Principali modelli per la valutazione della performance del Laboratorio Analisi Ospedaliero

A cura del dott. Luciano Ciccarone

4a Giornata Mondiale della Qualità in Sanità

10 Novembre 2005

Workshop: Modelli per la valutazione della performance - Budget

PREMESSAUn prodotto (o servizio) abitualmente ha numerose caratteristiche; la scelta degli aspetti performanti è unicamente legata alla finalità per cui tale prodotto è stato concepito e realizzato.Spesso la prevalenza di una caratteristica comporta l’analisi di altrestrettamente correlate ed influenti la qualità di quella considerata e la trascuratezza di altre che si presuppone non abbiano alcuna influenza o correlazione.Ne deriva che la caratteristica di performance è strettamente legata al singolo prodotto, alla sua preliminare definizione e alla possibilità di misurazione, onde poterla confrontare con quanto inizialmente predefinito.Sicuramente uno degli aspetti più sentiti in ogni azienda è la performance rispetto al Budget, o performance economica finanziaria, per orientare le scelte e le decisioni.

Il BudgetIl Budget valuta gli effetti economici legati a variabili di gestione influenzabili dal management; può essere eseguito sull’ azienda nel suo complesso o su singole parti, può essere annuale con verifiche semestrali o avere altre temporizzazioni scelte, unitamente agli obiettivi, in base alle criticità esistenti.Il budget viene utilizzato ormai da decenni come strumento di gestione, con due significati principali:un sistema di pianificazione economico finanziaria che permette di valutare i fabbisogni di risorse e di prevedere una loro assegnazione alle varie componenti dell'organizzazione;un meccanismo di regolamentazione dei rapporti tra le persone dell’azienda con lo scopo di orientare i singoli comportamenti verso obiettivi comuni; la sua articolazione dipende quindi dallo stile di conduzione dell'azienda e dal suo grado di complessità.

Per definire correttamente il budget, bisogna considerare variabili interne all'azienda e variabili socioeconomiche del territorio in cui l'azienda opera.Utilizzando come variabili indipendenti la dimensione dell'azienda al tempo t, il trend dei ricavi negli ultimi k anni ed il contesto territoriale in cui l'azienda opera, si carica un set di modelli di regressione al fine di stimare i parametri per il modello di previsione. Esso viene poi testato per il passato ed i risultati della simulazione sono confrontati con i ricavi del periodo corrispondente.Non essendo un economista, non ho certo velleità di addentrarmi in argomenti di approfondimento (tipologie di strutture, mappe di responsabilità, organi costitutivi, centri di responsabilità ecc.) cui rimando, suggerendo la ISO 10006 e il PMBOK® del Project Management Institute.L’aspetto più importante da precisare è la scelta delle variabili di controllo e quindi la definizione dei centri di responsabilità.

La scelta delle variabili di controlloE’ l’aspetto più critico del budgeting, e per quanto postulato,dovrebbe rispettare la seguente relazione, necessaria per la definizione dell’area di competenza:

InputObiettivo(output)

ManagementProcessi

scevra da fattori esterni influenti negativamente o positivamente,che semmai presenti, andranno definiti e quantificati.

Risorse

Durante una verifica ispettiva di qualità in un reparto Ospedaliero, mi è capitato di chiedere alla Capo Sala, visto che le era stato richiesto dalla direzione, quale obiettivo di miglioramento individuale aveva proposto, ricevendo come risposta: l’aumento del numero di ricoveri nel suo reparto. Quando poi ho replicato chiedendo in che modo aveva intenzione di perseguire tale obiettivo e con quali mezzi, ho ricevuto le risposte più fantasiose immaginabili. Spesso tali evenienze capitano anche a livello di top management,in cui senza alcuna verifica del nesso di causalità tra operato ed obiettivo conseguito, si attribuiscono meriti o demeriti impropri.Addentriamoci ora nelle problematiche inerenti il LaboratorioAnalisi, cominciando, anche in tale ambito, dall’analisi del Budget, schematizzandone l’articolazione.

