Presentazione 19042015

Luca Gandolfi – Economic Counselor

•Un po’ di storia:•Nasco nel 1971 a Mantova;•Abito a Buttapietra;•Da oltre 20 anni mi occupo di amministrazione, finanza e controllo;•Dal dicembre 2015 sono Counselor Professionista iscritto alla Reico;•Collaboro con l’Associazione «Le Porte del counseling» e l’ASPIC;•Focus sia sul counseling «individuale» che su quello «aziendale».

•Sito: www.gandolfiluca.it•E-mail: [email protected]

Luca Gandolfi - Counselor Professionista - 19 Aprile 2016 2

Manager e/o Counselor o entrambi?


In che modo questi due mondi apparentemente diversi si incontrano?•Alcuni principi di gestione «aziendale» (organizzativa) mutuati dallamia esperienza:

•Comunicare con chiarezza gli obiettivi e i tempi decisi per il lororaggiungimento;•Declinare la strategia di gestione con la struttura organizzativa, sulla base delleresponsabilità e/o mansioni di ogni livello;•Comunicare con chiarezza con gli stakeholder’s (portatori di interessi);•Avere ben chiara la vision e la mission aziendale;•Promuovere il lavoro di gruppo;•Creare coinvolgimento;•Sviluppare il coordinamento, la gestione e l’ascolto tra e nelle risorse.


Quelli appena visti sono anche principi che caratterizzano l’attività di counseling:

•Comunicazione chiara per la condivisione di un obiettivo (contratto dicounseling);

•Descrizione del processo/percorso che le parti condividono perraggiungere l’obiettivo definito nel contratto;

•Ascoltare il cliente e creare con lo stesso l’alleanza.


•Punto in comune tra queste due attività è costituito dalle «persone»che sono gli elementi imprescindibili di tutte le organizzazioni e dellerelazioni di aiuto.


•Quando può essere utile un intervento di Counseling in azienda?

1)Nella «quotidianità aziendale» come strumento di miglioramento del clima,delle relazioni tra colleghi o in termini più generali come strumento dimiglioramento della comunicazione interna (esempio: tra ogni responsabileed il proprio staff).

2) Nei momenti di «cambiamento organizzativo» come acquisizioni, fusioni,ristrutturazioni, ingresso di un nuovo socio, cambiamento della proprietàaziendale, passaggio generazionale che costituiscono poi i momenti in cui sichiede alle persone di «cambiare» il proprio metodo di lavoro, i colleghi, lasede aziendale, di utilizzare un nuovo gestionale.


Luca Gandolfi - Counselor Professionista - 19 Aprile 2016

•Pillole manageriali per lavorare con i propri collaboratori«euristica del manager»:

(Euristica: qualsiasi mezzo o procedimento impiegato per alleviare la fatica delrisolvere i problemi, una regola che nasce dall’esperienza pratica, un aiuto perguardarsi attorno)

1) Se il problema viene esposto in modo astratto, fare sì che l’altrofornisca un

esempio concreto che si possa esaminare (domanda: mi faresti unesempio

concreto di quello che stai dicendo?);2) Frammentare i problemi complicati in piccoli problemi, meglio

gestibili (cerchio diZorro);3) Mentre ascoltiamo ciò che il collega riferisce, entrare in empatia

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7) Stabilite la regola del 38,56%: se parlate di più state parlando troppo semantenete un rigoroso silenzio state parlando troppo poco;8) Se un dialogo è infruttuoso chiedetevi a quale causa è ascrivibile: a) pensieridel collega b) il problema stesso c) il ruolo di altre persone d) il contestoculturale o ambientale e) il rapporto che il manager ha con il collaboratore f) ilmanager;9) Entrare nello spirito delle metafore utilizzare lavorandoci insieme e

cercando di trovare una soluzione «insieme» al problema (lavoro sullametafora);

10) Capire se il collega sta mettendosi in vetrina o cercando attivamenteuna soluzione (ascolto come modo efficace di aiutare);11) Organizzare bene l’incontro con l’impiegato (tempi, location, setting);12) Mentre il collega racconta qualcosa, chiedetegli di riferire casa hadetto ognuna delle persone coinvolte…(come se fosse un film);

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13) Dopo che vi è stata esposta una situazione problematica trovate leeccezioni al suo interno (spesso si parte dall’idea che il problema sia statico

ma non è così! Domanda: in quali occasioni questo problema è un po’ menoproblema?);14) Se non siete sicuri di qualcosa, chiedete: magari il collega potràspiegarvi in modo diverso;15) Interrompere con rispetto e con tatto…(nelle pause mentre respira)!16) Parlare dimeno del problema e di più della soluzione (la soluzione si trovaponendosi al di fuori del problema!);17) Se il problema non si risolvesse cosa cambieresti nel tuo comportamento(domanda magica: cioè faresti di diverso?);18) Quando avete dubbi sul da farsi, agite per passi, i più piccoli possibile.

