agli approvvigionamenti, alla

conversione di esse e a tutte le attività di gestione logistica. Essa include

anche, in maniera preponderante, la coordinazione e la collaborazione con i

partner di canale, che siano fornitori, intermediari, terzi fornitori di servizi o

clienti. In sostanza, il supply chain management integra la gestione della

fornitura e della domanda all’interno ed attraverso le imprese.

Il Supply Chain Management è una funzione integratrice con responsabilità

primarie nel connettere le principali funzioni e processi aziendali all’interno

ed attraverso le aziende in un modello di business coesivo e altamente

performante. Esso include tutte le attività di gestione logistica di cui sopra

cosi come le operazioni di produzione portando all’integrazione dei processi

e delle attività all’interno ed attraverso le funzioni di marketing, vendite,

progettazione del prodotto, finanza ed IT.

- The Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP)- 2005- (http://www.cscmp.org/Downloads/Resources/glossary03.pdf)


Attività critiche del SCM

�Progettazione del Prodotto;

�Gestione dei Dati e Distinta Base;

�Pianificazione della Capacità Produttiva e dei Materiali;

�Programmazione operativa e Controllo della produzione;

�Gestione degli Approvvigionamenti;

�Gestione dei Magazzini;

�Gestione e Controllo delle Scorte.


Progettazione del ProdottoAll’interno del processo di sviluppo del prodotto hanno implicazioni

rilevanti per il SCM:

• La determinazione delle specifiche del prodotto e dei mezzi

necessari per realizzarlo;

• La definizione della struttura del prodotto , esplosa in tutte le sue

componenti (necessaria alla creazione della distinta base);

• La stesura dei cicli di lavorazione, che servono a programmare la

produzione ed alla determinazione dei flussi della catena logistica;

• La definizione delle politiche di manutenzione e di assistenza post-

vendita che influenzano il sistema logistico per la gestione dei

ricambi;

• Le scelte relative al packaging del prodotto che si riflettono sulle

attività di magazzino e sulle politiche di trasporto.


Gestione dei Dati e Distinta Base

Si basa sui dati derivanti dalla definizione puntuale delle specifiche del

prodotto e la loro esplosione:

• Distinta Base: l’elenco degli elementi che compongono il prodotto,

organizzato in modo da evidenziare le relazioni che esistono tra

questi elementi ed il prodotto stesso;

• Ciclo di produzione: descrive puntualmente la sequenza delle

operazioni con cui un determinato elemento viene realizzato;

l’attività produttiva viene scomposta in operazioni elementari che

vengono successivamente ordinate per ottenere le modalità di

lavorazione più efficaci ed efficienti;

• Centri di lavoro: l’insieme di risorse destinate ad eseguire una

operazione specifica (es. singola macchina, singolo operatore,

reparto di macchine simili, linea di assemblaggio, squadra, etc…)


Pianificazione della Capacità

Produttiva e dei Materiali� Piano della Domanda: fornisce le informazioni (ordini) e le previsioni

(anticipazioni) sulle richieste provenienti dal mercato; esso è legato sia

al piano aggregato (lungo termine) sia al piano principale di

produzione (medio termine);

� Piano Aggregato di Produzione: definisce il programma a lungo

termine delle attività produttive;

� Disponibilità delle risorse: viene valutata solitamente con il metodo

CRP come paragone tra la Capacità Produttiva Necessaria (CPN) e la

Capacità Produttiva Disponibile (CPD);

� Piano Principale di Produzione: è il risultato della disaggregazione del

piano a lungo termine in un piano più dettagliato ( a medio termine);

� Pianificazione dei fabbisogni: serve a definire i fabbisogni di lavoro, di

risorse, di capacità e di acquisti calcolati con sistemi MRP(*);


Programmazione operativa e

Controllo della produzione

�Scheduling: Final Assembly Schedule;

�Feedback: per aggiornare i dati del sistema

MRP;

�Tracking degli ordini di lavoro;

�Reporting delle prestazioni;

�Nel JIT: aggiustamento delle previsioni con

“kanban” o mezzi analoghi.


Gestione degli Approvvigionamenti

�Selezione dei fornitori;

�Benchmarking dei fornitori;

�Emissione richieste di acquisto;

�Emissione richieste di offerta ai fornitori;

�Valutazione delle offerte;

�Emissione ordini;

�Controllo degli ordini.


Gestione dei Magazzini

�Ricevimento;

�Stoccaggio;

�Picking;

�Movimentazione;

�Spedizione.


Gestione e Controllo delle Scorte

Due logiche apparentemente contrastanti ma

entrambi presenti in azienda:

� Stock control - look back - PULL: quando non si

programma il flusso ma ci si limita ad

approvvigionarsi quando le scorte scendono sotto

un certo livello;

�Flow control - look ahead- PUSH : quando si

programmano i flussi logistici in base alle

previsioni del fabbisogno.


Chi scandisce il ritmo di produzione

PUSH?

Input di risorse Domanda

Se il ritmo (Programmazione) di produzione è scandito dalle risorse

disponibili, date dalla previsione “incerta” della domanda (MRP) o

peggio dalla sola capacità produttiva dei macchinari, si ha un

sistema PUSH.


Chi scandisce il ritmo di produzione

PULL?

Input di risorse Domanda

Se il ritmo di produzione è scandito dalla domanda effettiva, si ha un

sistema PULL.