ANALISI DEI COSTI DEL LABORATORIO ANALISI Centro di Costo xxxxxResponsabile : prof. XXXXXX

A) COSTI DIRETTI € x 1000 %EFF %TOT(Target)

Personale Laureato Tecnico Infermier. Amm.vo/ausComp. ordinarie oreLavoro straord. oreTFRAltri oneri accessori

1° Totale 45 46-50

Materiale Economale Medicinali Presidi Reagenti

30 34-41

Prestazioni da Terzi 6 4-6

Ammortamenti strumentali (10a) ed informatici (5a) 3 2-3

Manutenzioni tecniche 1

Vitto degenti - Mensa

Consulenza per software 1

Altri Costi Diretti 1

2° Totale 42 40-46

TOTALE 87 90-92

B) COSTI INDIRETTI B1) RIPARTITI CON CRITERI OGGETTIVI

Mensa e alimenti personale

Personale distretti e fattorini

Servizi ed interventi tecnici

B2) RIPARTITI CON CRITERI CONVENZIONALI

Spese generali

Servizi generali

Riscaldamneto

Portineria, magazzino etc

Utenze varie comuni

Altri servizi

TOTALE 13 8-10

TOTALE GENERALE 100 100

I ricaviNaturalmente tutte le attività ambulatoriali sia in convenzione che a pagamento sono da considerare come ricavi.Ma i costi sostenuti per le prestazioni “interne”, cioè richieste dai reparti, come dovranno essere considerate e valutate, essendo dei ricavi virtuali ?Dovremmo applicare le tariffe ambulatoriali o ribaltare i costi per tali prestazioni fino a bilancio zero? E in tale caso quali criteri adottare? Dovremmo maggiorare le richieste in “urgenza”, e di quanto? Dovremmo limitare le richieste interne e valutarne l’appropriatezza? E semmai tale compito è del Laboratorio Analisi o della Direzione Sanitaria e con quale metodologia?Ogni amministrazione detta le proprie regole che, come detto in premessa, dovrebbero quantomeno essere coerenti con la missione gli obiettivi prefissati.

L’orientamento generalizzato è quello di contenere i costi delle richieste interne ed incrementare le richieste esterne.Per tale finalità, penso più opportuno applicare le tariffe ambulatoriali anche alle richieste interne, eventualmente penalizzando le richieste urgenti “improprie”. Tale approccio comunque non esclude la ponderazione del costo medio unitario per prestazione (trattato in seguito).Per limitare le richieste interne, nel caso tale compito sia attribuito formalmente al Laboratorio Analisi, le più importanti strategie adottate sono: 1) Sensibilizzazione ai costi delle prestazioni, con

comunicazioni puntuali e tempestive dei trend per singolo reparto;

2) Gruppi di discussione e analisi random delle richieste per singolo caso su cartelle cliniche già evase;

3) definizione di linee guida per patologia e protocolli diagnostici; 4) riduzione dell’imprecisione analitica e comunicazione della stessa ai richiedenti per accrescere la significatività del dato, evitando inutili ripetizioni in caso di valori “border line”;5) appropriatezza dei risultati e adeguatezza dei limiti di riferimento;6) puntuale segnalazione di prelievi non corretti che possano inficiare l’attendibilità dei risultati e loro prevenzione.Nonostante i buoni risultati ottenuti, tutte le strategie si sono mostrare inadeguate al raggiungimento degli obietti prefissati.Al gruppo di lavoro SIBIOC sull’appropriatezza, di cui faccio parte, ho presentato un modello informatico di valutazione retrospettiva dei costi per tipologia di DRG trattato (rimborso per patologia), correlando la capienza dei costi delle prestazioni di Laboratorio alla quota di rimborso, per individuare le anomalie oltre limite (2 D.S.). Purtroppo tale modello è stato considerato troppo complesso, anche se spero sempre di poterlo riproporre ed attuare.

