Principio di contingenza (Lawrence e Lorsh, 1967)

Gli assetti organizzativi efficaci ed efficienti non sono indipendenti dalla natura delle attività da organizzare

Si contrappone

Principio universalistico

Esiste un modello ottimo di organizzazione (one best way of

organizing) in generale, universalmente valida indipendentemente dalla natura

delle attività

Approccio degli archetipiSono modelli ideali di forme organizzative

presentati come alternative per la progettazione dell’assetto e dei meccanismi di relazione

organizzativa a livello dell’azienda

Di conseguenza, rappresentano dei modelli da cui avviare l’analisi e la rappresentazione di

un’organizzazione, con l’obiettivo di arricchirla con indagini più approfondite che ne sappiano

cogliere anche gli aspetti originali ed unici

Esiste un’

per quanto è ampia la

tra tutti i diversi particolari meccanismi del coordinamento e tutte le particolari modalità di

divisione dei diritti di azione, decisione, controllo e proprietà tra sotto-unità

Le peculiarità delle soluzioni adottate in ogni impresa non sono né irrilevanti né

accidentali.

Possono essere le differenze che fanno la “differenza” in termini di vantaggi competitivi.

L’individuazione di forme tipiche non implica il messaggio che deviazioni dai singoli tipi siano

fonte di imperfezione o disfunzioni

Tuttavia è utile disporre di un portafoglio di soluzioni o forme conosciute, salienti, ricorrenti, e di cui sono già state

sperimentate le principali condizioni d’uso

Configurazioni di base della struttura organizzativa:

• criterio di specializzazione per tecniche;

• le principali unità organizzative sono raggruppate attorno a funzioni e responsabilità di lavoro affini (es. contabilità, acquisti, vendita, ecc.);

• le persone che lavorano nelle diverse unità organizzative presentano affinità dal punto di vista delle tecniche impiegate e degli orientamenti cognitivi necessari per svolgerle.

• Burocrazia meccanica

• Burocrazia professionale

• Forma ad alta differenziazione ed integrazione

• Forme unitarie reticolari

• Specializzazione per competenze tecniche dei vari organi;

• Depersonalizzazione dei ruoli e chiara formalizzazione dei compiti;

• Chiara divisione orizzontale tra unità funzionali;

• Chiara divisione verticale tra organi di decisione e controllo e organi operativi.

Meccanismi del coordinamento:

•Procedure formali di comunicazione;

•Standardizzazione e programmazione dei processi di trasformazione e scambio;

•Supervisione e intervento gerarchico.

si configura come una “macchina organizzativa”, predefinita e specializzata, che può essere efficace ed efficiente, in presenza delle seguenti condizioni:

• mercati ampi

• clienti che possono essere soddisfatti con prodotti dai cicli di vita lunghi e dalla qualità standard

• strategie di competizione sui costi

• standardizzazione dell’output

La

• Nucleo operativo è formato da specialisti (professionisti)

• Gli standard si formano largamente all’esterno dell’organizzazione, nelle associazioni indipendenti che forniscono standard universali utilizzati in tutte le burocrazie in cui la professione viene praticata

Meccanismi del coordinamento:

• Standardizzazione delle conoscenze e competenze anziché dei materiali, dei processi di trasformazione e degli output

• Negoziazione tra unità anziché supervisione

• funzioni “di confine” a contatto con l’esterno, con una elevata complessità informativa;

• funzioni interne, con minore complessità informativa.

Si caratterizza per la presenza di:

negli assetti organizzativi

basata sui meccanismi del coordinamento (organi di integrazione)

Organi di integrazione per prodotti e clienti;

Organi di integrazione per progetti;

Organi di integrazione per processi.