Gestione PUSH

Detta anche “a previsione” è caratterizzata da:

� Previsione del successivo utilizzo per ciascun processo del ciclo produttivo;

� Si basa sulla previsione della domanda e delle commesse;

� I magazzini contengono materiali che vengono immessi (Push = spingere) nel ciclo produttivo secondo quanto pianificato;

� Se usata da sola la varietà sempre maggiore di prodotti richiesti dal mercato la rende incapace di adattarsi velocemente alla domanda dei clienti;

� Se usata da sola tende ad accumulare scorte precauzionali per far fronte ad eventuali errori di previsione.


Gestione PULL

Detta anche “a fabbisogno” è caratterizzata da:

� Certezza del successivo utilizzo per ciascun ciclo

produttivo basata sugli ordini effettivi;

� E’ completamente trainata (Pull = Tirare) dalla domanda

“effettiva”;

� I magazzini contengono quantità “finalizzate” e

“prenotate” per l’evasione degli ordini;

� Se usata da sola crea problemi di approvvigionamento e di

pianificazione della capacità produttiva;

� Se usata da sola non può soddisfare ordini “pronta

consegna” o per farlo deve fare tenere il magazzino ai

grossisti (pagandoli per il servizio).


La terza via: il JUST IN TIME

Nel Just in time entrambe le logiche (Push e Pull)

vengono utilizzate per ridurre al minimo possibile i

problemi di entrambe.

Il Just in Time di matrice nipponica (TPS = Toyota

Production System) adotta infatti sistemi di

previsione della domanda nel medio periodo con

aggiustamenti (del 10% circa) secondo l’approccio

pull nel breve e brevissimo periodo (giornalieri o

intra-giornalieri)


Risultati raggiunti (Ohno)

Ohno nota: “Prima del

1955, la Toyota aveva

bisogno di 2 o 3 ore per

sostituire le matrici di

stampaggio […] La

Toyota ha tagliato

questi tempi a 15

minuti nel 1962 ed a tre

minuti nel 1971”


Evoluzione dei sistemi di produzione

verso la lean production

Per un lungo periodo i sistemi produttivi non

si sono curati di diverse problematiche

fondamentali:

• L’organizzazione all’interno della fabbrica di processi multipli;

• Le problematiche inerenti a ciò che avveniva tra i vari processi;

• La visione della produzione come sistema;

• Le problematiche inerenti l’esecuzione delle mansioni da parte dei lavoratori.




• Il processo evolutivo della funzione di produzione che ha portato alla produzione snella ha origini agli inizi dell’800 quando uno dei pionieri della rivoluzione industriale americana: Eli Whitney, inventore della macchina sgranatrice del cotone, introdusse il concetto di parti intercambiabili per aggiudicarsi una commessa di moschetti per l’esercito ad un prezzo più che dimezzato rispetto ai concorrenti




• La tecnica delle parti intercambiabili di

Whitney si è poi evoluta verso macchine

multifunzionali ed è stata ripresa dai sistemi

produttivi nipponici per rendere il sistema

più flessibile e ridurre i tempi di set-up


• Nel 1890 Frederik W. Taylor cominciò ad

osservare il modo di lavorare degli operai e

a dare indicazioni sulle metodologie di

lavoro;

• Il risultato delle sue osservazioni è stato lo

studio dei tempi e la standardizzazione del

lavoro denominate Management Scientifico.






• Il Management Scientifico rappresentò

un’evoluzione rispetto al precedente

disinteresse per la gestione del processo

produttivo pur avendo il grande limite di

ignorare le scienze comportamentali.




• Un ulteriore passo avanti fu compiuto da Frank

Gilbreth che aggiunse all’approccio tayloristico lo

studio delle movimentazioni ed i diagrammi di

processo (Process Charts);

• Sua moglie Lillian Moller Gilbreth introdusse la

psicologia nello studio dei processi produttivi

analizzando la motivazione dei lavoratori e gli

effetti del livello motivazionale sulla produttività.



verso la lean production• Con Henry Ford ed il suo

braccio destro Charles E.

Sorensen nasce la prima

strategia manifatturiera che

prese in considerazione tutti

gli elementi del sistema

produttivo a loro noti:

persone, macchine,

attrezzature e prodotti che

furono riorganizzati in un

sistema continuo per la

produzione della famosa

Ford T




• Il sistema Fordista seppur efficiente per la

produzione di massa di un singolo modello non era

in grado di adattarsi facilmente alle variazioni del

mercato;

• La proliferazione dei prodotti dovuta all’evolversi

del sistema industriale unita alle rivendicazioni

sindacali dei lavoratori che lamentavano una

eccessiva alienazione dovuta alle caratteristiche

ripetitive delle mansioni, resero necessaria

l’evoluzione del sistema.




• Alla General Motors Alfred P. Sloan creò un

approccio più pragmatico per la gestione della

produzione e lo sviluppo delle strategie aziendali

delle grandi imprese che devono gestire

efficacemente ed efficientemente la varietà;

• Nel secondo dopoguerra il sistema GM era

divenuto il punto di riferimento per la gestione dei

sistemi produttivi. Dal confronto impari con i

produttori automobilistici americani nasce il

sistema Toyota ed il JIT.




• La necessità di competere con i giganti

americani GM e Ford senza avere a

disposizione ingenti capitali ha portato

Taichi Ohno e Shigeo Shingo a creare

gradualmente un sistema in grado di

minimizzare gli sprechi di risorse e

valorizzare il capitale umano.


Just In Time – Storia (1)

• Le origini del JIT sono in Giappone. La ricostruzione post-bellica del settore manifatturiero giapponese dovette fare i conti con la scarsità di materiali e di risorse finanziarie. Queste circostanze portarono allo sviluppo di nuove pratiche gestionali a basso costo nel settore manifatturiero. Fu creato così un sistema di produzione disciplinato ed orientato al processo conosciuto come il “Toyota Production System”(sistema di produzione Toyota). Lo scopo principale di questo sistema è stato sin dal principio quello di minimizzare il consumo delle risorse a valore aggiunto nullo o basso.