Se risulta difficile valutare l’appropriatezza delle richieste interne per contenerne i costi, ancor più è incrementare la richiesta di prestazioni esterne, in cui sono molti i fattori in gioco e la maggior parte fuori dall’area di competenza e responsabilità del management di Laboratorio.Ma allora come valutare la performance di un Laboratorio ?Numerosi sono gli indicatori propri del management di Laboratorio, spesso articolati in “Cruscotti degli indicatori”, a volte costituenti le BSC (Ballanced Score Card).Poiché ogni indicatore ha un costo: di gestione, registrazione, valutazione, ecc. deve essere scelto oculatamente in base alle criticità che si vogliono controllare.E’ necessario che ogni indicatore sia misurabile e strettamentecorrelato al fenomeno che si vuole controllare. Per esso devono essere previste le modalità di raccolta, le fonti, l’affidabilità delle stesse, i tempi di misurazione, le unità di misura, le cadenze di valutazione, il confronto con il target e i provvedimenti da attuare in caso di andamenti anomali.

Descrizione indicatore TARGET Documento di raccolta dati

Responsabilità di raccolta

Modalità di elaborazione

Frequenza di elaborazione

Trend e valutaz.

Responsabilità di elaborazione

Rapporto Costi totali / N° Prestazioni 3.10 € Flash report /m Amm.ne /RSGQ

Bilanci.xls Annuale (3m) RSGQ, AD

Media del carico di lavoro pesato / N° Prestazioni

33 m’ Flash report /m Amm.ne /RSGQ

Bilanci.xls Annuale (3m) RSGQ, AD

Tempo lavorato (8:00 -20:00 no festivi) / Carico lavoro non notturno e festivo

1.25 Dir. Personale Dir.Per /DSIO/ RSGQ

Caricolav.mdb

Annuale (6m) RSGQ, DS

Valutazione del TAT richieste urgenti <40m’ Relazione DSI O Query access

Annuale (6m) RSGQ, AD

Totale giorni fermo strumentazioni analitiche (Principali) [N°]

<100 RQ 6.3 LA2 C.Tecnico Elaborazione statistica

Annuale (6m) RSGQ, SIC

Non conformità in accettazione campioni biologici [N°] /die

<10 RQ 8.3A, C.Tecnico Conteggio numerico

Semestrale (1m) RSGQ, RQI

Ritardi nei tempi di risposta esami esterni / N° Totale richieste [N° richieste incomplete / N° richieste totali*100]

<2% RQ-PO-LA-GE1E C.Sala Elaborazione statistica

Semestrale (1m) RSGQ, AD

Percentuale di successo su totale delle azioni correttive e preventive intraprese

75% RQ 8.3A, 8.5A RSGQ Elaborazione statistica

Annuale (1m) RSGQ, RQI

Aspetti di soddisfazione / totali richiesti da questionario utenza esterna *100

90% RQ 8.2 A Amm.ne Bilanci.xls Annuale (3m) RSGQ, AD

Cruscotto indicatori

BALLANCED SCORE CARD

Cominciamo da una breve disamina dei macro indicatori (parametri di

rilevante significato aziendale) ed indici (rapporti di rilevante significato aziendale che correlano parametri diversi):

I principali indicatori :a) N° pazienti accettatib) N° esami eseguitic) Ore di lavoro annuo (dovute, svolte, retribuite) d) Tempi di attesa per accedere al servizioe) Tempi di attesa per il ritiro dei refertif) Tempo medio di evasione richieste (TAT Turn Around Time per richieste urgenti)g) Imprecisione analitica (CV%) e accuratezza (VEQ)I principali indici:1) Produttività lavoro (PL): Qtà prodotto/ Qtà lavoro impiegato2) Produttività del Capitale (PC) : Qtà prodotto / Qtà capitale impiegato3) Produttività lavorata: N.Prestazioni /Tempo lavorato4) Produttività retribuita: N. Prestazioni /Tempo retribuito