Organi di integrazione per prodotti e clienti

• operano nelle imprese che gestiscono un’ampia gamma di prodotti di uno stesso settore;

• contribuiscono alla risoluzione di problemi di integrazione intrafunzionale ed interfunzionale;

Il product manager tradizionalmente cura il coordinamento:

•tra le sottofunzioni del marketing (vendita, ricerche di mercato, pubblicità e comunicazione, sviluppo di nuovi prodotti)

•con le altre realtà funzionali esterne al marketing (progettazione, produzione, ricerca e sviluppo)

Ad ampie responsabilità di coordinamento non è associata l’attribuzione di un analogo

potere formale o autorità gerarchica. Ciò determina:

• Un clima diffuso di ambiguità

• Frequenti conflitti

• Problemi di bilanciamento e ridefinizione dei ruoli e delle competenze

Problemi per il

Operano nell’organizzazione commerciale delle imprese che producono e commercializzano

beni industrialmente poco differenziati e commercializzati con molte varianti sotto diversi

marchi

Si occupano di coordinare le funzioni di linea in modo orientato alla gestione delle relazioni con altre aziende,

fornitrici o distributrici, in situazioni di alta concentrazione del mercato di sbocco e importante identità e potere

negoziale dei partner

Es. organizzazione commerciale di imprese che vendono soprattutto attraverso supermercati

Organi di integrazione per progetti

E’ responsabile di organi tipicamente creati ad hoc per risolvere problemi complessi ed interdisciplinari con l’apporto delle diverse specializzazioni funzionali.Il gruppo di progetto impegna persone selezionate e staccate totalmente o parzialmente dalle funzioni per la durata del progetto. Esse sono sottoposte all’autorità gerarchica – residuale, dato che lo stile di direzione di un project manager dovrà essere partecipativo - del capo progetto.

Organi di integrazione per processi

Integra le funzioni con un orientamento all’ottimizzazione e al controllo di processi.Controlla e coordina i processi di avanzamento della commessa, trasversalmente alle principali funzioni operative, sia con strumenti formali di programmazione, controllo dei costi e dei tempi, sia attraverso la gestione di processi di negoziazione interfunzionale e intercommessa.Più in generale, e più recentemente, si costituiscono figure di process owner con responsabilità più ampie e imprenditoriali sull’efficienza complessiva di “catene del valore” interne

Matrice unitaria

Rete interna

Matrice unitarialogica organizzativa doppia

SPECIALIZZAZIONE PER FUNZIONE

SPECIALIZZAZIONE PER PRODOTTO O

PER PROGETTO

Matrice unitariaCentrata sul two boss manager

Un responsabile a livello intermedio che riferisce sia al coordinatore per funzione sia al coordinatore di prodotto o progetto (in deroga al principio one man one boss)

Il resto del personale opera alle dipendenze di questi responsabili intermedi, quindi di un solo “capo”

Matrice unitariaMeccanismi del coordinamento

GERARCHIA, che si esprime nelle due figure di responsabili di prodotto e di funzione;

PROGRAMMAZIONE delle attività interne alle funzioni e con quelle di produzione e di progetti;

INCENTIVAZIONE basata su una logica di risultato nel prodotto e su una prestazione specialistica;

PROCESSI DI DECISIONE CONGIUNTA.

Es. nell’ambito di un’azienda di engineering, matrice può significare che chi ricopre il ruolo di ispettore della qualità è parte di molti raggruppamenti di attività. Dal punto di vista funzionale dovrebbe far capo alle unità di controllo della qualità, ma allo stesso tempo è chiamato a rispondere alle richieste di due o più product manager in termini di priorità operative

Es. il responsabile di business in un’area particolare di una multinazionale, organizzata secondo i principi della matrice, riporta ad un’area manager che coordina tutte le attività all’interno di una zona geografica e ad un business manager responsabile per l’intero business

•sistemi di nodi o poli di competenze che si possono aggregare flessibilmente secondo necessità;

•forma organica ed orientata all’innovazione;

•forma piatta con un reticolo di unità-nodi posti tendenzialmente sullo stesso piano.

Rete interna

Meccanismi del coordinamentoComunicazione diretta;

Decisione congiunta;

Negoziazione.

Vantaggi e limitidelle forme unitarie

Vantaggi

Economie di scala e di specializzazione

Limiti

• Comportamenti orientati ad obiettivi parziali;

• l’indistinguibilità dei risultati economici conseguiti;

• Interessi e culture locali.