• Il Just in time della Toyota (TPS), che è il padre dei sistemi JIT attuali, ha radici nel periodo tra la fine degli anni ’40 e l’inizio degli anni ’50, quando Taichi Ohno, un ingegnere manifatturiero della Toyota sviluppò, all’interno degli stabilimenti Toyota, un sistema “pull” con le schede “kanban” al fine di controllare il flusso di produzione tra i processi realizzando cosi il sistema Just in time.



• “E’ avvenuto per caso che, prima degli anni ‘60 il mercato giapponese era piccolo e le imprese volevano produrre una varietà di modelli pur non potendo permettersi grandi forniture di parti o linee di assemblaggio specializzate. Ciò ha richiesto una deliberata pianificazione per modificare le dotazioni e le routine di lavoro, il mix di assemblaggio, e produrre le parti in lotti più piccoli per i diversi veicoli” (*).

(*) Trad. Intervista a Taichi Ohno riportata da Michael Cusumano in “The Japanese automobile industry: technology and management at Nissan and Toyota”, Harvard University Press, 1985, pagina 285.



• Nel 1948, Toyota cominciò a deviare dalla tecnica manifatturiera fondamentale della produzione automobilistica statunitense : essa decise di non “spingere” i materiali ed i componenti ma piuttosto di avere linee di assemblaggio finali che li “tirano” attraverso il sistema.

• Ohno sentì il bisogno di trovare un sistema che, all’interno del piano mensile, fosse in grado di adattarsi facilmente alle fluttuazioni del mercato senza dovere ricalcolare e cambiare ripetutamente ogni tabella di produzione.



• Ohno creò il JIT-Kanban empiricamente, introducendo e migliorando il sistema gradualmente negli stabilimenti Toyota. Come dichiarato dallo stesso Ohno: “ Il nostro approccio èstato quello di investigare una ad una le cause delle varie “inutilità” nelle operazioni manifatturiere e di escogitare dei metodi per la soluzione di queste, spesso con tentativi ed errori” [1].

[1] Trad. dalla prefazione alla prima edizione di “Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-In-

Time”, Monden Y., Engineering & Management Press, terza edizione, 1998 pagina xiii .


JUST IN TIME (JIT)- Obiettivi

• Produrre e fornire la quantità necessaria, al tempo e nel posto necessario.

• L’eliminazione degli sprechi di ogni tipo (tempo, stock, ecc.) è la via tramite cui i sistemi Just in time pianificano il raggiungimento dell’obiettivo dell’efficienza. L’eliminazione degli sprechi deve essere ottenuta non solamente tramite la riduzione dei costi ma anche attraverso il miglioramento della produttività e della gestione logistica visti come un unico sistema integrato;

• Uno dei maggiori sprechi causati dalla gestione del SCM è la presenza di eccessive scorte WIP (Work in Process Inventory) che è una delle principali cause di rigidità ed inefficienza.


JUST IN TIME (JIT)- Obiettivi

RIDUZIONE DEI COSTI

ELIMINAZIONE DEGLI SPRECHI

MIGLIORAMENTO DELLA PRODUTTIVITA'

GOAL PROFITTO


L’eliminazione degli sprechi

1° livello di spreco Eccessive risorse produttive

2° livello di spreco Sovrapproduzione

3° livello di spreco Eccesso di stock

4° livello di spreco Inutili investimenti di capitale

Monden (*) classifica gli sprechi in quattro livelli. Dagli sprechi di tipo

primario derivano i secondari e cosi via, fino al quarto livello di spreco:

(*) Monden Yasuhiro, “Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-IN-Time” 3rd

edition, Engineering & Management Press, 1998.


Come l’eccesso di risorse produce sprechi

Analogia del convoglio:

Il convoglio rappresenta lo stabilimento, le navi le unità produttive che devono navigare in fila

(layout della linea di produzione) verso una destinazione comune (la produzione per il mercato),

la dimensione delle navi indica la loro velocità di navigazione (capacità produttiva), Il flusso dei

materiali scorre dalla prima fila di navi all’ultima poiché l’output dell’ultima nave sono i prodotti

finiti (l’arrivo di tutto il convoglio a destinazione).

Prodotti Materiefiniti prime

STOCKWORK IN PROCESS



(Analogia del convoglio-2)Durante la navigazione:

Se le risorse produttive (navi) lavorano le materie prime (navigando) sfruttando appieno la

loro capacità produttiva (velocità di navigazione massima), lo stock WIP (la distanza tra le

navi) aumenta. All’inizio della navigazione le navi erano vicine tra di loro (alla distanza

corrispondente alle scorte di sicurezza) quindi il WIP era minimo. Dopo poche miglia di

navigazione la distanza tra le navi aumenta e continua ad aumentare con il proseguire del

viaggio.


WIP WIP




(Analogia del convoglio-3)Ridurre la distanza tra le navi (WIP) soluzione 1:

La soluzione sopra può essere valida in una flotta di navi ma non è realisticamente

applicabile in una fabbrica. Cambiare una linea di produzione in questo modo sarebbe

molto costoso e non sempre possibile. In una fabbrica infatti il layout degli impianti non

può essere modificato facilmente perché I processi produttivi della linea di produzione

sono interdipendenti.





(Analogia del convoglio-4)La soluzione per l’azienda viene dai “segnali informativi” che regolano il

ritmo di produzione:

Nel convoglio la nave più veloce “non deve” navigare al massimo della sua velocità (una

risorsa produttiva non deve essere utilizzata al massimo della sua capacità) ma deve

seguire la velocità decisa dal tamburo.