5) Costo analitico per singola prestazione: Costo totale /N° Prestazioni6) Costo medio di materiale per prestazione: Costi mat./ N° Prestaz. 7) Indicatore di presenza: Ore lavorate / ore lavorabili8) Tempo medio per prestazione: Ore lavorate / numero prestazioni (con correttivo ore e numero ad escludere prestazioni notturne e festive, vedi in seguito)9) Incidenza richieste urgenti: Richieste urgenti / richieste totali  10) TAT Turn Around Time per richieste urgenti: tempo medio di evasione richieste urgenti 11) Valutazione appropriatezza richieste: Rapporto costi remunerati per DRG e costo prestazioni di laboratorio per categorie omogenee di DRG  12) N° Prestazioni annue /operatore13) Indicatore di rendimento economico: Ricavi per prestazioni ambulatoriali / costi per l’esecuzione14) Carico di lavoro per singola prestazione, in funzione della modalità di richiesta e di esecuzione.

Gli indicatori dovranno essenzialmente essere rivolti ai seguentiobiettivi, tipici del controllo di gestione del LaboratorioAnalisi:

Obiettivi di gestione Modalità di controlloAffidabilità dei prodotti CQI e VEQSoddisfazione utenza Struttura Organizzativa e questionariMassimizzare i ricavi Contabilità ricaviMassimizzare la produttività Controllo produttivitàMinimizzazione costi Controllo costiTariffe concorrenziali Criteri di determinazione e riduzione

Abitualmente richiesti dalle Amministrazioni nei seguenti modi:

Qual’è il bilancio economico (vedi il budget). Qual’è la redditività totale e dei singoli settori ed il break evenpoint. Quanto costa ogni prodotto (analisi) del Laboratorio. Quale incidenza hanno i vari fattori produttivi. Il personale è quantitativamente e qualitativamente adeguato per la richiesta delle prestazioni. Qual’è la loro produttività. Il personale è ben distribuito fra i settori del laboratorio. I risultati sono forniti celermente. La precisione analitica è conforme alle strumentazioni in dotazione. La precisione, accuratezza e i limiti di riferimento sono adeguati.

Gestione: attività che fissa obiettivi e sceglie i metodi per raggiungerli. Controllo di gestione: attività che controlla la coerenza delle scelte di gestione con l’uso efficace ed efficiente delle risorse.

Affidabilità dei prodottiI prodotti tipici dell’attività di Laboratorio sono gli esami e i risultati,la cui affidabilità si basa sul controllo della imprecisione analitica (Controllo di Qualità Interno) e della appropriatezza (VerificaEsterna di Qualità).I CQI permettono sia di controllare l’imprecisione analitica, come purela validazione della seduta, con l’applicazione delle regole di Westgard (3 sono imposte da disposizioni di legge; l’applicazione di tutte le 6 regole principali dette “multi rule” è un elemento qualificante, per lo più utilizzata nei laboratori più performanti.Il grafico allegato ne esprime l’utilità e l’importanza. La VEQ permette di confrontare i valori prodotti con lo stesso metodo ed altri, di tutti i Laboratori partecipanti, per comparare la appropriatezza rispetto al “valore di consenso” generale e del proprio gruppo. Valore aggiunto è anche dato all’integrazione dei risultati con noteinterpretative ed eventuali suggerimenti di completamento diagnostico.