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Principi ed Elementi di sintesi per la gestione dell’incontro:

Ascolto attivo e feedback

Empatia

Gestione della situazione

Concentriamoci sulla soluzione

Procediamo per piccoli passi

Concretezza

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Nei momenti di cambiamento organizzativo:

•Esiste divario tra lo stato presente e lo stato desiderato/voluto dalladirezione aziendale.

•Ci sono stati 3 studiosi Prochaska/Norcross e DiClemente che hanno elaboratoun modello «degli stadi di cambiamento» in alternativa al classico metodo per«prove ed errori»;


•Presupposti sono:•Il cambiamento avviene per stadi;•Coloro che riescono a cambiare utilizzano metodi adatti per ogni stadio di cambiamento;•Coloro che non riescono a cambiare non conoscono i metodi o non li applicano consistematicità.

•Esiste un periodo temporale di riferimento articolato su sei stadi:1)Pre-riflessione: la persona ha pensato di cambiare ma non ha intenzione di muoversi neiprossimi 6 mesi (non è un problema);2)Riflessione: la persona inizia ad avere il bisogno di cambiare o il desiderio di cambiare eintende farlo entro i prossimi 6 mesi (riflettere sui problemi);3)Preparazione: la persona inizia a programmare quello che può fare per ottenere uncambiamento e intende mettersi in azione entro 1 mese;4)Azione: negli ultimi 6 mesi la persona ha effettuato nel proprio stile di vita alcunicambiamenti evidenti;5)Mantenimento: la persona agisce in modo da consolidare il cambiamento e prevenirericadute (regressioni);6)Conclusione: la persona è stabile nel nuovo stato oramai riconosciuto e non tornerà aivecchi schemi mentali (permanenza dei nuovi «pattern»)



•Per passare da: Non è un problema a Riflettere sui problemi (da 1 a 2)Azioni per «comprendere più a fondo noi stessi e i nostri problemi»:1) Dare da leggere brevi riepiloghi su di un dato tema2) Far pervenire con regolarità dei feedback accurati3) Offrire opportunità di aggiornamento (imparare è importante!)4) Identificare i punti di forza5) Condivisione modello di cambiamento

Azioni per «creare nuove opportunità sociali per le persone»:1) Cambiare l’ambiente non le persone (okkio al clima aziendale)2) Incentivare le iniziative che migliorano l’azienda

Azioni per «capire in che modo influenziamo gli altri»:1) Empatia//Ascolto

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•Per passare da: Riflettere sui problemi a Prepararsi ad agire (da 2 a 3)

Azioni per «mettere in moto le emozioni»1)Testimonianze personali2)Role playing (diamo vita a nuovi scenari e quindi mi focalizzo sulla soluzione)

Azioni per «dare importanza a pensieri e sentimenti»1) Valutare i pro e i contro

•Per passare da: Prepararsi ad agire ad Intraprendere l’azione (da 3 a 4)Azioni per «credere che possiamo e dichiarare che lo faremo»

1)Testimonianze pubbliche (persone le cui opinioni pesano)2)Tre scelte a disposizione «rende liberi»

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•Per passare da: Intraprendere l’azione a Mantenere il cambiamento (da 4 a 5)

Azioni per «premiarci ed essere premiati»1)Incoraggiamento

Azioni per «imparare a mettere in pratica ciò che è bene per noi»1)Rilassamento (!?)2)Piccoli Rituali (abbassano l’ansia)

Azioni per «evitare le condizioni sfavorevoli e crearne di favorevoli»1)Esortazioni («metodo del sandwich»)2)Considerare il gruppo lodando le persone nell’insieme

Azioni per «fare in modo che gli altri ci aiutino»1)Manager che ascoltano2)Dirigere andando in giro (D.A.I.G.)3)Sostenere la vita sociale4)Email di incoraggiamento

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