Prodotti Signal system Materiefiniti prime



Quale deve essere il ritmo dei segnali?

Se il ritmo è scandito dalla velocità media delle navi, lo

spazio tra di esse continuerà a crescere.

Goldratt (*) nota che le ragione di questo fenomeno è la

combinazione di “eventi dipendenti” (attività che devono

essere fatte di seguito secondo una sequenza predefinita) e

“fluttuazioni statistiche”. La “fluttuazione statistica” è la

varianza statistica della domanda di uno specifico

componente nella linea di produzione. Gli “eventi

dipendenti” sono un sistema di attività legate tra di loro, in

cui l’output di ogni elemento del sistema è legato all’output

dell’elemento precedente.

(*) Goldratt Eliyahu M. & Fox J., “The Goal, A Process of Ongoing Improvement”, Norton River Press, 1992.


Quale deve essere il ritmo dei segnali?

Dato che alcuni processi sono più lenti di altri (come le navi nel

convoglio), la combinazione di questi due elementi accresce il WIP

oltre la media delle fluttuazioni statistiche. Ciò avviene perché

l’interdipendenza dei processi con gli elementi più lenti previene le

fluttuazioni più veloci della media che dovrebbero compensare le

fluttuazioni più lente della media stabilizzando la media statistica.

Il massimo output deve essere dato dunque dalla capacità

produttiva dell’elemento più lento e non dalla media delle capacità

di tutti gli elementi.

Pertanto il ritmo del tamburo deve essere sincronizzato con la

velocità dell’elemento più lento e non con la velocità media.


I Kanban (schede segnaletiche)

• Il concetto di produzione “pull” nel sistema Toyota è associato all’uso dei “kanban”. Kanban èun termine giapponese che significa “scheda segnaletica”. Un Kanban è un foglio (o talvolta una piastra metallica), attaccato su ogni imballaggio di materiali o componenti, che segnala ai processi precedenti l’esatta quantità richiesta dai processi successivi. Il kanban è mandato attraverso la linea di produzione ed ai fornitori al fine di connetterli tra di loro e regolando la produzione, la fornitura ed il trasporto.


Schema di funzionamento dei Kanban

Magazzino

(componente α)

Processo precedente

(produce α)

Processo successivo

(produce A)

Kanban di produzione

α

Kanban di prelievo

α

•Il “kanban di prelievo” (withdrawal kanban) è usato per prelevare materiali

e componenti dal magazzino;

•Il “kanban di ordine di produzione” (production-ordering kanban) è usato

per ordinare al processo precedente di produrre le parti prelevate con

kanban di prelievo.


Come è fatto un kanban?


Evoluzione dell’utilizzo dei Kanban

• Al principio la Toyota adoperava i kanban

per tagliare i costi e controllare l’utilizzo dei

macchinari; in seguito cominciò ad usare

questo sistema non solo per la gestione dei

costi e dei flussi ma anche per riconoscere

gli impedimenti ed implementare il

miglioramento continuo (kaizen).


Benefici dell’adozione dei Kanban

Il sistema JIT-Kanban, se efficacemente implementato può portare diversi

benefici all’impresa manifatturiera, alcuni propri del TPS altri tipici di

tutti i sistemi JIT:

• Riduzione degli stock;

• Miglioramento dei flussi;

• Prevenzione della sovrapproduzione;

• Trasferimento del controllo al livello operativo delegando la responsabilità ai lavoratori di linea;

• Miglior controllo grazie alla capacità di creare una programmazione visiva ed immediata del lavoro e della gestione;

• Velocità di risposta alle fluttuazioni della domanda;

• Riduzione del rischio di obsolescenza dello stock;

• Miglioramento delle abilità di gestione della supply chain;

• Veloci e precise informazioni;

• Trasferimento delle informazioni lungo la line di produzione a basso costo


Kanban e TPSE’ importante notare come nel TPS il sistema kanban rappresenta

solamente un semplice ma efficace strumento informativo per il

Just-In-Time. Il kanban da solo non fa il TPS che deve essere supportato

anche dai seguenti requisiti:

– Production smoothing (livellamento della produzione);

– Riduzione del lead-time;

– Standardizzazione delle mansioni e lavoratori multifunzionali;

– Controllo di qualità ed attività di miglioramento

– Jidoka (autonomazione);

– Layout e design dei macchinari.

Tutti questi requisiti alla base del TPS sono rintracciabili nei tratti

caratterizzanti del sistema “lean”.


Tipologie di Kanban


Tipologie di Kanban

I due tipi di kanban più usati sono:

• il “kanban di prelievo” (o withdrawal kanban). indica i tipi e le quantità di componenti che il processo successivo deve ritirare dal processo precedente;

• il “kanban di ordine di produzione” (o production-ordering kanban). Indica l’esatta quantità di prodotto che deve essere prodotta dal processo precedente.


Tipologie di Kanban

Per i prelievi dai fornitori si usa il

“kanban di fornitura”, il quale include

i dettagli del prodotto, i tempi di

consegna e le quantità che saranno

ritirate.


Tipologie di Kanban

Kanban triangolare:

Per quei componenti che necessitano della produzione per

lotti (come ad esempio lo stampaggio) vi è un kanban

triangolare sul box del lotto di produzione al livello del punto

di riordino. Quando i prelievi raggiungono il livello del

kanban triangolare, l’ordine di produzione viene mandato al

processo precedente per iniziare la produzione del lotto.