REPORT MENSILE CV% DEI CONTROLLI DI QUALITA' ANNO 2005

Lotto n° A13657 Scadenza 12/03/2006

CV(%) = DS / Media x 100

CONTROLLO DELLA IMPRECISIONE ANALITICA

Cod. ANALITA GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG AGO SET OTT NOV DIC Media Target

001 Glucosio 2,80 2,50 2,40 2,30 2,30 2,40 2,30 2,10 2,10 2,36 2,00002 Urea 3,20 3,30 2,70 2,90 3,20 3,00 2,80 2,90 3,00 3,00 3,00003 GOT 3,50 3,60 3,70 4,10 3,80 3,70 3,70 3,90 4,10 3,79 4,00004 GPT 3,60 3,50 4,00 3,60 3,90 4,10 3,80 3,90 3,70 3,79 4,00

0,00nnn 0,00

Timbro e Firma

Mod. informatizzato e personalizzato

Considerazioni responsabile Sezione / Settore / Linea Analitica :

Linea Analitica : CHIMICA

Cont. di qualità : INTERNO Livello: ALTO

Strumento :

Le 6 principali regole di WESTGARD

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30giorni

D.S.

C.Q. 1Livello>3 DS

>2 DS DS

4 oltre 1 DS

2 oltre 2 DS

2 distanti +4 DS

10 punti oltre media

Seduta non valida

Seduta non valida

VALUTAZIONE RISULTATI DEI CONTROLLI DI QUALITA' ESTERNI (CARTA DI YOUDEN)

3

occorre registrare la valutazione2

occorre registrare valutazione ed interventi1

-2 0 2

2 punti entro la zona 2 : Nessuna osservazione ed intervento

2 punti in zona 2 con segni concordi : Seguire il trend futuro, nessuna osservazione

2 punti in zona 2 con segni discordi : Controllare CQI del giorno di esecuzione e verificare linearità reazione.

1 punto in zona 3 e 1 punto in zona 1 : Controllare CQI del giorno di esecuzione

1 punto in zona 3 e 1 punto in zona 2: Controllare CQI del giorno di esecuzione

* se di segno concorde : verificare il trend dei CQI

*** se di segno discorde : procedere a pulizia, calibrazione dello strumento e verifica della linearità

2 punti in zona 3 : procedere a pulizia, calibrazione dello strumento. Eseguire i controlli e verifica di linearità

0

+2

-2

Soddisfazione utenzaLa metodologia per la valutazione della soddisfazione si basaessenzialmente sul questionario **, che può essere aperto, chiuso, misto, ponderato ecc., comunque rivolto omogeneamente agli aspetti positivi e negativi dell’organizzazione.Per utenza, nell’ottica della Vision, si devono intendere anchele parti interessate (reparti, operatori del Laboratorio, medici richiedenti esterni, associazioni di malati, ecc.).Pertanto devono essere predisposti almeno tre questionari per:1) Utenza esterna2) Reparti richiedenti3) Personale del Laboratorio Analisi.

**Anche controllo, riduzione e analisi dei reclami, interviste, incontri, riunioni, ecc.

Gentile utente, ai fini del miglioramento del Nostro Servizio, Le saremmo grati se potesse compilare il seguente questionario anonimo da inserire nell’apposito raccoglitore presente al Centro Prelievi. Ringraziandola per la collaborazione, ci auguriamo che al prossimo accesso possa riscontrare la concretizzazione del suo contributo.Siete soddisfatti in merito a:

INSODDISFATTO

SODDISFATTOLe informazioni preliminari ricevute per l’accesso al Nostro Ospedale

   

L’accoglienza nel nostro Ente    

I tempi di attesa per l’evasione delle procedure amministrative    

Le indicazioni e la segnaletica per raggiungere il Centro Prelievi

   

Centro Prelievi

L’orario di apertura    

La professionalità e competenza del personale    

L’adeguatezza e pulizia degli ambienti    

Le modalità e i tempi per il ritiro dei referti    

Quale altra modalità d’invio dei referti gradirebbe ? □ Invio con posta celere □ Invio via fax □ Consultazione con password in internet (fermo restando l’obbligo del ritiro degli originali entro 60 giorni dalla data prevista)  

UTENZA ESTERNA

E’ la prima volta che accede al Nostro Centro Prelievi □ Si □ No

Spunti di miglioramento, suggerimenti : ………………………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………………………………. 

Roma, ……. /……../ 2005

SEGUE QUESTIONARIO UTENZA INTERNA

Questionario soddisfazione Reparti

Siete soddisfatti in merito a:1 → 2 3 → 4 5

Tempi di refertazione degli esami di routine

Tempi di refertazione degli esami urgenti

Pannello di esami eseguiti in urgenza

Informazioni preliminari fornite per il prelievo (foto a colori per provette, offerta standard, ausilio alla scelta delle richieste ) Informazioni per la conservazione ed invio dei campioni biologici al Laboratorio

Qualità dei risultati forniti dal Laboratorio

Struttura e chiarezza del referto fornito

Comunicazione e consulenza del Laboratorio Analisi

Significatività clinica dei dati analitici e adeguatezza dei limiti di riferimento

 

Tra le aree di Laboratorio elencate qui di seguito, indicare quella che genera il maggior numero di problemi :□ Accettazione □ Urgenze □ Ematologia □ Chimica □ Dos. Farmaci □ Biochimica Generale (EuTG, Es. Urine e feci, Protidogrammi) □ Allergologia □ Endocrinologia □ Sierologia infettiva □ Biochimica metabolica (aminoacidi, ac. Organici)

Problemi più frequenti intercorsi tra il Reparto/Ambulatorio ed il L.A. : -5 -1 0

Difficoltà di contatto      

Campioni smarriti      

Referti smarriti      

Richieste di ripetizione analitica      

Richieste di precisione analitica      

Informazioni errate, contrastanti o non aggiornate      

Scarsa disponibilità del personale tecnico      

Scarsa disponibilità del personale in accettazione      

Scarsa disponibilità del personale laureato      

       

Spunti di miglioramento, suggerimenti : ………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………….……… …………………………………………………………………………………………………………………………….…………………

Questionario di soddisfazione degli operatori del Laboratorio AnalisiDati PersonaliSesso F MAnni di servizio (anche non di ruolo) < 10 >20Si prega di compilare il questionario secondo il seguente schema1 = in completo disaccordo 2 = parzialmente in accordo3 = in accordo 4 = completamente d’accordoe quindi di depositarlo nell’apposito scatolone che si trova in segreteria

Domande 1 2 3 41. Ambiente di lavoro

1.1  Arredamento confortevole1.2  Strumentazione adeguata1.3  Carico di lavoro adeguato

1.4  Rapporto professionale positivo con i colleghi

1.5  Ti ritieni parte integrante del Laboratorio

1.6  Ti ritieni corresponsabile dell’attivita complessiva

2. Motivazioni2.1 Ritieni il tuo ruolo adeguato alle tue capacità2.2 Le mansioni che ricopri sono attinenti alla tua formazione

2.3 Il rapporto con i colleghi influenza positivamente il tuo lavoro

2.4 Ritieni che il miglioramento sia un buon obiettivo2.5 Ti ritieni coinvolto nel Sistema Qualità

3. Difficoltà3.1 Le principali difficoltà nel tuo lavoro dipendono a b c d e

1 2 3 43.2 Ti ritieni corresponsabile di ciò che non va bene nel lavoro

4. Sistema Qualità

4.1 La certificazione è stata utile per superare alcune difficoltà

4.2 Conosci bene gli obiettivi della qualità

4.3 Conosci la politica della qualità

4.4 L’adozione di un sistema qualità ha effettivamente migliorato la qualità del servizio offerto

4.5 Le difficoltà negli ultimi due anni sono diminuite

4.6 La qualità secondo te è c

Grazie per la collaborazione

a.       imposta b. sentita c. vissuta

a.       dal carico di lavoro b. dai colleghi c. dal personale di altri repartid.      dall’ambiente e. dai tuoi superiori