Tipologie di Kanban

Kanban triangolare:


Tipologie di Kanban

Altri tipi di kanban:

• Il “kanban espresso” (express kanban), usato in situazioni straordinarie quando vi è mancanza di alcuni componenti;

• Il “kanban di emergenza” (emergency kanban), usato per problemi dovuti a parti difettose o a errori dei macchinari;

• Il “tunnel kanban”, usato per gruppi di processi che sono fisicamente cosi vicini ed interconnessi da non esservi alcun bisogno di scambiare kanban tra di essi così che un solo tunnel kanban è usato tra questi processi e gli altri;

• Il “kanban elettronico” (electric kanban) non è un kanban nel senso proprio del termine ma si riferisce all’interscambio elettronico dei dati tra processi di produzione completamente automatizzati basato sugli stessi principi del sistema kanban.


Le regole del sistema kanban

1. Il processo successivo deve ritirare dal processo

precedente le parti necessarie al tempo

necessario.

Questa è la regola generale del Just In Time applicata

alla linea di produzione. In altre parole il kanban è in

grado di limitare lo stock totale del processo agendo da

“autorizzazione” per la produzione di stock.

Essa implica delle sotto-regole: (… continua �)



Per la sua efficace implementazione la regola 1

implica le seguenti sotto-regole:

• Ogni prelievo senza un kanban deve essere

proibito;

• Ogni prelievo di quantità diverse dal numero

dei kanban deve essere proibito;

• Ogni parte deve avere un kanban attaccato.



2. Il processo precedente deve produrre nelle quantità ritirate dal

processo successivo.



L’implementazione della regola 2 implica le

seguenti sotto-regole:

• Deve essere proibita la produzione di volumi superiori al numero dei kanban;

• Se devono essere prodotti molti tipi di parti, la loro produzione deve seguire la sequenza originaria secondo cui ogni kanban è stato consegnato.



3. I prodotti difettosi non devono mai

essere consegnati al processo

successivo.



L’obiettivo della regola 3 può essere raggiunto

grazie alla delegazione di responsabilità per la

qualità al singolo lavoratore della linea di

produzione. Questa regola è alla base del

concetto di “Autonomazione” (Jidoka).



4. Si deve agire per minimizzare il numero dei kanban.



Implementazione della regola 4:

Il numero totale dei kanban corrisponde allo stock

totale come conseguenza del fatto che un kanban deve

essere applicato ad ogni componente fisico.

Lo stock superfluo non è un’attività bensì uno spreco

per il sistema JIT; pertanto deve essere ridotto mediante

attività volte a minimizzare il numero dei kanban.

Una volta che viene deciso l’appropriato numero di

kanban esso viene di norma tenuto costante. Il numero

dei kanban è proporzionale alla dimensione del lotto di

produzione ed al lead-time ��




Mantenere costante il numero dei kanban significa

dunque che, nel caso di inaspettato aumento della

domanda, il manager incaricato deve decidere se ridurre

il lead-time oppure la dimensione del lotto.

Qualora questo non fosse possibile il problema

emergerebbe immediatamente poiché il sistema kanban

fa sì che, tramite fermi della linea di produzione o

ritardi, sia immediatamente individuabile il processo

dove è sorto il problema.

��




Alla Toyota la decisione riguardo al numero di kanban

(e dunque dello stock WIP) è delegata al supervisore di

ciascun processo. Il supervisore viene premiato qualora

sia capace di ridurre il numero dei kanban.

Questa riduzione è possibile tramite la riduzione del

lotto e/o del lead-time.

La responsabilità è delegata al supervisore per la sua

posizione privilegiata nel potere notare più rapidamente

i problemi ed eventualmente aumentare il numero dei

Kanban.



• Il sistema kanban dovrebbe essere usato

come “sintonizzatore” per le piccole

fluttuazioni della domanda.


Lead-time

Vi sono diverse definizioni del lead-time (in senso più ampio o più stretto)

a seconda degli obiettivi considerati Alla Toyota il lead-time totale di

produzione è considerato come segue, :

tempo attesa tempo setup tempo lavorazione tempo attesa tempo di trasporto

processo precedente processo successivo

Lead- time di produzione

Tempo totale di processo


Lead-time

Il lead-time include:

• Il tempo di attesa dei materiali (o delle parti) in coda prima del processo;

• Il tempo totale del processo che è costituito dal tempo di lavorazione più il tempo di setup dei macchinari utilizzati;

• Il tempo di attesa dopo il processo produttivo, cioè il tempo di attesa delle parti lavorate prima di potere essere trasferite al processo successivo;

• Il tempo di trasporto necessario a raggiungere il processo successivo.


Cycle Time (o Takt Time)

Il Cycle time (tempo di ciclo) è l’intervallo di tempo in cui la

linea di produzione deve produrre un singolo prodotto o parte.

ORE DI SERVIZIO GIORNALIERE

CYCLE TIME =PRODUZIONE GIORNALIERA RICHIESTA


Livellamento (Smoothing) del

processo produttivo

E’ l’adattamento della produzione alla variabilità della

domanda al fine di minimizzare la varianza quantitativa nella

linea di produzione ed eliminare i tempi morti.

Il livellamento della produzione nel TPS è ottenuto in due fasi:

� Livellamento della quantità di produzione totale;

� Livellamento della quantità di produzione del

singolo modello.


Livellamento della quantità di produzione totale

Mira a ridurre la varianza tra due periodi di tempo successivi,

attraverso la previsione dei picchi e delle depressioni della

domanda, per evitare sprechi nell’intero sistema di produzione.