a b

Massimizzare i ricaviLa varietà dell’offerta, i tempi di attesa, la celerità dei risultati,il controllo degli errori amministrativi e tecnici, le modalitàdi ritiro, il rispetto della privacy, l’accoglienza, la disponibilità delpersonale, la logistica, le infrastrutture sono i principali aspettiche influenzano la qualità percepita specie se adeguatamente supportati da azioni strategiche di marketing sul territorio.Un indice importante è il rapporto tra utenti al primo accesso allastruttura / utenti totali, che indica il grado di penetrazione sulmercato e l’incidenza dei pazienti fidelizzati.Per raggiungere risultati sensibili occorre comunque un’azionecongiunta del management del Laboratorio, Amministrazione,Direzione Sanitaria e personale interno alla organizzazione. Indice correlato a questo aspetto è il ricavo medio per prestazionee il rapporto tra questo parametro e il costo medio per prestazione.

Massimizzare la produttività

Il carico di lavoro per esame è sicuramente l’argomento più discussonei Laboratori Analisi ed è notevolmente influenzato dal livello diautomazione, dalle modalità operative ed organizzative del lavoro.Tra i vari modelli esistenti molto diffuso è il modello “canadese”, poi modificato dal CAP (College of American Pathologists), che prevede per ciascun esame un tempo in m’ e due indici di peso (uno per ognicampione di uno stesso strumento, l’altro per ogni test richiestosu tale campione). Tale metodo considera il tempo degli operatori tecnici, amministrativi e ausiliari ed esclude il tempo del personale infermieristico per il prelievo e del personale con funzioni direttive. Il modello dell’esempio che segue, considera il solo indice peso per test (originario canadese, per cui maggiorato), per consentire facili elaborazioni informatiche e considera anche il tempo del personale con funzioni direttive.

Dopo tanti anni di utilizzazione nella mia realtà lavorativa, ho constatato una buona correlazione con i tempi effettivi.Nonostante i tanti modelli proposti per rendere i carichi di lavorocomparabili e confrontabili nei diversi Laboratori (benchmarking), tale finalità non è mai stata raggiunta in quanto sono troppe le variabili specifiche, non sempre contemplate e quantificabili.L’utilità dei carichi di lavoro è esclusivamente locale per studiarne la distribuzione interna e le variazioni nel tempo; anzi il modello scelto, dovendo essere realistico della propria organizzazione, dovrà essere modificato “a misura”, con prove ad incrocio top-down e bottom up.Per confrontare la produttività tra i diversi Laboratori sono piùsignificativi i “macro indici” quali il 5) e il 12) visti precedentemente.

Minimizzare i costiNella diapositiva “Offerta Standard”, che contempla tutte leprestazioni erogate dal servizio di Laboratorio e le loro caratteristiche: strumento quindi indispensabile di qualità, marketing e controllo di gestione, come avrete potuto notare vi erano anche i costi unitari per ogni singola analisi suddivisi in costi per reagenti (materiale), personale, indiretti e totali.Si è addivenuti ad essi inizialmente con metodologia analitica “bottom-up” utilizzando il modello seguente, infine verificando con metodologia sintetica “Top-down” la corrispondenza dei risultati. Anche se non escludo piccole modifiche di “quadratura”, il modello analitico permette una buona valutazione previsionale e corrispondenza con i costi reali generali a consuntivo.

MODULO PER LA VALUTAZIONE DEL COSTO UNITARIO

DELL' ESAME: ____________________________________ Codice di Lab____________

Materiale utilizzatoPREZZO Teoriche Previste Reali Cost/unit.

123

nEc 0,06

N.B. Il costo totale abitualmente risulta essere : costo di materiale X 2.5 - 3.0 TOT.

I prezzi dei reagenti comprendono l'utilizzazione strumentale (se non di proprietà) si no

Modalità di esecuzione :______________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

_______________________________________ Lav.a sedute ogni _____ giorni, camp x sed.______

Tempo per risposta da inizio lavorazione :_______________ effettivo operatore x seduta ________________

Tipo di operatore previsto _____________ *Costo medio orario operatore __________ :n.det =

Strumentazioni utilizzate, esclusive si no : ________________________________________________

di proprietà si no ; anno _____; già ammortizzate (5anni) si no ; costo _____________

Finalità diagnostica dell' indagine ____________________________________ (dubbia,esclusiva,concorrente)

Finanziamento da ricerca scientifica si no :____________________________ N°________

Tipo di provetta / contenitore ______________________________________________________

Materiale/i su cui eseguire l'esame __________________________________________________

Valori di riferimento : _____________________________ Unità di misura :________________

Informazioni raccolte da (Firma)Segnare con una crocetta la scelta giusta.

________________________________ *T=13 € L=39 €

(vedi N.B.) VALUTAZIONE COSTI TOTALI UNITARI :

PREZZO PROPOSTO PER COPERTURA COSTI

Codice regionale : ___________ Descrizione ___________________________ Rimborso

Rimborso regionale per prestazione analoga, se non prevista specifica

Valutazione finale eseguita da (firma) _______________________________________

IL PRIMARIO DEL LABORATORIO

CODICE Prodotto DESCRIZIONE KITDETERMINAZIONI

Mat.economale Carta, toner, ecc.

Un aspetto da considerare è l’incidenza delle richieste in urgenza, cheper le modalità di esecuzione, hanno un costo di reagenti maggioredi quelle in routine e necessitano di personale a copertura giornalieracontinua. L’indice esami urgenti /esami totali è un ulteriore elemento correttivoin fase di quadratura dei costi calcolati, con i costi reali sostenuti aconsuntivo.Tale aspetto ha implicazioni anche sul calcolo del carico di lavoro,che andrebbe calcolato al netto delle ore notturne e festive, correlatoalle richieste “esclusivamente” urgenti in tali fasce.Un indice correlato è la percentuale di utilizzazione di un KIT(Es. 100 determinazioni teoriche; 80 calcolato considerando lecalibrazioni e i controlli; 70 reali [N° esami svolti/ N° Kitutilizzati nel periodo], per ripetizioni di sedute analitiche,valori oltre linearità e aumento di sedute “brevi” per richiesteUrgenti).

Altro elemento di valutazione per la riduzione dei costi è il rapportopersonale laureato / personale tecnico- ausiliario, che deve essereadeguato all’indice di professionalità medio richiesto in base allatipologia delle prestazioni erogate.Ogni eccesso in un senso o in un altro è da evitare.Non tutte le valutazioni di performance sono espresse da indicatoried indici, spesso è necessario ricorrere ad analisi temporali o di flusso.Per esempio: il personale è adeguatamente ed omogeneamente distribuito nell’arco temporale giornaliero (o settimanale) per sopperireai picchi abituali di richieste ?Oppure la messa in operatività strumentale mattutina, anticipa temporalmente ed adeguatamente il primo picco di richieste mattutine?

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

m' per evasione incluso trasporto

0

500

1000

1500

2000

2500

Fasce orarie

N° rich urgenti mensili 2 mesi

Tariffe concorrenziali

La maggior parte delle tariffe sono a convenzione, per cui per tali prestazioni il vero problema è “rientrare” nella quota di rimborso. Per alcune prestazioni specie di microbiologia, talerientro è praticamente impossibile ma non giustifica la sceltadi alcune strutture di renderle “non richiedibili”.Importante è avere tariffe concorrenziali per le prestazioni“a pagamento” in quanto non convenzionate.In questo caso sono suggerite operazioni di benchmarkingche comunque non dovrebbero portare a tariffe “sotto costo”.

Conclusioni

In questa rapida ed incompleta esposizione, spero d’aver evidenziato le numerose possibilità e difficoltà del management di laboratorio di poter scegliere, definire, controllare e valutare le variabili di competenza più idonee per il pieno raggiungimento degli obiettivi del controllo di gestione.

Tutti gli esempi riportati non sono riconducibili a veritiere realtà ospedaliere e semmai gli indicatori sono stati volutamente cambiati.

Ringrazio per l’attenzione

FINE