A tal fine mensilmente viene redatto (utilizzando l’MRP) un

piano aggregato di produzione (Master Production Plan)

fornisce i dati riguardanti i quantitativi mensili di produzione a

seconda della domanda prevista.

Il Master Production Plan deve sincronizzare tutti i processi,

bilanciandoli così che ogni processo precedente termini alla

stessa velocità nel tempo di ciclo (cycle time).



(esempio)

il cycle time è calcolato:

dividendo il tempo di lavoro della giornata

(960 minuti[1]) per la produzione giornaliera

programmata nella linea finale di assemblaggio

(350 unità il 1°Aprile):

960 / 350 = 2,74 minuti per unità = 165 secondi per unità

[1] considerando due turni di lavoro di 8 ore: (8x60) x 2 = 960 min.



(esempio)

APRILE

DATA 1 2 3 4 5 6 7 8 … 18 19 20 21 … 30

Quantità di produzione programmata 350 340 340 340 340 340 340 340 … 350 350 305 300 … 305

Numero di lavoratori assegnati alla linea 75 85 85 85 85 85 85 85 … 85 85 54 54 … 54

Numero di lavoratori che lavorano nella linea 73 83 83 63 63 63 63 63 … 61 62 51 52 … 52

Stop della linea (min.) 88 80 53 53 53 53 53 53 … 90 87 83 80 … 84

Cycle time (sec.\unità) 165 169 169 169 169 169 169 169 … 164,5714 121 188,9 192 … 189

Esempio (semplificato) di Master Production Plan


Livellamento della quantità di produzione

del singolo modelloDetermina l’appropriata sequenza di produzione della “Linea

di assemblaggio mista” (Mixed Model assembly line).

La produzione di automobili è molto varia poiché ogni tipo di

automobile ha diversi modelli, colori e specifiche. La quantità

di prodotti finiti sarebbe immensa se ogni linea di produzione

producesse solo un modello nell’intera giornata. Bisogna

evitare che il processo precedente produca componenti

quando ciò non è richiesto dalla domanda. Per ottenere ciò

linea di produzione deve produrre il giusto mix di modelli

minimizzando i tempi morti ed evitando la sovrapproduzione.

Si deve dunque programmare la giusta sequenza di prodotti

finiti livellando la quantità prodotta di ciascun modello.



del singolo modello

Un esempio:

Si supponga che lo stabilimento debba produrre 8.000

automobili al mese;

di cui:

� 4.000 modello A

� 2.000 modello B

� 2.000 modello C

In 20 giornate lavorative al mese; con un solo turno di

produzione giornaliero di 8 ore (480 minuti).

�



del singolo modello

�

La produzione giornaliera richiesta sarà dunque :

8.000 / 20 = 400

di cui:

� Modello A: 4.000 / 20 = 200

� Modello B: 2000 / 20 = 100

� Modello C: 2000 / 20 = 100

�



del singolo modello

�

Il cycle-time medio è dato dal rapporto tra il tempo

di lavoro giornaliero (480 minuti) ed il volume di

produzione giornaliero (400 automobili):

480 minuti

CYCLE TIME = = 1 min.12 sec.

400 automobili

�



del singolo modello�

Il tempo entro cui è richiesta la produzione di un

Modello A è:

Tempo di richiesta 480 minuti

per un modello A 200 Modello A = = 2 min. e 24 sec.

�



del singolo modello�

Confrontando il cycle-time del modello A con il

cycle-time medio si ha:

�



del singolo modello��

Il tempo massimo prima che un Modello A sia

richiesto dal mercato è di 2 minuti e 24 secondi,

mentre il cycle-time medio (cioè il tempo medio

necessario per produrre un’autovettura) è di un

minuto e 12 secondi. Di conseguenza prima un

modello A sia richiesto la linea di produzione

può essere utilizzata per produrre un’altra

autovettura.

��




Considerando il tempo di richiesta di un modello B

e di un modello C:


per un modello B 100 Modello B = = 4 min. e 48 sec.


per un modello C 100 Modello c = = 4 min. e 48 sec.

�




Confrontando il tempo di richiesta dei modelli A, B

e C con il cycle-time medio:

�



del singolo modello

Il livellamento della produzione non si ottiene soltanto

scegliendo l’appropriata sequenza di produzione ma è

necessario estendere il controllo a tutta la linea al fine di:

�Livellare il tempo totale di produzione ed

assemblaggio di ogni processo;

�Mantenere costante il livello di consumo

delle parti lungo l’intera linea.



del singolo modello

Per potere livellare il tempo totale di produzione ed

assemblaggio di ogni processo si deve controllare se

qualche prodotto ha un lead-time più lungo del

cycle-time programmato. Dunque uno dei requisiti per

ottenere il livellamento della produzione è che il lead-

time sia inferiore al cycle-time.

Se un prodotto ha bisogno di un lead-time più lungo del

cycle-time sarà allora necessario adottare degli

accorgimenti per ridurre il lead-time.



del singolo modello

n

∑∑∑∑ Q iT il

≤ ≤ ≤ ≤ Cn

∑∑∑∑ Q i

i=1max

lead time

i=1

Dove:Qi = quantità programmata per il prodotto Xi (i = 1…n) ;Til = tempo di operatività per ogni unità di prodotto Xi;C = Cycle-time.


Mantenere il tasso di consumo di ogni parte constante

lungo la linea di produzioneQ uan tità de lla p a rte αααα

(Q ; R j)

R j

A jn

N x R j

Q

R j / Q

0 N QNum ero d i o rd in i d i p rodo tto

Dove:A jn = Q u a n t ità to ta le d i α α α α n ecessa ria a lla p rd u zio n e d e lla seq u en za d i o rd in i d a 1 a N

R j / Q = Q uantità m ed ia d i αααα necessaria p er o gni unità d i p ro d o tto

R j = Q u a n t ità to ta le d i α α α α n ecessa ria p er p ro d u rre tu t ti i p ro d o tt i A j

N x R j = Q uantità m ed ia d i αααα necessaria a p ro d urre N unità d i p ro d o tto

Q n

Q = Q u a n t itò to ta le d i p ro d u zio n e p er tu t ti i p ro d o tt i A j= ∑∑∑∑Q i

sp read da m in im izzare

i= 1


Determinazione del lotto di riordino

Due logiche diverse:

� Sistema tradizionale basato su l’EOQ (Economic

Order Quantity o lotto economico di riordino);

�Lean production che tende all’ “Ikko nagashi”

termine giapponese che indica l’obiettivo (spesso

teorico) di processare un solo pezzo alla volta.


2Co x D Co = costo di ordinazioneEOQ = D = Domanda

Ch Ch = Costo di stoccaggio

COSTI

Costo totale

Costo di ordinazione

Costo di stoccaggio

EOQ

QUANTITA' DELL'ORDINAZIONE

EOQ: rappresentazione grafica della Formula di Wilson


Limiti dell’EOQ

(versione di Wilson)�La domanda del periodo è prevedibile e costante

nel tempo;

�Non vengono considerati i vincoli logistici che influenzano la dimensione del lotto (imballaggio, trasporto, ecc.);

�Tutti i costi sono considerati indipendenti e costanti nel tempo. In particolare il prezzo unitario del prodotto ed il prezzo unitario di trasporto sono considerati indipendenti dalle quantità prodotte ed acquistate;

�


Limiti dell’EOQ

(versione di Wilson)

� Il tempo di produzione e fornitura è considerato pari a zero, ipotizzando dunque che le quantitàordinate siano immediatamente disponibili;

�Le quantità prodotte e comprate sono trasportate in un'unica soluzione;

�Non vengono considerati i costi inerenti a possibili rotture dello stock;

� I beni sono considerati come non deperibili.

�


Il Material Requirements Planning

Secondo la definizione dell’ APICS (American

Production and Inventory Control Society), l’ MRP è:

“Un insieme di tecniche che usa la distinta

base, i dati di inventario, ed il programma

principale di produzione (Master

Production Schedule) per calcolare il

fabbisogno di materiali”


Origine ed evoluzione del MRP

• La paternità del sistema di programmazione MRP è comunemente attribuita a Joseph Oirlicky [1], che negli anni settanta sviluppo un programma per il calcolo dei fabbisogni di materiali necessari per specifici piani di produzione;

• La logica di base dell’ MRP è la medesima del metodo CPM (Critical Path Method) creato negli anni cinquanta dal Ministero della Difesa statunitense e perfezionato in seguito dalla NASA.

[1] Vedi: Oirlicky J., “Material Requirement Planning, The New Way of Life in Production and Inventory”, McGraw Hill, 1975.


Origine ed evoluzione del MRP

• Il programma di Oirlicky era capace di

determinare soltanto le quantità e non i

tempi di produzione.

• In seguito il sistema MRP si è evoluto fino

alla sua prima applicazione commerciale

dell’ IBM con il programma PICS

(Production Information and Control

System) .


Logica di funzionamento del

Material Requirements Planning


• Il Master Production Schedule (programma

principale di produzione) è calcolato a

seconda:

– della domanda, composta da due elementi: » previsione della domanda

» ordini dei clienti

– della capacità produttiva dello stabilimento

Logica di funzionamento del

Material Requirements Planning


Capacity Requirement Planning

(CRP)

E’ la programmazione che deve essere

effettuata allo scopo di tramutare gli

ordini di produzione derivanti dal MRP

in attività operative dei diversi centri di

lavoro considerando i tempi e le capacità

effettive.



(CRP)

MRPMRP

Piano degli ordiniPiano degli ordini

CRPCRP

Piano dei carichidi lavoro

Piano dei carichidi lavoro

Dati di

ProduzioneDati di

Produzione

Stato dei

Centri di

Lavoro

Stato dei

Centri di

Lavoro



(CRP)

• Il CRP non è un’attività staccata dal MRP bensì una sua estensione. Esso infatti non può prescindere dalla elaborazione dei fabbisogni ottenuta con il MRP.

• Il CRP converte il piano degli ordini di produzione in carichi di lavoro (espressi in ore) per le singole macchine o cellule produttive impiegate nel processo produttivo.


MRP, note di variazione

• Un altro output del sistema MRP èrappresentato dalle note di variazione, usate per indicare le modificazioni delle operazioni programmate specificandone le date e le priorità. Le note di variazioni sono di due tipi con due diverse funzioni: il primo tipo è usato per accelerare gli ordini (anticipando la loro data) mentre il secondo tipo è usato per differire gli ordini (posticipando la loro data).


MRP, report delle eccezioni

• Il report delle eccezioni serve a notificare

agli utenti dell’ MRP gli scostamenti

(differenze di conteggio del lavoro,

differenze di inventario, parti difettose,

ecc.) tra quanto si era programmato e

quanto è effettivamente avvenuto.


MRP e JIT

Il Just in Time della Toyota è un sistema in cui

entrambi i concetti di produzione pull e push sono

presenti ed è composto fondamentalmente da due

parti:

�Pianificazione mensile delle quantità di produzione con i sistemi di Material Requirement Planning (MRP/MRPII);

�Produzione giornaliera regolata dal sistema kanban (sistema pull di sintonizzazione).


MRP e JIT

livello di stock determinato con il MRP

Processo Processo ProcessoA B C

Routine di produzione

tramite kanban (pull)

FORNITORICLIENTI

La relazione tra il sistema di pianificazione MRP e il sistema kanban può essere schematizzata come segue:


MRP, esempio

Supponendo che la quantità domandata rientri nelle capacità

dello stabilimento sviluppiamo un esempio semplificato:

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fabbisogno 30 25 10 5 20 10 30 10


MRP, esempio

La distinta dei materiali si riferisce alla lista di materiali necessari per produrre

un componente. Essa “esplode” il prodotto in tutti i componenti e sub-

componenti da cui esso è composto. Nel nostro esempio:

componenti semi-lavorati per materiali per produrre

Prodotto finito l''assemblaggio del prodotto finito i semilavorati del livello 1

livello 0 livello 1 livello 2

a (quantità 1)

A (quantità 1)

b (quantità 1)

X

c (quantità 1)

B (quantità 1)

d (quantità 1)


MRP, esempio

I dati dell’inventario forniscono le informazioni circa le parti

già in stock, il lead-time ecc. Nell’esempio dato:


Tabella di calcolo per X

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fabbisogno 30 25 10 5 20 10 30 10

Inventario 40 40 10

Fabbisogno netto 15 10 5 20 10 30 10

Ordinazione programmata 15 10 5 20 10 30 10

(lead time di X= 1)

Tabella di calcolo per A

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fabbisogno 15 10 5 20 10 30 10

Inventario 20 20 5

Fabbisogno netto 5 5 20 10 30 10

Ordinazione programmata 5 5 20 10 30 10

(lead time di A =2)

Tabella di calcolo per a

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fabbisogno 5 5 20 10 30 10

Inventario 15 10 5

Fabbisogno netto 15 10 30 10

Ordinazione programmata 40 40

(lead time di a=1)

Foglio di lavoro MRP


Commenti al foglio di lavoro MRP

Il lead-time del prodotto finito “X” è pari ad 1 periodo ed il

fabbisogno è di 30 unità nel terzo periodo; essendovi 40 unità di

prodotto X in inventario non è necessario ordinare

l’assemblaggio di X prima del terzo periodo (dato che il lead-time

uguale ad un periodo). La distinta base mostra che il fabbisogno del

prodotto semi-lavorato “A” per produrre un prodotto finito “X” è di

una unità di “A” e che il fabbisogno del materiale “a” necessario per

produrre A è anch’esso pari ad una unita. Seguendo la stessa logica Il

fabbisogno di A è pari a 15 unità (necessarie a produrre i 15 prodotti

X necessari) nel terzo periodo ma la produzione del fabbisogno

comincia nel secondo periodo dato che il lead-time di A è pari a due

periodi. Usando la stessa logica per tutti gli altri componenti e sub-

componenti si ottengono i fabbisogni totali ed i tempi di produzione

per tutte le parti.


Manufacturing Resource Planning

(MRPII)• Il Manufacturing Resource Planning (o MRPΙΙΙΙΙΙΙΙ)

rappresenta l’evoluzione del sistema MRP;

• Nell’ MRPΙΙ gli aspetti di programmazione della produzione del sistema MRP vengono legati alle altre funzioni aziendali (in una visione di logistica integrata);

• Garantisce un’ampia struttura di controllo che divide il controllo di produzione in una gerarchia basata sull’orizzonte temporale e sul livello di aggregazione del prodotto;

• I sistemi MRPΙΙ sono una estensione dell’ MRP per integrare e supportare altre attività ma la logica di base per il calcolo dei fabbisogni dei materiali è la medesima in entrambi i sistemi .



(MRPII)

L’APICS [1] definisce il Manufacturing Resource

Planning come :

“Un metodo per l’efficace pianificazione di

tutte le risorse di un’azienda industriale”.

[1] American Production and Inventory Control Society



(MRPII)

Le caratteristiche dell’MRPΙΙ sono [1] :

� Integrazione tra sistema operativo e sistema finanziario;

�Capacità di simulazione che rendono possibili predizioni e preventivi;

�Coinvolge ogni aspetto d’impresa dalla pianificazione alla gestione.

[1] Higgins P., Leroy P. and Tierney L., “Manufacturing Planning and Control - Beyond MRP II”, Chapman & Hall, 1996.



(MRPII)L’ MRPΙΙ include dunque il programma MRP come sua parte fondamentale

integrandolo con:

• Meccanismi di feedback in grado di rivedere rapidamente i piani di fabbisogno e le tabelle di produzione in caso di cambiamenti;

• Raccolta dei dati delle vendite e dei clienti;

• Possibilità di generare Master Production Schedule revisionali per prodotti futuri;

• Calcolo del carico e della capacità di lavoro per ogni reparto;

• Produzione della documentazione per le spedizioni e per la fatturazione;

• Possibilità di generare report direzionali.



(MRPII)

Vi sono diversi tipi di gerarchie nell’ MRPΙΙΙΙΙΙΙΙ,

ma comunemente esse comprendono tre parti

fondamentali:

�Pianificazione a lungo termine;

�Pianificazione a medio termine;

�Controllo a breve termine.


Sistema di programmazione della

Nissan (MRPII)

Piano di produzione annuale

Master schedule 1 (3 mesi)

Master schedule 2 (1 mese)

Master schedule 3 (10 giorni)

Master schedule 4 (1 giorno)

Sequenza di produzione

Conto economico

previsionale

Vendite effettive

\

Livelli di scorte

Programma

di

Lavoro

Ordini giornalieri

delle

Concessionarie

Produzione Qualità 1

Business

Transcript of Produzione Qualità 1